Issuu on Google+


Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Urszula Buczkowska Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/assede Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3678-5 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland.

• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność


Spis treci Od autorek ................................................................................................... 9 Rozdzia 1. Wprowadzenie do metody AC/DC ............................................ 11 1.1. Definicja Assessment/Development Center ....................................... 11 1.2. Historia AC/DC ................................................................................. 13 1.3. Czynniki wpywajce na obiektywizm AC/DC ................................... 14 1.4. Wykorzystanie AC/DC w procesie rekrutacji i rozwoju pracowników .... 15 1.5. Podstawowe rónice pomidzy AC i DC ............................................ 15 1.6. Zalety AC/DC ................................................................................... 16 1.6.1. Wysoka skuteczno i trafno w porównaniu z innymi metodami ..........16 1.6.2. Obiektywna ocena oraz porównywalno ocen .........................................16 1.6.3. Dopasowanie pracownika (kandydata) do potrzeb organizacji ..................16 1.6.4. Adekwatno w odniesieniu do kontekstu biznesowego ...........................17 1.6.5. Wieloaspektowa informacja zwrotna dla uczestników ..............................17 1.6.6. Budowanie wizerunku firmy ....................................................................17 1.6.7. Kreowanie podanych postaw i zachowa ..............................................18 1.6.8. Spójno z systemami zarzdzania kompetencjami w firmie ....................18 1.6.9. Minimalizacja ryzyka bdnej oceny, czyli oszczdnoci ...........................18

1.7. Wady AC/DC .................................................................................... 18 1.8. Wpyw wykorzystania sesji AC/DC na kultur organizacyjn firmy ... 19 1.9. Warunki efektywnoci metody AC/DC .............................................. 19 Rozdzia 2. Kompetencje jako gówne kryterium oceny w procesie AC/DC ... 21 2.1. Kompetencje w AC/DC ...................................................................... 21 2.1.1. Definicja kompetencji ..............................................................................22 2.1.2. Rodzaje kompetencji ................................................................................23

2.2. Sownik kompetencji ......................................................................... 24 2.2.1. Tworzenie sownika kompetencji w firmie ..............................................25

2.3. Przegld rónych podej i modeli kompetencji .................................. 26

Kup książkę

Poleć książkę


ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER

2.4. Definiowanie kompetencji — dobre praktyki ..................................... 31 2.4.1. Trafna nazwa kompetencji ......................................................................31 2.4.2. Nieczenie kompetencji zblionych treciowo ........................................32 2.4.3. Rozczno definicji kompetencji ...........................................................32 2.4.4. Najwaniejsze pytanie .............................................................................33

2.5. Wska niki behawioralne kompetencji ................................................ 33 2.5.1. Definicja oraz lista wska ników behawioralnych .....................................33 2.5.2. Przypisanie wska ników behawioralnych do poziomów kadej kompetencji ..............................................................34 2.5.3. Przypisywanie do kompetencji poziomów zachowa, które róni si midzy sob jakociowo ..................................................34 2.5.4. Opis kompetencji uwzgldniajcy charakter wicze podczas sesji AC/DC ...............................................................................38

2.6. Profile kompetencyjne — ich zastosowanie w procedurze AC/DC ...... 39 2.7. Okrelenie kompetencji wymaganych na wybranych stanowiskach oraz ich poziomu oczekiwanego ......................................................... 40 2.8. Definiowanie luk kompetencyjnych oraz przerostów kompetencji ........ 44 Rozdzia 3. Narzdzia stosowane podczas sesji AC/DC .............................. 47 3.1. Metodologia tworzenia narzdzi ......................................................... 47 3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji ...............................................................48 3.1.2. Okrelenie typu zadania ..........................................................................48 3.1.3. Pisanie scenariusza ..................................................................................48 3.1.4. Pilota .....................................................................................................49 3.1.5. Standaryzacja ...........................................................................................49

3.2. Rodzaje narzdzi AC/DC ................................................................... 49 3.2.1. Narzdzia indywidualne ...........................................................................50 3.2.2. Narzdzia grupowe ..................................................................................55 3.2.3. Narzdzia symulacyjne ............................................................................60 3.2.4. Wywiad kompetencyjny ...........................................................................63 3.2.5. Testy kompetencyjne ...............................................................................65 3.2.6. Testy psychologiczne ...............................................................................66

3.3. Skalowanie poziomu trudnoci wiczenia, instrukcje przeprowadzania wiczenia, ocena wykonania ................... 70 3.4. Najczstsze bdy popeniane przy tworzeniu zada ........................... 71 3.5. Zastosowanie poszczególnych narzdzi do najczciej uywanych kategorii kompetencji ................................ 73 3.6. Tworzenie instrukcji do wicze ........................................................ 73 Rozdzia 4. Przygotowanie sesji AC/DC ..................................................... 75 4.1. Analiza celów sesji ............................................................................. 75 4.2. Matryca „kompetencje – narzdzia” ................................................... 76 4.3. Kolejno wicze .............................................................................. 77

4 Kup książkę

Poleć książkę


Spis treci

4.4. Zadania poszczególnych osób zaangaowanych w projekt .................. 77 4.5. Techniczne warunki realizacji sesji .................................................... 79 4.5.1. Sale ..........................................................................................................79 4.5.2. Kamery wideo, sprzt audio .....................................................................79

4.6. Podrcznik asesora ............................................................................. 80 4.7. Przygotowanie aktorów ...................................................................... 80 4.8. Odprawa asesorów (oraz aktorów) przed sesj .................................... 81 4.9. Przygotowanie materiaów dla uczestników, asesorów i aktorów .......... 82 4.10. Harmonogramy sesji ........................................................................ 82 4.10.1. Metody tworzenia harmonogramów .......................................................83

