Page 1

องค์ ความรู ความรู้เรื อง

การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ Strategic HRD H R1 HR8

H R7

HR2

H R3

HRM/HRD

HR6

HR4 H R5

โดย ทีม งานการจัด การความรูส้ ํานักบริหารงานกลาง


คํานํา เอกสารฉบั บ นี เป็ นผลผลิ ต จากการจัด การองค์ ค วามรู้ ในสํ า นัก บริ ห ารงานกลาง สป.พม. เป็ นการศึกษาค้ นคว้ ารวบรวมจากวรรณกรรมทีเกียวข้ องทัง Explicit Knowledge และ Tacit Knowledge การแลกเปลียนเรียนรู้ร่วมกับคณะทํางานการจัดการความรู้ของสํานักบริหารงานกลาง ผู้เชียวชาญเฉพาะ ด้ านการบริ ห ารทรัพ ยากรบุคคล และที ม KM สบก.ที ได้ ก ระบวนการจนคิ ดว่า น่ า จะเป็ นประโยชน์ ในการเรี ยนรู้และนํ าไปประยุก ต์ใช้ ในการบริ ห ารจัดการ อันนํ าไปสู่ก ารพัฒนาการฝึ กอบรมการพัฒนา คุณภาพชีวติ ในการทํางานของบุคลากรอย่างมีคณ ุ ภาพต่อไป พ.ร.บ. ระเบี ย บข้ า ราชการพลเรื อน พ.ศ. 2551 ได้ กํ าหนดทิ ศทางการเปลียนแปลงงานด้ า น ทรัพยากรบุคคลในทิศทางใหม่มากมาย ซึงเอกสารองค์ความรู้ฉบับนีได้ รวบรวมความรู้เกียวกับการพัฒนา ทรัพยากรบุคคลและการบริ ห ารทรัพยากรบุคคล (HRD/HRM) ในระบบบริ ห ารยุคใหม่ ยุท ธศาสตร์ การพัฒนาข้ าราชการพลเรือน พ.ศ. 2552-2556 ของสํานักงาน ก.พ. แนวคิดและแนวทางการบริ หาร HRD เชิงกลยุท ธ์ HR Scorecard ตลอดจนกระบวนการ HRD เชิงกลยุทธ์ ได้ แก่การฝึ กอบรมการวางระบบ การพัฒนาคุณภาพชีวติ การทํางานของบุคลากร การส่งเสริ มการเรี ยนรู้ และการจัดการความรู้ ตลอดจน การดําเนิ น การจัดทํ าระบบประกัน คุณ ภาพการฝึ กอบรมซึ งเป็ นกระบวนการซึ งเป็ นส่วนหนึ งในความ พยายามทีจะมีการรวบรวมเพือประโยชน์ในการใช้ เป็ นคูม่ อื หรือแนวทางในการดําเนินงานให้ กบั บุคลากรที ปฏิบตั หิ น้ าทีในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลและเสริมสร้ างคุณภาพชีวติ ในการทํางานได้ ไม่มากก็น้อย อีกทัง ผู้สนใจอาจจะสามารถนําไปปรับ ใช้ ได้ ซึงองค์ความรู้เล่มนีน่าจะเป็ นพืนฐานของการทํางานและศึกษา ปรับปรุงเพิมเติม ตามสถานการณ์ทีเปลียนแปลงเพือจะสามารถนําไปใช้ ได้ อย่างสมประโยชน์ตอ่ ไป ทีมงานการจัดการความรู้ สบก.


สารบัญ หน้ า ก

คํานํา ส่ วนที 1 บทนํา

1

ส่ วนที 2 HRD/HRM ในระบบราชการยุคใหม่

6

ทิศทางและยุทธศาสตร์ การพัฒนาข้าราชการพลเรือน

9

แผนกลยุทธ์การบริ หารทรัพยากรบุคคล สป.พม. ส่ วนที 3

14

แนวคิดการพัฒนาทรัพยากรบุคคล (HRD)

20

แนวทางการบริ หาร HRD เชิงกลยุทธ์

25

การพัฒนาสมรรถนะการบริ หารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard)

28

ส่ วนที 4 กระบวนการ HRD เชิงกลยุทธ์ สป.พม. - การฝึ กอบรม

30 31

- การหาความจําเป็ นในการฝึ กอบรม

31

- การจัดทําหลักสูตรฝึ กอบรม

36

- เทคนิคการฝึ กอบรมและการเลือกใช้

41

- การเตรี ยมการฝึ กอบรม

49


สารบัญ หน้ า - การวางระบบการพัฒนาคุณภาพชีวิตในการทํางานของบุคลากร สป.พม.

50

- การส่งเสริ มการเรี ยนรู้ และการจัดการความรู้

61

- การดําเนินการจัดทําระบบประกันคุณภาพการฝึ กอบรม

65

- ข้ อเสนอแนะจากการประชุมสัมมนาองค์ความรู้ เรือง การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ภาคผนวก

85 87


ส่วนที 1 บทนํา ความสําคัญและความจําเป็น ในยุคของการเปลียนแปลงทีรวดเร็ ว และสภาวะทีมีการแข่งขันอย่างรุ นแรงใน สังคมโลกปัจจุบนั ( Competitiveness ) ทําให้องค์กรต่าง ๆ ต้องหันกลับมาทบทวนตนเอง และให้ ความสําคัญกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ( Strategic HRD ) มากยิงขึน โดยเฉพาะการ มุ่งเน้น ที จะสร้ างทุน มนุ ษย์ ( Human Capital Building ) และการจัด การความรู้ ( Knowledge Management ) เพือสร้ างความได้เ ปรี ยบในการเป็ นผูน้ ํา ในการปรั บ ตัว ให้ทัน กับกระแสการ เปลียนแปลงดังกล่าว ดังคํากล่าวที ว่า องค์กรทีอยู่รอดได้ คือองค์กรทีสามารถปรับตัวตามกระแส การเปลี ยนแปลงได้ แต่อ งค์ก รที จะประสบความสํา เร็ จ ได้ จะต้อ งสามารถคาดคะเนความ เปลียนแปลงล่วงหน้าและปรับตัวได้กอ่ น และการทีจะเป็ นองค์กรแห่งความเป็ นเลิศได้ตลอดกาล นัน องค์กรจะต้องสามารถตอบสนองการเปลียนแปลง การคาดคะเนการเปลียนแปลง และสามารถ กําหนดแนวโน้มการเปลียนแปลงได้ ตลอดจนความสามารถในการเป็ นผูน้ าํ ในการเปลียนแปลงได้ ในทีสุด การทีองค์กรจะสามารถเป็ นองค์กรแห่งความเป็ นเลิศได้นั น ผูบ้ ริหารจะต้องเป็ น ผูน้ าํ ทางความคิดเพื อการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Human Resource Development and Management ) และมีคุณ ลัก ษณะเป็ นผูน้ าํ การเปลียนแปลง ( Change Agents ) มีความรู้ ความ เข้าใจในหลัก การบริหารและพัฒ นาอย่างแท้จ ริง เพราะการบริหารและการพัฒ นาเป็ นเรื องที เกียวเนือง และมีความเป็ นเหตุเป็ นผลสนับสนุนซึงกันและกัน ดังนันในการบริหารและจัดการองค์ ความรู้ ในครั งนี ที ม งานการจัด การความรู้ (KM Team) ของสํานัก บริห ารงานกลาง จึ งให้ ความสําคัญในเรื อง การพัฒ นาทรั พยากรบุ ค คลเชิงกลยุทธ์ ( Strategic HRD ) เพราะเชื อว่า ทรัพยากรบุคคล เป็ นหัวใจสําคัญในการเปลียนแปลงทังในระดับองค์กร และระดับประเทศ อีกทัง ทรั พยากรมนุ ษ ย์มีความจําเป็ นที จะต้องได้รั บการพัฒ นาอย่างต่อเนื อง เพือให้เป็ นผูท้ ี มีค วามรู้ ความสามารถ และพฤติก รรมที เหมาะสมสําหรั บการปฏิบัติงานที ได้รั บมอบหมายให้ประสบ ผลสําเร็ จบรรลุเป้ าหมายตามทีองค์กรกําหนด มีความคิดริเริ ม (Initiative ) และสร้างสรรค์สิงใหม่ ๆ ให้เกิดขึน ทังในปัจจุบนั และอนาคต


2

ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ก่อนทีจะนําไปสู่เนือหาของการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ จะขอทําความ เข้าใจในเบืองต้น และความหมายของเรื องให้ชดั เจน และมีความเข้าใจทีสอดคล้องตรงกันเสี ยก่อน กล่าวคือ การพั ฒ นาทรั พ ยากรบุ ค คล (Human Resource Development ) เป็ น กระบวนการเรี ยนรู้ เพือเพิมพูนความรู้ ทักษะ สมรรถนะ และทัศนคติ ของบุคลากรในองค์กรให้มี พฤติกรรมการทํางานที ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุ ดต่อองค์กร อันจะส่งผลให้ เกิดความก้าวหน้าใน ตนเองและองค์กร ดังนันการพัฒนาทรัพยากรบุคคล จึงมีความหมายครอบคลุมไปถึงการพัฒนา รายบุคคล ( Individual Development ) การพัฒนาอาชีพ ( Career Development ) และการพัฒนา องค์ก ร ( Organization Development ) การพัฒ นาคุ ณ ภาพชี วิต ในการทํางาน (Work – Life Balance) การส่งเสริมการเรี ยนรู้ตลอดจนการมีระบบประกันคุณภาพการฝึ กอบรม กลยุทธ์ ( Strategic ) เป็ นการกําหนดเป้ าหมายและวัตถุประสงค์ในระยะยาว ขององค์กร และการเลือกแนวทางปฏิบตั ิ ตลอดจนการจัดสรรทรัพยากรทีจําเป็ นเพือให้สามารถ ดําเนินการบรรลุตามวิสยั ทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้ าประสงค์ แผนงาน โครงการ และกิจกรรม ขององค์กรทีกําหนด สรุ ปโดยรวม การพั ฒ นาทรั พยากรบุ ค คลเชิง กลยุ ท ธ์ จึ งหมายถึ ง กระบวนการพัฒนา การฝึ กอบรม การส่งเสริมคุณภาพชีวิตในการทํางาน เพือให้บุคลากรเกิด ความรู้ ทัก ษะ สมรรถนะ และทัศนคติ ทีจะสามารถปฏิบัติงานอย่างมีค วามสุ ข และมีแรงจู งใจ ผลักดันภารกิจให้บรรลุเป้ าหมายตามทีองค์การกําหนด เป็ นสําคัญ

ความเป็นมาของการจัดทําองค์ความรู้การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ สํานัก งานปลัด กระทรวงการพัฒ นาสังคมและความมันคงของมนุ ษ ย์ โดย สํานักบริหารงานกลาง ตระหนักถึงความสําคัญในการพัฒนาบุคลากรของกระทรวง ฯ ยึดแนวทาง การปฏิบัติต ามรั ฐธรรมนู ญแห่ง ราชอาณาจัก รไทยพุ ทธศัก ราช 2550 ยุท ธศาสตร์ ก ารพัฒ นา ข้าราชการพลเรื อน พ.ศ.2552 – 2556 และปรัชญาแนวคิดในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล กล่าวคือ รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทยพุทธศักราช 2550 มาตรา 78 ( 4 ) พัฒนา ระบบงานภาครัฐ โดยมุ่งเน้นการพัฒนาคุณภาพ คุณธรรมและจริยธรรมของเจ้าหน้าที ของรัฐ ควบคู่ ไปกับการปรั บปรุ งรู ปแบบและวิธีการทํางานเพื อให้ก ารบริหารราชการแผ่น ดิน เป็ น ไปอย่างมี


3

ประสิทธิภาพ และส่งเสริมให้หน่วยงานภาครัฐใช้หลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที ดีเป็ นแนวทาง ในการปฏิบตั ิราชการ การปฏิรูประบบราชการตามพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรื อน พ.ศ. 2551 ได้กาํ หนดแนวทางในการพัฒนาทรัพยากรบุ คคล ตามมาตรา 72 ให้ ส่ว นราชการมีหน้าที ดําเนิน การให้มีก ารเพิ มพูนประสิทธิภาพและเสริมสร้างแรงจู งใจแก่ข ้าราชการพลเรื อนสามั ญ เพือให้ขา้ ราชการพลเรื อนสามัญมีคุณภาพ คุณธรรม จริยธรรม คุณภาพชีวิต มีขวัญและกําลังใจใน การปฏิบตั ิราชการให้เกิดผลสัมฤทธิ ต่อภารกิจของรัฐ ทังนีตามหลักเกณฑ์และวิธีการที ก.พ.กําหนด และสํานักงาน ก.พ.ได้กาํ หนดยุทธศาสตร์ ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เพือเป็ นแนวทางให้ส่วน ราชการถือปฏิบตั ิ ประกอบด้วย 4 ประเด็นยุทธศาสตร์ ได้แก่ 1. ยุทธศาสตร์ ที 1 การพัฒนาคุณภาพข้าราชการในการปฏิบตั ิงานบน พืนฐานของสมรรถนะ 2. ยุทธศาสตร์ ที 2 การพัฒนาข้าราชการให้เป็ นคนดี มีความซือสัตย์สุจริต มี คุณธรรมจริยธรรม มีวินยั และเข้าถึงประชาชน 3. ยุทธศาสตร์ ที 3 พัฒนาผูน้ าํ การเปลียนแปลงทุกระดับในองค์การโดยผ่าน กระบวนการเรี ยนรู้ทีหลากหลาย ให้สามารถเป็ นผูน้ าํ ตนเอง ผูน้ าํ ทีมงาน ผูน้ าํ องค์กร และผูน้ าํ เครื อข่าย 4. ยุทธศาสตร์ ที 4 ส่งเสริมการพัฒนาคุณภาพชีวิตของข้าราชการทุกคน ทุก ระดับ ให้มพี ลังกายทีเข้มแข็งและพลังใจทีพร้อมอุทิศเพือผลสัมฤทธิของงาน อีกทังปรัชญาและแนวคิดในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ได้แก่ 1. บุคคลทุกคนมีศกั ยภาพทีสามารถพัฒนาให้เพิมพูนขึนได้ทงด้ ั านความรู้ ทักษะ และทัศนคติ ถ้ามีแรงจูงใจทีดีพอ 2. การพัฒนาศักยภาพของบุคคล ควรดําเนินการโดยยึดหลักสมรรถนะ ( Competency Based Development ) 3. การพัฒนาศักยภาพบุคคล จะต้องดําเนินการอย่างเป็ นกระบวนการ ต่อเนื อง เป็ นระบบ สอดคล้องกับระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร นับตังแต่การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตัง การประเมินและการพัฒนา 4. วิธีการในการพัฒนาศักยภาพบุคคล มีหลายวิธี จะต้องเลือกใช้ให้ เหมาะสมกับลักษณะของบุคคลและองค์กร 5. จัดให้มรี ะบบการประเมินการพัฒนาความสามารถของบุคคลเป็ นระยะ เพือการพัฒนาบุ คคลแต่ละกลุ่มให้มีค วามสามารถเพิ มขึน และในขณะเดียวกันก็สนับสนุ นให้ มี ความสามารถสูง ได้กา้ วหน้าไปสู่ตาํ แหน่งใหม่ที ต้องใช้ความสามารถสูงขึน 6. ระบบข้อมูลบุคคลขององค์กร จะต้องครบถ้วน ถูกต้องและทันสมัย


4

สามารถตรวจสอบความก้าวหน้ารายบุคคลได้ 7. การพัฒนาบุคคลจะต้องทําทุกด้าน คือสุขภาพอนามัย ความรู้ ความสามารถ จิตใจและคุณธรรมควบคู่กนั ไป 8. องค์กรต้องคํานึงถึงความมันคงและความก้าวหน้าของบุคคลควบคู่ไป กับความก้าวหน้าขององค์กร องค์กรจะอยู่ไม่ได้ถา้ ขาดบุคคลทีมีกาํ ลังกาย กําลังใจ และสติปัญญา ทุ่มเทให้กบั องค์กร 9. บุคคลจะต้องยอมรับการเปลียนแปลง ทังทีเป็ นอยู่ในปัจจุบนั และ อนาคต โดยไม่รู้สึกหวันไหวกับกระแสการเปลียนแปลงนัน ๆ จากรั ฐ ธรรมนู ญแห่ง ราชอาณาจัก รไทย ฉบับปั จ จุ บัน พระราชบัญ ญัติ ระเบียบราชการพลเรื อน ประเด็นยุทธศาสตร์ การพัฒนาข้าราชการ และปรัชญาแนวคิด ดังกล่าว ข้างต้น คณะทํางานได้พจิ ารณาและเห็นความสําคัญในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล มีความสําคัญ เป็ นอย่างยิง แต่อย่างไรก็ตามแม้ว่าการพัฒนาทรัพยากรบุคคลจะมีความสํ าคัญ แต่ถ้ากระบวนงาน ในการทีจะนําไปสู่การพัฒนา หรือการเริมต้นทีไม่ถกู ต้อง ขาดระบบการจัดการทีดีย่อมไม่เกิดผลใน เชิง การพัฒ นา และผลลัพ ธ์ สุ ดท้ า ย ยอมไม่บรรลุเป้ าหมายที กํา หนดไว้ อย่างแน่นอน ดังนันใน การศึกษาเพือการจัดทําองค์ความรู้ในครังนี จึงมุ่งเน้นไปที กระบวนงาน เพือให้ได้มาซึงมาตรการ กลไกในการพัฒนาบุคลากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ประกอบด้วย 1. การศึกษา HRD/HRM ในระบบราชการยุคใหม่ 2. ยุทธศาสตร์การพัฒนาข้าราชการพลเรื อน พ.ศ. 2552 – 2556 3. แผนกลยุทธ์ HRM สป.พม. 4. แนวคิด Strategic HRD 5. กระบวนการ การ Strategic HRD ของ สป.พม. 5.1 กระบวนการฝึ กอบรม 5.2 การวางระบบการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทํางานของบุคลากร สป.พม. 5.3 การส่งเสริมการเรี ยนรู้และการจัดการความรู้ 5.4 การดําเนินการจัดทําระบบประกันคุณภาพการฝึ กอบรม

วัตถุประสงค์ 1. เพือตอบสนองความต้องการของบุ คลากร และเป็ นแนวทางในการ ปฏิบัติงานของบุ ค ลากรที ได้รั บมอบหมายให้ ปฏิบัติงานด้านการพัฒ นาทรั พยากรบุ ค คลให้ มี ประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล


5

2. เพือให้บุคลากรทีได้รับมอบหมายให้ปฏิบตั ิงานด้านการพัฒนา ทรัพยากรบุคคล มีความรู้ ความเข้าใจ และมีทกั ษะในการบริหารจัดการกระบวนงานการพัฒนา ได้ อย่างมืออาชีพ 3. เพือวางระบบการบริหารจัดการคุณภาพชีวิตการทํางานของบุคลากร สป.พม. ทุกประเภท ทุกระดับ ให้สามารถพัฒนาคุณภาพชีวิตการทํางานโดยการมีส่วนร่วมของ หน่ว ยงาน บุ ค ลากร ผูม้ ีส่ว นได้ส่ว นเสี ย ในแต่ละพื นที ให้ สอดคล้องกับความต้องการและ เหมาะสมต่อการเปลียนแปลงกระบวนทัศน์ การพัฒนาองค์กร ตลอดจนใช้เป็ นกรอบแนวทางใน การประเมินตนเองสําหรับการติดตามผลความผาสุขของบุคลากรและหามาตรการปรับปรุ งให้ดีขึ น อย่างต่อเนือง 4. เพือให้มกี ารดําเนินการและพัฒนาการจัดทําระบบประกันคุณภาพการ ฝึ กอบรมของ สป.พม.ให้มปี ระสิทธิภาพยิงขึนต่อไป


6

ส่ว นที 2 HRD/HRM ในระบบราชการยุคใหม่ ระบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถือเป็ นระบบใหญ่ ซึงนักพัฒนาบุคลากรต้ องวางแผนว่า แต่ละปี จะเน้ นการดําเนินการเรืองใดก่อน จากกรอบ HRD ได้ กล่าวถึงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยแบ่งเป็ น 4 ด้ าน ได้ แก่ 1. ด้ านการพัฒนารายบุคคล (Individual Development) 2. ด้ านการพัฒนาอาชีพ (Career Development) 3. ด้ านการบริหารผลการปฏิบตั งิ าน (Performance Management) 4. ด้ านการพัฒนาองค์กร (Organization Development) กรอบแนวคิดด้ าน HRD ทัง 4 เรื อง นี ไม่สามารถดําเนิ น การไปพร้ อมๆ กัน ในช่ ว ง ระยะเวลาเดียวกันได้ จึงจําเป็ นต้ องวางแผนทังระยะยาวและระยะสัน ว่าจะเน้ นการพัฒนาเรืองใด ก่อนตามลําดับความสําคัญ โดยกําหนดเป็ นกลยุทธ์เพือช่วยให้ แผนงานด้ านการพัฒนาบุคลากร นันประสบความสําเร็จ การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเป็ นสิงสําคัญทีจะทําให้ การกําหนดกลยุทธ์ด้าน HRD เป็ นไปอย่างถูกต้ องและตรงตามความต้ องการของผู้บริ หารระดับสูงสุด ผู้บริ หารหน่วยงาน ต่างๆ และพนักงาน ผู้เขียนขอนําเสนอโมเดลการวิเคราะห์ข้อมูลโดยประยุกต์ใช้ กรอบแนวคิดใน การวางแผนบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ David Hussey (2000) ดังนี อะไรคือความต้องการขององค์การ อะไรทีองค์การกําลัง ดําเนินการ เพือทําให้ ช่องว่าง ทีเกิดขึนลดลง

สภาพแวดล้อมทีมีผลกระทบ ต่องาน HRD เป็ นอย่างไร

อะไรคือช่องว่ างระหว่างสิ งทีองค์การ จะไปให้ถึงกับสิงทีองค์การมี การทบทวนกลยุทธ์ด้าน HRD ให้ เหมาะสม การวางแผนงาน / โครงการ / กิจกรรม การประยุกต์ใช้ และการประเมินผลโครงการ

อะไรเป็ นสิงทีองค์การ มีพร้ อมแล้ว


7

ข้ อมูลทีจําเป็ นเพือการกําหนดกลยุทธ์ด้าน HRD ทีเหมาะสมคือ การตอบคําถาม ว่าอะไร คือความต้ องการขององค์การ สภาพแวดล้ อมทีมีผลกระทบต่องาน HRD เป็ นอย่างไร อะไรเป็ นสิง ทีองค์การมีพร้ อมแล้ ว อะไรเป็ นสิงทีองค์การกําลังดําเนินการเพือทําให้ ช่องว่างทีเกิดขึนลดลง และ อะไรคือช่องว่างระหว่างสิงทีองค์การจะไปให้ ถึงกับสิงทีองค์การมีอยู่ในปั จจุบนั ในแต่ละข้ อคําถาม นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลทีสําคัญ ดังนี 1. อะไรคือความต้ องการขององค์ การ - ข้ อมูลทีสําคัญคือวิสยั ทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย ระดับองค์การ ยุท ธศาสตร์ กลยุทธ์ ระดับ องค์ก าร และนโยบายคุณภาพเป็ นอย่างไร นักพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์ สามารถรวบรวมข้ อมูลดังกล่าวนีได้ จ ากการเข้ าร่วมประชุมระดับ บริ หาร การ ประชุมกับผู้บริหารของหน่วยงานต่างๆ 2. สภาพแวดล้ อมทีมีผลกระทบต่ องาน HRD เป็ นอย่ างไร - กลยุทธ์ด้าน HRD ที สมบูรณ์แบบ จะเกิดขึนต่อเมือมีการวิเคราะห์ S-W-O-T ทีมีผลต่องาน HRD นันคือ การวิเคราะห์ ปั จจัยภายใน ได้ แก่ จุดแข็ง (Strength) จุดอ่อน (Weakness) ว่าปั จจัย ภายในทีเป็ นอยู่ภายใน หน่ ว ยงานทรั พยากรมนุษ ย์ อะไรคือ จุดแข็ง และจุดอ่ อนรวมถึ งการวิเ คราะห์ ปั จ จัย ภายนอก หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ทีมีผลต่อการปรับเปลียนกลยุทธ์ด้าน HRD ให้ เหมาะสม 3. อะไรเป็ นสิงทีองค์ การมีพร้ อมแล้ ว - เป็ นการวิเคราะห์ข้อมูลว่าระบบทีเกียวข้ อง กับงานด้ านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระบบใดบ้ างทีองค์การได้ ดําเนินการไปแล้ ว ระบบงานนัน เป็ นอย่ างไร นํามาใช้ ได้ อย่างมีประสิทธิภาพหรื อไม่ และสามารถช่วยทําให้ องค์การ หน่ วยงาน บรรลุเป้าหมายได้ หรือไม่ 4. อะไรเป็ นสิงทีองค์ การกําลังดําเนินการเพือทําให้ ช่องว่ างทีเกิดขึนลดลง - เป็ น การวิเ คราะห์ ว่าระบบงานด้ านการพัฒนาทรั พยากรมนุษ ย์ ใ ดบ้ างที ถูก นํ ามาประยุก ต์ใ ช้ เ พื อ ตอบสนองและสนับสนุนเป้าหมายขององค์การ หัวหน้ างานและพนักงาน ระบบงานสามารถทําให้ เป้าหมายทีถูกกําหนดขึนบรรลุผลสํ าเร็จหรื อไม่ และปั จจัยใดเป็ นสาเหตุทําให้ การนําระบบงาน ด้ าน HRD ใดมาใช้ เพือช่วยทําให้ เป้าหมายขององค์การประสบความสําเร็จ 5. อะไรคือช่ องว่ างระหว่ างสิงทีองค์ การจะไปให้ ถงึ กับสิงทีองค์ การมีอยู่ในปั จจุบัน - นักพัฒนาบุคลากรต้ องสามารถระบุให้ ได้ ว่าระบบงานด้ าน HRD ใดบ้ างทีถูกนํามาใช้ แต่ยังไม่ สามารถทําให้ เป้าหมายองค์การทีกําหนดขึนประสบความสําเร็จ องค์การควรนําระบบงานด้ าน HRD ใดมาใช้ เพือช่วยทําให้ เป้าหมายขององค์การประสบความสําเร็จ ตัวอย่ างเช่ น : 1. อะไรคือความต้ องการขององค์การ - ต้ องการเป็ นทีหนึงในธุรกิจนํามัน ในเขตภูมิภาคเอเชีย อาคเนย์


8

2. สภาพแวดล้ อมที มี ผลกระทบต่องาน HRD เป็ นอย่ างไร - ที มงาน HRD มี ความรู้ ความสามารถ(จุดแข็ ง) ที มงาน HRD มี น้ อยเพี ยง 2 คน (จุดอ่ อน) ผู้บริ หารระดับสูงสนับสนุน งบประมาณด้ าน HRD (โอกาส) และผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานต่างๆ เน้ นเรื องงานมากกว่าเรื องคน (ภาวะคุกคาม) 3. อะไรเป็ นสิงทีองค์การมีพร้ อมแล้ ว - ปั จจุบนั องค์การจัดทําใบกําหนดหน้ าทีงาน (Job Description : JD) โดยเชิญบริษัททีปรึกษามาช่วยทําโครงการ 4. อะไรเป็ นสิงทีองค์ก ารกํ าลังดําเนิน การเพือทําให้ ช่องว่างที เกิดขึนลดลง - องค์การ ตระหนักถึงความสําคัญของการฝึ กอบรมพนักงานอย่างต่อเนืองเป็ นระบบ (Training Road Map) เพราะที ผ่านมาการจัดฝึ กอบรมไม่ถูกกระทํ าอย่างต่อเนื อง จัดทํ าเป็ นแผนเฉพาะการ เน้ น จัด ฝึ กอบรมตามความต้ องการของผู้บริหารในแต่ละช่วงเวลา 5. อะไรคือช่องว่างระหว่างสิงที องค์ก ารจะไปให้ ถึ งกับสิงที องค์การมีอยู่ในปั จ จุบัน องค์การควรเริ มต้ นจัดทํ าขีดความสามารถ (Competency) ของตําแหน่ งงานก่อน เพือนํามาใช้ จัดทําผังการอบรมพนักงานระยะยาวอย่างต่อเนือง กลยุทธ์ด้าน HRD - กลยุทธ์ด้าน HRD ทีเหมาะสมในปี 25xx คือ การจัดทํา Training Road Map เริมต้ นจากการจัดทํา Competency ของตําแหน่งงานก่อน สามารถใช้ ข้อมูลจาก JD ประกอบในการหา Job Competency โดยจ้ างบริษัททีปรึกษาช่วยจัดทําโครงการนี เพราะนัก HR มีจํานวนไม่มากนัก โดยมุง่ เน้ นการสือสารเพือทําความเข้ าใจให้ ตรงกันของกลุ่มผู้บริ หารเกียวกับ แนวคิด Training Road Map และ Competency ดังนัน การกําหนดแผนกลยุทธ์ด้าน HRD จึงจําเป็ นต้ องศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูลทีสําคัญ ก่อน เพือให้ การกําหนดแผนกลยุทธ์ด้าน HRD สามารถตอบโจทย์ทีท้ าทายขององค์การให้ ตรง ประเด็นมากทีสุด


9

ทิศทางและยุทธศาสตร์การพัฒนาข้าราชการพลเรือน ทิศทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของภาครัฐ จุดเน้ นและภาพอนาคต วิวฒ ั นาการการปฏิรูประบบข้าราชการตามพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ร.บ. 2471 พ.ร.บ. 2518 พ.ร.บ. 2551 - พ.ร.บ. ฉบับแรก - ใช้ ระบบจําแนกตําแหน่ง - จัดกลุม่ ประเภทตําแหน่งตาม ลักษณะงานแบ่งเป็ น 4 กลุม่ - เปิ ดโอกาสให้ ประชาชน - กําหนดหน้ าทีของ รับราชการเป็ นอาชีพ ตําแหน่งงาน(Job - เน้ นความสามารถของบุคคล Description) - การบริหารงานบุคคลยึด - แนวคิดการบริหารผลงาน โยงกับระบบชันยศ - กําหนดสายงานและ (Performance ระดับตําแหน่ง (“ซี”) Management) - บัญชีเงินเดือนบัญชีเดียว สิงทีเปลียนแปลงใน พ.ร.บ. ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551 1. สร้ างความเป็ นมืออาชีพ - จัดกลุม่ ประเภทตําแหน่ง 4 กลุม่ ตามลักษณะงาน - บัญชีเงินเดือน “แบบช่วง” และการขึนเงินเดือนเป็ นเปอร์เซนต์ตามผลการ ปฏิบตั งิ านและความสามารถ 2. เพิมความคล่องตัวในการบริหารงาน - ปรับบทบาท ก.พ. และสํานักงาน ก.พ. - ส่วนราชการมีอาํ นาจการบริหารทรัพยากรบุคคลมากขึน อาทิ กําหนดตําแหน่ง 3. เสริมสร้ างการมีสว่ นร่วม - ถามความเห็นกระทรวงทีเกียวข้ อง - ให้ สทิ ธิข้าราชการในการรวมกลุม่ 4. วางมาตรฐานระบบคุณธรรม - จัดตังคณะกรรมการพิทกั ษ์ ระบบคุณธรรม (ก.พ.ค.) - ปรับปรุงระบบจรรยา/วินยั - ปรับปรุงระบบอุทธรณ์/ร้ องทุกข์

หลักการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์


10

1. หลักคุณธรรม (Merit) 2. หลักสมรรถนะ (Competency) 3. หลักผลงาน (Performance) 4. หลักความสมดุล (Work Life Balance) ข้ าราชการต้ องมีคณ ุ ธรรม... มาตรา 78 ข้ าราชการพลเรือนสามัญต้ องรักษาจรรยาข้ าราชการ โดยเฉพาะ (1) การยึดมันและยืนหยัดทําในสิงทีถูกต้ อง (2) ความซือสัตย์สจุ ริตและความรับผิดชอบ (3) การปฏิบตั หิ น้ าทีด้ วยความโปร่งใสและสามารถตรวจสอบได้ (4) การปฏิบตั หิ น้ าทีโดยไม่เลือกปฏิบตั อิ ย่างไม่เป็ นธรรม (5) การมุง่ ผลสัมฤทธิของงาน บทบาทใหม่ ของผู้บริหารในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ 1. มีภาวะผู้นํา (Leadership) - ยึดมันในหลักคุณธรรม - เป็ นแบบอย่างความซือสัตย์จงรักภักดี - สร้ างสมดุลในชีวติ และความผูกพันของพนักงาน 2. เป็ นผู้นําการเปลียนแปลง (Change Agent) - รู้ทิศทางการเปลียนแปลงของปัจจัยทีเกียวข้ องในอนาคต - เห็นความเชือมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์กบั การบริหารองค์กร - บริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ อย่างมืออาชีพ (มีเหตุมผี ล พอประมาณ มี ภูมคิ ้ มุ กัน) วิวฒ ั นาการของแนวคิดในการบริหารงานบุคคล Personnel Administration Personnel Management Human Resources Management Human Capital Management

