Page 1

Management Science and Research December 2012, Volume 1, Issue 1, PP.1-7

Human Resource Management Based on Competency:How to Do It? Ying Han 1#, Heyi Song 1, Na Mao 2 1. School of Management, Xi’an Jiaotong University, Xi’an 710049, China 2. Guohua Energy Investment Co, Ltd, Beijing 100007, China #Email: nekosakula@yahoo.com.cn

Abstract Job-based human resource management has dominated the fields of human resource management, but the approach is challenged. With the change of nature of work, organizational change, organization structure and global competition, a number of researchers suggest that job-based human resource management should be changed into competency-based human resource management. Much research has suggested that competency-based human resource management can bring more effectiveness for organization. This paper discusses the content of competency-based human resource management from the points of job design, selection, training and development, pay system, performance management. Keywords: Human Resource Management; Competency; Competency Based

基于能力的人力资源管理:如何实施?* 韩樱 1,宋合义 1,毛娜 2 1. 西安交通大学 管理学院,陕西 西安 710049 2. 神华国华能源投资有限公司,北京 100007 摘

要:基于工作的人力资源管理一直是管理理论与实践的主流思想,然而,这种思想受到了越来越严峻的挑战。随着

工作性质、组织结构的变化、全球经济竞争的激烈化,学者们提出基于工作的人力资源管理应该向基于能力的人力资源 管理转变。很多研究表明,当前,基于能力的人力资源管理能够给组织带来更大的效能。本文主要从工作设计、选拔、 培训及发展、薪酬、绩效管理几个方面来论述基于能力的人力资源管理的内容。 关键词:人力资源管理;能力;基于能力

引言 从人力资源管理兴起至今,基于工作的人力资源管理一直在组织管理实践中发挥着巨大的作用,但是这 种思想受到越来越严峻的挑战。首先是稳定的工作岗位难以为继,使基于工作的人力资源管理逐渐失去了发 挥作用的基础;另外,工作性质的转变、组织结构的变化、组织的转变也使基于工作的人力资源管理遇到越 来越多的困难[1]。总的来说,经济形态的变化、科技进步,信息时代的飞速发展、经济全球化竞争的加剧、 人自身需求的改变带来了基于工作的人力资源管理无法解决的问题。人力资源管理正在经历着从基于工作的 人力资源管理向基于能力的人力资源管理的转变。很多学者已经表明从基于工作的人力资源管理向基于能力 的人力资源管理转变是十分必要的[2],并且从组织应变的角度看,基于能力的人力资源管理能够为组织带来 更大的效能。从基于工作的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的转变是人力资源管理思想的一项根本 性转变,需要人力资源管理的每一个环节都围绕员工的能力进行。以下主要从工作设计、选拔、培训及发 *

基金资助:受中华人民共和国国家自然科学基金委员会资助(基金号:71171159) 。 -1http://www.ivypub.org/msr


展、薪酬、绩效管理几个方面来论述基于能力的人力资源管理的内容。

1

基于能力的人力资源管理的基本思想 基于能力的人力资源管理是一种与传统人力资源管理思想不同的管理理念,代表一种新的人力资源管

理模式。实施基于能力的人力资源管理,意味着所有的人力资源管理活动都需要围绕员工的能力来展开。 加拿大公共服务委员会开展了一项“基于能力的管理框架”的系统研究,认为基于能力的人力资源管理是 “为取得同组织战略目标相关的卓越业绩和结果,将一系列能力应用到人力资源管理中的过程,包括选 拔、培训、发展、薪酬管理、绩效管理、人力资源规划等管理实践中,是系统性的人力资源管理方法”[3]基 于能力的人力资源管理需要分别保持纵向一致性及横向的一致性,不仅要同组织的战略目标一致,服务于 战略目标,还要在自身系统内部保持一致,即各人力资源管理模块之间也要保持一致性。 由此,基于能力的人力资源管理就是运用一定的方法识别出一项核心工作岗位取得成功绩效所需要的 关键技能、知识、能力和个人特征,建立起工作岗位所需的能力模型。然后把这些能力与组织的业务、与 人力资源管理体系建立起直接的联系,保证组织的人力资源管理体系集中于获取、使用、激励、开发这些 核心岗位所需要的能力。通过将员工的多种资源如动机、努力、技能、合作与组织战略导向整合提炼成组 织能力,构建组织核心能力。结合组织关键的成功因素进而形成组织竞争优势,实现人力资源管理系统内 部一体化和对外部适应能力的提高。 基于能力的人力资源管理在人员的选拔、薪酬、个人的发展和培训及职业指导等方面将运用不同以往 的方式,每一个环节都要与能力联系起来。人力资源管理的核心不再是工作而是能力,着重点也不再是工 作和任务描述而是个人能力的描述、激励和发展。人力资源管理不但要重视个人能力的识别和发展,而且 要将个人能力和组织核心能力作为选拔、薪酬、培训的出发点。这种方法对那些富有创造性、想学习新技 能、对自身专长重视的人极具吸引力。

