Artikel om "Ledelse i Akutmodtagelser".

Page 1

Tidsskrift for

Dansk Sundhedsvæsen 89. årgang · Nr. 5 · September 2013

• TEMA: Fem år med FAM • Organisatorisk kvalitet – lidt af et stedbarn


De Fælles Akutmodtagelser – den første materialisering af det nye paradigme

mod de Fælles Akutmodtagelser,

ker man ned i disse grundantagel-

mens anden del giver et indblik i

ser, får man et billede af hvilken kul-

nogle af de processuelle greb, der

tur, der gør sig gældende i den på-

At få speciallæger i front og

blev anvendt i udviklingsarbejdet –

gældende organisation.

sikre højere kvalitet for akut

herunder, hvad arbejdet bragte med

syge borgere, er det man hø­

sig.

Af Line Rosengaard

Fælles Akutmodtagelser. Spørgsmålet er dog, om den igangværende, og vanskelige forandring ikke handler om no­ get langt mere omfattende, nemlig at bevæge et hierarkisk system til at blive en smidig matrixorganisation? Nærværende artikel er skrevet på baggrund af halvandet års udviklingssamarbejde med seks Akuthos­ pitaler og er organisationspsykologiske refleksioner. Første del er en kort analyse af den massive modstand, der rettes 32

TFDS 5–2013 · T E M A

drer organisationens eksisterende grundantagelser, er selvsagt en

rer, når der tales om formålet med implementeringen af de

Store forandringer, som udfor-

Nye grundantagelser trænger sig på Organisationer har, ligesom individer, et grundlæggende behov for at skabe orden og forudsigelighed i hverdagen. Dette opnås ved, at individerne i organisationen ubevidst skaber grundantagelser, som bliver til en offentlig og fælles mening, som hver enkel person kan agere ud fra. Grundantagelser skal forstås, som de normer og værdier, som har vist sig brugbare for organisationens overlevelse, og derfor er blevet institutionaliseret som rigtige måder at tænke og handle på. Dyk-

trussel for den bestående orden og kultur, hvilket skaber en kollektiv utryghed og modstand. Men store forandringer i organisationen påvirker også, på det personlige plan, individerne, fordi grundantagelserne ikke kun er noget, som binder dem sammen med de andre individer i organisationen, men også fungerer som en indre mental kognitiv struktur, som skaber tryghed, fordi individet ved, hvad han/hun skal tænke om forskellige ting.

100 års tænkning udfordres Implementeringen af de Fælles Akut-


Mental Mapping, Workshop I, Slagelse Sygehus, 23. februar 2012.

modtagelser udfordrer i høj grad de

for de akutte patienter, at nye typer

mentalt anderledes type af tænk-

grundantagelser og betydningssy-

af speciallæger modtager fælles pa-

ning end den, der eksisterer i dag.

stemer, som gennem de sidste 100

tienter, at stamafdelingerne skal bi-

De Fælles Akutmodtagelser kan

år, har hersket på landets hospitaler,

drage med speciallæger til at dække

betragtes som en meget tydelig ma-

og som er indlejret i de sundheds-

vagten i Akutmodtagelserne, at le-

teriel konstituering af det paradig-

fagliges indre mentale strukturer.

delsesrum er delt og situationsaf-

meskift, der foregår i forhold til op-

hængigt osv., bygger på en funda-

fattelsen af, hvordan sygehuse

Ideen om at skabe én indgang

T E M A · TFDS 5–2013

33


Touch-home seance hvor de seks hospitaler hjemtager ny viden og erfaring, Camp, Fuglsøcentret, 15. juni 2012

34

TFDS 5–2013 · T E M A


fremadrettet skal organiseres og le-

at hospitalssektorens herskende na-

organisatoriske del af sygehusdrif-

des. Et skift i tankegang, som allere-

turvidenskabelige paradigme udfor-

ten, som de Fælles Akutmodtagel-

de er udbredt mange andre steder i

dres af et konkurrerende paradig-

ser, i høj grad, knytter sig til.

samfundet.

me, som bygger på humanistisk og

I et organisationspsykologisk

samfundsvidenskabelig tænkning.

perspektiv er en forandring kun le-

Når man arbejder med forandringsledelse er det afgørende at

Patientbehandling, som er hospi-

gal og ufarlig, så længe den opere-

have en god forståelse af den kul-

talernes kerneydelse, bygger på et

rer inden for den herskende forstå-

tur, man ønsker at bevæge. Gen-

naturvidenskabeligt grundlag, hvil-

elsesramme.

nem en organisationsanalyse vil

ket de fleste patienter er glade for.