ทุนมนุษย์ /ทรัพยากรบุคคล


11

บุคคลากร เป็ นสินทรัพย์ทีสําคัญขององค์กร ในการทีสร้ างจุดแข็งให้ กบั องค์กรนัน ๆ อีกทังยังก่อให้ เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันทีจะส่งผลต่อความเจริญเติบโตขององค์กรอีกด้ วย ดังนัน เงินทีใช้ ไปกับการพัมนาบุคคลากรเป็ นเสมือนการลงทุน ไม่ใช่คา่ ใช้ จ่าย การบริหารจัดการทุนมนุษย์ ก็คอื การวางแผน การดึงดูด การสรรหา การพัฒนา การรักษา บุคลากรทีเก่งให้ อยูก่ บั องค์กร เพือสร้ างผลสัมฤทธิให้ สาํ เร็จตามเป้าหมาย การบริหารทรัพยากรบุคคล หรือ ระบบบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง ผู้ลงมือกระทํา (Action Takers) - หน่วยงานการเจ้ าหน้ าที - หน่วยงานฝึ กอบรม - ผู้บงั คับบัญชาตามหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กร การกระทํา (Actions) ทีมองเห็น - กิจกรรมงาน กระบวนงาน (Process) หรือโครงการขององค์กรเรา ทีมุง่ ให้ คนใน องค์กรมีสมรรถนะสูงขึน และปฏิบตั งิ านได้ ผลสัมฤทธิสูงขึน ขันตอนการวางแผนการบริหารบุคคลเชิงกลยุทธ์ Step 1 วิเคราะห์ปัจจัยทีเกียวข้ อง เพือกําหนดประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารทรัพยากร บุคคลขององค์กร Step 2 วิเคราะห์ปัจจัยความสําเร็จเพือกําหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ Step 3 กําหนดแผนการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร (HR Scorecard) Step 4 กําหนดแผนงาน/โครงการ (Action Plan) ขันตอนที 1 วิเคราะห์ ปัจจัยทีเกียวข้ อง เพือกําหนดประเด็นยุทธศาสตร์ การบริหาร ทรัพยากรบุคคลขององค์ กร ปั จจัยทีเกียวข้ อง ปั จจัยภายนอก ทบทวนทิศทาง / นโยบาย / กฎหมาย / การเปลียนแปลงในการบริหารบุคคลภาครัฐ จากส่วนกลางทีส่งผลกระทบต่อการบริหารบุคคลขององค์กร ปั ญจัยภายใน ทบทวนความสําเร็จปั ญหา / อุปสรรค หรือสิงทีต้ องแก้ ไขในแง่ “คน” ภายในองค์กร วิเคราะห์ปัจจัยภายนอก - ทิศทางการบริหารบุคคลในภาครัฐ - กฎหมายทีส่งผลต่อการบริหารบุคคลของส่วนราชการ - การเปลียนแปลงทีจะเกิดขึนในการบริหารบุคคลภาครัฐ


12

- นโยบายการบริหารบุคคลจากส่วนกลาง การเขียนประเด็นยุทธศาสตร์ การบริหารทรัพยากรบุคคล 1. ให้ เกิดจุดโฟกัสของงานทรัพยากรบุคคล 2. ให้ งานทรัพยากรบุคคล Serve ยุทธศาสตร์องค์กรและความต้ องการขององค์กร 3. เขียนให้ สนั กระชับและชัดเจน บอกให้ ชดั ว่าต้ องการให้ เกิดผลสัมฤทธ์หรือผลสําเร็จ ใด ปั ญหาใดต้ องได้ รบั การแก้ ไข กรอบมาตรฐานความสําเร็จสําหรับ HR Scorecard 5 มิติ ของ HR Scorecard 1. ความสอดคล้ องเชิงยุทธศาสตร์ 2. ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล 3. ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล 4. ความพร้ อมรับผิดด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล 5. คุณภาพชีวติ : ความสมดุลระหว่างชีวติ และการทํางาน มิติที 1 ความสอดคล้ องเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic HR Alignment) - นโยบาย แผนงาน และมาตรการด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล สอดคล้ องกับ เป้าหมาย พันธกิจของส่วนราชการและจังหวัด - มีการวางแผนและบริหารกําลังคน - มีการบริหารกําลังคนกลุม่ ทีมีทกั ษะและสมรรถนะสูง - มีการสร้ าง พัฒนา และสืบทอดของตําแหน่ง มิติที 2 ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency) - กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลมีความถูกต้ องและทันเวลา - มีระบบฐานข้ อมูลด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคลทีถูกต้ อง เทียงตรง ทันสมัย - ค่าจ่ายในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล สะท้ อนผลิตภาพกําลังคน และความคุ้มค่า - มีการใช้ เทคโนโลยีเพือการบริหารทรัพยากรบุคคล มิติที 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Programme Effectiveness) - การรักษาไว้ ซึงข้ าราชการทีจําเป็ นต่อการบรรลุเป้าหมายพันธกิจของส่วนราชการ


13

- ความพึงพอใจของข้ าราชการและบุคคลากร ต่อนโยบายแผนงาน โครงการ และ มาตรการด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล - วัฒนธรรมและบรรยากาศการทํางานทีก่อให้ เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนือง - มีระบบการบริหารผลงาน และมีวธิ ีการประเมินผลการปฏิบตั ริ าชการทีมีประสิทธิผลซึง เชือมโยงกับผลตอบแทน มิติที 4 ความพร้ อมรับผิดด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Accountability) - การรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ และผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากร บุคคล และการดําเนินการทางวินยั บนหลักการของความสามารถ หลักคุณธรรม หลักนิตธิ รรม หลักมนุษยธรรม - ความโปร่งใสของการบริหารทรัพยากรบุคคลและพร้ อมให้ มกี ารตรวจสอบ มิติที 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลของชีวิตและการทํางาน (Quality of Work Life) - ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้ อมในการทํางาน และระบบงาน - การจัดสวัสดิการและสิงอํานวยความสะดวกเพิมเติมจากสวัสดิการตามกฎหมาย - ความสัมพันธ์อนั ดีระหว่างฝ่ ายบริหารกับข้ าราชการผู้ปฏิบตั งิ าน และระหว่าง ข้ าราชการและผู้ปฏิบตั งิ านด้ วยกันเอง

แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2552 - 2556 หลักการ : เสริ มสร้ างให้ ข้าราชการพลเรื อนมีคณ ุ ภาพ คุณธรรม จริ ยธรรม คุณภาพชีวิต และมีขวัญกําลังใจในการปฏิบตั ริ าชการเพือให้ เกิดผลสัมฤทธิต่อภารกิจภาครัฐและประโยชน์สขุ ของประชาชน วิสยั ทัศน์ : ในปี พ.ศ. 2556 ข้ าราชการพลเรือนต้ องมีสมรรถนะในการปฏิบตั ริ าชการอย่าง มืออาชีพ เป็ นทีเชือถือศรัทธาของประชาชน พันธกิจ : เสริมสร้ างพัฒนาผู้นําและข้ าราชการพลเรื อนทุกระดับตามสมรรถนะและใช้ ให้ เกิดประโยชน์สงู สุดโดยยึดประชาชนเป็ นศูนย์กลาง เป้าประสงค์: เพือพัฒนาและเพิมพูนความรู้ ทักษะ และสมรรถนะของข้ าราชการทุกระดับ ให้ ปฏิบตั งิ านอย่างมืออาชีพ เกิดผลสัมฤทธิ คุ้มค่า เป็ นทีเชือถือศรัทธาของประชาชน ยุทธศาสตร์ที 1 การพัฒนาคุณภาพข้ าราชการในการปฏิบตั งิ านบนพืนฐานของสมรรถนะ ยุท ธศาสตร์ ที 2 การพัฒ นาข้ า ราชการให้ เป็ นคนดี มี ความซื อสัต ย์ สุจ ริ ต มีคุณ ธรรม จริยธรรม มีวนิ ยั และเข้ าถึงประชาชน


14

ยุทธศาสตร์ที 3 การพัฒนาผู้นําการเปลียนแปลงทุกระดับในองค์การโดยผ่านกระบวนการ เรียนรู้ทีหลากหลายให้ สามารถเป็ นผู้นําตนเอง ผู้นําทีม ผู้นําองค์การ และผู้นําเครือข่าย ยุทธศาสตร์ที 4 การส่งเสริ มการพัฒนาคุณภาพชีวิตของข้ าราชการทุกคนทุกระดับ ให้ มี พลังกายทีเข้ มแข็งและพลังใจทีพร้ อมอุทิศเพือผลสัมฤทิขิงงาน

แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล สป.พม. ๑.วัตถุประสงค์ (๑) เพือจัดทํ าแผนกลยุทธ์ ด้านการบริ หารทรัพยากรบุคคลของสํ านักงานปลัดกระทรวง กระทรวงการพัฒนาสังคมและความมันคงของมนุษย์ ปี งบประมาณ ๒๕๕๑ – ๒๕๕๓ ให้ สอดคล้ อง กับกรอบมาตรฐานความสําเร็จ ๕ ด้ าน ที ก.พ. กําหนด (ความสอดคล้ องเชิงยุทธศาสตร์ ประสิทธิผล ของการบริหารทรัพยากรบุคคล ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล ความพร้ อมรับผิดด้ าน การบริหารทรัพยากรบุคคล คุณภาพชีวติ และความสมดุลระหว่างชีวติ และการทํางาน) (๒) เพื อส่งเสริ มการมีส่วนร่วมจากผู้มีส่วนเกียวข้ องในการจัดทําแผนกลยุท ธ์ด้านการ บริ ห ารทรัพยากรบุคคลและการนําไปสู่การปฏิบัติอย่างเป็ นรูปธรรม รวมทังพัฒนาบทบาทเชิ ง กลยุทธ์ของหน่วยงานบริ หารทรัพยากรบุคคลของสํานักงานปลัดกระทรวง กระทรวงการพัฒนา สังคมและความมันคงของมนุษย์ ๒.ขันตอนการจัดทําแผน การจัดทําแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลมีขนตอนหลั ั กในการดําเนินการดังนี (๑) ขันเตรียมการจัดทําแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ประกอบด้ วย การแต่งตัง ผู้รบั ผิดชอบ การจัดสรรงบประมาณ และการจัดประชุม/สัมมนาก่อนเริมกระบวนการ (๒) ขันดําเนินการจัดทําแผนกลยุทธ์ ประกอบด้ วย การจัดกิจกรรม หรือเสริ มสร้ างความรู้ ความเข้ าใจเกี ยวกับ การจัด ทํ า แผนกลยุท ธ์ ต ามแนวทาง HR Scorecard การ ดํา เนิ น การประเมิน สถานภาพ การกํ า หนดประเด็น ยุท ธศาสตร์ ด้ านการบริ ห าร ทรัพยากรบุคคล การกําหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริ หารทรัพยากรบุคคล และตัวชีวัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละเป้าประสงค์ รวมถึงการจัดทํารายละเอีย ด แผนกลยุท ธ์ ก ารบริ ห ารทรั พยากรบุคคลเสนอต่อฝ่ ายบริ ห ารและจัดทํ าแผนงาน/ โครงการรองรับ (๓) ขันนําแผนไปปฏิบตั แิ ละติดตามประเมินผล


15

(๔) ติดตามผลการดําเนินการตามแผนกลยุทธ์ (๕) ประเมินผลการปฏิบตั ติ ามแผนกลยุทธ์ ๓. การจัดกิจกรรมเพือสร้ างความรู้ความเข้ าใจเกียวกับแผนกลยุทธ์ ตามแนวทาง HR Scorecard เพือสร้ างความรู้ความเข้ าใจแก่ผ้ บู ริ หารและผู้เกียวข้ องกับการบริ หารทรัพยากร บุคคล เกียวกับการพัฒนาระบบบริ หารงานบุคคลและจัดทําแผนกลยุทธ์ การบริ ห ารทรัพยากร บุคคลตามแนวทาง HR Scorecard รวมถึงทราบขันตอนในการจัดทําแผนกลยุทธ์ และการได้ มี ส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นแก่คณะทํางานจัดทําแผนกลยุทธ์ ๔. การดําเนินการ ลักษณะการดําเนินการ คือ ๑. การจัดประชุมและสัมมนาเชิงปฏิบัติการ เพือเสริ มสร้ างความรู้ความเข้ าใจ เกียวกับการจัดทําแผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทางการพัฒนาระบบการ บริ หารทรัพยากรบุคคล ให้ แก่ พัฒนาสังคมและความมันคงของมนุษย์ จังหวัด หรื อผู้แทนและ เจ้ าหน้ าที ที เกี ยวข้ องกับ การบริ ห ารทรัพ ยากรบุคคลของแต่ละจังหวัด โดยได้ จัด การประชุม ครอบคลุมไปทัวทุกภาคและทุกจังหวัด จํานวน ๕ ครัง ดังนี ๑) จัดประชุมและสัมมนาเชิงปฏิบตั ิการ : ให้ แก่ผ้ บู ริ หารระดับสูง โดยใช้ วิธีการ สัมภาษณ์เชิงลึก และสัมมนาเชิงปฎิบตั กิ าร ๒) จัดประชุมสัมมนาเชิงปฏิบัติการให้ แก่ผ้ บู ริ หารและเจ้ าหน้ าทีทีเกียวข้ องใน ภาคกลางครอบคลุม ๒๕ จังหวัด ประกอบด้ วย พัฒนาสังคมและความมันคง ของมนุ ษ ย์ จัง หวัด หรื อ ผู้แ ทนและเจ้ าหน้ าที ที เกี ยวข้ อ งกั บ การบริ ห าร ทรัพยากรบุคคลในภาคกลาง ผู้สงั เกตการณ์จากหน่วยงานในสังกัดกระทรวง และคณะทํางานกลุม่ บุคคล ๓) จัดประชุมและสัมมนาเชิงปฎิบตั กิ ารให้ แก่ผ้ บู ริหารและเจ้ าหน้ าทีทีเกียวข้ อง ในภาคตะวันออกเฉียงเหนือทีครอบคลุม ๑๙ จังหวัด ประกอบด้ วย พัฒนา สังคมและความมันคงของมนุษย์จงั หวัด หรือผู้แทนและเจ้ าหน้ าทีทีเกียวข้ อง กับการบริ หารทรัพยากรบุคคลในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ ผู้สงั เกตการณ์ จากหน่วยงานในสังกัดกระทรวงและคณะทํางานกลุม่ บุคคล


16

๔) จัดประชุมและสัมมนาเชิงปฎิบตั กิ ารให้ แก่ผ้ บู ริหารและเจ้ าหน้ าทีทีเกียวข้ อง ในภาคเหนือ ทีครอบคลุม ๑๗ จังหวัด ประกอบด้ วย พัฒนาสังคมและความ มันคงของมนุษย์จังหวัด หรื อผู้แทนและเจ้ าหน้ าทีทีเกียวข้ องกับการบริ หาร ทรัพยากรบุคคลในภาคเหนือ ผู้สงั เกตการณ์จากหน่วยงานในสังกัดกระทรวง และคณะทํางานกลุม่ บุคคล ๕) จัดประชุมและสัมมนาเชิงปฎิบตั กิ ารให้ แก่ผ้ บู ริหารและเจ้ าหน้ าทีทีเกียวข้ อง ในภาคใต้ ที ครอบคลุม ๑๔ จังหวัด ประกอบด้ วย พัฒนาสังคมและความ มันคงของมนุษย์จังหวัด หรื อผู้แทนและเจ้ าหน้ าทีทีเกียวข้ องกับการบริ หาร ทรัพยากรบุคคลในภาคใต้ ผู้สงั เกตการณ์จากหน่วยงานในสังกัดกระทรวง และคณะทํางานกลุม่ บุคคล ๒. สัมภาษณ์ผ้ บู ริ หารระดับสูงในเชิงลึก : นอกจากการเสริ มสร้ างความรู้ ความ เข้ าใจให้ แก่ผ้ บู ริ หารรวมทังการศึกษา จุดอ่อน จุดแข็งและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย แล้ ว ยังได้ มกี ารสัมภาษณ์ผ้ บู ริหาระดับสูงจํานวน ๔ ท่าน ซึงได้ รับข้ อมูลเกียวกับจุดอ่อน จุดแข็ง ของการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สป.พม. และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย ตลอดจน คําแนนําอืนๆอันเป็ นประโยชน์ตอ่ การกําหนดกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลของ สป.พม. ๓. การใช้ สือสิงพิมพ์และสืออิเลกทรอนิคส์ : เพื อการสือสารสร้ างความเข้ าใจ ให้ กบั บุคลากรทุกจังหวัด ๕. การประเมินสถานภาพด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล วัตถุประสงค์ เพือให้ มขี ้ อมูลผลการวิเคราะห์สถานภาพปั จจุบนั ด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล ของ สป.พม. ให้ ระบุจดุ อ่อน จุดแข็ง และทราบความคาดหวังของผู้บริหารและผู้มสี ว่ นเกียวข้ องใน การบริ หารทรัพยากรบุคคลของ สป.พม. แนวทางการพัฒนาระบบบริ ห ารทรัพยากรบุคคลให้ สอดคล้ องกับนโยบาย เป้าหมาย และยุทธศาสตร์ของ สป.พม. การดําเนินการ (๑) การสัมภาษณ์ผ้ บู ริหารระดับสูง (๒) การสัมมนาเชิงปฏิบตั กิ าร (๓) การออกแบบสอบถามทัศนคติ : เกี ยวกับ การบริ หารทรัพยากรบุคคลของ สป.พม. เพื อให้ คณะทํ างานได้ มีข้อมูลเกี ยวกับ ทัศนคติและความพึงพอใจของบุคลากรของ สป.พม.ทีมีตอ่ การบริหารทรัพยากรบุคคล ดังนี


17

ส่วนที ๑ ความพึงพอใจโดยรวม ส่วนที ๒ ความคิดเห็นเกียวกับบรรยากาศในการทํางาน ส่วนที ๓ ความคิดเห็นเกียวกับงานทีได้ รบั มอบหมาย ส่วนที ๔ ความคิดเห็นเกียวกับการพัฒนาอบรมบุคลากร ส่วนที ๕ ความคิดเห็นเกียวกับการจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการ ส่วนที ๖ ความคิดเห็นเกียวกับการทํางานเป็ นทีม ส่วนที ๗ ความคิดเห็นเกียวกับการเปลียนแปลงในองค์กร (๔) วิเคราะห์สถานภาพปั จจุบนั ในส่วนทีเกียวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลของ สป.พม. : อาทิ ลัก ษณะโครงสร้ างบุค ลากรของ สป.พม.การบริ ห ารผลตอบแทน การ ประเมินผลปฏิบัติงานและประเมิน สถานภาพการบริ ห ารทรัพยากรบุคคลตามมิติทัง ๕ ทีกพ. กําหนด (๕) ศึกษาวิเคราะห์ประเด็นสําคัญในวิสยั ทัศน์ พันธกิจ นโยบายการดําเนินงาน ของ พม. และ สป.พม. : เพือประกอบการวิเคราะห์คณ ุ ลักษณะพฤติกรรมความรู้ ความชํ านาญ ของบุคลากรทีมีสว่ นสนับสนุนให้ บรรลุวิสยั ทัศน์ พันธกิจ นโยบายการดําเนินงาน ของ พม. และ สป.พม เป็ นจริงได้ ในเชิงปฏิบตั ิ ๖. การกําหนดประเด็นยุทธศาสตร์ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล เป็ นการนําข้ อมูลเกียวกับวิสยั ทัศน์ พันธกิจ และทิศทางนโยบายทังของกระทรวง และ สํา นัก งานปลัด กระทรวง ข้ อมูลความคาดหวังของผู้มี ส่ วนได้ ส่ว นเสีย ผลการประเมิ น สถานภาพปั จจุบนั ด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคลมิติทงั ๕ ( มิติความสอดคล้ องเชิงยุทธศาสตร์ มิตปิ ระสิทธิภาพของการบริ หารทรัพยากรบุคคล มิติประสิทธิผลของการบริ หารทรัพยากรบุคคล มิตคิ วามพร้ อมรั บผิดด้ านการบริ หารทรัพยากรบุคคล และมิติคณ ุ ภาพชีวิตและความสมดุลของ ชีวติ และการทํางาน) ผลการวิเคราะห์จดุ แข็ง จุดอ่อนของการบริ หารทรัพยากรบุคคลมาพิจาณา ร่วมกันระหว่างคณะทํางานจัดทําแผนกลยุทธ์ด้านการบริ หารทรัพยากรบุคคลของ สป.พม. เพือ กําหนดประเด็นยุทธศาสตร์ ด้านการบริ หารทรัพยากรบุคคลของ สป.พม. และสนับสนุนต่อการ บรรลุยทุ ธศาสตร์ของ สป.พม. ๗. การกําหนดเป้าประสงค์ เชิงกลยุทธ์ และตัวชีวัด


18

หลังจากทีได้ มกี ารกําหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลได้ ทังหมด ๑๑ ประเด็น แล้ วจึงนํามากําหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริ หารทรัพยากรบุคคล และตัวชีวัดผลการปฏิบตั งิ าน (KPI) ด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยมีรายละเอียดดังนี - การพิจารณาลําดับความสําคัญของประเด็นยุทธศาสตร์ เพือการนําไปจัดทํา แผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและการนําไปสูก่ ารปฏิบตั ติ ามลําดับความสําคัญ - การวิเ คราะห์ห าปั จ จัย ทีจะทําให้ ประเด็นยุทธศาสตร์ ฯ บรรลุผลเพื อกําหนด เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล - การกําหนดตัวชีวัดผลการปฏิบัติงาน (KPI) ด้ านการบริ ห ารทรัพยากรบุคคล ๘. ประเด็นยุทธศาสตร์ HRM ของ สป.พม. ประกอบด้ วย : (๑) การสร้ าง พัฒนาและวางแผนการสืบทอดตําแหน่งผู้บริหารทุกระดับเพือให้ เกิดความ ต่อเนืองในการบริหารราชการ (๒) การเสริมสร้ างวัฒนธรรมองค์กรทีมีสว่ นผลักดันให้ การดําเนินงานของ สป.พม. ประสบผลสําเร็จ (๓) การมีอตั รากําลังทีพอเพียงและเหมาะสม (๔) การพัฒนาสมรรถนะบุคลากรให้ มคี วามรู้ความสามารถสอดคล้ องกับความต้ องการของ การดําเนินงานของ สป.พม. (๕) การมีระบบและกฎเกณฑ์ในการบริหารทรัพยากรบุคคลทีชัดเจนและมีกลไกในการบังคับ ใช้ ทีมีประสิทธิภาพ (๖) การมีระบบบรรจุแต่งตังโยกย้ ายทีใช้ ความรู้ความสามารถเป็ นเกณฑ์ (๗) การรักษาบุคลากรทีมีคณ ุ ภาพให้ อยู่กบั องค์กร (Talent Management) (๘) การพัฒนาระบบบริหารองค์ความรู้ เพือนําไปสูก่ ารเป็ นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (๙) การสร้ างเส้ นทางความก้ าวหน้ าในสายอาชีพ (๑๐) การมีระบบผลตอบแทนทีจูงใจและเป็ นธรรม (๑๑) การพัฒนาคุณภาพชีวติ ของข้ าราชการเพือสร้ างความสมดุลและความผาสุก (Wellbeing) ซึงคณะทํางานได้ ดาํ เนินการจัดทํารายละเอียดแผนกลยุทธ์การบริ หารทรัพยากรบุคคล และแผนงาน/โครงการที สอดคล้ องตามแนวทาง HR Scorecard เพื อนํ า สู่ก ารปฏิ บัติตังแต่ ปี งบประมาณ ๒๕๕๑ – ๒๕๕๓


19


20

ส่ว นที 3 แนวคิด HRD ภารกิ จ ของหน่ วยงานทรัพยากรบุคคลนัน มี ห น้ าที ในการพัฒนาบุคลากร (Human Resource Development) ซึงถือว่าเป็ นหน้ าทีทีมีความสําคัญมากในการผลักดันให้ องค์กรบรรลุ เป้าหมายและวิสยั ทัศน์ทีกําหนดไว้ แต่ในข้ อเท็จจริงอาจจะพบว่า ยังมีอกี หลายองค์กรทียังไม่ได้ ให้ ความสําคัญกับเรืองนีมากนัก หรือให้ ความสําคัญน้ อยกว่าภารกิจอืนๆ ทีองค์กรเห็นว่าสําคัญกว่า คํากล่าวว่า “การพัฒนาองค์ กร คือ การพั ฒนาคน” Organization Development is Human Resource Development หากภารกิ จขององค์ กรจะบรรลุได้ นัน ต้ องเกิ ดจากการ เปลียนแปลงของพนักงานในองค์กร กล่าวคือ การพัฒนาบุคลากรคือ การเปลียนแปลงบุคลากรในเชิง พฤติกรรม จากขาดความรู้ให้ กลายเป็ นมีความรู้เพิมขึน จากขาดทักษะความเชียวชาญให้ กลายเป็ น ความเชียวชาญ จากขาดความเข้ าใจให้ กลายเป็ นความเข้ าใจ และจากทัศนคติในเชิงลบหรื อไม่ดีให้ กลายเป็ นทัศนคติเชิงบวกหรือดีกว่าเดิม ซึงการเปลียนแปลงดังกล่าวนันเกิดจากกระบวนการพัฒนา โดยกิจกรรมการฝึ กอบรม (Training) เป็ นเครืองมือหนึงทีมีสว่ นผลักดันให้ เกิดขึนได้ การพัฒนาบุคลากร (Human Resource Development) คือส่วนสําคัญของระบบการ บริหารทรัพยากรบุคคล ประกอบด้ วยเทคนิค เครืองมือ วิธีการต่างๆ เพือปรับเปลียนพฤติกรรม ของพนักงานให้ สอดคล้ องและมีทิศทางเดียวกันกับความต้ องการขององค์กร รวมถึงช่วยแก้ ไข ปั ญหาต่างๆ ทีเกิ ดขึน ขณะเดียวกันการพัฒนาบุคลากรก็ ส่งผลหรื อเปิ ดโอกาสให้ พนัก งานมี ความก้ าวหน้ าในการทํ างาน รวมถึงมีศักยภาพสูงขึน ซึงต้ องแสวงหากลยุท ธ์ทีเหมาะสมกับ สไตล์ กับ วัฒ นธรรมองค์ ก รให้ เกิ ดการเรี ย นรู้ ได้ ดีที สุดอีก ด้ วย และการพัฒนาบุคลากรที มี ประสิท ธิผลนันไม่ได้ หมายถึ งเพีย งการฝึ กอบรม (Training) เท่ านัน ดังนัน จึงทําให้ มีวิธีการ พัฒนารู ปแบบของการพัฒนาทีหลากหลายเกิดขึน และมีพฒ ั นาการตามลําดับ ดังต่อไปนี ก่ อนทศวรรษที 1960: รูปแบบในการพัฒนาบุคลากรโดยทัวไปใช้ เรืองการฝึ กอบรม (Training) การสอนงาน (On the job training) ช่ วงทศวรรษที 1960: ใช้ เทคนิคการพัฒนาองค์กร (OD) มีการใช้ เทคนิคเครื องมือสอดแทรก (Intervention) มาใช้ แต่ยงั ไม่มรี ูปแบบหรือทิศทางทีเป็ นทียอมรับมากนัก โดยเฉพาะในประเทศไทย ช่ วงทศวรรษที 1980: กระแสของการพัฒนาบุคลากรหรือ HRD เกิดขึน มีรูปแบบทีผสมผสานหลากหลายวิธีการ เช่น


21

1. โครงการพัฒนาผู้บ ริ ห าร (Mgt Development Program) ใช้ เ ทคนิคการวางแผน พั ฒนาสายอาชีพ เพื อสร้ างและพัฒนาผู้บ ริ ห ารที ยังไม่ ย อมรับ หรื อ ไม่พ ร้ อมที จะ เปลียนแปลงโดยการฝึ กอบรม (Training) รวมทังองค์กรมีความจํ าเป็ นและต้ องการนัก บริหารทีมีความสามารถ 2. ใช้ เทคนิค เครื องมื อ สอดแทรกต่ างๆ มากขึ น เพื อทํ า ให้ พนั ก งานมี ค วามรู้ ความสามารถเพิมขึน โดยรู ป แบบกิ จ กรรมต่างๆ เช่ น การปรับ เปลียนกระบวนการ ทํางานโดยการทํา Work Simplification, Reengineering กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ QCC, TQM, TPM, 5ส 3. การพัฒนาคุณภาพชีวิตในการทํางาน (Quality of work life) โดยเห็นว่า หากองค์กร มีการปรับปรุงสภาพการจ้ างงาน เงือนไขการทํางานให้ พนักงานเกิดความพึงพอใจใน งาน ก็สามารถเพิมผลงานได้ สร้ างความสมดุลระหว่างงานและชีวิตส่วนตัว เช่น การ สร้ างโอกาสความก้ าวหน้ า ความปลอดภัย ในการทํ างาน ค่าตอบแทนที เหมาะสม สัมพันธภาพทีดีระหว่างผู้ปฏิบตั งิ าน ปลายทศวรรษที 1990 เป็ นต้ นมา: สถานการณ์ทางเศรษฐกิจของโลกเปลียนแปลงไปมาก ส่งผลต่อการบริ หารองค์กร การปรับ ตัว เพื อความอยู่ร อด และนํ า ไปสู่ก ารบริ ห ารจัดการที ดี มีค วามจํ าเป็ นต้ องพัฒนา ศักยภาพของบุคลากรให้ สงู ขึน เพือเสริมสร้ างขีดความสามารถในการแข่งขัน ทิศทางการพัฒนา มุง่ ไปสูแ่ นวคิดการพัฒนาองค์กรรูปแบบใหม่มาเป็ นเครื องมือสนับสนุนในการพัฒนาบุคลากร เช่น การกําหนดสมรรถนะ (Competency) การบริ หารผลงาน (Performance Management) การบริหารและพัฒนาคนเก่ง (Talent Management) การสร้ างองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) การจัดการความรู้ (Knowledge Management) หากพิจ ารณาถึงระดั บการ พัฒนาทรัพยากรบุคคล และบทบาทของ HR หรือนัก HRD ในประเทศไทยโดยเฉพาะใน องค์กรภาคเอกชน อาจจะจัดแบ่งระดับของการพัฒนาและบทบาทได้ 4 กลุม่ คือ กลุ่มทีหนึง: องค์ก รที เห็ น ความสําคัญ ของการพัฒนาบุคลากรสูงมาก ซึ งนัก HR หรื อ HRD มี บทบาทในการกําหนดแผนกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรไว้ อย่างชัดเจนมีการจัดทําแผนกลยุทธ์ ของธุรกิจและฝ่ ายทรัพยากรบุคคลได้ กําหนดแผนการพัฒนาบุคลากรทีสอดคล้ องกับแผนพัฒนา ธุรกิ จ มีระบบการวางแผนพัฒนาสายอาชี พที ชัดเจน มีก ารใช้ เ ทคนิ ค การพัฒ นาองค์ ก รที หลากหลาย มิใช่เพียงการฝึ กอบรมเท่านัน และพร้ อมที จะแสวงหาแนวทางใหม่ๆ ทีจะนํามาใช้ ในการปรับปรุงระบบในการพัฒนาบุคลากรให้ เป็ นกลไกขับเคลือนการเปลียนแปลงขององค์กร และการจัดงบประมาณสนับสนุนบทบาทของ HR หรื อนัก HRD มีความสํ าคัญมาก ในการ


22

วางแผนพัฒนาระบบ และทําให้ บคุ ลากรทุกระดับยอมรั บ และเห็นความสําคัญของการพัฒนา ตนเอง มีการการพัฒนาผู้บงั คับบัญชาให้ ทําหน้ าทีเป็ นผู้พัฒนาศักยภาพของลูกน้ องอย่างเป็ น ระบบ และมีการประเมินผล กลุ่มทีสอง: องค์กรทีให้ ความสําคัญกับการพัฒนาบุคลากร โดยมีการจัดทําแผนการพัฒนาบุคลากร ซึง อาจจะเป็ นแผนการฝึ กอบรมประจําปี หรื อองค์กรทีกําลังพัฒนาไปสู่ระบบมาตรฐานคุณภาพ จําเป็ นต้ องจัดทํ าแผนการฝึ กอบรมให้ สอดคล้ องกับระบบมาตรฐานคุณ ภาพ องค์ก รให้ ก าร สนับสนุนงบประมาณพอสมควรบทบาทของ HR หรื อนัก HRD มีหน้ าทีในการประสานงานกับ หน่ วยงานต่างๆ ในการจัดทํ าแผนการพัฒนาบุคลากร การนํ าเทคนิคการพัฒนาบุคลากรที หลากหลาย เช่ น มีระบบการวางแผนการพัฒนาสายอาชีพ องค์กรกลุ่มนีมีศักยภาพในการ เติบโตในอนาคต กลุ่มทีสาม: องค์ก รที มีก ารพัฒนาบุคลากร มีก ารฝึ กอบรมตามความจํ าเป็ น ตามโอกาส อาจจะไม่ แผนการพัฒนาบุคลากรทีชัดเจน อาจจะมีเจ้ าหน้ าทีด้ านการพัฒนาบุคลากรมีตาํ แหน่ง HR หรือ HRD รั บ ผิ ด ชอบ แต่มี บ ทบาทที จํ ากัด ไม่ อาจที จะนํ าเสนอแผนกลยุท ธ์ ไ ด้ หรื อ อาจจะมี ความสามารถในการจัดทํา แต่ผ้ บู ริ หารระดับสูงขององค์กรอาจจะไม่เห็นความสําคัญ หรื อไม่ พร้ อมทีจะดําเนินการ รูปแบบการพัฒนาทีปฏิบัติอาจจะใช้ การฝึ กอบรมหรื อการสอนงานโดย หัวหน้ างาน การจัดส่งบุคลากรเข้ าอบรมสาธารณะ (Public Training) ตามโอกาส รูปแบบของ การพัฒนาบุคลากร อาจจะใกล้ เคียงกับรูปแบบการพัฒนาบุคคลยุคก่อนทศวรรษที 1960 คือใช้ เพียงการฝึ กอบรมเท่านัน กลุ่มทีสี: องค์กรทียังไม่เห็นความสําคัญของการพัฒนาบุคลากร หรือไม่มงี บประมาณสนับสนุน ไม่มีเ จ้ าหน้ าที HR หรื อ HRD ทํ าหน้ าทีนีโดยเฉพาะดังนันรูป แบบการพัฒนาบุคลากรจึงไม่ ชัดเจน หรือไม่มกี ารพัฒนาใดๆ ทําให้ บคุ ลากรขาดโอกาสทีจะได้ รบั การพัฒนาไม่วา่ คําตอบของ คุณ จะออกมาว่าอย่ างไร องค์ก รมีก ลยุทธ์ ใ นการพัฒนาบุคลากรหรื อเปล่า? รู ป แบบในการ พัฒนาบุคลากรใช้ เทคนิคอะไร? และองค์กรให้ ความสําคัญกับการพัฒนาบุคลากรมากน้ อยแค่ ไหน? บทบาทของ HR ในองค์กรเป็ นอย่างไร? ขออย่ าได้ กังวลใจ หรื อนิงนอนใจไปเลย หาก คําตอบส่วนใหญ่ไปในทิศทางทีน้ อยหรือยังไม่มีกลยุทธ์ชัดเจน ไม่ได้ หมายความว่า องค์กรคุณ ล้ มเหลว หากเป็ นเพียงแต่คณ ุ ยังไม่ได้ เริม หรือทําแล้ วยังไม่สมบูรณ์ต่างหาก ยังมีโอกาสในการ พัฒนาเพิมขึนอีกมากในอนาคต เช่นกันหากคําตอบส่วนใหญ่ไปในทิศทางทีมากหรือมีทุกอย่าง ครบถ้ วน คือมีโอกาสพบความสําเร็จ หากก็ไม่ได้ แปลว่าสําเร็จถาวรแล้ ว ขอนําข้ อความทีผู้เขียน