4.11. Tworzenie arkuszy obserwacyjnych .................................................. 85 4.11.1. Arkusz obserwacyjny z list wska ników ...............................................87 4.11.2. Arkusz obserwacyjny z list wska ników oraz plusami i minusami .......87 4.11.3. Arkusz obserwacyjny z list wska ników oraz danymi ilociowymi ..........87

4.12. Komunikacja w procesie AC/DC ...................................................... 89 4.12.1. Przed sesj .............................................................................................89 4.12.2. Na pocztku sesji ...................................................................................90 4.12.3. Prowadzenie sesji ...................................................................................91

4.13. Informacja zwrotna dla zespou asesorskiego po sesji ....................... 91 Rozdzia 5. Integracja wyników po sesji AC/DC ......................................... 93 5.1. Samodzielna ocena kompetencji uczestników AC/DC ....................... 94 5.2. Indywidualny arkusz ocen .................................................................. 95 5.3. Organizacja sesji integrujcej wyniki testów ...................................... 95 5.4. Zbiorowy arkusz ocen ........................................................................ 98 5.5. Wskazówki dla koordynatora ............................................................. 98 5.5.1. Organizacja ..............................................................................................99 5.5.2. Czego unika w trakcie sesji integrujcej ...............................................100

Rozdzia 6. Warsztat asesora .................................................................... 103 6.1. Gówne zadania asesora ................................................................... 103 6.2. Profil kompetencyjny asesora ........................................................... 104 6.3. Predyspozycje asesorów .................................................................... 105 6.4. Obiektywizm asesora ....................................................................... 106 6.4.1. Bdy poznawcze w ocenie .....................................................................106 6.4.2. Sposoby przeciwdziaania bdom poznawczym w ocenie .......................108

6.5. Dobór zespou asesorskiego ............................................................. 109 6.6. Ograniczenia wystpowania w roli asesora ....................................... 110 Rozdzia 7. Przygotowanie raportów ........................................................ 111 7.1. Typy raportów w odniesieniu do celu projektu ................................. 111 7.2. Jzyk raportów ................................................................................. 112 7.2.1. Uzgodnienie form jzykowych uywanych w raporcie ............................113

5 Kup książkę

Poleć książkę


ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER

7.3. Format raportów .............................................................................. 114 7.4. Raporty indywidualne i caociowe .................................................. 115 7.4.1. Raport indywidualny ..............................................................................115 7.4.2. Raport caociowy ..................................................................................117 7.4.3. Udostpnianie raportów uczestnikom ....................................................118

Rozdzia 8. Informacja zwrotna jako podsumowanie procesu oceny i narzdzie rozwoju ............................................................... 121 8.1. Etapy udzielania informacji zwrotnej ............................................... 122 8.1.1. Pocztek sesji informacji zwrotnej .........................................................123 8.1.2. Opis procesu ..........................................................................................124 8.1.3. Przedstawienie wyników ........................................................................125 8.1.4. Podsumowanie/plany rozwoju ................................................................126

8.2. Osoby odpowiedzialne i forma udzielania informacji zwrotnej ......... 127 8.3. Przygotowanie do udzielania informacji zwrotnej ............................. 127 8.3.1. Ustalenie miejsca i czasu udzielania informacji zwrotnej .......................128 8.3.2. Analiza raportu i opisów kompetencji ....................................................129 8.3.3. Wynotowanie przykadów zachowa .....................................................129 8.3.4. Przygotowanie dziaa rozwojowych moliwych w organizacji ...................129 8.3.5. Sporzdzenie planu rozmowy .................................................................130

8.4. Zasady udzielania informacji zwrotnej ............................................. 130 8.4.1. Partnerstwo ...........................................................................................131 8.4.2. Szacunek ...............................................................................................131 8.4.3. Uczciwo ..............................................................................................131 8.4.4. Wsparcie ................................................................................................132 8.4.5. Jasne reguy rozmowy ............................................................................132 8.4.6. Posugiwanie si opisem zachowa, a nie cechami charakteru ...............132 8.4.7. Gotowo do udzielania wyjanie .........................................................133 8.4.8. Uywanie technik coachingowych .........................................................134

Rozdzia 9. Wewntrzorganizacyjne aspekty przeprowadzania sesji AC/DC ............................................... 137 9.1. Uzasadnienie dla przeprowadzania sesji AC/DC .............................. 137 9.2. Zagroenia podczas organizacji AC/DC ............................................ 139 9.2.1. Ustalony i znany model kompetencji .....................................................140 9.2.2. Powtarzalno zada ..............................................................................140 9.2.3. Brak informacji zwrotnej po sesji ...........................................................140 9.2.4. Biego w AC/DC .................................................................................140 9.2.5. Niewaciwe wykorzystanie wyników ....................................................141

9.3. Tworzenie wewntrzorganizacyjnego zespou asesorskiego .............. 141 9.4. Zewntrzny zespó asesorski ............................................................ 142

6 Kup książkę

Poleć książkę


Spis treci

Zaczniki ................................................................................................ 145 Z.1. wiczenia grupowe ......................................................................... 145 Z.2. wiczenia symulacyjne ................................................................... 161 Z.3. wiczenia indywidualne .................................................................. 175 Z.4. Wywiad kompetencyjny .................................................................. 208 Z.5. Caociowy harmonogram sesji ....................................................... 210 Z.6. Indywidualny harmonogram uczestnika sesji AC/DC ...................... 214 Z.7. Wzór raportu indywidualnego .......................................................... 215 Z.8. Wzór raportu caociowego .............................................................. 220 Sowniczek ............................................................................................... 229 Bibliografia ............................................................................................... 233 Informacje o autorkach ............................................................................ 235

