Issuu on Google+

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział

KATALOG KSIĄŻEK:    

Katalog online Bestsellery Nowe książki Zapowiedzi

CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik

CZYTELNIA:  Fragmenty książek online

Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja

Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl

Superkompetencja. Sześć fundamentów, dzięki którym osiągniesz pełnię swoich możliwości Autor: Laura Stack Tłumaczenie: Joanna Sugiero ISBN: 978-83-246-3357-9 Tytuł oryginału: SuperCompetent: The Six Keys to Perform at Your Productive Best Format: 158 × 235, stron: 248 Możesz wszystko, jeśli wiesz JAK!

• • • • •

Stosuj zbiór ćwiczeń i testów pomagających ocenić własną wydajność Poznaj metody osiągania koncentracji, zarządzania środkami i zdobywania celów Odkryj możliwość zyskania doskonałych atutów w walce o nowe stanowisko Zyskaj idealną równowagę między życiem osobistym a zawodowym Odrzuć niepokój wywołany listą spraw do załatwienia

Sukces odniosą ci, którzy potrafią zrobić więcej w krótszym czasie i zawsze prezentują najwyższą wydajność. Ludzie, którzy osiągają pełnię swego potencjału, nie są po prostu kompetentni; oni są superkompetentni. Czymkolwiek się zajmujesz, bądź w tym dobry. Abraham Lincoln

Dążysz do doskonałości. Chcesz być nieprzeciętny i zyskać dowód na to, że jesteś niezastąpiony. Dlaczego? Ponieważ dobrze wiesz, że dzisiaj, aby osiągnąć sukces w świecie biznesu i w pełni wykorzystać swój życiowy potencjał, nie wystarczy być po prostu kompetentnym. Współczesny świat, oparty na silnej konkurencji, oferuje mnóstwo okazji tym, którzy wiedzą, czego pragną — jednak aby je wykorzystać, trzeba być superkompetentnym. Teraz możesz się tego nauczyć — bez względu na to, w czym się specjalizujesz i w jakiej branży pracujesz. Dzięki sześciu fundamentom ukrytym w tej książce udoskonalisz swoją wydajność i zdobędziesz pewność siebie, która popchnie Cię naprzód i umożliwi odniesienie wspaniałych sukcesów w Twojej karierze zawodowej.

• Działanie: naucz się nadawać swoim zadaniom i działaniom odpowiednie priorytety. • Dyspozycyjność: zdobądź umiejętność kontrolowania swojego harmonogramu i chronienia własnego czasu. • Uwaga: odkryj zdolność do świadomego koncentrowania się na kluczowych zadaniach. • Dostępność: posiądź umiejętność organizowania własnej pracy i szybkiego odnajdowania potrzebnych informacji. • Odpowiedzialność: przejmij kontrolę nad swoimi działaniami i ich rezultatami. • Postawa: poznaj moc takich czynników, jak motywacja, asertywność i działania proaktywne.


Spis treci Podzikowania

9

Sowo wstpne

11

Wstp

15

Test na Superkompetencj

21

Cz I Pierwszy fundament Superkompetencji: Dziaanie Rozdzia 1. O co w tym wszystkim chodzi, Alfie?

29

Rozdzia 2. Dlaczego, do licha, robimy to w ten spos贸b?

35

Rozdzia 3. Lepsze ycie dziki technologii

42

Rozdzia 4. Tylko praca, bez zabawy, uschnie z nudy Jack niebawem

47

Rozdzia 5. Na mojej licie spraw do zaatwienia jest 117 punkt贸w!

51

Podsumowanie: Dziaanie

59

Cz II Drugi fundament Superkompetencji: Dyspozycyjno Rozdzia 6. NA KIEDY to chcesz?

65

Rozdzia 7. Hej, WY! Wynocie si z mojej planety!

70

Rozdzia 8. Wszystko, co potrafisz, ja umiem zrobi lepiej

77

Rozdzia 9. Sekrety tworzenia doskonaych harmonogram贸w

81

Rozdzia 10. Skocz z szalestwem spotka!

87

Podsumowanie: Dyspozycyjno

99

Cz III Trzeci fundament Superkompetencji: Uwaga Rozdzia 11. Nie otwieraj tego!

105

Rozdzia 12. eBay i Yahoo!, i YouTube, o jejku!

108

Rozdzia 13. Im wicej pracuj, tym wiksze mam zalegoci!

112

Rozdzia 14. Relacje towarzyskie wspomagaj sukces

117

Rozdzia 15. BlackBerry

123

Podsumowanie: Uwaga

127

7


8

Superkompetencja

Cz IV Czwarty fundament Superkompetencji: Dostpno Rozdzia 16. Wiem, e gdzie tutaj mam system…

133

Rozdzia 17. Hm, co to ja miaem dzisiaj zrobi?