23

อ่านแล้ วชอบมากเรือง “ไม่สาํ คัญทีคุณจะเป็ นสิงโตหรือกวาง” ให้ ผ้ อู ่านได้ นํามาเป็ นข้ อคิด และ นํามาปรับใช้ ในการทํางาน ให้ เกิดกําลังใจและเพิมความพยายามกันต่อไป

ขอบเขต HRD ขอบเขตงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD.) ในองค์การมีเป้าหมาย 3 ประการคือ 1.Creating The System ออกแบบระบบ โครงสร้ างวางแผนให้ มีการจัดบุคคลทีเหมาะสมกับงาน/องค์กร เป็ นการ สร้ างพืนฐานทัวๆไป 2.Maintaining The System ทําให้ ระบบเดินไปได้ ควรปฏิบตั งิ านด้ วยความรู้ ความสามารถ มุง่ มัน 3.Lmproving The System ปรับปรุง เปลียนแปลง ทักษะสมรรถนะการทํางาน มีความชํานาญการเปลียนแปลง พัฒนาคุณภาพชีวติ การทํางาน ผู้ทีต้ องการเข้ ามาทํางานในหน้ าที HRD.ในองค์การจะต้ องเตรียมความรู้ในทางวิชาการใน แต่ล ะสาขาให้ พร้ อม เช่ น ผู้ทํ า งานใน Information System จะแตกต่า งจากผู้ทํ า งานใน Organization Development ในใจกลางของวงกลมประกอบด้ วยเป้าหมายหลัก 3 ประการคือ สร้ าง รักษา และปรับปรุงระบบ โดยทีเป้าหมายแต่ละส่วนจะทําให้ บรรลุผลได้ ก็ตอ่ เมือได้ ทําหน้ าที ตามวงกลมรอบนอกแต่ละส่วนจะทํ าให้ บ รรลุผลในการทํ าให้ ระบบขององค์ก ารทํ าหน้ าที นัน ยกตัวอย่างเช่น จะต้ องมีการระบุและจ้ างพนักงาน (มักเรี ยกการคัดเลือกและบรรจุเป็ น Staff) ระบบจะมี ก ารบํ า รุ ง รั ก ษาด้ วยการให้ เงิ น เดื อ น หรื อ บํ า รุ ง สุข ภาพ (อยู่ ใ นขอบเขตงาน Compensation and Benefits) ในส่วนของ Improving the System มีการอบรมบุคลากร เรี ยก Individual Development จะเห็นได้ วา่ ขอบข่ายงาน H.R.D. ในแต่ละส่วนมีภาระหน้ าทีทีสําคัญที จะสร้ างความมันใจได้ วา่ องค์การจะอยู่ในสภาพทีทํางานได้ อย่างมีประสิทธิภาพ ขอบเขตงานหลัก 3 ประการ 1. Creating The System เป็ นส่วนทีให้ ความสําคัญ กับตัวองค์การเอง เช่น การ Designed,Structure,และImplemented) กิจกรรมของงาน เช่น Organization and job design ในทางทฤษฎีจะเป็ นงานทีมาก่อนงานอืนๆ เนืองจากมันเป็ นไม่ได้ ทีองค์การจะทํางานโดยปราศจากระบบในตัว ในความเป็ นจริ งงาน (Job) จะต้ องถูกกําหนดให้ กับบุคคลทีสามารถจะทําให้ สําเร็จการ Planning & Selection and Staffing มุง่ สูก่ ารจัดบุคคลเหมาะสมกับงานและองค์การและดึงดูดผู้คนให้ สนใจองค์การ


24

งานทีกล่าวมาจะสร้ างพืนฐานทัวไปให้ กบั ส่วน Creating The System

Career Development

Individual Development

Organization Development

Labor Relations Organization Design

Improve The System

Employee Assistance Maintaining The System Compensation And Benefits

Creating The System

Information System

Job Design

Planning Selection And Staff

2. Maintaining The System เมือระบบถูกสร้ างขึนมาและมี Staff แล้ ว ก้ าวต่อไปคือ ทําให้ ระบบเดินงานได้ เป็ นส่วนที มุง่ ให้ บริ การแก่ทรัพยากรมนุษย์ภายหลังทีองค์การได้ ก้าวไป นโยบายและยุทธศาสตร์ ได้ รับการ จัดตังขึน ส่วนต่างๆทัง 4 (Compensation and Benefits,Employee Assistance,Information System, Labor Relation) ต่างมุง่ สร้ างการปฏิบัติงานทีมุ่งมันและสร้ างฐานให้ กับ Maintain The System เป็ นส่วนสําคัญทีสุดถ้ าบริษัทต้ องการประสิทธิภาพในการบรรลุวตั ถุประสงค์ 3.Improving The System มีเป้าหมายหลัก 3 ประการเพือมุง่ ปรับปรุงการผลิตทังส่วนของบุคคล และองค์การ รวมถึง คุณภาพ การประกอบการ เพือทีจะบรรลุเป้าหมายองค์การและประสิทธิผลขององค์การโดยไม่ต้อง ทิ ง เ ป้ า ห ม า ย ส่ ว น บุ ค ค ล ส่ ว น ที เ รี ย ก ว่ า Individual Development,Career


25

Development,Organization Development นีมีเป้าหมายเพือปรับปรุงคุณภาพการทํางานและวิถี ชีวติ การทํางานสร้ างพืนฐานให้ กบั Improving The System เป้าหมายของ Improving The System คือ 1.มุง่ สูก่ ารเปลียนแปลงและแก้ ไขโครงสร้ างองค์การ 2.ระบุและคัดเลือกบุคคลทีดีทีสุดเพือบรรจุในตําแหน่ง 3.มุง่ ฝึ กคนทีมีตาํ แหน่งในองค์การให้ มที กั ษะมากขึน เป้าหมายทัง 3 นีจะทําให้ H.R.D บรรลุเป้าหมายของการปรับปรุงระบบ แนวทางการบริหาร HRD เชิงกลยุทธ์ ในอดี ตเรานิ ย มเรี ย กหน่ วยงานที ทําหน้ าทีในการพัฒนาบุคลากรว่า “Training” หรื อ หน่วยงานฝึ กอบรม หน้ าทีหลักๆของหน่วยงานนีก็คอื การจัดฝึ กอบรม จะว่าไปแล้ วหน่วยงานนีก็มี บทบาทไม่แตกต่างอะไรไปจากผู้ให้ บริ การจัดฝึ กอบรมภายนอก เพราะแผนการฝึ กอบรมทีจัดทํา ขึนมาก็จดั ทําขึนมาตามนโยบายของผู้บริหาร หรือตามกฎหมาย ระบบมาตรฐานกําหนด หรื อไม่ก็ จัดตามคําร้ องขอของหน่วยงานอืนๆ และจัดแล้ วได้ ผลไม่ได้ ผล องค์กรก็ยังไม่ค่อยให้ ความสําคัญ มากนัก จะให้ ความสําคัญ เพียงแค่ว่าจัดได้ ตามแผนหรื อไม่ คนเข้ าอบรมเยอะหรื อไม่ ผลการ ประเมินวิทยากรและการจัดอบรมโดยผู้เข้ ารับการอบรมได้ คะแนนดีหรื อไม่ หรื อไม่ก็ดแู ค่ว่าจัด อบรมแล้ วอยู่ใ นงบประมาณที ขอไว้ หรื อไม่ ฯลฯ ด้ วยเหตุนี จึ งทํ าให้ ห น่ วยงานนี ไม่ค่อยได้ รับ ความสํ าคัญมากนัก ในสายตาผู้บริ ห าร โดยเฉพาะอย่ างยิ งในธุรกิจ ขนาดกลาง ขนาดย่ อมที ดําเนินงานแบบเถ้ าแก่ เพราะการฝึ กอบรมแบบเก่ายังไม่ได้ ตอบโจทย์ทีอยู่ในใจของเจ้ าของทีว่า “ จัดฝึ กอบรมวันนีแล้ ว พรุ่งนีกําไรเพิมขึนหรื อต้ นทุนลดลงหรื อไม่ ?” ถึงแม้ จะไม่มีตอบทีชัดเจน สําหรับคําถามนี แต่หลายองค์กรก็ยงั จัดฝึ กอบรมกันอยู่ทกุ ปี เพราะอะไร ก็เพราะมีเหตุผลมากมาย ทีต้ องจัดอบรม เช่น เพือให้ องค์กรนันดูดใี นสายตาพนักงานและบุคคลภายนอก (เอาไว้ โฆษณาว่า องค์ก รให้ ความสําคัญกับการพัฒนาบุคลากร) จัดอบรมเพือเป็ นสวัสดิ การพนัก งาน จัดอบรม เพราะข้ อกําหนดของระบบมาตรฐานสากลต่างๆ ในยุคนี เราเริ มได้ ยิน คําว่า “HRD” มากขึนเรื อยๆ และเริ มได้ ยิ นว่า “HRD (Human Resource Development” เป็ นหน่ วยงานที แยกออกมาจาก “HRM (Human Resource Management)”บางองค์กรก็เปลียนเพียงชือ แต่หลายองค์กรเริมเปลียนบทบาทของการฝึ กอบรมที เป็ นเพียงผู้จดั ฝึ กอบรม (ตามแผน) ไปสู่บทบาทในการกําหนดกลยุทธ์การพัฒนาและฝึ กอบรม บุคลากรทีสอดคล้ องกับกลยุทธ์ขององค์กร เริมขยายขอบเขตออกไปสู่การพัฒนาชีวิตคนมากกว่า เรื องของที ทํางาน (Personal Development) การพัฒนาการศึกษาของบุคลากร (Education)


26

รวมถึงการแสวงหาแนวทาง เครื องไม้ เครื องมือในการพัฒนาคน (Research & Development) มากยิงขึน แน่นอนว่าในเมือหน้ าทีความรับผิดชอบและขอบเขตงานมากขึน ผู้บริ หารองค์กรก็ย่อม มีความความหวังที สูงขึนตามไปด้ วย บางคนอาจจะบอกว่า แค่ความคาดหวังแบบเดิมๆ ทาง หน่วยงานทีรับผิดชอบในการฝึ กอบรมยังไม่สามารถตอบได้ เพือให้ งาน HRD มีความสําคัญทังใน สายตาของผู้บริ หารระดับสูง บุคลากรในองค์กร รวมถึงผู้ทีทํางานด้ าน HRD โดยตรง ผมจึ งขอ แนะนําแนวทางในการสร้ างมูลค่าเพิมให้ กบั HRD ในองค์กรดังนี เชือมโยงงาน HRD สู่กลยุทธ์ ขององค์ กร (HRD Strategy) สิงแรกที HRD จะต้ องทําคือการศึกษากลยุทธ์ขององค์กรว่าอีก 5 ปี 10 ปี ข้ างหน้ าองค์กร จะเดินไปทางไหน มีกลยุทธ์อะไรมารองรับบ้ าง แล้ วตังคําถามให้ ตวั เองว่าแล้ ว HRD จะมีส่วนเข้ า ไปเกียวข้ องตรงไหนบ้ าง เช่น ถ้ ากลยุทธ์ขององค์กรคือการเปิ ดตลาดในต่างประเทศมากขึน HRD ก็ต้องถามว่าแล้ วการเปิ ดตลาดใหม่ เกียวข้ องกับบุคลากรตรงไหนบ้ าง คําตอบทีได้ ก็อาจจะเป็ น.... บุคลากรต้ องมีความสามารถทางภาษาต่างประเทศ หรือบุคลากรต้ องมีความรู้ความเข้ าใจเกียวกับ ธุรกิจระหว่างประเทศ ต้ องรู้เกียวกับวัฒนธรรมของแต่ละภูมิภาค ฯลฯ หลังจากได้ คําตอบคร่าวๆ แล้ ว ก็ให้ ถามต่อว่าแล้ วสิงเหล่านีสามารถใช้ แนวทางของการพัฒนาและฝึ กอบรมได้ หรื อไม่ ถ้ า ตอบว่าไม่ได้ ก็ ต้องตัดทิงไป ถ้ าตอบว่าได้ ต้ องมาถามต่อว่าแล้ วจะพัฒนาหรื อฝึ กอบรมอย่ างไร ต่อไป เมือได้ ทีมาของกลยุทธ์ของ HRD แล้ ว จึงค่อยมากําหนดรายละเอียดต่างๆของแผนกลยุทธ์ ซึงแผนกลยุทธ์นีถ้ าเราสามารถเชือมโยงให้ เห็นความสัมพันธ์กบั กลยุทธ์ขององค์กรได้ อย่างชัดเจน แล้ ว โอกาสทีจะตกม้ าตายตอนนําเสนอขออนุมตั ิก็น่าจะไม่มีหรื อมีก็น้อยมาก เพราะแผนกลยุทธ์ ของ HRD กําลังบอกผู้บริ ห ารเป็ นนัยๆว่าเราคือส่ วนหนึ งของความสําเร็จตามแผนกลยุท ธ์ของ องค์กรนันเอง กําหนดผลทีคาดหวังและตัวชีวัดผลงานให้ ชดั เจน (HRD Measurements) หลายคนขายหลักการคือแผนกลยุทธ์ของ HRD ผ่านได้ แต่ถ้าพูดภาษานักขายคือ ขายได้ แต่เก็บเงินไม่ได้ เหมือนกับการได้ รับอนุมตั ิแผนกลยุทธ์ของ HRD แต่พอลงมือทําแล้ วตอบอะไร ไม่ได้ เ ลยว่าทํ าแล้ วได้ ประโยชน์จ ริ งหรื อไม่ สิงสําคัญ ที ไม่ยิงหย่อนไปกว่าแผนกลยุทธ์ คือการ วิเคราะห์ผลทีคาดหวังหรือวัตถุประสงค์ของแผนงาน/โครงการพัฒนาและฝึ กอบรมว่าคืออะไร แล้ ว จะวัดผลงานทีคาดหวังไว้ ได้ อย่างไร สําหรับการวัดผลงานของ HRD ควรจะแบ่งออกเป็ น 3 ระดับ ดังนี ระดับที 1 : ประสิทธิภาพของงาน HRD (HRD Efficiency) หมายถึง การวัดว่าการบริหารงานของ HRD มีประสิทธิภาพหรือไม่ เช่น จัดอบรม ได้ ตามแผนหรื อไม่ บริ หารงานให้ อยู่ในงบประมาณหรื อไม่ ผู้เข้ ารับการอบรมพึงพอใจหรื อไม่ มี อะไรขาดตกบกพร่องในระหว่างการจัดฝึ กอบรมหรื อไม่ มีผ้ เู ข้ าอบรมครบตามทีกําหนดไว้ หรื อไม่


27

วิทยากรมีคณ ุ ภาพหรือไม่ ฯลฯ ถ้ าวัดเพียงแค่นีองค์กรก็จะมอง HRD เป็ นเพียงหน่วยงานทีทํางาน ประจํา ไม่มโี อกาสได้ คะแนนดีกว่าศูนย์ เพราะมีโอกาสเพียง “ เสมอตัว ” กับ “ติดลบ ” เท่านัน จัด ดีก็เฉยๆ จัดไม่ดกี ็โดนด่า ระดับที 2 : ประสิทธิผลของงาน HRD (HRD Effectiveness) หมายถึ งการวัดว่าการที HRD ได้ จัดอบรมหรื อพัฒ นาไปแล้ ว บุคลากรได้ เปลียนแปลงในเรืองต่างๆดีขึนหรื อไม่ เช่น มีความรู้ (Knowledge) เพิมขึนหรื อไม่ มีทักษะ (Skills) สูงขึนหรือไม่ พฤติกรรม (Behavior) เปลียนไปในทางทีดีขนหรื ึ อไม่ ทัศนคติ (Attitude) ดีขนหรื ึ อไม่ ระดับที 3 : ผลกระทบต่อองค์กร (Business Impacts) หมายถึง การตอบคําถามทีผู้บริหาระดับสูงขององค์กรมักจะถามคือมีการพัฒนา และฝึ กอบรมไปแล้ ว องค์กรได้ อะไรบ้ าง ผลงานในระดับนีถือเป็ นหัวใจสําคัญของงาน HRD ทีจะ ตอบโจทย์ทีว่า HRD เป็ นส่วนหนึงของกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่ ถึงแม้ วา่ งานของ HRD จะทํางาน ผ่านหน่ วยงานอืนซึ งจะวัดผลงานได้ ย ากก็ ตาม แต่สุดท้ าย HRD จะต้ องสาวไปให้ ถึ งให้ ได้ ว่า ผลลัพธ์ต่างๆในภาพรวมขององค์กรนัน HRD มีส่วนร่วมมากน้ อยเพียงใด เช่น ก่อนและหลังทํา โครงการนันโครงการนี ยอดขายของพนักงานขายต่อคนเพิมขึน ผลผลิ ตต่อคนเพิมขึน และมีส่วน ไหนบ้ างทีเกิดจาก HRD โดยตรง และการเปลียนแปลงอะไรบ้ างภายในองค์กรทีเกิดจากงานของ HRD โดยตรง เช่น การเปลียนแปลงวัฒนธรรมองค์กร จากแนวทางทังหมดทีกล่าวมานี หวังเป็ นอย่างยิงว่าน่าจะพอทีจะช่วยให้ ผ้ บู ริหารองค์กร สบายใจขึนมาได้ บ้างว่าเปลียนชือแล้ วคุ้มค่า และคงจะช่วยให้ ผ้ ทู ํางานด้ าน HRD พอทีจะมองเห็น แนวทางในการเข้ าไปนังเป็ นหุ้นส่วนทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Business Partner ) ของ องค์กรได้ อย่างไม่ขายหน้ าใครถึงให้ ได้ วา่ ผลลัพธ์ตา่ งๆในภาพรวมขององค์กรนัน HRD มีส่วนร่วม มากน้ อยเพียงใด เช่น ก่อนและหลังทําโครงการนันโครงการนี ยอดขายของพนักงานขายต่อคน เพิมขึน ผลผลิตต่อคนเพิมขึน และมีส่วนไหนบ้ างทีเกิดจาก HRD โดยตรง และการเปลียนแปลง อะไรบ้ างภายในองค์กรทีเกิดจากงานของ HRD โดยตรง เช่น การเปลียนแปลงวัฒนธรรมองค์กร จากแนวทางทังหมดทีกล่าวมานี หวังเป็ นอย่างยิงว่าน่าจะพอทีจะช่วยให้ ผ้ บู ริหารองค์กร สบายใจขึนมาได้ บ้างว่าเปลียนชือแล้ วคุ้มค่า และคงจะช่วยให้ ผ้ ทู ํางานด้ าน HRD พอทีจะมองเห็น แนวทางในการเข้ าไปนังเป็ นหุ้นส่วนทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Business Partner ) ของ องค์กรได้ อย่างไม่ขายหน้ าใครนะครับ


28

การพัฒนาสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Scorecard) บทบาทใหม่ ข องการบริ ห ารทรั พ ยากรบุค คล (New Role’s Human Resource Management) เนืองจากสภาพแวดล้ อมทีมีการเปลียนแปลงอย่างรวดเร็วก้ าวสูย่ คุ เศรษฐกิจทีเน้ น องค์ความรู้ (Knowledge Economy) องค์กรต่างๆ เผชิญภาวะการแข่งขันทีรุนแรงยิงขึน และเพือ ความอยู่รอดขององค์กร ทําให้ องค์ก รต้ องเริ มหันมาตระหนักถึงความสําคัญในเรื องของ “การ บริ หารจัดการคนในองค์กร” มากยิงขึน เพือสร้ างคนในองค์กรให้ สร้ างคุณค่า (Value Creation) และสร้ างความได้ เปรี ยบในการแข่ ง ขั น (Competitive Advantage) ให้ กั บ องค์ ก ร การเปลียนแปลงด้ านการบริ หารทรัพยากรบุคคล บริ หารแบบทีเน้ นกระบวนการ ซึ ง “ฝ่ าย บุคคล” จะทํางานในลักษณะกิจกรรมประจําวันตามกระบวนการ ขันตอน และกฎระเบียบ ถัดมาเป็ นยุค Personnel Management และ Human Resource Management ซึงยังมองคนเป็ นทรัพยากรทีจะต้ อง ใช้ ให้ เกิดประโยชน์สงู สุดและเป็ นต้ นทุนค่าใช้ จ่าย (Human Costs) ขององค์กรมากกว่าทีจะมองว่าเป็ น ทุนที สามารถเพิ มมูลค่ าสํ าหรั บการบริ หาร (Human Capital) แต่ปั จจุบั นนี (Human Capital Management) การบริหารทรัพยากรบุคคลจะเน้ นทีการเพิมคุณค่าของผลผลิตให้ กับองค์กรจึงมองคน ในฐานะ “ทุน” ขององค์กรซึงสามารถสร้ างมูลค่าเพิมได้ ไม่ใช่เป็ นเพียงแค่ “ค่าใช้ จ่าย” ในช่วงระยะเวลาทีผ่านมาผู้คนหรือองค์กรส่วนใหญ่มกั ไม่คาํ นึงถึงว่า การบริหารทรัพยากร บุคลมีสว่ นช่วยให้ องค์กรบรรลุเป้าหมายพันธกิจได้ อย่างไร เพราะการทํางานของฝ่ ายบุคคลทียัง เป็ นการเน้ นขันตอน กระบวนการ และกฎระเบียบทีซับซ้ อน แข็งตัว ไม่ยืดหยุ่นและจ้ องจับผิด ไม่ เชือมโยงกับทิศทางหรือเป้าหมายขององค์กร หากแต่จะเป็ นการถ่วงการพัฒนาขององค์กรเสียด้ วย ซําไป แต่ทว่าในปั จจุบนั องค์กรต้ องเผชิญกับการเปลียนแปลงทีรวดเร็วและการแข่งขันทีรุนแรง จึง ผลักดันให้ เกิดการเปลียนแนวความคิดใน “การบริ หารจัดการคน” ให้ สอดคล้ องกับกลยุทธ์ของ องค์กรเพือความอยู่รอดหรือความได้ เปรียบกว่าคูแ่ ข่งซึงเชือว่า คนมีความคิดริ เริ มสร้ างสรรค์ทีจะ นําไปสูก่ ารพัฒนาผลผลิ ตและการเรี ยนรู้ โดยจะสร้ างองค์กรให้ มีความแข็ งแกร่งและสร้ างความ ได้ เปรี ยบเหนือคู่แข่งอืนๆ การบริ หารคนทีสอดคล้ องกับการบริ หารงานในส่วนอืนๆขององค์กรนี ก่ อ ให้ เกิ ด ที มาของแนวคิด ด้ านการบริ ห ารทรั พยากรบุค คลเชิ งกลยุท ธ์ (Strategic Human Resource Management: SHRM)* หมายเหตุ *โดยสรุปการบริ หารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุท ธ์ คือ การมุ่งเน้ นพัฒนาขีด ความสามารถของบุคลากร มีการจูงใจ และกําหนดทิศทางการบริ ห ารทรัพยากรบุคคลให้ ม่งุ สู่ เป้าหมายพันธกิจขององค์กร ดังนัน การบริหารทรัพยากรบุคคลยุคใหม่จึงเป็ นการบริ หารทรัพยากรบุคคลแบบเชิงรุกที เน้ น บทบาท ซึงแตกต่างจากการบริ หารงานบุคคลแบบเดิมทีเป็ นการบริ หารงานบุคคลเชิ งรับ


29

มุง่ เน้ นทีหน้ าทีหรือกระบวนงาน สรุปได้ ดงั นี การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรับ (แบบเก่า) 1. การ บริหารแบบมุง่ เน้ นงานธุรการงานบุคคล 2. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลจะออกแบบเฉพาะ เรืองการบริหารทรัพยากรบุคคลเท่านัน 3. ลําดับความสําคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคลมักจะ สอดคล้ องกับกิจกรมมประจําวัน (Routine) ของการบริหารทรัพยากรบุคคล 4. หน่วยงานด้ านการ บริหารทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรุก (แบบใหม่ ) ๑. การบริหารแบบมุง่ เน้ นการเพิมผลผลิตโดยผ่านทรัพยากรบุคคล ๒. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต้ องสัมพันธ์และสอดคล้ องกับแผนองค์กร ๓. ลําดับความสําคัญของการบริ หารทรัพยากรบุคคลต้ องสอดคล้ องกับลําดับความสําคัญ ของกลยุทธ์องค์กร ๔. ผู้บริหารสายงาน/หน่วยงาน และหน่วยงานด้ านทรัพยากรบุคคลร่วมกันรับผิดชอบในการ บริหารทรัพยากรบุคคล


30

ส่วนที 4 กระบวนการ HRD เชิงกลยุทธ์ สป.พม. สภาวะการแข่งขัน ในโลกปั จ จุบัน (Competitiveness) ทํ าให้ องค์ก ารต่าง ๆ ต้ องหัน กลับมาทบทวนและให้ ความสําคัญต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์(Strategic HRD) ที เน้ น การสร้ างทุน มนุษ ย์ (Human capital Building) และการจัด การความรู้ (Knowledge Management) เพือสร้ างความได้ เปรียบ ในการแข่งขันมากกว่าทีจะเน้ นการจับคู่คนให้ เหมาะกับ งานและกลยุทธ์ขององค์กร ดังคํากล่าวทีว่า “โอกาสทีแท้ จริ งสําหรับการปฏิวตั ิองค์กรใด ๆ ขึนอยู่ กับการศึกษาและประเมินว่า บุคลากร ระบบ และวัฒนธรรมขององค์ก รได้ รับ การเตรี ยมความ พร้ อมดีเพียงใด เพือใช้ ในการดําเนินกลยุทธ์ขององค์การ”(โรเบิร์ต แคปแลนด์ และเดวิส นอร์ ตนั ) ดังนันการเตรี ย มความพร้ อมด้ านบุคลากรจึ งเป็ นเรื องสํา คัญ ยิ ง โดยเฉพาะบุคลากรถื อเป็ น ทรัพยากรบุคคลทีมีความสําคัญทีสุดขององค์กร การพัฒนาทรัพยากรบุคคล หมายถึง กิจกรรมต่าง ๆ ทีองค์กรจัดให้ มีขึนเพือเพิมคุณภาพ ของทรั พ ยากรบุ ค คลขององค์ ก ร ทั งในด้ านความรู้ ความเข้ าใจ (Knowledge and understanding) ความถนัด (Aptitude) ทักษะ (Skill) และความสามารถเฉพาะตัว (Individual Capacity) เพื อเพิ มสมรรถนะ (Competency) และขวัญกํ าลังใจในการทํ างานอย่างมีควาสุข ให้ แก่ บุค ลากรในอัน ที จะปฏิ บัติง านในขอบเขตหน้ า ที และความรับ ผิ ดชอบนันได้ อ ย่ างเต็ม ประสิทธิภาพ "กลยุทธ์ " เป็ นการกําหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ใ นระยะยาวขององค์ก ร และการ เลือกแนวทางปฏิบตั ิ ตลอดจนการจัดสรรทรัพยากรทีจําเป็ นเพือให้ สามารถดําเนินการบรรลุตาม วัตถุ ประสงค์ทีได้ วางไว้ (Alfred Chandler) การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ คือ การพัฒนามุง่ เน้ นพัฒนาขีดความสามารถของ บุคลากร โดยกําหนดทิศทางการพัฒนาให้ มงุ่ สูเ่ ป้าหมายเพือให้ บรรลุวตั ถุประสงค์ทีวางไว้ การพัฒนาทรัพยากรบุคคล ถือเป็ นกุญแจสําคัญทีจะนําไปสู่ความสําเร็จของการบริ หาร ทรัพยากรบุคคล โดยที องค์การ จะต้ องมีก รอบแนวทางการพัฒนาทังความรู้ ทักษะ ทัศนคติที เกียวข้ องกับเรืองทีต้ องการให้ เกิดการเรียนรู้ และนําไปสูก่ ารปฏิบตั โิ ดยต้ องมีกระบวนการสําคัญใน การสร้ างความรู้ ความเข้ าใจ ทักษะ และทัศนคติ เพือสร้ างจิตสํานึกในการมีส่วนร่วมในการแก้ ไข ปั ญหาร่วมกัน


31

3.1 การฝึกอบรม การฝึ กอบรมเป็ นกระบวนการหนึงในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์( Strategic HRD) ซึงมีวธิ ีการดังนี

การหาความจําเป็นในการฝึกอบรม การหาความจํ าเป็ นในการฝึ กอบรม ( Training Needs Assessment – TNA ) เป็ น กระบวนการวิเคราะห์ค้นหาความไม่เพียงพอทีมีอยู่ในปั จจุบันเมือเทียบกับระดับทีคาดหวังหรื อทีควร จะเป็ นในเรืองของความรู้ ( Attitudes: A ) และพฤติกรรมความรู้ ( Behavior: B ) ในการปฏิบัติหน้ าที ภายในองค์กรหรือหน่วยงานไม่สามารถดําเนินการให้ บรรลุเป้าหมายทีกําหนดไว้ หรื อกล่าวอีกในหนึง ความจําเป็ นในการฝึ กอบรมก็คือ ความรู้ทักษะ ทักษะ ทัศนคติและพฤติกรรมในการปฏิบัติหน้ าที ที จําเป็ นต้ องเพิมพูนหรือเปลียนแปลงให้ กบั บุคลากร ให้ ถึงระดับทีจะมีความสามารถปฏิบตั หิ น้ าทีทีได้รบั มอบหมายได้ อย่างสัมฤทธิผลตามเป้าหมายทีควรจะเป็ น แผนฝั งความคิด ระดับ K,S,A,B ทีพึงประสงค์

+

ระดับ K,S,A,B ทีมีอยู่ในปัจจุบนั

=

ความจําเป็ นในการ ฝึ กอบรม

กล่าวโดยสรุป การหาความจําเป็ นในการฝึ กอบรม จะจัดทําขึนเมือต้ องการวินิจฉัย ให้ แน่ชดั ว่าจําเป็ นต้ องมีการฝึ กอบรมหรื อไม่ และต้ องการทราบคําตอบทีเป็ นรายละเอียดใน 6 ประเด็น ดังนีคือ 1. ใครบ้ างทีสมควรได้ รบั การฝึ กอบรม ( Who ) 2. เหตุผลและความจําเป็ นทีจะต้ องให้ เข้ ารับการฝึ กอบรม ( Why ) 3. ฝึ กอบรมในเรืองใดบ้ าง ( What ) 4. เมือใดควรให้ เข้ ารับการฝึ กอบรม (When) จึงจะสอดคล้ องกับความจําเป็ นตาม แผนงาน หรือความเร่งด่วนในการแก้ ปัญหา 5. จะให้ เข้ ารับการฝึ กอบรม ( Where ) จะจัดการฝึ กอบรมให้ ภายในองค์กรหรือให้ ไป เข้ าหลักสูตรนอกองค์กร 6. ควรจะฝึ กอบรมแบบไหนอย่างไร ( How ) เช่นอบรมโดยการสอนงาน ( Coaching ) ฝึ กปฏิบตั งิ าน


32

( On the job Training ) หรือสัมมนาและดูงานนอกสถานที เป็ นต้ น

ลักษณะของความจําเป็ นในการฝึกอบรม การหาความจําเป็ นในการฝึ กอบรมจะมีความยุ่งยากมากน้ อยแตกต่างกันออกไปตาม วัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรม และความจํ าเป็ นทีพบบ่อยและเพื อการนํ าไปสู่การพิจ ารณาในการ พัฒนาและฝึ กอบรมโดยการดําเนินงาน จากความจําเป็ นอย่างง่ายๆไปสู่ความจํ าเป็ นทีมีลกั ษณะของ ความยากเพิมขึน ดังต่อไปนี 1. ความจํ าเป็ นในการฝึ กอบรมบุคลากรใหม่การฝึ กอบรมบุคลากรใหม่ หรื อทีบ้ าง ครังเรียกว่า การปฐมนิเทศ ซึงบุคลากรทุกคน ไม่เว้ นแม้ แต่ผ้ ทู ีเคยมีประสบการณ์ในการทํางานอย่าง เดียวกันจากทีอืนมาแล้ วก็ตาม ทังนีก็เพราะว่าการฝึ กอบรมมีเป้าหมายทีจะให้ พนักงานทุกคนสามารถ ปรับตัวให้ เข้ ากับระบบขององค์กร และสามารถปฏิบัติหน้ าทีทีได้ รับมอบหมายได้ อย่างเต็มศักยภาพ ในระยะเวลาอันสัน โดยมีประเด็นในการพัฒนาประกอบด้ วย 1.1 ความรับผิดชอบ ตามบทบาทภารกิจ กฎระเบียบต่างๆทีพึงรู้ และปฏิบตั ิ นโยบายและเป้าหมายขององค์กร สายการบังคับบัญชา วัฒนธรรมขององค์กรในการปฏิบตั งิ าน ฯลฯ 1.2 สิท ธิ ป ระโยชน์ เช่ น การเบิ ก ค่ารัก ษาพยาบาลและค่าเล่ าเรี ย นบุตร ค่า ล่วงเวลา ทุนสํารองเลียงชีพ บําเหน็จบํานาญ สวัสดิการ หรือประโยชน์อนๆที ื บุคลากรจะได้ รบั 1.3 เรืองทีเกียวข้ องกับ การมอบหมายงาน การโยกย้ ายและเลือนตําแหน่ง ช่วง ทดลองงานและการประเมินผล การลงโทษ การเลิกจ้ าง การแก้ ไขกรณีพิพาทแรงงาน ฯลฯ 2. ความจําเป็ นในการฝึ กอบรมเพือเสริมสร้ างศักยภาพของบุคคลการฝึ กอบรม เป็ น วิธีการหนึงทีนิยมใช้ เป็ นเครืองมือในการเสริมศักยภาพของบุคลากรเพือเตรียมความพร้ อมในการเลือน ตําแหน่ง เพือเตรียมสร้ างประสบการณ์ในการทํางานโดยหมุนเวียนให้ ไปรับผิดชอบงานด้ านอืน หรื อ เป็ นการเพือพูนความรู้เพือรักษาระดับการเป็ นผู้นําในทางธุรกิจเอาไว้ การวิเคราะห์หาความจํ าเป็ นใน การอบรมในกรณีดงั กล่าว โดยมีประเด็นในการพัฒนา ประกอบด้ วย 2.1 พิจารณาว่าในตําแหน่งหน้ าที ทีพิจารณา มีภารกิจใดบ้ างทีมีความสําคัญต่อ องค์กร หน่วยงาน และลูกค้ าหรือผู้บริการ 2.2 พิจารณาว่า ความรู้ ทักษะ ทัศนคติ และการจัดการใดบ้ างทีจําเป็ นต่อการ เพือคุณภาพ หรือประสิทธิภาพของภารกิจนัน 2.3 ค้ น หาว่าผู้มีห น้ าที รับ ผิดชอบขาดความรู้ ทัก ษะ หรื อมีพฤติก รรมและการ จัดการในเรืองใดบ้ างทีสามารถจะแก้ ไขข้ อบกพร่องได้ โดยการฝึ กอบรม