7 Kup książkę

Poleć książkę


ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER

46 Kup książkę

Poleć książkę


ROZDZIA 3

Narzdzia stosowane podczas sesji AC/DC Wybór odpowiednich narzdzi, wykorzystywanych podczas sesji AC/DC, wpywa zarówno na trafno oceny poziomu kompetencji, ale równie oddziauje na zaangaowanie uczestników i ich opini o poziomie sesji. W tym rozdziale skoncentrujemy si na: x omówieniu rodzajów zada stosowanych podczas sesji AC/DC, x zasadach konstruowania poszczególnych wicze, x przydatnoci poszczególnych zada do oceniania rónych grup kom-

petencji.

3.1. Metodologia tworzenia narzdzi Przygotowujc sesj AC/DC, po zdiagnozowaniu celu i ustaleniu zestawu kompetencji dojdziemy do momentu, w którym trzeba bdzie wybra odpowiednie zadania. Ale skd je wzi? Jeeli dysponujemy odpowiednimi rodkami finansowymi i jednoczenie nie mamy ludzi dowiadczonych w tworzeniu zada, najprociej jest je kupi. W Polsce kilkanacie firm sprzedaje gotowe narzdzia do wykorzystania w sesjach AC/DC. Oferta jest bogata. Oczywicie minusem takiej opcji jest niebezpieczestwo zbyt duej powszechnoci tych zada. Zawsze moe nam si trafi uczestnik znajcy ju dane wiczenie. Kolejnym minusem moe by niepene dopasowanie zadania do naszych potrzeb (inaczej definiowane kompetencje, rónice pomidzy branami itp.). Moemy wtedy albo wynaj firm, która napisze takie zadania specjalnie dla nas, albo pokusi si o samodzielne stworzenie narzdzi (rysunek 3.1). Napisanie dopasowanych do potrzeb firmy narzdzi za pierwszym razem nie jest atwe, ale wraz z nabieraniem dowiadczenia moe sprawia coraz wiksz satysfakcj.

Kup książkę

Poleć książkę


ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER

Rysunek 3.1. Etapy tworzenia narzdzi

3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji Rozpoczynajc proces tworzenia narzdzia, musimy podj decyzj o tym, jakie kompetencje chcemy za jego pomoc ocenia. W pierwszym odruchu zazwyczaj chcemy wybra maksymalnie duo kompetencji i napisa zadanie uniwersalne — warto si jednak oprze takiej pokusie. Jedno zadanie nie powinno ocenia wicej ni 3 – 4 kompetencji. Oczywicie due, rozbudowane zadanie moe by potem uywane do oceniania równie innych kompetencji, które mog si pojawi przy jego rozwizywaniu, ale im bardziej sprofilowane zadanie na etapie tworzenia, tym lepiej.

3.1.2. Okrelenie typu zadania Wybór typu zadania podporzdkowany jest z jednej strony wybranym kompetencjom, a z drugiej strony caoci sesji AC/DC. Niektóre kompetencje determinuj rodzaj zadania. Na przykad nie da si dobrze oceni wspópracy zespoowej w symulacji „jeden na jeden” lub w zadaniu typu „papier-oówek”. Tak samo jak nie mona ocenia motywowania bez rozmowy z podwadnym lub wspópracownikiem. Typ zadania ma stwarza najlepsze warunki do oceny danej kompetencji. Ponadto, trzeba pamita o potrzebie rónorodnoci zada w trakcie sesji AC/DC. Nie mog to by jedynie dyskusje grupowe albo zadania testowe. Planujc tworzenie narzdzi, warto myle o caej sesji i korzysta z penego zakresu typów zada.

3.1.3. Pisanie scenariusza Wymylanie scenariusza to najbardziej kreatywna cz tworzenia narzdzi. Dziki temu osadzimy nasze zadanie w okrelonym kontekcie sytuacyjnym. Musimy podj decyzj o wyborze brany (ta sama czy te inna), zadaniu do wykonania (rozmowa oceniajca z podwadnym, reklamacja klienta, negocjacje) oraz wzi pod uwag specyfik konkretnej organizacji. Oprócz scenariusza zadanie powinno zawiera równie instrukcj dla uczestnika, asesora i aktora oraz klucz odpowiedzi (moliwe sposoby rozwizania). Byoby dobrze, gdyby

48 Kup książkę

Poleć książkę


Narzdzia stosowane podczas sesji AC/DC

autorem narzdzia bya osoba dobrze znajca realia firmy lub danej brany a jeli nie jest to moliwe, warto pomyle o konsultacjach z ekspertem. Po napisaniu zadania, a jeszcze przed pilotaem dobrze jest pokaza je osobom znajcym zagadnienia w nim poruszane w celu wyapania ewentualnych bdów lub niecisoci.

3.1.4. Pilota Pilota to próbne zastosowanie narzdzia, które nastpuje przed uyciem go w planowanej sesji. Organizowany jest zazwyczaj w grupie asesorów i aktorów. Maj oni dowiadczenie i wiedz, dziki którym mog wychwyci potencjalne problemy i braki w scenariuszu. Po akceptacji przez nich zadania warto przeprowadzi jeszcze jedn prób na zaprzyja nionych pracownikach biznesu (jeeli to dla takiej grupy przygotowujemy sesj). Jako eksperci w swojej brany bd oni potrafili zwróci uwag na te aspekty, które umkny asesorom.

