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2DA. DE FORROS


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Enfoque estratégico y de calidad

2DA EDICIÓN

Fernando D’Alessio Ipinza


Fernando D’Alessio Ipinza • • • • • •

Vicealmirante AP, Espada de Honor 1964. Bachiller en Ciencias Marítimas Navales, Escuela Naval del Perú, 1964. Bachiller y Master en Ingeniería Naval y Grado de Ingeniero, U.S. Naval Postgraduate School, Monterey, California, 1972. Master en Gerencia, Salve Regina University, Rhode Island,1986. Estudios Políticos y Estratégicos, y Relaciones Internacionales, U.S. Naval War College, Newport, Rhode Island,1986. Estudios de especialidad en ESAN, U. Católica, Seminarium, London Business School y Harvard Business School.

Profesor en ramas de Ingeniería de 1973 a 1983. Profesor de ESAN de 1983 a 1998. Profesor de la Escuela Naval, Escuela Marina Mercante, Escuela de Postgrado Naval, IPEN, Escuelas de Guerra Naval y Aérea, Centro Altos Estudios Militares, U. del Callao y U. del Pacífico. Ha sido Miembro de los Directorios de P.& A., D’Onofrio, SIMA-PERU, Naviera Comercial y Presidente de ETECEN S.A. Estuvo a cargo del proceso de modernización del Ministerio de Energía y Minas. Miembro del Comité Especial de Privatización de Petróleos del Perú. Ha sido Director de la Escuela de Postgrado Naval, Centro de Entrenamiento Táctico y Simulación Naval, Centro de Estudios Nucleares del IPEN, Escuela Superior de Guerra Naval, Escuela Naval del Perú, Director General del Material y Logística, y Comandante General de Operaciones Navales. Ha sido Representante Diplomático del Perú en Londres ante la Organización Marítima Internacional, Naciones Unidas, de 1997 a 1999. Es Consultor y Asesor nacional e internacional desde 1973. Autor del libro «Administración y Dirección de la Producción: Enfoque Estratégico y de Calidad», Prentice Hall y, en proyecto, «El Proceso Estratégico, Planeamiento e Implementación», con la misma editorial. Actualmente es Director General CENTRUM Católica, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú y Decano de la Escuela de Gestión y Negocios.


Enfoque estratégico y de calidad

Fernando D’Alessio Ipinza Director General CENTRUM

Revisión Técnica

Jorge Benzaquen de las Casas Director CENTRUM Investigación

CENTRUM - Centro de Negocios Pontificia Universidad Católica del Perú

2DA EDICIÓN

Perú • Colombia • México • Argentina • Bolivia • Brasil • Costa Rica • Chile • Ecuador El Salvador • España • Guatemala • Honduras • Nicaragua • Panamá • Paraguay Puerto Rico • República Dominicana • Uruguay • Venezuela Amsterdam • Harlow • Miami • Munich • Nueva Delhi • Menlo Park • Nueva Jersey Nueva York • Ontario • París • Singapur • Tokio • Toronto • Zurich


Reproducción autorizada de la edición Titulada Administración y dirección de la producción, 1e. del autor Fernando D’Alessio Ipinza, publicada por Pearson Educación Colombia Ltda. Copyright 2002. Todos los derechos reservados ISBN 958-699-051-6 Esta 2a. edición es la única autorizada.

SEGUNDA EDICIÓN, 2004 D.R.

2004 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5to. piso Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México E-mail: editorial.universidades@pearsoned.com

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg. Núm. 1031

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes.

ISBN 970-26-0543-1 Impreso en Perú. por Quebecor World Perú S.A. Printed in Peru


Contenido Prefacio

xix

Etapa 1

Conceptos generales en la gestión de operaciones

Capítulo 1

Conceptos gerenciales introductorios

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción El ciclo operativo de la empresa Un acercamiento al área de operaciones Etapas de la administración de operaciones Funcional o de procesos De comportamiento Sistémico Planeamiento Organización Dirección Control El gerente de operaciones y producción

Capítulo 2

4 4 7 10 10 11 11 11 12 12 13 14

Clasificación de las empresas según sus operaciones

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Clasificación de las empresas según sus operaciones La producción de bienes físicos La producción de servicios Matriz del proceso de trasformación Artículo único Intermitencia productiva Producción continua Modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones ¿En qué empresa estoy? ¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar?

Capítulo 3

20 21 21 22 25 25 26 27 29 31 32

Organización funcional frente a organización por procesos

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción La organización funcional Administración por objetivos o por funciones (APO) La organización por procesos Ventajas de una organización por procesos: Clasificación de los procesos

38 39 40 42 46 46


viii

Contenido De la organización funcional a la de procesos El pensamiento administrativo moderno

Capítulo 4

48 48

Calidad total: solución empresarial

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Conceptos modernos en la administración Evolución del concepto de calidad La filosofía de Deming respecto de la calidad Puntos en que se basa el método Deming Enfermedades que aquejan la administración Obstáculos para una buena administración Importancia y uso de herramientas gráficas La filosofía de Juran acerca de la Calidad La filosofía de Crosby acerca de la calidad El diagnóstico Crosby de la empresa en dificultades Los cuatro principios absolutos de Crosby Las tres acciones de la gerencia Los 14 pasos de la calidad Calidad de la administración y de las operaciones Metas numéricas La fotografía del empleado del mes Proverbios comúnmente enunciados Los asesores

Capítulo 5

56 56 59 64 65 69 70 71 74 76 76 77 77 77 78 81 81 81 81

La función de producción: su validez hoy

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Evolución histórica de la teoría de la producción 88 La función de producción en la empresa 90 Estrategias empresariales 91 ¿Qué es una ventaja competitiva? 91 La dirección de operaciones productivas 93 Decisiones acerca del proceso 94 Decisiones acerca de la capacidad 96 La tecnología de la información 97 Máquinas de control numérico (CNC: Computarized Numerical Control) 97 El CAD (Computer Aided Design) / CAM (Computer Aided Manufacturing) 97 Los sistemas de manufactura flexible (FMS: Flexible Manufacturing Systems) 97 La fabricación integrada por computador (CIM: Computer Integrated Manufacturing) 98 Modifica la estructura del sector y las reglas de la competencia 98 Crea ventajas competitivas 98 Genera nuevas oportunidades de negocio a partir de las actividades normales de la empresa 98 Visión incompleta de las operaciones 99 Elaboración de compensaciones (Trade-Offs ) 100 El reconocimiento de las opciones 101


Contenido La determinación técnica La determinación de la política Comentarios finales

Etapa 2 Capítulo 6

101 101 103

El planeamiento de operaciones

Pronóstico de operaciones

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Tipos de pronósticos Técnicas cualitativas Series de tiempo. Técnicas cuantitativas Métodos causales Los pronósticos y el ciclo de vida del producto Costos de pronósticos Es mejor un mal pronóstico que ninguno La experiencia ayuda al mejor pronóstico Tipos de pronósticos

Capítulo 7

110 111 112 113 114 118 120 122 122 123

Ubicación y dimensionamiento de planta

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Dimensionamiento Economías de escala Variables de la capacidad Ubicación Localización de una planta Localización de múltiples plantas y centros de distribución Métodos de ubicación Factores de la evaluación de la ubicación Planeamiento y ubicación de servicios Participación del cliente Capacidad de servicio perecedero en el tiempo Ubicación dictada por el consumidor Proceso intensivo en personal Producto intangible Ubicación: ¿estudio analítico o suerte?

Capítulo 8

128 129 129 129 129 130 130 131 132 134 135 135 136 136 136 137

Planeamiento y diseño del producto

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Secuencia del planeamiento y diseño del producto Aspectos del planeamiento y diseño del producto Aspectos que la empresa debe considerar Ciclo de vida técnico del producto Aspectos que consideran los clientes

142 142 144 144 146 148

ix


x

Contenido El ciclo de vida de marketing de un producto La calidad del diseño Es tan producto un avión como un jabón Potencia admirable Desarrollar nuevos productos o eliminar antiguos

Capítulo 9

148 150 151 152 155

Planeamiento y diseño del proceso

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Objetivos de los procesos Determinación de las tareas y su secuencia Determinación del tipo de proceso Determinación de las máquinas y estaciones de trabajo Valor agregado Cometidos del valor agregado Ejemplos innovadores La tecnología y el aprendizaje operativo Tecnología Aprendizaje tecnológico El aprendizaje tecnológico y el planeamiento operativo Un modelo integrador APS: un caso de aprendizaje tecnológico en IBM Tecnología, producción y estrategias empresariales Hacia un enfoque estratégico Metas estratégicas Recursos nacionales Recursos de la empresa Estructura organizacional Entorno producto-mercado Procesos: ¿mejoramiento o rediseño?

Capítulo 10

160 161 161 162 163 164 165 167 168 169 169 172 175 175 176 177 178 179 179 181 181 182

Planeamiento y diseño de la planta

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Planeamiento de la distribución de planta La informática como apoyo al diseño de planta. Tipos de procesos Continua Intermitente Una vez Disposición de plantas Principios básicos El problema del diseño de planta o layout Evaluación cuantitativa Un ejemplo El crecimiento irracional circunstancial Costos/gastos del layout Bienes o servicios

188 189 191 191 191 192 193 194 194 195 199 201 203 203 203


Contenido

Capítulo 11

Planeamiento y diseño del trabajo

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Planeamiento y diseño del trabajo Diseño y satisfacción de las tareas Métodos del trabajo y economía de movimientos Medición del trabajo Motivación La importancia del trabajo Aspectos del trabajo Productividad El recurso humano en el área de operaciones Premios y castigos

Capítulo 12

208 208 208 211 211 212 213 215 222 224 224

Planeamiento agregado

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Relaciones entre áreas funcionales Variables que deben manejarse en el planeamiento agregado Variables modificadoras de demanda Factores modificadores de oferta Estrategias empresariales para realizar el planeamiento agregado Estrategia conservadora Estrategia moderada Estrategia agresiva

Etapa 3

228 229 230 231 231 236 236 237 238

La organización de operaciones

Capítulo 13

Programación de operaciones

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción La programación lineal y su uso en la programación de operaciones Conceptos básicos de programación lineal Supuestos básicos de programación lineal Características del modelo de programación lineal Métodos de programación lineal Variedad de aplicaciones de programación lineal Ampliación de las aplicaciones de la programación lineal Un problema aplicado Variables de decisión Función objetivo Restricciones Región factible Solución gráfica Ejemplos Astro y Cosmo (un problema de mezcla de productos)

244 247 248 249 249 250 250 251 252 253 254 255 257 258 259 259

xi


xii

Contenido Canicereal (un problema de mezclas) Programación de la vigilancia (un problema de programación) Un modelo de transporte Métodos de asignación y transporte Método de asignación Método del transporte Aplicaciones de los métodos de asignación y transporte El problema de transporte Métodos para encontrar la solución inicial factible Método de la esquina nordeste Método de aproximación de Vogel Método del eslabón Método MODI Propiedades especiales del problema del transporte Problema de asignación Resumen de la programación lineal La teoría de colas y su uso en la programación de operaciones Elementos básicos de una cola Base matemática Efectos de las líneas de espera Aplicaciones Limitaciones de la teoría de las colas Los diagramas de redes y su uso en la programación de operaciones Diagramas de flechas Construcción de la red

Capítulo 14

260 260 262 263 264 266 269 269 271 271 271 271 272 272 272 273 274 275 276 279 280 284 284 285 288

Logística de operaciones

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Inventarios Costos de los inventarios Costos de un inventario de entrada Costos de un inventario de salida Modelos logísticos básicos Modelos determinísticos Modelo básico de periodo fijo Modelos de demanda probabilística Comentarios complementarios

Capítulo 15

304 306 306 307 308 310 311 317 317 319

Tecnologías emergentes

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Los sistemas MRP y MRP II MRP MRP II Justo a tiempo Reducción del tamaño de los lotes La cadena causa-efecto del JIT/TQC El concepto del control total de la calidad

328 329 329 332 335 336 337 339


Contenido Excusas empresariales para no usar el JIT Respuestas a las excusas Beneficios del JIT Algunas ideas para implementar el JIT en una organización El sistema de producción Toyota El sistema Kanban Tecnología de los procesos CAD/CAM/CAE: Conceptos fundamentales Sistemas CAD/CAM: diseñar a la vez el producto y su proceso Manufactura integrada por computador (CIM)

Etapa 4

343 344 344 345 346 346 347 349 351 354

La dirección y el control de operaciones

Capítulo 16

Control de operaciones

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Tipos de control Características de los controles Control de la cantidad (L)

Capítulo 17

364 364 365 368

Control de calidad

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Curvas operacionales Tipos de planes de muestreo Muestreo único Muestreo doble Muestreo múltiple Gráficas de control de calidad Gráficas de control para atributos Gráficas de control para variables La calidad de los bienes La calidad de los servicios El muestreo estándar (MIL - STD - 105) Las normas ISO 9000

Capítulo 18

372 374 376 377 377 377 377 380 381 382 385 387 388

Control de costos operativos

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Costos y gastos Costo de oportunidad Costos explícitos Costos implícitos Costos incrementales Costo irrelevante

404 405 406 406 406 406 406

xiii


xiv

Contenido Costos hundidos Costo marginal El margen o marginal Elementos del costo Costo-volumen-utilidad Funciones de los sistemas de costos Tipos de sistemas de costos Costeo por órdenes de trabajo Costeo por procesos Costeo estándar Usos y objetivos de los sistemas de costos Costos de la calidad Costos y beneficios en función del tiempo Conclusiones

Capítulo 19

406 407 407 409 410 413 414 414 415 415 416 417 417 418

Control del servicio posventa

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Principios de la calidad del servicio Posventa Servicio Posventa para los bienes físicos Servicio posventa para los servicios Conclusiones

Capítulo 20

422 422 423 424 425

La gestión de mantenimiento de la empresa

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Objetivos del mantenimiento Aspectos fundamentales del mantenimiento Primer aspecto – operaciones Segundo aspecto – tecnología Tercer aspecto – mantenimiento y ubicación orgánica Cuarto aspecto – gestión Quinto aspecto – productividad Sistemas de mantenimiento Mantenimiento predictivo Costos del mantenimiento predictivo Mantenimiento en línea (on-line) Logística del mantenimiento Materiales para el mantenimiento Elementos de apoyo logístico Confiabilidad y mantenibilidad Determinación de existencias de repuestos Renovación de activos productivos Costos del mantenimiento Sistemas informáticos de mantenimiento Planeamiento Programación Ejecución de trabajos

428 431 432 432 433 433 433 434 434 435 436 437 441 441 442 442 447 449 450 453 455 455 456


Contenido Gestión y control Lucro cesante Costos de oportunidad Costos de subactividad El lucro cesante y las decisiones de producción Lucro cesante de los recursos humanos Lucro cesante de las máquinas, los equipos y materiales Metodología del cálculo del lucro cesante Comentarios finales Depreciación Máquinas y equipos Métodos de depreciación Inventarios Recursos humanos Aspectos contables y tributarios de la depreciación Conclusiones

Capítulo 21

456 457 458 458 458 459 460 461 462 463 464 465 467 467 468 469

Sistemas informáticos de operaciones

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción El contexto informático Reflexiones acerca de la gestión de operaciones y sus sistemas informáticos Consecuencias operacionales Consecuencias logísticas Consecuencias de seguridad Consecuencias tecnológicas Conceptualización básica y beneficios del sistema informático Beneficios del módulo de mantenimiento Beneficios del módulo de logística Beneficios del módulo de calidad Beneficios del módulo de producción Beneficios del módulo de costos operativos Bases para el diseño, desarrollo e implementación de un sistema informático de operaciones Conclusiones

Etapa 5

480 481 483 484 484 484 485 485 486 487 488 489 490 491 493

Complementos

Complemento A

Enfoques para la toma de decisiones

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción El proceso de decisión Características del proceso de decisión Fases del proceso de decisión Herramientas y técnicas Los conceptos de probabilidad Los pronósticos o proyecciones La teoría de decisión

498 499 500 502 507 508 508 509

xv


xvi

Contenido Los modelos de inventarios La programación lineal Los algoritmos de propósito especial La programación entera La programación dinámica La simulación La teoría de colas La teoría de redes El análisis del Markov El uso de gráficas Juicio profesional

Complemento B

509 509 509 509 510 510 510 510 510 510 511

Las siete herramientas para el mejoramiento continuo

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Introducción Diagrama causa-efecto Diagrama de flujo Diagrama de Pareto Diagrama de tendencia Gráficas de control Causas de variaciones de la calidad Atributos y variables Clasificación de las gráficas de control Gráficas de control de atributos Gráficas de control de variables Lectura de las gráficas de control Tendencia Capacidad del proceso Histogramas Recolectar datos Calcular el rango (R) para la colección de datos Determinar la amplitud de la sección Determinar los límites de la clase Calcular el punto medio de la clase Obtener las frecuencias Elaborar la gráfica Tipos de histogramas Diagramas de dispersión

Complemento C

516 517 520 522 524 527 528 529 530 531 533 534 534 536 538 538 538 539 539 540 540 541 541 543

Casos integradores

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Caso 1: uso de costos marginales en la producción Análisis del problema Caso 2: mantenimiento preventivo Caso 3: fabricación de bases aislantes Caso 4: casos aplicados al uso de tecnologías emergentes Black & Decker Industrias Monterrey S. A.

548 549 551 551 552 552 555


Contenido Caso 5: empresa productora de pilas secas Caso 6: empresa embotelladora "A" Caso 7: empresa embotelladora "B" Caso 8: una experiencia de mejoramiento de procesos: en la empresa Sedapal Antecedentes Análisis de la situación actual Gráfica de tendencias Gráficas de control Primer problema: demora en la instalación de conexión domiciliaria Segundo problema: conexiones mal ejecutadas Tercer problema: demora en inspección de medición Caso 9: reingenierÍa de procesos El TUPA 124 Índice

557 559 560 561 562 564 564 565 568 570 572 574 575 577

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Prefacio

Este libro tiene su origen en las notas de clase que el autor ha venido utilizando en el curso de administración de la producción desde 1984. Esta materia tomó luego el nombre de administración de operaciones en 1994 y se dicta en el magíster de la Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN). Ante la insistencia de los alumnos, en 1998 se concibió esta obra que recoge los conceptos fundamentales en que se sustenta la gerencia de operaciones de cualquier organización, institución o empresa, sea productora de bienes físicos o de servicios. Este trabajo reúne los conceptos de la administración de operaciones, producción y logística, entre otras. Es una guía para que los gerentes generales amplíen sus conocimientos acerca de los recursos de las organizaciones. El objetivo fundamental del libro es convertirse en obligada consulta de todo funcionario que desee incrementar la productividad de su organización, pues su enfoque estratégico y de calidad hace enfasis en la gestión moderna, la cual se enfrenta con un entorno caracterizado por la globalización de la economía, la competitividad empresarial, el nuevo papel normativo y controlador de los estados y, sobre todo, con un manejo de las organizaciones que tienen como soporte a gerentes multifuncionales. Se preconiza, entonces, el concepto de procesos y la nueva estructura organizacional, resultado del mejoramiento continuo de los mismos y de su rediseño o cambio radical cuando es necesario. Se trata de gerenciar no como muchos dicen para sobrevivir sino para desarrollar, crecer y controlar mercados; en fin, para ser de clase mundial. Los conceptos operacionales son aplicables a la producción de bienes y servicios, a empresas públicas y privadas, grandes, medianas o pequeñas. Se enfatiza hace énfasis en que no pueden existir organizaciones sin operaciones, ya que éstas generan los productos que las conducen al éxito o al fracaso. Se hace hincapie en procesos y en la calidad total, en el buen uso y máximo aprovechamiento de los recursos para reducir el costo,no desperdiciarlos y no usarlos de manera desbalanceada en los procesos, y así aumentar la productividad que los hará competitivos en escenarios cada vez más complejos y difíciles.


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Prefacio Para este propósito se estudian aspectos básicos de la dirección de operaciones de manera sencilla, muy acordes con la realidad latinoamericana. El libro consta de cinco etapas y estructurado según la secuencia del proceso administrativo clásico: planeamiento, organización, dirección y control. Estas etapas son: Etapa I. Etapa II. Etapa III. Etapa IV. Etapa V.

Conceptos generales en la gestión de operaciones. El planeamiento de operaciones. La organización de operaciones. La dirección y el control de operaciones. Complementos.

En los complementos se presenta una metodología para la solución de problemas, a través de casos empresariales, se ofrecen las herramientas con que debe contar una organización para no detener su desarrollo y mediante ejemplos se integran teoría y práctica. Cada capítulo incluye una serie de herramientas teóricas y prácticas que ayudan a afianzar los conceptos.


Dedicatoria

Mi primero y eterno agradecimiento es a la Marina de Guerra de Perú, a ella le debo mi formación profesional y la oportunidad de capacitarme en el extranjero, primero en ingeniería en California y luego en administración y en estrategia en Rhode Island. A la Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN), que me permitió desde 1983 incorporarme al plantel de profesores y dictar desde 1984 hasta 1998 en uno de los MBA más importantes de Latinoamérica. A mis alumnos del magíster con quienes tengo una empatía maravillosa en ese binomio alumno - profesor, de cuya armonía se origina el logro más importante: formar profesionales de posgrado en un país que busca su desarrollo económico con personas capaces, dedicadas y honradas. A los más de 1,800 MBA que han sido mis alumnos en los cursos de administración de operaciones y producción, operaciones industriales y calidad total y reingeniería de procesos quienes no sólo me incentivaron y exigieron escribir el libro, sino que han aportado para enriquecer el mismo con sus trabajos aplicados, algunos de cuyos nombres cito en la bibliografía. Un especial agradecimiento al doctor Salomón Lerner Febres, rector de la Pontificia Universidad Católica de Perú, PUCP, por haberme convocado para liderar el proyecto educativo posiblemente más importante de los últimos años en Latinoamérica, Centrum, el Centro de Negocios de la PUCP, que nace con el milenio, y en el que se pretende fusionar lo académico con lo empresarial, dentro de una perspectiva de productividad, ética y compromiso social. El mayor agradecimiento a mi familia, a mi esposa Marcela Margarita y a mis hijos Marcela, Fernando, Franco y Renzo, fuentes de inspiración que supieron darme el aliento adecuado durante todos estos años de maravillosa compañía y perdonarme por haber orientado mucho del poco tiempo disponible para ellos a la docencia, apostolado que pocos profesan, pero seguros de que ese esfuerzo contribuirá a la tan necesaria formación de nuevas generaciones de profesionales que Perú necesita para su desarrollo.


Etapa

1

Conceptos generales en la gestión de operaciones

CAPÍTULO 1 Conceptos gerenciales introductorios CAPÍTULO 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones CAPÍTULO 3 Organización funcional frente a organización por procesos CAPÍTULO 4 Calidad total: solución empresarial CAPÍTULO 5 La función de producción: su validez hoy


Capítulo

1 Conceptos gerenciales introductorios Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de: Contenido del capítulo  Comprender la importancia de ver a la empresa como un todo, como un ciclo operativo empresarial, en el que no hay áreas más ni menos importantes.  Comprender la importancia de la administración de operaciones por los recursos que maneja.  Conocer los recursos que se manejan en las empresas.  Involucrarse con el pensamiento de procesos y su importancia.  Comprender la estructura de un proceso.  Comprender los conceptos de productividad y valor agregado.

❖ El ciclo operativo de la empresa ❖ Un acercamiento al área de operaciones ❖ Etapas de la administración de operaciones ❖ El gerente de operaciones y producción


4

Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

INTRODUCCIÓN La administración de empresas tiene de ciencia y de arte. En la actualidad, los gerentes tienen muy poco tiempo para tomar decisiones, lo cual exige una mejor preparación, una mayor experiencia, dotes y cualidades especiales que los diferencien de otros profesionales. Hasta hace poco, la especialización parecía una exigencia muy grande; hoy se necesitan gerentes con una amplia visión de la empresa, con grandes capacidades, fortalezas y conocimiento de la competencia. En general, la importancia de la administración de operaciones no fue entendida en el pasado por los gerentes de las empresas occidentales, y menos aún por la mayoría de los empresarios de los países en vías de desarrollo, a diferencia de la notable importancia que se le otorgó por parte de los gerentes de las empresas de los países asiáticos. Esto se torna más dramático en el caso de los países latinoamericanos, cuyas empresas actualmente enfrentan una creciente competencia ante la aparición en sus mercados de una gran cantidad de productos importados, luego de haber contado por mucho tiempo con estados proteccionistas. Como consecuencia de la liberalización de la economía, ahora se tiene que competir con empresas más eficientes y poseedoras de un nivel de tecnología más avanzado, con una producción de bienes y servicios más caros y de relativa menor calidad. En un contexto económico cada vez más competitivo, las empresas tienen que tomar conciencia de la importancia de la administración de operaciones como un instrumento estratégico valiosísimo. La forma en que una empresa administra sus recursos productivos es un factor esencial para mejorar la productividad y por tanto la competitividad, objetivos fundamentales del área de operaciones.

EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA La empresa es un todo y no sólo un área, está constituida por tres columnas básicas que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión y los objetivos de la organización la brújula que orientará el uso de los recursos, y en la productividad, la herramienta de medición de la gestión. Estas áreas son: finanzas, operaciones y marketing. Tres áreas unidas por una columna central: recursos humanos, y apoyadas por una quinta área: logística. Figura 1.1

Las cinco áreas funcionales básicas de la empresa.


Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios El área de finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar las compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. Ésta es la logística de entrada, que debe cumplir una amplia función de apoyo a todas las áreas y no sólo en lo referente a materiales; también debe ser parte de la gestión de adquisición de activos, en especial los productivos, como máquinas y todos los suministros necesarios para su funcionamiento, y los métodos, procedimientos y sistemas necesarios para manejar los procesos (ver figura 1.2).

Figura 1.2

Área de finanzas.

El área de operaciones es la encargada de trasformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de empresas productoras de bienes físicos; o personas, en el caso de empresas productoras de servicios, con el apoyo de los recursos indirectos para convertirlos en producto terminado. Los productos terminados, en el caso de bienes físicos, pasa a logística, área que maneja la salida en enlace con el área de marketing y de la gestión de ventas, específicamente. Ésta es la logística de salida, que involucra almacenes, distribución física, tráfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con los canales de distribución y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su necesidad (ver figura 1.3). El área de marketing es la encargada de investigar los mercados, proyectar la demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicitar la oferta de la empresa, evaluar las conocidas cuatro pes de la mercadotecnia: producto, precio, promoción y plaza, para finalmente vender los productos a través de los pertinentes canales de distribución y así llegar al ansiado mercado de consumidores, con el cual hay que mantener permanente contacto, vía servicio posventa, y conseguir una constante retroalimentación de dicho mercado para conocer cómo recibe el cliente el producto y qué debe hacerse con el diseño del mismo para mantener al cliente leal a la marca (ver figura 1.4).

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Figura 1.3

Área de operaciones.

Antes, cuando se hablaba de producción se hacía referencia al área responsable de trasformar los insumos en producto terminado y sólo se pensaba en un bien físico, tangible, y no en un servicio como producto terminado. A esta se le da el nombre de operaciones porque tiene la capacidad de elaborar lo medular de la empresa: el producto, la razón de ser de la misma, ya que no existe empresa sin producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el reflejo de lo que es la empresa, sean éstos bienes o servicios.

Figura 1.4

Área de marketing.

Esta visión se denomina el ciclo operativo de la empresa , que es un modelo que representa la forma como una empresa debe funcionar y en la cual no existen áreas más o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la maquinaria empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente, al tomar decisiones, la interacción que existe entre sus componentes, durante su ejecución (sentido horario) y en el planeamiento (ver figura 1.5). Estas tres áreas, con el apoyo del área de logística, llevan a cabo procesos y tareas que son ejecutadas por personas. Ellas constituyen el activo y el recurso más valioso de cualquier organización: el recurso humano.


Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios Figura 1.5

Ciclo operativo de la empresa.

Directos (Insumos)

Materiales Personas

Valor agregado

$ 1

Financiamiento

$1 > $

$

Diseño del producto

$1

UN ACERCAMIENTO AL ÁREA DE OPERACIONES El área de operaciones ejecuta procesos para la producción de bienes y servicios. Los procesos están conformados por planta (activos productivos/tecnología) y trabajo (mano de obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y clima organizacional (ver figura 1.6). Esta presentación inicial podría sugerir que se sigue visualizando la empresa en el campo de las funciones, y no en el ámbito de la corriente actual, es decir, como procesos; esta visión es muy controvertida, pues significa romper con uno de los paradigmas más arraigado en las organizaciones, el pensamiento vertical, en el que cada función o área tiene funciones y objetivos individuales que cumplir, las que a su vez están plasmadas en un documento que muchas veces las hace obsoletas, el manual de funciones, razón de ser de los mal concebidos departamentos de organización y métodos. Estos documentos consignan las responsabilidades del área, muchas veces sin analizar que esas decisiones pueden afectar al resto de la organización.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Figura 1.6

Diagrama básico entrada proceso - salida.

Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una entrada (insumos/costos) y la convierten en una salida (productos/beneficios), con el consiguiente valor agregado, que es lo que dará una de las ventajas competitivas más importantes a la organización y la diferenciará de otras empresas que produzcan lo mismo. La relación entre entrada y salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios y costos indica la productividad del proceso, medir la “salud” de las organizaciones. PRODUCTIVIDAD =

RESULTADOS BENEFICIOS PRODUCTOS SALIDAS = = = RECURSOS COSTOS INSUMOS ENTRADAS

Un factor que afecta la ejecución del proceso es la relación que existe entre la tecnología con que cuentan los activos del proceso y el conocimiento y capacitación necesarios de las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relación determina la curva de aprendizaje o de experiencia que es un costo y recurso a la vez (ver figura 1.7). Figura 1.7

Proceso productivo de operaciones. _ _


Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios

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La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor de servicios es que los insumos en el proceso productor de bienes son materiales directos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de la trasformación ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos, que aunque sean indispensables no forman parte del producto terminado.

Figura 1.8

Diagrama entrada - proceso - salida.

En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita recibirlo; sin él el proceso no funcionaría, pues el producto terminado es el mismo cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este cliente recibe el proceso que está dado por la conjunción de una planta y un trabajo. En ambos casos, los dos aspectos más importantes son el valor que se agregue en el proceso y la productividad del mismo. Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursos que necesita; la misión y los objetivos deben enunciarse para que el proceso tenga una clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y éstos puedan ser controlados. Las siete emes son los recursos del área de operaciones que la gerencia debe hacer productivos en función de los resultados propuestos: Materiales Mano de obra Maquinarias Métodos Medio ambiente Mentalidad Moneda

: : : : : : :

directos (insumos) e indirectos (apoyo) personas (desde gerentes hasta trabajadores) activos productivos procedimientos y sistemas clima organizacional y ambiente laboral cultura organizacional y paradigmas dinero


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la inversión que se hace para luego agregarle valor a los mismos en el proceso y obtener así una utilidad vendible y una recuperación de la inversión con el margen de utilidad esperado, las ganancias que harán rentable el negocio (ver figura 1.9). Figura 1.9

Los recursos y sus objetivos.

Los japoneses llamaron la atención acerca del buen cuidado de estos recursos y su máximo aprovechamiento, como base de la calidad total, filosofía y actitud de las personas de la organización para el incremento de la productividad en los procesos (ver figura 1.10). Figura 1.10

Los enemigos, las exigencias y los aliados de los recursos.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Es importante recordar los fundamentos conceptuales de la administración y el proceso de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades del personal y el manejo de los recursos dentro de una organización, a fin de lograr los objetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques: Funcional o de procesos

Llamado también tradicional o clásico, desarrolla el planeamiento, organización, dirección y control de las actividades de una organización. Hoy se visualizan dos formas: hacerlo mediante funciones o mediante procesos, como se verá más adelante.


Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios De comportamiento

O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la relación interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las actividades de la organización. Sistémico

Se centra en el uso de sistemas, datos y técnicas cuantitativas para tomar decisiones a fin de facilitar la consecución de los objetivos. Una combinación de los tres enfoques es lo ideal. Debe pensarse en los objetivos implícitos, es decir, los que no necesitan enunciarse, y los explícitos, específicos para cada empresa, se enuncian y cambian de acuerdo con el entorno. Los objetivos implícitos de toda empresa son: El bienestar de sus empleados y trabajadores. El servicio a los clientes y usuarios. La ganancia de los accionistas y dueños. La responsabilidad ante la sociedad. La administración de operaciones es responsable del manejo de los recursos productivos, lo que implica el diseño y el control de los sistemas responsables del uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los métodos y procedimientos en la obtención de un producto: bien o servicio. El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo más delicado de manejar, porque de ello dependen los resultados esperados, dirigidos de alguna forma por la visión, misión y objetivos, y que deben ir adaptándose a los cambios del entorno, y bajo la responsabilidad de la gestión más importante de toda empresa que es la gerencia, tradicionalmente conocida como administración, la cual desarrollará las políticas y estrategias como planes de acción operativos o tácticos para alcanzarlos (ver figura 1.11). Es importante resaltar que, mientras la administración de operaciones y producción trata de la oferta de las organizaciones, el marketing está relacionado con la demanda del mercado de consumidores, y las finanzas realizan el enlace entre ambos. La labor del gerente de operaciones/producción se concentra en la administración del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o insumos, en las salidas (outputs) deseadas, resultados o productos, acción que se desarrolla en cuatro etapas: planeamiento, organización, dirección y control (ver figura 1.12). Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes de operaciones son las siguientes: Planeamiento

Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organización y las políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa incluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseño de estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de trasformación.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Figura 1.11

El proceso gerencial.

Organización

Establecer una estructura intencional de procesos dentro del sistema de operaciones. Determinar y enumerar las actividades requeridas para que el sistema de operaciones alcance sus objetivos, al asignar las autoridades y las responsabilidades necesarias para llevarlas a cabo. Dirección

Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del sistema de operaciones, cuyos resultados serán monitoreados durante la función de control.

Figura 1.12

Etapas de la administración de operaciones.


Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios Control

Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean llevados a cabo. La productividad deberá ser medida y evaluada por la cantidad, calidad, costos y tiempo de la producción de bienes y servicios, para ver si está conforme con lo planeado y programado. Caso contrario, deberán hacerse los ajustes necesarios. En la ejecución de las funciones de planeamiento, organización y control, los administradores de operaciones están claramente interesados en la manera como sus acciones afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados obtenidos. También les interesa conocer cómo este comportamiento puede afectar las acciones futuras de la administración. El uso de modelos por los ejecutivos de operaciones simplifica con frecuencia las dificultades que pudieran encontrar cuando realizan sus funciones (ver figura 1.13). La importancia de la labor que cumple el área de operaciones es fundamental, ya que tiene la tarea de producir de manera eficiente productos (bienes o servicios) de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las empresas puedan mantenerse en el mercado y sean competitivas. Así lo entendieron los japoneses desde hace más de 30 años, al buscar mayor eficiencia en sus sistemas de producción. Por ello, Japón es actualmente una de las potencias económicas del mundo. El sistema de producción japonés se basa en la calidad, la flexibilidad y la productividad de sus procesos operativos, lo que le ha permitido conseguir una fuerte ventaja competitiva.

Figura 1.13

Funcionamiento de la administración de operaciones.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones El contexto económico mundial de globalización y mayor competitividad requiere el desarrollo de nuevas opciones de gestión en las operaciones productivas. Las actuales filosofías del MRPII (Manufacturing Resources Planning: planeamiento de los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control: control total de la calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (Total Quality Management: administración de la calidad total), del OPT (Optimized Production Technology: teoría de restricciones) y del DPP (planeación descentralizada de la producción), entre otras técnicas, son tendencias que muestran que las gerencias de las empresas han percibido la importancia de combinar la metodología y la tecnología para vencer y tomar ventajas de la complejidad creciente del negocio de la manufactura y de la prestación de servicios. Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan, separan, reforman o trasforman para que resulte una utilidad vendible: el producto, sea un bien físico o un servicio (ver figura 1.14), se manifiesta para el cliente por medio de utilidades de forma, tiempo, lugar y estado. Figura 1.14

Clasificación de las operaciones productivas.

Por último, es necesario adelantar la administración de operaciones en un contexto que defina las restricciones presupuestales, legales, éticas, tecnológicas y naturales presentes en el medio. El panorama completo de la administración de operaciones se resume en el cuadro 1.1.

EL GERENTE DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN El profesor de la Universidad de Harvard, Wickham Skinner, en una entrevista que la revista International Management (octubre de 1979) tituló “El sufrido y olvidado gerente de operaciones y producción”, advirtió acerca del trato que las empresas estaban dando a sus operaciones y alertó al empresario occidental acerca de la amenaza de los países asiáticos, en los que sí se había relevado la importancia de la gestión de operaciones. Es decir, éstos la tenían en cuenta prioritariamente al momento de desarrollar el planeamiento estratégico de la organización. Skinner consideró que este error era inaceptable, ya que en el mercado el producto se foguea y se establece si es aceptado o no por los consumidores. Es por esto que señala que la producción debiera amoldarse a lo que pide el mercado. Por lo que el papel del gerente de operaciones o de producción es fundamental en la inte-


Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios Cuadro 1.1

Etapas de la administración de operaciones.

gración de las principales funciones de la empresa, ámbito descuidado durante muchos años por el empresariado occidental. El mensaje de Skinner acerca de operaciones se enuncia a continuación: “La gerencia debe prestar atención a la actividad que concentra y es responsable del 75% de la inversión de la empresa, 80% de su personal y 85% o más de los costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente estratégico y no meramente operacional”. Este mensaje hizo recapacitar a muchos sectores del empresariado occidental, que ha iniciado recientemente un cambio de atención al área que maneja la mayor cantidad de recursos de la organización y que le va a permitir la buscada supervivencia y competitividad en una economía globalizada. Este libro pretende proveer a los gerentes los conceptos básicos que debe tener presente el área de operaciones para que conjuntamente con el resto de áreas encuentren la productividad necesaria para hacerlos competitivos en mercados cada vez más agresivos. Skinner no pretende orientar el énfasis hacia operaciones y descuidar o dejar a un lado las finanzas y el marketing, más bien reorienta la atención de la gerencia a un

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones área que aunque maneja más de las tres cuartas partes de los recursos de la organización ha sido descuidada por la gerencia occidental y pide se le incluya en el tratamiento estratégico y no con una mirada tayloriana eminentemente táctica. Conviene analizar cómo están direccionados estos recursos en la empresa: si 75% es inversión, o sea los activos productivos y las existencias de insumos y productos de relativa rápida rotación; si 80% del personal, en número, está en operaciones, es decir, 4 a 1, operativos frente a administrativos; y si 85% de los costos, o sea inversión operativa, está por lo menos con relación al gasto. Un cálculo fácil con información del Balance General, del registro del número de personal y de Estado de Resultados respectivamente, puede brindar una primera y rápida visión de la “salud” de la empresa. El mensaje es claro: ¡No descuide el área en que van a gravitar los resultados de la gestión!

 El ciclo operativo empresarial muestra las tres columnas fundamentales de la gestión y la forma integrada y sincrónica de su actuación: finanzas, operaciones y marketing unidas por logística y recursos humanos.  No hay área ni función más importante, todas tienen igual importancia.  La gestión occidental ha descuidado el área de operaciones que maneja por lo menos 75% de los activos, 80% del personal y 85% de los costos.  El manejo de procesos es primordial porque puede ser medible por la productividad, en la que entradas, recursos e insumos se convierten en salidas, resultados y productos.  Proceso puede definirse como el conjunto de actividades que trasforman recursos por medio de un conjunto de activos (planta) y personas (trabajo), apoyadas por materiales indirectos, en productos con valor agregado.  El proceso se compone de planta, es decir activos productivos, y trabajo, o sea personas productivas.  Todo proceso tiene proveedores, externos o internos, y tiene clientes, externos o internos. Tiene misión, objetivos, interactúa con otros procesos, agrega valor y se repite. Debe contar con un sistema de medición y comparación al ser realimentado.  Se require manejar en el proceso la cantidad, la calidad, los costos y el tiempo del uso de los recursos.

 Los recursos productivos son siete: materiales, mano de obra, maquinaria, métodos, medio ambiente, mentalidad y moneda.  Los procesos tienen tres enemigos: excesos (Muri), mermas (Muda) y desbalances (Mura); seis exigencias: necesarios (Seiri), orden (Selton), limpieza (Selson), hábitos (Shukan), disciplina (Shitsuke) y mantenimiento (Seiketsu), y siete aliados: cero defectos, inventarios, retrasos, papeles, averías, sorpresas y desprecio.  La administración clásica se basa en el ciclo: planeamiento, organización, dirección y control. Se apoya en estrategias operativas.  Las operaciones empresariales se dividen en operaciones productivas de bienes físicos y operaciones productivas de servicios.  El planeamiento de las operaciones tiene cuatro niveles: estratégica, general, específica y agregada.  La organización de operaciones tiene tres etapas: programación, logística y tecnologías emergentes.  La dirección de operaciones es la puesta en marcha de las operaciones productivas.  El control de operaciones tiene siete etapas: control de los inventarios, de la cantidad producida, de la calidad, de los costos operativos, del activo fijo productivo (mantenimiento), de las compras y del personal.


Capítulo 1 Conceptos gerenciales introductorios

Actividades, pág. 10 Calidad, pág. 10 Cantidad, pág. 15 Ciclo operativo, pág. 6 Clientes: externos e internos, pág. 9 Control, pág. 9 Costos, pág. 8 Demanda, pág. 11 Dirección, pág. 12 Enemigos: excesos (Muri), mermas (Muda), desbalances (Mura), pág. 10 Estrategias operativas, pág. 15 Exigencias: necesarios (Seiri), orden (Selton), limpieza (Selson), hábitos (Shukan), disciplina (Shitsuke), mantenimiento (Seiketsu), pág. 10 Finanzas, pág. 5 Indirectos, pág. 7 Insumos, pág. 7 Logística, pág. 5 Mano de obra, pág. 9

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Maquinaria, pág. 9 Marketing, pág. 5 Materiales, pág. 7 Medio ambiente, pág. 9 Mentalidad, pág. 9 Métodos, pág. 9 Moneda, pág. 9 Oferta, pág. 11 Operaciones, pág. 5 Organización, pág. 12 Personal, pág. 5 Planeamiento, pág. 11 Planta, pág. 7 Proceso, pág. 8 Productividad, pág. 8 Productos, pág. 5 Proveedores: externos e internos, pág. 9 Recursos, pág. 7 Tiempo, pág. 9 Trabajo, pág. 7 Valor agregado, pág. 8

1. Presente de una manera objetiva y esquemática el campo de acción de la administración de operaciones productivas. 2. Ordene, según su importancia, las siguientes áreas funcionales de la empresa: a. Finanzas b. Operaciones

e. Recursos humanos f. Marketing

c. Logística

g. Ventas

d. Informática

h. Investigación y desarrollo

Sustente el orden que considera es el adecuado. 3. ¿Cómo determinaría los porcentajes indicados por W. Skinner para una empresa productora de bienes y para una empresa productora de servicios?


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

4. ¿Cómo compararía los porcentajes (índicadores) de Skinner con relación a los índicadores financieros clásicos? ¿Cómo ayudarían estos porcentajes de Skinner en la toma de decisiones? 5. Compare el término operaciones con el término producción. 6. Cuál es la razón fundamental de existencia de las siguientes áreas empresariales: a. Finanzas b. Marketing

c. Logística d. Recursos humanos

e. Operaciones f. Informática

7. Indique los recursos que las empresas tienen en exceso (Muri), en mermas (Muda) y en desbalances/inseguridades (Mura). 8. Elabore un razonamiento acerca del control de las cantidades, el costo, la calidad y el tiempo en los procesos. 9. Presente algunos ejemplos de proveedores y clientes internos. 10. Elabore los criterios que deberían considerarse para el diseño de un sistema de medición y comparación en un proceso de trasformación productivo de bienes y en uno de servicios. 11. ¿Aún es válido el ciclo de planeamiento, organización, dirección y control? ¿Por qué?

 D’ALESSIO, Fernando. Notas de clase. Curso administración de operaciones, Programa Magister en Administración, ESAN, 5a. ed., Lima, 1995.  HAYES, Robert y WHEELRIGHT, Steven. “Line Manufacturing Process and Product Lifes cycles”, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979.  SKINNER, Wickman. Manufacturing, the Formidable Competitive Weapon, John Wiley & Sons, Nueva York, 1985.  SKINNER, Wickham. “El sufrido y olvidado gerente de operación y producción”, International Management, 34(19), octubre de 1979.


Capítulo

2 Clasificación de las empresas según sus operaciones Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Comprender la importancia de tener muy clara la clasificación de las empresas por sus operaciones productivas.  Entender las diferencias fundamentales entre bienes y servicios.  Comprender la estructura de un proceso productor de bienes y uno de servicios.  Conocer la matriz del proceso de trasformación y comprender cómo se comportan los procesos según su posición en ella.  Conocer las funciones que desarrollan los procesos operativos productivos.  Conocer el modelo generalizado de un sistema de operaciones y establecer cómo puede aplicarse a su entorno.

Contenido del capítulo ❖ Clasificación de las empresas según sus operaciones ❖ Matriz del proceso de trasformación ❖ Modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

INTRODUCCIÓN La administración de operaciones existe desde que la humanidad comenzó a producir bienes y servicios. Un bien es algo tangible, como los bienes tienen una naturaleza física, se les puede almacenar, trasformar y trasportar. Un servicio es intangible por naturaleza. El servicio es algo que se consume o se usa de manera simultánea con el proceso. No se puede almacenar, ni trasportar. De esta manera, cualquier proceso en el que se trasforme un insumo y se consiga un resultado (satisfactorio o no) implica una operación que debe ser administrada por un responsable. El campo de aplicación de la administración de operaciones productivas puede delimitarse de la siguiente manera: Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de bienes y servicios en una organización. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de las operaciones y los sistemas de trasformación que se utilizan. La producción está relacionada con la creación de bienes y servicios, comprende el planeamiento, diseño, operación y control de los sistemas que producen bienes y servicios y abarca un amplio rango de actividades y no sólo las de fabricación de bienes. El servicio legal, la escritura de un libro, la exhibición de una película y el servicio de una cuenta bancaria, son ejemplos de operaciones productivas de servicios. La administración de operaciones no es un agregado de herramientas, sino una síntesis de conceptos, técnicas y estrategias que se relacionan directamente y que contribuyen a la eficiente administración de las organizaciones. En el campo conceptual, la producción es el corazón de la organización, y no interactúa mucho con el medio ambiente, a pesar de ser influido sustancialmente por éste. Los otros dos pilares funcionales que se mencionaron en el capítulo 1 (marketing y finanzas) tienen mucho más contacto con el medio ambiente. Estas áreas funcionales tienden a realizar operaciones relacionadas con la función de producción, es decir, proveer bienes y servicios necesarios para los consumidores. Debido al relativo grado de aislamiento de las operaciones con el entorno y a su interacción con aspectos más tangibles, puede hacer un mejor planeamiento y control de sus actividades. Matemáticamente es posible modelar la función de producción (procesos) e incluso desarrollar una fórmula para la retroalimentación de la información (feedback) como función del resultado obtenido (ver figura 2.1). En general, los modelos de procesos revisten una complejidad matemática que requiere el manejo de métodos matemáticos o solución de ecuaciones diferenciales para su identificación. El contacto con una abundante gama de bienes y servicios producidos bajo la supervisión de administradores de operaciones es un hecho cotidiano. La tarea del gerente de operaciones es manejar el proceso de trasformación de manera eficiente y efectiva.


Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones Figura 2.1

El proceso de retroalimentación.

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES Una primera división de la administración de operaciones es la separación en administración de la producción de bienes físicos y la administración de la producción de servicios (ver figura 2.2). Figura 2.2

La administración de operaciones y su clasificación.

Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas destinadas a obtener un producto físico cuyo valor está relacionado directamente con sus propiedades físicas; las operaciones de producción de servicios son aquellas en que el resultado del proceso no está asociado con propiedades físicas del producto, y tiene relación directa con las personas que reciben el proceso. El propósito de toda operación es añadir valor a los costos de los recursos en el proceso productivo (valor agregado). La producción de bienes físicos

La producción de bien físico entraña el cambio físico de los materiales y se divide en: producción manufacturera, producción de conversión y producción de reparaciones.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Los procesos de manufactura incluyen los procesos de construcción, fabricación y ensamblaje. Los procesos de conversión incluyen los procesos de extracción, trasformación y reducción. Los procesos de reparación incluyen los procesos de reconstrucción, renovación y restauración. La producción de servicios

Las empresas dedicadas a la producción de servicios se dividen en: logísticas, de seguridad y de bienestar. La producción de un servicio implica el cambio en el estado de las personas; así, por ejemplo, al tratarse de un cambio del lugar donde se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte. Los servicios logísticos incluyen los de almacenamiento, transporte y comercial. Los servicios de seguridad comprenden las actividades de protección, seguros y orden. Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitúan sus actividades en servicios de salud, educación y asesoría. Resulta muy difícil delimitar el campo de acción de la administración de operaciones, puesto que cualquier actividad que se realice y en la que exista un cambio en el estado físico de los objetos o de las personas involucra un proceso y un responsable del manejo del proceso de trasformación. En resumen, la clasificación integral se visualiza como se muestra en la figura 2.31. Figura 2.3

Clasificación de las empresas según sus operaciones.

Adaptado de S. Barndt y D. Carvey. 1.

S. Barndt y D. Carvey efectúan, por primera vez, una clara división entre las operaciones productivas de bienes y los servicios, que en este capítulo se presentan con una terminología más clara para el idioma castellano y la realidad latinoamericana.


Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones En las figuras 2.4 y 2.5 se muestran los procesos productivos de bienes físicos y servicios. A pesar de que la administración de operaciones maneja conceptos válidos para ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones particulares, pues el manejo es diferente si una empresa es productora de bienes o si lo es de servicios, y dentro de cada una si pertenece a una u otra de las divisiones ya mencionadas. Figura 2.4

Procesos productores de bienes físicos y/o servicios

Figura 2.5

Operaciones de producción de bienes físicos y/o servicios

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Etapa 1

Conceptos generales en la gestión de operaciones Un resumen de las funciones de los sistemas operativos2 se presenta en el siguiente cuadro:

Adaptado de S. Barndt y D. Carvey.

Cuadro 2.1

Función de los sistemas operativos.

Las operaciones de una empresa pueden ilustrarse como un intervalo, pues existen empresas que sólo producen bienes o servicios y otras que se dedican a una producción mixta.

Figura 2.6

Continuo de las operaciones de producción de bienes y servicios.

El punto a representa únicamente los productores de bienes; éstos podrían incluir fábricas, granjas, minas y otras organizaciones que normalmente producen sólo bienes. Las operaciones que sólo producen bienes tienen poco o ningún contacto con el cliente, y no ofrecen en general servicios como parte de su paquete de ventas. El punto b representa una organización que produce bienes y servicios. Muchas compañías que manufacturan bienes de consumo se encuentran dentro de esta categoría. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles proporcionan muchos servicios, además de los automóviles que venden. Estos servicios incluyen financiamiento, seguros, garantía, reparaciones y otros. 2.

Se presentan ejemplos igualmente adaptados a la realidad latinoamericana.


Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones El punto c representa únicamente al productor de servicios. Cualquier bien tangible que se entregue con relación al servicio, es algo incidental. Por ejemplo, los estilistas proporcionan el champú para el lavado del cabello; sin embargo, este material es incidental al servicio primordial que se presta. Richard Chase, en 1978, sugirió que se clasificaran las organizaciones según el porcentaje de tiempo durante el cual el productor está en contacto directo con el cliente mientras se produce el producto. Los que sólo producen bienes tendrían un contacto de 0% y los que sólo producen servicios tendrían un contacto de 100%. Esta propuesta es un método preciso para la clasificación de todo tipo de operaciones. La comparación entre las características más importantes de las empresas productoras de bienes y las de servicios aparece en el cuadro 2.2. Cuadro 2.2

Comparación de la producción de bienes físicos y de servicios.

MATRIZ DEL PROCESO DE TRASFORMACIÓN El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las empresas por sus operaciones, es decir, establecer si producen bienes o servicios. Las productoras de bienes pueden ser manufactureras, de conversión o de reparaciones y las productoras de servicios, a su vez, pueden ser logísticas, de protección o de bienestar. El segundo paso es su clasificación según el tipo de proceso que administrarán, que se basa en la tecnología productiva (volumen) y en la repetitividad del proceso (frecuencia), para cada corrida productiva, sea ésta de bienes o de servicios, lo cual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el cuadro 2.3. Esa matriz, vista en un continuo, podría analizarse mediante aquellas empresas ubicadas en la diagonal, que son sin lugar a dudas las más comunes. Artículo único

Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, único en su género, que normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de producción es larga, usa maquinaria de carácter general y el operario, por su artesanalidad, desempeña un papel preponderante.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Cuadro 2.3

Matriz del proceso de trasformación.

Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de producción no se repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artículos iguales, ya que las condiciones del entorno pueden cambiar, la tecnología mejorar, la capacitación y la curva de aprendizaje incrementarse. Estos artículos únicos, además, se producen usualmente una sola vez y se les denomina proyectos. Intermitencia productiva

Se da cuando un mismo proceso “produce” diferentes productos. El nombre proviene porque varia de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van cargándose los productos en el proceso o línea productiva. La diferencia está en que la intermitencia puede tomar tres formas: lote de trabajo (job lot), cuando el volumen de productos iguales es pequeño, la corrida de producción es corta y normalmente se usan equipos o máquinas de carácter general con operarios altamente calificados; serie (large batch), cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es mayor, se requieren más recursos especializados, el tiempo de preparación (set up) es mayor, las órdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de producción mayo-


Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones res; masivo (mass production), esta producción está asociada con líneas de ensamblaje, con corridas de producción muy largas y requieren equipos muy especializados, con personal de alta calificación en lo relativo a programación y mantenimiento de la maquinaria especializada. La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptación rápida a células productivas, su respuesta a cambios en el comportamiento de la demanda y del entorno. Producción continua

Desarrolla grandes volúmenes de producción de productos iguales y sus corridas de producción son permanentes, 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las economías de escala que pueden obtenerse, el uso de equipo especializado diseñado para producir “ese producto” y el producir para stocks. Su gran desventaja radica en la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro tipo de producto, si la demanda se contrae, debido a la especialización de su maquinaria y al diseño de la planta que conforma el proceso. Un resumen de los tipos de proceso con relación a las etapas de la administración de las operaciones se presenta en el cuadro 2.4. A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados en la diagonal de la matriz, pueden haber corridas productivas que se ubican muy particularmente en los otros espacios.

Un ejemplo podría ilustrar estas situaciones. Una persona hace un pedido de seis embarcaciones de 300 toneladas a una empresa que fabrica bolicheras. La pregunta que surge es: ¿dónde está ubicada esta empresa en la matriz de acuerdo con su proceso de trasformación? Muchas respuestas pueden suscitarse, pero antes de responder, hay que saber cuántos procesos tiene dicha empresa; para este caso gradas de construcción, y cuál es su capacidad instalada en talleres, maquinarias y trabajadores. Las opciones podrían ser desde una grada hasta seis gradas, en un caso específico. Entonces, si tuviera una sola grada tendría que fabricarlas una cada vez y si tuviera seis gradas, en el otro extremo, podría hacer las seis de una sola vez. Una pregunta importante y necesaria para centrar el problema es: ¿cuánto tiempo toma la fabricación de una bolichera? ¿Seis meses, si se usa su capacidad instalada? Luego, si se cuenta con una grada la respuesta sería artículo único-continuo y si

Cuadro 2.4

Los procesos y las etapas de la administración de operaciones.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones tuviera seis gradas, serie-una vez. Toda. Las decisiones financieras, logísticas, productivas y comerciales serían totalmente diferentes para cada una. No es lo mismo comprar insumos, muchos de ellos caros, para seis, que para una a la vez. Financieramente, la situación es totalmente diferente si se desea adquirir insumos para una o para seis. Logísticamente, las gestiones de compras, almacenes, distribución física y otras actividades serían diferentes para cada alternativa y productivamente iguales; en lo referente a planeamiento y control de la producción, control de calidad, inventarios y costos, mantenimiento de máquinas, programación de actividades y personal, lo mismo. En resumen, el planeamiento agregado es diferente para cada alternativa. Otro concepto importante es el de que las empresas se desplazan en esa matriz, muchas comienzan con la producción de un prototipo y terminan, según el éxito del mismo, en una producción continuo-continuo. Los casos del Mirage y Airbus, en la aviación militar y comercial, respectivamente, ilustran con claridad esta situación. El cuadro 2.5 presenta ejemplos que combinan el espectro de las operaciones con la repetitividad del proceso. Cuadro 2.5

Ejemplos de operaciones productivas.

La mayor parte de las empresas intentaban trasladarse hacia la posición continuo-continuo, en busca de las tan ansiadas economías de escala y automatización de plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor por la flexibilidad que se busca de los procesos; por ello, están orientándose hacia la intermitencia, es decir, intentan ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de las partes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas. Hoy día, es el pensamiento estratégico más valioso en el difícil tablero del mercado y del entorno que lo influye. Más adelante se ampliará este concepto representado en la figura 2.7, que de alguna manera pertenece a Robert Hayes y Steven Wheelright3.

3.

