Issuu on Google+

окружение

«АНАНАСЫ В ШАМПАНСКОМ!»

ставит следующую дилемму: сокращать персонал или урезать зарплаты? Обычно насыщенный перс� пективами день станет непривычно пустым, как ваш ежедневник: во время кризиса у вас появится время, чтобы заняться тем, на что его раньше не хватало — самым важным ресурсом, людьми. Известная истина «кадры решают все» будет проверена в жестоких условиях глобального эксперимента и получит свою, говоря языком аналитиков, «несмещенную» или сво� бодную от влияния других переменных оценку, равно, как выбранная вами стратегия в отношении персона�

Бодрость духа и необоснованный оптимизм циклично сменяются гнетущим чувством безысходности и тре� воги? Сегодня вы тоскуете по кухонным беседам с друзьями детства, а завтра хотите все бросить и лететь в Париж, смотреть Lido и наслаждаться Foie gras? В последнее время стали отдавать предпочте� ние комедиям вместо социального элитарного кино, вашими героями для подражания стали Джеки Чан и Вини Пух, и вы наконец�то признали, что «Гарри Поттер», «Звездные войны» и «Властелин колец» за� служенно входят в десятку самых популярных филь� мов столетия?… Хорошая новость — это не маниа� кально�депрессивный психоз, это финансовый кри� зис с человеческим лицом. Плохая новость в том, что во времена подобных испытаний, когда для вынесе� ния жизненно необходимых конструктивных решений требуется сохранять трезвость мысли и холодный рассудок, по статистике, большинство из нас ищут забвения в ярких красках и совершают резкие не� дальновидные поступки. Речь пойдет, как вы догада� лись, об антикризисном управлении.

СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ… И ПЕРЕКРОИ Жанна Крючкова, директор компании Jansen

«БЕЗДЕЛЬНОЕ И СМЕХА ДОСТОЙНОЕ ГЛУПОВСКОЕ НЕИСТОВСТВО» Набирающий обороты финансово�экономический кри� зис определил для всех компаний сокращение затрат как единственную стратегию выживания. Многие были вынуждены забыть кредо преуспевающего бизнесмена «не экономить, а зарабатывать», хотя в первую очередь затраты стремятся сократить капиталоемкие рынки и рынки с существенной долговой нагрузкой. Несмот� ря на то, что каждая компания сама разрабатывает для

Жанна Крючкова, директор компании Jansen

ла решит судьбу вашего бизнеса: либо обескровит его текучкой кадров, либо оптимизирует его работу. УВОЛЬНЯТЬ ПЕРСОНАЛ ИЛИ СОКРАЩАТЬ ЗАРПЛАТЫ?

себя план антикризисных мер, большинство в своей основе укажет на то, что руководство компании делать не будет: не будет вкладывать в разработку новых пер� спективных направлений, не будет выделять средства на дорогостоящую рекламу, не будет открывать новые филиалы или точки продаж, не будет инвестировать в долгосрочное строительство, не будет тратиться на представительские цели…. Теперь, когда вашей твердой рукой один за другим вычеркнуты все пункты бизнес�плана, ранее обеспе� чивавшие инвестиции в развитие, аудит затрат по�

Мнения руководителей сокращать персонал или уре� зать зарплаты разделились. Около 150 украинских компаний уже заявили о необходимости оптимизации расходов и увольнений. О массовых сокращениях на крупных предприятиях финансового сектора и промышленности пишут все деловые издания Укра� ины, по официальным прогнозам, без работы оста� нутся 400 тыс. человек.

мир денег

мир денег

10

11


комментарий специалиста

Оксана Чопа, директор по произ� водству «МакДональдз Юкрейн Лтд.»

Александр Ротов, председатель совета директоров ООО «Герц» Изменилась ли ваша кадровая политика в связи с кризисом, каким образом? А.Р. Главная ценность — это люди. Поэтому мы работаем над тем, чтобы в первую очередь сохра� нить команду. Но изменений не избежать. Заказчики остановили или замо� розили почти все запланирован� ные проекты. Соответственно, «Герц» сократил административ� ные расходы, отказался от трех