Nu, ca. fem år efter de første

man også få vigtig viden om, hvil-

Det vil sige, at læger og sygeplejer-

Fælles Akutmodtagelser så dagens

ken modstand man kan forvente og

sker er »opdraget« til, og har den

lys, er der vist ingen, der er i tvivl

hvilke motiver, der ligger til grund

fælles grundantagelse, at deres kli-

om, at den organisatoriske foran-

herfor.

niske handlinger skal bygge på evi-

dring, som knytter sig til implemen-

Undersøger man motiverne for

dens og ikke på hvad, man tror, vil

teringen af de Fælles Akutmodtagel-

den massive modstand, der rettes

være gavnligt for patienten eller or-

ser, ikke harmonerer med de bære-

mod de Fælles Akutmodtagelser, vil

ganisationen.

rende grundantagelser, der hersker

man se, at modstanden er mangesidet og foregår på flere niveauer. I det følgende belyses nogle af

Konceptet omkring Fælles Akutmodtagelser opfattes ikke som velafprøvet eller, i en naturvidenska-

de motiver bag modstanden, som

belig forståelse, videnskabeligt be-

er trådt frem, dels gennem inter-

vist som værende effektiv i en

views med speciallæger og sygeple-

dansk kontekst. Dette får advar-

jersker, som ikke ønsker Fælles

selslamperne til at blinke hos man-

Akutmodtagelser, dels gennem ob-

ge sundhedsfaglige.

servationer af konfrontation mellem

Med andre ord, grundantagelser,

dem og deres sundhedsfaglige kol-

som knytter sig til det kliniske om-

legaer, som er fortalere for den or-

råde og patientbehandlingen, og

ganisatoriske forandring.

som harmonerer med det naturvidenskabelige paradigme, som fx

Motiver for modstand Et af motiverne for modstanden er,

på landets hospitaler.

evidenskravet, overføres til et helt andet genstandsfelt – nemlig den

Omfattende brobygningsarbejde I nedenstående er listet nogle af de kendetegn/grundantagelser, som gør sig gældende i det veletablerede hospitalssystem, efterfulgt af de logikker, som repræsenterer det nye paradigme, som de Fælles Akutmodtagelser er blevet til igennem. Dette tydeliggør den forståelses- og kulturkløft, som skaber modstand og som der nu og i fremtiden skal skabes bro imellem. T E M A · TFDS 5–2013

35


!

rer og ledelsesforståelse uundgåe-

Fra herskende til nyt paradigme

ligt påvirke praksisser, der er tæt Det herskende paradigme

Det nye paradigme

knyttet til den kliniske udførelse.

– grundantagelser

– grundantagelser

Dette ser vi blandt andet med indfø-

•H ovedfokus på klinisk eks-

• Fokus på organisatorisk

relsen af Akutlægerne, hvis funktion

pertise inden for et afgrænset område •S ilodrift og dermed veldefinerede ledelsesrum • Tydelig hierarkisk orden • Fokus på evidensbaseret viden – fokus på det, der kan observeres/måles

innovation • Helhedsdrift med overlappende ledelsesrum • Fokus på tværorganisatoriske patientforløb • Fælles ledelse og samarbejde • Fokus på relationelle kompeten-

at vurdere uafklarede akutte patienter ud fra symptomer og ikke ud fra, en i forvejen, indstillet fagspeciales linse. Derudover varetager akutlægen flere steder en ledelsesfunktion, som handler om at sætte tempo på

cer • Fokus på funktioner

patientforløbene. En ledelsesfunkti-

som styringsværktøj for

• Fokus på læring

on, som i høj grad udfordrer den

ledelse

• Værdisættelse af patienternes

kliniske praksis og de eksisterende

• Regler, direktiver og kontrol

• Erfarings- og ekspertorienteret

Som det fremtræder, er der tale om to forskellige videnskabs- og ver-

subjektive oplevelser

indgår i interaktion med hinanden. Når vi, i denne artikel, taler om, at der er et paradigmeskifte i gang i

trænger sig på i sundhedssektoren,

hospitalssektoren, er det vigtigt at

har som sagt sine rødder i et huma-

pointere, at det knytter sig til må-

nistisk og samfundsvidenskabeligt

den, hvorpå man leder og organise-

paradigme, hvis genstandsfelt er

rer hospitaler og ikke i forhold til,

mennesket og samfundet. Og hvor

hvordan den kliniske patientbehand-

fokus er på hvordan individ, organi-

ling anskues og udføres.

sationer og samfund udvikles og TFDS 5–2013 · T E M A

magtstrukturer.