141

Rozdzia 18. To Ty jeste szefem, a nie Twoja skrzynka odbiorcza!

151

Rozdzia 19. Nie potrzebujemy adnych wizytowników!

158

Rozdzia 20. Znów w podróy…

164

Podsumowanie: Dostpno

171

Cz V Pity fundament Superkompetencji: Odpowiedzialno Rozdzia 21. Przyjmuj pochway, gdy Ci si nale — i bierz win na siebie

177

Rozdzia 22. Ten, kto najgoniej krzyczy… peni rol koa napdowego

181

Rozdzia 23. We si do roboty!

186

Rozdzia 24. Zabierzmy si do pracy!

192

Rozdzia 25. Ulepszacze — poeracze czasu

196

Podsumowanie: Odpowiedzialno

204

Cz VI Szósty fundament Superkompetencji: Postawa Rozdzia 26. Jeli bdziesz dusi si we wasnym sosie, rozgotujesz si

209

Rozdzia 27. Nigdy, przenigdy, przenigdy, przenigdy nie poddawaj si

214

Rozdzia 28. Mapa widzi, mapa robi

221

Rozdzia 29. Dlaczego nie moesz po prostu czyta mi w mylach?

226

Rozdzia 30. Hej tam, Pollyanno!

234

Podsumowanie: Postawa

239

Podsumowanie

243

Zacznik

246

O autorce

247


NA KIEDY to chcesz?

65

R OZDZIA 6.

NA KIEDY to chcesz? SUPERKOMPETENCJA Mylenie bohaterskie:

Odmawiam spenienia proby, gdy uznam to za konieczne, i umiem grzecznie powiedzie „nie”.

ZWYK A KOMPETENCJA Mylenie zerowe:

Chc wszystkich zadowoli, dlatego speniam kad prob.

C

zy kiedykolwiek zdarzyo Ci si robi plany wspólnie ze znajomymi lub dziemi (albo planowa co tylko dla siebie), a zaraz potem odkry, e musisz przeoy to na nastpny miesic, poniewa nie jeste w stanie znale  wolnego miejsca w swoim grafiku? Jeeli tak, to prawdopodobnie masz syndrom Ado Annie1: jeste dziewczyn (albo facetem), która nie potrafi powiedzie „nie”. Wszyscy chcemy mie poczucie, e jestemy wspaniaymi rodzicami, wietnymi pracownikami i pomocnymi czonkami spoecznoci. Nie ma nic zego w mówieniu „tak”, pod warunkiem, e robisz to z umiarem. Natura ludzka jest tak skonstruowana, e chcemy odnosi sukcesy i zadowala innych. Kiedy jednak „wiele” zamienia si w „zbyt wiele”? Wydajno nie oznacza wypenienia kadej chwili obowizkami. Jeli w Twoim grafiku nie bdzie czasu dla rodziny, przyjació i — tak! — dla Ciebie, bardzo szybko si wypalisz. Jeste dobry w tym, co robisz, dlatego ludzie zawsze bd Ci prosi o pomoc i wsparcie. Bd chcieli, eby zasiad w kolejnej komisji, uszy kilka kostiumów na szkolne przedstawienie albo napisa biuletyn dla stowarzyszenia wacicieli domów. Jednak to, e w Twoim kalendarzu znajduje si kilka pustych miejsc, nie oznacza od razu, e musisz przychyla si do kadej proby, z któr kto si do Ciebie zwraca.

1

Bohaterka musicalu Oklahoma!, która nigdy nie mówia „nie” adnemu z adoratorów starajcych si o jej wzgldy — przyp. tum.