33

3. ความจําเป็ นในการอบรมเพือแก้ ปัญหา การฝึ กอบรมมีวธิ ีการต่างๆ มากมายที นํามาใช้ หาความจําเป็ นในการฝึ กอบรมเพือแก้ ปัญหาในเรืองใดเรืองหนึง แต่ทใช้ ี กนั โดยทัวๆ ไป และที จะกล่าวถึงในทีนี คือ 3.1 การค้ นหาและวิเคราะห์ปัญหาอะไรคือปั ญหา สิงทีถือว่าเป็ นปั ญหาในองค์กร คือ ความแตกต่างในด้ านลบระหว่างสิงทีเกิดขึนเมือเทียบกับความคาดหวังขององค์กร การวิเคราะห์ จะต้ องพิจารณารายละเอียดของหัวข้ อต่อไปนี เช่น - ลักษณะของปั ญหา เช่น ค่าใช้ จ่ายสูงขึน ขาดแคลนบุคลากรที มีคณ ุ ภาพ ขาด แนวคิดแนวปฏิบตั ใิ หม่ๆ ทีดีกว่า ฯลฯ ซึงจะต้ องระบุให้ ชดั เจนว่าคืออะไร - แหล่งทีมาของปั ญหา เช่น โครงสร้ างภายใน การบริหารจัดการ ฯลฯ - ผู้ทีเกียวข้ อง คือ บุคคลหรื อกลุ่มบุคคลทีเป็ นผู้สร้ างปั ญหาหรื อเป็ นผู้ได้ รับ ผลกระทบจากปั ญหาและต้ องการแก้ ไขปั ญหาเหล่านัน เช่น หัวหน้ าส่วน หัวหน้ ากลุ่ม/ฝ่ าย หรื อ องค์กร 3.2 การเปรียบเทียบกับมาตรฐานทีเป็ นทียอมรับการเอาเปรียบเพือค้ นหาสิงที ดีกว่าถือเป็ นแนวคิดพืนฐานในการพัฒนา เมือนํามาใช้ ในการหาความจําเป็ นในการอบรม ระดับ ความรู้ความสามารถและผลงานของบุคลากรทีถูกประเมิน จะถูกนําไปเปรียบเทียบกับเกณฑ์ทถืี อว่า เป็ นมาตรฐาน หรือเกณฑ์ของคูแ่ ข่งทีสูงกว่า ในการเปรียบเทียบดังกล่าวจะต้ องนําเอาองค์ประกอบ และเงือนไขข้ อจํากัดทีมีผลต่อระดับความรู้ควาวสามารถมาเปรียบเทียบด้ วยตัวเปรียบเทียบทีเป็ นที ยอมรับและนํามาใช้ กนั มากก็คอื เกณฑ์มาตรฐานในเรืองของหน้ าทีความรับผิดชอบของตําแหน่ง ( Job Description ) ระดับความสามารถด้ านเทคนิคหรือผลผลิตและข้ อกําหนดด้ านผลงานของหน่วย หรือขององค์กร เป็ นต้นในการพัฒนาหน่วยงานให้ ไปสูร่ ะดับทีสูงขึน องค์กรทีมีระดับมาตรฐานสูงอยู่ แล้ วอาจจะเลือกเปรียบเทียบกับมาตรฐานขององค์กรทีดีกว่าในประเทศพัฒนาแล้ ว เช่น จํานวน ชินงานทีไม่ผา่ นเกณฑ์มาตรฐานต่อแสนหน่วยทีผลิตได้ ต้องไม่เกินค่าทีกําหนด 3.3 การขอความเห็นของผู้เชียวชาญในการค้ นหาและวิเคราะห์ปัญหาเพือนําไปสู่ ข้ อสรุปในเรื องของหัวข้ อและวัตถุประสงค์ในการฝึ กอบรมนัน มักจะต้ องพบกับความยุ่งยากในการ วิเคราะห์ข้อมูลทีนํามาใช้ บางครังความเห็นขัดแย้ งจากหลายๆฝ่ ายทีเกียวข้ องมีมากจนไม่สามารถได้ ข้ อสรุปทีชัดเจน หรื อเป็ นทียอมรั บสําหรับนําไปจัดทําหลักสูตรฝึ กอบรมได้ เพือแก้ ปัญหานีบางครัง จําเป็ นต้ องให้ ผ้ เู ชียวชาญจากภายนอกมาช่วย 4. ความจําเป็ นในการฝึ กอบรมขององค์กรขนาดใหญ่ เป็ นการวิเคราะห์ เพือหาความ จําเป็ นในการฝึ กอบรมในระดับองค์กร ซึงมักจะทําเพือเตรี ยมรั บการเปลียนแปลงสําคัญทีกําลังจะ เกิดขึน เช่น การปฏิรูปองค์กร


34

( Reorganization / Reengineering ) การจัดทําแผนแม่บท ( Master Plan ) ในการพัฒนาทรัพยากร มนุษย์ขององค์กร การวิเคราะห์หาความจําเป็ นในการฝึ กอบรมดังกล่าวอาจแบ่งออกได้ เป็ น 3 ระดับ คือ 4.1 การวิเคราะห์องค์กร ( Organization Analysis )การวิเคราะห์องค์กรเป็ นการ ตรวจสอบจุดมุ่งหมายของหน้ าทีและความรับผิดชอบหรื อจุดมุ่งหมายในการดําเนินงานขององค์ก ร นโยบายและเป้าหมาย แผนพัฒนาระยะสันและระยะยาว ทรัพย์สินและทรัพยากร ตลอดจนปั จจัย ภายนอกต่างๆ ทีจะมีผลต่อแผนพัฒนาอย่างยังยืนขององค์กร ในแง่ของการฝึ กอบรม การวิเคราะห์ องค์กรมีเป้าหมายทีจะนําไปสู่การเตรี ยมอัตรากําลัง และความรู้ความสามารถของทรัพยากรบุคคล เพือรองรับการเปลียนแปลง โดยการเลือกกําหนดขอบเขตอย่างกว้ างๆ ของหัวข้ อและเนือหา หรื อ ความสามารถของบุคลากรทีสําคัญ พร้ อมกําหนดแผนการฝึ กอบรมสําหรับแต่ละหน่วยงาน ว่าใครจะ ฝึ กอบรมอะไร อย่างไร และเมือใดการวิเคราะห์องค์กร จะต้ องพิจารณาทังปั จจัยภายในและภายนอก ทีมีผลต่อการดําเนินการขององค์กร ดังต่อไปนี ปั จจัยภายใน เช่น 1. นโยบายและเป้าหมายขององค์กร แผนพัฒนาองค์กรในระยะสันและระยะ ยาว แผนทางยุทธวิธีทีใช้ ในการปรับปรุง เปลียนแปลง หรือแก้ ปัญหาทีองค์กรมีอยู่ จํานวนและระดับ ความรู้ความสามารถของบุคลากรในสายงานต่างๆ ทีจําเป็ นต่อการดําเนินการให้ บรรลุเป้าหมายที กําหนด ฯลฯ 2. ทรัพยากร เช่น งบประมาณ เครื องมือเครื องใช้ และวัสดุทีมีอยู่ ความรู้ ความชํานาญ และประสบการณ์ของบุคลากรทีมีอยู่ในปั จจุบนั 3. การขยายงาน หรือการเปลียนแปลงเทคโนโลยีในองค์กร 4. การโยกย้ าย เลือน หรือปรับเปลียนตําแหน่งของพนักงาน 5. การสนับสนุนจากผู้บริหาร เช่น การสนับสนุนจากผู้บริ หารระดับสูงให้ มีการ ฝึ กอบรม ความปรารถนาทีจะเข้ ารับการฝึ กอบรมพนักงาน การสนับสนุนในกิจกรรมต่อเนืองหลังการ ฝึ กอบรม เป็ นต้ น ปั จจัยภายนอก เช่น 1. กฎหมาย กฎ ระเบียบใหม่ ทีเกียวข้ องกับการดําเนินการขององค์กร เช่น กฎหมายเกียวกับสิงแวดล้ อม กฎหมายแรงงาน ฯลฯ 2. แนวโน้ มทางการเมืองและสัง คม เช่ น การเปิ ดการค้ าเสรี ที ทํ าให้ มีก าร แข่งขันจากต่างประเทศมากขึน ความเสมอภาคระหว่างเพศในการทํางานและการเลือนตําแหน่ง ฯลฯ 3. ปั ญหาด้ านเศรษฐกิจ และผลกระทบต่อค่าใช้ จ่ายในการดําเนินการขององค์กร


35

4.2 การวิเคราะห์หาภาระหน้ าที ( Task Analysis ) การวิเคราะห์ภาระหน้ าทีเป็ น การตรวจสอบว่า ตําแหน่งทีวิเคราะห์มหี น้ าทีและความรับผิดชอบอะไรบ้ าง สอดคล้ องกับเป้าหมาย และแผนการดําเนินงานขององค์กรหรื อไม่ งานแต่ละอย่างในหน้ าทีดังกล่าวต้ องการความรู้ ทักษะ ทัศนคติ และความสามารถในการบริ ห ารจัดการอย่างไร อะไรคือค่ามาตรฐานที องค์ก รสามารถ คาดหวังจากผู้ครอบครองตําแหน่ง ปั ญหาซึงเป็ นข้ อจํากัดขององค์กรเอง ฯลฯ การวิเคราะห์ดงั กล่าว จะทําให้ ได้ ข้อมูลเกียวกับงาน หรือกลุม่ งานทีผู้ครองตําแหน่งจะต้ องปฏิบตั ใิ ห้ สอดคล้ องกับเป้าหมาย และแผนการดําเนินงานพร้ อมทังความรู้ ทักษะ ทัศนคติ และความสามารถทีจําเป็ นทีจะให้ ผลงาน ออกมาดีทีสุดภายใต้ เงือนไขและสภาพแวดล้ อมขององค์กรเอง 4.3 การวิเ คราะห์รายบุคคล ( Individual Analysis )เป็ นการวิเคราะห์เพือทีจะ วินิจฉัยว่าบุคลากรแต่ละคนสามารถปฏิบัติหน้ าทีได้ ตรงตามทีคาดหวังหรื อไม่ ซึงจะทําให้ ทราบว่า บุคลากรคนใดบ้ างทีจําเป็ นต้ องได้ รบั การฝึ กอบรม ในเรืองใด

การรวบรวมข้อมูลสําหรับวิเคราะห์หาความจําเป็นในการฝึกอบรม การรวบรวมข้ อมูลเพือนํามาใช้ วิเคราะห์ หาความจําเป็ นในการฝึ กอบรมอาจทําได้ หลายวิธี ต่อไปนีเป็ นวิธีทีใช้ กนั เสมอๆ คือ 1. การวิเ คราะห์ เ อกสารที มี เช่ น ประวัติก ารศึก ษาและการฝึ กอบรมที ผ่ านมา ประสบการณ์ในการทํางานในหน้ าทีต่างๆ เอกสารประเมินผลงานประจําปี เป็ นต้ น 2. การสํารวจโดยใช้ แบบสอบถาม คําถามทีใช้ อาจเป็ นแบบคําถามเปิ ด ซึงอาจมี หลายคําตอบ เช่น มีปัจจัยอะไรบ้ างทีมีอทิ ธิพลต่ออัตราการผลิตในหน่วยของท่าน ? ส่วนคําถาม ปิ ดจะเปิ ดโอกาสให้ ตอบในเขตทีจํากัด เช่น ท่านได้ พบปะหารื อผู้ใต้ บังคับบัญชาเพือพูดคุยเรื อง ผลงานของเขาบ่ายครังแค่ไหน ? ก ) ปี ละครัง ข ) เดือนละครัง ค ) สัปดาห์ละครัง ง ) น้ อยกว่าปี ละครัง เป็ นต้ น 3. การสัมภาษณ์รายบุคคลหรือกลุม่ บุคคล วิธีนีมีการเตรี ยมคําถามไว้ ล่วงหน้ าแต่ผ้ ู สัมภาษณ์อาจเพิมคําถามเพือหารายละเอียดในทางลึกเพิมเติมได้ 4. การสังเกตการณ์ทํางาน โดยการใช้ ผ้ ทู ีมีความรู้และประสบการณ์ในการทํางานมา เฝ้าสังเกตบุคคลซึงอยู่ขา่ ยทีควรได้ รับการฝึ กอบรม ผู้ประเมินจะคอยสังเกตว่าบุคลากรดังกล่าว ควรจะต้ องทําอะไรบ้ าง และอย่างไรภายใต้ เงือนไขการทํางานต่างๆ ลําดับขันตอนทีสําคัญในการ ทํางาน และองค์ประกอบอืนๆ


36

การจัดทําหลักสูตรฝึกอบรม การจัดทําหลักสูตรเพือทีจะสร้ างความรู้ความสามารถทีพึงประสงค์นนั กระบวนการจัดทําหลักสูตรจะครอบคลุมถึงการเลือกหัวข้ อวิชา ขอบเขตและความลึกซึงของ เนือหาในแต่ละหัวข้ อเหล่านันในประเด็นของ ความรู้ ทักษะ และทัศนคติ การจัดลําดับก่อนหลัง ของหัวข้ อ รวมทังการเลือกวิธีการสอนและกําหนดเวลาทีจําเป็ นต้ องใช้ ในกิจกรรมทีจะก่อให้ เกิด สัมฤทธิผลของการเรียนรู้นนั เมือนําเอากิจกรรม ซึงได้ แก่ กิจกรรมด้ านพิธีการ สังคม และ นันทนาการมารวมเข้ าไป ก็จะได้ โครงร่างของหลักสูตรและรายละเอียดเบืองต้ นสําหรับพิจารณา ความเหมาะสมในแง่ของการนําไปปฏิบตั ิ การพิจารณาต่อจากนีจะต้ องคํานึงถึงข้ อจํากัดในเรือง ของเวลา งบประมาณ และวัสดุอปุ กรณ์ทจะสามารถนํ ี ามาใช้ ได้ แล้ วจึงปรับแก้ ให้ เหมาะสม การกําหนดเนือหาของหลักสูตร การกําหนดเนือหาของหลักสูตรก็คอื การนําเอาวัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรมแต่ ละข้ อมาพิจารณาเลือกหัวข้ อวิชา และความลึกซึงของเนือหาในเรืองของความรู้ ทักษะ และ ทัศนคติ ทีจะทําให้ ผ้เู ข้ ารับการฝึ กอบรมบรรลุเป้าหมายของการเรียนรู้ตามทีกําหนด หัวข้ อวิชาและ เนือหาทีเลือกจะต้ อง 1. สอดคล้ องกับความจําเป็ นของการฝึ กอบรม กล่าวคือจะช่วยยกระดับความรู้ ความสามารถของผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมให้ ขนไปอยู ึ ใ่ นเกณฑ์ทีพึงประสงค์ขององค์กร 2. สอดคล้ องกับความรู้พืนฐานและประสบการณ์ของผู้เข้ ารับการฝึ กอบรม หัวข้ อ วิชาทีเลือกอาจแบ่งออกได้ เป็ น 2 ประเภท คือ “วิชาหลัก” และ “วิชาพืนฐาน” วิชาหลักก็คอื วิชาที จะตอบสนองต่อความจําเป็ นของการฝึ กอบรมโดยตรง อย่างไรก็ตาม การทีจะเรียนรู้วชิ าหลักให้ สัมฤทธิผลนัน ผู้เรียนจําเป็ นต้ องมีความรู้พืนฐานและประสบการณ์ในระดับหนึง ถ้ ายังไม่มกี ็ จะต้ องเพิมเติมวิชาทีจําเป็ นต่อการยกระดับความรู้เดิม หรือวิชาพืนฐานเข้ าไป เพือให้ ผ้ เู ข้ ารับการ ฝึ กอบรมสามารถเรียนรู้ได้ โดยไม่มอี ปุ สรรคมากนัก วิธีการเลือกกําหนดเนือหา


37

แผนทีแสดงกระบวนงานการพิจารณาจัดทําหลักสูตร วัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรม

พิจารณาปรับแก้วตั ถุประสงค์และ/หรือขอบเขตของเนือหา

.

กําหนดหัวข้อวิชาหลักและวิชาพืนฐานทีตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ แล้วจัดหมวดหมู่ให้เป็ นกลุ่มวิชา (Module) กําหนดขอบเขตและความลึกซึงของแต่ละหัวข้อในเรื องของ ความรู้ (K)

ทักษะ (S)

ทัศนคติ (A)

รวบรวมหัวข้ อวิชา หรือกลุม่ วิชา และกิจกรรมด้ านพิธีการ และสังคม ทีเกียวข้ องประกอบขึนเป็ นโครงร่างหลักสูตร แล้ วตรวจสอบว่า - สอดคล้ องกับวัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรมหรือไม่ - สอดคล้ องกับความจําเป็ นและพืนฐานความรู้ของผู้เข้ ารับการ ฝึ กอบรมหรือไม่ - มีความเหมาะสมในแง่ของเวลาและทรัพยากรทีใช้ หรือไม่

ไม่ใช่

หลักสูตร ตรงตามวัตถุประสงค์ สอดคล้องกับความจําเป็ น อยู่ในกรอบเวลาและ งบประมาณ ใช่ จัดทําแผนการสอน เอกสาร และสือการสอน

ก. เนือหาวิชาทีเลือกเริมต้ นจากความรู้พนฐานเดิ ื มของผู้เข้ ารับการฝึ กอบรม


38

ข. ผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมมีระดับความรู้พืนฐานตํากว่า ต้ องเสริมเนือหาวิชาพืนฐานให้ ผ้เู รียน สามารถเรียนรู้ในวิชาทีเป็ นวัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรมได้ ค. ผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมมีความรู้พนฐานในเนื ื อหาวิชาทีเป็ นวัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรม บ้ าง การเพิมพูนความรู้ใหม่จะทําได้ งา่ ยกว่า ในแง่ปฏิบตั ิ ผู้จดั ทําหลักสูตรจะทราบจากการพิจารณาวัตถุประสงค์ของการ ฝึ กอบรมว่า หลักสูตรควรครอบคลุมหัวข้ อเรืองใดบ้ าง การเลือกกําหนดรายละเอียดของเนือหา อาจเริมจากการตรวจสอบความต้ องการกับรายละเอียดทีมีอยู่ในตําราเอกสารประกอบการ ฝึ กอบรม รายงาน ฯลฯ แล้ วเลือกกําหนดขอบเขตเนือหาของแต่ละวิชาให้ สอดคล้ องกับความ จําเป็ น ระดับ K.S.A เนือหา ทีพึง วิชาหลัก เนือหา เนือหา ประสงค์ วิชาหลัก วิชาหลัก

เนือหา วิชา พืนฐาน ระดับ K.S.A เดิม ของผู้เข้ ารับการฝึ กอบรม (ก) (ข) (ค) ง. เนือหาวิชาทีเลือกเริมต้ นจากความรู้พนฐานเดิ ื มของผู้เข้ ารับการฝึ กอบรม จ. ผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมมีระดับความรู้พืนฐานตํากว่า ต้ องเสริมเนือหาวิชาพืนฐานให้ ผ้เู รียน สามารถเรียนรู้ในวิชาทีเป็ นวัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรมได้ ฉ. ผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมมีความรู้พนฐานในเนื ื อหาวิชาทีเป็ นวัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรม บ้ าง การเพิมพูนความรู้ใหม่จะทําได้ งา่ ยกว่า


39

ในแง่ปฏิบตั ิ ผู้จดั ทําหลักสูตรจะทราบจากการพิจารณาวัตถุประสงค์ของการ ฝึ กอบรมว่า หลักสูตรควรครอบคลุมหัวข้ อเรืองใดบ้ าง การเลือกกําหนดรายละเอียดของเนือหา อาจเริมจากการตรวจสอบ ความต้ องการกับรายละเอียดทีมีอยูใ่ นตําราเอกสารประกอบการฝึ กอบรม รายงาน ฯลฯ แล้ วเลือก กําหนดขอบเขตเนือหาของแต่ละวิชาให้ สอดคล้ องกับความจําเป็ น ถ้ าการบรรลุวตั ถุประสงค์ของการฝึ กอบรมนันจําเป็ นต้ องเรียนรู้หลายหัวข้ อ เรืองหรือการฝึ กอบรมนันครอบคลุมหลายวัตถุประสงค์ ทําให้ มเี นือหามากมายหลายหัวข้ อ และมี ความหลากหลาย ให้ นําหัวข้ อเหล่านันมาจัดเป็ นหมวดหมูห่ รือกลุม่ วิชา (Module) โดยวิชาทีอยู่ ในกลุม่ เดียวกันมีเนือหาเกียวข้ องสัมพันธ์กนั หรือมีเป้าหมายคล้ ายคลึงกัน วิชาหนึงอาจเป็ นพืน ฐานความรู้ของอีกวิชาหนึง หรือเป็ นองค์ประกอบทีจะทําให้ การเรียนรู้บรรลุวตั ถุประสงค์หลักของ การฝึ กอบรมข้ อใดข้ อหนึง เช่น ในกลุม่ วิชาเทคนิคการฝึ กอบรม อาจประกอบด้ วยหัวข้ อ หลักการ เรียนรู้ของผู้ใหญ่ เทคนิคการนําเสนอ การฝึ กอบรมแบบปฏิสมั พันธ์ เป็ นต้ น การจัดกลุม่ วิชา ดังกล่าวจะทําให้ หลักสูตรและการจัดกิจกรรมการเรียนการสอนมีจดุ เน้ นทีชัดเจน และทําให้ สามารถจัดลําดับขันตอนในกระบวนการฝึ กอบรมได้ งา่ ยกว่า ในแต่ละวิชาทีเลือกไว้ จะต้ องแยกเป้าหมายของการเรียนรู้ออกเป็ น 3 ประเด็น ตามลักษณะของวิชาและวัตถุประสงค์ของการเรียนรู้นนั กล่าวคือ เนือหาอะไรบ้ างทีเป็ น เรืองของการ “ให้ ความรู้” จะต้ อง “เพิมพูนทักษะ” ในเรืองอะไร และจะต้ องมีเนือหาทีจะก่อให้ เกิด การ “ปรับเปลียนทัศนคติ” อย่างไร ในแต่ละส่วนทีกล่าวจะใช้ การสอนวิธีไหน จะต้ องมีสอื และ วัสดุอปุ กรณ์อะไรบ้ าง และจะใช้ เวลาทังหมดในการเรียนการสอนวิชานันนานเท่าใด การจัดลําดับก่ อนหลังของรายวิชาหรือกลุ่มวิชา เพือให้ กจิ กรรมการเรียนการสอนเป็ นไปตามขันตอนอย่างมีระบบ ทําให้ งา่ ย ต่อการติดตามและทําให้ ผ้ เู รียนสามารถเข้ าสูเ่ ป้าหมายของการเรียนรู้ทีกําหนดได้ งา่ ยขึน การ จัดลําดับก่อนหลังของเนือหาควรปฏิบตั ติ ามข้ อแนะนําต่อไปนี 1. ให้ ผ้ เู ข้ ารับการฝึ กอบรมได้เรียนรู้ และทําความเข้ าใจกับแนวคิดหรือหลักการพืนฐาน ก่อน ถ้ าสิงเหล่านันจําเป็ นต่อการเรียนรู้หรือฝึ กทักษะในขันตอนถัดไป 2. การฝึ กทักทักษะก็เช่นเดียวกัน ฝึ กทักษะพืนฐานให้ ได้ กอ่ นทีจะนําไปใช้ ร่วมกับทักษะ ใหม่ทจะฝึ ี กในภายหลัง 3. จัดลําดับการสอนความรู้หรือฝึ กทักษะตามลําดับขันตอนทีสอดคล้ องกับการ ปฏิบตั งิ านจริง 4. สอนความรู้หรือทักษะทีจําเป็ นและมีโอกาสนําไปใช้ งานมากทีสุดก่อน


40

5. สอนเรืองทีง่ายต่อการเรียนรู้ในช่วงแรก ๆ ของหลักสูตร เนือหาทียุ่งยากซึงต้ องการ ความรู้หรือทักษะหลาย ๆ อย่างร่วมกันให้ จดั ไว้ ในตอนท้ าย 6. จัดลําดับของเนือหาให้ การเรียนรู้สงใหม่ ิ เป็ นการเสริมต่อจากสิงทีได้เรียนรู้แล้ ว การจัดทําโครงร่ างหลักสูตร การจัดทําโครงร่างหลักสูตรเป็ นการรวบรวมเอาหัวข้ อวิชาและวิธีการสอนทีเลือกไว้ มา ประกอบกันขึนเป็ นร่างหลักสูตร การจัดทําโครงร่างหลักสูตรประกอบด้ วยขันตอนดังต่อไปนี 1. ถ้ าหลักสูตรครอบคลุมหัวข้ อวิชาจํานวนมากและมีความหลากหลาย ให้ นําเอา หัวข้ อวิชาทีเลือกไว้ ทงหมดมาจั ั ดหมวดหมูเ่ ป็ นกลุม่ วิชา (Module) ให้ หวั ข้ อวิชาในกลุม่ เดียวกัน มี ความสัมพันธ์และสนับสนุนการเรียนรู้ในวัตถุประสงค์หลักข้ อใดข้ อหนึง โดยปกติหนึงกลุม่ วิชาจะ ประกอบด้ วย 3 – 6 หัวข้ อวิชา 2. จัดลําดับก่อนหลังของรายวิชาในกลุม่ และลําดับของกลุม่ วิชาเพือสร้ างความ ต่อเนืองในการเรียนรู้ 3.รวมเวลาทีต้ องใช้ ในกิจกรรมการเรียนการสอนของแต่ละวิชา ระยะเวลาทีต้ องการ ให้ ดจู ากขอบเขตและความลึกซึงของเนือหา วิธีการสอนทีเลือกใช้ เพือให้ ผ้ เู ข้ ารับการฝึ กอบรมได้ มี ความรู้ ทักษะและทัศนคติตามเกณฑ์ทีกําหนด รวมเวลาทีต้ องใช้ ทงหมดของแต่ ั ละกลุม่ วิชาของ ทังหลักสูตร รวมเวลาทีต้ องใช้ ในพิธีการ กิจกรรมทางสังคมและสันทนาการเข้ าไปด้ วย 4. ตรวจสอบว่า หลังจากจัดหัวข้ อและเรียงลําดับกิจกรรมการเรียนการสอนลงใน ตารางเรียนตามความเหมาะสมแล้ ว เวลาและทรัพยากรทีต้ องใช้ ทงหมดตามร่ ั างหลักสูตรทีได้ มา ในขันตอนที 3 นันอยูใ่ นเกณฑ์ทจะสามารถดํ ี าเนินการต่อไปได้ หรือไม่ ซึงเป็ นเรืองปกติทีมักพบว่า ต้ องใช้ เวลาและงบประณมากกว่ากรอบทีกําหนดไว้ และจําเป็ นต้ องตัดบางหัวข้ อและกิจกรรม บางอย่างออกไป บางครังอาจจะต้ องเปลียนหรือลดวัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรมให้ น้อยลง การ เปลียนแปลงในระดับทีกล่าวนีจะต้ องได้ รบั ความเห็นชอบจากผู้มอี าํ นาจขององค์กร เพราะอาจเข้ า ไปเกียวข้ องกับการลดเกณฑ์ความสามารถหลังผ่านการฝึ กอบรมแล้ ว ระยะเวลาสําหรับการฝึ กอบรมหัวข้ อใดหัวข้ อหนึง อาจใช้ เวลาเพียง 1 – 2 วัน หรือบางครังอาจ ยาวนานได้ หลายเดือน ความยาวของหลักสูตรไม่ควรจะขึนอยู่กบั ว่าองค์กรมีเวลาให้ แค่ไหน แต่ ควรจะดูจากความจําเป็ นว่าจะต้ องใช้ เวลานานเท่าใด จึงจะทําให้ การเรียนรู้บรรลุวตั ถุประสงค์ที กําหนด ทังนีต้ องคํานึงถึงจํานวนผู้เข้ ารับการฝึ กอบรม ความสามารถในการเรียนรู้ของผู้เรียน ความซับซ้ อนของเนือหา รวมทังวิธีการสอนทีเลือกใช้ ด้วยการตัดลดเนือหาจําเป็ นต้ องย้ อนกลับไป


41

ดูวตั ถุประสงค์ของการฝึ กอบรม ว่าหลังจากฝึ กอบรมแล้ ว ผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมจะต้ องมีความรู้ใน เรืองใดบ้ าง และในแต่ละเรืองเหล่านันจะต้ องมีความรู้ ทักษะ และทัศนคติอย่างไร ในขันแรกให้ พิจารณาว่า เนือหาวิชาอะไรบ้ างที “จําเป็ นต้ องรู้” ซึงเป็ นเนือหาวิชาหลักทีตอบสนองต่อ วัตถุประสงค์ของหลักสูตร เนือหาวิชาอะไรบ้ างที “ควรจะรู้” ซึงเป็ นเนือหาวิชาพืนฐานทีเสริมสร้ าง การเรียนรู้ในเรืองทีเป็ นวัตถุประสงค์ หลัก และควรจะคงไว้ ถ้าหากมีเวลาพอ เนือหาวิชาอะไรบ้ างที “น่ารู้” คือเนือหาน่าสนใจทีเกียวข้ องแต่ไม่มี ความจําเป็ น ในกรณีทีมีข้อจํากัดเรืองเวลาและทรัพยากร แน่นอนว่าเนือหาที “น่ารู้” จะต้ องถูกตัดออก ส่วนเนือหาที “ควรจะรู้” สามารถลดน้ อยลงได้ ตามความสําคัญของหัวข้ อนัน การพิจารณาในเรือง ของทักษะและทัศนคติก็อยู่ในเกณฑ์เดียวกัน

เทคนิคการฝึกอบรมและการเลือกใช้ เทคนิคการฝึ กอบรมก็คือ วิธีการทีวิทยากรใช้ในการนําเสนอเนือหาสาระความรู้ แนวคิด วิธีการ ค่านิยม รวมทังกิจกรรมการเรี ยนรู้อืน ๆ ทีวิทยากรนํามาใช้เพือให้ผเู้ ข้ารับการ ฝึ กอบรมมีความรู้ ทักษะ หรื อปรับเปลียนทัศนคติตามวัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรมนัน โดยหลักการวิทยากรควรเลือกใช้เทคนิคการฝึ กอบรม 2 – 3 วิธีประกอบกัน เพือกระตุน้ ให้ผเู้ ข้ารับการฝึ กอบรมตืนตัวอยู่เสมอ การเลือกใช้วิธีทีเหมาะสมมีความสําคัญอย่างยิง ต่อประสิทธิผลของการเรี ยนรู้ ดังนันผูท้ ีเป็ นวิทยากรจึงต้องทําความเข้าใจ ฝึ กฝน และเลือกใช้ให้ เหมาะสมกับสถานการณ์และเงือนไขของการฝึ กอบรมทีตนเองจะต้องรับผิดชอบ เงือนไขในการเลือกวิธีฝึกอบรม การฝึ กอบรมทําได้มากมายหลายวิธี แต่ละวิธีต่างก็มขี อ้ ดีและข้อจํากัดแตกต่าง กันไป การเลือกใช้วิธีใดวิธีหนึง หรื อ 2- 3 วิธีร่วมกัน ให้พจิ ารณาจากเงือนไขหรื อปัจจัยดังต่อไปนี วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของการเรียนรู้ วัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรม สามารถแบ่งออกเป็ น 3 เป้าหมายหลัก คือ (1) เพือเพิมพูนความรู้ (2) เพือสร้ างทักษะ และ (3) เพือปรับเปลียนทัศนคติ