3.1.5. Standaryzacja Jeeli wiczenie posiada zamknity klucz odpowiedzi, to ostatnim etapem jest standaryzacja, czyli dokadne okrelenie parametrów wykonania zadania. Na przykad w próbie pamiciowej, w której trzeba odpowiedzie na 10 pyta, liczba prawidowych odpowiedzi moe korespondowa z ocen kompetencji mylenie analityczne. Stworzenie tabeli „Liczba poprawnych odpowiedzi a ocena kompetencji” pozwala na obiektywn i powtarzaln ocen wszystkich uczestników.

3.2. Rodzaje narzdzi AC/DC Narzdzia wykorzystywane w czasie sesji AC/DC dzielimy na kilka kategorii. Najczciej wykorzystywane s narzdzia indywidualne, grupowe oraz symulacyjne. Jako narzdzia uzupeniajce stosuje si równie testy kompetencyjne i psychologiczne oraz wywiady kompetencyjne (rysunek 3.2).

Rysunek 3.2. Rodzaje narzdzi AC/DC

49 Kup książkę

Poleć książkę


ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER

3.2.1. Narzdzia indywidualne Narzdzia indywidualne wymagaj od uczestników samodzielnej pracy. Najczciej umoliwiaj ocen kompetencji niewymagajcych kontaktowania si z innymi osobami. Typowe kompetencje oceniane w takich zadaniach to: mylenie strategiczne, analiza (mylenie analityczne), synteza (mylenie syntetyczne), kreatywno, innowacyjno, planowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji i inne.

3.2.1.1. Koszyk zada Koszyk zada (ang. In-basket, In-tray, In-box) to jedno z najczciej wykorzystywanych w sesjach AC/DC wicze. Uczestnik dostaje instrukcj dotyczc swojej sytuacji (np. jeste nowym pracownikiem, zastpujesz kogo lub wanie dostae awans) oraz zbiór dokumentów pozostawionych przez swojego poprzednika lub do niego kierowanych. Wród dokumentów znajduj si zarówno rzeczy nieistotne (ogoszenia, lu ne notatki), jak i dokumenty zawierajce kluczowe informacje dotyczce dziaalnoci firmy lub realizowanego projektu. Zadanie polega na przygotowaniu i zaprezentowaniu planu dziaania, przydzieleniu zada odpowiednim ludziom lub zaplanowaniu swojego tygodnia pracy. Koszyk zada — wiczenie indywidualne polegajce na analizie zbioru dokumentów oraz przygotowaniu i zaprezentowaniu na ich podstawie planu dziaania.

Tworzc koszyk zada, zaczynamy od okrelenia stanowiska, które w scenariuszu zajmuje osoba rozwizujca zadanie. Najczciej wystpuj koszyki menaderskie, dyrektorskie i asystenckie. S one najbardziej uniwersalne, ale mona równie spotka koszyki zada dla programistów, ksigowych czy kontrolerów. Skonstruowanie koszyka wymaga duej wiedzy o zakresie odpowiedzialnoci i obowizkach na danym stanowisku. W zalenoci od stopnia trudnoci zadania, stanowiska i czasu trwania sesji AC/DC koszyk moe si skada z 10 – 30 dokumentów. W trakcie dobierania dokumentów do koszyka zada warto przestrzega kilku regu: 1. Dokumenty powinny by dopasowane do stanowiska. Do sekretarki nie przyjdzie mail z prob o akceptacj budetu, a do ksigowego oferta ogosze marketingowych. Aby poradzi sobie z zadaniem, uczestnicy musz rozumie, o co chodzi w dokumentach, które otrzymali. 2. Dokumenty w koszyku powinny da si podzieli na kategorie: pilne i wane, niepilne i wane, pilne i niewane oraz niepilne i niewane. Najlepiej, gdy reprezentowane s wszystkie kategorie, nawet „niepilne i niewane”. Dziki temu moemy sprawdzi na przykad kompetencj delegowanie lub umiejtno oddzielania szumu informacyjnego od rzeczy naprawd istotnych.

50 Kup książkę

Poleć książkę


Narzdzia stosowane podczas sesji AC/DC

3. Warto zadba o pojawienie si w zestawie dokumentów „przeterminowanych” (np. zaproszenie do audycji radiowej, która odbya si poprzedniego dnia). Co si zdarzyo, a uczestnik nie móg na to zareagowa we waciwym czasie. Co zrobi teraz? 4. Jeden lub dwa dokumenty powinny sprawia wraenie, e znalazy si tam omykowo, s pozornie niezwizane z prac na danym stanowisku. Nios ze sob jednak dodatkow informacj, któr uczestnik moe wykorzysta w zadaniu. 5. Cz dokumentów powinna powodowa konflikty. Przykadowo trzy osoby chc si spotka o tej samej godzinie lub wany klient zapowiedzia si w czasie cotygodniowego zebrania dziau. Poradzenie sobie z tak sytuacj mówi nam duo o umiejtnoci planowania i ustalania priorytetów przez uczestnika. Typowe konflikty pojawiajce si w dokumentach to: konflikty midzydziaowe, niezadowoleni klienci, skarcy si pracownicy, problemy prawne, nakadajce si zamówienia lub ustalanie budetu. Dodatkowo w instrukcji do wiczenia naley poda dane na temat organizacji pomocne w realizacji zadania. Moe to by struktura dziau lub firmy, osoby bdce wspópracownikami i zakresy ich obowizków, historia stanowiska lub kluczowe elementy kultury organizacyjnej. Dziki temu uczestnik wie, z jakich zasobów moe korzysta oraz jakie zadania i komu moe delegowa. Przykad koszyka zada mona znale  w zaczniku — wiczenie IT DREAM. Rozwizywanie wiczenia z koszykiem zada moe trwa od 45 minut do dwóch godzin i zazwyczaj 60% – 70% czasu przeznaczone jest na analiz dokumentów, a reszta na dziaania (planowanie czasu, delegowanie, prezentacja rozwiza przed asesorami). Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: planowanie, organizowanie, ustalanie priorytetów, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, podejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.