комментарий специалиста офисов, пересмотрел политику отбора проектов. Но и этих мер недостаточно, если нет стабиль� ных финансовых поступлений. А отсутствие заказов приводит к тому, что многие должности ста� новятся невостребованными. Сокращение таких должностей необходимо, чтобы сохранить саму компанию. Остается костяк команды, чтобы найти новые за� казы и вернуть рабочие места для ушедших людей. Тогда «Герц» первым увидит окончание кризиса. В то же время «Герц» помогает со� трудникам, которые вынуждены уйти. Организована «горячая ли� ния». Мы оказываем информаци� онную помощь в трудоустройстве, консультируем, как стать на учет в центр занятости, какие необхо� димы для этого документы, где на� ходятся центры занятости и т. д. Активные вакансии нашей компа� нией сегодня приостановлены. Формируется так называемый ре� зерв базы данных. Считаете ли вы эффективными методами экономии: а) сокращение штата; б) сокращение зарплат; в) сокращение расходов на обучение персонала? А. Р. Предлагаю отделить эффек� тивные меры от необходимых. Сокращение должностей и зар� плат необходимы, чтобы компа� ния выжила. Но обучение ос� новной команды — чрезвычай� но важно. Ведь именно эта ко� манда обеспечит выход компа� нии из кризиса и дальнейший рост. В кризисных условиях люди весьма быстро развиваются. Плюс появляется время для обучения, которого при рабочей загрузке всегда не хватает. Для экономии средств вместо внешнего тренера или бизнес� школы можно организовывать внутреннее обучение. Это разви� вает и руководителя, и его со� трудников, ведь помимо обучения они становятся более прочной ко� мандой.

О.Ч. MacDonaldґs в Украине рабо� тает стабильно. В связи с этим мы сохраняем планы развития компании на 2008 и 2009 гг. Например, в этом году начали ра� боту уже три ресторана, и до кон� ца года мы планируем открыть еще два. В целом же программа развития MacDonaldґs утверждена на ближайшие 10 лет. Мы продолжаем приглашать лю� дей на работу, поскольку количес� тво наших посетителей постоянно растет. К тому же появление но� вых MacDonaldґs открывает перс� пективы карьерного роста перед каждым нашим работником. Мы готовим кадровую базу для от� крытия ресторанов, ведь 70% на� ших сотрудников — студенты, и многие из них рассматривают компанию как временную работу. Закончив обучение в вузе, они стремятся работать по специаль� ности. Размер заработной платы в MacDonaldґs устанавливается на основании анализа результа� тов обзора заработной платы, ко� торые проводятся независимыми компаниями, а также анализа эко� номической ситуации (уровня зар� плат, стоимости потребительской корзины и прочего) в различных регионах Украины. В этом году в наших ресторанах уже было существенное повыше� ние зарплат, а ситуацию на рынке мы постоянно анализируем. Расходы на обучение персонала в 2008 г. составляют около $500 тыс. и осваиваются в соот� ветствии с запланированным бюджетом. Какие проекты будут активно внедряться, несмотря на кри� зис? А.Р. Продолжаются программы обучения, начатые еще до кризи� са. Сейчас — самое время повы� шать уровень квалификации ко� манды. Это стратегическое реше� ние. Ведь имея сильную профес� сиональную сплоченную команду, компания одной из первых увидит окончание кризиса. Сейчас одновременно проводятся

две обучающие программы. Одна для топ�менеджеров — корпора� тивная программа MBA, другая для менеджеров среднего зве� на — «основы менеджмента» (про� грамма Школы HRM при КМБШ). Причем важно, что обучение про� должают и ушедшие сотрудники компании. Помимо обучения «Герц» со� вместно с Aiesec и Донецкой торгово�промышленной палатой участвует в подготовке к форуму «Карьера», который пройдет в Международном бизнес�цент� ре в Донецке. О.Ч. Сейчас мы предлагаем на� шим работникам программу «Пол� ный рабочий день». Она рассчита� на на тех, у кого есть возможность работать по графику 8 часов в день и 40 часов в неделю. Рабо� тая в рамках этой программы, со� трудник получает к своему зара� ботку дополнительное денежное вознаграждение в размере фик� сированной ежемесячной суммы 610 грн. Важно, что работник сам может выбирать, когда он будет рабо� тать эти 8 часов. Например, по этой программе работает мно� го женщин, у которых есть дети. По их словам, эта программа очень удобна: они приходят в рес� торан, отведя ребенка в детский сад или школу, а после работы за� бирают его домой. Это дает воз� можность отрабатывать 40 часов в неделю и получать дополни� тельные деньги. Применяют ли на вашем пред� приятии системы отбора и/или обучения персонала? Какие, и какова их эффективность? А. Р. Есть четыре компетенции, которые мы считаем ключевыми для «Герц»: • самодисциплина; • способность и желание разви� ваться; • проактивная жизненная позиция; • порядочность. Помимо этого существует набор профессиональных компетенций, индивидуальный для каждой дол� жности.