• Futuristisk orienteret

denssyn. Det nye paradigme, som

36

er, med brede kliniske kompetencer,

Dog vil organisatoriske struktu-

FAM påvirker alle dele i systemet Undersøger vi modstanden, på det mere praktiske og individorienterede plan, viser den sig bl.a. i relation til det tværorganisatoriske samarbejde, som er nødvendigt for, at de Fælles Akutmodtagelser kan fungere. Krav til et mere dynamisk samarbejde på tværs af afdelingerne og en mere helhedsorienteret organisationsforståelse harmonerer ikke


med de ledelsesformer og struktu-

skeligt, at forandringer, som har

nye ikke står klar, men kræver en

rer, som lever på hospitalerne i dag

indflydelse på ens hverdag og ruti-

ekstraordinær indsats af alle at ud-

– eksempelvis den etablerede spe-

ner, vil blive mødt med skepsis.

vikle, føles det mest sikkert at holde

cialeopdeling, rettigheder omkring

Når forandringen samtidig bety-

fast i det gamle.

enstrenget ledelse, velafgrænsede

der, at ens ledelsesrum bliver ind-

ledelsesrum, overenskomstsystemer

skrænket og bliver gensidigt for-

tientbehandling og -pleje af læger

og mange andre etablerede struktu-

bundet med andre afdelingsledel-

og sygeplejersker, som er uddanne-

rer.

sers ledelsesrum, som er tilfældet

de i at tænke og agere ud fra natur-

for specialernes afdelingsledelser,

videnskabelige principper. Det vil si-

forudsigelige og stabile rammer,

vil enhver leder være opmærksom,

ge, at de tænker rationelt og hand-

men vanskeliggør i dag det tværgå-

forsvare sit territorium og klar til at

ler inden for bestemte og velafprø-

ende samarbejde – i dette tilfælde

pege på de ting ved det nye, som

vede love.

omkring de akutte patienter.

ikke fungerer.

Disse har gennem årene skabt

Det er vigtigt at erkende, at indførelsen af de Fælles Akutmodtagelser påvirker stort set alle dele af hos­pitalssystemet. Så, når læger fra specialerne stiller spørgsmålstegn ved nærmest alt, hvad der har med den Fælles Akutmodtagelse at gøre, er det ikke, fordi de nyder at smide pinde i hjulet, men fordi forandringen skubber det delsystem, som de har ansvar for, ud af balance. Forandringen knytter sig ikke kun til samarbejdet i og omkring den Fælles Akutmodtagelse, men forgrener sig ud i alle dele af hospitalet. Det er helt naturligt og menne-

I dag udføres den kliniske pa-

De er opfostret i en kultur, hvor specialisering belønnes, og hvor

FAM forstyrrer og truer det etablerede system De Fælles Akutmodtagelsers tilstedeværelse på hospitalerne er en kæmpe forstyrrelse og trussel mod det etablerede system. De fleste stamafdelinger har, hver for sig, de sidste tyve år trimmet og optimeret deres arbejdsgange og udviklet deres personale til at varetage specialiserede opgaver på højt niveau. Nu er en ny kurs udstukket fra politisk hold. Det er ikke længere nok at have fokus på at lede egen afdeling. Der skal ledes i helheder – tidligere styrings- og ledelsesformer er ikke længere tilstrækkelige, og da

hvert speciale er afgrænset, så det er muligt at dykke ned i området og opnå klinisk ekspertise på højeste niveau. Kutymen er, at man ikke blander sig i andres områder, for det har man ikke belæg for. Man skal med andre ord passe egen butik og ikke beskæftige sig med naboens.