3.2.1.2. Przypadek Odmian koszyka zada moe by tzw. przypadek (ale nie analiza przypadku — to inne zadanie). O ile w koszyku zada dokumenty wygldaj jak oryginalne (wydrukowane maile, pisma urzdowe itp.) i ciar zrozumienia, o co w nich chodzi, spoczywa na uczestniku sesji, o tyle w przypadku mamy do czynienia z krótkim wycigiem z pism. Zamiast dugiej wiadomoci e-mail od dyrektora marketingu uczestnik dostaje informacj: „Wiadomo od dyrektora marketingu, e opó niaj si prace nad projektem nowego produktu”. Dziki skrótowej formie na przypadek zazwyczaj przeznacza si mniej czasu ni na peen koszyk zada. Przypadek — wiczenie, które jest odmian koszyka zada, polegajce na analizie zestawu (wycigu z zestawu) pism.

51 Kup książkę

Poleć książkę


ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER

Tworzc przypadek, naley pamita o tych samych reguach, którymi rzdzi si konstruowanie koszyka zada. Dua liczba przypadków powstaje wanie przez zmodyfikowanie istniejcego zadania typu In-basket. Piszc podsumowania, naley jedynie pamita o wycigniciu esencji z kadego dokumentu i zawarciu jej w 2 – 3 zdaniach. O ile w koszyku zada moemy pozwoli sobie na dowolny styl i zawiy jzyk, o tyle przypadek wymusza na nas du dyscyplin sowa. Przykad przypadku (modyfikacja koszyka zada) mona znale  w zaczniku — wiczenie IT DREAM. Rozwizywanie przypadku moe trwa krócej (rednio od 30 minut do godziny), a czas potrzebny na przygotowania i dziaania rozdziela si najczciej po poowie. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: planowanie, organizowanie, ustalanie priorytetów, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, podejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.

3.2.1.3. Analiza przypadku W analizie przypadku (ang. case study) uczestnicy otrzymuj zbiór wielu materiaów zawierajcych informacje o konkretnej sytuacji w firmie. Ich zadaniem jest dokonanie penej analizy tej sytuacji. W zalenoci od instrukcji trzeba dokona oceny sabych i mocnych stron, wskaza szanse i zagroenia oraz uwzgldni wewntrzne i zewntrzne czynniki wpywajce na sytuacj. Efektem oceny moe by przygotowanie strategii dalszych dziaa lub przedstawienie rekomendacji podjcia okrelonych decyzji kierownictwu firmy. Analiza przypadku — (case study) wiczenie wymagajce penej analizy sytuacji biznesowej przedstawionej w dostarczonych, ró norodnych materiaach.

Nieatwo jest napisa pene, rozbudowane zadanie bdce analiz przypadku. Potrzebna jest dua wiedza z opisywanej brany lub rodzaju biznesu, a take sporo dowiadczenia w tworzeniu narzdzi. Osobom pocztkujcym przyda si mog zasady, jakimi rzdzi si konstruowanie tego typu zada: 1. Tworzc case study na potrzeby sesji AC/DC, zaczynamy od pytania: Co ma by efektem zadania? Mamy sporo moliwoci, poniewa w zalenoci od stanowiska, charakteru pracy i typu przypadku moemy oczekiwa od uczestnika podjcia samodzielnej, niejednoznacznej lub trudnej decyzji czy udzielenia rekomendacji decyzyjnej zarzdowi firmy lub przeoonemu. Uczestnik moe równie udzieli odpowiedzi na zadane w scenariuszu pytania lub ustali silne i sabe strony (szanse i zagroenia) danej sytuacji. Dosy rzadko stosowana jest jeszcze jedna moliwa opcja: dyskusja grupowa, podczas której kady z uczestników dokonuje samodzielnie analizy sytuacji, a nastpnie grupa wspólnie wypracowuje rozwizanie lub podejmuje decyzj.

52 Kup książkę

Poleć książkę


Narzdzia stosowane podczas sesji AC/DC

2. Drugim krokiem jest ustalenie, w jaki sposób ma by przedstawione rozwizanie zadania. Podobnie jak w poprzednim punkcie, zaley to od charakteru pracy i kompetencji, jakie chcemy bada. Jeeli oceniamy dodatkowo komunikacj pisemn, to w scenariuszu prosimy o pisemny raport zawierajcy wnioski. Jeeli oceniamy umiejtnoci prezentacyjne i radzenie sobie ze stresem, to najlepszym wyjciem jest przygotowanie przez uczestnika prezentacji wniosków i jej przeprowadzenie. Jeeli zaley nam tylko na wnioskach wycignitych z analizy, to prosimy o przedstawienie ich asesorom w dowolnej formie. Najczciej asesor lub grupa asesorów wcielaj si w rol przeoonego (zarzdu firmy) i wysuchuj rekomendacji uczestnika. W przypadku niejasnoci lub wtpliwoci mog zadawa pytania i prosi o wyjanienie. Scenariusz analizy przypadku zawiera zazwyczaj: x ogólny opis sytuacji, w jakiej znalaza si organizacja, x cel stojcy przed uczestnikiem (np. podjcie decyzji, rekomendacja decy-