О. Ч. Для значительной части со� трудников MacDonaldґs является первым местом работы. Мы при� глашаем к нам людей без специ� ального образования и опыта. Поэтому обучение сотрудников для нас — важная составляющая бизнеса. Лучшая оценка эффек� тивности программ обучения — это работа сотрудников рестора� нов и их достижения. Около 70% руководства компании начинали свою работу в компании с пози� ции член бригады ресторана, на� пример, трое руководителей высшего звена нашего отдела производства — с позиции ра� ботника. Сегодня они отвечают за работу 63 ресторанов в 19 го� родах Украины. Каждый год компания MacDonald’s проводит анонимный опрос мне� ний среди своих сотрудников. Обработкой анкет занимается не� зависимое агентство. В 2008 г. более 98% работников согласи� лись с утверждением «Работники моего ресторана получили обуче� ние и информацию, необходимую для выполнения качественной ра� боты». Проводя оценку эффективности обучающих программ, мы в пер� вую очередь стремимся понять, насколько программы обучения помогают повысить профессио� нальный уровень работников и менеджеров. Оценки про� грамм позволяют нам вносить своевременные изменения в программы, обновлять их, а также получать объективную обратную связь от участников программы. Мы постоянно анализируем взаи� мосвязь между оценкой работни� ком обучения и продуктивностью его работы. Те рестораны, в кото� рых наиболее высокий процент удовлетворения процессом обучения, имеют и наилучшие по Украине показатели эффектив� ности работы. Какую долю в общих затратах вашей компании занимают ин� вестиции в развитие и обуче� ние персонала?

мир денег

мир денег

12

13

А. Р. Оборот нашей компании в 2008 г. (расчетный) составит не менее 465 млн. грн. Это в 2,7 раза больше прошлогодне� го и в десятки раз более оборота за 2005 г. Об уровне наших за� трат это судить, к сожалению, не позволяет, но известно, что в активно развивающихся компа� ниях они максимально приближе� ны к обороту. Конечно, из всех затрат неплохо было бы выде� лить административные, как наи� менее затратную часть в нашем капиталоемком бизнесе. В об� учение и развитие персонала в 2008 г. мы инвестировали поч� ти 2 млн. грн. Таким образом, это примерно 2–3% от наших адми� нистративных затрат. Наверное, в том числе благодаря этой поли� тике подразделения группы ком� паний «Герц» в 2007 и 2008 гг. были удостоены почетного зва� ния «Лучший работодатель До� нецка». Что является залогом успешно� го вывода предприятия из кри� зиса? А. Р. Мы не способны игнориро� вать кризис, но мы можем попы� таться быть первыми, кто из него выйдет лучшим и сильнейшим. Для этого, во�первых, необходи� мо работать над новыми контрак� тами. Во�вторых, улучшать компанию, повышать стандарты и качество услуг. В�третьих, насыщаться но� выми знаниями и навыками. При� чем обучать нужно как оставших� ся, так и временно ушедших со� трудников. Ведь кризис закончит� ся, а их профессионализм нужен будет всегда. Считаете ли вы, что кризис — не только испытание, но и воз� можность? А. Р. Кризис — это большие воз� можности! Слабые компании уй� дут с рынка. Сильные компании с репутацией, запасом прочности и гибкостью только выиграют. Главное сохранить сильную ко� манду, найти новые ниши и на� правления бизнеса и работать.