2

基于能力的人力资源管理的内容

2.1 工作设计的转变 有证据表明传统功能的组织不利于应变[4],基于工作的组织已经转向了基于能力的组织。而传统功能的 组织是与基于工作的模式相匹配的,岗位设计也是围绕工作进行,所以在基于能力的组织中,岗位设计需 要相应地进行转变。 基于工作的人力资源管理最基本的是工作设计,人力资源管理系统最基本的构件是工作,而基于能力 的人力资源管理最基本的构件是个人,组织需要的是对技能和个人能力的详细描述而不是工作的详细描 述,这些描述应该指出个人在特定的工作领域所需要的技能。 在知识工作及个人对产品和服务贡献重大价值这样的工作情景下,基于能力的工作设计方法是最有效 的,并且通过自我管理,其有效性还能被增强。此外,在工作丰富化的情景中以及自我管理团队中,基于 能力的工作设计也是最合适的。 尤其在工作相互依赖或者迅速变化的环境下,有强有力的证据表明基本的工作单位是工作团队而不是 个人工作[4]。由于团队的作用,以团队为分析单元的工作设计成为主要潮流。在很多情况下,对个人分配的 即时任务需要由他们的工作团队完成,这就会降低对个人工作活动的分配,稳定的工作岗位也将不复存 在。相反,团队对工作绩效或者处理特殊顾客群体负有责任。一个工作团队可以围绕产品过程、服务过 程、顾客构成,并且在一定范围内负有相应的责任。在团队中,个人需要培养能对团队做出贡献的关键能 力,这就需要确认对团队有效的关键技能以及培养个人的学习能力。 团队工作设计首先还需要进行个人工作设计,这种方法在工作可以独立地划分以及能由一个人完成的 时候是有意义的。注重技能有利于组织用发展的眼光来看个人将执行的活动。当个人发展新的技能时,个 人所能做的事情就会增加,并且当工作需要变化时他们也能灵活的处理。 -2http://www.ivypub.org/msr


明确的说,组织生产产品和服务所用的技术与自我管理团队和工作过程中个人所需要的技能集合之间 的关系是决定性的。个人学习技能需要认真考虑组织运行的工作过程,如果这些因素不予以考虑,个人的 学习经历会因为与关键的组织绩效问题没有联系而有风险,结果导致这些学习经历无效并且造成浪费。 在基于工作的工作设计下,工作的概念往往代替工作过程的分析以及执行工作所需要的技能的分析。 基于能力的工作设计所关注的是个人需要什么样的能力才能有效地完成工作任务,这在工程再造和全面质 量管理上受到极大重视,在组织行为研究及社会技术分析的有关理论方面有着坚实的基础。

2.2

基于能力的选拔 随着知识经济的观念逐步深入,越来越多的组织逐渐意识到知识、能力已经成为组织的核心竞争优

势,在培育组织核心竞争优势方面员工的能力是最为关键。组织已逐渐从关注员工的工作转向关注员工的 能力。选拔则是组织实现这一目标的起点,基于能力的选拔就是要选拔出具备组织所需要的能力的员工。 传统的选拔主要是寻找适合某项工作的员工。而在基于能力的人力资源管理模式下,选拔则是寻找适 合组织学习环境的员工,因此,基于能力的选拔是为组织现在或未来需要的某一方面的能力选拔合适的人 员而不是为组织的某一工作选拔合适的人员[5,6]。这样,选拔过程就需要辨别具有学习和适应组织中已经出 现或者将会出现的多种职业的能力的个人。 要选拔出具有组织所需要能力的员工首先就是确认组织所需要的能力[7],表 1 中列出了几种确认组织所 需能力的方法: 表 1 四种确认组织能力的方法及其优点和局限性 方法