zyjna, odpowied na pytania itp.), x potrzebne dane o organizacji (np. historia, zarzd, struktura, kluczowe

osoby), x wstpne dane dotyczce analizy sytuacji zebrane z rónych róde i cz-

ciowo ju przez kogo w organizacji opracowane, x surowe dane finansowe, statystyczne, sprzedaowe lub inne dane liczbowe

potrzebne do analizy sytuacji, x inne dane zwizane z sytuacj, ale niepotrzebne uczestnikowi lub nie-

wnoszce nowych informacji (szum informacyjny), x opis przedstawienia efektów zadania (raport, prezentacja, rozmowa

z przeoonym). W case study wicej czasu przeznacza si na przygotowanie i analiz sytuacji ni na przedstawienie wniosków. Wyjtkiem s sytuacje, gdy zamiast spotkania z przeoonym lub prezentacji uczestnicy bior udzia w grupowej dyskusji. Cz pierwsza wiczenia (analiza) trwa zazwyczaj od 30 do 60 minut, a cz druga (przedstawienie wniosków) od 10 do 30 minut. Przykad analizy przypadku mona znale  w zaczniku — wiczenie SALUD. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: planowanie, komunikacja, organizowanie, ustalanie priorytetów, otwarto na zmiany, zarzdzanie, analiza, synteza, kreatywno, innowacyjno, roztropne podejmowanie ryzyka, podejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.

53 Kup książkę

Poleć książkę


ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER

3.2.1.4. Prezentacja W prezentacji zadaniem uczestnika jest przygotowanie krótkiego wystpienia na okrelony w instrukcji lub wybrany przez siebie temat. W zalenoci od badanych kompetencji do dyspozycji uczestnika oddaje si komputer z podczeniem do internetu, tablic typu flipchart, flamastry lub czyste kartki papieru. W przypadku sesji DC temat prezentacji moe by znany wczeniej i uczestnik przygotowuje si do tego zadania w domu. Zdarza si te, e tematem prezentacji maj by wnioski i rekomendacje opracowane na podstawie analizy przypadku (case study). W zalenoci od ocenianych kompetencji i rodzaju sesji temat prezentacji moe by zwizany z prac uczestnika, ale nie musi. Przy ocenie pod uwag branych jest wiele czynników, jak forma prezentacji, jej tre, umiejtnoci komunikacyjne, przekonywania, odporno na stres czy dyscyplina czasowa. Prezentacja jest jednym z atwiejszych narzdzi do przygotowania. Wymaga od nas jedynie napisania krótkiej instrukcji i opracowania listy tematów dla uczestników. Czasami nawet nie trzeba tworzy tematów, gdy niektóre sesje DC zakadaj, e uczestnik sam wybiera zakres prezentacji — jedynym narzuconym ograniczeniem jest wtedy czas jej trwania. Przykad zadania (stanowisko menaderskie w dziale zasobów ludzkich): Korzystajc z wasnej wiedzy i rónych kanaów dostpu do informacji (telefon, internet), przygotuj 10-minutow ustn prezentacj dotyczc rónych sposobów motywowania pracowników. Okrel warunki stosowania tych metod oraz ich skuteczno. Wybierz jedn metod rekomendowan do zastosowania w Twoim dziale. Wybór uzasadnij. Na przygotowania masz 30 minut, moesz korzysta z komputera, internetu i wasnego telefonu, nie moesz jednak kontaktowa si z innymi uczestnikami sesji. Nie ma obowizku przygotowywania prezentacji w PowerPoincie, ale nie jest to zakazane. Do Twojej dyspozycji s wszystkie pomoce dostpne w tym pomieszczeniu: tablica suchocieralna, flipchart, blok kartek, wska nik laserowy, flamastry, komputer, rzutnik i ekran. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: analiza, synteza, komunikacja, poszukiwanie informacji, wyciganie wniosków, prezentacja, autoprezentacja, przekonywanie.

3.2.1.5. Próby pamiciowe Próby pamiciowe stosujemy w przypadku stanowisk, na których potrzebna jest dua, staa koncentracja uwagi na duej iloci danych rónego typu. Uywamy ich na przykad przy rekrutacji asystentów menaderów. Uczestnicy w trakcie prezentacji tekstu czytanego maj za zadanie zapamita jak najwicej informacji, które nastpnie s sprawdzane w formie testowej. W zadaniu oceniana jest pojemno pamici operacyjnej, czyli ta cz pamici, która jest odpowiedzialna za aktywizowanie przetwarzanych informacji, ma duy wpyw na rozumienie komunikatów (polece), uczenie si i wyciganie prawidowych wniosków.