Når verden udenfor forandrer sig Men da hospitalerne også ledes af selvsamme læger og sygeplejersker, som er opdraget til at varetage en ekspertrolle, og som gennem hele deres karriere er blevet belønnet for T E M A · TFDS 5–2013

37


at koncentrere sig om afgrænsede

tages i brug og skaber forbedring/

kliniske områder, opstår der en ud-

værdi.

fordring, når samfundet uden for

Når der er tale om organisatoris­

Kongstanken med projektet var, at bløde konflikten op og få de centrale aktører fra specialerne involve-

hospitalerne ændrer sig og kalder

ke innovationer drejer det sig om

ret, i udviklingen af nye tværgående

på organisatorisk nytænkning.

forbedringer inden for måden, hvor-

ledelses- og samarbejdsformer i og

på man leder og organiserer – det

omkring de Fælles Akutmodtagel-

mien er trang, befolkningen bliver

kan dreje sig om nye og mere dyna-

ser. Conceptmaking havde opgaven

ældre, efterspørgslen på behandling

miske samarbejdsformer på tværs

med at tilrettelægge og facilitere

stiger, borgerne bliver mere oplyste

af afdelinger og fag, udvikling af

processen og DSI skulle følge pro-

og krævende, og patienterne fejler

nye og bedre læringsmiljøer, udvik-

jektet og formidle erfaringer, viden

ofte flere ting på én gang osv.

ling af logistiksystemer osv.

og resultater derfra.

Vi kender udfordringerne: økono-

Denne samfundsudvikling kræ-

Ved at indføre Fælles Akutmodta-

ver, at hospitalerne, ligesom andre

gelser har man rystet hospitalsorga-

Fælles Akutmodtagelser, på de med-

organisationer, tilpasser sig de nye

nisationerne og tvunget dem til at

virkende hospitaler, opfattet og be-

vilkår og får mere ud af mindre, og

tage hul på at skabe omfattende or-

handlet som afdelinger på lige fod

det stiller pludselig andre krav til le-

ganisatoriske innovationer i en kul-

med de øvrige afdelinger.

delse og organisering.

tur, som ikke er gearet til dette,

På det kliniske område har de

men som skal udvikles sideløbende.

danske læger, og sygeplejersker, været dygtige og ihærdige med at udvikle innovative løsninger på kliniske problemstillinger. Uformelle og formelle incitamentsstrukturer har understøttet dette. Derimod har man ikke været så optaget af, eller haft kompetencerne til at udnytte det potentiale, der knytter sig til organisatorisk innovation. Innovation kan betragtes som den proces , hvorigennem nye ideer, ting eller praktikker skabes og 38

TFDS 5–2013 · T E M A

Inden projektet startede blev de

Derfor var holdningen, at det var akutafdelingsledelserne, som måtte tage teten og ansvaret i forhold til

Nye samarbejdsog ledelsesformer I 2011 fik fire regioner og seks hos­ pitaler bevilliget penge fra Videns­ center for Velfærdsledelse til at gennemføre en udviklingsproces, hvor akutafdelingsledelserne og ledelserne fra specialerne i fællesskab skulle påbegynde arbejdet med at skabe og afprøve nye ledelses- og samarbejdskoncepter i relation til de akutte patienter.

at få den Fælles Akutmodtagelse til at køre. Det vil sige, at akutafdelingsledelsen, bestående af to personer, stort set var alene om at have opgaven med at få et tværgående samarbejde op at stå med specialerne, som i bund og grund var modstandere af forandringen, og derfor ikke havde interesse i at »dele« patienter og personale med den Fælles Akutmodtagelse.


Udmattede og frustrerede akutafdelingsledelser Flere af de medvirkende Fælles Akutmodtageler havde været i drift i en længere periode, da projektet startede – alle med store udfordringer i forhold til at få specialerne til at bidrage med læger til den Fælles Akutmodtagelse. For at igangsætte samarbejdet havde man etableret driftsråd. Formålet med disse var, på papiret, at forbedre samarbejdet, men i praksis var holdningen, hos de fleste af dem vi snakkede med, at disse fora ikke førte noget gensidigt forpligtende samarbejde med sig. At det, før projektet startede, var akutafdelingsledelserne, som flere steder havde opgaven med at indkalde, facilitere og samle op på driftsmøderne vidner om, at man fra hospitalsledelserne har undervurderet styrken af modstanden og ikke været opmærksom på, hvilken konflikttung situation akutafdelingsledelserne på en og samme tid har været part i og har skullet facilitere. Samtidig med at skulle få specialerne i dialog har akutafdelingsledelserne været udfordret af at skulle le-

Om forfatteren Line Rosengaard Organisationspsykolog og partner, Cand. Pæd. Psyk., Conceptmaking. rosengaard@conceptmaking.com

de og udvikle en stor gruppe af fusionerede sygeplejersker.