优势

局限

分析一个标杆组织

揭露问题所在

结构复杂,工作繁复

分析很多可仿效的员工

易于概括,结构简单

时间成本高

专家调查

迅速、有效

接触面有限

构建理想模型

吸纳优点

可能没有实施的必要

其次就是评判个人是否拥有组织所需要的能力。这就需要考察在相似的情景下,个人的工作经历和行 为,过去的行为是未来行为的最好的标志[7]。行为是能力的载体,过去的行为可以成为判断个人是否具有组 织所需能力的基础。 根据 McClelland 的冰山模型,人的能力分为两大部分:“水上冰山”部分是外显能力,包括知识和技 能,这只是对胜任者的基本能力要求;“水下冰山”部分是深层次的潜在能力,包括社会角色、自我概 念、特质和动机等能力,对未来的工作绩效起着关键作用。在选拔的过程中,让领导者进行评判可能会有 助于决定应聘者是否适合组织文化(潜在能力)及是否具有与工作相关的独特技能(外显能力)。 很多技能可以通过具体的工作规范或过程来判断。比如,要求应聘者用文字处理软件拷贝一个文档, 分析一个财务文件,操作车床,或者其他的能够说明他具有组织所需要的能力。而像技术这样需要时间证 明的能力,则要求应聘者提供他的工作职务,计划文件,一系列的设计图案。 面试可能是最不能评判技术能力的方法。当应聘者能在一定情景下展示他自己的能力时,为什么还要 问他一些有关文字处理技术的问题呢?但是,面试有助于更好地理解应聘者是如何在以前的工作中运用技 术能力的。当与应聘者深入了解他们是如何运用这些技术能力时,招聘人员可以更好地理解应聘者能力的 优势和不足。 技术能力是一个工作成功的关键因素,例如,一个打字员必须熟练地掌握普通的文字处理软件并且能 够在一定的时间内以一定的准确率打一定数目的文字;一个机器操作员必须知道如何操作一台平行机床, 知道如何测量一厘米的千分之一的公差,掌握不同的焊接技术,并且知道质保的一些知识;一个银行的信 -3http://www.ivypub.org/msr


贷员必须知道怎样分析各种金融文件,评估信贷风险,正确填写一系列表格,运用分期偿还债务表等等。 评价这些技能的方法很多,如简历、申请表、背景、工作范式、职务分析、能力和技术测试、面试 等。简历和申请表提供了个人过去的工作情况,如果百分之八十的离职是因为怠工,那么就表明这个人是 不愿意做这个工作而不是没有能力。 另一方面,人的潜在能力表明了一个人与世界接触的习惯方式,尤其是对待工作和他人的方式。这些 能力是决定一个人能否在工作中取得成功的重要因素。那么应该如何在选拔的过程中确认这些能力呢?有 研究表明这些潜在能力可以通过五个主要的维度来确认,即大五因素理论(Five-Factor Model)。这五个因素 分别是责任感、 社交性、智力、外向性、情绪稳定性,然后针对每个因素设计一些问题可以测量个人的潜 在能力。 综上,一个组织确认出自己所需要的能力后,可以用不同的方法选拔具有这种能力的员工。当一个组 织的选拔能使人们在从事工作的时候充分发挥他们的能力并能够激励他们发展与组织未来需要相适应的能 力时,是组织成功的基础。

基于能力的培训和发展

2.3

培训和发展是基于能力的人力资源管理系统确保组织成功的关键,尤其是当对个人能力付酬时,他们 更强调学习和发展自身的能力[8.9]。这也同时意味着组织需要一个提供个人培训和发展的系统,组织还需要 对个人提供时间去接受培训。基于能力的培训很重要的一条就是需要一个能力确认过程以确保个人不仅发 展了组织所需要的技能而且能够学以致用。 基于能力的培训过程是建立在能力有效性的基础之上的[10]。在充分考虑情景因素的情况下,如工作任 务的难度、复杂程度、资源可获得性等,个人要么能完成任务,要么不能。个人完全可以通过完成任务的 方式体现出他的这种能力,从而可以对个人能力进行客观地评估。 基于能力的培训流程是:技能确定;能力测试;培训确定;集中培训。 首先确定完成组织目标需要哪些工作,然后就是确定完成这些工作需要哪些技能和能力。这些技能是 能力评估的标准,评估标准说明了应该对什么能力进行测评或者个人应该怎样展示能力。运用这些评估标 准通过能力测试评估个人的能力水平和培训质量。经过测试,个人和团体的技能局限将暴露出来,然后再 针对这些局限进行具体的培训。这样就形成了能力发展的一个循环圈,不断循环下去直到个人能力与组织 需要的能力很好的匹配。 基于能力的培训的前提条件是组织要对个人的能力付酬。只有组织对个人能力付酬,才能激励个人发 展自己的能力。不但要注重激励个人外显能力的发展,而且更要注重个人潜在能力的发展,潜在能力也是 工作成功的关键因素,不断发展个人的这些能力使之与组织核心能力相匹配。基于能力的培训和发展能够 提高个人的适应性,提高生产力水平,改进客户服务质量,并最终增强组织的能力。