54 Kup książkę

Poleć książkę


Narzdzia stosowane podczas sesji AC/DC

W praktyce wyglda to tak, e bierzemy fragment dowolnego artykuu prasowego — opis przypadku (bd te przygotowujemy go sami) z bardzo du iloci informacji rónego typu — liczbowych, technicznych itp. Optymalna dugo tekstu to okoo 1,5 strony. Moemy uy tekstu bezporednio zwizanego z bran czy obszarem dziaania uczestników sesji, ale jeszcze lepiej sprawdzaj si artykuy niepowizane treciowo z ich dotychczasow prac. Tekst spoza brany pozwoli nam dodatkowo na zaobserwowanie efektywnoci, na przykad mylenia analitycznego, w przypadku pracy na materiale zupenie nowym dla uczestnika. Przykadowy fragment opisu przypadku wykorzystanego podczas sesji AC na stanowisko asystentki prezesa: Hanna Nowak jest kierownikiem projektu w duym, francuskim koncernie informatycznym, dostarczajcym innowacyjnych rozwiza dla brany medycznej. Hanna pracuje na tym stanowisku od siedmiu miesicy, chocia do firmy przysza trzy i pó roku temu, kiedy Francuzi zakadali jej polski oddzia. Dokadnie by to marzec 2007 roku. Na stae wspópracuje z czterema osobami, gównie informatykami, cho nastawienie proklienckie Delty, bo tak nazywa si ta firma, wymusza na niej wspóprac z marketingiem i sprzeda. Jak ona tego nie lubi… Sama Hania jest magistrem inynierem informatyki, skoczya studia w czerwcu 2005 roku, po dwuletniej przerwie na wychowanie córki Asi. Jej praca magisterska dotyczya bezpieczestwa serwerów i to jest to, co tak naprawd lubi robi… Czytamy uczestnikom tekst (nie powinno to trwa duej ni 5 minut). Oczywicie nie mog oni nic notowa ani zadawa pyta w trakcie czytania tekstu przez asesora. Nastpnie prosimy ich o wypenienie testu (zazwyczaj wielokrotnego wyboru, z pytaniami zamknitymi). Przykadowe pytanie: Wybierz poprawne informacje o Hannie Kowalskiej: † peni funkcj kierownika projektu, † na obecnym stanowisku pracuje sze miesicy, † Delta jest firm belgijsk, † urodzia córk w 2003 roku, † jej praca magisterska dotyczya integrowania sieci informatycznych. Oprócz umiejtnoci koncentracji uwagi zadanie pozwala oceni takie kompetencje, jak mylenie analityczne i syntetyczne.

3.2.2. Narzdzia grupowe Narzdzia grupowe wymagaj od uczestników zademonstrowania szerokiej gamy kompetencji spoecznych: komunikacji, wspópracy, asertywnoci, budowania relacji, czy umiejtnoci przekonywania. Pozwalaj na zaobserwowanie i ocenienie

55 Kup książkę

Poleć książkę


ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER

kompetencji niezbdnych w pracy zespoowej, tak wanej we wspóczesnych organizacjach. W tej klasie narzdzi wyróniamy: dyskusj z liderem, dyskusj bez lidera, z podziaem na role i bez takiego podziau oraz grupowe poszukiwanie faktów.

3.2.2.1. Dyskusja grupowa (bez lidera) bez przypisanych ról Grupa uczestników biorcych udzia w dyskusji grupowej liczy zazwyczaj 4 – 10 osób. Kady dostaje zestaw takich samych materiaów, opisujcych okrelon sytuacj. Na ich podstawie uczestnicy maj wspólnie dokona analizy jej przyczyn oraz wypracowa rozwizanie. Zazwyczaj w instrukcji nie okrela si szczegóowych zasad funkcjonowania grupy, pozostawiajc to inwencji uczestników. W trakcie wiczenia ocenia si aktywno poszczególnych osób, sposób i efekt analizy dostarczonych danych, wspóprac i komunikacj z innymi oraz wpyw na kocowe rozwizanie. Dyskusja grupowa bez ról — dyskusja, w której ka dy z uczestników dostaje zestaw takich samych materiaów, opisujcych okrelon sytuacj.

Zasady konstruowania dyskusji grupowej: x Instrukcja skada si z opisu sytuacji, w jakiej znale li si uczestnicy,

oraz niezbdnych do realizacji zadania informacji o organizacji (struktura firmy, hierarchia, historia organizacji, kluczowe osoby). x Materiay dla uczestników powinny zawiera dane finansowe, statystycz-

ne lub logiczne, wymagajce uwanej analizy skutkujcej nieoczywistymi wnioskami. Typowe obszary dyskusji grupowej bez przypisanych ról: x Rozwizywanie problemu

Uczestnicy wspólnie rozwizuj problem lub problemy wewntrz organizacji. Problemy mog dotyczy rónych kwestii, na przykad motywacji pracowników, przywództwa, obsugi klienta czy biecej pracy dziau (przykad w zaczniku nr 1). x Sprawy pracownicze lub budetowe

Uczestnicy podejmuj decyzj dotyczc zatrudnienia lub awansu opisanych w materiaach osób albo rozdzielenia budetu pomidzy poszczególne jednostki organizacyjne. aden z uczestników nie ma swoich typów, wspólnie maj zmaksymalizowa korzyci dla caej organizacji. x Burza mózgów

Uczestnicy proszeni s o stworzenie listy pomysów bdcych odpowiedzi na zadany problem, na przykad: „Jak mona podnie wydajno produkcji?”. Scenariusz zakada zazwyczaj równie kocowe uoenie pomysów wedug rangi.

56 Kup książkę

Poleć książkę


Narzdzia stosowane podczas sesji AC/DC

Cz pierwsza wiczenia (przeczytanie materiaów i indywidualne przygotowanie do dyskusji) jest krótka i trwa zazwyczaj 10 – 20 minut, a cz druga (dyskusja grupowa) 40 – 90 minut. Przykad dyskusji bez lidera (bez przypisanych ról) znajduje si w zaczniku — wiczenie KRYZYS W DZIALE WSPARCIA SPRZEDA Y. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: wspópraca, budowanie relacji, praca zespoowa, komunikacja, asertywno, inicjatywa, orientacja na cel, zdolnoci adaptacyjne, przywództwo.