42

1. ลักษณะของเนือหาวิชาวัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรมสามารถแบ่งออกเป็ น 3 เป้าหมายหลัก คือ (1) เพือเพิมพูนความรู้ (2 ) เพือสร้ างทักษะ และ (3) เพือปรับเปลียนทัศนคติ 2. จํานวนผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมจํานวนผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมมีอทิ ธิพลต่อการ เลือกใช้ วธิ ีการฝึ กอบรมค่อนข้ างชัดเจน วิธีการฝึ กอบรมส่วนใหญ่จะเหมาะกับกลุม่ ขนาด 10 -20 คน ขนาดของกลุม่ ซึงสัมพันธ์กบั วิธีการฝึ กอบรมอาจแยกออกได้ ดงั นี 2.1 การฝึ กอบรมตัวต่อตัว เป็ นวิธีฝึกอบรมทีมีปฏิสมั พันธ์สงู สุด ในกรณีนี วิทยากรหรือผู้ทรงคุณวุฒจิ ะทําหน้ าทีสอน ให้ คาํ แนะนํา และแจ้ งความก้ าวหน้ าในการเรียนรู้ให้ ผู้เรียนรับทราบอย่างต่อเนือง ความรวดเร็วในการเรียนการสอนจะเป็ นไปตามความสามารถของ ผู้เรียน วิธีการใช้ กบั การฝึ กอบรมแบบต่อตัว เช่นการฝึ กปฏิบตั งิ าน (On-the-job Training) การ สอนงาน (Coaching) การให้ มพี เลี ี ยง (Mentoring) การศึกษากรณี (Case Study) การเรียนรู้จาก เหตุการณ์ (Incident Method) การแสดงบทบาทสมมุติ (Role Plays) เป็ นต้ น 2.2 การฝึ กอบรมกลุม่ ขนาดกลาง สําหรับกลุม่ ทีมีขนาด 15 -25 คน การจัด กิจกรรมการเรียนการสอนในบางกรณีควรแบ่งกลุม่ ให้ เล็กลงอีก เพือเปิ ดโอกาสให้ มปี ฏิสมั พันธ์ มากขึน วิทยากรอาจมอบหมายให้ สมาชิกในกลุม่ ทําหน้ าทีประธานผู้จดบันทึกการประชุมใน กิจกรรมการเรียนรู้ของแต่ละกลุม่ ย่อย โดยวิทยากรจะคอยดูแลให้ คาํ แนะนําในเรืองกระบวนการ วิธีการและความคาดหวังจากกิจกรรมการเรียนรู้นนั การให้ คาํ แนะนําจะเน้ นทีระดับกลุม่ หรือผู้เข้ า รับการฝึ กอบรมทังหมดมากกว่ารายบุคคล ในกรณีนีปฏิสมั พันธ์ระหว่างผู้เข้ ารับการฝึ กอบรม ด้ วยกันจะมากกว่าระหว่างผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมกับวิทยากร ในขณะทียังมิได้ แบ่งกลุม่ วิธีการ ฝึ กอบรมจะอยูใ่ นรูปของการบรรยายเป็ นหลัก กิจกรรมหลังแบ่งกลุม่ จะมีลกั ษณะเช่นเดียวกันกับ กรณีของกลุม่ ขนาดเล็ก 2.3 การฝึ กอบรมกลุม่ ขนาดใหญ่ สําหรับกลุม่ ขนาด 25 คน หรือมากกว่า กิจกรรมการฝึ กอบรมจะเน้ น ทีวิทยากรมากกว่าผู้เข้ ารับการฝึ กอบรม และจะมีลกั ษณะเป็ นการ สือสารทางเดียวจากวิทยากรปฏิสมั พันธ์ระหว่างผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมด้ วยกันจะมีน้อยหรือไม่มเี ลย วิธีการฝึ กอบรมทีใช้ ในกรณีนีจะเป็ นแบบบรรยาย และอาจเปิ ดโอกาสให้ มกี ารซักถามได้ บ้างถ้ า จํานวนผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมไม่เกิน 30 คน 3. ผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมและวิทยากร และเวลาและทรัพยากรทีมีความรู้ ความสามารถของตัววิทยากรในเรืองของเทคนิคการฝึ กอบรมและการเลือกใช้ ให้ เหมาะสมนับเป็ น


43

เงือนไขทีสําคัญทีสุดในการเลือกวิธีการสอนทีใช้ โดยหลักการ ความรู้และทักษะในเนือหาวิชาที สอนเท่านันยังไม่พอ วิทยากรจะต้ องสามารถเลือกใช้ วธิ ีทดีี ทีสุดทีจะก่อให้ เกิดการถ่ายทอดความรู้ ทักษะ หรือปรับเปลียนทัศนคติทีตรงตามวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิผล การเลือกวิธีการฝึ กอบรม การเลือกใช้ วธิ ีการฝึ กอบรมวิธีใดวิธีหนึง จะต้ องพิจารณาจากวัตถุประสงค์ของ การเรียนรู้ ลักษณะของเนือหาวิชาทีจะสอน ความรู้พนฐานและประสบการณ์ ื ของผู้เข้ ารับการ ฝึ กอบรม ความถนัดของวิทยากรทีจะใช้ วธิ ีเหล่านัน และองค์ประกอบอืน ๆ อีกหลายอย่าง ปั จจุบนั มีเทคนิคการฝึ กอบรมให้ เลือกใช้ มากกว่า 30 วิธี แต่ในทีนีจะกล่าวถึงเฉพาะวิธีทีนิยม นํามาใช้ กนั บ่อย ๆ เท่านัน การเลือกในเบืองต้นให้ พิจารณาว่า การเรียนรู้ในหัวข้ อทีจะสอนนันต้ องการให้ ผู้เข้ ารับการฝึ กอบรม (1) มีความรู้เพิมขึน (2) สร้ างทักษะในการทํางาน หรือ (3) ปรับเปลียน ทัศนคติหรือค่านิยม วิธีการสอนให้ สอดคล้ องกับวัตถุประสงค์ดงั กล่าวอาจเลือกจากกลุม่ ใดกลุม่ หนึงทีให้ ไว้ ข้างล่างนี ขอให้ สงั เกตว่า วิธีการสอนบางวิธีสามารถใช้ ได้ กบั หลายวัตถุประสงค์ 1. วิธีทเหมาะกั ี บการเพิมพูนความรู้ และวัตถุประสงค์ของการใช้ 1.1 การบรรยาย /การสอน (Lecture/Instruction): การให้ ข้อมูลใหม่ การ ปรับเปลียนทัศนคติ 1.2 อภิปรายโดยคณะผู้ทรงคุณวุฒิ (Panel Discussion) : การให้ ข้อมูลใหม่ จาก หลายมุมมอง ของ ผู้ทรงคุณวุฒหิ ลายคน การปรับเปลียนทัศนคติ และค่านิยม 1.3 การอภิปรายกลุม่ (Group Discussion) : การให้ ข้อมูลใหม่ การปรับเปลียน ทัศนคติแต่คา่ นิยม ทักษะในการฟั ง การแก้ ปัญหาร่วมกัน 1.4 การศึกษาดูงาน (Study Visit/Field Trip) : การได้ เห็นการนําหลักการหรือ ทฤษฎีการมาปรับใช้ ในการปฏิบตั งิ านจริง การเปรียบเทียบวิธีการปฏิบตั หิ รือแก้ ปัญหา 1.5 การให้ ทําโครงงาน (Project Work) : การผสมผสานความรู้เพือแก้ ปัญหาการ บริหารโครงการ การก่อให้ เกิดความคิดสร้ างสรรค์ 1.6 การใช้ เทปวีดทิ ศั น์หรือภาพยนตร์ : การให้ ข้อมูลใหม่ทีไม่สามารถเห็นได้ โดยทัว ๆ ไป การ ปรับเปลียนทัศนคติ การพัฒนาตนเอง


44

2. วิธีทเหมาะกั ี บการสร้ างทักษะและวัตถุประสงค์ ของการใช้ 2.1 การสาธิต (Demonstration) : การสอนวิธีปฏิบตั งิ าน การพัฒนาทักษะ ปฏิบตั งิ าน 2.2 การสอนงาน (Coaching) : การให้ ความรู้ใหม่ในวิธีปฏิบตั ิ การปรับพฤติกรรม ในการทํางานการเรียนรู้ในวิชาทีมีลกั ษณะเฉพาะ 2.3 การฝึ กปฏิบตั งิ าน (On the Job Training) : การเพิมทักษะการปฏิบตั ิ การให้ ความรู้เกียวกับระบบและวิธีการทํางานขององค์กร การบริหารงานทัวไป 2.4 การศึกษากรณี (Case Study) : ทักษะในการค้นหาสาเหตุและการแก้ ปัญหา การตัดสินใจ ทักษะในการฟั ง 2.5 การให้ ทําโครงงาน (Project Work) : ทักษะในการผสมผสานความรู้เพือ แก้ ปัญหาโครงการ การสร้ างความคิดสร้ างสรรค์การสร้ างสถานการณ์จําลอง (Simulation) : การ วางแผน การจัดการ การแก้ ปัญหา 3. วิธีทเหมาะกั ี บการปรับเปลียนทัศนคติ ค่านิยม และวัตถุประสงค์ ของการใช้ 3.1 การแสดงบทบาทสมมติ (Role-Playing) : การสือสารกับผู้อนื การรับรู้ความรู้สกึ นึกคิดของผู้อนื การปรับทัศนคติและค่านิยม การสร้ างความมันใจ 3.2 การระดมความคิด (Brainstorming) : การคิดอย่างสร้ างสรรค์ การค้ นหาและ แก้ ปัญหาการรับฟั งความคิดของผู้อนื 3.3 การอภิปรายกลุม่ (Group Discussion) : การให้ ข้อมูลใหม่ การปรับเปลียน ทัศนคติและ ค่านิยม ทักษะในการฟั ง การแก้ ปัญหาร่วมกัน 3.4 การอภิปรายกลุม่ ย่อย (Buzz Group) : การพัฒนาการเรียนรู้ และกําหนด วัตถุประสงค์ ร่วมกัน การระบุและแก้ ปัญหา 3.5 การศึกษากรณี (Case Study) : การค้ นหาสาเหตุและการแก้ ปัญหา การ ตัดสินใจทักษะในการฟั ง การบรรยาย/การสอน การบรรยาย (Lecture) หรือการสอน (Instruction) เป็ นวิธีทใช้ ี กนั มากทีสุดใน การเรียนการสอนและการฝึ กอบรม การบรรยายเป็ นการนําเสนอเนือหาสาระความรู้จากวิทยากร หรือผู้ทรงคุณวุฒิ โดยทัว ๆ ไป จะเป็ นการสือสารทางเดียว โดยผู้เรียนจะเป็ นผู้รบั ฟั ง สังเกต และทําความเข้ าใจกับหลักการ แนวคิดและวิธีการทีวิทยากรนําเสนอ ถึงแม้ จะเรียกวิธีนีว่าเป็ น การบรรยายซึงหมายถึง การนําเสนอโดยการพูด แต่ในทางปฏิบตั ผิ ้ บู รรยายทีดีมกั จะมีสอที ื จะ ช่วยให้ ผ้ เู รียนได้ ใช้ ประสาทสัมผัสมากกว่าการฟั งเพียงอย่างเดียว เช่น มีการนําเสนอประเด็น


45

สําคัญโดยใช้ เครืองฉายแผ่นใส สไลด์ ใช้ วดี ทิ ศั น์หรือภาพยนต์ช่วยให้ เห็นภาพทียากต่อการ อธิบาย และมีเอกสารประกอบการบรรยาย ลักษณะของการบรรยายทีดี 1.เมือเริมต้ นการสอน วิทยากรจะต้ องให้ ภาพรวมทังหมดของการนําเสนอซึง รวมถึงวัตถุประสงค์ เนือหา วิธีการ และลําดับขันตอนทีจะครอบคลุมเนือหาให้ ผ้เู รียนรับทราบและ เข้ าใจก่อน 2.เนือหาและภาษาทีใช้ ในการบรรยายเหมาะกับความรู้พืนฐานและประสบการณ์ ของผู้เรียน 3.มีการนําเสนออย่างเป็ นขันตอน มีการสรุปประเด็นสําคัญของแต่ละหัวข้ อเป็ น ระยะ ๆ 4.บรรยากาศของห้ องเรียนเหมาะสม ผู้เรียนได้ ยนิ และได้ เห็นภาพข้ อมูลที วิทยากรนําเสนอชัดเจน 5.วิทยากรใช้ สอประกอบการบรรยาย ื เช่น นําเสนอประเด็นทีสําคัญ ตาราง แผนภาพ ผ่านเครืองฉายแผ่นใส สไลด์ วีดทิ ศั น์ พร้ อมทังมีเอกสารประกอบการบรรยายให้ ไป อ่านเพิมเติม การอภิปราย (Discussion) การอภิปรายคือ การจัดให้ บคุ คลตังแต่สองคนขึนไป มาพูดแสดงความคิดเห็น และมุมมองของตนเองให้ ผ้ อู นฟั ื ง ในประเด็นซึงเป็ นปั ญหาหรือความสนใจของทังกลุม่ ผู้พดู อาจ เป็ นผู้ทรงคุณวุฒหิ รือวิทยากรทีมีความสามารถทังหมด หรืออาจเป็ นการอภิปรายเฉพาะในกลุม่ ผู้ เข้ ารับการฝึ กอบรมทังหมดก็ได้ ทังนีมีวตั ถุประสงค์ทีจะสร้ างความกระจ่างและเสริมสร้ างความรู้ ความเข้ าใจในหัวข้ อและเนือหาทีกําหนด การอภิปรายเป็ นวิธีการทีดีทีจะดึงเอาความรู้ ความสามารถ มุมมองและประสบการณ์จากหลาย ๆ ฝ่ ายมาอธิบายประเด็นปัญหา หรือสาระ ความรู้ทีสมาชิกในกลุม่ มีความสนใจร่วมกัน การอภิปรายยังถูกแบ่งแยกออกไปอีกหลายประเภทตามวิธีการทีนํามาใช้ คือ การอภิปรายโดยคณะผู้ทรงคุณวุฒิ (Panel Discussion) การอภิปรายกลุม่ (Group Discussion) การอภิปรายกลุม่ ย่อย (Buzz group) เป็ นต้ น ก. การอภิปรายโดยคณะผู้ทรงคุณวุฒิ (Panel Discussion) การอภิปรายโดยวิธีนีเป็ นการนําเสนอร่วมกันของวิทยากรหรือผู้ทรงคุณวุฒิ 3 – 8 คน ซึงมีความรอบรู้และประสบการณ์ในหัวข้ อเรืองทีกําหนด โดยมีพิธีกร (Moderator) คอย


46

ควบคุมเวลาในการแสดงความเห็นตามความเชียวชาญและมุมมองของแต่ละคน เมือวิทยากร บรรยายจบตามเวลาทีได้ รบั มอบหมายพิธีกรจะใช้ เวลาสัน ๆ สรุปการบรรยาย และสร้ างความ ต่อเนืองไปสูก่ ารบรรยายของวิทยากรคนถัดไป และเป็ นผู้กระจายคําถามไปให้ วทิ ยากรทีเหมาะสม เป็ นผู้ตอบในช่วงของการตอบข้ อซักถาม การอภิปรายวิธีนีจะเปิ ดโอกาสให้ ผ้ ฟู ั งได้ รบั ทราบและเข้ าใจแง่มมุ ต่าง ๆ ของ องค์ความรู้หรือประเด็นทียกขึนมาเป็ นหัวข้ ออภิปราย พร้ อมทังได้ รบั ทราบความเห็น วิธีการ วิเคราะห์ปัญหา ประสบการณ์ ฯลฯ จากมุมมองของผู้ทรงคุณวุฒเิ หล่านัน ข. การอภิปรายกลุ่ม (Group Discussion) การอภิปรายกลุม่ คือการประชุมทีจัดขึนเพือเปิ ดโอกาสให้ สมาชิกซึงอาจมี จํานวน 5 -12 คน มาแลกเปลียนความคิดเห็น มุมมอง เพือค้ นหา พิจารณาและดําเนินการแก้ ไข ปั ญหา หรือหาข้ อสรุปทีเป็ นความสนใจร่วมกัน ข้ อสรุปของการอภิปรายกลุ่มทีดี · เริมต้ นโดยการเลือกประธาน และผู้จดบันทึก · การอภิปรายเริมต้ นโดยบอกเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการอภิปรายรวมทัง กําหนดกติกาและกรอบในการอภิปรายทีเป็ นทียอมรับของสมาชิกในกลุม่ · ประธานเปิ ดโอกาสให้ ทกุ คนแสดงความคิดเห็น ไม่ยอมให้ การแสดงความคิดถูก ขัดขวางโดยสมาชิกส่วนน้ อย · เน้ นการอภิปรายในเนือหาทีเป็ นรูปธรรม ไม่เลือนลอย · มีการควบคุมการอภิปรายให้ อยู่ในกรอบประเด็น และเป้าหมายทีกําหนด · กําหนดเวลาทีต้ องใช้ ในแต่ละส่วนและควบคุมให้ ได้ ข้อสรุปตามเวลาทีกําหนด แล้ ว ให้ เลือนไปพิจารณาประเด็นถัดไป · ทุกประเด็นสําคัญต้ องมีข้อสรุปทีเชือมโยงไปสูว่ ตั ถุประสงค์ของการอภิปราย ค. การอภิปรายกลุ่มย่ อย (Buzz Group) การอภิปรายกลุม่ ย่อยเป็ นวิธีการซึงกลุม่ ใหญ่ถกู แบ่งออกเป็ นกลุม่ เล็ก ๆ ขนาด 5 – 7 คน และใช้ เวลาสัน ๆ ร่วมคิด ถกปั ญหา เพือให้ ความเห็น คําตอบสัน ๆ ในเรืองใดเรืองหนึง ภายในเวลาทีกําหนด ขนาดของกลุม่ ทีเล็กทําให้ ทกุ คนต้ องมีสว่ นร่วมในการแสดงความคิดเห็น เสนอแนวทาง และพยายามให้ ได้ ข้อสรุป เพือนําเสนอทีประชุมใหญ่ภายในเวลาทีกําหนด


47

การศึกษาดูงาน (Field Trip) การศึกษาดูงานเป็ นการจัดให้ กลุม่ ผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมเดินทางไปยังสํานักงาน โรงงาน หรือโครงการ เพือเปิ ดโอกาสให้ ได้เรียนรู้จากการรับฟั งและสังเกตวิธีการทํางาน การใช้ เครืองจักรเครืองมือ หรือสิงทีเป็ นรูปธรรมซึงยากต่อการนําเสนอในห้ องเรียน การศึกษาดูงานใช้ เสริมการเรียนรู้ภาคทฤษฎีในห้ องเรียนว่าจะนําไปสูก่ ารปฏิบตั อิ ย่างไร ก่อนการเดินทางวิทยากรจะต้ องให้ ข้อมูลเบืองต้ นเกียวกับสถานทีทีจะดูงาน จุดเด่นและสิงทีผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมจะต้ องให้ ความสนใจเป็ นพิเศษทีเกียวข้ องกับวัตถุประสงค์ ของการเรียนรู้ เพือจะได้ ไม่ต้องเสียเวลากับการถามและตอบคําถามพืนฐานอีกในช่วงบรรยาย สรุปก่อนดูงาน โดยถามเข้ าประเด็นทีผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมสนใจได้ในทันทีเพือจะมีเวลาเยียมชม กิจกรรมทีน่าสนใจได้ อย่างทัวถึง การสาธิต (Demonstration) การสาธิตเป็ นการสอนโดยการอธิบายหลักการ ทฤษฎี และแสดงวิธีการ ตามลําดับขันตอนทีถูกต้ องของการปฏิบตั งิ าน การใช้ เครืองมือ ฯลฯ เพือให้ ผ้ เู รียนได้ สงั เกตเข้ าใจ และปฏิบตั ติ ามหลักการและกระบวนการทีถูกต้ อง หลังจากทีได้ อธิบายและแสดงให้ ดแู ล้ วต้ องให้ ผู้เรียนฝึ กปฏิบตั ทิ นั ที โดยวิทยากรจะคอยสังเกตวิธีการและขันตอนในการปฏิบตั ิ คอยให้ คําแนะนําหรือแก้ ไขข้ อบกพร่องจนกว่าจะสามารถปฏิบตั ไิ ด้ ถกู ต้ องตามเกณฑ์ทกํี าหนด การ อธิบายและสดงวิธีการตามลําดับขันตอนอาจทําโดยใช้ เทปวีดที ศั น์ หรือภาพยนตร์ช่วยก็ได้ การระดมความคิด ผBrainstorming) การระดมความคิดเป็ นวิธีการทีใช้ พฒ ั นาทักษะในการแก้ ปัญหา โดยการ พยายามหาวิธีหรือแนวคิดใหม่ ๆ ทีอาจถูกมองข้ ามไป สําหรับวิธีนีการคิดอย่างสร้ างสรรค์มี ความสําคัญมากกว่าการคิดวิเคราะห์ตามวิธีการทีใช้ กนั ตามปกติทวั ๆ ไป วิธีการของการระดมความคิดก็คอื เปิ ดโอกาสให้ สมาชิกเสนอแนวคิดหรือวิธีที นึกได้ ทนั ทีอย่างเป็ นอิสระโดยไม่ต้องคํานึงถึงความเหมาะสมหรือความเป็ นไปได้ และไม่ยอมให้ มี การถูกคัดค้ านหรือวิจารณ์จากสมาชิกภายในกลุม่ การกระตุ้นให้ สมาชิกเสนความคิดให้ หลากหลายให้ มากทีสุดเท่าทีจะทําได้ แนวคิดทุกอันจะถูกบันทึกไว้ เมือรวมรวมแนวคิดหรือ วิธีการได้ ทงหมดแล้ ั วก็นําเอามาจัดกลุม่ แล้ วนําเอาแต่ละกลุม่ แนวคิดนันมาวิเคราะห์วจิ ารณ์เพือ หาแนวทางทีเป็ นไปได้ ทีดีทีสุดทีจะใช้ แก้ ปัญหานัน


48

การศึกษากรณี (Case Study) การศึกษากรณีเป็ นวิธีการสร้ างประสบการณ์ในการวิเคราะห์ค้นหาสาเหตุและ แนวทางในการแก้ ปัญหา การตัดสินใจ ทักษะในการรับฟัง ฯลฯ โดยให้ ผ้เู รียนอ่านหรือรับฟั ง เหตุการณ์ทเป็ ี นจริงหรือสมมติขนึ แล้ วทําการศึกษาหาวิธีการทีจะแก้ ไขจากนันจึงนําเสนอผลการ วิเคราะห์ และแนวทางการแก้ ปัญหาของตนหรือกลุม่ ต่อผู้เข้ ารับการฝึ กอบรมด้ วยกัน โดยวิธีนี สมาชิกทังหมดจะได้ เรียนรู้และเปรียบเทียบวิธีการวิเคราะห์เพือหาสาเหตุและแนวทางการ แก้ ปัญหาในรูปแบบต่าง ๆ ซึงจะสามารถนําไปประยุกต์ใช้ ได้ ในภายหน้ า การแสดงบทบาทสมมุติ (Role Play) การแสดงบทบาทสมมติเป็ นวิธีการทีเหมาะกับการปรับเปลียนทัศนคติ ค่านิยม และการับรู้ถึงความรู้สกึ นึกคิดของผู้อนื โดยการจัดให้ ผ้เู ข้ารับการฝึ กอบรมเข้ าไปแสดงบทบาท ของผู้อนซึ ื งมีสภาพแวดล้ อมทางสังคม ทัศนคติ และค่านิยมแตกต่างหรือตรงกันข้ างกับผู้เข้ ารับ การฝึ กอบรม หลังจากแสดงบทบาทสมมติแล้ ววิทยากรจะต้ องอธิบายชีให้ เห็นประเด็น เพือ ก่อให้ เกิดการปรับเปลียนทัศนคติและค่านิยมไปสูส่ งที ิ เป็ นทียอมรับในองค์กรและสังคมโดยรวม การสร้ างสถานการณ์ จาํ ลอง(Simulation) การสร้ างสถานการณ์จําลองเป็ นการจัดให้ ผ้ เู ข้ ารับการฝึ กอบรมเข้ าไปอยูใ่ น เหตุการณ์ เงือนไขสภาพแวดล้ อม หรือกระบวนการคล้ ายจริงทีจัดทําขึนเพือให้ ผ้เู ข้ ารับการ ฝึ กอบรมได้ มปี ระสบการณ์ในการปฏิบตั ิ ตัดสินใจแก้ ปัญหากับสถานการณ์ทีถูกสร้ างขึน วิธีนีจะ ใช้ เมือการฝึ กปฏิบตั กิ บั ของจริงอาจจะมีคา่ ใช้ จ่ายสูงเกินไป หรือมีอนั ตรายมาก เช่น การฝึ ก นักบิน เป็ นต้ น ปัจจุบนั การฝึ กนักบินจะทําโดยใช้ เครืองจําลองการบิน หรือ Flight Simulator ซึง สามารถสร้ างสถานการณ์การบินให้ ผ้เู รียนได้ ฝึกแก้ ปัญหาในการบินได้ โดยไม่มอี นั ตราย การฝึ กปฏิบัติงาน (On-the-Job Training, OJT) การฝึ กปฏิบตั งิ านเป็ นวิธีการฝึ กอบรมทีจัดให้ มขี นในที ึ ทํางาน โดยมีพนักงาน อาวุโสหรือผู้ทีมีความรู้ความชํานาญในงานทีต้ องเรียนรู้ ทําหน้ าทีสอนให้ ปฏิบตั งิ านได้ เช่นเดียวกับพนักงานอืน การฝึ กอบรมวิธีนีมักจะจัดให้ กบั พนักงานใหม่เพือให้ พนักงานดังกล่าว สามารถปฏิบตั งิ านร่วมกับผู้อนได้ ื โดยเร็ว รวมทังกรณีทมีี การเปลียนแปลงวิธีการทํางานซึงจะต้ อง เริมดําเนินการโดยไม่มโี อกาสจัดให้ มกี ารฝึ กอบรมในชันเรียนตามปกติ การฝึ กอบรมวิธีนดูี เหมือน เป็ นวิธีทีเป็ นธรรมชาติ แต่การฝึ กปฏิบตั งิ านให้ ได้ ผลยังคงต้ องทําตามกระบวนการทีถูกต้ อง กล่าวคือ มีการวิเคราะห์หน้ าทีและความรับผิดชอบเพือหาความจําเป็ นในการฝึ กอบรม กําหนด


49

วัตถุประสงค์ กําหนดเนือหาสาระและทักษะทีต้ องเรียนรู้ แล้ วจึงดําเนินการฝึ กอบรม ประเมินผล ฯลฯ การสอนงาน (Coaching) การสอนงาน หมายถึง การพัฒนาความรู้ความสามารถของพนักงาน โดยผ่าน กระบวนการถ่ายทอดอย่างต่อเนืองระหว่างวิทยากรซึงมักจะเป็ นผู้บงั คับบัญชากับผู้เรียนซึงเป็ น ผู้ใต้ บงั คับบัญชา โดยการสอน ให้ คาํ แนะนําวิธีการ การแก้ ปัญหา ฯลฯ ในการทํางานซึงมีความ ยุ่งยากสลับซับซ้ อนมากขึนตามหน้ าทีความรับผิดชอบทีเพิมมากขึนของผู้ใต้บงั คับบัญชา การให้ มีพเลี ี ยง (Mentoring) การให้ มพี เลี ี ยง เป็ นวิธีหนึงในการพัฒนาบุคลากรในองค์กร โดยการจัดให้ มพี เลี ี ยงซึงเป็ น พนักงานทีมีประสบการณ์ในการทํางานมากกว่า และมีตาํ แหน่งหน้ าทีสูงกว่าแต่มไิ ด้เป็ น ผู้บงั คับบัญชาโดยตรง คอยให้ คาํ แนะนําสอนงาน และให้ ความช่วยเหลือแก่พนักงานทียังขาด ความรู้หรือประสบการณ์ เช่น เข้ ามาใหม่ หรือย้ ายมาจากหน่วยอืน เพือให้ พนักงานดังกล่าวมี ความรู้ความสามารถในการทํางานทีพึงประสงค์ ภายในระยะเวลาอันสัน มีความรู้สกึ อบอุน่ และ เกิดความรู้สกึ ทีดีตอ่ องค์กร การถ่ายทอดความรู้อาจทําขึนโดยการนัดประชุมหรือพบปะกันเป็ น ระยะตามความเหมาะสม การเตรียมการฝึ กอบรม การเตรียมการฝึ กอบรม หมายถึงการวางแผนและดําเนินการก่อนทีการอบรมจะ เริมต้ น เพือให้ กิจกรรมการเรียนการสอนนันพร้ อมทีจะดําเนินการให้ วตั ถุประสงค์เมือกําหนดเวลา ภายใต้ เงือนไขของนโยบายและเป้าหมายองค์กร หลักสูตร และทรัพยากรทีมี โดยมีอปุ สรรค และข้ อบกพร่องน้ อย เตรียมการดังกล่าวยังหมายความรวมถึงการเตรียมอํานวยความสะดวกให้ ผ้ ู ทีจะมาเข้ ารับการฝึ กอบรม ความสะดวกสบายของทีพักระหว่างการฝึ กอบรมและเตรียมการสร้ าง บรรยากาศทีดีในการศึกษาหาความรู้ร่วมกันของผู้เข้ ารับฝึ กอบรมด้ วย การเตรียมการฝึ กอบรม โดยทัว ๆ ไปจะครอบคลุมการวางแผนดําเนินการดังต่อไปนี 1. การจัดทําแผนดําเนินการฝึ กอบรม 2. การเตรียมการเกียวกับผู้เข้ ารับการฝึ กอบรม 3. การคัดเลือกสถานทีสําหรับดําเนินการฝึ กอบรม 4. การจัดทํางบประมาณค่าใช้ จ่าย


50

ในกรณีทีองค์กรยังไม่มบี คุ ลากรทีมีหน้ าทีรับผิดชอบงานฝึ กอบรมโดยตรง สิงทีต้ อง ดําเนินการก็คอื การแต่งตังคณะทํางานหรือฝ่ ายอํานวยการ ให้ ทําหน้ าทีรับผิดชอบในการ เตรียมการ และบริหารโครงการฝึ กอบรมตังแต่ต้นจนแล้ วเสร็จความสัมพันธ์ระหว่างเงือนไขและ ปั จจัยสําหรับการเตรียมการและผลจาก

3.2 การวางระบบการพัฒนาคุณภาพชีวิตในการทํางานของบุคลากร สป.พม. 1. แนวคิดในการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทํางานของบุคลากร (Work-Life Balance) หลักการพืนฐานของพระราชบัญญัตริ ะเบียบข้ าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551 หลักการหนึง คือ มุง่ เน้ นให้ มกี ารพัฒนาคุณภาพชีวติ ข้ าราชการ โดยส่วนราชการและจังหวัดตลอดจนผู้บริ หาร ผู้บงั คับบัญชาจะต้ องรับผิดชอบดูแล เสริมสร้ างคุณภาพชีวติ ข้ าราชการ เพือสนับสนุนการทํางาน ของข้ าราชการเพือให้ บรรลุผลสัมฤทธิในการทํางาน โดยพระราชบัญญัติดงั กล่าวได้ บัญญัติเรื อง เกียวกับคุณภาพชีวติ ไว้ ในมาตราดังนี มาตรา 13(8) บัญ ญัติว่า สํานัก งาน ก.พ. มีอํานาจหน้ าทีในการส่งเสริ ม ประสานงาน เผยแพร่ให้ คาํ ปรึกษาแนะนํา และดําเนินการเกียวกับการจัดสวัสดิการและการเสริ มสร้ างคุณภาพ ชีวติ สําหรับทรัพยากรบุคคลภาครัฐ มาตรา 34 บัญญั ติว่า การจัดระเบียบข้ าราชการพลเรื อนต้ องเป็ นไปเพือผลสัมฤทธิต่อ ภารกิจ ของรัฐ ความมีป ระสิท ธิภาพ และความคุ้มค่า โดยให้ ข้าราชการปฏิบัติราชการอย่ างมี คุณภาพ คุณธรรม และคุณภาพชีวติ ทีดี มาตรา 72 บัญญัติให้ ส่วนราชการมีหน้ าทีดําเนินการให้ มีการเพิมพูนประสิทธิภาพและ การเสริมสร้ างแรงจูงใจแก่ข้าราชการพลเรื อนสามัญ เพือให้ ข้าราชการพลเรื อนสามัญมีคณ ุ ภาพ คุณธรรม จริ ยธรรม คุณภาพชีวิตมีขวัญและกําลังใจในการปฏิบัติราชการให้ เกิดผลสัมฤทธิต่อ ภารกิจของรัฐ ทังนี ตามหลักเกณฑ์และวิธีการที ก.พ. กําหนด การบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐแนวใหม่มงุ่ เน้ นการพัฒนาทุนมนุษย์ (Human Capital) ซึงเป็ นกลไกสําคัญทีสุดในการเพิมคุณให้ กบั ส่วนราชการและจังหวัด และแนวทางการพัฒนาทุน มนุษย์ทีสําคัญประการหนึง คือ การพัฒนาคุณภาพชี วิตการทํางานของข้ าราชการผู้ปฏิบัติงาน (Quality of Worklife)เพือให้ ข้าราชการได้ ปฏิบตั ติ นอย่างมีความสุข (Jop satisfaction) สํานักงาน ก.พ. จึงได้ กําหนดให้ คณ ุ ภาพชีวติ และความสมดุลระหว่างชีวติ กับการทํางาน เป็ นมิตหิ นึงในห้ ามิติ ในกรอบมาตรฐานความสําเร็จด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR scorecard) เพือเป็ นแนวทาง ให้ สว่ นราชการดําเนินการเกียวกับการเสริมสร้ างคุณชีวติ การทํางานของข้ าราชการในสังกัดอย่าง ครอบคลุมและเป็ นระบบ