R. Hayes y S.Wheelright presentan una matriz innovadora de proceso-producto de gran utilidad.


Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones

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Figura 2.7

MODELO GENERALIZADO ESQUEMÁTICO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES En ese momento pueden integrarse los diferentes conceptos y presentar un modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones, en el que puede verse la influencia del entorno en la entrada, en el proceso y la salida (ver figura 2.8). Del mismo se desprenden los factores externos, llamados no controlables, pues escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia macroeconómica en la empresa. Estos factores influyen en la entrada y salida, y son los factores políticos, sociales, tecnológicos, económico-financieros, legales, ecológicos y

Matriz del proceso-producto, según Hayes y Wheelright.


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

Tiempo Mantenimiento

Figura 2.8

Adaptado de J. Monks.

Modelo generalizado de un sistema de operaciones.

contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a sacar máximo provecho de aquella influencia que le puede ser provechosa y neutralizar o tratar de evitar la influencia que le podría ser adversa. Al interior de la organización se manejan los factores controlables, resultado de la influencia microeconómica, como son los factores de producción, producto, planta, proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse a optimizar su uso a fin de incrementar la productividad. Hammer y Champy en sus conceptos de reingeniería plantean un compendio de todas estas ideas en su diamante del sistema de negocios (ver figura 2.9) y lo unen con el nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio, con una nueva forma de estructurar la organización y de diseñar las tareas en estos procesos, con la necesidad de medir en ellos la productividad y compararse con la competencia u otras empresas de calidad mundial (benchmarking), y con el cambio de actitud gerencial y de los paradigmas tan arraigados en la forma de manejar las organizaciones en el mundo occidental.


Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones

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Figura 2.9

El diamante del sistema de negocios.

Adaptado de M. Hammer y J. Champy.

¿En qué empresa estoy?

Una empresa que fabrica lanchas pesqueras, conocidas como bolicheras, recibió un pedido de seis embarcaciones de 250 toneladas. La empresa es una productora de bienes físicos y manufacturera. ¿Cuál es el tiempo de ciclo? Toma seis meses producir cada una. Tiempo suficientemente largo como para considerar el producto único, así se hicieran seis iguales. ¿Cuántas gradas de construcción tenían? Eso hace la diferencia. Si tienen una sola grada, eso significa que tiene que construir de una en una. Si tiene seis gradas, eso significa que puede construir las seis a la vez. En el primer caso, sería una empresa de artículo único-continuo y en el otro caso sería serie-una vez. La diferencia radica en la capacidad instalada, que exige una gerencia totalmente diferente desde el punto de vista de gestión de recursos: financieros, humanos, logísticos y productivos. No es lo mismo gerenciar el primer caso, que es conservador, con menos riesgo, puede programarse mejor, pueden usarse muchos de los mismos recursos; en espe-


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones cial humanos, pero con menos utilidades y con la tranquilidad de la empresa en marcha. El segundo caso involucra mayor riesgo y conseguir los recursos, en especial financieros y humanos, pero con una mayor rentabilidad, mayor seguridad y en menor tiempo. En ese tipo de producción el recurso humano, por ser artesanal y un proceso intensivo de mano de obra, es más vulnerable a la calidad, a los costos y es más crítico en los plazos de entrega. Por eso, primero hay que establecer qué tipo de empresa es según las operaciones que realiza, bienes o servicios, y dentro de cada una, a cuál de los tres tipos pertenece: manufacturera, conversión o reparación y logística, seguridad o bienestar, respectivamente; en la matriz del proceso, por el volumen (capacidad instalada) es artículo único, lote, serie, masivo o continuo, y por la frecuencia (veces que se produce) es una vez, intermitente o continuo (línea); finalmente hay que analizar planta y trabajo, insumos y materiales indirectos. ¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar?

Las empresas de artículos únicos y manufactureras son las más delicadas, por no decir difíciles de gerenciar. Sus productos son costosos, toman mucho tiempo, el producto en proceso (WIP: Work in process) es riesgoso, los insumos dejan de serlo y todavía no se tiene el producto terminado, se invierten muchos recursos y no sabemos qué puede pasar. Sin lugar a dudas, se requieren diferentes tipo de gerentes para cada tipo de empresas por sus operaciones: cada una tiene sus particularidades.

❍ Las operaciones de la empresa son el eje de la gestión. No tener claramente definidas éstas no permite desarrollar una buena gerencia. ❍ Las operaciones son la razón de ser de la organización y se clasifican en operaciones productoras de bienes físicos y operaciones productoras de servicios. ❍ Las operaciones productoras de bienes a su vez se clasifican en manufactureras, donde se incluyen las de fabricación, construcción y ensamblaje; las de conversión donde se incluyen extracción, trasformación y reducción; y las de reparaciones donde se incluyen las de reconstrucción, renovación, restauración y mantenimiento.

❍ Las operaciones productoras de servicios, a su vez, se clasifican en logísticas, donde se incluyen las comerciales, almacenamiento y transporte; las de seguridad donde se incluyen las de protección, defensa y orden; y las de bienestar, donde se incluyen las de salud, educación y asesoría. ❍ Las operaciones son un conjunto de procesos donde los insumos se trasforman en productos y se les agrega valor; pueden ser bienes o servicios. ❍ Operaciones remplazó al término producción, que antes se usaba y se relacionaba sólo con el producto como un ente físico y tangible; no se consideraba la producción de servicios, que son intangibles.


Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones

 Se producen bienes y servicios mediante procesos y después de la venta de los mismos se tiene otro proceso, que es el servicio de posventa, que aplica a la venta de bienes y a la de servicios.  Esta producción de bienes y servicios por su frecuencia puede ser: continua intermitente o única. Por su volumen puede ser: artículo único, lote, serie, masiva y continua, y conforma la matriz del proceso productivo.  Todo proceso tiene seis componentes: insumos, indirectos, proceso, planta, trabajo y productos. En un proceso productor de bienes, los insumos se conocen como materiales directos o materia prima y el producto es un bien tangible. Materiales se convierte en materiales con valor agregado.  En un proceso productor de servicios, los insumos son las personas, los clientes, y el producto es el servicio que reciben los clientes. Personas que reciben el proceso salen del mismo habiendo recibido el valor agregado.  Los indirectos, en ambos casos, son materiales y personas, que no forman parte del producto terminado, pero son necesarios para que la trasformación ocurra.  Cinco etapas fundamentales en el ciclo operativo son: diseño del producto y procesos que requieren recursos de una cantidad L0, calidad CC0, costos C0 y tiempo T0 dados; entradas e insumos de

Bienes físicos, pág. 21 Diamante del sistema de negocios, pág. 31 Indirectos, pág. 23 Insumos, pág. 23 Matriz del proceso de trasformación, pág. 25 Planta, pág. 30 Proceso, pág. 20 Producción continuada, pág. 27 Producción continua en línea, pág. 26 Producción de artículos únicos, pág. 25

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una cantidad L1, calidad CC1, costo C1 y en un tiempo T1 dados; proceso de trasformación que requiere indirectos de una cantidad L2, calidad CC2 y tiempo T2 dados; salidas (productos) de una cantidad CC3, costos C3 y tiempo T3 dados; y servicio posventa que requiere recursos de una cantidad L4, calidad CC4, costos C4 y tiempo T4 dados.  Las empresas pueden ser productoras de bienes, de servicios o mixtas.  Los bienes físicos se producen independientemente del cliente basados en la proyección de la demanda, mientras que los servicios sólo se producen cuando el cliente llega y lo demanda.  Los bienes se diferencian de los servicios por su tangibilidad, trasportabilidad, almacenabilidad, lugar de producción y estandarización que incide en la calidad.  Para gerenciar bien una empresa el primer paso es conocer cuáles son sus operaciones, la clasificación de su proceso ampliado y su ubicación en la matriz del proceso de trasformación.  Las empresas pueden desplazarse en la matriz de acuerdo con su crecimiento y pueden tener procesos con operaciones diferentes.  Monks presenta un sistema generalizado de operaciones y Hammer y Champy presentan el diamante del sistema de negocios actual.

Producción de lotes, pág. 26 Producción en serie, pág. 26 Producción intermitente, pág. 26 Producción masiva, pág. 27 Producción única, pág. 26 Productos, pág. 29 Servicios, pág. 21 Sistema generalizado de operaciones, pág. 29 Trabajo, pág. 30


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

1. Establezca las entradas y las salidas típicas para cada uno de los seis tipos de empresas clasificadas según sus operaciones. 2. Discuta el concepto de la matriz proceso de trasformación. ¿Podría ampliarse el concepto? Proponga al respecto. 3. Elabore un cuadro con las tres formas de producción por la repetitividad del proceso con respecto a las diferentes etapas del planeamiento, dirección y control de las operaciones productivas. 4. Las empresas, de acuerdo con su crecimiento, se desplazan en la matriz del proceso de trasformación; ¿qué patrones podrían seguir? 5. Desarrolle el caso de una empresa que haya pasado de artículo único-una vez a continuo-continuo. Explique. 6. Indique las diferentes razones por las cuales un proceso se moviliza en la matriz del proceso. 7. Presente ejemplos de empresas en cada una de las ubicaciones de la matriz del proceso. ¿Dónde está la mayor concentración de las empresas? 8. Presente una nueva concepción del modelo esquemático de un sistema de operaciones. 9. Compare los aspectos fundamentales de las decisiones empresariales con las operaciones productivas de bienes físicos y de servicios. 10. Compare la matriz del proceso de trasformación con la que proponen R. Hayes y S. Wheelright.

1. Ubique cada una de las empresas que se presenta a continuación en la matriz combinada del proceso: a. Cárcel estatal b. American Airlines c. Tratamiento de agua potable

d. Proceso químico industrial e. Fabricación de muebles finos f. Mina tajo abierto


Capítulo 2 Clasificación de las empresas según sus operaciones g. h. i. j. k. l ll. m. n. ñ. o. p.

Diques de astillero Guías de turismo Servicio de inteligencia Consultoría contable Central hidroeléctrica Taller de reparación de carros Empresa de reparación de vías Juzgado de tránsito Silo de granos Oleoducto Nororiente Estación de bomberos Empresa de mudanzas

q. r. rr. s. t. u. v. w. x. y. z.

Seguros Lloyd-Londres Reducidor de joyas Cuidados intensivos Gran unidad escolar Taller de pintura automotriz Vinos Tacama Ensambladora Toyota Escuela técnica Remolcadores de salvamento marítimo Planta chatarra Trasporte terrestre

2. Indique algunos ejemplos de producción de bienes y ejemplos de producción de servicios para: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. ll. m. n.

Artículo único-una vez Artículo único-intermitente Artículo único-continuo Lote-una vez Lote-intermitente Lote-continuo Serie-una vez Serie-intermitente Serie-continuo Masivo-una vez Masivo-intermitente Masivo-continuo Continuo-una vez Continuo-intermitente Continuo-continuo

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

 BARNDT, Stephen E. y CARVEY, Davis W. Essential of Operations Management, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, 1981.  HAYES, Robert y WHEELRIGHT, Steven. “Line manufacturing process and product lifes cycles”, Harvard Business Review, enero-febrero, 1979.


Capítulo

3 Organización funcional frente a organización por procesos Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Evaluar si los principios universales de la administración se aplican hoy en la economía globalizada.  Comparar las organizaciones por funciones y por procesos, y evaluar sus ventajas y desventajas.  Comprender el concepto de frugalización del proceso ampliado.  Conocer la evolución del pensamiento administrativo en el siglo XX.

Contenido del capítulo ❖ La organización funcional ❖ La organización por procesos ❖ De la organización funcional a la de procesos ❖ El pensamiento administrativo moderno


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

INTRODUCCIÓN El estudio del diseño organizacional se inicia con la teoría de la administración científica de Frederick W. Taylor (1911), que ayudó a incrementar la productividad de las empresas con base en la división del trabajo, la selección y especialización de los trabajadores y la optimización de tiempos y movimientos. Posteriormente, Henri Fayol (1930) postuló los elementos básicos de la teoría administrativa clásica, como la unidad de mando, la disciplina y dirección vertical, la jerarquía y el alcance del control, componentes necesarios para la correcta administración de empresas de mayor tamaño. Otros autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933), propusieron incorporar los elementos de motivación, satisfacción y relaciones humanas del empleado, como medios necesarios para aumentar la productividad. Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo estaba convulsionado, y parecía que Estados Unidos constituía la única fuente de los productos manufacturados que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir en un mercado de solo compradores, cualquier tipo de sistema gerencial hubiera tenido éxito. Esta economía se basó en un tipo de gerencia orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y organizó sus compañías por funciones. Los buenos resultados obtenidos ocasionó que se creyera que este sistema gerencial iba a ser siempre exitoso. Este sistema funcionó con relativo gran éxito todo el decenio después de la guerra mundial, hasta que empezó a declinar durante los dos decenios siguientes; esto afectó la balanza comercial de Estados Unidos. La industria occidental empezó a decaer y se hizo sentida la necesidad de una solución. Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para establecer el cambio, quizás la más conocida de ellas fue la presentada por el doctor W. Edwards Deming, en 1950, quien no fue “profeta en su tierra”, y cuyo exitoso método fue adoptado por los japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigos de la conversión del Japón en una potencia mundial en tan sólo 30 años. Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos, en ese momento, se llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administración por funciones a un sistema de administración orientado a los procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las empresas, una orientación hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros. En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Douglas MacGregor relacionaron la especialización del trabajo con la insatisfacción y pérdida de productividad del trabajador. Las empresas estructuran su organización de acuerdo con estrategias que les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnología de que disponen, el personal con que cuentan y el tamaño de la organización. De esta forma articulan el número de gerencias, las funciones de cada una de ellas, la jerarquía y los niveles de autoridad, la estandarización de los procesos, el nivel de especialización de los puestos, entre otros. Así, conforme con la teoría del enfoque de contingencias, una técnica que funcionó bien en ciertas empresas, no necesariamente es buena para otras. La labor del gerente consiste en identificar con qué técnicas, en qué situación,


Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos en qué momento, con qué recursos y con qué determinación podrán obtenerse las metas planificadas. La organización por funciones reúne a todos los que realizan una o más actividades relacionadas entre sí, por ejemplo ventas, producción, ingeniería, etcétera. En cambio, la organización por procesos reúne en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generación de un producto, bien o servicio. Cada una de estas formas tiene sus ventajas y desventajas a la vez, según el tamaño de la empresa y del medio ambiente interno y externo en que se desenvuelve.

LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Este tipo de estructura es la que más se ha aplicado en Latinoamérica, especialmente por las grandes empresas del Estado. Este modelo tiene razón de ser en un medio empresarial estable y poco turbulento, en economías protegidas y subsidiadas por el Estado, de escasa o nula competencia, monopolísticas y de visión de desarrollo hacia adentro. Este tipo de organización se caracteriza por favorecer la rápida adquisición de destrezas, de facilitar el control del personal, de designar responsabilidades de manera inmediata, de proporcionar una línea de carrera a los empleados, de manejar de modo eficiente los productos (siempre y cuando sean pocos), el cumplimiento de las funciones como responsabilidad prioritaria (muchas veces sin interesar los resultados y la productividad) y el cumplimiento de los principios universales de la organización. Sin embargo, se presentan serias desventajas que se agudizan cuando la línea de productos crece o la empresa se descentraliza. Así, si la organización responde lentamente ante cualquier cambio, se producen cuellos de botella debido a la realización secuencial del trabajo o procesamiento de las órdenes; la responsabilidad por un proyecto se diluye entre los diferentes gerentes e incluso, el personal de línea y el personal más calificado pierden motivación e interés en su trabajo. Además de ello, se tiende a contratar personal en exceso, posiblemente por la errónea idea de que eso hace más importante una gerencia. Esta organización se basa en los llamados principios clásicos universales de la administración (ver cuadro 3.1). Un clásico organigrama funcional se presenta en la figura 3.1 que resalta las áreas de operaciones y logística, por ser las que se enfocan en el presente libro. La pirámide puede ser interminable. Cuadro 3.1

Principios clásicos universales de la administración.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

Figura 3.1

Una típica organización funcional.

Administración por objetivos o por funciones (APO)

En ello se basa la organización funcional que Peter F. Drucker divulgó como un método de planeación en 1954, en su libro The Practice of Management. De allí surgieron innumerables teorías, todas basadas en la de Drucker, que se usan cada día más en los negocios y en las instituciones públicas. La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal de procedimientos que comienza con el establecimiento de metas, y prosigue hasta la evaluación del desempeño. Esta teoría se basa en una filosofía muy positiva acerca del ser humano y lo que lo impulsa a trabajar. De aquí nacen las conocidas teorías Y y Z. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (FUNCIONES)

Este proceso incluye los siguientes elementos: Adhesión al método en todos los niveles de la organización. Una eficaz planeación y establecimiento de metas por parte de la alta gerencia. Establecimiento de metas individuales relacionadas y derivadas de las metas de la organización, fijadas por los gerentes. Considerable autonomía en el desarrollo y selección de medios para alcanzar los objetivos. Evaluación periódica del desempeño con relación a los objetivos. FORTALEZAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (FUNCIONES)

Pueden visualizarse de las encuestas hechas a los gerentes. Tosi y Carroll mencionaron las siguientes ventajas por orden de importancia:


Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos Permite a los individuos saber qué se espera de ellos. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos. Permite a los subordinados conocer la eficacia con que están obrando con relación a las metas de la organización. DEBILIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (FUNCIONES)

Los puntos débiles de la APO pueden resumirse de la siguiente manera: Dependen mucho del estilo de gerenciar de la alta dirección. Está sujeta a la participación voluntaria de los gerentes; de lo contrario, si fuera por obligación, podría fracasar el sistema. Requiere habilidades en las relaciones interpersonales. Los constantes cambios en las condiciones de la organización hacen que tengan que cambiarse los objetivos de la misma, proceso que se hace normalmente con mucha lentitud. Establecer objetivos interesantes y realistas suele ser un inconveniente de los gerentes. Vincular la evaluación del desempeño, la promoción y la remuneración al logro de objetivos resulta contraproducente, pues se tiende a desalentar la innovación. Además, en la actualidad las empresas han caído en un comportamiento negativo, que podría llamársele mal endémico y es el resultado de continuar administrando por objetivos (funciones), pues: Estructurar de manera constante el organigrama de la empresa, no hace más que desmotivar a las personas que se encuentran en posiciones inferiores y peor si estos organigramas crecen y se hacen más complejos cada vez. Los manuales de funciones y métodos coartan la iniciativa del personal y muchas veces “pavimentan” la obsolescencia. Administración y metas numéricas deja de lado la calidad, pues las metas se logran a cualquier “costo”. La existencia de centros de costos no reflejan ni permiten evaluar la productividad de cada área dentro de la empresa. La no eliminación de supervisión, premios y castigos, las economías de escala y niveles de error aceptables se descuidan en las actividades operativas productivas. Culpar al Gobierno o al entorno de los problemas se vuelve una salida fácil. No se cuenta con una estructura informática integrada y coherente. Los estados financieros agregados se vuelven distorsionados y tardíos. Todos estos factores han hecho ver la necesidad del cambio. Un cambio que permita mejorar los productos, reducir los costos y, en general, aumentar la pro-

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones ductividad de la empresa. Así nace la administración orientada a los procesos, que aunque hace poco se ha tomado en serio en Estados Unidos y en los países occidentales, ya es una realidad.

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Las organizaciones por procesos, o enfocadas al producto y a sus clientes, se caracterizan por semejarse a miniempresas independientes, donde el gerente o dueño del proceso es responsable de la adquisición de los insumos (materias primas o personas), el proceso de producción del bien o servicio, el marketing y las ventas del producto; por tanto, asume las utilidades o pérdidas del mismo. El gerente debe reportar a las oficinas centrales, donde se coordinan las relaciones con otras unidades similares. Esta organización es ventajosa en la medida que permite una rápida coordinación entre el personal de la unidad, responde rápidamente a las variaciones del entorno, es adecuada cuando existe una amplia variedad de productos, la responsabilidad es muy clara y precisa; por tanto, el trabajo gana en cantidad y calidad. Las desventajas consisten en: la pérdida de una visión integral de la empresa por parte de los gerentes; el posible surgimiento de conflictos entre las diferentes unidades de la empresa; el trabajo a corto plazo y el descuido del mediano y futuro y el conflicto entre la corporación y la unidad de negocios. En algunas empresas de mediana envergadura ya están empleado esta estructura. El sector de construcción, debido a sus peculiares características, la usa con mayor frecuencia; también pueden encontrarse algunos ejemplos en el sector de productos alimenticios masivos, donde la amplitud de productos hace necesaria la creación de gerencias por procesos. Una clásica organización por procesos es la presentada por Hammer y Champy con relación a Texas Instrument y que se presenta en la figura 3.2. Figura 3.2

Organización por procesos de Texas Instruments.

Tomado de M. Hammer y J. Champy.


Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos

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En estos procesos puede verse cuáles son proveedores y clientes, externos o internos; cada proceso está compuesto por un grupo heterogéneo de personas con formación profesional o técnica. Puede evaluarse la productividad del proceso en función de los recursos que usa y de los productos, bienes o servicios que genera. Un costeo basado en actividades (ABC) es más fácil de realizarse por costearse los recursos que cada actividad del proceso requiere. Cada proceso es una miniempresa (¿nanoeconomía?). Un gerente general maneja la organización con un staff integrador. Podría atribuirse la paternidad de esta nueva forma de gerenciar a Deming, Juran y Crosby, quienes volcaron sus ideas en busca de una mejor forma de conducir las empresas. El más conocido de ellos es W. Edwards Deming1, el padre de la reconstrucción industrial de Japón, quien asesoró desde 1950 a diversas compañías en ese país y las llevó a tomar conciencia de la necesidad de aplicar la calidad total en las empresas; es decir, el buen uso y máximo aprovechamiento de los recursos de la organización. La oportunidad de ser impulsores de este gran cambio que trae como consecuencia la reacción en cadena de la calidad, se muestra en la figura 3.3.

Figura 3.3

Reacción en cadena de la calidad.

Esta reacción tiene efectos no sólo multiplicadores sino rápidos para adquirir la ansiada competitividad empresarial. Esta nueva manera de gerenciar se basa en ver a toda la empresa como un gran proceso; mediante la frugalización o división de los procesos se obtienen procesos cada vez más pequeños, pero no por ello menos importantes, pero sí más fáciles de administrar (ver figuras 3.4 y 3.5). Esto hace a que se tenga una mejor visión de la empresa y se pueda determinar con más claridad dónde está fallándose.

1.

W. E. Deming formuló su teoría de la reacción en cadena de la calidad, piedra fundamental de la filosofía del TQM (Total Quality Management).


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

Figura 3.4

La frugalización de procesos.

Asimismo, sirve para que exista una mejor organización en el trabajo; por ejemplo, los presupuestos asignados a cada departamento no son cargados a un centro de costos, sino a cada proceso, según la concepción del costeo basado en actividades (ABC: Activity Based Costing), que puede determinar de manera mucho más eficiente dónde se están invirtiendo los recursos (costos) y qué resultados (beneficios) se obtienen; crea además el concepto de clientes internos. Los empleados tienen la oportunidad de dar sus opiniones acerca de la mejor organización del proceso, ya que el planeamiento del proceso se hace normalmente en equipo. Otra ventaja es que la administración por procesos permite una mejor utilización de la tecnología de la información, y fomenta de manera más adecuada el trabajo en equipo, comparado con la antigua forma de administrar que no lo permitía. En la administración por objetivos lo que se buscaba era el desempeño personal con el fin de determinar los aumentos de sueldo, promociones y otros incentivos, que muchas veces no eran concordantes con los objetivos empresariales. La figura 3.6 muestra un típico proceso interfuncional, donde se deja ver cómo diferentes funciones aportan a la realización de un proceso de la empresa.


Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos Figura 3.5

El caso de un restaurante.

Con la intención de implantar el nuevo sistema de administración, podría seguirle la siguiente secuencia: Identificar los procesos operativos y administrativos, más importantes. Determinar las fronteras de los procesos, es decir, las entradas, el proceso y las salidas. Los proveedores y clientes de cada proceso. Comprender los procesos, su misión y objetivos. Evaluar la relevancia estratégica de cada proceso. Calificar cultura y políticas de cada proceso. Evaluar la “salud” de cada proceso. Desarrollar la visión de los nuevos procesos. Diseñar y simular los nuevos procesos. Desarrollar acciones de cambio y modernización permanentes. Flexibilizar ante las variaciones del entorno y adecuarse al mismo.

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Etapa 1

Conceptos generales en la gestión de operaciones

Figura 3.6

Un típico proceso interfuncional.

Todo esto bien planificado y correctamente puesto en marcha, lleva a la organización inicial de la empresa, a una innovación, a un proceso de calidad total o a un proceso de reingeniería de sus procesos. Ventajas de una organización por procesos:

Mejor coordinación e integración del trabajo. Mejores tiempos de respuesta al mercado. Controles de costos más simples y eficaces. Mayores niveles de creatividad. Mayor satisfacción de las tareas. Mayor flexibilidad de la empresa. Rápido crecimiento de la productividad. Clasificación de los procesos. Clasificación de los procesos

Los procesos pueden clasificarse en dos tipos diferentes, cada uno de los cuales necesita un tipo diferente de administración: POR EL PRODUCTO OBTENIDO

De bienes físicos: se produce un cambio en el estado de materiales, y pueden ser de manufactura, conversión y reparación. De servicio: se produce un cambio en el estado de las personas, y son de bienestar, seguridad y logística. POR EL CONTACTO CON EL CLIENTE EXTERNO

Operativos: los que tienen contacto con el cliente externo durante el proceso o al final de éste.


Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos Administrativos: los que apoyan los procesos operativos y normalmente no tienen contacto con el cliente externo. Dentro de este nuevo contexto se han desarrollado los procesos tal vez menos imaginables, los mismos que responden a innovaciones realmente admirables, con el fin de mejorar el manejo y operaciones de producción de las empresas; algunos ejemplos de las empresas más desarrolladas son: IBM

Proceso de captura de información del mercado. Proceso de desarrollo de servicios. Proceso de relaciones con el cliente. Proceso de análisis financiero. XEROX

Proceso de gestión financiera. Proceso de diseño e ingeniería de productos. Proceso de mantenimiento de productos. Proceso de administración de tecnología. Los siguientes procesos típicos pueden encontrarse en una empresa manufacturera (ver cuadro 3.2). Cuadro 3.2

Procesos típicos en empresas manufactureras.

Tomado de T. Davenport

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones En la actualidad, existen diferentes enfoques de procesos que las empresas van adoptando. Definitivamente, está demostrado que la administración por procesos es una excelente alternativa para gerenciar, pero no porque la administración por objetivos haya dejado de ser eficiente, sino simplemente porque en el contexto de los avances tecnológicos actuales y los rápidos cambios del entorno, la administración por procesos ofrece más ventajas y se adapta mejor a la creciente competitividad de la economía globalizada que enfrentan las empresas.

DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL A LA DE PROCESOS La reciente apertura de los mercados a la competencia internacional, así como al marco de privatización del sector empresarial del Estado en muchos países, han cambiado drásticamente el entorno en que se desenvolvían las empresas. Muchas de ellas han quebrado, pues no soportaron las duras condiciones del mercado, ni la pérdida del proteccionismo estatal. Otras tuvieron que reconvertirse rápidamente, reducir costos, bajar márgenes y desprenderse de activos. Los esquemas organizacionales de hace apenas un lustro ya no funcionan adecuadamente y es necesario buscar otros que mejoren la eficiencia y rentabilidad de las empresas. Las empresas del Estado comenzaron por incentivar el retiro de personal, disminuir la gran cantidad de niveles gerenciales y eliminar todas las actividades que no fueran el negocio principal de la empresa. Las actuales gerencias se dedican a sanear el patrimonio de la empresa, mejorar la productividad de la misma y, finalmente, iniciar un agresivo programa de privatización. De manera similar, el empresario privado ha iniciado procesos de reajuste en sus plantas productivas y en sus operaciones, en general. El consumidor puede elegir en este momento y exige productos de mejor calidad a precios más bajos. Este nuevo contexto favorece la organización por procesos, sobre todo en las empresas que tienen diferentes centros de producción o que manejan una amplia diversidad de productos. Para permanecer en el mercado se requiere que las decisiones sean tomadas rápidamente, que las gerencias reaccionen con prontitud a su entorno, que cada planta o centro de costos produzca la rentabilidad necesaria. Esto no significa que la organización funcional deje de ser válida para muchas pequeñas y medianas empresas, donde el tamaño y complejidad de sus procesos no amerita el desdoblamiento en centros de costos diversificados. Un resumen comparativo de ambos tipos de organización se presenta en el cuadro 3.3.

EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO Hoy, los gerentes buscan hacer frente a la alta competitividad generada por la actitud de los gobiernos y la globalización de la economía. Los gobiernos están retornando a su papel normativo y controlador, a través de la privatización de las empresas públicas, y con un accionar que al buscar la protección del consumidor deja de lado el proteccionismo mal interpretado que se ha dado muchas veces a la empresa


Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos

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Cuadro 3.3

Comparación entre organizaciones funcionales y por procesos.

ineficiente a través de dispositivos legales, como: tratamiento financiero preferencial, manejo arancelario discriminador y carencia de mecanismos de defensa del consumidor. Ahora, está adoptando ese papel que siempre fue su obligación, evitando que la empresa improductiva trasfiera sus ineficiencias al cliente por la vía de los precios. El mensaje alertador de Wickham Skinner ya adoptado por los países occidentales desarrollados y en camino a la industrialización, está contribuyendo al obligado cambio. El nuevo siglo y la preparación para lo que éste pueda deparar, son aspectos que han llevado a las organizaciones a regresar al principio básico de la

Cuadro 3.4

Comparación de las tres actitudes administrativas.


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones administración: hacer las cosas correctas y bien. Este pensamiento recuperado por los pioneros W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby, quienes no fueron profetas en su tierra y vienen llamando la atención desde 1950, por los clásicos como Peter Drucker, Thomas Peters y Herbert Simon, y por los más recientes Robert Kaplan, Michael Hammer, Michael Porter, Thomas Davenport y Henry Mintzberg, cada uno a su manera y con enfoques diferentes, presentan ese común denominador: sobrevivir, desarrollarse y crecer como organizaciones ante la influencia de entornos inciertos y cambiantes. El pensamiento a partir de procesos es fundamental en la administración moderna, ya que en el proceso se centran los conceptos de valor agregado y de productividad, y conseguirlos conlleva la tan buscada competitividad. Es decir, todo lo que pueda hacerse en los procesos conduce a la reacción en cadena de la calidad del doctor Deming. La calidad total es el mejoramiento de los procesos y la reingeniería no es otra cosa que el rediseño de éstos, cuando se busca un cambio radical de los mismos. Esto conlleva una trasformación cultural y estructural de las organizaciones. Una comparación de los cambios que se consiguen con la inspección rutinaria de la administración clásica, con el mejoramiento continuo de la calidad total y con la innovación radical, se muestra en la figura 3.7. La conjunción de las mismas y su adecuada implementación es la base de la reconversión empresarial que muchas organizaciones han comenzado. Los enfoques para el mejoramiento de los negocios y la visión de los diferentes enfoques se presentan en los cuadros 3.5 y 3.6.

Figura 3.7

Evolución de las estrategias de reconversión.


Capítulo 3

Organización funcional frente a organización por procesos

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Cuadro 3.5

Enfoques para el mejoramiento de los negocios.

Cuadro 3.6

Visión de los diferentes enfoques.

Esta visualización de los enfoques tiene un doble propósito, según Davenport. Ayudar primero a la empresa a comprender las diferencias entre los enfoques tradicionales y la innovación de procesos, mostrar por qué ninguno es capaz de alcanzar un mejoramiento radical. Segundo, identificar herramientas y técnicas aplicables y útiles en la fase de mejoramiento de los procesos de una iniciativa innovadora. Cada enfoque tiene relevancia para un entorno particular del proceso. Pueden usarse independientemente, combinadas o crear otro enfoque basado en éstos.


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

 Las operaciones de la empresa son el eje de la gestión. No tener claramente definidas éstas no permite desarrollar una buena gerencia.  Las empresas tradicionalmente se organizan por funciones. Hoy, la tendencia es la organización por procesos.  La organización funcional se basa en los principios administrativos clásicos universales unidad de mando, homogeneidad de funciones, alcance de control y delegación de autoridad.  La organización de procesos es mucho más flexible y adaptable a los cambios del entorno. Permite el trabajo en equipo y mejor comunicación.  La organización por funciones es más rígida, no permite una adecuada comunicación y trabajo en equipo y no se adapta a los cambios del entorno.  Migrar de una organización por funciones a una por procesos, amerita un cuidadoso pensamiento de la misión y los objetivos empresariales como brújula para el cambio.  W. E. Deming, en 1950, al plantear la reacción en cadena del mejoramiento de los procesos marcó un hito en la gestión empresarial, la que fue muy bien acogida por el empresariado japonés y mirada con desdeño por el estadounidense.  La frugalización de procesos es el acto mediante el cual una organización desagrega su proceso ampliado en procesos menores sin llegar a una atomización que pueda confundir el proceso con una actividad.

 Los procesos se clasifican en operativos / primarios (aquellos que tienen contacto con el cliente externo) y administrativos / secundarios (aquellos que no lo tienen).  Los gerentes, por paradigmas, prefieren continuar trabajando por funciones, a pesar de que no les vaya bien. Trabajar por procesos les infunde temor.  El siglo XX tuvo tres grandes evoluciones administrativas: la administración clásica de F. Taylor y H. Fayol, la administración basada en los principios universales y la inspección; la administración de la calidad total (TQM) de W. E. Deming con J. Juran y P. Crosby como continuadores, basada en el mejoramiento continuo de los procesos y la reacción en cadena de la calidad y la reingeniería de los procesos (BPR) de M. Hammer y J. Champy, basada en el rediseño radical de los procesos. Las dos últimas originan cambios culturales y/o estructurales en las organizaciones.  El manejo de procesos lleva a pensar en proveedores externos e internos y en clientes externos e internos, y en eso se basa la calidad total: en satisfacer al cliente interno para que genere, por lógica, la satisfacción del consumidor final.  Cada corriente administrativa tiene un facilitador fundamental; la inspección con lo visual, el mejoramiento continuo con el control estadístico y la reingeniería con la tecnología de información.


Capítulo 3 Organización funcional frente a organización por procesos

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Administración clásica, pág. 38 Homogeneidad de funciones, pág. 39 Administración de la calidad total, pág. 50 Manual de funciones, pág. 41 Alcance del control, pág. 38 Procesos, pág. 42 Administración por objetivos, pág. 40 Procesos administrativos / secundarios, pág. 47 Delegación de autoridad, pág. 39 Procesos operativos / primarios, pág. 46 Facilitador, pág. 49 Reingeniería de los procesos del negocio, pág. 46 Frugalización de procesos, pág. 43 Tecnología de información, pág. 49 Funciones, pág. 39 Unidad de mando, pág. 38

1.

Compare una organización por funciones con una organización por procesos.

2.

Discuta acerca de las actividades que constituyen un proceso.

3.

Discuta la vigencia de los cuatro principios universales de la administración clásica.

4.

¿Podría pensarse que un proceso es una microempresa? ¿Se aplica un pensamiento de nanoeconomía?

5.

El desarrollo de un modelo organizacional para una empresa es fundamental y decisivo en la gestión y éxito de la misma. Exponga su opinión al respecto.

6.

El entorno y su incidencia debe hacer evolucionar la estructura orgánica de una empresa para una adecuada gestión. Esboce su opinión respecto a esta afirmación.

7.

Elabore el razonamiento que soporta la reacción en cadena de Deming.

8.

Investigue la bibliografía acerca de cómo puede pasarse de una organización funcional a una por procesos (concepto ameba).

9.

Elabore un razonamiento acerca del concepto de frugalización.

10. ¿Qué se entiende por facilitador y por barrera en las corrientes administrativas?


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

Especifique los componentes del proceso ampliado en las siguientes empresas: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Fábrica de chocolates Fábrica de cerveza Revista semanal Hospital del Seguro Social Mina de cobre Refinería Empresa de electricidad Restaurante Universidad privada Consultoría contable

k. l. ll. m. n. ñ. o. p. q. r.

Estadio de fútbol Remolcadores de puertos Aeropuerto comercial Hotel Joyero Diario periodístico Bomberos Fábrica de zapatos Asesoría informática Centro comercial

 DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation. Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business Scholl Press, Boston, 1993.  DEMING, W. Edward. La salida de la crisis. Calidad, productividad y competividad, Díaz de Santos, Madrid, 1989.  HAMMER, Michael y CHAMPY, James. Reingeniería, Editorial Norma, Bogotá, 1993-1994.  STONER, James y WANKEL, Charles. Administración, 3a. ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1989.


Capítulo

4 Calidad total: solución empresarial Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Conocer los fundamentos sobre los que se basa la filosofía de la calidad total.  Comprender las diferencias entre la concepción tradicional y moderna de la calidad.  Conocer las teorías de los tres estudiosos de la calidad más importantes: W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby.  Conocer la estructura del TQM y su reacción en cadena en provecho de la productividad y competitividad empresarial.  Conocer las herramientas estadísticas más utilizadas en el control de calidad.

Contenido del capítulo ❖ Conceptos modernos en la administración ❖ Evolución del concepto de calidad ❖ La filosofía de Deming respecto de la calidad ❖ La filosofía de Juran acerca de la calidad ❖ La filosofía de Crosby acerca de la calidad ❖ Calidad de la administración y de las operaciones


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

INTRODUCCIÓN Las gerencias deben buscar formas innovadoras de incrementar la productividad empresarial pues manejan recursos cada vez más escasos. Las buenas épocas posiblemente han sido las causantes de un conformismo gerencial y una administración pasiva. Sin lugar a dudas, buscar la reducción de costos ha sido un objetivo empresarial tradicional, que en la actualidad se torna imperioso. Se intenta en cuatro partes presentar los fundamentos de la estrategia y filosofía de la calidad total, la cual ayuda considerablemente a lograr este ambicioso objetivo con valiosos efectos en toda la organización. La primera parte es un condensado de los conceptos modernos usados en la administración por los japoneses como resultado de las influencias de tres norteamericanos: W. E. Deming, J. Juran y P. Crosby *. La segunda muestra la evolución del pensamiento de la calidad, centrada en el aporte de los mismos, allí se contrastan el concepto tradicional con el moderno de calidad que motiva al cambio sustancial que la gerencia debe adoptar en su gestión. La filosofía de Edwards Deming es la parte central del capítulo. Este autor presenta sus 14 puntos, las siete enfermedades mortales, los obstáculos a una buena administración y la importancia del uso de gráficas como presentación objetiva de datos que ayudarán a la toma de decisiones. Se termina esta parte con el resumen de las filosofías de Juran y Crosby. Finalmente, se hace énfasis en la importancia de la calidad en la administración y en las operaciones y los contundentes efectos que pueden lograrse al aplicar esta moderna estrategia. En general, se pretende alentar la innovación de la gestión empresarial, al mostrar a la alta gerencia que no debe usar mecanismos tradicionales de gestión e instruir a toda la organización acerca de los efectos de su implementación. La estrategia de la calidad total es sin lugar a dudas una solución empresarial muy valiosa en la actualidad. Eso sí, exige gran esfuerzo y compromiso organizacional para su implementación.

CONCEPTOS MODERNOS EN LA ADMINISTRACIÓN La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de un mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo. Es a su vez una consumidora de bienes y servicios, que adquiere en otro mercado proveedor de bienes y servicios: concepto dual de la empresa. El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa, necesario para sus operaciones en el mercado, y debe medirse y controlarse como una variable fundamental de la gestión; el producto que el mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la organización: concepto de la calidad total.

*

Los gurús de la calidad son W. E. Deming, J. Juran y P. Crosby, quienes han escrito una serie de libros acerca del tema. Muchos otros autores también escriben acerca de las llamadas teorías que llevan sus nombres. En general, todos buscan lo mismo, el mejoramiento de las organizaciones al aumentar la productividad de las mismas y hacer un mejor uso de los recursos en el proceso.


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, son estrategias decisivas en la gestión moderna gerencial para hacer frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más dura competencia. El TQM mezcla conceptos que se complementan adecuadamente: calidad (TQC), logística (JIT) y mantenimiento (TPM), todos ellos orientados a la reducción de costos, y a la calidad del producto que va al mercado.

EMPRESA = PRODUCTO TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL TOTAL QUALITY CONTROL + JUST IN TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE UNA NUEVA FILOSOFÍA EMPRESARIAL Los japoneses poseen una filosofía clara en sus operaciones empresariales: evitar los excesos (Muri), los desperdicios/mermas (Muda), y las inseguridades/ desbalances (Mura). Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, pérdidas, roturas, etcétera. Excesos de personas, métodos y procedimientos y de activos improductivos. Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidos, mal operados y mal utilizados. Inseguridades que incrementan los inventarios, generan duplicidades y esconden una gestión deficiente. Desbalances resultado de una dispareja y no adecuada utilización de los recursos de la organización. Inseguridades generadas por la inseguridad gerencial. La nueva filosofía de la calidad debe iniciarse con una correcta integración de las áreas operativas de la empresa mediante la sincronización de engranajes que muevan armónicamente el mecanismo complejo de la empresa. La empresa inicia su ciclo operativo con una gestión financiera de calidad que proporcione los recursos económicos necesarios para que logística, por medio de compras, consiga a tiempo los materiales y recursos requeridos en la cantidad deseada, de la calidad exigida y del costo pertinente; estos materiales son los directos o insumos, aquellos que se trasforman en producto terminado, y los indirectos, todos aquellos que apoyan y son necesarios para que el proceso trasforme los insumos en producto. Los materiales indirectos pueden ser repuestos de máquinas, suministros o fluidos industriales, como combustibles, lubricantes, refrigerantes, electricidad, agua, aire, etcétera, y los materiales generales o de uso múltiple, pueden ser tornillos, empaques, soldaduras, papel, etcétera. Estos materiales son recibidos por la empresa y trasportados internamente a los almacenes. Existe calidad en la gestión de compras o abastecimiento, calidad en la distribución física interna y calidad en el almacenaje. Operaciones tiene ahora los materiales para poner el proceso de trasformación en marcha. El proceso requiere una planta (activos) con los componentes necesarios para realizar la trasformación, y trabajo, personas o mano de obra directa, que la ejecuten. Se deberá tener en consideración: Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento de los valiosos activos productivos. Mantenimiento planeado, programado

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Etapa 1

Conceptos generales en la gestión de operaciones y ejecutado por personas adecuadamente entrenadas y con la filosofía de la calidad en mente; mantenimiento, que evite paradas no programadas del proceso; mantenimiento, que preserve y alargue la vida económica de la maquinaria, cada vez más difícil de ser renovada; mantenimiento, que preserve la calidad del proceso, con máquinas calibradas, ajustadas y que funcionen de acuerdo con estándares industriales que eliminen las mermas, los desechos y los productos defectuosos. Calidad del trabajo, personas adecuadamente entrenadas y capacitadas para operar la planta y ser componentes esenciales del proceso de trasformación. Mano de obra directa en la que la incidencia de defectos en el producto puede ser muy alta. Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita llevarlo al mercado a precios competitivos y a buscar estándares altos de productividad que midan la performance gerencial de la empresa. El producto se distribuye físicamente en los almacenes donde el proceso de comercialización iniciará. Marketing de calidad, con un sistema de comercialización y ventas eficiente; mercados investigados permanentemente para analizar y priorizar las cambiantes necesidades del consumidor; publicidad pertinente que actúe adecuadamente sobre el mercado; fuerza de ventas competente y agresiva que venda y no que le compren: manejo con calidad de las cuatro pes: producto, plaza, precio y promoción. Competir con alta calidad y costos. El ciclo se cierra con dinero que ingresa en las arcas de la empresa para amortizar su financiamiento, cubrir costos y obligaciones, renovar activos, adquirir tecnología, pagar impuestos, arrojar dividendos y seguir operando: empresa en marcha (Figura 4.1).

Figura 4.1

Ciclos operativos simplificados.

No debe dejarse de lado que el concepto de calidad se inicia con el diseño: de


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial la organización, del producto y del proceso, con la adecuada tecnología y el pertinente valor agregado. Las operaciones están directamente relacionadas con el proceso de trasformación, donde el énfasis gerencial debe centrarse en el concepto tecnológico, el know-how de la empresa, la capacitación de recurso humano (el activo más valioso de la organización) y el valor agregado que el proceso va a lograr en la trasformación de los insumos en producto terminado (Figura 4.2). Figura 4.2

Proceso de operaciones.

La calidad total involucra la calidad de la organización, de sus personas, del diseño, de los materiales, del proceso, del producto terminado, la calidad de las ventas y del servicio posterior. Los conceptos que aparecen en el cuadro 4.1 son válidos para empresas productoras de bienes físicos o de servicios. Cuadro 4.1

Productos: bienes y servicios.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD Los japoneses consideran que tres extranjeros – todos ellos norteamericanos – fueron los primeros responsables de la recuperación económica de su país después de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento como potencia económica. Edwards Deming les enseñó el control de calidad estadístico e introdujo los círculos de calidad. Joseph M. Juran les enseñó a organizar la producción en la fábrica y a capacitar y manejar al personal en el trabajo; introdujo también el sistema de inventarios Just

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones In Time. Juran participó en el desarrollo de éste dentro del esfuerzo productivo norteamericano durante la Segunda Guerra Mundial. El tercero de los maestros norteamericanos es Philip Crosby. Su aporte está más orientado a las áreas de administración y de la alta dirección. Les enseñó que las personas no son un costo, sino un recurso, por tanto, hay que manejarlas de manera que se responsabilicen de los objetivos empresariales y de la productividad de las mismas. A Edwards Deming se le atribuye haber dirigido la revolución de la calidad japonesa. Los japoneses comenzaron a seguir sus consejos acerca del control estadístico de procesos (CEP) y las técnicas de resolución de problemas en 1950, pero trascurrieron 30 años antes de que las empresas norteamericanas comenzaran a mostrar interés por esta filosofía. En ese entonces, el mensaje de Deming a los directivos no tuvo contemplaciones: “La causa fundamental de la debilidad de la industria norteamericana y del subsiguiente desempleo es la falta de gerencia por parte de la alta dirección”. Conocido por descartar a empresas clientes que no consintieron en cambiar, manifestaba: “Les doy tres años, tienen que pasar muchas cosas”. Los grandes esfuerzos no eran suficientes, hacía falta un programa y debía adoptarse sin reservas. Que cada uno esté haciendo lo mejor que pueda no es la respuesta. Hace falta que la gente sepa lo que debe hacer. Han de introducirse cambios drásticos. La responsabilidad del cambio la tiene la dirección. El primer paso consiste en aprender cómo cambiar. Para empezar, los directivos deben abandonar su preocupación por el hoy para asegurar que existirá un mañana. Deben orientarse hacia la constante mejora de productos y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse adelante de la competencia. Deben innovar constantemente y dedicar recursos para mantener la innovación y la continua mejora de calidad. Deben incorporar la calidad total. Deben librarse de los objetivos y cuotas numéricas, y concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos e impartir a los trabajadores normas claras de lo que constituye una labor aceptable, más las herramientas necesarias para realizarla. Finalmente, deben crear un ambiente libre de acusaciones y temores, factores que obstaculizarán la motivación y la solución de problemas. Contrariamente a la opinión general o convencional, Deming es partidario de que es posible obtener calidad sin sacrificar productividad. La productividad es un subproducto de la calidad y el resultado de hacer bien las cosas desde el principio. La mejora del proceso aumenta la uniformidad del producto, reduce los reprocesos y los errores, disminuye las mermas, el tiempo de máquinas y los materiales y con ello se aumenta la producción con menos esfuerzo. Otra de las ventajas son los recursos humanos, con gente más satisfecha en el trabajo y más empleo gracias a una posición más competitiva de la empresa. Para Deming, la dirección es responsable de 85% de los problemas de calidad, a ella le corresponde tomar la delantera en el cambio de los sistemas y procesos que crean tales problemas. Una vez que la dirección se ha comprometido seriamente a la gestión de calidad, es más probable que el personal de menor categoría intervenga en problemas dentro de su ámbito. Deming esbozó dos formas de mejorar los procesos: cambiar las causas comunes que son sistémicas (afectan a un gran número de operarios, máquinas o produc-


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial tos) y eliminar las causas especiales que provocan una variación no aleatoria dentro de los sistemas (por lo general, se limitaban a empleados o actividades aisladas). Las causas comunes comprenden un deficiente diseño del producto, entregas de materiales inadecuados para su utilización, máquinas averiadas, listas de materiales incorrectas, maquinaria que no cumple tolerancias, condiciones físicas defectuosas y otras. Las causas especiales comprenden la falta de conocimientos o pericia, distracción del trabajador, o una partida deficiente del material; asimismo, atribuye las causas comunes a la dirección y las causas especiales a los trabajadores. Deming considera que el adiestramiento en el manejo del control estadístico básico es primordial si los trabajadores conocen lo que es una labor aceptable. Se muestra firme en eliminar cuotas, trabajo a destajo y objetivos numéricos. En lugar de ello, debe enseñarse a los trabajadores lo que es un buen trabajo, y procurarles las herramientas e instrumentos necesarios para realizarlo. Esas herramientas también les permitirán observar su propia labor y corregirla a tiempo, en vez de descubrirlo días o semanas más tarde. Las gráficas de control son una parte importante del enfoque estadístico de la calidad. Dado que la prueba a 100% era ineficaz, se desarrollaron técnicas de muestreo que proporcionan una base científica para aceptar o rechazar lotes de producción basados en un número limitado de unidades. Aunque el muestreo y las gráficas de control pueden indicar problemas, lo que no pueden identificar son sus causas. Para ello hace falta acudir a otras técnicas estadísticas como el análisis de Pareto, los diagramas de causa-efecto de Ishikawa, histogramas, hojas de control y diagramas de dispersión y tendencia. Para finalizar, las conferencias de Deming se centran más en la gestión que en el control estadístico de la calidad. Joseph Juran definió la calidad como la “aptitud para el uso”; esto quiere decir que los usuarios de un producto o servicio deben poder contar con él para lo que necesitan o desean hacer. La aptitud para el uso comprende cinco dimensiones: Calidad de diseño: diferencia a un Rolls Royce de un Toyota. Calidad de conformidad: semejanza entre el producto real obtenido y el propósito del diseño. Disponibilidad: producto libre de problemas para ser usado, refleja su confiabilidad y su mantenibilidad. Seguridad: calcular el riesgo de lesión o accidente debido a los peligros de uso del producto. Uso práctico: conformidad y estado de un producto una vez llegue al cliente; estabilidad de sus características. Aunque los métodos analíticos de Juran pueden identificar áreas con necesidad de mejora y pueden ayudar a realizar y seguir los cambios, están redactados en lenguaje de taller, en donde se incluyen: coeficiente de defectos, modos de fallar, fuera de especificación y otros términos afines. Juran reconoce que no es probable que tales medidas llamen la atención de la alta gerencia; por ello, aboga por un sistema de costos de calidad. El costo de calidad no sólo informa a la dirección de los costos de los productos defectuosos, sino a su vez establece la finalidad de los programas de calidad:

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones seguir mejorando la calidad hasta que deje de ser rentable. Esto ocurre cuando los costos totales de calidad se reducen al mínimo. Este enfoque tiene importantes implicaciones prácticas. Implica que conseguir cero defectos no es un objetivo práctico. Para alcanzar un buen nivel, los costos de prevención y evaluación deben aumentar hasta el punto que los costos totales de calidad se reduzcan al mínimo, es decir hasta que los costos de prevención y evaluación sean más baratos que los de fallas internas y externas. Hasta este punto debería destinarse recursos a las actividades preventivas. Pero cuando las actividades preventivas comienzan a hacer subir los costos de calidad unitarios, es el momento de mantener la calidad en vez de intentar seguir reduciendo fallas. Para alcanzar y mantener este costo mínimo de calidad, Juran propuso un enfoque que consistía básicamente en: Proyectos de adelanto sucesivo de secuencias. Secuencia de controles. Programas anuales de calidad. El proceso de control y el adelanto de secuencias exigen análisis y estadísticas sofisticadas. La naturaleza completa del programa de Juran abarca desde las relaciones con los proveedores hasta el servicio al cliente (concepto dual), además de cubrir todas las funciones intermedias; por este motivo, Juran dice que es necesario un nuevo grupo de profesionales a los que llamó ingenieros de control de calidad. El principal argumento para la participación de la alta gerencia es el programa anual de calidad. Este programa, emparentado con la planificación financiera a largo plazo y el presupuesto anual, define objetivos de calidad a la alta dirección. El programa tiene suma importancia en cuanto a inculcar el hábito de mejorar la calidad y asegurar que no se implanten actitudes de autosuficiencia. Es conveniente mencionar que el mensaje de Crosby va dirigido a la alta dirección; sus aportes fundamentales se resumen en: la calidad, como cumplimiento de las exigencias y en que cualquier producto que uniformemente reproduzca sus características de diseño es de alta calidad, sin importar el precio del producto. Un Toyota que está conforme con los requisitos del modelo diseñado es un producto de mejor calidad que un Rolls Royce, que no los cumpla. Considera que si se mejora la calidad, los costos totales bajarán inevitablemente, y permitirán a las empresas aumentar su rentabilidad. De este razonamiento nace su postulado más famoso: “La calidad es gratuita, no cuesta”. La meta final del mejoramiento de la calidad es alcanzar cero defectos, por medio de la prevención más que por la inspección ante el hecho consumado. Crosby popularizó el movimiento en favor de cero defectos, que se había originado en la década de los sesentas. Crosby opina que la clave para mejorar la calidad consiste en cambiar la mentalidad de la alta dirección. Si lo que espera es imperfección y defectos, los tendrá, ya que sus trabajadores tendrán expectativas similares en su trabajo. Pero si la alta dirección establece un nivel de rendimiento más elevado y lo comunica a todos los estratos de la empresa, es posible alcanzar cero defectos. Por ello, según Crosby, el cero defectos es una pauta de dirección, y no sólo un programa de motivación para los empleados.


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial Cada empresa debe confeccionar su propio programa de prevención de defectos. En este proceso, la alta dirección desempeña el papel de líder; los profesionales de la calidad tienen un papel “modesto” pero importante como facilitadores, coordinadores, instructores y auxiliares técnicos. Armand Feigenbaum define el control total de la calidad como un sistema efectivo de dirección de esfuerzos de grupos en favor de su desarrollo, manteniendo la calidad, con el fin de hacer una exitosa gestión en áreas como mercadotecnia, ingeniería, logística, fabricación y servicio, para satisfacer finalmente al consumidor. Asegura además que a través del control total de la calidad, las gerencias de las compañías han sido capaces de promover con fuerza la confianza en la calidad de sus productos y servicios, lo que les ha permitido avanzar e incrementar el volumen del mercado y expandir su mezcla de productos con los consecuentes logros financieros a largo plazo. La calidad según Feigenbaum quiere decir lo mejor dentro de ciertos límites impuestos por el consumidor, ya sea producto: bien o servicio. Es importante el uso y precio de venta. De las consideraciones anteriores se derivan diez condiciones adicionales de los productos; ellas son: Especificación de dimensiones y características operativas. Objetivos de confiabilidad y vida. Requisitos de seguridad. Estándares relevantes. Costos de ingeniería, fabricación y calidad. Condiciones de producción. Instalación de planta y objetivos de mantenimiento y servicio. Factores de uso de energía y conservación del material. Consideraciones del entorno y otras condiciones colaterales. Costos de operación del cliente, uso y servicio del producto. El control total de la calidad guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e información para lograr su objetivo. La determinación de calidad y sus costos tienen lugar durante el ciclo industrial completo. La responsabilidad primordial de la implementación administrativa y técnica de las actividades de calidad orientadas hacia el cliente recae sobre la gerencia general y en las operaciones de línea principales: mercadotecnia, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicio, así como en la función de control de calidad en sí. Cada empleado de una organización, desde la gerencia general hasta el trabajador directo de línea, estarán personalmente involucrados en el control de calidad. El control de calidad global de la empresa sólo es posible si las actividades de esta índole se llevan a cabo en todos los departamentos y a todos los niveles de gestión. A diferencia del control de calidad de Feigenbaum donde es dirigido por especialistas,

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones el sistema JIT de Toyota abarca a todos y ha sido una empresa pionera en la filosofía TQM. El propósito de Toyota es asegurar que la calidad del producto proporcione satisfacción, fiabilidad y economía para el consumidor. Esta regla perfila las actividades de cada departamento para asegurar la calidad en todas las fases, desde la planificación del producto hasta la venta y el servicio posventa. Por ejemplo, los Just in Time de Toyota involucra una disciplina que deben guardar sus proveedores en favor del movimiento fluido de cero inventarios de materia prima dentro de la línea de producción. La calidad no puede ser independiente de la dimensión humana porque el sistema se basa en los recursos humanos para alcanzar los objetivos empresariales. David Garvin, de la Universidad de Harvard, sostiene que para competir con calidad existen ocho dimensiones primordiales para la gerencia: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad, conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposición de servicio, estética y calidad percibida. La concepción tradicional frente a la moderna del concepto de calidad se resume en el cuadro 4.2. Cuadro 4.2

Concepción tradicional frente a la concepción moderna de la calidad.

LA FILOSOFÍA DE DEMING RESPECTO DE LA CALIDAD Es un sistema de mejoramiento de las operaciones que ayuda a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente a incrementar la productividad empresarial. La filosofía de Deming puede resumirse en los elementos que muestra el cuadro 4.3.


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial Cuadro 4.3

La filosofía de Deming.