薪酬体系

2.4

高绩效组织最重要的人力资源管理实践就是设计并实施能够吸引、发展合适的员工并促使他们产生高 绩效的薪酬系统。基于能力的薪酬系统必须能够激励团队绩效并能够促使个人发展出为组织带来核心能力 的技能。基于能力的薪酬体系要达到这些目标就需要同时做到对员工的能力付酬和绩效付酬两个方面[11]。 2.4.1

对能力付酬

随着组织从基于工作的人力资源管理转向基于能力的人力资源管理,对能力付酬是基于能力的人力资 源管理系统的重要模块[8]。对员工能力付酬即是对达成组织商业目标所需的技能、知识、行为的价值付酬。 基于能力的薪酬体系能够激励员工不断学习使一个高绩效工作系统有效运转的行为。 对能力付酬的方法注重个人并且根据他们所拥有的能力对他们付酬。这种付酬的方法坚持个人具有价 -4http://www.ivypub.org/msr


值而不是工作具有价值这样一个假设。对能力付酬的基础是组织所需要的能力而不是工作。在简单的基于 技能的报酬系统中,奖励会发放给那些学会处理很多工作的员工,例如,一个工厂工作团队的成员会因为 学会操作每一台机器而被加薪。在复杂的工作系统中,个人会因为学会选择技能而受到奖励,例如,在信 息服务组织中,员工会因为学会处理硬件、程序的能力而受到奖励,而不是因为完成一个具体的工作而受 到奖励。 基于能力的薪酬的基础在于组织能够对个人现有技能和能力进行有效的评估。这与对个人的工作绩效 评估是不同的,测量个人能力的方法在前面选拔部分有所涉及,这里的主要问题就是开发评估技能的方 法,然后测量技能对组织的价值,最后根据拥有多项技能的个人的市场价值对其进行定价和付酬。 但是员工需要具备什么技能才能够决定他的市场价值和对组织的价值呢?任何一个薪酬系统都必须关 注市场价值以及组织价值这两个因素。市场价值是吸引及保留人才的关键因素,员工对组织的价值则是激 励员工的关键因素。如前所述,如果员工完成了一项工作,我们就能确认和测量其与任务相关的知识和技 能,这些与任务相关的技能和知识而不是潜在能力是付酬的基础。因为这些能力几乎决定一个员工能做什 么样的工作,那么这些知识和技能就是员工市场价值以及其对组织价值的主要决定因素[12]。 那么究竟应该如何衡量员工的能力水平,又如何确定员工的能力水平是否与其报酬相当呢?在现有的 研究中,已经有很多种能力评测的方法,例如评价中心法、工作样本测试、能力测试、人格测试 、背景资 料分析、背景核查等等。且随着科学技术的进步,目前评测技术的信度也越来越高,在一定程度上已经能 够反映出员工的真实能力。而且组织在确定了自身发展所需要的能力模型之后,再根据所制定的能力标准 对员工进行评测,结果就会更有针对性、更可靠。 2.4.2