51

ปั จจัยทีส่ งผลกระทบต่ อคุณภาพชีวิตการทํางานของข้ าราชการ ในปั จ จุบัน คนทํ า งานมีค วามเครี ย ดเพิ มขึ น เนื องจากสภาพแวดล้ อ มในการทํ างาน เปลียนแปลงไปโลกเข้ าสู่ความเป็ นโลกาภิวฒ ั น์ (Globalization) การแบ่งบันและความก้ าวหน้ า ด้ านเทคโนโลยี โอกาสในการเข้ าถึงองค์ความรู้ตา่ งๆ มีมากและลึกขึน เกิดรูปแบบการทํางานใหม่ๆ การทํางานมีบทบาทเปลียนแปลง ไปจากเดิมทีมีแนวคิดว่า การทํางานคือสิงจําเป็ นเพือการเลียง ชี วิต แต่ใ นปั จ จุบัน การทํ างานมิใ ช่ เ พี ย งเพื อความอยู่รอดของชี วิตเท่ านัน แต่ยังเป็ นสิงแสดง ความสําเร็จของคนอีกด้ วย การเปลียนแปลงของโลกมีผลกระทบมายังสภาพเศรษฐกิจและสังคมของไทย ประเทศ ต้ องปรับตัวให้ ทนั กับภาวการณ์แข่งขันของโลก ความจํ าเป็ นในการเพิมศักยภาพในทางการผลิต ต้ องนําเทคนิคทางการบริหารรวมทังเทคนิคทางการบริหารรวมทังเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ ปรับปรุง รูปแบบและวิธีการทํางาน ทําให้ เกิดความกดดันกับคนทํางานเช่นเดียวกัน รวมไปถึงผลกระทบต่อ สังคมและสถาบันครอบครัว บทบาทหญิง-ชายในสังคมและครอบครัวเปลียนแปลงไป ผู้หญิ งต้ อง ทํางานหนักเท่าๆกับผู้ชาย สถาบันครอบครัวทีเคยเป็ นครอบครัวใหญ่ กลายเป็ นครอบครัวเดียว ไม่ มีญาติพีน้ องช่วยดูแลบุตรหลานและผู้สงู อายุ บางคนต้ องรับภาระดูแลทังพ่อ-แม่ทีสูงอายุ และบุตร ทียังเล็ก (ภาระ Sandwich) รายได้ ทีไม่สมดุลกับค่าครองชีพ โดยเฉพาะข้ าราชการทีมีเงินเดือน น้ อ ย ปั จ จัย ทังหมดนี ก่ อ ให้ เกิ ดความเครี ย ด และส่ ง ผลต่อ คุณ ภาพชี วิต ของคนทํ า งานซึ งมี ผลกระทบต่อไปถึงผลการปฏิบตั งิ าน เช่นเดียวกับทีเกิดในโลก จากการศึกษาของสํานักงาน ก.พ. สามารถสรุปได้ ว่า ปั จจัยที ส่งผลกระทบต่อคุณภาพ ชีวติ การทํางานของข้ าราชการมี 4 ประการ คือ 1.ปั จจัยด้ านการทํางาน ทังในด้ านภาระงานมาก การกระจายงานไม่เหมาะสม ลักษณะ งานสภาพแวดล้ อมในการทํางาน ความก้ าวหน้ าและความมันคงในการทํางาน 2.ปั จจัยด้ านส่วนตัว ในด้ านความเป้นอยู่และครอบครัว ขาดความสมดุลของชี วิตการ ทํางานกับชีวติ ด้ านอืนๆความเครียดและปั ญหาสุขภาพ อันเนืองมาจากต้ องใช้ เวลาทํางานมากขึน 3.ปั จจัยด้ านสังคม ในประเด็นของความสัมพันธ์ของคนในหน่วยงานทุกระดับ 4. ปั จจัยด้ านเศรษฐกิจ ในเรืองของค่าตอบแทนทีไม่เหมาะสมและไม่เพียงพอ ข้ าราชการ ยังไม่ยึดหลักเศรษฐกิจพอเพียง


52

1.องค์ ประกอบของคุณภาพชีวิตการทํางานของข้ าราชการพลเรือน ประกอบด้ วย 4 มิติ 4 มุมมอง ดังภาพ

มิตดิ า้ นการทํางาน - ทางกายภาพ - การบริหารงาน - การบริหารคน - ข้อบังคับ ค่านิยม และ วัฒนธรรม มุมมองผู้กระทําเอง องค์กร

มิตดิ า้ นเศรษฐกิ จ - ค่าตอบแทน และสวัสดิการ - ความเป็ นอยู่ - การบริหารเงิน

มุมมองผู้รบั

คุณภาพชีวิตการทํางาน มุมมองผูใ้ ช้ มุมมองการมีส่วนร่วมแลกเปลี ยนร่วมกัน

มิตดิ า้ นส่วนตัว - สุ ขภาพกาย - สุ ขภาพจิต - การพัฒนาทางจิตใจ - ความสมดุลระหว่างชีวิต กับการทํางาน

มิตดิ า้ นสังคม - ความสัมพันธ์ - กิจกรรมร่วมกัน - ความผูกผันกับองค์กร - การสื อสารภายในองค์กร


53

มิติ 4 มิติ 1) มิตดิ ้ านการทํางาน หมายถึง 1.1) ทางกายภาพ สถานทีทํางานมีสภาพแวดล้ อมดี มีความปลอดภัย มีอปุ กรณ์เครืองมือใช้ เทคโนโลยีตา่ งๆเหมาะสม 1.2) ทางการบริหารงาน ผู้บริหารมีคณ ุ ภาพและคุณธรรม มีระบบการบริหารงานทีดี กระจาย ภาระงานเหมาะสม ทํางานแบบยืดหยุ่น มีข้อบังคับ ค่านิยมและวัฒนาธรรมองค์กรทีเอือต่อการ ทํางาน 1.3) ทางการบริหารทรัพยากรบุคคล มีการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยระบบคุณธรรม มีระบบ ทางก้ าวหน้ า มีการบริหารผลการปฏิบัติงานอย่างเป็ นระบบ ข้ าราชการได้ ทํางานตรงตามความรู้ ความสามารถได้ รบั การพัฒนาอย่างต่อเนือง ได้ รบั การยอมรับ มีคณ ุ ค่า มีศกั ดิศรี 2) มิตดิ ้ านส่วนตัว หมายถึง ข้ าราชการมีความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทํางาน มีสขุ ภาพกาย แข็งแรง สุขภาพจิตดี ไม่มคี วามเครียด มีการพัฒนาด้ านจิตใจ 3) มิตดิ ้ านสังคม หมายถึง ข้ าราชการมีความสัมพันธ์ทีดีในทุกระดับ มีความผูกผันกับองค์กรมี การสือสารภายในองค์กรทีดี มีกิจกรรมร่วมกันทังด้ านนันทนาการ กิจกรรมเพือสาธารณประโยชน์ และการสร้ างความสัมพันธ์ระหว่างส่วนราชการ 4) มิตดิ ้ านเศรษฐกิจ หมายถึง ข้ าราชการได้ รับค่าตอบแทนและสวัสดิการทีเหมาะสมและเป็ น ธรรม มีความเป็ นอยู่ทีดีพอสมควรแก่ฐานนุรูป รู้จกั การบริหารจัดการเงิน


54

2. ระบบบริหารคุณภาพชีวิตการทํางาน มีกระบวนการ 7 ขันตอน ดังนี ปรับปรุงและพัฒนา อย่างต่อเนื อง ทบทวนโดยฝ่ายบริหาร

ดําเนินการปฏิบตั แิ ละติดตามผล กําหนดวัตถุประสงค์ เป้ าหมาย และแผนงาน

1.กําหนดนโยบายคุณภาพชีวิตการทํางาน

2.กําหนดทีมงาน บทบาท หน้าที

3.ประเมินและสํารวจข้อมูลเบืองต้น

4.วิเคราะห์ปัจจัยทีมีผลต่อคุณภาพชีวิตการทํางาน

ขันตอนที 1 กําหนดนโยบายคุณภาพชีวติ การทํางานทีสอดคล้ องกับยุทธศาสตร์ ลักษณะ และประเภทขององค์กร และให้ ผ้ บู ริ หารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการเป็ นผู้รับผิดชอบในการ ดําเนิน ขันตอนที 2 กําหนดคณะทํางาน บทบาท หน้ าที ความรับ ผิดชอบ ดําเนิน การทีชัดเจน มอบหมายคณะทํ า งานเป็ นผู้ดํ า เนิ น การตามนโยบายที กํ า หนด โดยเน้ นการมีส่ วนร่ ว มของ ผู้ปฏิบตั งิ าน ขันตอนที 3 ประเมินและสํารวจข้ อมูลเบื องต้ นขององค์กร เป็ นการรวบรวมหรื อพัฒนา ฐานข้ อมูล ทังข้ อมูลบุคคล ข้ อมูลการปฏิบัติงาน ข้ อมูลองค์กร และสํารวจความต้ องการพืนฐาน และความต้ องการอืนๆของข้ าราชการในทัง 4 มิติ และภาพรวม ขันตอนที 4 วิเ คราะห์ ปั จ จัย ที มีผลต่อคุณ ภาพชี วิตการทํ างาน ในทุก มิติ และในภาพ จัดลํ าดับ ความสํ าคัญ และเลือกปั จ จัย ที มีผ ลกระทบสูง ต่อองค์ ก รมาดํ าเนิ น การก่ อน ในการ จัดลําดับความสําคัญต้ องจัดโดยผู้มสี ว่ นได้ สว่ นเสีย ไม่ใช่ให้ ผ้ บู ริหารหรือคณะทํางานเป็ นคนจัด


55

ขันตอนที 5 กําหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และแผนงานทีเป็ นไปได้ ในการดําเนินทังแผน ระยะสันและระยะยาว โดยในแผนงานจะต้ อ งมี เ รื องของการพัฒนา การให้ ค วามรู้ การให้ คําปรึกษาและกระบวนการรับฟั งปั ญหา ขันตอนที 6 ดําเนิน การปฏิบัติและติดตามผลตามเป้ าหมาย วัตถุประสงค์ แผนงานที กําหนดไว้ โดยจะต้ องติดตามความก้ าวหน้ าอย่างต่อเนือง ขันตอนที 7 ทบทวนโดยฝ่ ายบริหาร มีกระบวนการนําเสนอผลการดําเนินการให้ ผ้ บู ริ หาร ทราบ เป็ นระยะอย่างต่อเนือง เพื อนําผลของการดําเนิน การมาประเมิน รับ ทราบปั ญ หา และ อุปสรรคเพือขอความคิดเห็นในการปรับปรุง หรืออนุมตั แิ ผนการดําเนินการต่อไป ปั จจัยหลักแห่ งความสําเร็จในการพัฒนาคุณภาพชีวิตการทํางาน 1)ความมุ่งมันของผู้บริ หาร ผู้บริ หารของหน่ วยงานจะต้ องมีความมุ่งมัน สนับสนุน และ เป็ นผู้นําในการดําเนินการพัฒนาคุณภาพชีวติ การทํางานอย่างจริงจัง 2)นโยบายในการพัฒนาคุณภาพชี วิตการทํ างานต้ องชัดเจนและต่อเนื อง มีเ ป้าหมาย ตัวชีวัดและการประเมินผลการดําเนินการ 3)หน่ ว ยงานต้ องให้ ความสําคัญ ต่อการพัฒนาคุณ ภาพชี วิต การทํ างานเท่ าเที ย มกับ นโยบายทางด้ านอืน มีระบบบริ ห ารจัดการ วัฒนธรรมองค์ก รที เอือต่อการดําเนิ น การพัฒนา คุณภาพชีวติ การทํางาน 4)การมีสว่ นร่วมของข้ าราชการทุกระดับ จะต้ องให้ ข้าราชการทุกระดับมีส่วนร่วมในการ ดําเนินการในทุกขันตอน โดยความสมัครใจ เพือให้ เกิดความเป็ นเจ้ าของ และตอบสนองได้ ตรง ตามความต้ องการ 3. การศึกษาปั จจัยทีมีผลต่ อความผาสุก ความพึงพอใจ และแรงจูงใจของ

บุคลากรในสังกัด สํานักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมันคงของ มนุษย์ โครงการศึกษาดังกล่าว เป็ นการดําเนิน การภายใต้ ตวั ชีวัดตามคํารับรองการปฏิบัติ ราชการในมิติด้านการพัฒนาองค์การ มิติที ๔ ระดับ สําเร็จ ของการพัฒนาคุณภาพการบริ หาร จัด การภาครั ฐ (PMQA) และแผนกลยุท ธ์ ก ารบริ ห ารทรั พ ยากรบุค คล (HR Scorecard) ปี งบประมาณ ๒๕๕๑ – ๒๕๕๓ โดยแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล ได้ กําหนดมิติการ เสริม สร้ างคุ ณ ภาพชี วิต และความสมดุ ล ระหว่ างชี วิต กั บ การทํ า งาน เพื อสร้ าง สภาพแวดล้ อม ความพึงพอใจ และความสุขในการทํางานของบุ คลากรของสํานั กงาน ปลัดกระทรวงฯ และสอดคล้ องกั บกรอบมาตรฐานความสํา เร็จ ๕ ด้ าน ที ก.พ.กําหนด ผลสัมฤทธิ ของเป้าประสงค์นี เพื อให้ บุคลากรได้ เกิ ดความผูกพัน กับงานที ทํ า มีก ารสร้ างสรรค์


56

บรรยากาศทีจะทําให้ บุคลากรได้ รับความพึ งพอใจในการทํางานสูงขึน ทํางานอย่างมีความสุข ส่งผลให้ การปฏิบตั งิ านสูงกว่าทีคาดหมาย สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์การ รายงานการศึกษาฉบับสมบูรณ์ โครงการศึกษาปั จจัยทีมีผลต่อความผาสุกความ พึงพอใจและแรงจูงใจของบุคลากรในสังกัดสํานักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความ มันคงของมนุษย์ สรุปผลการศึกษาพอสังเขปได้ ดงั นี.๑. วัตถุประสงค์หลักในการดําเนินโครงการศึกษาเพือการค้ นหาระดับความผาสุก และปั จจัยทีมีผลต่อความผาสุกของบุคลากรทุกประเภทและทุกระดับทุกระดับใน 4 มิติ คือ มิตกิ าร ทํางาน มิติส่วนบุคคล มิติสงั คม และมิติเศรษฐกิจ และได้ ข้อเสนอแนะทีเป็ นประโยชน์ในการ จัดทําแผนงานโครงการสร้ างเสริ มคุณภาพชีวิตการทํางานของบุคลากรในสังกัด สป.พม ให้ เป็ น มาตรฐานที มี ค วามเหมาะสมและนํ า ไปสู่ก ารปฏิบัติ ได้ ซึ งกรอบแนวคิ ด การศึก ษาเป็ นการ ผสมผสานกันระหว่างชีวติ ส่วนตัวและชีวติ การทํางานทีเรี ยกว่า คุณภาพชีวิตการทํางาน (Quality of Work Life) เป็ นการทํางานให้ มชี ีวติ อย่างสมดุลและมีคณ ุ ภาพ ๒. รูปแบบการศึกษาเป็ นการสํารวจข้ อมูลเชิงปริ มาณด้ วยแบบสอบถามและ ข้ อมูลเชิงคุณภาพจากการสัมภาษณ์เ ชิงลึกผู้บริ หาร โดยมีกลุ่มตัวอย่าง คือ บุคลากรในสังกัด สํานักงานปลัดกระทรวงทังส่วนกลางและส่วนภูมิภาค รวมทังสิน ๑,๙๐๓ คน ระยะเวลาในการ ดําเนินงาน ๓ เดือน คือ ตังแต่ ๑ กรกฎาคม – ๒๐ กันยายน ๒๕๕๑

มิต ิกายภาพ 1. สภาพแวดลอ ้ มทางกายภาพในหน่วยงาน เอืออํานวยต่อ การทํางาน เช่น ไม่มก ี ลิน เสียงรบกวน แสงพอเพียง อากาศถ่ายเท 2. อุปกรณ์ เครืองมือ สําหร ับการทํางานม ี คุณภาพเหมาะสมและท ันสม ัย 3. สถานทีทํางานเป็ นระเบียบเรีย บร้อย เป็น ส ัดส่วน สะดวก และมีพนที ื เพียงพอต่อ การทํางาน 4. มีการเตรีย มพร้อมมีอุปกรณ์ป้องก ันภ ัย เมือเกิดเหตุฉุกเฉินอย่างเพียงพอและอยู่ ในสภาพใช้การได้ มิต ิการบริหารงาน 5. การกําหนดว ิส ัยท ัศน์ พ ันธกิจ ยุทธศาสตร ์ นโยบาย แผนงานโครงสร้าง สายบ ังค บ ั บ ัญชา การมอบอํานาจม ค ี วาม เหมาะสม 6. ผูบ ้ ริหารระด ับหน่วยงานสามารถนําพา องค์กรไปสูค ่ วามสําเร็จ 7. ผูบ ้ ังค บ ั บ ัญชาไว ว้ างใจและเชือมนใน ั

รวมบุคลากร

จ้างเหมา

ลูกจ้างชัวคราว

พนักงานาชการ

ลูกจ้างประจํา

8>

6-7

สรุปปัจจ ัยทีมีผลต่อความผาสุกในการทํางาน

1-5

ผลการศึกษาปั จจัยทีมีผลต่ อความผาสุกของบุคลากร สป.พม. ปี พ.ศ.2551

● ● ●

● ●


ความสามารถของท่าน 8. ท่านรูส ้ ก ึ ว่าผูบ ้ ริหารหรือผูบ ้ ังค บ ั บ ัญชาให้ ความใส่ใจในทุกขส ์ ข ุ ของท่าน 9. งานของท่า นมีความท า้ ทาย มีการเรียนรู ้ ไม่หยุดนิง 10. เพือนร่วมงานร ับรูข ้ อบเขตความ ร ับผ ิดชอบงานของท า่ น 11. มีการกระจายภาระงานอย่างเหมาะสมใน หน่วยงานของท่า น 12. การพิจารณาความด ค ี วามชอบยึดหล ัก ความรูค ้ วามสามารถและผลงาน 13. หน่วยงานยึดแนวทางการร่ว มคิด ร่วมทํา และร่วมร ับผิดชอบ มิต ิการบริหารทร ัพยากรบุคคล 14. เส้นทางการเติบโตในการปฏิบ ัติงานของ ท่านมีความช ัดเจน 15. ท่านได้ร ับมอบหมายงานทีตรงก ับความรู ้ ความสามารถ 16. ท่านได้ร ับการพ ัฒนาท ักษะและ ความสามารถเพือเตรีย มความพร้อ มใน การก้าวไปสูต ่ ําแหน่งทีสูง ขึนอยูเ่ สมอ 17. ท่านมีอ ิสระในการต ัดสินใจเพือ ความสําเร็จในงาน 18. ท่านได้ร ับการชืนชมและพิจารณาผลงาน จากงานในหน้าท ี มิต ิสว่ นบุคคล 19. ท่านสามารถแบ่งเวลาในการทํางาน เวลา ส่วนต ัวและส ังคมได้อย่างเหมาะสม 20. ท่านมีเวลาออกกําล ังกายเพือสุขภาพ อย่างเหมาะสม 21. การทํางานของท า่ นไม่เป็นอุปสรรคต่อ การพ ักผ่อน หรือ การทํา กิจกรรมทีท่าน ต้องการ 22. ท่านรูส ้ ก ึ เบือหน่ายและเครียดก ับงานทีทํา ทุกว ันนี มิต ิส ังคม 23. เมือเกิด ปัญหา ท่านได้ร ับคําแนะนําและ ความช่วยเหลือจากเพือนร่วมงาน 24. ท่านรูส ้ ก ึ มค ี วามภาคภู ม ิใจทีเป็นบุคลากร ของ สป.พม. 25. ในงานของท่าน ท่า นมีโอกาสสร้างความ สนิทสนมก ับเพือนร่ว มงาน มิต ิเศรษฐกิจ 26. เงินเดือนทีได้ร ับเพียงพอก ับค่าครองชีพ ในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบ ัน 27. เงินเดือนทได้ ี ร ับเพียงพอสําหร ับเงินออม เพืออนาคต 28. ท่านได้ร ับค่าตอบแทนทเป ี ็ นธรรมและ เหมาะสมก ับปริมาณงานทได้ ี ร ับผิดชอบ 29. ท่านได้ร ับค่าตอบแทนทยุ ี ต ิธรรมและ เหมาะสมเมือเปรีย บเทีย บก ับหน่วยงาน หรือองค์กรอืน จํานวนปัจจ ัยทีสามารถพยากรณ์ความผาสุก

รวมบุคลากร

จ้างเหมา

ลูกจ้างชัวคราว

พนักงานาชการ

ลูกจ้างประจํา

8>

6-7

สรุปปัจจ ัยทีมีผลต่อความผาสุกในการทํางาน

1-5

57

● ●

● ●

● ●

● ●

● ●

● ●

● ● ●

● ●

● ●

● ● ●

● 8

12

3

8

5

5

7

16


58

๓. สรุปข้ อค้ นพบจากการศึกษา มีดังนี (๑) ระดับความผาสุกโดยรวมทังองค์ กร พบว่า อยู่ทีระดับปานกลาง และมีค่าความคาดหวังความผาสุก สูงกว่าความเป็ นจริ ง หมายความว่าสิงทีเป็ นทีคาดหวังของ บุคลากรยังไม่ได้ รับการเติมเต็มในทุกมิติทีเป็ นตัวแปรอันนําไปสู่การมีความผาสุกในการทํางาน ถึ งแม้ ว่าระดับ ความผาสุก จะอยู่ใ นระดับ ปานกลาง แต่บุค ลากรก็ ยัง มองว่าตนเองต้ องการมี คุณภาพชีวติ การทํางานทีดีกว่าทีเป็ นอยู่ในปั จจุบนั - เมือพิจารณาระดับความพึงพอใจต่อความผาสุก พบว่า มิติเศรษฐกิจ ได้ รบั ความพึงพอใจตําทีสุด (ยกเว้ นข้ าราชการระดับ ๘ ขึนไป) โดยมีความพึงพอใจน้ อย ๓ เรือง คือ เงินเดือนไม่เพียงพอสําหรับการออม การครองชีพ และการจัดสวัสดิการยังไม่เหมาะสมกับความ ต้ องการ - จุดแข็งขององค์กรทีสามารถใช้ เสริ มสร้ างการทํางานเชิงบริ หารให้ เกิด ความผาสุกในการทํางานได้ คือ ความรู้สกึ ภาคภูมใิ จทีเป็ นบุคลากรของ สป.พม. ซึงเป็ นอันดับแรก และมีคา่ ทีสูงทีสุดในการศึกษาครังนี (๒) ปั จจัยมีมี ผลต่ อความผาสุ กในการทํางานของบุ คลากร มีการ กระจายตัวอยู่ในทัง ๖ มิติ ๒๙ ตัวแปร ทีสามารถใช้ ทํานายความผาสุกได้ - ปั จจัยที มีความเด่นชัด คือ ความเครี ยดอันเกิดจากการทํางาน ซึงเป็ น ปั จจัยทีส่งผลต่อความผาสุกในเกือบทุกกลุ่มของบุคลากร ดังนัน จําเป็ นทีจะต้ องเร่งดําเนินการเป็ น อันดับแรกโดยการจัดให้ มกี ิจกรรมด้ านต่างๆ เพือป้องกันมิให้ ลกุ ลามเกิดความเครียดสะสม (Burn out) กลายเป็ นปั ญหาใหญ่สาํ หรับองค์กร- ปั จจัยขับเคลือนทีทําให้ เกิดความผาสุก คือ ความสามัคคีของ ข้ าราชการและบุคลากรทุกระดับ ความเข้ าใจของผู้บริหารระดับสูง และการสือสารในองค์กร และจากผลการศึกษาได้ ข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย เชิงปฏิบัติและโครงการ/กิจกรรม ข้ อเสนอแนะเพือการวิจยั ในครังต่อไป รวมถึงแนวทางการดําเนินงานโครงการในช่วงปี ๒๕๕๒ – ๒๕๕๖ ซึงต้ องมีการทําโครงการทีสามารถดําเนินการให้ บรรลุเป้าหมายตามยุทธศาสตร์ ของกระทรวง ภายใต้ แผนกลยุทธการบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้ องมีแผนทีสนับสนุนแผนปฏิบตั ริ าชการ ตามระบบ PMQA ในเรือง ดังต่อไปนี (๑) โครงการ/กิจกรรมจําเป็ นเร่งด่วนทีดําเนินการในปี งบประมาณ ๒๕๕๒ – ๒๕๕๓ เพือให้ มีตวั ชีวัดและวิธีการ ประเมินความผาสุก ความพึงพอใจ และแรงจูงใจของบุคลากรทุกประเภทจําแนกตามพืนที ทังทีเป็ นทางการ และไม่เป็ นทางการ


59

(๒) นโยบาย สวัสดิการ และการบริการ ตามความต้ องการของบุคลากรแต่ละ ระดับ ประเภทและพืนที คือ ยุทธศาสตร์ เสริ มสร้ างคุณภาพชีวิตบุคลากร สป.พม. ระยะ ๔ ปี (งบประมาณ ๒๕๕๓ – ๒๕๕๖) (๓) การใช้ ตวั ชีวัดมาประเมินความผาสุก ความพึงพอใจ และสร้ างแรงจูงใจ ของบุคลากร (๔) การกําหนดวิธีการนําผลการประเมินความผาสุก ความพึงพอใจ และการ สร้ างแรงจูงใจของบุคลากรมาเชือมโยงกับผลลัพธ์ในการดําเนินการและ จัดลําดับความสําคัญในการปรับปรุงความผาสุก ความพึงพอใจ การสร้ าง แรงจูงใจ และบรรยากาศสภาพแวดล้ อมในการทํางาน 4. การวางระบบพัฒนาคุณภาพชีวิตการทํางานของบุคลากรในสังกัด สป.พม. ในการพัฒนาประเทศพบว่ากลไกหลักทีช่วยให้ การบริ หารงานของภาครัฐเคลือนไหวจน บรรลุเป้าหมาย ก็คอื ส่วนราชการ หรือ กระทรวง ทบวง กรม ต่างๆโดยทีข้ าราชการทุกคนทีได้ รับ มอบหมายใต้ สงั กัดของแต่ละส่วนราชการ คือ องค์ประกอบทีสําคัญ ดังนันความสําเร็จของการ พัฒนาประเทศจึงขึนอยู่กบั การปฏิบตั งิ านของข้ าราชการและบุคลากรกลุ่มต่างๆด้ วยเหตุนีรัฐควร จะได้ สง่ เสริมคุณภาพชีวิตการทํางานในส่วนราชการต่างๆควบคู่ไปกับงานตามกฎหมายอันเป็ น หน้ าทีหลัก เพราะหากบุคลากรในส่วนราชการมีคณ ุ ภาพชีวิตการทํางานทีดีแล้ ว ไม่เพียงแต่มีผล ต่อการประกอบอาชีพรับราชการเท่านัน แต่ยังเป็ นผลดี ต่อการดําเนินชีวิตของประชาชนโดยส่วน ร่วมอีกด้ วย โดยเฉพาะอย่างยิง คุณภาพชีวติ การทํางานทีดีย่อมเอือให้ สามารถปฏิบัติงานอย่างมี ประสิทธิผลเกือหนุนให้ การพัฒนาประเทศบรรลุเป้าหมายตามเจตจํานงของรัฐบาล ซึ งคุณ ภาพชี วิ ตการทํ างานน่ าจะมีพืนฐานมาจากสภาพการดํารงชี วิต ที ดีของบุคคล ประกอบกับความรู้สกึ ทีเกิดความพึงพอใจในการทํางาน ทําให้ เกิดขวัญกําลังใจในการทํางานอัน เป็ นปั จจัยในการทําให้ เกิดประสิทธิภาพ มีประสิทธิผล ต้ องเกิดจากสมาชิกทุกคนในองค์กรที มี คุณภาพชีวติ การทํางานทีดีและร่วมกันทําให้ บรรลุเป้าหมายขององค์กร ในปั จจุบนั องค์กรต่างๆต้ องเผชิญกับการเปลียนแปลง มีการปรับเปลียนปฏิรูปทังจํานวน คนทีน้ อยกว่าปริมาณงาน ประหยัด ลดต้ นทุนให้ มากทีสุด แต่มีประสิทธิภาพและสนองความพึง พอใจ ความต้ องการของผู้รับ บริ ก ารอย่ างสูง สุดจึ งจํ าเป็ นที จะต้ องมีก ารปรับ ปรุ งและพัฒนา ตรวจสอบดูวา่ คุณภาพชีวติ การทํางานของบุคลากรว่าอยู่ในระดับใดและทําการลดระดับความไม่ พอใจ หรือปรับปรุงส่งเสริมให้ มคี ณ ุ ภาพชีวติ ทีดีขนึ เพือทําให้ เกิดงานทีมีประสิทธิภาพเอืออํานวย ต่อการทํางานขององค์กร เพราะถ้ าคุณภาพชีวิตการทํางานอยู่ในระดับทีดีก็จะมีการพัฒนาให้ ดี ยิงๆขึนไป แต่ถ้าหากว่าอยู่ในระดับตําก้ ควรพัฒนาให้ มปี ระสิทธิภาพมากขึน


60

แต่ในการส่งเสริมคุณภาพชีวิตการทํางานทีผ่านมานันพบว่า ในการวัดคุณภาพชีวิตการ ทํางานด้ วยเครืองมือ Public Sector Management Quality Award (PMQA) หรื อรางวัลคุณภาพ ทีใช้ กบั ภาคราชการ โดยสํานักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับสถาบันเพิมผลผลิตแห่งชาติ ทีได้ นําเกณฑ์สากล มาดัดแปลง ตังเป็ นเกณฑ์คณ ุ ภาพการบริหารจัดการภาครัฐสําหรับประเทศไทย เพือการยกระดับ การปฏิบตั งิ านขององค์กรให้ สอดคล้ องกับพระราชกฤษฎีกาว่าด้ วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริ หาร กิจการบ้ านเมืองทีดี พ.ศ. ๒๕๔๖ และให้ เกิดผลทางปฏิบตั ใิ นการพัฒนาองค์กรไปสู่ความเป็ นเลิศ ยังขาดความชัดเจนความหมายและวิธีปฏิบตั ิ จึงเกิดความจําเป็ นต้ องศึกษาถึงความหมาย การกําหนดตัวชีวัด แลวิ ธีการประเมินความ ผาสุก รวมถึงนโยบายด้ านสวัสดิการทีต้ องสอดคล้ อง ครอบคลุม และมีความเหมาะสมกับบริ บท ขององค์กร ทีประกอบด้ วยบุคลากรอันหลากหลายและกระจายอยู่ทงส่ ั วนกลางและภูมิภาค ของ สํานักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมันคงของมนุษ ย์ ซึ งจะส่งผลถึ งความสุขที สะท้ อนมาจากความต้ องการของบุคลากรอันแท้ จริงทังในเรืองงานและเรื องส่วนตัว เพราะคนหรื อ มนุษย์เป็ นทรัพยากรทีสําคัญทีสุดขององค์กร หากขาดคนองค์กรก็ไม่สามารถทีจะทํางานภายใต้ ระบบได้ ดังนัน งานจะมีคณ ุ ภาพได้ จะต้ องเกิดจากการสร้ างสรรค์ของคนทํางานทีมีคณ ุ ภาพ หรื อ คุณภาพสินค้ าและบริการจะต้ องดําเนินไปควบคูก่ บั คุณภาพชีวติ การทํางานด้ วย สรุปได้ ว่า ทรัพยากรบุคคลนับเป็ นหัวใจแห่งความสําเร็จ ขององค์ก รไม่ว่าจะเป็ นปฏิบัติ หน้ าทีอยู่ในระดับใดทุกๆคนเปรียบเสมือนฟั นเฟื องจักรกลทีช่วยขับเคลือนให้ องค์กรก้ าวหน้ าไปสู่ เป้าเหมายแห่งความสําเร็จ แต่จะทําอย่างไรให้ พนักงานทุกคนในองค์กรอุทิศแรงใจในการทํางาน พร้ อมฟั นฝ่ าอุปสรรคและร่วมยินดีกบั องค์กรได้ นานทีสุด การศึกษาครังนีมีวตั ถุประสงค์หลักเพือให้ สามารถบริหารจัดการ การพัฒนาคุณภาพชีวิต ในการทํางานของบุคลากร สป.พม. ในระดับต่างๆโดยการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียในแต่ ละพืนทีให้ เกิดความสอดคล้ องกับความต้ องการและเหมาะสมต่อการเปลียนแปลงกระบวนทัศน์ การพัฒนาองค์กร ตลอดจนสามารถใช้ เป็ นกรอบแนวทางในการประเมินตนเองสําหรับการติดตาม ผลของความผาสุกของบุคลากรและหามาตรการปรับปรุงให้ ดขี นอย่ ึ างต่อเนือง โดยมีวตั ถุประสงค์ รอง ดังนี 1 เพื อศึก ษาองค์ความรู้ เกี ยวกับ คุณ ภาพชี วิตการทํ างานในระบบราชการโดยศึก ษา แนวคิดเปรียบเทียบทังของไทยและต่างประเทศ 2 เพือสํารวจและวิเคราะห์ความต้ องการสวัสดิการ/การบริการทีตรงกับความต้ องการของ บุคลากรในแต่ละระดับ แต่ละประเภท 3 เพือได้ วธิ ีการประเมินและชีวัดความผาสุก แต่ละระดับ แต่ละประเภท 4 เพือให้ ได้ แผนการสร้ างเสริมคุณภาพชีวติ การทํางานของบุคลากร