66

Drugi fundament Superkompetencji: Dyspozycyjno

„Nie” to nie jest brzydkie sowo Zarzdzanie czasem nie polega na magicznym znajdowaniu dodatkowych godzin; chodzi o to, eby jak najlepiej wykorzysta ten czas, który ju masz. Przesta szuka dodatkowych minut i zacznij odmawia osobom, które chc, eby powici im chwil. Jeli bdziesz bra na siebie coraz wicej obowizków, jak wyobraasz sobie realizacj zada, które ju teraz masz do wykonania? Wiesz dobrze, e niedugo odbierzesz telefon albo e-mail z zapytaniem: „Czy mógby…?”. Dlatego musisz si przygotowa. We gboki oddech i powiedz to: „Nie”. To wcale nie byo takie trudne, prawda? Nie musisz nawet wypowiada tego sowa. Bd twórczy! Oto kilka przykadów, jak mona odmówi spenienia proby bez uycia sowa „nie”: 1. Negocjuj. Nie zakadaj, e dany termin ma charakter ostateczny. Kiedy pewna kobieta zapytaa mnie: „Jestem administratork, dlatego moim gównym zadaniem jest oferowanie klientom wsparcia. Musz udziela ludziom informacji, gdy mnie o to prosz. Jak mog powiedzie im »nie«?”. Nie chodzi o to, eby mówi „nie”, lecz o to, eby zadawa pytania. Czsto zakadamy, e ludzie, proszc nas o co, chc to mie ju teraz; dlatego naley zapyta ich wprost: „Czy potrzebuje pan tego na dzisiaj, czy moe by na poniedziaek?”. Moesz równie powiedzie: „Oto lista rzeczy, nad którymi dzisiaj pracuj. Czy ta sprawa ma przed nimi pierwszestwo?”. Popro swojego przeoonego albo klienta, eby pomóg Ci uporzdkowa Twoje zadania wedug priorytetów. 2. Komunikuj si. Wytyczanie granic jest oparte na procesie negocjacji, dlatego nie bój si rozmawia. Kiedy napisaa do mnie kobieta, która mówia na swojego szefa „Pan Pilny”: „Absolutnie wszystko musiao by zrobione na przedwczoraj. Potrafi przekaza mi trzy pilne projekty, dajc tydzie na ich wykonanie, a chwil potem wróci do mojego biura z kolejnym projektem. Wszystko byo dla niego wane, ale mia bardzo sab pami. Najpierw próbowaam nadawa wysoki priorytet wszystkim projektom, ale wkrótce przekonaam si, e to jest niemoliwe. Nauczyam si przypomina Panu Pilnemu o wszystkich projektach, które mi przekaza, i prosi go o to, eby okreli priorytet kadego z nich. »Mog od razu si za to zabra, ale czy to jest waniejsze od pilnego projektu, który da mi pan dzi rano, albo od innego pilnego projektu z wczoraj?«. Dziki nadaniu priorytetu kademu projektowi mój grafik sta si mniej napity, co prawdopodobnie uchronio mnie przed wrzodami odka. Teraz mówi mojemu szefowi tak: »Oto lista rzeczy, nad którymi obecnie pracuj, uporzdkowanych wedug priorytetów. Gdzie mam umieci nowy projekt?«”.


NA KIEDY to chcesz?

67

3. Obni jako. Aby oceni warto danego zadania, dowiedz si, czego dokadnie ludzie od Ciebie oczekuj. By moe robisz duo wicej, ni powiniene. Moe ci, którzy czytaj Twoje dugie cotygodniowe raporty, s zainteresowani tylko wykresem, który znajduje si na trzeciej stronie. Jeeli odbiorców nie obchodzi reszta Twojego raportu, ogranicz si do samego wykresu. Warto dowiedzie si, do jakich celów uywaj Twojego raportu — by moe dziki temu uda Ci si zamieni uciliw 2-godzinn prac, która co tydzie przyprawia Ci o ból gowy, w 20-minutowe, szybkie zadanie. Oczywicie musisz dba o to, aby jak najlepiej wykonywa swoj prac, ale jeli pynce z niej korzyci nie s warte powiconego czasu, powiniene powanie przemyle swoje obowizki. Od tego zaley Twoja osobista wydajno. Zadaj sobie pytanie: „Jaki poziom perfekcyjnoci jest wymagany?”. 4. Stosuj usprawnienia. Wane jest, aby Twoja komunikacja z klientem (nawet jeli jest nim Twój szef) bya otwarta. Tylko w ten sposób moesz dowiedzie si, co ma prawdziw warto. Zapytaj go, czy ten kolorowy, 30-stronicowy raport, który przygotowujesz co tydzie, jest niezbdny i czy nie bdzie problemu, jeli nieco go skrócisz, umieszczajc w nim tylko te informacje, które interesuj odbiorców. 5. Eliminuj. Czy masz problemy z odrzucaniem zlece, które pochodz od innych dziaów w firmie? Teraz jest doskonay czas na to, eby na nowo okreli swoje granice. Powiedz uczciwie, e obecne realia ekonomiczne zmusiy Twój dzia do ograniczenia codziennych operacji poprzez wyeliminowanie okrelonych rodzajów prób, które negatywnie wpywaj na Wasz wydajno. Jeszcze raz zapytaj sam siebie: „Gdybymy w ogóle tego nie zrobili, czy ktokolwiek by to zauway?”. Jeli odpowied jest przeczca, po prostu przesta to robi. 6. Bd twórczy. By moe powiniene wprowadzi mylenie systemowe i zastanowi si nad przepywem informacji w Twoim dziale. Stwórz diagram, który bdzie pokazywa, jak poszczególne zadania s realizowane w Twoim dziale. Dowiedz si, skd pochodzi wikszo zlece, a gdzie obowizki s przekazywane do innych dziaów. Porozmawiaj ze swoimi wewntrznymi klientami i zastanów si, co moesz zrobi, eby utrzyma obecn warto przy obnionym zakresie usug. Moe wystarczy, e raport bdzie przygotowywany raz na kwarta zamiast raz na miesic? Czy moesz wyeliminowa cotygodniowe zebrania i ograniczy si do przekazywania pracownikom wanych informacji za pomoc e-maili? Czy moesz zmniejszy liczb wyjazdów subowych i zastpi cz z nich konferencjami telefonicznymi? Jednym z najlepszych sposobów na to, eby uzyska peny obraz sytuacji, jest poproszenie grupy o wypenienie ankiety, która pomoe odkry,