• At få inspiration og erfaring fra de øvrige deltagende hospitaler

Akutafdelingsledelserne var, da vi mødte dem forud for projekt-

Når vi spurgte repræsentanter fra

start, udmattede og frustrerede og

specialerne havde de ikke så mange

gav udtryk for, at de havde brug for

forventninger til projektet og gav

hjælp. Deres forventninger og for-

udtryk for, at de ikke var blevet in-

håbninger, til hvad projektet kunne

volveret i beslutningen om at indfø-

bibringe, blev bl.a. beskrevet såle-

re de Fælles Akutmodtagelser.

des: • At Conceptmaking som udefrakom-

Mange kunne ikke rigtig se, at de havde nogen opgave eller noget an-

mende aktør hjælper med at få

svar i forhold til udvikling og drift

samtlige aktører (og ’modspillere’) i

af de Fælles Akutmodtagelser. An-

spil. Herunder får skabt et forum,

dre så sig selv som en del af udfor-

hvor alle uanset divergerende inte-

dringen og ville gerne inddrages.

resser bliver ’tvunget’ til at møde op, deltage og samarbejde • At bryde antagelser, fordomme og splid mellem afdelinger og specialer

Processen og det ledelsesteoretiske udgangspunkt Udgangspunktet for at designe proT E M A · TFDS 5–2013

39


cessen til de seks hospitaler var, at

betydning, at de centrale aktører

specialerne insisterede på at ville

vi havde med en særligt krævende

står samlet og har et fælles billede

diskutere vision og mål med hele

organisatorisk udfordring at gøre,

af udfordringen, før de begynder at

set-up’et.

hvis omfang ikke tidligere var set i

skabe løsninger.

det danske hospitalsvæsen, og som kun ville kunne løses med en helt anden type tænkning og tilgang end den, hospitalerne plejer at anvende. Formelle driftsgrupper og skriftlige samarbejdsaftaler var de redskaber, hospitalerne kendte til og havde forsøgt sig med. Vores opfattelse var, at vi havde med en adaptiv udfordring at gøre og tilrettelagde processen bl.a. ud fra de grundlæggende principper bag metoden – adaptive leadership (Ronald A. Heifetz). En adaptiv udfordring kan identificeres ved, at den er kompleks, har indbyggede paradokser og dilemmaer, og skal den løses, kræves det, at der finder interkulturel læring sted, og at de involverede aktører begynder at se sig selv som både del af udfordringen og løsningen. Et af grundprincipperne inden for adaptiv leadership er, at udfordringen skal identificeres og indrammes, inden man går i gang med at handle. Det er altså af afgørende 40

TFDS 5–2013 · T E M A

Det faktum, at specialerne ikke var blevet involveret og hørt tidlige-

Første del af processen den sværeste Vores første opgave i projektet var derfor at finde og motivere de centrale aktører til at deltage. Vi bad akutafdelingsledelserne om at sætte navn på deres vigtigste samarbejdsparter – både dem som ville forandringen, og dem som ikke ønskede den. Opgaven var nu at få disse mennesker til at deltage, få dem til at bidrage med deres forskellige erfaringer, få dem til at lytte aktivt på hinanden, indramme den fælles udfordring og committe sig på at ville hjælpe hinanden med at løse den. Det viste sig hurtigt, at denne del af processen flere steder var den sværeste. Akutafdelingsledelserne var selv gået i gang med at forsøge at løse udfordringen og havde et helt klart billede af, i hvilken retning den Fælles Akutmodtagelse skulle udvikle sig, så de følte det som et tilbageskridt, at deres kollegaer fra