3.2.2.2. Dyskusja grupowa (bez lidera) z przypisanymi rolami W dyskusji z przypisanymi rolami kady uczestnik oprócz materiaów ogólnie opisujcych sytuacj (takich samych dla wszystkich) dostaje dodatkowo swoj indywidualn rol. Role rozpisane s tak, aby zaaranowa sytuacj konfliktow i doprowadzi do wzajemnego przekonywania si uczestników oraz negocjowania wanych dla nich kwestii. Na wynik kocowy ma wpyw stopie realizacji wasnych interesów, zdolno do ustpstw i umiejtno wpywania na innych. Dyskusja grupowa z rolami — dyskusja, w której ka dy z uczestników dostaje dodatkowo swoj indywidualn rol.

Typowe obszary dyskusji grupowej z przypisanymi rolami: x Rozwizywanie problemu

Zadaniem grupy jest rozwizanie problemu w organizacji. Dodatkowo kady uczestnik ma opisane w materiaach potrzeby swoje lub swojego dziau. Celem jest realizacja interesĂłw organizacji i jak najlepsze zaspokojenie wasnych potrzeb. x Sprawy budetowe

Grupa podejmuje decyzj o rozdziale rodkĂłw pomidzy poszczegĂłlne dziay lub jednostki organizacyjne. Kady uczestnik dostaje rol szefa pojedynczej jednostki walczcej o pienidze. Celem jest uzyskanie jak najwikszej kwoty dla swojego dziau przy jednoczesnej realizacji strategii i celĂłw firmy. x Sprawy pracownicze

Grupa ma zadecydowa o awansie lub zatrudnieniu opisanych w materiaach osób. Modyfikacj tego zadania moe by przyznanie firmowej nagrody lub stypendium. Do kadej osoby przypisany jest jeden czonek grupy, którego zadaniem jest promowanie swojego kandydata i przekonanie innych do swoich racji. Przykad dyskusji bez lidera z przypisanymi rolami znajduje si w zaczniku — wiczenie SAMORZ D — ZDRÓJ GÓRNY MAY. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: umiejtnoci negocjacyjne, wspópraca, budowanie relacji, praca zespoowa, komunikacja, przekonywanie (wpywanie na innych), asertywno, inicjatywa, orientacja na cel.

57 Kup ksiÄ…ĹźkÄ™

Poleć ksiąşkę


ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER

3.2.2.3. Dyskusja z liderem Dyskusja z liderem to wyjtkowy przykad dyskusji z przypisanymi rolami, w którym jeden z uczestników gra rol przeoonego caego zespou. To narzdzie jest dosy rzadko uywane, poniewa moe sprawia kopoty organizacyjne w trakcie sesji. Chcc sprawdzi, jak poradzi sobie dany uczestnik w roli szefa zespou, ustawia si pozostaych w roli podwadnych. Aby sprawdzi wszystkich uczestników, naleaoby albo przygotowa tyle dyskusji grupowych z liderem, ile osób chcemy oceni (co si praktycznie nie zdarza), albo zmienia lidera w trakcie trwania wiczenia (co jest spotykane czciej). Zmiana lidera w trakcie zadania jest jednak problematyczna i moe nie by obiektywna (grupa jest w rónych fazach dyskusji, co wymusza odmienne zachowania lidera). Zastrzeenia te powoduj, e to wiczenie uywane jest tylko w ostatecznoci, a zamiast niego stosuje si symulacj spotkania z zespoem, podczas której podwadnych odgrywaj aktorzy lub asesorzy. Dyskusja z liderem — dyskusja z przypisanymi rolami, w której jeden z uczestników gra rol przeo onego caego zespou.

Kompetencje oceniane za pomoc tego wiczenia to: przywództwo, motywowanie, delegowanie, budowanie relacji, praca zespoowa, komunikacja, planowanie, proaktywno, zaangaowanie, orientacja na cel.

3.2.2.4. Poszukiwanie faktów Poszukiwanie faktów (ang. fact finding) to zadanie podobne do analizy przypadku (porównanie obu zada przedstawia tabela 3.1), jednake opis sytuacji jest niepeny lub nieznane s przyczyny, które do niej doprowadziy. Zadaniem grupy jest uzyskanie dodatkowych informacji od eksperta (jednego z asesorów) poprzez zadanie ograniczonej liczby pyta. Od sposobu zbudowania pytania zaley rodzaj udzielonej odpowiedzi, co przekada si na ilo uzyskanych przez grup informacji. Pozyskane informacje maj posuy do opracowania rozwizania lub naprawienia sytuacji. Oceniana jest umiejtno analitycznego mylenia, syntezy informacji i dokadno w zadawaniu pyta. Poszukiwanie faktów wystpuje te w wersji indywidualnej, ale stosowane jest niezwykle rzadko, przewanie w sesjach AC na stanowiska wymagajce duej precyzji w komunikowaniu si i poszukiwaniu informacji (konsultant, inspektor). Poszukiwanie faktów — wiczenie, w którym zadaniem grupy jest znalezienie przyczyn problemów i zaplanowanie rozwiza. Uczestnicy maj mo liwo uzyskania dodatkowych informacji od eksperta poprzez zadanie ograniczonej liczby pyta.

58 Kup książkę

Poleć książkę


Kup książkę

Poleć książkę



Assessment_Development_Center_Poznaj_najskuteczniejsza_metode_oceny_kompetencji_pracownikow_i_kandyd