окружение

персонал или заработную плату, останется спорным, но в одном деловые люди согласятся — экономить не стоит на качестве обслуживания клиентов и на своей репутации. Большинство из тех, кто свя� зан с продажами какой�либо продукции или услуг, уже успели на собственном опыте проверить, что от уровня цены и даже качества товара продажи зависят только на 20%, в то время как высокий уровень сервиса заставляет возвращаться 80% постоянных клиентов, а их, как известно, намного легче удержать, чем привлечь новых. Уровень серви� са большей частью определяет и репутацию. Впору вспомнить слова Уинстона Черчилля: «Репутация державы точнее всего определяется той суммой, ко� торую она способна взять в долг». В тяжелые време� на, как никогда, «гудвил» (неосязаемые активы) при� обретает вполне материальное наполнение. Поэто� му, возвращаясь к дилемме выбора стратегии в кад� ровой политике, какое бы решение вы ни приняли, главное оставаться порядочным и честным по отно� шению к вашему персоналу. Ваше обращение с ва� шими работниками будет спроецировано на клиен� тов и составит вам репутацию, а соответственно, и вашу стоимость на рынке будущего, куда попасть любой ценой никогда не будет оправданно. Емко и образно об этом как�то сказал миллиардер Уоррен Баффет: «Когда начнется отлив, все и так увидят, кто зашел в воду без трусов». Под гнетом растущего поля негатива вы уже не заме� чаете, как боевой настрой на достижения подменяет� ся стремлением избежать ошибок. Хотя вы осознае� те, что эффективнее концентрироваться не на том, чтобы уволенные сотрудники не несли с собой в мир шлейф отрицательных отзывов о вашей компании, а работать над тем, чтобы они повысили уровень сер� виса, приумножили ваш «гудвил», а, следовательно, и прибыль. В панике многие забывают, что финансо� вый кризис несет с собой и пользу для работодате� лей — трудности объединяют людей: оказавшись в затруднительном положении, ваши коллеги будут крепче держаться за свои рабочие места, и как ни� когда будут мотивированы стать на новый этап в раз� витии. Примеров из прошлого масса: когда в извест� ной розничной сети «Арбат Престиж» наступили тяже� лые времена, из старого коллектива расстались только с финансовым директором, остальным пред�

В то же время опытные управленцы прекрасно пони� мают, что кадры растерять легко, а восстановить го� раздо труднее, и решают экономить на бонусах и премиях. Принимая судьбоносное решение по стратегии кад� ровой политики, улыбнитесь забытой шутке: «Сколь� ко же надо потратить времени, чтобы выучить гор� ничную»? — негодуя, обратилась к супругу англий� ская дама. «Несколько поколений, моя дорогая», — мудро ответил джентльмен. Хорошая команда — ре� зультат капитализации человеческого ресурса, его привлечения, обеспечения отдачи и реинвестирова� ния, а это 15–20 лет взращивания кадров, пожалуй, самое ценное, что есть в компании. ВАШУ СТОИМОСТЬ ОПРЕДЕЛИТ ВАША РЕПУТАЦИЯ, ВАШИ ПРОДАЖИ ОПРЕДЕЛИТ ВАШ СЕРВИС Если вы все же решили, что без жестких кардиналь� ных мер вам не обойтись, вопрос о том, сокращать

«ЗА УЧЕНОГО ТРЕХ НЕУЧЕНЫХ ДАЮТ» (А. СУВОРОВ)

ложили возможность расти, стимулируя морально и материально. Например, некоторые категории пер� сонала (кассиры и др.) начали получать бонусы от объема продаж конкретного магазина, чего рань� ше не было. В результате, несмотря на полупустые полки, размер среднего чека вырос на 28% по срав� нению с предыдущим годом. Если ваша прибыль на 80% зависит от сервиса, то, учитывая печально известный общий уровень обслу� живания в нашей стране, перед вами открываются просто неограниченные возможности по улучшению своего материального положения. Действительно, если большинство работников сферы торговли пере� ходят в наступление с вопросом, «что вас интересу� ет?», за которым часто следует «если будете брать, я покажу», ваши доходы будут расти пропорционально

Успешный исход борьбы за выживание во время ка� таклизмов напрямую зависит от людей, которых вы когда�то взяли с собой в открытое море возмож� ностей предпринимательства — если у вас был пра� вильный подход к подбору, обучению и развитию ва� шей команды, он станет залогом преодоления испы� тания. Для этого компания должна развиваться — со� вершенствоваться, оперативно реагировать на изме� нения рынка, соответственно, вопрос стратегическо� го развития фирмы в первую очередь подразумевает развитие ее сотрудников. Сегодня статья развития и обучения персонала занимает всего лишь 1% в пироге фонда оплаты труда украинских компа�

профессиональному росту вашего обслуживающего персонала над подобными представителями рыноч� ной экономики.