61

5 เพือให้ ได้ ข้อเสนอแนะในการจัดเตรียมฐานข้ อมูลระบบสารสนเทศด้ านทรัพยากรบุคคล

3.3 การส่งเสริมการเรียนรู้ และการจัดการความรู้ การเรียนรู้วธิ ีการทีจะทําให้ องค์กรทีบุคคลแต่ละคนเป็ นสมาชิกอยู่นนกลายเป็ ั น องค์กรแห่งการ เรียนรู้ (Learning organization) นัน องค์กรแห่งการเรียนรู้จะเกิดขึนได้ ก็ด้วยการทีสมาชิกในองค์กรช่วยกัน สร้ างสิงทีมีประสิทธิภาพยิงขึน ในขณะเดียวกันก็ตระหนักถึงและยอมรับในความคิดและความฝันหรือที เรียกว่าวิสยั ทัศน์ของสมาชิกแต่ละคนไปพร้ อมกัน จนองค์กรสามารถจัดการกับปัญหาต่างๆ ทีเกิดขึนใน ปั จจุบนั และมีการลงทุนสร้ างความพร้ อมทีจะจัดการกับสิงทีเกิดขึนในอนาคตไว้ ด้วย การพัฒนาบุคลากรในองค์กรทัง 5 ด้ านต่อไปนีจะมีผลทําให้ สมาชิกแต่ละคนกลายเป็ นผู้เรียนรู้ ตลอดชีวติ ในกระบวนการพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนือง ไม่มวี นั จบสิน ประการแรก ความสามารถส่วนบุคคล (personal mastery) ได้ แก่การเรียนรู้ทจะขยายขอบเขต ี ความสามารถส่วนบุคคลเพือนําไปสูก่ ารสร้ างสรรค์ผลงานทีองค์กรต้ องการมากทีสุด และสร้ าง สภาพแวดล้ อมขององค์กรซึงกระตุ้นให้ สมาชิกทุกคนพัฒนาตนเองไปสูเ่ ป้าหมายและแผนงานทีตกลง เลือกสรรค์ร่วมกัน ประการทีสอง การตรวจสอบความคิดภายใน (Mental models) เป็ นการนําสิงทีอยู่ภายในตนเอง ออกมาวิเคราะห์ ตรวจสอบ สร้ างความเข้ าใจให้ กระจ่างขึนอย่างต่อเนือง และปรับปรุงภาพพจน์ของสิงต่างๆ ทีแต่ละคนเก็บไว้ ภายในตนเอง รวมทังนํามาพิจารณาดูวา่ สิงเหล่านีมีผลในการกําหนดแนวการตัดสินใจและ การกระทําของแต่ละคนเพียงใด ประการทีสาม วิสยั ทัศน์ร่วม (shared vision) เป็ นการสร้ างความรู้สกึ ร่วมรับผิดชอบขึนในกลุม่ โดยการสร้ างภาพของอนาคตทีต้ องการสร้ างสรรค์ขนร่ ึ วมกัน รวมทังหลักการและแนวปฏิบตั ซิ งเป็ ึ นพืนฐาน สําหรับการก้ าวไปสูว่ สิ ยั ทัศน์ร่วมนัน ประการทีสี การเรียนรู้เป็ นทีม (team learning) เป็ นการปรับปรุงทักษะในการสนทนาและการคิด ร่วมกัน เพือให้ กลุม่ พัฒนาความสามารถได้ มากกว่าผลรวมของความสามารถของแต่ละบุคคล ได้ อย่างมันใจ ประการทีห้ า การคิดเชิงระบบ (system thinking) เป็ นวิธีการคิดและการใช้ ภาษาเพือการอธิบาย และทําความเข้ าใจเกียวกับพลังและความสัมพันธ์ทก่ี อให้ เกิดรูปแบบพฤติกรรมต่างๆขึนในระบบ ช่วยให้ มองเห็นวิธีการทีจะเปลียนแปลงระบบให้ มปี ระสิทธิภาพสูงขึน และปฏิบตั กิ ารในลักษณะทีสอดคล้ องกับ ระบบทีใหญ่กว่าได้ อย่างกลมกลืน


62

ซึงสํานักบริหารงานกลาง สํานักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมันคงของมนุษย์ ได้ ทําการปฏิบตั ติ ามเทคนิคดังกล่าวเพือกระตุ้นให้ เกิดวงจรของการเรียนรู้ในระดับลึกขององค์กร และนําไปสู่ การเปลียนแปลงในองค์กรอย่างต่อเนือง นอกจากนนี สํานักบริหารงานกลาง สํานักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมันคงของ มนุษย์ ได้ มกี ารส่งเสริมการเรียนรู้ผา่ นกระบวนการจัดการความรู้ (km) ดังนี การจัดการความรู้ในองค์กร หมายถึง การรวบรวมองค์ความรู้ทีมีอยูใ่ นทุกส่วนในองค์กร ซึงกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้ เป็ นระบบ เพือให้ ทกุ คนในองค์กร สามารถเข้ าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้ เป็ นผู้ร้ ู รวมทัง ปฏิบตั งิ านได้ อย่างมีประสิทธิภาพ อัน จะส่งผลให้ องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยทีความรู้มี 2 ประเภท คือ 1. ความรู้ เฉพาะตัว หรือความรู้ทีฝั งอยูใ่ นคน (Tacit Knowledge) เป็ นความรู้ทีได้ จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาตญาณของแต่ละบุคคลในการทําความเข้ าใจในสิงต่างๆ เป็ นความรู้ทีไม่ สามารถถ่ายทอดออกมาเป็ นคําพูดหรือลายลักษณ์อกั ษรได้ โดยง่าย เช่น ทักษะในการทํางาน งาน ฝี มือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางคนจึงเรียกว่าเป็ นความรู้แบบนามธรรม 2. ความรู้ทวไป ั หรือ ความรู้ชดั แจ้ ง (Explicit Knowledge) เป็ นความรู้ทีสามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีตา่ งๆ เช่น การบันทึกเป็ นลายลักษณ์อกั ษร ทฤษฎี คูม่ อื ต่างๆ และบางครังเรียกว่าเป็ นความรู้แบบ รูปธรรม ซึงใช้ กระบวนการส่งเสริมการจัดการความรู้ คือ


63

การส่งเสริมการจัดการความรู้ (Knowledge Management)

การพัฒนาสํานักบริหารงานกลาง สํานักงานปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมันคงของมนุษย์ให้ เป็ น“องค์การแห่งการเรียนรู้” โดยอาศัยกระบวนการ “การจัดการความรู้” ในยุคทีมีการแข่งขันและ มีการเปลียนแปลงอย่างรวดเร็ว สํานักบริหารงานกลาง ได้สร้ างให้ ข้าราชการในส่วนราชการมี ความรู้ เข้ มแข็งและสามารถเรียนรู้ได้ ด้วยตนเองอย่างเป็ นระบบเพือช่วยผลักดันส่วนราชการให้ บรรลุผล ตามยุทธศาสตร์ โดยในขันตอนของการแปลงแผนการปฏิบตั ริ าชการสูก่ ารปฏิบตั จิ ริงนัน ประกอบด้ วยองค์ประกอบหลายประการทีจะช่วยผลักดันสูก่ ารเป็ นองค์การแห่งการเรียนรู้ ดังนี 1. การปรับโครงสร้ างองค์การพืนฐานเพือรองรับบุคลากรให้ มกี ารแลกเปลียนเรียนรู้กนั ได้ สะดวก เช่น สถานที เครืองมือ อุปกรณ์ตา่ งๆ 2. การปรับขันตอนการทํางานให้ รวดเร็ว และกระชับมากขึน เพือเอือต่อการแลกเปลียน เรียนรู้ให้ เกิดขึนได้ อย่างรวดเร็ว และสะดวกยิงขึน 3. การพัฒนาคนให้ มขี ดี ความสามารถ มีระบบการยกย่องชมเชย และการให้ รางวัลทีเอือ ต่อการจัดการความรู้ และมีวฒ ั นธรรมการทํางานเชิงรุก และวัฒนธรรมของการ แลกเปลียน และแบ่งปันความรู้ระหว่างบุคลากรในองค์การ 4. ปรับกฎระเบียบ และกฎหมายทีเป็ นอุปสรรคต่อการแลกเปลียนเรียนรู้


64

การจัดการความรู้ในองค์การ มีการดําเนินการ 3 ระดับ คือ (1) การจัดการความรู้ในองค์การ (2) การจัดการความรู้ในกลุม่ เพือนร่วมงาน (3) การจัดการความรู้ในตัวบุคคล ซึงเป็ นการนําข้ อมูลมา ประมวลเข้ าสูร่ ะบบสารสนเทศ และเป็ นการจัดการความรู้สมัยใหม่ในยุคของสังคมแห่งการเรียนรู้ การจัดการความรู้ในองค์ การ ประกอบด้ วย 1. การบ่งชีความรู้เนืองจากความรู้ในองค์การมีอยู่มากมายจึงต้ องสํารวจว่าความรู้ทีจะ ช่วยสนับสนุนให้ องค์การสามารถบรรลุยทุ ธศาสตร์คอื อะไร ภายในองค์การมีความรู้ หรือไม่ และยังต้ องการความรู้อะไรทีจําเป็ น 2. การสร้ าง และแสวงหาความรู้ คือ การรู้วา่ ความรู้ตา่ งๆกระจัดกระจายอยู่ทใคร ี ใน รูปแบบอะไร 3. การจัดเก็บสังเคราะห์เก็บรวบรวม และสังเคราะหฺ์ให้ เป็ นระบบจะทําได้ 4. การถ่ายทอด แลกเปลียน และแบ่งปันองค์ความรู้ การจัดการความรู้ให้ เกิดขึนในส่วนราชการ มีการดําเนินการ ดังนี 1. ส่วนราชการมีวฒ ั นธรรมทียืดหยุ่นในการจัดการความรู้ ทําให้ ทราบปั ญหาในการปฎิบตั ิ เพือนําไปสูก่ ารแก้ ไขวัฒนธรรมของส่วนราชการ โดยต้ องเกือกูลข้ าราชการให้ มที ศั นคติเชิงบวกต่อ การสร้ างความรู้ 2. ผู้นําด้ านความรู้ ต้ องเป็ นคนผลักดันให้ เป็ นจริง โดยการสร้ างระบบ และมีความผูกพัน มี ความกระตือรือร้ นทีจะพัฒนา มีกระบวนการจัดการความรู้ทีเป็ นระบบมีผ้เู ชียวชาญด้ านการ จัดการความรู้ ดูแลให้ ความสนับสนุนอย่างใกล้ชิดทีจะพัฒนาส่วนราชการให้ ไปสูค่ วามสําเร็จ 3. มีการแลกเปลียนเรียนรู้ในส่วนราชการ โดยมีกลุม่ คนมารวมตัวกัน ร่วมกันพัฒนา และ เสริมสร้ างความรู้เพือนําไปใช้ ในส่วนราชการของตน โดยผ่านการมีปฏิสมั พันธ์ภายในกลุม่ อย่าง ต่อเนือง และเพิมขีดความสามารถให้ สมาชิกในกลุม่ ผลประโยชน์ทีสมาชิกในกลุม่ จะได้ รบั คือ การ สนับสนุนการพัฒนาวิชาชีพ 4. มีผ้ รู บั ผิดชอบดูแลเว็บทําความรู้ (Knowledge Portal) บนเว็บไซต์ของหน่วยงานเพือดูแล อํานวยความสะดวกแก่ข้าราชการในสังกัด และผู้ทีสนใจทัวไปได้ รบั ความกระจ่างในความรู้จาก ผู้เชียวชาญ/ผู้มปี ระสบการณ์ด้านเนือหาทีต้ องการทราบผ่านการตังกระทู้ซกั ถาม และร่วม แลกเปลียนเรียนรู้ในองค์ความรู้ตา่ ง ๆ อย่างรวดเร็ว กว้ างขวาง ต่อเนือง นับเป็ นการพัฒนา ช่องทางเพือการแลกเปลียนถ่ายเทความรู้ผา่ นระบบเทคโนโลยีสารสนเทศสถานทีและเวลาทีเป็ น ปั จจุบนั 5. จัดทําสารคดีสนเสี ั ยงตามสาย ในเรืองต่าง ๆ ทีจะเป็ นประโยชน์ตอ่ การทํางานของ ข้ าราชการในสังกัดในช่วงเช้ าและเทียงของทุก ๆ วันเพือเป็ นการเผยแพร่องค์ความรู้อย่างต่อเนือง


65

ตัวอย่างสารคดีสนเสี ั ยงตามสาย เช่น 1) การมองภาพองค์รวม 2) การสร้ างวัฒนธรรมส่วนราชการ ไปสูก่ ารเป็ นองค์การเอือการเรียนรู้ 3) แนวทางการบริหารกิจการบ้ านเมืองทีดี 4) วินยั และการ รักษาวินยั 6. จัดทําสือการเรียนรู้ด้วยตนเองระบบอิเล็กทรอนิกส์ (Computer Assisted Instruction: CAI) เพือให้ ผ้ บู ริหาร ข้ าราชการ ทุกกลุม่ และทุกระดับ สามารถศึกษาเรียนรู้ด้วยตนเองได้ ทกุ ทีทุก เวลาตามอัธยาศัย โดยจัดทําในรูปของซีดรี อมทีสามารถโต้ ตอบกับผู้เรียน (Interactive CD-ROM) องค์ความรู้ดงั กล่าวได้ แก่ 6.1 ความรู้ด้านพัฒนาสมรรถนะศักยภาพเพือเพิมประสิทธิภาพในการทํางาน 6.2 ความรู้เพือการปฏิบตั งิ านให้ บรรลุผลสัมฤทธิตามยุทธศาสตร์ 6.3 ความรู้เพือการปฏิบตั ติ ามแนวทางการบริหารกิจการบ้ านเมืองดี 7. กลวิธีและสือในการสือสาร/ประชาสัมพันธ์ ยังไม่ครอบคลุมกลุม่ บุคคลทุกกลุม่ อย่างรอบ ด้ าน ยังมีความจําเป็ นทีจะต้ องขยายช่องทางในการเข้ ามามีสว่ นร่วมรับรู้แลกเปลียนข้ อมูลเสนอ ผลงาน ฯลฯ เพิมมากขึน และมีกจิ กรรมรองรับอย่างต่อเนือง เช่น มีการทําจดหมายข่าว จุลสาร มี เวทีแลกเปลียนเรียนรู้ มีมมุ กาแฟสําหรับแลกเปลียนความรู้โดยอิสระ ลดรูปแบบใด ๆ ทีเป็ น ทางการ เพือให้ มบี รรยากาศของการแลกเปลียนอย่างเป็ นกันเองมากทีสุด

3.4 การดําเนินการจัดทําระบบประกันคุณภาพการฝึกอบรม กลุ่ม การพัฒ นาบุ ค คลและเสริม สร้ า งคุ ณ ธรรม สํา นัก บริห ารงานกลาง สํา นัก งาน ปลัดกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมันคงของมนุษย์ มีความตระหนักและเห็นความสําคัญใน การดําเนินงานโครงการเพื อการประกันคุณภาพการฝึ กอบรม ให้เกิดประสิทธิผลมีความคุม้ ค่า เป็ น มาตรฐาน และเป็ นที ยอมรั บของหน่ว ยงานที เกี ยวข้องในการดําเนิน งานโครงการที มีลกั ษณะ เดี ย วกัน หรื อทีสามารถเที ย บเคี ยงกัน ได้ จึงได้ก าํ หนดเป็ นแนวทางให้บุค ลากรของกลุ่มในการ ปฏิบตั ิงานในทิศทางเดียวกัน มีแบบแผนทีสอดคล้องกันในการปฏิบตั ิงานโครงการในการจัดทํา หลัก สู ต รและการบริหารจัด การโครงการ โดยแบ่งกิจ กรรมออกเป็ น 2 กิจ กรรมกล่าวคื อ 1) กระบวนงาน 2) ผลลัพธ์ ดังนี 1) กระบวนงาน ประกอบด้ วย 1. วางแผนปฏิบตั ิงานก่อนที จะลงมือปฏิบตั ิงานโครงการ 2. ศึกษานโยบายของรัฐบาล แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ และ พระราชบัญญัติขา้ ราชการพลเรื อนฉบับปัจจุบนั


66

3. ศึกษานโยบาย พระราชบัญญัติการจัดตังกระทรวง พันธกิจ และวิสยั ทัศน์ ประเด็น ยุทธศาสตร์ เป้ าประสงค์ กลยุทธ์ ตลอดจนตัวชีวัดความสําเร็ จตามทีกระทรวงฯและสํานักงาน ปลัดกระทรวงกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมันคงของมนุษย์ กําหนด 4. ศึกษาวิเคราะห์หาความต้องการของบุคลากร ( Training Needs Assessment Analysis ) โดยใช้แบบสอบถาม การประชุมสัมมนา หรื อการประชุมกลุ่มย่อยเพือให้ได้ขอ้ มูลของ บุคลากรกลุ่มเป้ าหมายในแต่ละตําแหน่งและระดับสายงาน เพือจัดกลุ่มและเรี ยงลําดับความสําคัญ และความต้องการในแต่ละกลุ่มเป้ าหมาย 5. จัดทําหลักสูตรทีตอบสนองกับความต้องการขององค์กร ความรู้ความสามารถที องค์กรต้องการ และความรู้ความสามารถทีกลุ่มเป้ าหมายต้องการ 6. กําหนดวัตถุประสงค์ในการจัดฝึ กอบรม 7. กําหนดหัวข้อวิชา เนือหาหลักสูตร วัตถุประสงค์ของหัวข้อวิชา รู ปแบบวิธีการในการ นําเสนอ ระยะเวลาทีใช้ในแต่ละหัวข้อวิชา วัสดุอปุ กรณ์โสตทัศนะศึกษาทีต้องใช้ วิทยากรและ ผูท้ รงคุณวุฒใิ นการนําเสนอ และการประเมินผลรายวิชา 8. ทบทวนปรับปรุ งให้แน่ใจว่าหัวข้อวิชาและเนือหาหลักสูตรสามารถตอบโจทย์ในการ พัฒนาฝึ กอบรมได้ตามเป้ าหมายทีกําหนด โดยเฉพาะจะต้องให้ความสําคัญในเรื องการกําหนด วัตถุประสงค์ ทีคํานึงถึงความรู้ ทักษะ และทัศนคติของกลุ่มเป้ าหมาย 9. จัดทําเอกสารประกอบการฝึ กอบรม 10. จัดทําตัวชีวัดผลการฝึ กอบรมและแบบประเมินผลหลักสูตรด้านประสิทธิภาพและ ความพึงพอใจของบุคลากรกลุ่มเป้ าหมาย 11. กําหนดสถานทีทีเหมาะสมกับกิจกรรมของหลักสูตรและกลุ่มเป้ าหมาย 12. สรุ ปผลติดตามผลหลังการฝึ กอบรม และรายงานผลตลอดจนข้อเสนอแนะในการ บริหารงานโครงการต่อไป ประเด็นข้อคําถาม จากข้อกําหนดดังกล่าวข้างต้น เพือการตรวจสอบข้อเท็จจริงและเพื อให้เกิดความ น่าเชื อถือในการตรวจสอบเพือการบรรลุหลักประกันคุณภาพการฝึ กอบรมซึงผูท้ ีได้รับมอบหมาย จะต้องตอบชุดคําถามดังต่อไปนี 1. คําถามชุดที 1. ในการจัดทําโครงการท่านให้ความสําคัญในเรื องกฎหมาย นโยบายที เกียวข้องกับกลยุทธ์ขององค์กร ได้แก่ -รัฐธรรมนูญ พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา และกฎกระทรวงทีนํามาอ้างใน หลักการสําคัญในการจัดทําโครงการ


67

-คําแถลงนโยบายของรัฐบาลและแผนบริหารราชการแผ่นดินที เป็ นประโยชน์ต่อการ ดําเนินงานโครงการ -ยุทธศาสตร์ของกระทรวงและองค์กรทีนํามาประกอบในการเขียนหลักการและ เหตุผล 2. คําถามชุดที 2. องค์ประกอบในการศึกษาวิเคราะห์ ในเรื อง -จุดอ่อน จุดแข็ง วิกฤติ และโอกาส ( SWOT ) ทีมีผลต่อการนําไปสู่การจัดทํา โครงการ -ทิศทางของหน่วยงานได้แก่วิสยั ทัศน์ พันธกิจ เป้ าประสงค์ และกลยุทธ์ -การศึกษาวิเคราะห์หาความจําเป็ นในการพัฒนาฝึ กอบรมกลุ่มเป้ าหมาย 3. คําถามชุดที 3 องค์ประกอบในการจัดทําหลักสูตร ได้คาํ นึงถึง -บทบาทภารกิจทีได้รับมอบหมายให้ปฏิบตั ิงาน -ขีดสมรรถนะหลัก สมรรถนะประจํากลุ่มงาน และสมรรถนะเฉพาะงาน -ผลจากการหาความจําเป็ น (Training Needs ) -เป้ าประสงค์และกลยุทธ์เพือการบรรลุประเด็นยุทธศาสตร์และวิสยั ทัศน์ขององค์กร 4. คําถามชุดที 4 องค์ประกอบการกําหนดหัวข้อเรื อง เนือหาหลักสูตรวิธีการฝึ กอบรม ได้คาํ นึงถึงในเรื อง -หัวข้อวิชาทีตอบสนองกับความต้องการของกลุ่มเป้ าหมายและบทบาทภารกิจของ องค์กร -ความเชือมโยงของเนือหาหลักสูตรทีสัมพันธ์กนั -เนือหาหลักสูตรให้ความสําคัญในเรื องของความรู้ ทักษะและการปรับเปลียน ทัศนคติ 5. คําถามชุดที 5 องค์ประกอบในการกําหนดกลุ่มเป้ าหมาย ได้คาํ นึงถึงในเรื อง -การพิจารณากําหนดกลุ่มเป้ าหมายให้ความสําคัญในเรื องวุฒกิ ารศึกษา อายุ ตําแหน่งหน้าที และความรับผิดชอบ ระดับ ประสบการณ์ในการปฏิบตั ิงาน -หาความจําเป็ นและความต้องการของกลุ่มเป้ าหมาย 6. คําถามชุดที 6 องค์ประกอบในการวัดประเมินผลความสําเร็ จของการบริหาร โครงการ -กําหนดตัวชีวัดความพึงพอใจของผูร้ ับบริ การ -กําหนดตัวชีวัดความรู้ ความเข้าใจในเนือหาหลักสูตรทีกําหนด -กําหนดตัวชีวัดคุณภาพของวิทยากรในเรื องทีเกียวกับความรอบรู้ในเนือหาวิชา การ ใช้เครื องมือในการสือสาร การซักถาม การควบคุมเวลา


68

-กําหนดตัวชีวัดผลสัมฤทธิของหลักสูตรและการประยุกต์ใช้ในการปฏิบตั ิงานของ กลุ่มเป้ าหมาย -กําหนดตัวชีวัดหลังการฝึ กอบรม 3 – 6 เดือน 7. คําถามชุดที 7 องค์ประกอบในการทบทวนกระบวนงานและความน่าเชื อถือของ ข้อมูลประกอบด้วย -ความสอดคล้องกับนโยบาย วิสยั ทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้ าประสงค์ และกล ยุทธ์ ตลอดจนพันธกิจทีองค์กรกําหนด -ความครอบคลุมถึงปัญหาเร่งด่วนของสถานการณ์ ความต้องการของกลุ่มเป้ าหมาย -ความสัมพันธ์เชือมโยงของหัวข้อวิชา เนือหาหลักสูตร รู ปแบบวิธีการในการ ฝึ กอบรม -ความครอบคลุมในเรื องการวัดผลประเมินผลความสําเร็ จของหลักสูตร 2) ผลลัพธ์ ประกอบด้ วย 1. วัตถุประสงค์ของการประเมิน ในการประเมินผลการฝึ กอบรมมีผทู้ ีเกียวข้องหลาย ฝ่าย ตังแต่ผบู้ ริหาร ผูใ้ ห้การสนับสนุ น ผูบ้ งั คับบัญชาระดับต้น และผูเ้ ข้ารับการอบรมดังนันการ ประเมินผลการฝึ กอบรม เพือตอบประเด็นคําถาม หรื อเป้ าประสงค์ทีต้องการทราบ ประกอบด้วย 1.1 การฝึ กอบรมนันมีความคุม้ ค่ากับเวลาและทรัพยากรต้นทุนทีต้องใช้ 1.2 การฝึ กอบรมนันมีกระบวนงานใดบางทีเป็ นปัญหาและเป็ นอุปสรรคทีส่งผลให้ การฝึ กอบรมไม่บรรลุเป้ าหมายทีกําหนด 1.3 การฝึ กอบรมนันมีจุดอ่อน จุดแข็งในเรื องอะไร และจะปรับปรุ งเปลียนแปลง อย่างไรเพือให้จุดอ่อนได้ถกู กระจัดไปจุดแข็งได้มกี ารรักษาไว้และพัฒนาให้ดีขึนเรื อยๆ 1.4 การฝึ กอบรมนันสามารถบรรลุเป้ าหมายตามประเด็นยุทธศาสตร์ และเป้ าประสงค์ ขององค์การตามทีคาดหมายอย่างไร 1.5 การฝึ กอบรมนันตอบสนองกับความต้องการและความพึงพอใจของกลุ่มเป้ าหมาย ในระดับใด 1.6 การฝึ กอบรมบรรลุวตั ถุประสงค์ในการเพิมขีดสมรรถนะของกลุ่มเป้ าหมาย และ สามารถนําไปสู่การประยุกต์ใช้ในการปฏิบตั ิงานได้จริงมากน้อยเพียงใด 2. การจําแนกประเภทของการประเมินผลการปฏิบตั ิงานเป็ นการตรวจสอบผลลัพธ์ของ การดําเนินงานการฝึ กอบรมในแต่ละช่วง เวลาเป็ นไปตามแผนงาน โครงการและกิจกรรมที กําหนด มากน้อยเพียงใด กล่าวคือ 2.1 การประเมินศักยภาพกระบวนการในการกําหนดแผนงานโครงการและหลักสูตร ในการฝึ กอบรมได้ดาํ เนินการตามหลักเกณฑ์ทีกําหนดวางไว้หรื อไม่


69

2.2 การประเมินกระบวนการในการดําเนินงานโครงการกิจกรรมในระหว่างและหลัง การดําเนินงานมีจุดอ่อน จุดแข็งและมีการทบทวนแก้ไขปัญหาทีเกิดขึนอย่างทันท่วงที 2.3 การประเมินการเรี ยนรู้ของกลุ่มเป้ าหมาย เป็ นการประเมินผลสําเร็ จในการพัฒนา บุ ค ลากรกลุ่ม เป้ าหมายทั งในระหว่า งและหลัง การพัฒ นาฝึ กอบรมมีผ ลสัม ฤทธิ ของงานตาม เป้ าหมายของหลักสูตรทีกําหนดได้ในระดับใด 2.4 การประเมิน ผลกระทบที เกิด ขึ นกับ องค์ก ร เป็ นการประเมิน หลัง สิ นสุ ด การ ฝึ กอบรมแล้ว 3 – 6 เดือน เพือตรวจสอบสัมฤทธิผลในการนําไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบตั ิงานตาม ภารกิจที องค์กรกําหนดบรรลุผลสําเร็ จอย่างไร มีปัญหาอุปสรรคอะไรบ้าง และจะต้องได้รับการ พัฒนาเพิมเติมศักยภาพเพือเพิมขีดความสามารถในระดับทีสูงขึน เป็ นการพัฒนาบุคลากรเป้ าหมาย ให้เกิดความต่อเนื องและเป็ นระบบตามมาตรฐานของการพัฒนา ประเด็นข้อคําถาม จากข้อกําหนดดังกล่าวข้างต้น เพือตรวจสอบข้อเท็จจริงและเพื อให้เกิดความน่าเชื อถือ ในการตรวจสอบเพือการบรรลุหลักประกันคุณภาพการฝึ กอบรม ซึงผูท้ ีได้รับมอบหมายจะต้อง ตอบชุดคําถามดังต่อไปนี 1. คําถามชุดที 1 ในการฝึ กอบรมท่านให้ ความสําคัญในการวิเคราะห์ความคุ้มค่า และทรัพยากรทีลงทุน ได้ แก่ - มีการคํานวณต้ นทุนค่าใช้ จ่ายในการพัฒนาบุคลากรกลุม่ เป้าหมายต่อคนต่อวันต่อ รุ่น - มีการคํานวณความคุ้มค่าในเรืองของระยะเวลาในการพัฒนาฝึ กอบรมทังภาค วิชาการ ฝึ กปฏิบตั ิ และการศึกษาดูงาน 2. คําถามชุดที 2 ในการฝึ กอบรมท่านให้ ให้ ความสําคัญในการวิเคราะห์จดุ อ่อน จุด แข็งในการดําเนินงานตามขันตอนทีกําหนด ในเรือง - ขันตอนในการหาความจําเป็ นในการฝึ กอบรม - ขันตอนในการศึกษาวิเคราะห์ความสอดคล้ องกับเป้าประสงค์เชิงประเด็น ยุทธศาสตร์ทเกี ี ยวข้ องเพือการบรรลุวสิ ยั ทัศน์ - ขันตอนการกําหนดเนือหาหลักสูตรในการพัฒนาฝึ กอบรม - ขันตอนในการกําหนดกลุม่ เป้าหมายและคุณสมบัตทิ ีเฉพาะในแต่ละตําแหน่งสาย งาน


70

- ขันตอนในการกําหนดรูปแบบวิธีการในการพัฒนาฝึ กอบรมทีเหมาะสมกับเนือ หลักสูตรและกลุม่ เป้าหมาย - ขันตอนในการกําหนดวิทยากรในการให้ ความรู้ ทักษะทีสอดคล้ องกับเนือหาของ หลักสูตร - ขันตอนในการกําหนดวัตถุประสงค์ในการประเมินผลการพัฒนาและฝึ กอบรม ตลอดจนการติดตามประเมินผลการฝึ กอบรม 3. คําถามชุดที 3 ในการฝึ กอบรมท่านให้ ให้ ความสําคัญในการวิเคราะห์เนือหา หลักสูตรทีเป็ นประโยชน์ ในเรือง - เนือหาหลักสูตรครอบคลุมตามเป้าหมายทีกําหนด - เทคนิคในการนําเสนอของวิทยาการมีความเหมาะสมกับกลุม่ เป้าหมาย - สือการเรียนการสอนมีความเหมาะสมกับกลุม่ เป้าหมาย - ระยะเวลาในแต่ละหัวข้ อหลักสูตรมีความเหมาะสมและครอบคลุมตามเป้าหมายที กําหนด 4. คําถามชุดที 4 ในการฝึ กอบรมท่านให้ ให้ ความสําคัญในการวิเคราะห์ผลสําเร็จ ตามวิสยั ทัศน์ทีกําหนด ประกอบด้ วย - การบรรลุตามเป้าประสงค์ตามประเด็นยุทธศาสตร์ - การบรรลุตามความต้ องการของกลุม่ เป้าหมายและบทบาทภารกิจตามทีองค์กร กําหนด


71

การรายงาน ปัจจัยความสําเร็จ และเกณฑ์การให้ คะแนน แนวทางในการวิเคราะห์และตอบคําถามในการบริหารจัดการระบบประกันคุณภาพการฝึ กอบรม ข้อที คําถาม รายงานสรุ ป 1. ท่านมีความเข้าใจในเรื อง - ผูร้ ับผิดชอบโครงการได้แสดงให้เห็นว่าหลักการ รัฐธรรมนูญ นโยบายแห่งรัฐ และ สําคัญในการเขียนโครงการทีอ้างถึงความสําคัญใน กฎกระทรวงทีนํามาอ้างเป็ น การบริหารงานโครงการตามรัฐธรรมนูญ มีเนือหา หลักการสําคัญในการเขียน ประกอบด้วย ความสําคัญทีระบุไว้ในรัฐธรรมนูญการ โครงการ เพือการบรรลุเป้ าหมาย ปกครองประเทศได้ให้ความสําคัญในเรื อง.....เพือช่วย การฝึ กอบรมบุคลากรทีเกียวข้อง ให้การปฏิบตั ิงานของท่านตอบสนองเกียวกับ อย่างไร ข้อบังคับดังกล่าว “เพือการบรรลุผลผลิตและผลลัพธ์ ทีต้องการ” - การวิเคราะห์สิงทีกําลังจะดําเนินการ มีปัจจัยเอือต่อ การปฏิบตั ิงานโครงการจากนโยบายของรัฐบาล นโยบายข้อทีระบุว่า...............และวิเคราะห์ปัจจัย กฎกระทรวงทีจะต้องพัฒนาบุคลากรให้บรรลุบทบาท ภารกิจในเรื อง................อีกทังข้อกําหนดทีเป็ น ประเด็นยุทธศาสตร์ทีว่า................มีเป้ าประสงค์เพือ ............................และร้อยละของตัวชีวัดทีเกียวข้อง ............ 2. ท่านได้ศกึ ษาวิเคราะห์หาจุดอ่อน -ผูร้ ับผิดชอบได้แสดงออกถึงความรู้ ความเข้าใจใน จุดแข็ง วิกฤตและโอกาส ( SWOT การคิดวิเคราะห์ภาพรวมของ สป.พม. ซึงเป็ นการ วิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมทังภายในและภายนอก ) และหาความต้องการของ ถึงศักยภาพของหน่วยงาน ได้แก่ปัจจัยทีเกียวข้อง กลุ่มเป้ าหมายเพือนําไปสู่การ กําหนดโครงการและหลักสูตรการ ................และการวิเคราะห์หาความต้องการของ บุคลากรกลุ่มเป้ าหมาย ทีเป็ นปัจจัยเอือต่อการจัดทํา ฝึ กอบรม หลักสูตรในการพัฒนาบุคลากรได้แก่ความต้องการใน เรื อง.................. 3. ผลผลิตทีกําหนดเป็ นส่วนสําคัญที -ผูท้ ีได้รับมอบหมายได้ระบุผลผลิตทีตอบสนองความ ตอบสนองความต้องการ ปัญหา ต้องการ ปัญหาหรื อเรื องทีสนใจของกลุ่มเป้ าหมาย เรื องทีสนใจของกลุ่มเป้ าหมายและ อย่างชัดเจนในเรื อง................... ได้


72

ข้อที

4.

5.