对绩效付酬

对员工绩效付酬能使员工将工作行为和绩效与报酬联系起来,从而激励员工,完成组织目标。在基于 能力的薪酬系统中,对绩效付酬的关键问题就是评估员工在一定时期运用技能的程度如何。在一些情况 下,对绩效付酬可能只简单地根据员工完成某一工作的情况付酬,然而,基于能力的薪酬体系则需要评估 个人对团队绩效做出了多少贡献。当个人贡献可以准确测量时,将部分个人报酬与个人对团队的贡献联系 起来是有意义的。这里的难点在于对个人贡献的测量,为了完成团队目标,取得较高的绩效水平,团队成 员之间需要互相协作,因此,个人对团队绩效的贡献很难精确测量,一个解决的办法就是利用平级考核来 评估个人对团队绩效做了多大的贡献并且将报酬和考核联系起来,从而对个人绩效付酬。 对个人绩效付酬的另一个办法就是不测量个人绩效而是基于团队绩效、商业单位绩效或组织绩效对个 人付酬。收益分享计划和利润分享计划都是基于团队绩效的报酬系统的例子,收益分享根据团队的绩效而 不是根据个人绩效对团队成员进行奖励[13]。当团队被看作利润中心时,可以运用利润分享计划报酬系统。 当团队不是利润中心,而是成本中心时,由于没有市场定价机制来确定这些团队的收益。这种情况下,团 队可以运用收益分享计划报酬系统。 在团队协作情景下,员工在工作中需要更多的协调、合作来完成工作,以产生更大的协同增效作用; 由于团队绩效的依赖于团队所有成员的共同努力,那么对团队绩效付酬才可能激励员工的合作行为。大量 实证研究已经表明收益分享计划、小群体激励计划、股票所有权计划及利润分享计划对群体以及员工个人 的工作绩效能够产生积极的影响作用[8]。

2.5

基于能力的绩效管理 在管理实践中,大多数的绩效考核系统既不能有效激励员工也不能指导他们的个人发展,这就需要一

个既能有效激励员工又有助于员工能力发展的绩效管理系统,即基于能力的绩效管理系统[1]。 基于能力的绩效管理系统是以一种制度化、常规化的方式确定员工目前成功所需要的技能和行为及将 来在组织中发展所需要的技能和行为[14]。通过基于能力的绩效管理系统,组织选择具有发展潜力的员工, -5http://www.ivypub.org/msr


并使他们按照科学的途径达成具体的目标。 基于能力的绩效管理系统的设计需要充分理解组织设计和管理战略及与绩效管理有关的方法。为了使 绩效和报酬联系起来,达到激励员工的目的,需要对员工的绩效准确测量;为了促进组织和员工的发展, 员工需要得到对他们能力的优势和局限的反馈;同时,组织需要绩效信息来指导员工的培训和发展及评价 组织所做出改进措施的有效性。 基于能力的绩效管理系统主要是对员工实施绩效计划、指导、考核和反馈全过程的管理,其中绩效考 核的重点是员工完成工作的能力及其结果,即“如何做”和“完成了什么”。从而为员工开发、培训提供 科学、准确、客观的依据。 绩效计划阶段:绩效计划是员工和管理者开始绩效管理过程的起点。在这一阶段,要确定组织目标及 绩效目标,确定员工达成这些目标所需要的技能和行为,搞清楚在绩效期间内,员工应该做什么,采取什 么样的方式,需要进行什么样的技能开发,工作做到什么程度,何时应该完成等等。通过制定这样一份计 划,员工可以了解本周期内的工作安排和目标,并了解将会遇到的障碍和可能的解决办法。一般来说绩效 计划是做一年期的,但也可以在一年中随时修订。 绩效沟通阶段:动态、持续的绩效沟通就是管理者和员工双方追踪工作进展情况,找到影响绩效的障 碍以及得到使双方成功所需信息的过程,从而对员工进行指导。此过程的数据收集处理通常采用如下方 式:经常四处进行观察;通过与员工会谈了解每个人的进展情况,以收集数据和信息;员工自己进行回 顾。管理者要不断对员工进行指导与反馈,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行调整。 通过沟通,组织要让员工很清楚地了解绩效考核制度的内容、制订目标的方法、衡量标准、能力与报 酬的关系,绩效沟通需要达到三方面的目的:通过持续的沟通及时根据实际情况对绩效计划进行调整;随 时了解和解决员工在工作中遇到的困难,发现员工的优点和缺点并对其进行反馈,同时及时向员工反馈绩 效状况;为绩效考核收集必要的信息。 绩效考核阶段:绩效考核过程就是主管和员工一起评估员工在完成绩效计划所取得的进展的过程,总 结一下在过去一段时间内哪些工作做得比较好,哪些还不够好。绩效考核是对员工绩效付酬的依据。绩效 考核也是员工培训的依据,通过绩效考核,可以看出员工和目标的差距,了解到员工的优势和劣势,了解 员工哪些方面的技能和行为还需要加强,从而制定出有针对性的培训计划。培训效果也可以通过绩效考核 判定。一般来说,员工在工作上是否有好的绩效,可以从能力、动机两个方面加以探讨。因此,管理着发 现员工情绪不佳的时候,应该去发觉其背后的问题所在,若是员工的能力不足,则应该给予充分且适当的 培训,以增进员工在工作中的知识与技能。 绩效反馈阶段:绩效反馈是绩效管理系统中重要的环节,在绩效诊断的过程中,应当首先找出造成绩 效低下的组织或系统的因素,再考虑个体因素。绩效反馈为组织提供信息来解决绩效问题并评价员工工 作、能力的有效性。反馈面谈的形式有三种:谈与劝面谈;谈与听面谈;问题解决面谈。反馈面谈的形式 在很大程度上取决于面谈的目的、考核的方法。