Puntos en que se basa el método Deming

Deming plantea 14 puntos para alcanzar una buena administración; ellos son: 1. GENERAR PROPÓSITOS CONSTANTES PARA SER COMPETITIVOS Y MEJORAR LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS

Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio. Para permanecer en el negocio y proporcionar empleo deben concentrarse en la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones. Ser constante en el propósito significa: Innovación: no consiste sólo en introducir nuevos productos, sino que debe aumentar el mercado y ayudar a la gente a vivir mejor en un sentido material. La innovación requiere fe en el futuro. Invertir recursos en investigación y en instrucción: con el fin de prepararse para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos. Continuo mejoramiento del producto y del servicio: esta obligación con el consumidor nunca termina, pueden obtenerse grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aun en productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad. Mejorar el proceso: base del valor agregado, know-how tecnológico de la empresa y fuente de la productividad. Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción, en la oficina y en la planta; obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto con maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas. 2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DEL MEJORAMIENTO INCESANTE

Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio malo. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que el costo aumente; un servicio confiable reduce los costos; por otra parte, las demoras y los errores aumentan los costos. Se necesita una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. 3. NO DEPENDER MÁS DE INSPECCIONES MASIVAS, USAR MUESTRAS ESTADÍSTICAS

Las compañías generalmente inspeccionan un producto cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en qué parte del proceso se produjo un defecto. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está pagando a los trabajadores por hacer un trabajo defectuoso y luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instrucción los trabajadores hacen parte de este mejoramiento. El proceso es aún más importante en los servicios, pues los clientes lo reciben directamente. 4. ACABAR CON LOS CONTRATOS DE COMPRA BASADOS EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO Y REDUCIR EL NÚMERO DE PROVEEDORES

Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo; esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final: “La buena calidad engendra buena calidad”. Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajarla para lograr con un solo proveedor en una relación a largo plazo. Un proveedor puede servirle a una compañía de manera eficiente cuando desarrolla una relación a largo plazo de lealtad y confianza. 5. MEJORAR CONTINUAMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y DE SERVICIO

El mejoramiento no se logra de un momento a otro. La gerencia está obligada a buscar de forma continua maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace dos años; si el mercado es más eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los empleados han mejorado. 6. INSTITUIR LA CAPACITACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO

Con mucha frecuencia los trabajadores aprenden sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado de manera apropiada. A menudo es poca o ninguna la capacitación que han recibido. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben si han hecho correctamente su trabajo; por tanto, no lo pueden realizar de forma eficiente, porque nadie les dice cómo hacerlo.


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial Por otra parte, Deming hace énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación respecto al significado de las variaciones y es preciso que tengan un conocimiento suficiente de las gráficas de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también deben recibir reentrenamiento. 7. INSTITUIR EL LIDERAZGO Y MEJORAR LA SUPERVISIÓN DEL MEJORAMIENTO

El trabajo de un superior no consiste en ordenarle a la gente qué hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual. La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. Deming sostiene que la mayoría de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona. 8. DESTERRAR LOS TEMORES, TRABAJAR CON EFICIENCIA

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en qué consiste el trabajo, o si está bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas. La pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos o, lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas. El miedo, dice Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella. 9. MEJORAR LA COMUNICACIÓN Y DERRIBAR LAS BARRERAS QUE EXISTEN ENTRE LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) compiten entre sí o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para prevenirlos y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle dificultades a otro. Aunque las personas trabajen muy bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar la compañía. Es mejor trabajar en equipo, es decir, trabajar para la compañía. 10. ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS NUMÉRICAS PARA LA FUERZA LABORAL Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Según Deming, los lemas nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones El hecho de recurrir a los lemas lleva ímplicita la suposición de que los empleados podrían, si lo intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación o ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisión incompetente, y además interpretar lemas y exhortaciones, sienten que la gerencia no sólo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios lemas. 11. ELIMINAR LA ADMINISTRACIÓN NUMÉRICA. MEJORAR SIEMPRE

Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general, constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos. Para conservar su empleo, una persona trata de alcanzar su cuota a cualquier costo, sin considerar el daño que pueda ocasionarle a la compañía. Por otra parte, una vez que los trabajadores han cumplido sus cuotas del día, dejan de ser productivos hasta el final del turno. Un sistema que fomenta una atmósfera de receptividad y reconocimiento resulta mucho más conveniente que uno que mide a la gente con relación a las cantidades que produce. 12. DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDAN SENTIRSE ORGULLOSO DE HACER BIEN SU TRABAJO

La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada de los supervisores (superiores mal orientados), los equipos defectuosos y los materiales deficientes constituyen un obstáculo. Los trabajadores se quejan de los supervisores cuyo único interés es lograr el producto sin importarles la calidad del mismo; algunos han recibido tantos golpes, tantas veces, que han perdido, al menos temporalmente, el interés en su trabajo. Todas estas barreras deben eliminarse. 13. INSTITUIR UN PROGRAMA DE EDUCACIÓN Y DE REENTRENAMIENTO

El hecho de tener gente buena en la organización no es suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento son una inversión en la gente; son necesarios para la planificación a largo plazo. La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Por ello, la gerencia y la fuerza laboral tendrán que ser entrenados en el empleo de nuevos métodos, que incluyen el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas. 14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRASFORMACIÓN

Se requerirá un equipo especial de altos ejecutivos con un plan de acción adecuado para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta, ni tampoco los gerentes.


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial Cuadro 4.4

Los 14 puntos de Deming.

Enfermedades que aquejan la administración

Igualmente, Deming alerta a la gerencia sobre las siete enfermedades mortales que aquejan a la buena administración. Para superar estas enfermedades, dice Deming, se requiere nada menos que una reorganización total del estilo de gerencia occidental. 1. FALTA DE CONSTANCIA

La falta de constancia en la búsqueda de su propósito significa la ruina para una compañía. Una compañía que no es constante en sus propósitos, no piensa más allá de los próximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio. No basta con anunciar las buenas intenciones de mejorar la calidad, aun cuando se haga de forma repetida. Por ejemplo, una forma de demostrar el compromiso es invertir dinero: los empleados desanimados y desilusionados necesitan una garantía de que esta vez las intenciones de la compañía sí son serias. 2. ÉNFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO

Las empresas actuales están controladas por “magos” financieros y abogados que alegremente manipulan cifras, pero no hacen cambios sustanciales, ni en la producción, ni en la calidad. Están al servicio de los accionistas y están obligados a entregarles dividendos cada vez mayores. “Las utilidades en el papel no hacen la torta más grande, ni mejor”. 3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CALIFICACIÓN POR MÉRITOS O REVISIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO

Las evaluaciones del desempeño son devastadoras, estimulan el desempeño a corto plazo a expensas de la planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas, lo que fomenta la rivalidad. Tales evaluaciones –según Deming– dejan a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas, deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas, luego de haber recibido un resultado de la evaluación; se vuelven incapaces de comprender porque ellos son inferiores. 4. MOVILIDAD DE LA ALTA GERENCIA

Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. ¿Comó pueden los gerentes realmente conocer a una compañía si están ahí sólo 2 ó 3 años? 5. MANEJAR UNA COMPAÑÍA CON BASE SÓLO EN CIFRAS VISIBLES

Las cifras visibles son, desde luego, importantes. Pero, las cifras que “no se conocen y no se pueden conocer” son incluso más importantes; por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente feliz. 6. COSTOS MÉDICOS Y DE AUSENTISMO EXCESIVOS

En algunas compañías, estos representan el gasto más grande. 7. COSTOS EXCESIVOS EN GARANTÍAS FOMENTADAS POR ABOGADOS QUE TRABAJAN SOBRE LA BASE DE HONORARIOS

“ Es mejor un mal arreglo que un buen juicio”. Se explica por sí sola esta enfermedad.

Cuadro 4.5

Las siete enfermedades mortales.

Obstáculos para una buena administración

Existen también algunos obstáculos importantes que impiden la buena administración de una empresa, que deben tomarse en consideración (ver cuadro 4.6).


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial Cuadro 4.6

Los obstáculos.

Importancia y uso de herramientas gráficas

Por último, Deming advierte: “Hágalo con datos. Use gráficas” (ver figura 4.3). Hay que juzgar y actuar sobre la base de hechos. Hechos son datos como longitud, tiempo, fracción defectuosa y volumen de ventas. Es necesario que toda persona en la organización se capacite en técnicas estadísticas sencillas, pero poderosas. Organizar ideas, objetivizar la información para ayudar a la toma de decisiones es fundamental. Las gráficas sirven para evaluar la calidad del proceso, es decir, medir para luego comparar contra alguna referencia, estándar o medida física y tomar las comparaciones para mejorar; todo esto debe ser continuo. Para hacer un uso adecuado de estas herramientas debe contarse con estadísticas y datos confiables. “Sólo Dios no necesita datos para tomar decisiones”, dijo Deming. Una forma común de hacerlo es comenzar con la hoja de verificación o de datos; luego, las herramientas que se describen a continuación. DIAGRAMAS DE FLUJO

Se usan para describir la secuencia de actividades de un proceso. Existe una simbología estándar que facilita la “lectura” del proceso y lo hacen comprensible. Se debe ser lo más explícito posible para medirlo, evaluar cuántos recursos (siete emes) usa cada actividad y luego, compararlo con procesos similares, de preferencia mucho mejores (benchmarking). Figura 4.3

Diagrama de flujo.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Los diagramas de flujo son como fotografías o radiografías del proceso. La mejor manera de describirlos adecuadamente es que lo hagan personas que los usan y los conocen bien. Existen diversas formas de representarse; una muy buena es la que pone en la producción de servicios a las personas que intervienen y en la producción de bienes a los activos productivos. GRÁFICAS DE CONTROL

Es una herramienta poderosa que sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en función del tiempo. Mide tendencia central y dispersión con límites superior e inferior de control estadístico y la compara con la especificación o estándar. Pueden evaluarse tendencia, ciclo, carrera, estacionalidad y otros, para tomar decisiones. Existen gráficas de atributos y de variables (ver capítulo 17). Figura 4.4

Gráfica de control.

HISTOGRAMAS

Presentan las veces que se repite un evento. Desarrolla agrupamientos lógicos. Ayudan a generar límites de control y permiten visualizar el patrón de comportamiento de los datos. Presentan datos continuos y es como una fotografía de la población.

Figura 4.5

Histograma.


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

Llamados “espinazo de pescado” (fishbone) o Ishikawa. Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las gráficas de control. La “cabeza” del pescado es el efecto. Es importante que sean desarrollados por expertos en el proceso que puedan volcar su experiencia para indicar las posibles causas y subcausas que se generan normalmente alrededor de las siete emes: materiales, máquinas, mano de obra, métodos, medio ambiente, moneda y mentalidad o una combinación de ellas. Figura 4.6

Diagrama de causa y efecto.

DIAGRAMA DE PARETO

El famoso matemático italiano dijo que 80% de los problemas provienen de 20% de las causas. Es la regla de 80-20 o del ABC. Es importante para priorizar los problemas, ya que no pueden resolverse todos a la vez, muchas veces por escasez de recursos. Es un tipo de gráfica de frecuencias con barras en orden descendente de izquierda a derecha. Separa lo poco vital de lo muy trivial.

Figura 4.7

Diagrama de Pareto.

DIAGRAMAS DE TENDENCIA

Presentan la evolución de una variable con relación al tiempo y permite el análisis de la tendencia de dicho comportamiento. “Una buena gráfica dice más que mil palabras”. Muestra la salida de un proceso en el tiempo. Debe tenerse mucho cuidado con la consistencia de las gráficas, un buen etiquetado y usar una metodología estándar.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Figura 4.8

Gráfica de tendencia.

DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

Muestran la relación entre dos variables. La causa en el eje ‘X’ y el efecto en el eje ‘Y’. Con base en el coeficiente de correlación, indica si los datos analizados son utilizables. Da un buen impacto visual. Ayuda a generar ideas. Para un caso dado pueden usarse una, varias o todas las herramientas para el mejoramiento de los procesos, base de la calidad total.

Figura 4.9

Diagrama de dispersión.

LA FILOSOFÍA DE JURAN ACERCA DE LA CALIDAD Joseph Juran es el segundo de los gurús de la calidad y sustenta su filosofía en la trilogía Juran y la secuencia universal del mejoramiento.

Cuadro 4.7

La filosofía Juran.


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial Juran menciona que la calidad “no cae del cielo”, hay que planearla, controlarla y mejorarla. En eso se basa su trilogía. Cuadro 4.8

La trilogía Juran.

Esta trilogía puede visualizarse en la gráfica de control que se muestra en la figura 4.10.

Figura 4.10

La trilogía Juran.

La secuencia universal del mejoramiento consta de siete pasos que se muestran en el cuadro 4.9.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Cuadro 4.9

La secuencia universal del mejoramiento.

LA FILOSOFÍA DE CROSBY ACERCA DE LA CALIDAD Philip Crosby es el tercero de los gurús de la calidad y sustenta su filosofía en los aspectos que aparecen en el cuadro 4.10. Cuadro 4.10

La filosofía Crosby.

El diagnóstico Crosby de la empresa en dificultades se resume en el cuadro 4.11 Cuadro 4.11

El diagnóstico Crosby.


Capítulo 4

Calidad total: solución empresarial

El triángulo Crosby se soporta en las políticas de la calidad dictadas por la alta dirección, en las comunicaciones fluidas entre todas las áreas de la organización y en el énfasis que debe dárseles a los sistemas de operaciones. Figura 4.11

El triángulo Crosby.

Los cuatro principios absolutos de Crosby Cuadro 4.12

Cuatro principios absolutos.

Las tres acciones de la gerencia Cuadro 4.13

Las tres acciones de la gerencia.

Los 14 pasos de la calidad

Crosby, al igual que Deming, esboza también los 14 pasos de la buena administración que son más simples y se explican por sí solos. Cuadro 4.14

Los 14 pasos de Crosby.

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Etapa 1

Conceptos generales en la gestión de operaciones En resumen, Deming, Juran y Crosby, mediante diferentes acciones, persiguen el mismo objetivo: mejorar los procesos de la organización en la búsqueda de reducir costos, a través del mejor uso de los recursos, para incrementar la productividad.

CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN Y DE LAS OPERACIONES En los párrafos anteriores se mencionó la importancia de que la calidad como filosofía de empresa y política de gerencia debe organizarse al más alto nivel e involucrar a toda la organización y a todo su personal, pues la calidad no sólo está relacionada con el producto como se creía tradicionalmente. Es por eso que hay que iniciar el proceso de calidad desde el ápice estratégico, pues la calidad debe ser promulgadora de políticas tendientes a lograr los objetivos empresariales; esta filosofía debe trasmitirse a todos los estamentos de la empresa. Elementos valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria son: la Línea Media como elemento ejecutivo y vínculo con el Núcleo Operacional; la Tecnoestructura como elemento normador y el Staff, como elemento de apoyo. En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa. Esta secuencia puede indicarse de la siguiente manera: Calidad de la organización. Calidad del diseño del producto. Calidad de las compras de materiales directos e indirectos. Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada. Calidad del proceso de trasformación. Calidad de la planta. Calidad del trabajo. Calidad del producto: bienes y servicios fabricados. Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida. Calidad de las ventas y comercialización. Calidad de respuesta del mercado al producto. Estas operaciones de producción, logística y ventas deben complementarse adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de marketing, pero, sobre todo, integrándola con la calidad del recurso humano, el activo más valioso de toda organización. Un modelo esquemático de un sistema de control total de calidad se presenta en la figura 4.12. El efecto multiplicador de aplicación de la calidad total es presentado por Deming en lo que denomina la “reacción en cadena de la calidad”, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que es implementar una estrategia de calidad total en la empresa (ver figura 4.13). Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión respecto a la calidad; ellos son: La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla. La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial

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La calidad en la fuente, en el origen. La calidad de la organización. Competir con calidad. Productividad basada en calidad. Calidad y costos. Calidad y producto. Figura 4.12

Modelo esquemático de un sistema de control total de la calidad.

Figura 4.13

La reacción en cadena de la calidad según Deming.

Estos postulados sólo confirman la vigencia de este concepto que cobra más importancia cuando se integra la gestión estratégica del justo a tiempo (JIT), del control total de la calidad (TQC) y del mantenimiento productivo total (TPM). La administración de la calidad total (TQM) se visualiza en la figura 4.14. En la figura 4-15 se presentan las siglas en inglés, por ser muchas de ellas parte del léxico usado en administración.


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Etapa 1

Conceptos generales en la gesti贸n de operaciones

Figura 4.14

Administraci贸n de la calidad total.

Figura 4.15

Total Quality Management.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial

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Metas numéricas

Cuando comenzaba una asesoría de calidad total en una empresa productora de pilas secas el gerente general me dijo: “Hoy tenemos una celebración porque la línea 2 de producción batió un récord histórico: ayer se fabricaron 61,000 pilas cuando en promedio hacían 59,000 diarias. Vamos a premiarlos por eso”. Le contesté que en lugar de premiarlos debería castigarlos, ya que si ayer pudieron hacer 61,000 pilas, significa que siempre pudieron hacerlas. ¿Metas numéricas o niveles de producción manejados por los empleados para no ser exigidos o “un gol” periódico para ser premiados de vez en cuando? La fotografía del empleado del mes

Es una costumbre habitual en muchas empresas colocar la fotografía del empleado del mes como incentivo. ¿Incentivo? o ¿inicio de disputas internas? ¿Con qué criterio puede decidirse premiar o no a alguien? La pregunta es cómo premiar al que trabaja en contabilidad o al de trámite documentario con respecto a un trabajador de producción al que podría premiársele por lo que se indicó en el párrafo anterior. Nada que cree enfrentamientos en una organización es bueno, no la conviertan en una jungla, pues sólo la organización se verá perjudicada. Proverbios comúnmente enunciados

Cuando escuche estos dichos en una organización, preocúpese, no quieren cambiar o tiene miedo al cambio; lo dicen los reyes del statu quo: “Nuestros problemas son diferentes”. “Esto no es aplicable a nuestra realidad”. “Para qué vamos a cambiar si estamos bien”. “Esto es para los japoneses u holandeses, pero no para nosotros”. “Ya aprendí el libreto y ahora me lo quieren cambiar”. (Esto lo piensan, no lo dicen.) Los asesores

Para asesorar una empresa de manera adecuada, primero hay que conocerla, interiorizarse con su organización, su cultura, su forma de trabajo. Hay que evitar los gastos excesivos en asesores que no se necesitan de manera perentoria. En cada problema empresarial, se está frente a uno de los 14 puntos de la buena administración, o frente a una de las siete enfermedades mortales o a algún obstáculo a la administración de Deming.


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

 Las operaciones de la empresa son el eje de la gestión. No tener claramente definidas éstas no permite desarrollar una buena gerencia.  La imagen de la empresa en el mercado son sus productos, bienes o servicios.  La calidad del producto es fundamental, pero lo es también su precio (costos).  El producto se elabora mediante un proceso y evaluar sólo la calidad del producto es un error gerencial, ya que buenos productos pueden elaborarse mediante procesos malos y así no se puede competir. Procesos buenos no podrán hacer nunca productos malos, siempre serán buenos y de calidad; eso hace competitiva a una empresa.  La productividad empresarial es un objetivo principal y se consigue con el eficiente (buen uso) y efectivo (máximo aprovechamiento) uso de los recursos. Eliminar los excesos de los recursos, implementar el justo a tiempo, (JIT); disminuir las las mermas, implementar el control total de la calidad, (TQC), mantener y conservar los recursos mediante mantenimiento productivo total, (TPM); el evitar seguridades innecesarias y desbalances, la sumatoria de ellos hace el objetivo de la administración total de la calidad (TQM).  La calidad total comienza con la calidad del diseño, sigue con la calidad de los insumos (materiales o personas), continúa con la calidad del proceso con su planta, trabajo y materiales indirectos, para terminar con la calidad del producto (bien o servicio). El ciclo se completa con la calidad del servicio posventa.  La calidad es total porque se da en todos lo procesos, todo el tiempo y por todas las personas.

 El proceso de bienes los reciben los materiales que se trasforman en ellos.  El proceso de servicios lo reciben las personas que lo usan y pasan por él.  Los tres gurús de la calidad fueron norteamericanos y no fueron profetas en su tierra, sino en Japón: W. Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby.  Cada uno tiene su teoría, que al final apunta a lo mismo, a lograr una empresa más productiva para ser más competitivo.  La calidad no cuesta, es una inversión.  La concepción moderna se contrasta con la tradicional por ser total en la empresa y no ser en el producto únicamente.  La filosofía de Deming se basa en: ¾ Los 14 puntos de la buena administración. ¾ Las siete enfermedades mortales de la administración. ¾ Los obstáculos a la buena administración. ¾ Las siete herramientas de control del proceso.  La filosofía de Juran se basa en: ¾ La trilogía Juran de la calidad. ¾ La secuencia universal del mejoramiento.  La filosofía de Crosby se basa en: ¾ El diagnóstico de la empresa en dificultades. ¾ El triángulo Crosby. ¾ Los cuatro principios absolutos. ¾ Las tres acciones de gerencia. ¾ Los 14 pasos sobre la calidad.


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial

Administración total de la calidad (Total Quality Management: TQM) Calidad del diseño-CC0, pág. 78 Calidad de los insumos (materiales o personas)-CC1, pág. 78 Calidad del proceso-CC2, pág. 78 Calidad de los productos (bienes o servicios)-CC3, pág. 78

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Calidad del servicio posventa-CC4, pág. 78 Control total de calidad (Total Quality Control: TQC), pág. 57 Justo a tiempo (Just In Time: JIT), pág. 64 Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance: TPM), pág. 57

1. Compare la reingeniería de procesos con la calidad total. 2. La calidad del producto ha sido tradicionalmente uno de los aspectos más importantes en la gestión empresarial. Hoy éstos se amplía considerablemente. ¿Por qué? 3. Procesos malos pueden producir productos buenos. Procesos buenos no pueden producir productos malos. Comente esta afirmación. 4. Haga una comparación entre las teorías de Deming, Juran y Crosby; enfóquese en sus aportes a la gestión gerencial. 5. Calidad de diseño, calidad de conformidad, disponibilidad y seguridad. Comente estos aspectos. 6. Crosby enuncia: “La calidad es gratuita, no cuesta”. ¿Cuál es su mensaje acerca de la calidad? 7. ¿Cómo relacionaría el JIT, el TQC y el TPM como soportes del TQM? 8. Presente la manera como diferentes empresas manejan el tema de la calidad. Escoja una empresa en cada uno de los seis tipos de empresas, según la clasificación por operaciones. 9. Presente de la forma más resumida posible las siete herramientas o gráficas útiles de Demign para el mejoramiento de los procesos. 10. Defina calidad.


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

1. Los niveles de cloro en ppm de 30 galones de agua tratada son: 16.2 15.7 16.4 15.4 16.4

15.8 16.0 15.2 15.7 16.6

15.8 16.2 15.9 15.9 15.6

15.8 16.1 15.9 16.0 15.6

16.3 16.8 15.9 16.3 16.9

15.6 16.0 16.8 16.0 16.3

a. Calcule la media, la moda y la mediana. b. Calcule el rango, la varianza y la desviación estándar. c. Agrupe los datos y obtenga la frecuencia con intervalos de clase de 0.5 ppm. d. Haga el histograma y su polígono de frecuencias. e. Elabore la gráfica de control y sus límites. Analice esta información y decida. 2. Una característica de la calidad de un proceso manufacturero es el aislamiento de cables telefónicos, que deben estar sobre los 2.2 kw. Para monitorear y controlar esta característica variable dentro de los niveles satisfactorios, se lleva a cabo un control estadístico del proceso. Cinco cables de cada lote diario fueron medidos en su voltaje de rotura. Se toma el resultado de 20 muestras.


Capítulo 4 Calidad total: solución empresarial Determine si el proceso está bajo control. Elabore y analice las gráficas. Tome decisiones. 3. La siguiente información es el resultado de las quejas presentadas a una central zonal de una compañía de teléfonos:

¿Cómo clasificaría y analizaría estos datos? 4. Los reclamos por facturación durante las tres últimas semanas en la oficina central han sido: 10, 8, 2, 5, 9, 9, 6, 1, 4, 8, 12, 7, 6, 0, 3, 7 ¿Cómo evaluaría estos datos? Analice los resultados. 5. La ampliación de líneas por parte de una compañía telefónica en el último año ha sido:

¿Qué técnica usaría? Analice.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

 BIASCA, Rodolfo. Resizing, 4ª. ed., Ed. Macchi, Buenos Aires, 1991.  D´ALESSIO, Ipinza, Fernando. “Calidad total: solución empresarial”, Cuadernos de Difusión, Vol. I, No. 1, ESAN, 1992.  D´ALESSIO I., Fernando. Notas de clase. Curso de reingeniería de procesos y calidad total, Programa Magister en Administración, ESAN, Lima, 1996.  DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation. Reegineering Work Trough Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, 1993.  DEMING, W. Edwards. La salida de la crisis, productividad y competitividad, Díaz de Santos, Madrid, 1989.  FEIGENBAUM, Armand. Control total de la calidad, CECSA, México, 1991.  GITLOW, Howard y GITLOW, Shelly. Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método Deming, Norma, Barcelona, 1989.  GITLOW, Howard S. Planificando para la calidad, la productiviad y una posición competitiva, Ventura Ediciones, México, D.F., 1991.  GOAL/QPC. The Memory Jogger. A Product Guide of Tools for Continuores Improvement, MA, Methuen, 1998.  HAMMER, Michael y CHAMPY James. Reingeniería, Editorial Norma, Bogotá, 1993-1994.  JURAN, J. E. Juran´s Quality Control Handbook, 4ª. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1988.  SCHOBERGER, Richard. Nine Hidden Lessons on Manufacturing, The Free Press, Nueva York, 1982.  SCHOBERGER, Richard J. Técnicas japonesas de fabricación, Ed. Limusa, México, 1992.  WALTON, Mary. Cómo administrar con el método Deming, Editorial Norma, Bogotá, 1988-1992.  WALTON, Mary. The Deming Management Method, Perigee Book, The Publishing Group, Nueva York, 1986.


Capítulo

5 La función de producción: su validez hoy Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Revisar los fundamentos de la función de producción como base conceptual de la microeconomía.  Comprender que la administración de operaciones es la puesta en práctica de la microeconomía.  Comprender las decisiones gerenciales en torno de la dirección de operaciones.  Conocer los alcances competitivos y las ventajas competitivas que las empresas buscan.  Conocer las tres estrategias genéricas de Michael Porter.  Conocer la concepción de la cadena genérica del valor de Michael Porter.  Conocer las decisiones acerca del proceso productivo y su capacidad.  Comprender la importancia de la tecnología de los procesos.

Contenido del capítulo ❖ Evolución histórica de la teoría de la producción ❖ La función de producción en la empresa ❖ Estrategias empresariales ❖ La dirección de operaciones productivas ❖ La tecnología de la información ❖ Visión incompleta de las operaciones ❖ Elaboración de compensaciones (trade-offs) ❖ El reconocimiento de las opciones


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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA TEORÍA DE LA PRODUCCIÓN En el ámbito microeconómico, la teoría de la producción es una de las partes del análisis económico que más atención ha recibido, y con resultados excelentes, dado que hoy es el campo de la economía en el que las contrastaciones empíricas son más numerosas y donde se ha conseguido dotar al análisis microeconómico de un contenido operativo-práctico que difícilmente puede llegar a alcanzar las decisiones del consumidor; incluso, a la teoría de la formación de los precios, en la que los intentos llevados a cabo para cubrir este vacío, son una estructura de mercado de hace pocos años. Sin embargo, el paso del ámbito microeconómico al agregado no es tan fácil. Los supuestos válidos de producción no lo son, en la mayoría de las veces en el agregado tales como constancia de los precios de los factores productivos, técnica de producción invariante, etcétera. La estructura que presta el primer tipo de análisis es importante, debe tenerse sumo cuidado con su utilización: la generalización formal no es difícil, pero una generalización que sirva para explicar y predecir es bastante más compleja y arriesgada. La teoría de la producción*, en la forma moderna como hoy se conoce a través del análisis de las funciones de producción, data de hace muchos años; sus autores A. Marhall y F. Y. Edgeworth. Los primeros trabajos en que se presentaron formalmente las curvas isocuantas fueron el de W. E. Johnson en 1913, y, posteriormente, los de Ragnar Frisch y Sune Carlson. Además, se cuenta con el excelente aporte de E. Schneider en su Teoría de la producción de 1934. La teoría de la función de producción fue objeto de rápido desarrollo en el campo microeconómico y el modelo productivo, en este ámbito, quedó perfectamente cerrado, con la explicación de todos los supuestos e hipótesis. Se obtuvo de él una teoría clara que, con seguridad, ha dado buenos resultados, y no ha encontrado aún otra teoría oponente basada en hipótesis opcionales que sirvan mejor a sus fines. Pocos años más tarde, Paul H. Douglas (1927) comenzó a hacer los primeros trabajos a nivel de agregado e introdujo la función de producción en el análisis macroeconómico, y la ligó de forma aún más clara a la teoría de la macrodistribución de la renta. Sin embargo, el campo de evolución iba a ser bastante más amplio. Los trabajos acerca de la función agregada de producción comenzaron años después a hacer patentes, al menos, de dos tipos de vacíos: 1. Los derivados del supuesto de que la técnica de producción es constante. 2. Los provenientes de la incompleta explicación de la variación del producto final que, en el agregado, ofrecían los factores clásicos de la producción, el trabajo y capital, incluidos en la función.