68

Drugi fundament Superkompetencji: Dyspozycyjno

co obnia Wasz wydajno. Nie bój si pyta swoich podwadnych, co by zmienili, gdyby mieli tak moliwo. 7. Czciowa realizacja. Jeli cierpisz na nawa pracy i nie masz innych opcji, spróbuj wykona dane zadanie fragmentarycznie: „Mog teraz zrobi pierwsz cz, a reszta bdzie gotowa do pitku”. Jeeli odkryjesz, e dane zadanie nie naley do zakresu Twoich obowizków, przeka je komu innemu: „Ta proba powinna by skierowana do dziau informatycznego; dopilnuj, eby zajli si tym problemem”.

Zerwij z nawykami, stwórz systemy Kade biuro ma niepisane regulacje i procedury, które istniej tylko dlatego, e „zawsze robilimy to w ten sposób”. Tradycja to nie jest wystarczajcy argument dla ludzi superkompetentnych. Przeanalizuj praktyki stosowane w Twojej firmie i zastanów si, co moesz zrobi, eby zerwa ze zymi nawykami, które spowalniaj Twoj prac. Przyjrzyj si pracy w swoim dziale: czy Ty i pozostali pracownicy dokadnie znacie swoje obowizki? Czy macie do pewnoci siebie i determinacji, eby powiedzie „nie”, gdy kto prosi Was o co, co nie naley do Waszych obowizków? By moe Twoja grupa od lat zajmuje si koordynowaniem kwartalnych zebra ze starszymi menederami. Kiedy przydzielenie Wam tego obowizku miao swój sens, ale czy teraz, gdy robicie to ju rutynowo, nadal jest to najlepszy sposób na wykorzystanie Waszych talentów i zasobów? Nie bój si kwestionowa zadania, gdy pracownik zastanawia si: „Dlaczego ja to robi?”. Zamiast spdzi kolejny dzie na bezmylnych pracach, które tylko marnuj Twój czas, zastanów si, co pochania Twoj energi i dlaczego si tym zajmujesz. Spróbuj odpowiedzie na pytanie, jakie s trzy najwiksze priorytety Twojego dziau w kategoriach zada lub obowizków. Kiedy ju je ustalisz, oce, ile czasu i energii powiniene powici na kady z nich. By moe zdziwisz si, gdy odkryjesz, ile czasu powicasz na wykonywanie zada, które znajduj si bardzo nisko na licie priorytetów Twojej firmy. Nie zawsze jest atwo powiedzie „nie”. Na szczcie Twoje systemy mog bardzo Ci pomóc. To one daj Ci amunicj, której potrzebujesz do odparcia ataków osób majcych skonno do przerzucania na Ciebie swoich obowizków. Jeli nie stworzysz wyra nych regulacji i procedur, które bd okrelay zakres obowizków poszczególnych pracowników, duo trudniej bdzie Ci powiedzie „nie”.


NA KIEDY to chcesz?

69

Nie pozwól, eby obowizki Ci przytoczyy Jest takie powiedzenie, e nagrod za wykonan prac jest jeszcze wicej pracy — zwaszcza gdy wykonasz zadanie w sposób kompetentny, a do tego taniej i szybciej, ni zakadano. Problem polega na tym, e ta nagroda podlega prawu zmniejszajcego si zysku. Niestety czsto dzieje si tak, e jeli jeste dobry w tym, co robisz, inni zaczynaj zrzuca na Ciebie tyle obowizków, e nie jeste w stanie wszystkiemu podoa. Rozwizaniem takiej sytuacji jest poszukanie subtelnych (a czasami wcale nie tak subtelnych) sposobów na to, eby uchroni si przed przytoczeniem zbyt du liczb obowizków. Mam nadziej, e strategie, które opisaam w tym rozdziale, pomog Ci osign ten cel.



Superkompetencja_Szesc_fundamentow_dzieki_ktorym_osiagniesz_pelnie_swoich_mozliwosci_superk