ний. Для сравнения, приведу аналогичные данные американских компаний: IBM — 5%, «Дженерал элек� трик» — 2%, «Ксерокс» — 4%, «Тексас инстру�

КОММЕНТАРИЙ СПЕЦИАЛИСТА формирование внутренних бизнес�процессов; укрепление корпоративной культуры; управление внутренним микроклиматом. При этом обучение и развитие персонала в условиях последних деста� билизирующих факторов на мировых финансовых рынках, на мой взгляд, приобретает особую значи� мость. Так, силами внутреннего корпоративного уни� верситета компании могут быть решены приоритет� ные задачи при минимальных финансовых затратах на их организацию и проведение: программы пере� профилирования персонала, расширения професси� ональных и управленческих навыков и компетенций, универсализации персонала, развития лидерства, обучения навыкам кризис�менеджмента, командооб� разование. Внедрение данных программ будет иметь как никогда высокую отдачу, позволяя не только эф� фективно использовать персонал под новые страте� гические задачи бизнеса в рамках новых стандартов и процедур, но и создавая инструмент мотивации ключевых сотрудников, а также сотрудников, ориен� тированных на профессиональный и личностный рост в компании, обеспечив условия для новаторства и развития инициативности в условиях изменений. Внутренние программы обучения и развития персо� нала — это высокоэффективный ресурс, способный дать мощный толчок для мобилизации как управлен� цев, так и всего персонала компании для достиже� ния общей приоритетной цели: у��пешного преодо� ления экономического кризиса.

Виталия Тысячная, начальник департамента по управлению персоналом Home Credit Bank

Безусловно, в условиях глобального финансового кризиса, который продолжает оказывать негативное влияние на экономику многих стран, в том числе и Украины, большинство компаний вынуждены в це� лях стабилизации и сохранения ликвидности бизне� са вносить коррективы в стратегию развития. Учиты� вая же тот факт, что любой бизнес�процесс на пред� приятии сегодня невозможно представить без чело� веческого фактора, HR�подразделениям в данной ситуации отводится одна их ключевых задач — раз� работка гибкой HR�стратегии, ориентированной на создание программ�преобразований в области планирования персонала, обучения и развития; из� менения систем оплаты труда и премирования; ре�

мир денег

мир денег

14

15


окружение

ментс» — 3,5%, «Моторола» — 2,6%, это всего лишь $263 в среднем на одного работника — несоизмери� мо мало по сравнению с другими статьями расходов. Однако, зачеркнув эту статью, вы внесете маленькую поправку с большими последствиями. Если в добав� ление к этому вы еще примите решение о сокраще� нии фонда заработной платы, то получится совсем, как в старые добрые советские времена: «Вы делаете вид, что вы нам платите, а мы делаем вид, что рабо� таем». Исследователи утверждают, что сейчас более высо� кий экономический эффект наблюдается от вложе� ний в развитие персонала, чем от вложений в сред� ства производства. Подсчеты показывают, что $1, инвестированный в развитие персонала, прино� сит от 3 до $8 дохода. Поэтому, минимизируя рис�

ки, не забудьте оставить фундамент под будущий рост организации и помните: «в учении нельзя оста� навливаться» (Сюнь�цзы). КВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ ИЛИ СПОСОБНЫЕ? Вы уверенны, что, будучи способным руководителем, в свое время уже затратили серьезные ресурсы на развитие персонала, уделяли ему львиную долю управленческого внимания, а в результате большая часть вашей команды оказалась плохими работника� ми? Плохих работников, как и плохой работы, не су� ществует — есть люди не на своем месте. Скорее всего, на определенных позициях находятся, воз� можно, классные специалисты, однако занимающи� еся не тем делом. Бывает так, что человек, перейдя

КОММЕНТАРИЙ СПЕЦИАЛИСТА покупатель уходил из магазина удовлетворенным. Но если говорить об эффективности внедрения системы с цифрами в руках, то для того чтобы мои затраты окупились, продавцу за год необходимо сделать всего 10 дополнительных продаж, а я ду� маю, что их реально должно быть от 50 до 100, то есть на порядок больше, чем себестоимость. Но эти цифры не учитывают побочные дополнитель� ные выгоды, многие из которых могут появиться в процессе работы. Я уверен в том, что работники будут мотивированы развиваться, поскольку ничто человеку не бывает так интересно, как он сам. Если человек увидит, что благодаря диагностике он смог лучше разобраться в себе, и если он согласится с собственной оценкой стиля поведения, тогда он примет систему и ему будет интересно приме� нять ее для построения взаимопонимания с окружа� ющими. А насчет кризиса… Он бывает внешний и внутрен� ний. Обычно больше всего страдают компании, по� падающие и в первый, и во второй. Мы находимся в реальном секторе экономики, продаем детские товары в широком ассортименте. И поэтому цен� ность наших услуг даже при внешнем кризисе оста� ется востребованной. Кроме того, все наши проек� ты мы развиваем постепенно, так что у нас нет та� ких глобальных, которые пришлось бы в кризис свернуть. А что касается перспективных проектов, на которые нужны будут кредитные ресурсы, то банки же не будут так работать до бесконечнос� ти. Чтобы выжить, рано или поздно они начнут кре� дитовать, и мы продолжим свои перспективные программы.