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La teoría de la producción en la microeconomía data de finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX y cuenta con excelentes trabajos que son el sustento de la actual administración de la producción. Hoy, la administración de operaciones se amplió de la producción de bienes físicos a la producción de servicios.


Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy Es fácil ver cómo el primer vacío tendería a situar la función de producción global dentro del campo de la teoría del desarrollo económico, porque el supuesto de técnica productiva no constante habría de conducir necesariamente a hipótesis que incorporaran determinadas formas de comportamiento de las innovaciones y, en consecuencia, a dinamizar la función que de esta forma iba a intentar explicar la evolución en el tiempo del nivel de producción global. El segundo punto, a su vez, iba a conducir al análisis del factor residual (una forma elegante de llamar a algo que, precisamente, siendo lo más importante de la función de producción, era al mismo tiempo casi totalmente desconocido) y, particularmente, a la introducción de variables, como los gastos en educación y capacitación, como elementos explicativos de los ritmos de varianza del nivel de producción, encaminados también directamente hacia el campo de la teoría del desarrollo. Cuando se hizo claro que los problemas de elección de las técnicas más eficaces desde el punto de vista productivo y de asignación de recursos escasos se regían formalmente por principios idénticos en empresa e industria y en el ámbito global, hizo su aparición el Activity Analysis. Hasta entonces, el campo mencionado se había considerado como extraeconómico la técnica más eficaz de entre las posibles “venía dada”. La hipótesis fundamental de este nuevo análisis es la existencia de un número limitado de actividades básicas (por tanto, es un análisis discreto y no continuo), que son independientes entre sí, es decir, lo que técnicamente se denomina aditivas. Es obvio que en estas condiciones las curvas isocuantas de la teoría tradicional se convierten en polígonos, y que la relación marginal de sustitución no es continuamente decreciente, sino que sufre saltos cada vez que el punto considerado se sitúa en uno de los vértices del polígono isoproducto. Aunque puede pensarse que este tipo de análisis no es más que un caso particular del enfoque tradicional (cuando el número de actividades básicas es limitado en vez de infinito), las diferencias son esenciales. Por una parte, el planteamiento matemático es totalmente distinto de los anteriores, basados en el cálculo diferencial, y ha dado lugar a la aparición de una nueva técnica: la programación lineal. Además, el análisis de actividad está basado en la existencia de rendimientos constantes de escala, puesto que los procesos no sólo son aditivos, sino básicamente repetibles, lo que no permite aplicar esta técnica a la explicación de la variación en la dimensión de las empresas a largo plazo y, por tanto, no es utilizable en el campo del desarrollo económico ni del cambio tecnológico. Otra utilización de la función de la producción es la teoría del comercio internacional. Desde el punto de vista microeconómico, la característica distintiva de los mercado internacionales es que los productos terminados se mueven más fácilmente que los factores de producción. Hay que destacar el concepto de ventaja comparativa, que es la capacidad que tiene un país de producir un bien a un costo de oportunidad menor, con relación a otros bienes, que su socio comercial. Son los factores de producción los que determinan las posibilidades de los países de incursionar en el comercio internacional. La función de producción ha sido demasiadas veces un elemento pasivo en los procesos estratégicos, que frecuentemente han sido asignados a otras funciones tradicionales en la empresa, y se ha descuidado el aspecto central de la microeconomía: la función de producción, es decir, las operaciones productivas empresariales.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Las razones habría que buscarlas en el pasado, debido a tres posibles causas principales: Predominio de mercados limitados a vendedores nacionales. Una tendencia a la normalización. Clientes poco exigentes. La situación comenzó a cambiar después de la primera crisis energética de 1973, y las condiciones actuales del mercado se han modificado porque: El mercado actual es un mercado de oferta. Hay competencia internacional (globalización de la economía). Los cambios constantes en los gustos y necesidades de los compradores (incertidumbre). Mayor sofisticación de los productos. Por tanto, es necesario aceptar que uno de los efectos de las nuevas condiciones es que las sociedades tienen que dar más importancia a la producción. Pero para que la función de producción pueda desempeñar un papel propio en establecer ventajas competitivas, su contribución debe reconocerse explícitamente y tiene que aprovecharse junto con las de comercialización, diseño, finanzas y otras. La estrategia y su realización son inseparables y constituyen una fuerza esencial para tratar de vencer la resistencia al cambio.

LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA La función de producción en la empresa puede definirse como “el proceso de trasformación de los factores que aquélla toma de su entorno, en productos que generan valor agregado”. Todo proceso de producción puede subdividirse en tres fases unidas: Insumos: implica la adquisición, recepción y almacenamiento de materias primas. Pueden ser materiales o personas. Procesos: conjunto de operaciones a través de las cuales los factores se trasforman en productos. Incluye planta (maquinarias, materiales) y trabajo (mano de obra), es decir, tecnología de activos productivos, materiales indirectos y conocimiento. Productos: bienes físicos (materiales) y/o servicios (personas satisfechas) entregados del productor al consumidor. Las decisiones que corresponden a la dirección de producción pueden clasificarse según las pautas de Schroeder, en:


Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy Decisiones de proceso: aquellas que se relacionan con el diseño del proceso físico de producción: Selección del tipo de proceso. Elección de la tecnología. Análisis del flujo del proceso. Distribución de planta (layout). Decisiones de capacidad: tienen por objeto dotar a la empresa de la suficiente capacidad de producción, e incluyen: Decisiones de instalaciones. Programación temporal de actividades. Economías de escala. Decisiones de insumos: aquellas relacionadas con el sistema logístico, desde la etapa de compras hasta el almacenaje de materias primas, productos en proceso de fabricación y productos terminados. Decisiones del trabajo: aquellas relacionadas con el aumento de productividad, diseño del trabajo y su valoración. Decisiones de calidad: se refieren a la planificación y al control de calidad.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Hasta la fecha era habitual concebir la función de producción como una función meramente técnica; ignoraba su potencial de utilización desde el punto de vista estratégico. En esta línea de pensamiento la función de producción aparecía desvinculada del proceso de dirección estratégica, proceso en el que las variables relevantes se identificaban con cuestiones de las estrategias financiera y de marketing, fundamentalmente. ¿Qué es una ventaja competitiva?

Según el profesor Ansoff , “son aquellas características diferenciadoras sobre la competencia que reducen los costos de los productos, ventajas que suelen ser el resultado del producto o del mercado”. Este concepto es indisociable del más amplio de estrategia que puede definirse como el conjunto de acciones y políticas de una empresa que delinea el modo como pretende obtener sus objetivos a largo plazo. Si con la estrategia pretende obtenerse una ventaja competitiva que permita obtener una posición sólida en el mercado respecto de los competidores, se está ante una estrategia competitiva y, dentro de estas estrategias aquellas que tienen la misma filosofía serían estrategias competitivas genéricas.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Pueden distinguirse tres niveles de estrategia jerarquizados, lo cual significa que cada nivel determina el siguiente: Estrategia corporativa: establece la integración de la empresa en su entorno y fija su misión económica-social. Su núcleo fundamental es la definición producto-mercado. Diversificación e integración vertical: implica el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados; varios productos-varios mercados (no relacionada); un producto-varios mercados o varios productos en un mismo mercado (relacionada). Crecimiento de la capacidad: puede ser interno (desarrollo de productos y mercados) o externo mediante adquisición o control de empresas. Desinversión total o parcial. Estrategia de negocio: determinación de la forma de actuación de la empresa en cada uno de los segmentos producto-mercado. Estrategias funcionales: limitada a las áreas de producción, financiera, comercial e I & D (Investigación y Desarrollo). Según M. Porter, las estrategias genéricas en el ámbito del negocio son: Liderazgo en costos

Implica producir con costos más bajos que la competencia; esto permite a la empresa obtener rendimientos superiores al promedio, incluso en sectores de fuerte competencia. Además de los componentes específicos de la función de costos, existen otros factores estructurales que tienen influencia sobre los mismos, de entre ellos, aquellos que afectan a la función de producción son: Economías y deseconomías de escala: es decir, al incrementar el número de unidades producidas, los costos decrecen por mayor o mejor producción. Curva de aprendizaje: la que se obtiene al reducirse uniformemente los costos a medida que se acumula la cantidad producida, debido al aprendizaje que experimenta la mano de obra directa. Modelo de utilización de la capacidad: la medida de utilizar la capacidad adecuada a un volumen de producción y que no exista capacidad ociosa, siempre que exista la suficiente demanda ya que de otra forma, lo que se ahorrre por aprovechar la capacidad, se gasta produciendo unidades que en lugar de ser vendidas, permanecerán almacenadas. Enlaces entre actividades: implica una coordinación correcta entre las mismas. Transacción entre las diferentes actividades. Enlaces entre las mismas. Programación temporal de actividades.


Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy Diferenciación

Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto que, por los motivos que sea, el consumidor considera como único y está dispuesto a pagar su precio por él. Una empresa puede disponer de una diversidad de recursos para distinguir un producto de la competencia; esto se lograría si potencia las características intrínsecas del producto: calidad, diseño e innovación, y emplea las variables de marketing y las llamadas características: promoción, publicidad, envase. Según Porter, existe una serie de factores estructurales que influyen en la diferenciación del producto. Aquellos que más afectan a la función de producción son: Curva de aprendizaje. Enlaces entre actividades. Transacciones entre actividades. Flexibilidad productiva. Enfoque

Se usa cuando el alcance competitivo es estrecho y puede ser de dos tipos: enfoque en costos y enfoque en diferenciación (ver figura 5.1). Figura 5.1

Las tres estrategias genéricas de Porter.

LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS El problema económico fundamental de la dirección de operaciones productivas consiste en determinar la combinación de recursos a utilizar para obtener los diferentes productos que permitan a la empresa alcanzar los objetivos del subsistema de producción, definidos anteriormente como producir bienes y servicios en condiciones de calidad, cantidad, costo y tiempo. Para lograr estos objetivos, la dirección de operaciones productivas puede actuar sobre la cadena de valor de la empresa que, según Porter, se basa en “la descomposición de la actividad principal (proceso ampliado) de una empresa en

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones sus componentes básicos: diseño del producto, abastecimiento, producción, comercialización y demás funciones de apoyo” (ver figura 5.2).

Figura 5.2

La cadena de valor genérica de Porter.

En la cadena de valor se distinguen dos tipos de actividades: Primarias o principales: Selección del tipo de proceso. Elección de tecnología. Análisis del flujo del proceso. Distribución en planta. Comercialización. De apoyo o auxiliares: Determinación de la infraestructura (dirección general, planificación, control, etcétera). Decisiones acerca de instalaciones-economías de escala. Programación temporal de actividades. Definición de requerimientos de materiales, fuerza de trabajo. Decisiones acerca del proceso DECISIONES ACERCA DE LA SELECCIÓN DEL PROCESO

Deben estar precedidas por una proyección de la demanda y la decisión relativa a la capacidad física de las operaciones. La selección de procesos se concibe como una serie dinámica de decisiones, donde producto y proceso evolucionan juntos.


Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy La primera característica para clasificar los procesos productivos es la secuencia de las operaciones; según esto, se presentan los siguientes flujos: Producción continua

Se desarrolla como una secuencia lineal continua de las operaciones que son necesarias para producir un producto: bien o servicio. Usa un layout por producto, que procesa altos volúmenes de producción y productos usualmente estandarizados. Se caracteriza por: Un producto final normalizado y por una rutina de manufactura. Un elevado volumen de producción. Un inventario bajo durante el proceso por corridas largas de producción. Un proceso de flexibilidad limitada. Un aptitud limitada del trabajador. Un control del flujo en la producción. Producción intermitente

Se desarrola con el producto en proceso siguiendo los centros de trabajo que requiere para su producción, eliminando aquellos no necesarios. Usa un layout por proceso, que elabora volúmenes medianos de producción y productos no necesariamente estandarizados. Se caracteriza por: Un proceso más flexible. Un mediano volumen de producción. Una aptitud de calificación mayor del trabajador. Un control del pedido en la producción. Producción única

Se desarrolla como una secuencia no continua de las operaciones, pero la confluencia de las mismas contribuirá al objetivo del proceso. Usa un layout por posición fija, el cual procesa volúmenes bajos de producción y productos únicos para cada proyecto. Se caracteriza por: Un producto final único que requiere controles extremos de producción. Un bajo volumen de producción. Un inventario alto durante el proceso por una sola corrida de producción. Una alta flexibilidad del proceso. Niveles altos de calificación del trabajador. Un control del proyecto especial de producción. Existen seis factores que deben tenerse en cuenta al seleccionar un proceso: Capital necesario para las instalaciones y el equipo. Que exista un volumen de mercado para que a un precio se asigne un volumen de ventas.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones La existencia de mano de obra a un costo razonable. La complejidad en la administración del proceso. La disponibilidad de materia prima en cantidades suficientes. Que la tecnología del proceso-producto sea estable para dar apoyo al proceso durante un periodo de tiempo. ELECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Ello exige una coordinación con la selección del proceso. Una buena elección sería la combinación de tecnologías altas, intermedias y bajas que estén en armonía con las necesidades humanas y ambientales de la sociedad. Una correcta elección implica mejoras tecnológicas en la producción, que es un factor favorable para que el aprendizaje reduzca los costos de producción. DISEÑO DEL FLUJO DEL PROCESO

Debe contemplarse como un problema sociotécnico, es decir, describir el proceso de trasformación de los factores de la producción en productos, pero no sólo desde el punto de vista técnico, sino también haciendo referencia al diseño del trabajo y los aspectos sociales del medio ambiente. Esta decisión facilitará la coordinación y transacción entre actividades. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Depende en gran medida de las decisiones acerca de la elección de procesos productivos que, se supone, ya han sido tomadas. De este modo, la distribución en planta contempla el empleo de las instalaciones físicas de fabricación para un tipo determinado de proceso (intermitente, en línea continua o por proyecto). Decisiones acerca de la capacidad DECISIONES ACERCA DE LAS INSTALACIONES

Como son decisiones tan amplias, no sólo requieren la participación de la dirección de operaciones, sino de todas las demás áreas funcionales. Una de las justificaciones más comunes para llevar a cabo una expansión de la capacidad son las economías de escala. Pero el director al tomar esta decisión no sólo se ha de fijar en los costos, sino en qué medida el incremento de capacidad afecta la calidad, el cumplimiento de plazos de entrega a los clientes, la flexibilidad del proceso productivo y la existencia del mercado para los volúmenes de producción previstos. PLANIFICACIÓN AGREGADA

Es decir, equilibrar la oferta y la demanda de la producción dentro del corto y mediano plazo, es decir, uno o dos años. La meta de esta planificación consiste en fijar los niveles globales de producción en un futuro de corto y medio plazo, a la luz de una demanda muchas veces incierta y fluctuante y de unas metas corporativas.


Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES

Se realiza para distribuir la capacidad o los recursos disponibles (equipo, mano de obra y espacio) entre los diversos trabajos, actividades y clientes, lo que implica asegurar que la capacidad disponible se use de forma efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización. Esto exige una programación temporal de actividades. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

La organización de operaciones por proyectos se utiliza para producir un producto único. Los tres objetivos de los proyectos son tiempo, costo y funcionamiento. Como estos objetivos se encuentran en conflicto constantemente, deben tomarse decisiones de cambio en el curso de la administración de proyectos. De la recapitulación de los aspectos enumerados se deduce que en la medida en que la dirección de operaciones tome decisiones acertadas acerca de los mismos, éstos podrán influir sobre la función de producción para el logro de ventajas competitivas.

LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Las nuevas tecnologías, y en concreto las de la información, pueden desempeñar un papel importante en la dirección estratégica de la empresa, de forma que su incorporación incrementará las ventajas competitivas de la misma. Esta tecnología puede definirse como: “El conjunto de desarrollos tecnológicos relacionados con la elaboración, trasmisión y presentación de datos con base en el microprocesador, que se aplican en las áreas de la comunicación, el cálculo y el control”. La aplicación de estas tecnologías de manufactura, sin olvidar la existencia de las tecnologías de la información como el intercambio electrónico de documento (EDI - Electronic Data Interchange), pueden clasificarse en: Máquinas de control numérico (CNC: Computarized Numerical Control)

Son aquellas que realizan todas las órdenes bajo un dispositivo electrónico y que antes eran realizadas por un operario. Se le conoce como control numérico computarizado. El CAD (Computer Aided Design) / CAM (Computer Aided Manufacturing)

El diseño y producción asistidos por computador con representación gráfica que toma en cuenta las características del proceso que luego va a utilizarse para fabricar el producto. Los sistemas de manufactura flexible (FMS: Flexible Manufacturing Systems)

Es un conjunto de máquinas enlazadas a través de un sistema automático de trasporte y manejo de materiales, cuya secuencia de trabajo la coordina un computador central, que puede ser cambiada de acuerdo con la demanda.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones La fabricación integrada por computador (CIM: Computer Integrated Manufacturing)

Es decir, automatiza un conjunto cada vez mayor de actividades, incluso ajenas a la producción, procedentes del área comercial y financiera. Según Porter, la tecnología de la información afecta la competencia y genera ventajas competitivas a través de los diferentes sistemas de información, en los siguientes aspectos: Modifica la estructura del sector y las reglas de la competencia

Esto se manifiesta en: IMPACTOS INDUSTRIALES:

Productos y servicios: se está pasando del periódico impreso al computarizado. Mercados: se amplía el acceso a los mismos gracias a las redes informáticas. Economías de escala: se pasa de una estandarización productiva a una flexibilidad industrial. IMPACTOS EMPRESARIALES:

Competidores actuales: se crean nuevas necesidades con relación a I&D, (Investigación y desarrollo). Productos sustitutos: la tecnología de la información modifica los productos y canales de distribución, al desplazarse de las grandes superficies comerciales al propio hogar (catálogos electrónicos). Compradores: gracias al CAD, el detallista puede tener un poder de mercado que antes no tenía. Proveedores: los suministradores de tecnología de información pasan a tener un gran poder, pues las empresas clientes dependen de un único proveedor. Crea ventajas competitivas

Al dotar a las empresas de nuevos medios para superar a sus competidores. Genera nuevas oportunidades de negocio a partir de las actividades normales de la empresa

Con mucha frecuencia, la alta dirección no toma en cuenta el potencial que poseen sus departamentos de operaciones o producción para reforzar o debilitar la capacidad competitiva de la empresa. Las operaciones han estado demasiado tiempo dominadas por expertos y especialistas. Durante muchos años fueron los ingenieros industriales y, en la actualidad, son los expertos en computadores. Como resultado, los ejecutivos de alto


Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy nivel tienden a evitar verse comprometidos en la creación de políticas de operaciones; los gerentes de operaciones desconocen la estrategia de la empresa y una función que podría ser valiosísima herramienta de la estrategia de la empresa se convierte, en cambio, en un riesgo. Wickham Skinner muestra la forma en que la alta dirección puede corregir esta situación, al vincular sistemáticamente las operaciones con la estrategia de la empresa. La alta gerencia delega, sin saberlo, una parte sorprendentemente grande de las decisiones de políticas básicas en los niveles inferiores del área de operaciones. Generalmente, esta abdicación de responsabilidad se origina más por falta de interés que por intención; y, en parte, es la causa de que muchas políticas y procedimientos de fabricación establecidos en niveles inferiores reflejen suposiciones acerca de la estrategia de la empresa, que están mal fundadas o son totalmente incorrectas. El error de considerar que los costos bajos y la producción elevada eran los objetivos claves, es el típico concepto demasiado simplicista que se tiene de lo que es “una buena operación productiva”. Es frecuente que tales criterios originen problemas a las empresas o, cuando menos, no las ayuden a lograr que las operaciones sean una arma competitiva. Las operaciones afectan la estrategia de la empresa, y ésta a su vez afecta la producción. Incluso en un renglón aparentemente tan rutinario como es el sistema de programación de operaciones, los asuntos estratégicos deberían pesar más que los factores técnicos y convencionales de la ingeniería industrial que suelen invocar en nombre de la “productividad”.

VISIÓN INCOMPLETA DE LAS OPERACIONES El hecho es que la mayoría de los administradores de alto nivel piensan que la producción requiere habilidades técnicas complicadas e infinidad de decisiones y detalles pequeños. Muchos administradores jóvenes la consideran como la puerta de escape de la rutina, donde los días están llenos de presiones fuertes y de detalles, pero limitados a decisiones de muy poca importancia. La administración de operaciones se ha visto usualmente como una gestión eminentemente técnica y que es un área donde no se generan ventajas competitivas. Los mejores profesionales, tanto ingenieros como administradores, prefieren desarrollarse en las áreas de finanzas o de marketing. El mensaje de Skinner de que producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial es muy claro, y demuestra que el empresario occidental le ha dado poca importancia a los niveles estratégicos y gerenciales del área donde se manejan la mayor parte de recursos. Esto está cambiando en la actualidad, lo que hace presagiar un futuro diferente. El cambio se está dando; sólo un concepto más adecuado de las operaciones puede lograr tal cambio. Los nuevos enfoques de la administración de la producción, en forma de “sistemas completos” con base en las matemáticas, muestran técnicas y conceptos nuevos y valiosos, pero es difícil que estos enfoques superen la tendencia de apartarse del pensamiento que acerca de operaciones tiene la alta gerencia; el camino es duro, pero hay que afrontarlo.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Este enfoque sólo puede superar los problemas descritos hasta que se vinculen las operaciones con la estrategia de la empresa de una manera mucho más eficiente. Lo que se necesita es algún tipo de mecanismo integrador. Los ejecutivos de alto nivel delegan demasiada autoridad a sus subordinados respecto de políticas de operaciones, evitan verse envueltos en la mayor parte de los asuntos referentes a esta área, y además, no formulan las preguntas claves, hasta que resulta evidente que sus compañías están en mala situación. Aparentemente, este modelo se debe a la combinación de dos factores: Una sensación, por parte de los ejecutivos superiores, de falta de capacidad para la administración de las operaciones. Una falta de conciencia, por parte de los ejecutivos superiores, de que los sistemas de operaciones invariablemente implican compromisos y compensaciones, por lo que tienen que estar destinados a cumplir bien una tarea limitada que debe definirse según los objetivos de la estrategia de la empresa. Al igual que un edificio, un vehículo o una embarcación, un sistema de operaciones puede estar destinado a cumplir ciertos requisitos, pero siempre lo hará a costa de otras capacidades. Aparentemente, la falta de reconocimiento de estas compensaciones y del efecto que surten en la capacidad de competencia de determinada empresa es lo que con frecuencia conduce a la alta gerencia a delegar decisiones fundamentales a niveles de gerencias inferiores, cuya orientación suele ser exclusivamente técnica, y a permitir la creación de políticas, mediante decisiones de operación que aparentemente carecen de importancia. La estrategia competitiva de determinada empresa, en determinado momento, requiere determinadas exigencias de sus funciones de producción y, viceversa, que la situación y las operaciones de producción de determinada empresa deben estar proyectadas específicamente para cumplir con la tarea requerida en sus estrategias. Lo que resulta más evasivo es la serie de proyectos y políticas mediante las que cierta empresa piensa sacar ventaja a sus competidores. Generalmente, la estrategia comprende proyectos para los productos y el marketing de esos productos, dirigidos a determinados clientes. Los proyectos de marketing suelen incluir enfoques específicos y pasos a seguir para la identificación de clientes potenciales, con el fin determinar por qué, dónde y cuándo compran y para saber cuál es la mejor forma de llegar y convencerlos de que compren. La empresa debe tener cierta ventaja, cierto atractivo, un arrastre especial creado por sus productos, canales de distribución, publicidad, precios, empaques, servicios y garantías, entre otros factores.

ELABORACIÓN DE COMPENSACIONES (TRADE-OFFS) Resulta curioso que la mayor parte de las altas direcciones y las personas relacionadas con las operaciones no hayan definido con mayor precisión sus formas de medir el éxito y, en cambio, recurran a medidas como eficiencia, costos bajos y productividad. Uno de los motivos clave de este fenómeno es que muy pocos ejecutivos comprenden los cambios compensatorios en la elaboración y ejecución de un sistema de operaciones.


Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy Sin embargo, casi todos los administradores aceptan inmediatamente que sí es necesario efectuar cambios o compensaciones, al diseñar un barco o un camión. En el caso de un barco, las compensaciones implicarían asuntos como la máxima velocidad, la velocidad económica, autonomía, tipos de equipos con que cuenta a bordo, costo inicial, mantenimiento, consumo de combustibles y lubricantes, capacidad de carga, etcétera. Cierto grado de tecnología define los límites de lo que puede lograrse en este sentido. Por ejemplo, en la actualidad, es imposible diseñar un barco tanque con capacidad para trasportar 200,000 toneladas, muy veloces y a la vez capaces de entrar en puertos menores. Con las operaciones ocurre prácticamente lo mismo. Las variables del costo, tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción de los clientes limitan lo que la administración puede hacer, obliga a que se efectúen componendas y exigen el reconocimiento explícito de infinidad de opciones y compensaciones.

EL RECONOCIMIENTO DE LAS OPCIONES La determinación técnica

Es prácticamente imposible dejar de percibir la similitud existente entre la importancia actual de los expertos técnicos, el especialista en computadores y el técnico de producción con inclinación hacia la ingeniería y la importancia que ayer tenía el experto en eficiencia, la persona que estudiaba los tiempos y movimientos, y el ingeniero industrial. Durante cincuenta años, la administración norteamericana dependió de expertos en eficiencia educados según la escuela de Frederick W. Taylor. Los ingenieros industriales eran los reyes de las fábricas, sus enfoques y actitudes frecuentemente conducían a la guerra industrial, las huelgas, el sabotaje y los sindicatos militantes, pero en aquella época nadie se daba cuenta de eso, y tampoco se daban cuenta de que el hincapié técnico producía, con mayor frecuencia, una orientación hacia dentro, hacia los costos que ignoraban al cliente y un punto de vista técnico que sólo veía las herramientas, la maquinaria y los artefactos, y hacía menos caso de los mercados y del servicio. Lo más importante era que el culto a los conceptos manejados por la ingeniería industrial, en ese tiempo, propiciaba que los altos ejecutivos quedaran descalificados, por razones técnicas, para participar en las decisiones respecto de las operaciones. La determinación de la política

Los ejecutivos encontrarán que pensar en la creación de las políticas de operaciones como proceso ordenado o secuencia de pasos, también ayuda. La secuencia es sencilla, pero esencial: Empieza por el análisis de la situación competitiva y la forma en que las compañías rivales están compitiendo en términos de productos, mercados, políticas y canales de distribución. La administración examina la cantidad y el tipo de su competidores y las oportunidades que tiene su propia empresa.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Después se hace un análisis crítico de los recursos, las habilidades que posee la empresa, así como de sus actuales instalaciones y sistemas. El tercer paso es la formación de la estrategia de la empresa: ¿comó podrá competir con éxito la empresa, cómo combinar sus potenciales y fortalezas con las oportunidades? El cuarto paso es el punto donde muchos ejecutivos ponen fin a sus pensamientos. Es importante que ellos definan las implicaciones de la estrategia de su empresa, los efectos de “qué pasaría sí ....”, en términos de tareas de producción específicas. Los pasos quinto y sexto son el estudio de las limitaciones impuestas por la economía y la tecnología de la industria. Estos factores, generalmente, son comunes a todos los competidores. El reconocimiento explícito de ellos es requisito previo para la comprensión legítima de los problemas y oportunidades de la producción. Éstos son hechos que cualquier administrador no técnico puede desarrollar, estudiar, comprender y poner a trabajar. Factores económicos de la industria

Costos de mano de obra, de materiales indirectos, de materiales y de depreciación. Flexibilidad de la producción para enfrentarse con los cambios de volumen. Rendimiento sobre inversión, precios, márgenes. Cantidad y ubicación de las fábricas. Funciones críticas (es decir, mantenimiento, control de la producción, personal). Estructuras financieras típicas. Costos típicos y relaciones de costos. Barreras para la entrada de nuevos competidores. Procedimientos respecto de precios. “Madurez” de los productos de la industria, de sus mercados, de sus procedimientos de producción y de factores similares. Importancia de las economías de escala. Importancia de las capacidades integradas de la empresa. Importancia de tener cierto equilibrio con diferentes tipos de maquinarias. Equilibrios ideales de capacidades de equipo. Naturaleza y tipo de controles de producción. Influencias gubernamentales. Tecnología de la industria

Tasa de cambios tecnológicos. Magnitud de procesos. Amplitud de procesos.


Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy Grado de mecanización. Sofisticación tecnológica. Requisitos de tiempo para efectuar cambios de mercado y definir aquellos en lo que podrá obtener ventajas. Los pasos séptimo y octavo son la clave para lograr la integración y síntesis de todo lo anterior, de forma que constituyan una extensa política de producción. La pregunta de la administración es: “Dadas las actuales condiciones económicas y de tecnología de la industria, ¿cómo nos constituimos para cumplir con las tareas fabriles específicas que nos impone nuestra propia estrategia competitiva?”. La administración tiene que decidir qué se va a fabricar y qué se va a comprar, cuántas plantas debe tener; cuán grandes deben ser éstas y dónde estarán ubicadas; qué procesos y maquinarias deberán comprar; cuáles son los elementos clave que hay que controlar y cómo se puede controlar; y qué clase de organización administrativa sería más conveniente. Luego siguen los pasos para la elaboración de los programas de implementación, controles, medidas de rendimiento y procedimientos de revisión.

COMENTARIOS FINALES Tradicionalmente, la producción ha sido administrada de abajo hacia arriba. El proceso clásico de la “era de la producción en serie” era seleccionar una actividad, desmenuzarla en elementos integrantes, analizar y mejorar cada elemento y volverla a armar. Esta opinión fue aportada, hace muchos años por F. Taylor y otros ingenieros industriales que siguieron sus pasos. Lo planteado se adapta mucho mejor a la época actual que se caracteriza por el mayor número de productos, series más pequeñas, la gran aceleración de los cambios de los productos y la mayor competencia de mercados. Se sugiere un tipo de producción que se maneje de arriba hacia abajo. Este sistema empieza con la empresa y su estrategia competitiva; su meta es definir la política de producción. La suposición es que sólo cuando se hayan definido las políticas de producción básicas, podrán los expertos técnicos, los ingenieros industriales y de producción, los especialistas en relaciones laborales, y los expertos en computadores desempeñar su labor. El sistema de arriba hacia abajo, al centrarse en la estrategia de la empresa y en la actividad de fabricación, puede proporcionar a la alta administración el acceso a la producción, como los conceptos que necesita para tomar la iniciativa y administrar realmente este proceso. Cuando esto se logre, es probable que los ejecutivos, que hasta entonces estuvieron poco familiarizados con la producción, la encuentren una actividad muy estimulante. La empresa habrá logrado una contribución notable a sus posibilidades competitivas. Igualmente, tiene que analizarse que la producción siempre ha sido de “empujar” (push) la entrada a través del proceso y al final todo se acumulaba en la salida y era problema de marketing salir de esos productos terminados.

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Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones Ésta es la clásica producción que depende de la oferta, es decir, de lo que se tiene. La tendencia hoy es “halar” (pull) desde la salida, manejada la producción por la demanda, para tener un mayor suavizamiento de la producción. Es decir, una producción que depende de la demanda, de lo que el cliente necesita. Éste es el fundamento del justo a tiempo (JIT), que busca la desaparición de inventarios en la entrada y salida y que el producto en proceso sea manejado rápidamente, para un mejor manejo de los recursos, y evitar la inmovilización de capital. Un interesante resumen de las decisiones importantes en las operaciones productivas fue presentado por Wickam Skinner en su libro Manufacturing, the Formidable Competitive Weapon, que se presenta en el cuadro 5.1. En este cuadro se visualiza que no puede tenerse todo, hay que decidir; en inglés se conoce como “Trade-offs”, es decir, uno u otro. Cuadro 5.1

Decisiones importantes en las operaciones productivas.


Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy

❍ La teoría de producción es la base de la microeconomía. ❍ La administración o gerencia de operaciones es la puesta en práctica de la microeconomía. ❍ La función de producción y costos de producción es la base de dicha teoría. ❍ La capacidad instalada y la ubicación de las instalaciones es fundamental en esta etapa. ❍ Las instalaciones de una empresa son el conjunto de activos productivos y administrativos que pueden estar o no juntos. Los activos productivos conforman la capacidad instalada de la empresa y su ubicación es importante según sea una empresa productora de bienes o servicios o si se está cerca de los proveedores o de los clientes, o de ambos. ❍ Las empresas usan sus recursos para desarrollarse, crecer y ser un ente social. ❍ Las empresas deben ser conocedoras de sus fortalezas y debilidades y manejar las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. ❍ Las estrategias son las formas de actuar de las organizaciones para el logro de sus objetivos, que se manejan orientados por la misión y la visión. ❍ El escenario competitivo obliga a las empresas a desarrollar ventajas competitivas. ❍ Las estrategias funcionales genéricas de M.

❍ ❍

❍ ❍ ❍

Cadena del valor, pág. 94 Capacidad instalada, pág. 96 Compensaciones y permutaciones, pág. 101 Costos de producción, pág. 91 Curva de aprendizaje o experiencia, pág. 92 Diferenciación, pág. 93 Enfoque, pág. 93 Enfoque en costos o diferenciación, pág. 93 Estrategias, pág. 91 Fortalezas y debilidades, pág. 105 Función de producción, pág. 90

105

Porter son una buena escuela de acción: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque; este último puede ser en costos o diferenciación. El mismo M. Porter con su cadena del valor presentó una manera encadenada de unir las actividades primarias y de apoyo de la empresa. Cada eslabón de la cadena agrega valor. La cadena del valor es un modelo muy parecido al del ciclo operativo, aunque este es de lazo cerrado a diferencia del primero que es de lazo abierto. El manejo empresarial es de permutas o compensaciones (trade-offs) no puede tenerse todo, hay que sacrificar algunas capacidades en provecho de otra. Los procesos tienen la tecnología de sus activos (planta) y el conocimiento (know-kow) de las personas (trabajo); entre ellos existen la curva de aprendizaje o experiencia. La tecnología de información es un activo muy valioso en la parte operativa. Las empresas compiten en su sector industrial y en su entorno. Existen decisiones importantes en las operaciones productivas: planta y equipos, planificación y control de la producción, mano de obra y personal, diseño de ingeniería de productos y organización y administración.

Liderazgo en costos, pág. 92 Microeconomía, pág. 89 Misión, pág. 105 Objetivos, pág. 105 Oportunidades y amenzas, pág. 105 Tecnología, pág. 97 Tecnología de información, pág. 97 Teoría de la producción, pág. 88 Ubicación de las instalaciones, pág. 96 Ventajas competitivas, pág. 91 Visión, pág. 99


106

Etapa 1 Conceptos generales en la gestión de operaciones

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Analice el concepto de la función de producción en la microeconomía y su validez hoy. Analice el concepto de los costos de producción de la microeconomía y su aplicación a la gerencia de operaciones. ¿Cuáles son los costos de producción de mayor relevancia en el proceso de toma de decisiones? Haga una comparación entre ciclo operativo de la empresa y la cadena del valor genérica de Porter. Skinner dijo que operaciones era el eslabón perdido de la estrategia empresarial; otros dicen que existe una visión incompleta de las operaciones. Comente estas afirmaciones. Compensaciones (trade-offs): no puede tenerse todo, hay que sacrificar algo para poder tener otras cosas. ¿Éste es un asunto político o técnico de la alta dirección? Explique su respuesta. La administración de las operaciones productivas es la puesta en marcha de los conceptos de la microeconomía. Argumente esta afirmación. Cantidad, calidad y costos son conceptos económicos compatibles. Sustente esta afirmación. Skinner hizo un aporte importante a la relevancia estratégica de la producción. El cuadro 5.1, resume el aporte de su libro Manufacturing, the Formidable Competitive Weapon. ¿Este pensamiento es válido en una economía globalizada? ¿Por qué?

1. Escoja una empresa de cada uno de los seis tipos de empresas clasificadas por sus operaciones y evalúe en ellos los porcentajes para sus activos (inversión), personal y costos. Esta información aplicada a las cadenas de valor para los activos, personal y costos, respectivamente, indicados en los activos corrientes y fijos; en personal, operativos y administrativos, en cantidad y costo; y costos que indican costos operativos y gastos periódicos. 2. Las empresas por sus operaciones se clasifican en productoras de bienes y servicios. Seleccione una empresa real de cada uno de los seis tipos. Determine los indicadores de Skinner para los activos (inversión), personal y costos.


Capítulo 5 La función de producción: su validez hoy

107

Aplique estos indicadores en las equivalentes cadenas de valor de Porter, e indica que en cada eslabón de la cadena de activos: los corrientes y fijos; en la cadena de personal: los operativos y administrativos; y en la cadena de costos: los costos operativos y gastos periódicos.

 CARLSON, Sune, A Study of the Pure Theory of Production, P. S. King and Co., Londres 1934.  FRISCH, Ragnar, “Einige Punkte einer Presitheorie mit Bodem und Arboit als Produktionsfactore”, Zeitshrift far Nationald Ekonomie, III, 1931.  JOHNSON, W. E., “The pure theory of utility curves”, Econ. J. (23):483513, 1913.  PORTER, Michael E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, Nueva York, 1980.  PORTER, Michael E., Competitive Advantage of Nations, The Free Press, Nueva York, 1990.  PORTER, Michael. E., Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, Editorial CECSA, México, 1987.  SAMUELSON, P.A; NORDHAUS, W. D., Economía, 13a. ed., McGrawHill Interamericana de España, Madrid, 1990.  SCHNEIDER, E. Theorie der Produktion, Vienna, 1934.  SKINNER, Wickman, “El sufrido y olvidado gerente de producción”, International Management, 34(19), oct. 1979.  SKINNER, Wickman, Manufacturing, the Formidable Competitive Weapon, John Wiley & Sons, Nueva York, 1985.


Etapa

2

El planeamiento de operaciones

CAPÍTULO 6 Pronóstico de operaciones CAPÍTULO 7 Ubicación y dimensionamiento de planta CAPÍTULO 8 Planeamiento y diseño del producto CAPÍTULO 9 Planeamiento y diseño del proceso CAPÍTULO 10 Planeamiento y diseño de la planta CAPÍTULO 11 Planeamiento y diseño del trabajo CAPÍTULO 12 Planeamiento agregado


Capítulo

6 Pronóstico de operaciones Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Comprender la importancia de los pronósticos como apoyo a las decisiones gerenciales.

Contenido del capítulo ❖ Tipos de pronósticos

 Conocer los tipos de pronósticos como inicio del ciclo operativo de planeamiento.

❖ Los pronósticos y el ciclo de vida del producto

 Conocer las técnicas cualitativas, cuantitativas (series de tiempo) y causales (econométricas) que existen.

❖ Costos de pronósticos

 Conocer la relación existente entre el ciclo de vida del producto y los pronósticos.  Comprender la importancia de invertir recursos de acuerdo con la gestión de pronosticar.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

INTRODUCCIÓN Los pronósticos han acompañado al ser humano a lo largo de toda la historia. Una característica invariable del ser humano ha sido su afán de anticipar el futuro, poder conocer lo que sucederá, reducir o eliminar la incertidumbre, caminar con mayor seguridad y, de esta manera, obtener éxito en las decisiones. Para lograrlo, se han desarrollado diversas técnicas en las diferentes culturas, muchas de ellas con connotaciones religiosas o astrológicas que relacionan los movimientos y las posiciones de los astros, con la predicción de algún suceso próximo, dichas técnicas tienen seguidores y aunque no cuentan con bases científicas y muchas veces fracasan, satisfacen de alguna manera esa necesidad de seguridad para afrontar el futuro. Hoy, así como en tiempos pasados, anticiparse al futuro no es una tarea fácil de realizar, pero existen ahora técnicas con mayor soporte científico, que permiten obtener mejores resultados. La necesidad de los pronósticos ha ido creciendo y ahora éstos son importantes en actividades tales como, presupuesto de gastos, expansión de planta, compra de materias primas, etcétera. El planeamiento de la producción a largo, mediano y corto plazo serían imposibles si no se contara con algún tipo de pronóstico. El resultado final y eficiente de un proceso de fabricación depende de qué tan bien se haya podido predecir el nivel de demanda futuro. Tratar de dirigir una operación de manufactura sin pronósticos equivale a navegar en una embarcación sin brújula. Pronosticar es un insumo para todos los tipos de planeación y control empresarial, dentro y fuera de la función de operaciones. El área de marketing utiliza los pronósticos para planear los productos, la promoción y los precios. Finanzas los usa para la planeación financiera. Operaciones los usa para la toma de decisiones acerca del diseño del proceso, planeación de la capacidad de producción e inventarios. Se dice que es mejor un mal pronóstico que ninguno. Muchas empresas aducen que en entornos inciertos y cambiantes no se justifica desarrollar un esfuerzo, ni dedicar recursos a algo que no se sabe en que puede aportar a la gestión. Sin embargo, esta idea origina que se pierda un inicio adecuado de la gestión de operaciones. Igualmente, los pronósticos siempre se piensan en el campo de la demanda, cuando existen en la empresa una serie de pronósticos que siguen el sentido antihorario del ciclo operativo de la empresa (ver figura 6.1). En una secuencia lógica, los pronósticos de operaciones se inician con el pronóstico de la demanda, que depende fundamentalmente de la etapa en la cual se encuentra el producto en su ciclo de vida, ya que no es lo mismo pronosticar la demanda de un producto que se planea lanzar al mercado que para uno que ya está circulando hace un buen tiempo; la secuencia lógica que puede apreciarse en el ciclo operativo comienza con la demanda, que es el elemento manejador del pronóstico de las operaciones, el cual se basa en la evaluación de la capacidad instalada y la disponible, y la disponibilidad de los recursos necesarios para satisfacerla; base del planeamiento agregado, el pronóstico de operaciones se convierte en la entrada en el pronóstico logístico, que se soporta en la confiabilidad de los proveedores, la capacidad de trasporte, el almacenamiento, la manipulación y otros, con los que se programan los recursos económico-financieros que conforman el manejo presupuestal.


Capítulo 6

Pronóstico de operaciones

111

Figura 6.1

Los pronósticos y el ciclo operativo.

Pronósticos muy especiales como el tecnológico y otros complementan todo el panorama.

TIPOS DE PRONÓSTICOS Tres especialistas en el tema: John C. Chambers, Satinder K. Mullick y Donald D. Smith han trabajado mucho el tema de pronósticos y en su artículo “Cómo escoger la técnica de previsión más conveniente”, publicado en Dirección Estratégica de la Biblioteca Harvard - Duesto en 1978, hicieron uno de los mejores resúmenes que se haya escrito acerca del tema, el cual se presenta a continuación. Las técnicas de pronósticos existentes pueden clasificarse en tres grandes grupos: técnicas cualitativas, series de tiempo (técnicas cuantitativas) y métodos causales. Figura 6.2

Técnicas de pronósticos.


112

Etapa 2 El planeamiento de operaciones Técnicas cualitativas

Utilizan el juicio subjetivo y los esquemas de puntuación a fin de trasformar la información cualitativa en estimaciones cuantitativas. Estos métodos buscan reunir de una forma lógica, equilibrada y sistemática, toda la información y las opiniones relativas a los factores que se tratan de estimar. Se utilizan con frecuencia en campos de tecnología nueva, en donde el desarrollo de la idea de un producto puede que implique varias “invenciones”, y por eso las demandas de investigación y desarrollo son difíciles de estimar. También se usan en los casos donde hay gran incertidumbre respecto de la futura aceptación por parte del mercado y el grado de penetración en el mismo. Entre las técnicas cualitativas más importantes se encuentran: MÉTODO DELPHI

Consiste en interrogar a un grupo de expertos mediante cuestionarios sucesivos, de modo que las respuestas a uno de los cuestionarios se utilizan para elaborar el siguiente. Las respuestas anónimas del grupo retroalimentan en cada ronda a todos los participantes. Pueden usarse entre tres y seis rondas para lograr un consenso acerca del pronóstico. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS*

Es un procedimiento sistemático, formal y razonado para desarrollar y comprobar hipótesis acerca de las condiciones de mercado existentes. CONSENSO DE GRUPO

Se basa en el supuesto de que varios expertos pueden obtener una previsión mejor que una sola persona. No existe secreto, se estimula la comunicación. Las previsiones resultan, a veces, influidas por factores sociales y no obedecen a un verdadero consenso. PREVISIÓN IMAGINATIVA

También conocida como juicio informado; por medio de ella el pronóstico se basa en experiencias, intuiciones y juicios personales y, de ser posible, en hechos relacionados con los diversos panoramas del futuro. Se caracteriza por una labor de adivinación subjetiva y de imaginación; en general, los métodos empleados no son científicos. ANALOGÍA HISTÓRICA

Consiste en un estudio comparativo de la introducción y del crecimiento de productos nuevos similares, lo que fundamenta la previsión de pautas de semejanza. Analogía de los ciclos de vida, predicción basada en la fase de introducción, crecimiento y saturación de productos similares. *

Este método tiene un profundo análisis estadístico que se actualiza cuantitativamente.


Capítulo 6 Pronóstico de operaciones

Cuadro 6.1

Series de tiempo. Técnicas cuantitativas

Estas técnicas estadísticas se utilizan para hacer análisis detallados de los patrones de demanda en el pasado, a lo largo del tiempo y para proyectar estos patrones

Modelos cualitativos. Técnicas fundamentales de previsión.

113


114

Etapa 2 El planeamiento de operaciones hacia el futuro. Una característica de estos métodos es que la demanda puede dividirse en componentes como nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error. Las principales técnicas de series de tiempo se resumen a continuación: PROMEDIO

MÓVIL

El pronóstico se basa en un promedio aritmético o ponderado de un número de datos del pasado. AJUSTE EXPONENCIAL

Esta técnica es similar a la del promedio móvil, con la diferencia de que los datos de fecha más reciente son más ponderados. La nueva previsión es igual a la anterior más cierta proporción de error que hubo en la previsión anterior. Se toman en cuenta las variaciones estacionales. Hay muchos tipos de ajuste exponencial, algunos son más flexibles, otros son más complicados en el cálculo, otros requieren más tiempo de cálculo. Adecuado para usarse en computadores y cuando es necesario hacer una proyección acerca de un gran número de productos. BOX-JENKINS

Es un método estadístico en donde las variables aleatorias de la serie temporal forman parte de un proceso estadístico que es analizado mediante una ecuación de diferencia cuya situación es ajustada mediante algoritmos estadísticos. Hay que identificar el tipo de modelo y estimar los parámetros. Es uno de los procedimientos estadístico de más precisión que existe actualmente, pero también es uno de los más costosos. X-11

Esta técnica desglosa una serie temporal en variaciones estacionales, tendencias cíclicas y elementos irregulares. Se usó principalmente para el análisis detallado de series de tiempo, pero también puede usarse para la realización de previsiones, seguimiento y alerta, si se le incorporan otros métodos analíticos. Si se le conoce en profundidad, quizás sea la técnica más eficaz para previsiones a mediano plazo (entre tres meses y un año), pues permite proyectar los puntos de cambio de tendencia y situar en el tiempo ciertos acontecimientos especiales. PROYECCIONES DE TENDENCIA

Esta técnica ajusta una línea de tendencia a una ecuación matemática y a continuación la proyecta en el futuro con esta ecuación. Existen diversos tipos de proyecciones: de la pendiente característica, según su tipo logarítmico, potencial, exponencial, logística, etcétera. Métodos causales

Estos métodos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras variables. Son los tipos más elaborados de los instrumentos de previsión. Expresan


Capítulo 6 Pronóstico de operaciones matemáticamente las relaciones causales significativas, y pueden contemplar las características internas del flujo de materiales en el proceso productivo y la información procedente de investigaciones de mercado. Cuadro 6.2

Modelos cuantitativos. Técnicas fundamentales de previsión. Promedio móvil

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116

Etapa 2 El planeamiento de operaciones Puede también incorporar directamente los resultados procedentes de un análisis de series temporales. M ODELO

DE REGRESIÓN

Relaciona funcionalmente las ventas con otras variables macroeco-nómicas, de la competencia o de índole interna, y estima una ecuación con base en la técnica de los mínimos cuadrados de los errores. Las relaciones se analizan, fundamentalmente, por medio de métodos estadísticos, aunque toda ecuación tiene que pasar una prueba de selección desde el punto de vista del sentido común. ENCUESTAS DE ANTICIPACIÓN Y DE INTENCIONES DE COMPRA

Estas encuestas al público en general determinan la intención de comprar ciertos productos o deducen un índice que mide el sentir general acerca del presente y el futuro y estima cómo este sentir afecta los hábitos de compra. Estos métodos son más útiles para seguimiento y alerta que para realizar previsiones. El problema fundamental estriba en que pueden situar erróneamente un punto de cambio de tendencia. MODELO INPUT-OUTPUT

Método de análisis del flujo de bienes y servicios entre sectores o departamentos, en lo que respecta a la economía de un país o a las relaciones entre una empresa y sus mercados. Muestra qué flujo de entradas (inputs) tiene que existir para que se produzca determinado flujo de salidas (outputs). MODELO INPUT-OUTPUT ECONOMÉTRICO

Es una combinación de los modelos input-output que se suelen combinar, a veces, para efectos de realizar previsiones. El modelo input-output se emplea para introducir las tendencias a largo plazo en el modelo de regresión; también contribuye a estabilizar el modelo econométrico. ÍNDICE DE DIFUSIÓN

Porcentaje de un grupo de indicadores económicos que suben o bajan, y convierten este porcentaje en el índice. ÍNDICE ANTICIPADOR

Se trata de considerar una serie temporal relativa a cierta actividad económica, cuyo movimiento en una dirección dada precede al movimiento en esa misma dirección de otra serie temporal. ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA

Análisis y previsión de las tasas de crecimiento de un nuevo producto. Son de capital importancia las fases de aceptación del producto por los diversos grupos: innovadores, seguidores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados.


Capítulo 6 Pronóstico de operaciones Finalmente, pronosticar es más arte que ciencia y debe considerarse una combinación de estas técnicas o métodos (ver figura 6.3). El ciclo de vida del producto es una excelente referencia para escoger la técnica y la inversión de recursos (costo) que desean involucrarse.

Cuadro 6.3

Modelos causales. Técnicas fundamentales de previsión.

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118

Etapa 2 El planeamiento de operaciones Figura 6.3

Técnicas para predecir.

LOS PRONÓSTICOS Y EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida del producto y sus cuatro etapas (introducción, crecimiento y desarrollo, madurez y declinación) son una excelente referencia para seleccionar el tipo de pronóstico a usar; en especial, por tres razones: los datos con que se cuenta, el horizonte de tiempo previsible para pronosticar y el método a usar que depende básicamente de los dos aspectos anteriores. Los datos históricos sólo existen cuando el producto está en su desarrollo y es abundante cuando ingresa en la etapa de madurez. Dichos datos deben ser evaluados en su correlación, para evaluar si serían utilizables. Correlaciones buenas son aquellas mayores de 0.60 y menores de - 0.60, hasta 1 y -1 respectivamente (ver figura 6.4). Figura 6.4

Correlación de datos históricos.


Capítulo 6

Pronóstico de operaciones

119

Dichos datos deben ser evaluados en tendencia central y dispersión, tendencia en el tiempo, estacionalidad, ciclo, carrera o racha y otros que ayuden al pronóstico (ver figura 6.5). Figura 6.5

Tendencia central y dispersión.

El cuadro 6.4 presenta el resumen de las técnicas que se deben utilizar en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto.

Cuadro 6.4

Los pronósticos y el ciclo de vida del producto.


120

Etapa 2 El planeamiento de operaciones

COSTOS DE PRONÓSTICOS La inversión en pronósticos siempre ha sido motivo de discusión. ¿Cuántos recursos dedicar a la gestión de pronosticar? Analistas, computadores, tiempo, dinero y otros, ¿revertirá esta inversión en una mejor gestión? Son preguntas difíciles de contestar. Sin lugar a dudas, hay que pronosticar y para ello asignar los recursos pertinentes para tener la proyección adecuada que sirva de brújula a la gestión. La figura 6.6 indica que demasiados recursos en pronosticar, o muy pocos, harán que el costo sea muy elevado; el nivel óptimo de recursos asignados a pronosticar es el que genera el costo mínimo y es el área en la curva que debe buscarse. Ni muchos, ni muy pocos recursos. En la misma figura se presenta en resumen los tipos de pronóstico, el horizonte de tiempo buscado, la base de datos (historia, estadística) disponible, la metodología, la correlación de dichos datos y el costo estimado a invertir en pronosticar. El cuadro 6.5 resume los criterios cualitativos, cuantitativos y asociativos que ayudan a la gestión de pronosticar.

Figura 6.6

Costos de los pronósticos.


Cap铆tulo 6

Pron贸stico de operaciones Cuadro 6.5

Criterios a considerar en los pron贸sticos.

121


122

Etapa 2 El planeamiento de operaciones

Es mejor un mal pronóstico que ninguno

En los países en vías de desarrollo, en los cuales la influencia del entorno y la incertidumbre del futuro es mayor, los gerentes son escépticos en cuanto a los pronósticos. Pues aducen que como todo es incierto, no vale la pena desarrollar un esfuerzo importante en pronósticos, ya que éstos no serán de utilidad. Los pronósticos indican de alguna manera el comportamiento posible futuro de las variables de interés como demanda, producción, necesidades financieras, flujos de caja y del personal necesario para alguna campaña específica. Además es necesario desarrollarlos, ajustarlos, mejorarlos y serán de utilidad para la toma de decisiones. No tenerlos es una suerte de ruleta que puede ser perjudicial para la empresa. En conclusión, es mejor tener un pronóstico malo, susceptible de mejorarse, que no tener nada y andar sin rumbo. Se recomienda dedicar los recursos necesarios y el esfuerzo pertinente al pronóstico, de manera que al final sea un costo y no un gasto. La experiencia ayuda al mejor pronóstico

Recién llegado de Estados Unidos, después de realizar estudios doctorales y vivir totalmente en un mundo cuantitativo, no creía que pudieran tomarse decisiones que no estuvieran basadas en un análisis matemático; los números hablan, decíamos que era lo único que nos podía indicar el camino a seguir. Craso error. Al inicio de la década de los años 70 asesoraba a una importante compañía de helados y chocolates en Lima. Los grandes computadores tipo mainframes eran el estado del arte en la administración, con una capacidad de memoria menor que la que hoy tiene una calculadora de mano; pero, en ese entonces, sólo las grandes empresas podían tenerlas y era “la herramienta de gestión”, ocupaban grandes espacios y había que tenerlas con aire acondicionado para evitar que se “colgaran”. Nos reunimos con toda la gente de sistemas para desarrollar el pronóstico de 1973 con todo el análisis matemático posible y la ayuda de esa gran invención. No podíamos tener mejores posibilidades de dar en el blanco el año 1973. Hicimos una serie de iteraciones con un cambio importante de ideas y con una serie de criterios, tanto, que parecía que el éxito nos sonreiría. Le llevamos una serie de documentos, impresos en nuestro maravilloso y todo poderoso computador, a don Enrique, el gerente de marketing, con gran cantidad de años en la empresa, para ser exactos desde que comenzó con los hermanos fundadores. No tenía estudios de administración y era una persona que se había formado con la experiencia; era uno de los forjadores del éxito de la empresa. Miró, no entendía mucho de regresiones, ni mínimos cuadrados, ni de toda esa parafernalia matemática. Hizo algunas preguntas y al final dijo: “No, no van a vender ni la mitad de lo que indican para los diferentes productos. Hoy vivimos algo similar a lo que pasó en Perú en 1932”. Sonreímos, pensamos que don Enrique estaba pasado de moda y necesitaba actualizarse. Fuimos donde el gerente gene-


Capítulo 6 Pronóstico de operaciones

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ral, lo convencimos, no se produjo lo que nuestro fantástico pronóstico indicaba y en el año 1973 no vendimos ni la mitad de lo pronosticado. En conclusión, lo matemático puro dista mucho de ser el indicador para tomar decisiones en administración. Recomendación: combine lo matemático cuantitativo con lo cualitativo, resultado de la experiencia, la intuición y como se dice, del olfato y el presentimiento. Tipos de pronósticos

Cuando se menciona la palabra pronóstico se piensa en ventas y en el pronóstico de la demanda fundamentalmente. Otro error. Existen diferentes tipos de pronósticos que deben desarrollarse y combinarse de manera pertinente y adecuada. Es lógico que se inicie el proceso con el de ventas que al final es el que necesita cumplirse, pero hay que hacerlo de acuerdo con el de producción y éste a su vez con el logístico, el cual debe ser soportado por el financiero, de manera que puedan sincronizarse y ajustarse conforme se desarrollen las actividades operativas. En conclusión, comience con el pronóstico de la demanda, ventas de bienes o servicios esperados, hágalo para el horizonte de tiempo que marque el interés y la orientación de sus operaciones. Se recomienda usar el pronóstico como una referencia, que debe ir ajustándose al accionar operativo, a la respuesta del mercado, a los recursos disponibles y a la forma como la empresa puede motivar al mercado a reaccionar a su oferta. Ningún modelo es capaz de capturar cambios sorpresivos y atípicos en las variables.