re, at den overordnede vision ikke var nået ud i hele organisationen, og at ledelserne fra de Fælles Akutmodtagelser selv var begyndt at skabe fremtidsbillederne, var nogle af de største barrierer, der skulle overvindes, for at deltagerne i fællesskab kunne komme i gang med at skabe nye samarbejds- og ledelsesformer til understøtning af de akutte patientforløb. Når man skal arbejde kreativt med problemløsning og bruge den kollektive intelligens, der opstår, når forskellige parter samarbejder, er det en forudsætning, at svaret ikke kendes på forhånd. Vores opgave var derfor også at få akutafdelingsledelserne til at slippe tøjlerne og opfordre og motivere kollegaerne fra specialerne til at sætte ord og billeder på opgaven. En klassisk fejl, som ofte begås, når man skal løse organisatoriske udfordringer er, at man fraholder sig for at inddrage og lytte til de


mennesker, som forholder sig kritisk. Modstandere har ofte yderst vigtige perspektiver, som skal tænkes ind i opgaveløsningen, og når de aktører, som kæmper imod forandringen, bliver forstået og taget alvorligt, begynder de også at kunne forholde sig kritisk i forhold til det bestående, som de beskytter. Ved at inddrage kritikere sikres samtidig, at de løsninger der skabes kan integreres i den eksisterende kultur samtidig med, at kulturen bevæger sig. Derfor var modstandere af de Fælles Akutmodtagelser vigtige deltagere i processen.

Analog-oplevelse som refleksions og dialogredskab Ved første samling, lokalt på de medvirkende hospitaler, blev deltagerne ledt ind i en analog-oplevelse, som foregik som en slags forumteater. Deltagerne blev præsentret for to forskellige skolebilleder anno 1940 og anno 2020. Med egen krop oplevede de den udvikling, der er sket i forhold til, hvordan man praktiserer og praktiserede skole – herunder hvordan der er sket et skift i måden, hvorpå

Kortlægning og efterfølgende dialog omkring skole-analogien, Workshop I, Aalborg Sygehus, 27. marts 2012

man forstår og leverer kerneydel-

også er på vej inden for sundheds-

sen.

væsenet, og som de Fælles Akut-

Vi valgte at bruge skole-analogien, fordi der er mange ligheder i den udvikling, skolesystemet har gennemgået og gennemgår, som

modtagelser er en tydelig konstituering af. I den gamle skole anno 1940 arbejdede lærerne inden for hvert deT E M A · TFDS 5–2013

41


res fagområde, de var eksperter, ligesom der foregik en høj grad af magtudøvelse osv. I nutidens- og fremtidens skole arbejdes der på tværs af fagområder, der skabes sammenhæng i læringsforløbet gennem samarbejde med børnehave, skole og ungdomsuddannelserne, børnene inddrages, der er fokus på at opbygge deres relationskompetencer, og de tager ansvar for egen læring osv. Analog-oplevelsen skabte en fælles oplevelse og fungerede som optakt til refleksion og dialog omkring det skift i tænkning, som er sket i en anden offentlig kontekst og nu sker i sundhedsvæsenet. Metodisk blev analogien brugt til at »tvinge« deltagerne ud af »krigszonen«, og se deres praksisvirkelighed igennem et andet system. Når udfordringer er komplekse og tæt på, vil man ofte reproducere tanker og adfærdsmønstre, hvorved man træder vande. Hjælpes man derimod til at træde et skridt til siden og se udfordringen og egen praksis fra en anden vinkel eller går man nysgerrigt på opdagelse i andre verdener, aktiveres nye tanker. 42

TFDS 5–2013 · T E M A

Skoleanalogien husket af alle Kroppen husker, og kropslige oplevelser er i forandringsprocesser yderst virksomme. Deltagerne brugte en enkelt time med skoleanalogien ud af de ca. 40 timer, som de tilbragte i projekt-regi, og det er den oplevelse, som alle husker, og som der bliver talt mest om. Flere af de erfarne overlæger befandt sig ikke godt med pludseligt at stå midt i et forumteater eller i det hele taget at bruge tid på et andet område end deres eget, men efterfølgende deltog de aktivt i drøftelserne om, hvordan fremtiden mon ser ud inden for sundhedsvæsenet. Fx blev der diskuteret, hvilke elementer af den gamle/eksisterende kultur, som er vigtige at bevare og på hvilke områder, der er brug for at ændre tilgang og praksis. Vores observationer af den dialog, der foregik efter analogien, viste, at der på meget respektfuld vis blev forhandlet mening mellem repræsentanterne for det gamle paradigme og repræsentanter for det nye.