Владислав Бурда, президент концерна «Европродукт» (розничные сети для детей: «Антошка», «Тошка», «Даниэль»)

Я отношу себя к тем руководителям, которые разде� ляют мнение, что именно люди, а не системы, дела� ют бизнес. Поэтому я не считаю эффективной анти� кризисной мерой сокращение штата или фонда оплаты труда. Я не только не сокращал расходы на обучение, но и инвестировал во внедрение куп� ленной ранее системы по диагностике, мотивации и взаимодействию персонала. Она помогает изучить способы распознавания личностного типа собеседника и научиться подстраивать свое пове� дение под него. Обучение ведется как с менеджера� ми, так и с продавцами. Для меня это важно, так как, зная тип личности, склонности и мотивации персо� нала, менеджерам значительно проще коммуници� ровать с подчиненными, а продавцам, определяя тип личности покупателей, будет проще с ними об� щаться, и вопрос не в том, чтобы продавцы смогли больше продать, наша цель — добиться того, чтобы

на другой участок работы, полностью раскрывается и, реализовав себя, помогает компании сделать се� рьезный шаг вперед, а, возможно, и совершить про� рыв, нужно лишь провести корректную ротацию с учетом не только и не столько квалификаций, сколько природных поведенческих склонностей и способностей работников. Наиболее частая ошибка руководителей в том, что при подборе и определении задач для сотрудников они руководствуются их квалификациями, которые отнюдь не являются залогом эффективности работ� ника. Как писала об этом газета Financial Times, «мы принимаем людей, ориентируясь на их квалифи� кации. Мы увольняем людей, ориентируясь на их личностные характеристики». Cтандартные методы отбора, которыми пользуются большин� ство компаний при отборе кандидатов, в лучшем случае эффективны всего на 14%, в то время как собеседование, основанное на оценке поведе� ния, на 70% эффективнее в выявлении того, как кандидат будет вести себя в будущем и насколь� ко он будет успешен. «Важно понимать, кого и на какую работу, с какими акцентуациями надо брать, — говорит Марина Ме� лия, HR�директор. — Людей проблемных не стоит брать на работу с клиентами. С другой стороны, не� которая отгороженность от мира не мешает быть че� ловеку прекрасным дизайнером или айтишником». В свою очередь и работники вопреки бытующему мнению уходят из�за своих руководителей намного чаще, чем из�за того, что им не нравится компания или условия труда. Это происходит в связи с тем, что в процессе работы они опять�таки не обращают вни� мания на личностные особенности своих подчинен� ных. В данном случае старая мудрость «поступай с другими так, как хотел бы, чтобы поступали с то� бой» работает с точностью до наоборот. «Если подобрать правильных людей, предоставить им возможность раскрыть себя и мотивировать их правильной оплатой, тогда ими почти не нужно управлять», — подтверждает Пер Фалк, около 30 лет назад начавший свою карьеру управляющим круп� нейшего в Швеции торгового комплекса IKEA. Успеш� ность разработанной им кадровой политики по прин� ципу «нужный человек на нужном месте» ярко осве� щали регулярно появлявшиеся заголовки в прессе,

например: «Открытие нового магазина IKEA на севе� ре Лондона закончилось трагедией: в ходе давки на входе пятеро посетителей были задавлены и полу� чили увечья» (BBC News). Чему Пер Фалк обязан сво� им успехом? Ведь сектор розничной торговли являет� ся одним из самых сложных в кадровой политике — согласно статистике, работники в этой сфере меняют рабочее место каждые 6–12 месяцев. «ДАВАЙТЕ ПОНИМАТЬ ДРУГ ДРУГА С ПОЛУСЛОВА…» Все началось с эксперимента: в поисках практичного и точного инструмента, способного спрогнозиро� вать, прежде всего, поведенческий стиль людей на работе, Пер Фалк применил с целью подбора, ро� тации и развития розничного персонала IKEA систе� му «Томас», разработанную в 60�х годах Томасом