คําถาม รายงานสรุ ป มีการทบทวนปัญหาและข้อค้นพบ และสามารถจัดให้บริการในการพัฒนาตามความ เพือนําไปสู่การบริหารจัดการให้ ต้องการของกลุม่ เป้ าหมายได้อย่างครอบคลุมในเชิง เกิดประสิทธิภาพในการฝึ กอบรม ปริมาณ เป็ นไปตามความต้องการของกลุ่มเป้ าหมายที เป็ นมาตรฐานทีสามารถอ้างอิงได้ มีความรวดเร็วใน รอบระยะเวลาการให้บริการ - การกําหนดผลผลิตหน่วยงานท่า นมีการพิจารณา ความซําซ้อนในการจัดทําหลักสูตรการพัฒนาที ตอบสนองกับความต้องการของกลุ่มเป้ าหมาย สามารถจําแนกความแตกต่างหรื อลักษณะของข้อมูล ทีแตกต่างกันกล่าวคือ................... - ในการจัดทําหลักสูตรตามข้อค้นพบท่านได้ทบทวน และคํานึงถึงอุปสรรคและข้อจํากัดในการพิจารณา จัดทําหลักสูตรในการพัฒนากลุ่มเป้ าหมาย ตัวอย่างเช่น............ องค์ประกอบในการจัดทํา - ผูท้ ีได้รับมอบหมายได้พจิ ารณาในการจัดทํา หลักสูตรทีตอบสนองกับบทบาท หลักสูตรโดยอ้างอิงบทบาทภารกิจของกลุ่มเป้ าหมาย ภารกิจทีได้รับมอบหมาย มีขดี ตามทีได้รับมอบหมาย ประกอบด้วยตําแหน่ง/ระดับ สมรรถนะตามทีองค์กรกําหนด ................ ตามความจําเป็ นและเป้ าประสงค์ - มีการศึกษาวิเคราะห์สมรรถนะหลัก สมรรถนะ ตามทีองค์กรกําหนด ประจํากลุ่มงานและสมรรถนะเฉพาะงาน เพือนําไปสู่ การกําหนดหลักสูตรเช่น................... - ในการจัดทําหลักสูตรได้คาํ นึงถึงเป้ าประสงค์และ กลยุทธ์ในการพัฒนาตามประเด็นยุทธศาสตร์ที เกียวข้องทีอ้างถึงในเรื อง................ องค์ประกอบในการกําหนดหัวข้อ -ผูท้ ีได้รับมอบหมายมีการพิจารณาความต้องการของ วิชาทีตอบสนองความต้องการของ กลุ่มเป้ าหมายทีสามารถเชือมโยงกับบทบาทภารกิจ กลุ่มเป้ าหมาย ความเชือมโยงใน ขององค์กรในเรื อง.........โดยให้ความสําคัญในการ เนือหาหลักสูตร และให้ เชือมโยงในเรื องเนือหลักสูตรทีจะพัฒนาความรู้ใน ความสําคัญในการพัฒนาความรู้ เรื อง................ ทักษะ และการปรับทัศนคติของ พัฒนาทักษะเกียวกับ.......................และการปรับ กลุ่มเป้ าหมายใน ทัศนคติของกลุ่มเป้ าหมายในเรื อง...............................


73

ข้อที

6.

7.

8.

คําถาม การสร้างหลักประกันคุณภาพ การฝึ กอบรม การกําหนดกลุ่มเป้ าหมายได้ กําหนดในเรื องวุฒกิ ารศึกษา อายุ ตําแหน่ง หน้าทีทีได้รับ มอบหมาย ระดับ และ ประสบการณ์ในการปฏิบตั ิงาน เพือการจัดทําระบบประกัน คุณภาพในการฝึ กอบรม องค์ประกอบในการวัด ประเมินผลความสําเร็ จในการ บริหารหลักสูตรและการกําหนด ตัวชีวัดผลสําเร็ จของหลักสูตร ตลอดจนการบริหารเพื อ การบรรลุเป้ าประสงค์ของ หลักสูตร

รายงานสรุ ป

-ผูท้ ีได้รับมอบหมายมีการพิจารณาในการกําหนด กลุ่มเป้ าหมายโดยการให้ความสําคัญในเรื องวุฒิ การศึกษาเช่น..............ตําแหน่งและความรับผิดชอบ ....... ประสบการณ์ในการปฏิบตั ิงาน......................ตลอดจน จนคํานึงถึงความต้องการของกลุ่มเป้ าหมายทีได้ จัดลําดับความสําคัญของข้อมูลทีค้นพบเช่น.................. -ผูท้ ีได้รับมอบหมายมีการจัดทําตัวชีวัดผลสําเร็ จของ โครงการในเรื องความพึงพอใจของผูร้ ับบริการในเรื อง ... กําหนดตัวชีวัดความรู้ ความเข้าใจในเนือหาหลักสูตรที กําหนดได้แก่..........................กําหนดคุณภาพของ วิทยากรในการนําเสนอและการตอบข้อชักถามทีเป็ น ประโยชน์ต่อการประยุกต์ใช้ความรู้ของกลุ่มเป้ าหมาย คือ.......................กําหนดตัวชีวัดในภาพรวมในการ บริหารจัดการทังหลักสูตรในประเด็นต่างๆได้แก่ .................... และกําหนดตัวชีวัดหลังการฝึ กอบรมผลของการ ปฏิบตั ิงาน ในเรื องทีเกียวข้อง......................... องค์ประกอบในการทบทวน -ผูท้ ีได้รับมอบหมายได้มกี ารทบทวนผลการดําเนินงาน กระบวนงานและความน่าเชื อถือ โครงการและหลักสูตรการฝึ กอบรมโดยการทําตาราง และความสอดคล้องกับนโยบาย เปรี ยบเทียมและการกําหนดความเสียง ความคุม้ ค่าใน วิสยั ทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ การปฏิบตั ิงานเพือตอบสนองเป้ าหมายขององค์กรตาม เป้ าประสงค์ และกลยุทธ์ ตาราง ตลอดจนการกําหนดตัวชีวัด ..................................................................... ความสําเร็ จของหลักสูตรเพือการ บรรลุการจัดทําระบบการประกัน คุณภาพของการฝึ กอบรม


74

ข้อที คําถาม 9. องค์ประกอบในการศึกษา วิเคราะห์ความคุม้ ค่าในการบริหาร ทรัพยากรและระยะเวลาในการ บริหารหลักสูตรเพื อการพัฒนา และฝึ กอบรม

10.

รายงานสรุ ป -ผูร้ ับผิดชอบได้แสดงให้เห็นถึงความสําคัญใน การศึกษา วิเคราะห์ ต้นทุนของผลผลิตต่อหน่วยต่อคนและ ระยะเวลาในการดําเนินงานโครงการเพือเป็ น มาตรฐานในการจัดตังคําของบประมาณในการ ดําเนินงานโครงการอืนๆกล่าวคือ หลักสูตร.......ระยะเวลา.....วัน จํานวน ....คน งบประมาณเฉลียตลอดหลักสูตรต่อคนเป็ นเงิน ................บาท องค์ประกอบในการกระบวนงาน -ผูร้ ับผิดชอบได้แสดงให้เห็นถึงกระบวนงานใน ตามขันตอนเพือการบรรลุ การศึกษาวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งและปัญหาอุปสรรค เป้ าหมายในการดําเนินงาน ในการดําเนินงานในเรื องการหาความจําเป็ นในการ โครงการหลักสูตรการพัฒนาและ ฝึ กอบรมมีจุดอ่อน...............จุดแข็ง...................ปัญหา ฝึ กอบรม และอุปสรรคตลอดจนแนวทางแก้ไข ............................การวิเคราะห์ความเชือมโยงระหว่าง เป้ าประสงค์เชิงประเด็นยุทธศาสตร์มจี ุดอ่อน .................จุดแข็ง................ปัญหาและอุปสรรค ตลอดจนแนวทางแก้ไขคือ.................................. การศึกษาวิเคราะห์เนือหาหลักสูตรเพือการพัฒนา บุคลากรกลุ่มเป้ าหมายมีจุดอ่อน..............จุดแข็ง.......... ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนวทางแก้ไข................ การกําหนดกลุ่มเป้ าหมายและคุณสมบัติมจี ุดอ่อน........ จุดแข็ง..............ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนว ทางแก้ไข.................................รู ปแบบวิธีการในการ พัฒนาฝึ กอบรมมีจุดอ่อน........................................ จุดแข็ง...............ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนว ทางแก้ไข........................ขันตอนการแสวงหา วิทยาการมีความรู้ความสามารถมีจุดอ่อน................จุด แข็ง...............ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนว ทางแก้ไข.....


75

ข้อที

11

12.

คําถาม

รายงานสรุ ป ในการกําหนดวัตถุประสงค์และตัวชีวัดมีจุดอ่อน .......... จุดแข็ง...............ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนว ทางแก้ไข........................ -ผูร้ ับผิดชอบได้แสดงให้เห็นถึงกระบวนงานใน องค์ประกอบในการศึกษา วิเคราะห์เนือหาหลักสูตรเพือการ การศึกษาวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งและปัญหาอุปสรรค บรรลุเป้ าหมายในการดําเนินงาน ในการดําเนินงานในการกําหนดหลักสูตรในการ โครงการหลักสูตรการพัฒนาและ ฝึ กอบรมมีจุดอ่อน...................จุดแข็ง................... ฝึ กอบรม ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนวทางแก้ไข .............................. ในการบรรยายของวิทยากรและสือการเรี ยนการสอน ตลอดจนระยะเวลาในแต่ละหัวข้อวิชาสอดคล้องตาม วัตถุประสงค์ทีกําหนดกล่าวคือ.................................... -ผูร้ ับผิดชอบได้แสดงให้เห็นถึงกระบวนงานใน องค์ประกอบในความสําเร็ จ ประกอบการชีแจงถึงการบรรลุ การศึกษาวิเคราะห์และข้อสรุ ปผลสําเร็ จในการ วิสยั ทัศน์ขององค์ ดําเนินงานโครงการและข้อเสนอแนะที เป็ นประโยชน์ ในการปรับปรุ งและพัฒนาหลักสูตรให้เกิดความ ต่อเนื อง( พิจารณาจากรายงานการสรุ ปผลการ ฝึ กอบรมในแต่ละหลักสูตร )

ปัจจัยความสําเร็จในการกําหนดมาตรฐานการฝึ กอบรม เพือให้การจัดทําระบบประกันคุณภาพการฝึ กอบรม บรรลุผลสัมฤทธิเกิดความคุม้ ค่า ในการบริหารจัดการฝึ กอบรมของกลุ่มการพัฒนาบุคคลและเสริมสร้างคุณธรรม สํานักบริหารงาน กลาง สํานัก งานปลัด กระทรวงการพัฒ นาสังคมและความมันคงของมนุ ษ ย์ จึ งได้ก าํ หนดเป็ น หลักเกณฑ์ในการปฏิบตั ิงาน ประกอบด้วย 1. หลักสูตรการฝึ กอบรมทุกหลักสูตร จะต้องให้ความสําคัญกับประเด็นยุทธศาสตร์ เป้ าประสงค์ กลยุทธ์ และระดับตัวชีวัดเชิงเป้ าประสงค์ทีกําหนด 2. หลักสูตรการฝึ กอบรมทุกหลักสูตร จะต้องให้ความสําคัญในเรื องการหาความ ต้องการของกลุ่มเป้ าหมาย และพิจารณาบทบาทภารกิจขององค์กรและภารกิจทีกลุ่มเป้ าหมายได้รับ


76

มอบหมาย ตลอดจนการศึกษาวิเคราะห์สมรรถนะของบุคลากรก่อนตามขีดสมรรถนะทีองค์กร คาดหวัง ( GAP ) 3. การกําหนดคุณสมบัติของผูเ้ ข้ารับการฝึ กอบรม จะต้องระบุให้ชดั เจนเพือให้เกิด ประโยชน์สูงสุดและบรรลุเป้ าประสงค์ของหลักสูตรอย่างแท้จริง 4. การกําหนดกลุ่มเป้ าหมายทีต้องผ่านการฝึ กอบรมในแต่ละหลักสูตรจะต้องสามารถ เข้าร่วมโครงการไม่นอ้ ยกว่าร้อยละ 85 ของแต่ละหลักสูตรทีกําหนด 5. หลังการฝึ กอบรมบุคลากรกลุ่มเป้ าหมายจะต้องจัดทํารายงานและข้อเสนอแนะเพือ ประโยชน์ในการประยุกต์ใช้ในการปฏิบตั ิงานและถ่ายทอดความรู้ทีได้รับจากการฝึ กอบรมตาม ระยะเวลาทีเหมาะสม 6. ในการอบรมทุกหลักสูตรจะต้องศึกษาวิเคราะห์ตน้ ทุนผลผลิตเฉลียให้เห็นถึง งบประมาณค่าใช้จ่ายต่อคนต่อหลักสูตรเป็ นงบประมาณเท่าไร 7. ในการฝึ กอบรมทุกครังจะต้องจัดทําฐานข้อมูลกลุ่มเป้ าหมายทีผ่านการฝึ กอบรม และไม่ผ่านการฝึ กอบรม เพือประโยชน์ในการเปรี ยบเทียมค่าเป้ าหมายและแผนการพัฒนาให้ทุกคน ได้รับโอกาสในการพัฒนาฝึ กอบรมอย่างทัวถึงและต่อเนื องเป็ นธรรม และมีความโปร่งใส 8. ในการฝึ กอบรมจํานวนกลุ่มเป้ าหมายทีเหมาะสมควรอยู่ระหว่าง 35 – 40 คน หรื อ ตํากว่าก็จะเป็ นประโยชน์ในการฝึ กอบรม 9. ผูบ้ ริหารระดับเหนือขึ นไปจะต้องให้คาํ ปรึ กษาและควบคุมการปฏิบตั ิงานตาม กระบวนงานและขันตอนการปฏิบตั ิงานเพือการบรรลุเป้ าหมายอย่างจริงจัง 10. สร้างขวัญและแรงจูงใจให้กบั เจ้าหน้าทีทีมีผลการปฏิบตั ิงานได้บรรลุตามเกณฑ์ มาตรฐานทีกําหนด โดยไม่เลือกปฏิบตั ิ


77

เกณฑ์การให้ คะแนนตามมาตรฐานที กําหนด เกณฑ์การตัดสิน

นําหนัก

ดีมาก

ผลการปฏิบตั ิงาน ดี ปาน น้อย กลาง

น้อย ทีสุด

1.การจัดทําแผนปฏิบตั ิงาน 10 2.การศึกษาวิเคราะห์หาความต้องการ 10 ของกลุ่มเป้ าหมาย 3.การศึกษาวิเคราะห์หาความ 10 สอดคล้องระหว่างเป้ าประสงค์และ ประเด็นยุทธศาสตร์ 4.การศึกษาหาความสัมพันธ์ระหว่าง 10 นโยบายของรัฐ/องค์กร/พันธกิจและ ความต้องการของข้อ 2 กับ 3 5.การทบทวนความถูกต้องของข้อมูล 10 6.การกําหนดวัตถุประสงค์และตัวชีวัด 10 สอดคล้องกับเป้ าประสงค์เชิงประเด็น ยุทธศาสตร์ 7.การกําหนดเนือหาหลักสูตรที 10 ตอบสนองกับความต้องการของ กลุ่มเป้ าหมายและบทบาทภารกิจของ องค์กร 10 8.การดําเนินงานตามแผน 10 9.การติดตามประเมินผลและรายงาน ผลพร้อมข้อเสนอแนะในการปรับปรุ ง 10 10.การวิเคราะห์ความคุม้ ค่าในการ บริหารจัดการอย่างองค์รวม รวม 10 ข้อ 100 คะแนน ในการดําเนินงานเพือการจัดทําระบบการประกันคุณภาพการฝึ กอบรม ให้ความสําคัญใน การบริหารงานโครงการเพื อการบรรลุเป้ าประสงค์ กลยุทธ์ ตัวชี วัด ตามประเด็ นยุทธศาสตร์ ที องค์กรกําหนด เพือการประกอบในการจัดทําโครงการทีให้บรรลุเป้ าหมายขององค์กรเป็ นสําคัญ


78

1. ในการจัดทําแผนงาน โครงการ และหลักสูตรการฝึ กอบรม จะต้องคํานึ งถึงวิสัยทัศน์ พันธกิจหลักของหน่วยงาน ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้ าประสงค์ ตัวชีวัดค่าเป้ าหมาย และกลยุทธ์ของ องค์กร 2. มิติการในปฏิบตั ิงานตามประเด็นยุทธศาสตร์ให้ความสําคัญ 4 มิติดว้ ยกันคือ 2.1 มิติการพัฒนาองค์ก ร เป็ นการพัฒนาภายในขององค์กรประกอบด้ว ย การพัฒนา ขวัญและกําหลังใจของบุ ค ลากร การพัฒ นาสมรรถนะตามที องค์ก รกําหนด การพัฒ นาระบบ สารสนเทศ เพือให้ มีข ้อมู ลในการให้บริการแก่ผมู้ ีส่ว นได้ส่วนเสี ย และการพัฒนาคุณ ภาพการ บริหารจัดการภาครัฐเพือการกํากับตนเองทีดี 2.2 มิติป ระสิท ธิภ าพของการปฏิบัติร าชการ มุ่ง เน้น กระบวนการปฏิบัติง านที ดี ประกอบด้ว ยการพัฒนามาตรฐานการพัฒ นาสังคมและสวัสดิการ การพัฒนากฎหมายมาตรการ กลไกในการขับเคลือนงานพัฒนาสังคม การพัฒนาผลงานวิจยั และการกํากับตนเองทีดีขององค์กร 2.3 มิติคุณภาพการให้บริการ เป็ นการบริหารจัดการที มีคุณภาพเพือให้ผมู้ ีส่วนได้ส่วน เสียเกิดความพึงพอใจในผลผลิตทีเกิดขึน ประกอบด้วย การส่งเสริมถ่ายทอดความรู้ดา้ นการพัฒนา สังคม การจัดบริการด้านการจัดสวัสดิการสังคม การผลักดันการพัฒนาสังคมสู่การปฏิบตั ิ และการ ส่งเสริมภาพลักษณ์ที ดีขององค์กร 2.4 มิติประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ เป็ นการบริหารจัดการเพื อให้ผมู้ ีส่วนได้ส่วนเสี ย ได้รับผลประโยชน์ จากการดําเนินงานโครงการ/กิจ กรรมที เกิดขึ น ประกอบด้วย กลุ่มเป้ าหมาย ได้รับสวัสดิการสังคมทีเหมาะสม ประชาชนได้รับการคุม้ ครองและพิทักษ์สิทธิ การป้ องกันการ แก้ปัญหาทางสังคม และการสร้างระบบบริหารจัดการระดับสากล แนวทางในการจัดทําประเด็นยุทธศาสตร์ 1. การกําหนดวิสยั ทัศน์ ( VISION ) และค่านิยม เป็ นเรื องของฝ่ายบริหารระดับสูงแ ละ บริหารระดับกลางจะเป็ นผูก้ าํ หนดวิสยั ทัศน์และค่านิยมขององค์กร 2. พันธกิจ ( MISSION ) เป็ นภารกิจขององค์กรทีได้รับมอบหมาย 3. ยุทธศาสตร์และเป้ าประสงค์ ( Strategy goals ) เป็ นการศึกษาวิเคราะห์นโยบายของ รัฐบาล วิสยั ทัศน์ และพันธกิจขององค์กร เพือร่วมกันกําหนดกรอบแนวคิดทิศทางอันจะนําไปสู่การ กําหนดตัวชีวัด กลยุทธ์ และแผนดําเนินงาน โครงการและกิจกรรมเพือนําไปสู่การบรรลุวิสยั ทัศน์ และเป้ าประสงค์ขององค์กร 4. การกําหนดตัวชีวัด เป็ นการสร้างมาตรวัดความสําเร็ จแผนงาน โครงการ และกิจกรรม ทีได้ดาํ เนินการบรรลุเป้ าประสงค์ในระดับใด 5. กลยุทธ์ เป็ นการกําหนดทางเลือกหรื อหาวิธีการในการแก้ปัญหาทีเกิดขึนและสามารถ ทีจะแก้ปัญหาได้ตรงจุดเช่นปัญหาหนึ ง อาจมาจากหลายๆสาเหตุและหลายๆสาเหตุถา้ ได้มี


79

การศึกษาวิเคราะห์อย่างจริงจังก็ จะพบว่าสาเหตุทีแท้จริงของปัญหาคืออะไร แล้วจึงนําสาเหตุนนไป ั กําหนดเป็ นกลยุทธ์ต่อไป 6. แผนงาน โครงการกิจกรรม เป็ นการดําเนินงานเพือการแก้ปัญหา หรื อพัฒนาเพือให้ เกิดประโยชน์และบรรลุเป้ าหมาย ตอบสนองประเด็นยุทธศาสตร์ และบรรลุวิสยั ทัศน์ตามทีองค์กร กําหนด ข้ อสังเกต ในการดําเนินแผนงานโครงการและกิจกรรมผูด้ าํ เนินงานหรื อผูท้ ี รับผิดชอบผลผลิตและ ผลลัพธ์จะต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่าแผนงาน โครงการและกิจกรรมทีดําเนินการนันจะบรรลุประเด็น ยุทธศาสตร์ระดับใด ดังทีได้กล่าวแล้วข้างต้น ( มีดว้ ยกัน 4 มิติ )


80

สรุปผลการปฏิบัติงานโครงการ ชือ..................................นามสกุล.................................ตําแหน่ง........................................................ ชือโครงการ/กิจกรรม........................................................................................................................... ข้อที คําถาม รายงานสรุ ป 1. ท่านมีความเข้าใจในเรื อง - ผูร้ ับผิดชอบโครงการได้แสดงให้เห็นว่าหลักการ รัฐธรรมนูญ นโยบายแห่งรัฐ และ สําคัญในการเขียนโครงการทีอ้างถึงความสําคัญใน กฎกระทรวงทีนํามาอ้างเป็ น การบริหารงานโครงการตามรัฐธรรมนูญ มีเนือหา หลักการสําคัญในการเขียน ประกอบด้วย ความสําคัญทีระบุไว้ในรัฐธรรมนูญการ โครงการ เพือการบรรลุเป้ าหมาย ปกครองประเทศได้ให้ความสําคัญในเรื อง.....เพือช่วย การฝึ กอบรมบุคลากรทีเกียวข้อง ให้การปฏิบตั ิงานของท่านตอบสนองเกียวกับ อย่างไร ข้อบังคับดังกล่าว “เพือการบรรลุผลผลิตและผลลัพธ์ ทีต้องการ” - การวิเคราะห์สิงทีกําลังจะดําเนินการ มีปัจจัยเอือต่อ การปฏิบตั ิงานโครงการจากนโยบายของรัฐบาล นโยบายข้อทีระบุว่า...............และวิเคราะห์ปัจจัย กฎกระทรวงทีจะต้องพัฒนาบุคลากรให้บรรลุบทบาท ภารกิจในเรื อง................อีกทังข้อกําหนดทีเป็ น ประเด็นยุทธศาสตร์ทีว่า................มีเป้ าประสงค์เพือ ............................และร้อยละของตัวชีวัดทีเกียวข้อง ............ 2. ท่านได้ศกึ ษาวิเคราะห์หาจุดอ่อน -ผูร้ ับผิดชอบได้แสดงออกถึงความรู้ ความเข้าใจใน จุดแข็ง วิกฤตและโอกาส ( SWOT การคิดวิเคราะห์ภาพรวมของ สป.พม. ซึงเป็ นการ วิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมทังภายในและภายนอก ) และหาความต้องการของ ถึงศักยภาพของหน่วยงาน ได้แก่ปัจจัยทีเกียวข้อง กลุ่มเป้ าหมายเพือนําไปสู่การ กําหนดโครงการและหลักสูตรการ ................และการวิเคราะห์หาความต้องการของ บุคลากรกลุ่มเป้ าหมาย ทีเป็ นปัจจัยเอือต่อการจัดทํา ฝึ กอบรม หลักสูตรในการพัฒนาบุคลากรได้แก่ความต้องการใน เรื อง.................. 3. ผลผลิตทีกําหนดเป็ นส่วนสําคัญที -ผูท้ ีได้รับมอบหมายได้ระบุผลผลิตทีตอบสนองความ ตอบสนองความต้องการ ปัญหา ต้องการ ปัญหาหรื อเรื องทีสนใจของกลุ่มเป้ าหมาย เรื องทีสนใจของกลุ่มเป้ าหมายและ อย่างชัดเจนในเรื อง................... ได้


81

ข้อที

4.

5.

คําถาม รายงานสรุ ป มีการทบทวนปัญหาและข้อค้นพบ และสามารถจัดให้บริการในการพัฒนาตามความ เพือนําไปสู่การบริหารจัดการให้ ต้องการของกลุม่ เป้ าหมายได้อย่างครอบคลุมในเชิง เกิดประสิทธิภาพในการฝึ กอบรม ปริมาณ เป็ นไปตามความต้องการของกลุ่มเป้ าหมายที เป็ นมาตรฐานทีสามารถอ้างอิงได้ มีความรวดเร็วใน รอบระยะเวลาการให้บริการ - การกําหนดผลผลิตหน่วยงานท่านมีการพิจารณา ความซําซ้อนในการจัดทําหลักสูตรการพัฒนาที ตอบสนองกับความต้องการของกลุ่มเป้ าหมาย สามารถจําแนกความแตกต่างหรื อลักษณะของข้อมูล ทีแตกต่างกันกล่าวคือ................... - ในการจัดทําหลักสูตรตามข้อค้นพบท่านได้ทบทวน และคํานึงถึงอุปสรรคและข้อจํากัดในการพิจารณา จัดทําหลักสูตรในการพัฒนากลุ่มเป้ าหมาย ตัวอย่างเช่น............ องค์ประกอบในการจัดทํา - ผูท้ ีได้รับมอบหมายได้พจิ ารณาในการจัดทํา หลักสูตรทีตอบสนองกับบทบาท หลักสูตรโดยอ้างอิงบทบาทภารกิจของกลุ่มเป้ าหมาย ภารกิจทีได้รับมอบหมาย มีขดี ตามทีได้รับมอบหมาย ประกอบด้วยตําแหน่ง/ระดับ สมรรถนะตามทีองค์กรกําหนด ................ ตามความจําเป็ นและเป้ าประสงค์ - มีการศึกษาวิเคราะห์สมรรถนะหลัก สมรรถนะ ตามทีองค์กรกําหนด ประจํากลุ่มงานและสมรรถนะเฉพาะงาน เพือนําไปสู่ การกําหนดหลักสูตรเช่น................... - ในการจัดทําหลักสูตรได้คาํ นึงถึงเป้ าประสงค์และ กลยุทธ์ในการพัฒนาตามประเด็นยุทธศาสตร์ที เกียวข้องทีอ้างถึงในเรื อง................ องค์ประกอบในการกําหนดหัวข้อ -ผูท้ ีได้รับมอบหมายมีการพิจารณาความต้องการของ วิชาทีตอบสนองความต้องการของ กลุ่มเป้ าหมายทีสามารถเชือมโยงกับบทบาทภารกิจ กลุ่มเป้ าหมาย ความเชือมโยงใน ขององค์กรในเรื อง.........โดยให้ความสําคัญในการ เนือหาหลักสูตร และให้ เชือมโยงในเรื องเนือหลักสูตรทีจะพัฒนาความรู้ใน ความสําคัญในการพัฒนาความรู้ เรื อง................ ทักษะ และการปรับทัศนคติของ พัฒนาทักษะเกียวกับ.......................และการปรับ กลุ่มเป้ าหมายใน ทัศนคติของกลุ่มเป้ าหมายในเรื อง...............................


82

ข้อที

6.

7.

8.

คําถาม การสร้างหลักประกันคุณภาพ การฝึ กอบรม การกําหนดกลุ่มเป้ าหมายได้ กําหนดในเรื องวุฒกิ ารศึกษา อายุ ตําแหน่ง หน้าทีทีได้รับ มอบหมาย ระดับ และ ประสบการณ์ในการปฏิบตั ิงาน เพือการจัดทําระบบประกัน คุณภาพในการฝึ กอบรม องค์ประกอบในการวัด ประเมินผลความสําเร็ จในการ บริหารหลักสูตรและการกําหนด ตัวชีวัดผลสําเร็ จของหลักสูตร ตลอดจนการบริหารเพื อ การบรรลุเป้ าประสงค์ของ หลักสูตร

รายงานสรุ ป

-ผูท้ ีได้รับมอบหมายมีการพิจารณาในการกําหนด กลุ่มเป้ าหมายโดยการให้ความสําคัญในเรื องวุฒิ การศึกษาเช่น..............ตําแหน่งและความรับผิดชอบ ....... ประสบการณ์ในการปฏิบตั ิงาน......................ตลอดจน จนคํานึงถึงความต้องการของกลุ่มเป้ าหมายทีได้ จัดลําดับความสําคัญของข้อมูลทีค้นพบเช่น................... -ผูท้ ีได้รับมอบหมายมีการจัดทําตัวชีวัดผลสําเร็ จของ โครงการในเรื องความพึงพอใจของผูร้ ับบริการในเรื อง ... กําหนดตัวชีวัดความรู้ ความเข้าใจในเนือหาหลักสูตรที กําหนดได้แก่..........................กําหนดคุณภาพของ วิทยากรในการนําเสนอและการตอบข้อชักถามทีเป็ น ประโยชน์ต่อการประยุกต์ใช้ความรู้ของกลุ่มเป้ าหมาย คือ.......................กําหนดตัวชีวัดในภาพรวมในการ บริหารจัดการทังหลักสูตรในประเด็นต่างๆได้แก่ .................... และกําหนดตัวชีวัดหลังการฝึ กอบรมผลของการ ปฏิบตั ิงาน ในเรื องทีเกียวข้อง......................... องค์ประกอบในการทบทวน -ผูท้ ีได้รับมอบหมายได้มกี ารทบทวนผลการดําเนินงาน กระบวนงานและความน่าเชื อถือ โครงการและหลักสูตรการฝึ กอบรมโดยการทําตาราง และความสอดคล้องกับนโยบาย เปรี ยบเทียมและการกําหนดความเสียง ความคุม้ ค่าใน วิสยั ทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ การปฏิบตั ิงานเพือตอบสนองเป้ าหมายขององค์กรตาม เป้ าประสงค์ และกลยุทธ์ ตาราง ตลอดจนการกําหนดตัวชีวัด ..................................................................... ความสําเร็ จของหลักสูตรเพือการ บรรลุการจัดทําระบบการประกัน คุณภาพของการฝึ กอบรม


83

ข้อที คําถาม 9. องค์ประกอบในการศึกษา วิเคราะห์ความคุม้ ค่าในการ บริหารทรัพยากรและระยะเวลา ในการบริหารหลักสูตรเพื อการ พัฒนาและฝึ กอบรม

10.

องค์ประกอบในการ กระบวนงานตามขันตอนเพือ การบรรลุเป้ าหมายในการ ดําเนินงานโครงการหลักสูตร การพัฒนาและฝึ กอบรม

รายงานสรุ ป -ผูร้ ับผิดชอบได้แสดงให้เห็นถึงความสําคัญในการศึกษา วิเคราะห์ ต้นทุนของผลผลิตต่อหน่วยต่อคนและ ระยะเวลาในการดําเนินงานโครงการเพือเป็ นมาตรฐาน ในการจัดตังคําของบประมาณในการดําเนินงาน โครงการอืนๆกล่าวคือ หลักสูตร.......ระยะเวลา.....วัน จํานวน ....คน งบประมาณเฉลียตลอดหลักสูตรต่อคนเป็ นเงิน ................ บาท -ผูร้ ับผิดชอบได้แสดงให้เห็นถึงกระบวนงานใน การศึกษาวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งและปัญหาอุปสรรคใน การดําเนินงานในเรื องการหาความจําเป็ นในการ ฝึ กอบรมมีจุดอ่อน...............จุดแข็ง...................ปัญหา และอุปสรรคตลอดจนแนวทางแก้ไข............................ การวิเคราะห์ความเชือมโยงระหว่างเป้ าประสงค์เชิง ประเด็นยุทธศาสตร์มจี ุดอ่อน.................จุดแข็ง ................ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนวทางแก้ไขคือ .................................. การศึกษาวิเคราะห์เนือหาหลักสูตรเพือการพัฒนา บุคลากรกลุ่มเป้ าหมายมีจุดอ่อน..............จุดแข็ง........... ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนวทางแก้ไข................ การกําหนดกลุ่มเป้ าหมายและคุณสมบัติมจี ุดอ่อน.......... จุดแข็ง..............ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนว ทางแก้ไข.................................รู ปแบบวิธีการในการ พัฒนาฝึ กอบรมมีจุดอ่อน........................................ จุดแข็ง...............ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนว ทางแก้ไข........................ขันตอนการแสวงหาวิทยาการมี ความรู้ความสามารถมีจุดอ่อน................จุดแข็ง............... ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนวทางแก้ไข .............................................................................


84

ข้อที

11

12.

คําถาม

รายงานสรุ ป ในการกําหนดวัตถุประสงค์และตัวชีวัดมีจุดอ่อน........ จุดแข็ง...............ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนว ทางแก้ไข........................ -ผูร้ ับผิดชอบได้แสดงให้เห็นถึงกระบวนงานใน องค์ประกอบในการศึกษา วิเคราะห์เนือหาหลักสูตรเพือการ การศึกษาวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งและปัญหาอุปสรรค บรรลุเป้ าหมายในการดําเนินงาน ในการดําเนินงานในการกําหนดหลักสูตรในการ โครงการหลักสูตรการพัฒนาและ ฝึ กอบรมมีจุดอ่อน...................จุดแข็ง................... ฝึ กอบรม ปัญหาและอุปสรรคตลอดจนแนวทางแก้ไข................ ในการบรรยายของวิทยากรและสือการเรี ยนการสอน ตลอดจนระยะเวลาในแต่ละหัวข้อวิชาสอดคล้องตาม วัตถุประสงค์ทีกําหนดกล่าวคือ.................................... องค์ประกอบในความสําเร็ จ ประกอบการชีแจงถึงการบรรลุ วิสยั ทัศน์ขององค์

-ผูร้ ับผิดชอบได้แสดงให้เห็นถึงกระบวนงานใน การศึกษาวิเคราะห์และข้อสรุ ปผลสําเร็ จในการ ดําเนินงานโครงการและข้อเสนอแนะที เป็ นประโยชน์ ในการปรับปรุ งและพัฒนาหลักสูตรให้เกิดความ ต่อเนื อง( พิจารณาจากรายงานการสรุ ปผลการ ฝึ กอบรมในแต่ละหลักสูตร ) ลงชือ.......................................................... (.......................................................) ตําแหน่ง.....................................................


85

3.5 ข้อเสนอแนะจากการประชุมสัมมนาองค์ความรู้ ด้าน การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์


86

ภาคผนวก

1234  

hhhhhhhhhhhhhholl;lkj;;k;j