3

结论 基于能力的人力资源管理确实能激励和发展员工的能力,增强组织的核心能力,这些核心能力是不易

被模仿的,从而形成组织的竞争优势,为组织带来更大的效能。但是,基于能力的人力资源管理也有不完 善的地方,比如在对能力付酬时,对个人能力的测量比较困难,特别是对一些诸如客户服务这样的软技术 的测量。这还需要进一步的研究工作。

REFERENCES [1]

Lawler E E, Ledford G E. Form Job-based to Competency-based Organizations[J]. Journal of Organizational Behavior, 1994,

-6http://www.ivypub.org/msr


15(1): 3-15 [2]

Heyi SONG, Yufan SHANG. The New Trend for Human Resource Management-from Job-based Human Resource Management to Competency-based Human Resource Management[J]. Forecasting, 2000, 4(5): 12-16

[3]

Public Service Commission of Canada. Framework for Competence-based Management in the Public Service of Canada, December 1999

[4]

Galbraith, J. R. Lawler, E. E. and associates[M]. Organizing for the Future, San Francisco, Jossey-Bass, 1993

[5] Bowen, D. E., Ledford, G. E. Jr. and Nathan, B. R. Hiring for the Organization, not the Job[J]. The Executive, 1991, 5(4), 35-51. [6]

Draganidis, F., & Mentzas, G. Competency Based Management: a Review of Systems and Approaches[J]. Information Management & Computer Security, 2006, 14(1): 51-64

[7]

Lawler, E. E. From Human Resource Management to Organizational Effectiveness[J]. Human Resource Management, 2005, 44(2): 165-169

[8]

Lawler, E. E. Strategic Pay: Aligning Organizational Strategies and Pay Systems[M], San Francisco, Jossey-Bass, 1990

[9]

Lawler III, E. E. Reward Practices and Performance Management System Effectiveness[J]. Organizational Dynamics, 2003, 32(4): 396-404

[10] David Martone. A Gguide to Ddeveloping a Competency-based Performance-Management System[J]. Employment Relations Today, 2003, 30(3): 23-32 [11] Giancola, F. L. Skill-Based Pay: Fad or Classic?[J]. Compensation & Benefits Review, 2001, 43(4): 220-226 [12] Wei, L. Q., & Lau, C. M. High performance work systems and performance: The role of adaptive capability[J]. Human Relations, 2010, 63(10): 1487-1511 [13] Lawler, E. E. and Cohen, S. G. Designing pay systems for teams[J]. ACA Journal, 1992, 1(1): 6-19 [14] Lewis, R., & Heckman, R. Talent management: A critical review[J]. Human Resource Management Review, 2006, 16(2): 139-154

【作者简介】 1

韩樱 (1980-),女,汉族,博士,研究

2

宋合义(1958-),男,汉族,博士,

方向:人力资源管理、组织行为与心理契

教授,研究方向:人力资源、组织行为

约,西安交通大学管理学院博士。

与领导,中国科学院心理研究所心理学

Email: nekosakula@yahoo.com.cn

博士。Email: songheyi@mail.xjtu.edu.cn

3

毛娜(1984-),女,汉族,博士,研

究方向:人力资源管理,西安交通大学 管理学院博士。 Email: maona@guohua.com.cn

-7http://www.ivypub.org/msr

Human Resource Management Based on Competency:How to Do It?  

Human Resource Management Based on Competency:How to Do It?

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you