мир денег

мир денег

16

17


окружение

Хендриксом на основе эскизной модели создателя детектора лжи психолога Марстона. При этом в про� грамме внедрения была задействована часть магази� нов, а остальные продолжали работать без каких�ли� бо изменений. Спустя год в магазинах, персонал ко� торых применял систему «Томас», продажи выросли на 40% больше, чем в контрольной группе. Сегодня в IKEA ни один сотрудник не принимается на работу, если не прошел тестирование по этой системе, кото� рая также включается в аттестацию. Помимо этого весь персонал проходит тренинг. Пер Фалк вспоминает, как он решил вопрос повыше� ния уровня обслуживания: «Еще 30 лет назад, руково� дя магазином IKEA в Стокгольме, я обнаружил, что со� трудники, которые занимаются продажами, не пони� мают индивидуальных особенностей разных покупа� телей. Они воспринимают продажи как некую после� довательность четких действий. И действительно, обычно им говорят: вы должны сделать то�то и то�то, прописывают всевозможные процедуры продаж и т. п. Я считаю, это неправильно. Более того, я утвер� ждаю, что процедуры в продажах — вредны! Ведь все мы индивидуальны, и общаться с каждым надо так, чтобы это соответствовало его персональным осо� бенностям. И невозможно научить продавцов эффек� тивно продавать, не объясняя им, как учитывать лич� ностные качества потенциальных покупателей». В настоящее время на предприятиях успешно приме� няются различные другие инструменты для работы с персоналом, в основном это психологические тес� ты — среди тех, которые обладают высокой валид� ностью, вопросник Кетелла, описывающий тестируе� мого по 16 личностным факторам, тест Леонгарда, классифицирующий испытуемых по 10 видам акцен� туаций и, конечно же, многофакторный анализ лич� ности MMPI. Но сегодня успешные компании не просто подбира� ют и обучают персонал, они выстраивают целую сис� тему поэтапного профессионального и личностного роста своих кадров: чтобы иметь лояльных клиентов, необходимо вырастить лояльных работников. «Эко� номически выгоднее иметь лояльных линейных сотрудников и иметь кадровый резерв для управленцев среднего звена и топ�менеджмен� та, чем постоянно искать новый персонал», — го� ворит Пер Фалк.

Работайте с персоналом. Не ограничивайте свои возможности только корректным отбором. Руководи� тели, особенно во время экономических встрясок, как правило, не обращают внимания на внутреннюю работу по сплочению коллектива, разъяснение об� щих целей и сложившейся ситуации, мало прилагают усилий для создания благоприятного климата в кол� лективе. Сейчас критически необходимо формиро� вать положительные эмоции и пресекать панические настроения. Планируйте кадровые перестановки, выявляйте не только компетенции, но и склонности ваших со� трудников. Лояльных работников, способных при� нимать самостоятельные решения, необходимо привлечь к разработке программы действий в пе� риод кризиса, дать полномочия для реализации разработанных совместно мероприятий. Исполь� зуйте системы работы с персоналом, которые пре� доставляют объективную информацию в отноше� нии того, почему человек ведет себя именно так, как усиливать сильные стороны человека для достиже� ния максимального успеха и как развивать его по� тенциал. Эти знания также помогут вам адаптиро� вать новых сотрудников в коллективе, осуществ� лять ротацию, планировать обучение, формировать кадровый резерв. Располагая информацией о пове� денческом типе человека, вы сможете использо� вать индивидуальный подход к подчиненному, а подчиненный сможет наиболее эффективно об� щаться с клиентом, что в конечном итоге будет спо� собствовать эффективным коммуникациям и росту продаж. В заключение небольшая зарисовка из жизни. Сер� гей Митрофанов, генеральный директор Brandflight, был как�то в Швеции и зашел в IKEA, в их знамени� тый круглый молл на Кунгс Курва и заблудился. Он обратился к первому попавшемуся продавцу, и у них состоялся такой диалог: — Как мне выйти отсюда? — А вы что�то у нас купили? — Нет. — Тогда я вас не выпущу. — А я у вас поел в ресторане. — Ну, хорошо, но в следующий раз обязательно ку� пите что�то в IKEA. Выход вон там. А у вас есть такие люди, как думаете?

мир денег 18


7raz