At zoome ud på helheden Ud over analog-oplevelsen blev deltagerne stillet overfor forskellige opgaver, som de skulle løse sammen med deres kollegaer. Alle opgaver havde specifikke formål, men bidrog generelt også til et bedre kendskab til hinanden og dermed et bedre fundament for samarbejde. Deltagerne skulle bl.a. arbejde med deres organisationsforståelse ved at zoome ud og tænke i helheder. Med fælles hjælp skulle de skabe et Mental Map i form af et kort over, hvor på hospitalet akutte patienter bliver modtaget. Denne øvelse viste, at de kun med fælles hjælp og viden kunne skabe overblikket. De fik efterfølgende til opgave at tegne »stier«, »gode forbindelser« og »knudepunkter« ind på deres Mental Map. At deltagerne skulle skabe et fælles visuelt overblik tvang dem til at tænke i helheder, og de oplevede, at det kun var i kraft af hinandens bidrag, at dette kunne lade sig gøre. Samtidig gav det deltagerne en fælles forståelse for, hvor på hospitalet, der kunne være noget at lære af, og hvor der var behov for forbedringer.


Det fælles ledelsesrum omkring de akutte patienter Et af projektets oprindelige delmål var at komme frem til en metode, hvorigennem der kunne skabes et ledelsesrum for ledelserne i de Fælles Akutmodtagelser. Baggrunden herfor var, at disse nye ledelser, inden projektstart, gav udtryk for, at deres største udfordring var, at deres ledelsesrum ikke var blevet etableret, hvilket vil sige, at de oplevede deres handlemuligheder, som ledere, værende meget begrænsede. De fleste steder var der kun få akutlæger ansat, og det var derfor specialernes læger, som de skulle forsøge at lede og organisere, og dette var en nærmest umulig opgave på grund af den massive modstand, de mødte. Dette resulterede i, at flere akutafdelingsledelser havde den opfattelse, at den eneste måde de ville kunne lykkes med deres ledelsesopgave, og skabe sig et ledelsesrum, var ved at ansætte flere læger i egen afdeling. Igennem en proces, hvor deltagerne arbejdede med at visualisere

deres individuelle ledelsesrum og

kring de akutte patienter, som ikke

kortlægge, hvor de oplevede over-

kun viser sig i abstrakte illustratio-

lap med deres kollegaers ledelses-

ner eller formelle aftaler på et styk-

rum, opstod begrebet om det fælles

ke papir, men som lever i hverda-

ledelsesrum.

gen?

Gennem illustrationerne, som

Først og fremmest vidner erfarin-

deltagerne lavede, og gennem dia-

gerne om, at man ude lokalt på hos­

logen omkring disse, oplevede vi, at

pitalerne bliver nødt til at finde ud

et skift i tænkning fandt sted. Et af

af, hvem der står for at lede det vi-

hospitalerne var særligt optaget af

dere adaptive udviklingsarbejde,

at indramme dette fælles ledelses-

det er at skabe et fælles ledelses-

rum med ord og billeder og beskrev

rum omkring de akutte patienter.

det fælles ledelsesrum omkring de

Hvem tager bolden, stiller opga-

akutte patienter, som en dynamisk

verne og efterspørger resultater i

størrelse, som skifter form og ind-

forhold til det tværorganisatoriske

hold i forhold til de forskellige pa-

samarbejde omkring de akutte pa-

tientforløb og i forhold til det på-

tienter? At få styr på dette vil skabe

gældende tid på døgnet.

et helt andet fundament for foran-

De fleste steder trådte det gen-

dringsprocessen, ligesom det vil ta-

nem projektet frem, at kerneudfor-

ge byrden fra akutafdelingsledelser-

dringen ikke er, som antaget, at

ne, som har skulle drive en konflikt-

skabe et selvstændigt ledelsesrum

fyldt forandringsproces, som de

til akutafdelingsledelserne, men at

selv er part i.

udvikle et fælles ledelsesrum i og

Projektet har bidraget til at skabe

omkring de Fælles Akutmodtagel-

fælles retning, men budskabet fra

ser.

deltagerne er, at de stadig har brug for at kende til den overordnede vi-

Hvad er den overordnede vision med FAM? Tilbage er nu spørgsmålet, hvordan skabes et fælles ledelsesrum om-

sion med de Fælles Akutmodtagelser. Kommentér artiklen på DSSnets forum

T E M A · TFDS 5–2013

43