 Un aspecto crucial en los pronósticos es la fiabilidad de los datos, es de gran importancia diseñar un mecanismo de recolección de datos fiel.

 Cinco técnicas cualitativas: método Delphi, Investigación de mercados, consenso de grupo, previsión imaginativa y analogía histórica.

 Es mejor un mal pronóstico que ninguno.

 Cinco técnicas cuantitativas o series de tiempo: promedios móviles, ajuste exponencial, BoxJenkins, X-11 y proyecciones de tendencia.

 Pronosticar es tratar de visualizar el comportamiento futuro de diferentes actividades: la demanda (ventas), las operaciones (producción), la tecnología (activos), la logística (materiales), los recursos humanos (personas) y los recursos financieros (capital de trabajo).  Un buen pronóstico es el resultado de combinar técnicas cualitativas, cuantitativas y causales, y además un poco de adivinanza y suerte.

 Existen siete técnicas causales: modelo de regresión, encuestas de anticipación y de intención de compra, modelo input-output econométrico, modelo input-output, índice de difusión, índice anticipador y análisis del ciclo de vida.  El pronosticador desempeña un papel importante. Gracias a su conocimiento y experiencia es posible


124

Etapa 2 El planeamiento de operaciones

vaticinar el comportamiento futuro de la variable de interés.  Una buena secuencia, si se tienen datos, es comenzar con una proyección matemática cuantitativa; luego, ajustarla con aspectos cualitativos.  El ciclo de vida de marketing del producto es fundamental para efectuar un buen pronóstico.  Los datos con que se cuenten ayudan a proyectar el comportamiento histórico hacia el futuro y la cantidad con que se cuente depende del pedido y de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentre el producto.  Los datos se agrupan por tendencia central y dispersión. La correlación de dichos datos es fundamental para decidir si se usan o no. Una buena correlación está entre un r mayor que 0.6 hasta 1 o menor que -0.6 hasta -1.  Pronosticar cuesta, pero es una inversión. Hay que dedicar recursos a pronosticar, los necesarios para que optimicen el costo-beneficio de esa actividad.

Ajuste exponencial, pág. 114 Análisis del ciclo de vida, pág. 116 Analogía histórica, pág. 112 Box-Jenkins, pág. 114 Ciclo de vida, pág. 118 Consenso de grupo, pág. 112 Correlación, pág. 118 Encuestas de anticipación y de intención de compras, pág. 116 Índice anticipador, pág. 116 Índice de difusión, pág. 116 Investigación de mercados, pág. 112 Método Delphi, pág. 112

 Para pronosticar hay que decidir: el tipo de pronóstico, el horizonte de tiempo, la base de datos disponibles, la metodología a usarse, la correlación de los datos y el costo del mismo.  Es una actividad gravitante en la gestión, muy descuidada, bastante complicada, consume recursos y exige tiempo y análisis. Hay que hacerla lo mejor posible.  Si se pronostica no hay que hacerlo sólo para la demanda, sería un accionar incompleto; hay que hacer la secuencia completa, sincronizada y coherente.  Un mal pronóstico se corrige, como debe hacerse con todo pronóstico; no tenerlo es conducir una gerencia sin brújula.  Se comienza con el pronóstico de la demanda, se sigue con los recursos productivos y logísticos, y se termina con el presupuesto, fuentes y uso de fondos.

Métodos causales, pág. 114 Modelo de regresión, pág. 116 Modelo input-output, pág. 116 Modelo input-output econométrico, pág. 116 Previsión imaginativa, pág. 112 Promedios móviles, pág. 114 Pronóstico, pág. 110 Proyecciones de tendencia, pág. 114 Técnicas cualitativas, pág. 112 Técnicas cuantitativas/series de tiempo, pág. 113 Tendencia central y dispersión, pág. 119 X-11, pág. 114


Capítulo 6 Pronóstico de operaciones

125

1. Compare los criterios a usar para pronosticar la producción de bienes con los criterios para pronosticar la producción de servicios. 2. ¿Cuál es el pronóstico más importante? ¿Por qué? 3. ¿Qué recursos se necesitan para efectuar la secuencia adecuada de pronósticos (ventas, producción, logística y finanzas) con una concepción de costobeneficio? 4. ¿Qué criterios son los más adecuados al hacer un pronóstico tecnológico en una empresa productora de bienes físicos y en una productora de servicios? 5. ¿Cómo generaría u obtendría datos para efectuar un buen pronóstico? Comente respecto a la cantidad y calidad de los mismos. 6. ¿Qué ventajas provee el ciclo de vida del producto en el pronóstico de bienes y servicios? 7. Desarrolle un estudio acerca de las técnicas, costos y aplicaciones de los pronósticos. 8. Los vendedores son el mejor aporte a un buen pronóstico. Discuta esta información. 9. Pronósticos de marketing y ventas. Argumente este concepto. 10. Investigue acerca de los software de aplicación para pronósticos.

1. Establezca cuál técnica de las descritas es la más conveniente para pronosticar las operaciones de: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Un taller de reparación de vehículos Un banco comercial Un banco de inversión Una escuela de negocios Una fábrica de helados Una fábrica de llantas Un autoservicio comercial Una compañía de seguridad Una clínica Una mina de plata

Reflexione acerca de si convendría más una combinación de ellas.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

 CHAMBERS, John C., MULLICK Santinder K. y SMITH Donald D. “Cómo elegir la técnica de previsión conveniente”, Dirección Estratégica en: Biblioteca Harvard - Duesto, Bilbao, Tomo 6 # 1041, 1978.  BROWN, R. G. Smoothing, Forecasting, and Prediction of Discrete Time Series, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J., 1972.  MONTGOMERY, D., Y PECK, E. Introduction to Linear Regression Analysis, Wiley, Nueva York, 1991.  WILLIS, R. E., A Guide to Forescasting for Planners and Managers, Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J., 1997.


Capítulo

7 Ubicación y dimensionamiento de planta Objetivos de aprendizaje Al analizar este capítulo, el estudiante estará en capaciad de:  Conocer los pasos a seguir para desarrollar una estrategia acerca de las instalaciones de una empresa.  Conocer los criterios usados para el dimensionamiento y ubicación de una planta.  Conocer las técnicas que existen y los factores que se usan para definir la localización de una planta.  Conocer los diferentes aspectos para el planeamiento de servicios.

Contenido del capítulo ❖ Dimensionamiento ❖ Ubicación ❖ Planeamiento y ubicación de servicios


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Etapa 2

El planeamiento de operaciones

INTRODUCCIÓN Las decisiones de ubicación y dimensionamiento se enmarcan dentro del planeamiento general de operaciones e involucran a la alta dirección de la empresa, ya que las decisiones que se tomen al respecto impondrán limitaciones físicas sobre la cantidad y calidad que podrá producirse en el futuro con relación a la capacidad que decida tenerse. Estas decisiones tienen, pues, naturaleza de largo plazo y es por ello sumamente importante su adecuada evaluación. Las decisiones de ubicación y dimensionamiento de la planta están íntimamente relacionadas e involucran también las variables de lugar y tiempo, ya que algunas opciones pueden considerar iniciar las actividades con cierta capacidad e ir incrementándola en el futuro. Por esta estrecha relación de cuánto, cuándo y dónde, las decisiones acerca de las características de las instalaciones se hacen a veces complejas y difíciles de analizar. Los pasos que deben seguirse para el análisis de una estrategia de las instalaciones son los siguientes: Desarrollo de una medida de la capacidad de planta para las operaciones: la capacidad es la máxima velocidad de producción de una operación y no debe confundirse con el tamaño de las instalaciones. Se mide en unidades de producción por unidad de tiempo. Debe buscarse una unidad homogénea. Preparación de pronósticos de la demanda futura: se tienen los modelos cualitativos, cuantitativos y causales. Determinación de las necesidades de planta: es decir, considerar las necesidades de capacidad en el tiempo. La capacidad requerida se relaciona con el pronóstico y con el grado de riesgo gerencial que se toma para cumplir con la estimación. Generación de opciones: éste es el punto más creativo, ya que requiere la combinación de respuestas a las tres preguntas básicas (cuánto, cuándo y dónde). Muchas veces las opciones se limitan para facilitar la evaluación o se utilizan modelos matemáticos, sobre todo en los problemas de ubicación. Evaluación de opciones: aquí deben seleccionarse los criterios relevantes. La evaluación no es la decisión, los administradores son los que tomarán la decisión. Decisión acerca de las plantas: debe hacerlo la alta gerencia al evaluar todas las facetas involucradas, e integrar la decisión a la estrategia corporativa. Las etapas que deben seguirse para decidir acerca de la ubicación de la planta, según J. Monks, se presentan en el cuadro 7.1. Cuadro 7.1

Etapas en la decisión sobre la ubicación de la planta.


Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta

DIMENSIONAMIENTO Deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos: Economías de escala

Las economías de escala indican que cuanto mayor es la capacidad de una instalación, se tiene una mayor tendencia a bajar el precio de venta unitario por el volumen producido. Sin embargo, existe sólo un punto óptimo a medida que se agrega más dimensión, ya que los costos comienzan a crecer a partir de un determinado tamaño. Variables de la capacidad

El nivel de la demanda (pronóstico): es estimar y considerar las necesidades de capacidad en el tiempo, y atender a una demanda estable, creciente, decreciente, errática o aleatoria. La gama de productos: la capacidad de producción para la fabricación de un producto es superior a la fabricación de varios productos de una gama. La tecnología del proceso: cuando es menor el valor agregado, mayor es la capacidad de producción de la empresa. El grado de integración vertical: cuando es menor la integración vertical, mayor será la capacidad de producción de la empresa. El tipo de maquinaria a utilizar: si es de uso general o de uso especial. El rendimiento del recurso humano: considerar la capacitación que requiere el personal y las condiciones en las que trabajarán: horas de trabajo, efecto del equipamiento y de los materiales utilizados. La capacidad financiera para la inversión: esto hará que se consideren los costos de las instalaciones en cada alternativa con un límite máximo. El probable comportamiento de la competencia: determinar la oportunidad de tener más capacidad para seguir o adelantar a la competencia. El costo de la distribución o costo de atender rápidamente el mercado: esta variable puede afectar la decisión que recomienda la economía de escala en el sentido de que puede optarse por plantas más pequeñas ubicadas cerca de los mercados que deben atenderse. El costo de la falta de capacidad: cuando el costo de construcción y operación es bajo comparado con el costo de la falta de capacidad, se decidirá por un dimensionamiento con un margen o colchón de capacidad. La ubicación de la planta: como se dijo al principio, las decisiones de ubicación y dimensionamiento están relacionadas, ya que las características del lugar pueden imponer diferentes limitaciones a la capacidad de la planta.

UBICACIÓN Las estrategias de localización abarcan desde una macrolocalización, hasta una microlocalización, es decir, la selección del lugar general o región hasta el lugar específico a ubicarse (ciudad, parque industrial, etcétera).

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Cuadro 7.2

Variables que afectan la decisión de la ubicación.

Para la evaluación de las opciones de ubicación, se emplean diferentes métodos que se ajustan a los problemas específicos. Localización de una planta

Se emplea el método de Ranking de Factores que permite tomar en cuenta los factores de costos (energía, trasporte, utilidad pública y de servicios) y los factores no relacionados con costos como la calidad de la fuerza de trabajo, el clima social, la voluntad colectiva, una comunidad amigable a los negocios, el tipo de sindicalización, reglamentos gubernamentales, calidad de vida, reacción de la competencia, etcétera. Todos estos factores se ponderan para darles la importancia que se requiera y se evalúa cada uno con una escala predeterminada que puede ser de 1 a 5, por ejemplo. La opción que obtenga el mayor puntaje será la seleccionada. Se presenta una lista de factores que se utilizan para evaluar las opciones de ubicación, y poder conocer mejor las ventajas que ofrece cada alternativa. Esta lista no agota todos los factores, ya que esto depende de los requerimientos específicos, pero puede servir como guía (ver cuadro 7.3).

Localización de múltiples plantas y centros de distribución

Este tipo de problemas trata de reducir los costos de suministro de una determinada cantidad de oferta. Esto quiere decir que la capacidad se ha fijado y se busca el mejor plano de ubicación desde el punto de vista de la minimización del costo de distribución. Para ello, se han desarrollado modelos de programación lineal especiales denominados modelos de asignación y trasporte, que pueden resolverse en un tiempo prudencial con el uso de computadores. También se utilizan modelos de simulación, cuando existen, por ejemplo, para demandas aleatorias. No hay que olvidar que las opciones de ubicación y dimensionamiento pueden estar muy relacionadas y que pueden adoptar muchas combinaciones que se relacionan con los eventos futuros. Si se conoce la probabilidad de ocurrencia de estos eventos, resulta útil utilizar árboles de decisión que ayuden a determinar la mejor alternativa de inversión.


Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta

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Cuadro 7.3

Ubicación de la planta.

Métodos de ubicación

Existen diferentes métodos cuantitativos y cualitativos que ayudan a tomar la decisión acerca de la ubicación de una planta, decisión que una vez tomada y construida, puede resultar en el éxito o el fracaso de una organización. En los servicios, su cercanía al mercado genera la necesidad de darle un mayor énfasis a los aspectos cualitativos y, en especial, a la instrucción. Los métodos de ubicación de la planta más usados son: Análisis del punto de equilibrio *. PROCEDIMIENTO:

Determinar todos los costos relevantes que varían con las diferentes ubicaciones. Categorizar los costos en costos fijos anuales y costos variables por unidad. Tabular los costos asociados a cada ubicación. Obtener el costo total. Para un volumen determinado de producción escoger la de menor costo total. Figura 7.1

Ejemplo del método del punto de equilibrio.

Ponderación cualitativa de los factores (QFR: Qualitative Factor Rating). Es una manera de asignar valores cuantitativos (ponderación) de los factores relacionados con una localización alternativa.

*

Se usaron los criterios y ejemplos del libro de J. Monks.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones P ROCEDIMIENTO :

Desarrollar una lista de factores relevantes (usar gráficas y mapas). Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa. Asignar una escala común para cada factor (0 -100) y determinar un valor mínimo. Multiplicar los pesos por la escala y sumar. Totalizar el puntaje de cada ubicación y escoger aquella que obtuvo el máximo puntaje. Cuadro 7.5

Ejemplo de ponderación cualitativa de factores.

Programación lineal (método del transporte). El transporte no añade valor a un producto aparte de la utilidad del lugar. Sin embargo, el transporte de insumos y productos amerita un análisis especial. PROCEDIMIENTO:

El objetivo es minimizar el costo total del transporte. Los costos de transporte son una función lineal del número de unidades trasportadas. La oferta y la demanda deben expresarse en unidades homogéneas. Los costos unitarios de transporte no varían con la cantidad de unidades. La oferta total debe ser igual a la demanda total. • Si la demanda es mayor que la oferta, hay que crear una oferta imaginaria con costo cero de transporte, de manera que el exceso de demanda sea satisfecha. • Si la oferta es mayor que la demanda, hay que crear una demanda imaginaria con costo cero de transporte, de manera que el exceso de oferta sea absorbido. Factores de la evaluación de la ubicación

Los siguientes factores deben tomarse en consideración para la evaluación de las posibles opciones de la ubicación de la planta:


Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta

Gobierno: Actitud del gobierno frente a la industria. Cooperación oficial con respecto a brindar información. Información. Régimen de control laboral. Régimen legal. Régimen impositivo.

Planeamiento comunitario: Estado de los pavimentos. Áreas residenciales.

Comportamiento comunitario: Disposición de la comunidad. Soporte que puedan prestar otros negocios establecidos.

Asuntos culturales: Bibliotecas. Movimientos culturales. Museos.

Población: Estudio de salarios de la región.

Educación: Escuelas primarias. Escuelas secundarias. Academias. Universidades. Maestros suficientes. Influencia de la escolaridad.

Población, clase, tipo, masculino, femenino. Nivel de capacitación de la población. Atractivo del lugar para nuevos pobladores. Crecimiento poblacional y causas de la despoblación. Vivienda. Fuentes de enriquecimiento del lugar. Servicios comunitarios: Defensa civil, bomberos, etcétera. ¿Es suficiente el departamento de bomberos para la industria que va a establecerse? Equipo móvil, voluntarios. Policía (tamaño del cuartel, rondas, protección que brinda). Indicadores de criminalidad.

Cámara de comercio (¿Existe?, ¿es fuerte?, ¿qué tipo de representatividad tiene?). Asuntos cívicos (feriados al año, actitud de las personas).

Recreación: Cine. Actividades al aire libre. Paseos. Deportes. Servicio postal Servicio noticioso Servicio religioso Salud Postas médicas. Hospitales. Clínicas. Grado de cirugía. Ambulancias. Atención al usuario. Cobertura total.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

Servicios para el negocio: Proveedores (oficina de representación en el lugar). Bancos. Tiendas. Servicios generales: Residenciales. Rurales. Servicios industriales: Agua. Desagüe y eliminación de residuos. Fuentes de energía.

Transportes: Carretera. Ferrocarril. Mar. Fluvial. Lacustre. Clima: ¿Se adecua al tipo de instalaciones requeridas? Efecto del clima en la programación logística, en la programación de las operaciones, en el tipo de producto manipulado, etcétera.

El siguiente esquema de J. Monks presenta objetivamente la problemática de localización de la planta; están incluidos los aspectos mencionados antes y algunos otros adicionales.

Figura 7.2

Factores que influyen en la decisión de ubicación de la planta.

PLANEAMIENTO Y UBICACIÓN DE SERVICIOS Si bien los factores mencionados son aplicados a las plantas de bienes y servicios, los servicios por desarrollarse en el ambiente y en contacto con el consumidor tienen una serie de particularidades que es conveniente tomar en consideración.


Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta Existen cinco conjuntos que interactúan entre sí y que integralmente dan una buena solución a las decisiones relativas al planeamiento y ubicación de los servicios: Participación del consumidor en el proceso. Ubicación dictada por el consumidor. Capacidad de servicio perecedero en el tiempo. Proceso intensivo de selección de personal. Producto intangible. Estos conjuntos interactúan en un diagrama de Venn y generan el inventario, la tecnología, la programación y la calidad que deben analizarse desde la perspectiva de los prestadores de servicios de una manera diferente al de los productores de bienes. Las preguntas que siguen a continuación para cada conjunto son una lista de verificación cuyas respuestas brindan elementos para desarrollar un mejor planeamiento del servicio. The Conference Board presenta el esquema que se observa en la figura 7.3. Participación del cliente

¿Cuánto tiempo está el cliente dispuesto a usar el servicio? ¿Debe considerarse la programación de citas? ¿Cuánto tiempo debe usarse en producir el servicio para evaluar su calidad, su capacidad y su eficiencia? ¿Cuán importante es el conocimiento que el cliente debe tener de la calidad del servicio? ¿Cuánta atención individual desea el cliente recibir del proveedor del servicio? ¿Pueden usarse los inventarios para permitir una producción del servicio más eficiente? Capacidad de servicio perecedero en el tiempo

¿Cuánta capacidad se necesita? ¿La capacidad puede ser fácilmente cambiable si se contratan más empleados? ¿Cuánta disponibilidad debe construirse en el sistema para las épocas de demanda pico? ¿Es posible esa disponibilidad? ¿Qué impacto tiene el tiempo ocioso en la eficiencia del servicio? ¿La eficiencia en el sistema es demandada por los clientes? ¿La programación es posible para evitar los picos en la demanda? ¿Qué criterio debería usarse para esta programación? ¿Existe alguna forma de almacenar partes del inventario en la producción del servicio?

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Ubicación dictada por el consumidor

¿El proveedor del servicio debería ir al cliente o éste ir al servicio? ¿Cuántas ubicaciones de servicio tiene? ¿Cuánta distancia geográfica consideran los clientes que debe existir para que permita una eficiente relación con el servicio? ¿Las sucursales son buenas ideas? ¿El uso del inventario o de tecnología permitirá un mayor interés de los clientes en la ubicación? ¿La programación de citas permitirá que la ubicación sea más atractiva para los clientes? Proceso intensivo en personal

¿Cuánto efecto tiene el “trabajo” del proveedor de un servicio en la calidad del producto? ¿Cuánto entrenamiento es necesario? ¿Cuál es la relación entre la motivación del empleado y la calidad del producto? ¿Cuánto “trabajo” del cliente afecta la calidad del servicio? ¿La tecnología debería usarse para “industrializar” la producción del servicio de manera que la eficiencia y la capacidad puedan mejorarse? Si es así, ¿cuánta tecnología debería usarse? ¿La cantidad de esta actividad intensiva en personas, hace impacto negativo en la eficiencia? ¿En la capacidad? Producto intangible

¿Cómo se mide una unidad de servicio? ¿Cómo hace impacto esto en la capacidad? ¿Es parte del producto tangible? Si es así, ¿cuál es el valor del producto tangible relativo al servicio intangible? ¿El uso de inventarios para los productos tangibles permite más eficiencia que la producción del servicio? ¿Los materiales tangibles hacen más impacto en la calidad del servicio producido? Si es así, ¿qué niveles de estos materiales deberían almacenarse en inventarios? ¿La tecnología permite al productor del servicio ser más eficiente al proveer un servicio intangible? Figura 7.3

Esquema de planeamiento del servicio.


Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta

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Ubicación: ¿estudio analítico o suerte?

1. En una capital sudamericana, unos jóvenes universitarios decidieron poner un negocio de venta de emparedados de pollo en un pequeño lugar que era de su propiedad, en la esquina de una céntrica avenida. Los emparedados fueron desde el comienzo excelentes y en poco tiempo fueron conocidos y famosos; largas colas se formaban en el pequeño establecimiento y la gente lo convirtió en un lugar de reunión, donde conversaban y esperaban pacientemente ser atendidos. La calidad de los emparedados hacía válida la espera. Con el tiempo pensaron que lo próspero del negocio ameritaba conseguir un nuevo local, mucho más amplio, con facilidades de estacionamiento para los vehículos. La suerte les había sonreído y ellos pronosticaban un suceso financiero inigualable en el sector de servicios escogido. Compraron un local a tan sólo dos cuadras del existente, también en una esquina con facilidades de estacionamiento, una mayor capacidad instalada, mejores máquinas, más personal para atender y todas las condiciones para un mayor éxito. Pasó el tiempo y con sorpresa se dieron cuenta de que los clientes se alejaban, que las ventas bajaban considerablemente y la declinación del negocio fue exponencial. Fue moda, ubicación, suerte, pero no se sabe qué pasó. 2. En una esquina de un exclusivo barrio de su ciudad, existe un restaurante que por casi 50 años, si no es más, ha estado siempre colmado de clientes. Un competidor apareció y decidió instalarse en la esquina opuesta, con mejor local y servicio. Tuvo cierta acogida, pero con el paso de los años nunca le hizo merma al otro negocio, que sigue próspero y con gran asistencia de clientes. 3. Un fabricante de refrescos de provincia decidió trasladarse a la capital y ubicarse en algún lugar estratégico para competir con las dos grandes productoras de refrescos del país. Se decidió por un alejado lugar de la ciudad, con malas vías de comunicación. Pero en pocos años, la zona se desarrolló y se construyó una serie de arterias viales que ahora lo ubican en el centro de gravedad de la ciudad con salidas rápidas y libres en los ejes Norte-Sur y Este-Oeste. Hoy es un serio competidor de los dos grandes. Claro está que también fue muy inteligente en otras decisiones.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

 El planeamiento general de operaciones tiene como aspecto fundamental la ubicación y el dimensionamiento de las facilidades (planta). ¿Dónde me ubico? y ¿cuál será mi capacidad instalada? son preguntas clave.  El planeamiento estratégico marcó el primer paso al haberse evaluado las capacidades financieras, los conocimientos tecnológicos, es decir, el saber cómo y los pronósticos de cómo se comportarán los mercados.  La ubicación y el dimensionamiento son aspectos estrechamente relacionados. La ubicación cuenta con tres determinantes: los mercados de proveedores y consumidores, el tipo de proceso (bien o servicio) y el volumen/tecnología a usarse.  La diferencia en ubicación es notable si se trata de una empresa productora de bienes físicos o una de servicios.  La capacidad instalada se maneja con 11 variables: nivel de la demanda, gama de productos, tecnología del proceso, grado de integración vertical, tipo de activos a usar (carácter general o especial), rendimiento del recurso humano, capacidad financiera, comportamiento de la competencia, costos de la distribución, costos de la falta de capacidad y ubicación de la planta.

Análisis del punto de equilibrio, pág. 131 Calidad de vida, pág. 130 Calidad y cantidad de la mano de obra, pág. 130 Capacidad de servicio perecedero en el tiempo, pág. 135 Capacidad financiera, pág. 129 Clima social, pág. 130

 La ubicación se maneja con factores relacionados con costos y factores no relacionados con costos.  Los factores del costo son: costos de terrenos; edificios y equipos; costos de transporte; manipulación de materiales directos, indirectos y productos terminados; costos de servicios; impuestos y seguros y costos laborales.  Los factores no relacionados con el costo son: calidad y cantidad de la mano de obra, clima social, voluntad de la colectividad, comunidad afín al negocio, sindicalización, normas gubernamentales, calidad de vida y relaciones con la competencia.  Si se trata de una planta o múltiples plantas.  Existen métodos técnicos para definir la ubicación: análisis del punto de equilibrio, ponderación cualitativa de los factores (QFR) y programación lineal con el método del trasporte.  La ubicación de los servicios tiene particularidades especiales a considerarse: participación del consumidor en el proceso, ubicación dictada por el consumidor, capacidad de servicio perecedero en el tiempo, procesos intensivos en el personal que lo ofrece y producto intangible.  La ubicación debe evaluarse de lo micro a lo macro; a partir de la zona geográfica, debe verse la comunidad, la región y el entorno internacional.

Comportamiento de la competencia, pág. 129 Comunidad afín al negocio, pág. 130 Costos de la distribución, pág. 129 Costos de la falta de capacidad, pág. 129 Costos de servicios, pág. 130 Costos de terrenos, pág. 130 Costos de transporte, pág. 130 Costos laborales, pág. 130


Capítulo 7 Ubicación y dimensionamiento de planta

Dimensionamiento, pág. 129 Edificios y equipos, pág. 130 Gama de productos, pág. 129 Grado de integración vertical, pág. 129 Impuestos y seguros, pág. 130 Manipulación de materiales directos e indirectos y productos terminados, pág. 130 Nivel de la demanda, pág. 129 Normas gubernamentales, pág. 134 Participación del consumidor en el proceso, pág. 135 Ponderación cualitativa de los factores (QFR), pág. 131 Procesos intensivos en en el personal que lo ofrece, pág. 136

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Producto intangible, pág. 136 Programación lineal con el método del trasporte, pág. 132 Relaciones con la competencia, pág. 130 Rendimiento del recurso humano, pág. 129 Sindicalización, pág. 130 Tecnología del proceso, pág. 129 Tipo de activos a usar: carácter general o especial, pág. 129 Ubicación, pág. 129 Ubicación de la planta, pág. 129 Ubicación dictada por el consumidor, pág. 16 Voluntad de la colectividad, pág. 130

1.

Presente de forma esquemática los aspectos que deben considerarse para la ubicación y dimensionamiento de una planta. 2. La ubicación y dimensionamiento dependen de las capacidades financieras únicamente. Comente esta afirmación. 3. Efectúe una comparación entre los criterios fundamentales para establecer una empresa productora de bienes y una de servicios que sea: a. Empresa grande, mediana o pequeña. b. Ciudad grande, mediana o pequeña. Para cada uno de los tres tipos de empresas productoras de bienes y cada uno de los tres tipos de productoras de servicios, visualice una presentación matricial. 4. Si la demanda se duplica en los dos últimos años y no pueden cubrirse los pedidos de los clientes, ¿qué haría como gerente general respecto a su capacidad instalada? 5. Establezca los criterios para un desarrollo racional de la capacidad instalada (dimensionamiento) y los pasos que debe dar la gerencia. 6. Establezca las partes de la organización que tienden a crecer cuando la empresa: a. b. c. d. e.

Diversifica sus líneas de productos. Mejora la tecnología de sus procesos. Aumenta su participación del mercado. Incrementa sus canales de distribución. Aumenta el número de proveedores.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

7.

Las economías de escala son la solución a la gestión empresarial. Comente esta afirmación. 8. ¿Cómo pueden relacionarse de manera óptima los aspectos de la ubicación de planta con los aspectos prioritarios de la comunidad? 9. ¿La ubicación y el dimensionamiento son el resultado de la aplicación de técnicas elaboradas o suerte en la decisión? Argumente su respuesta. 10. ¿Qué es una fábrica enfocada? ¿Una planta grande o múltiples plantas menores? Argumente su respuesta.

1. Desarrolle un modelo para el planeamiento y ubicación de las productoras de bienes físicos que equivale al de la producción de servicios presentado en la figura 7.3. 2. Enumere los criterios a considerar si desea instalar en su ciudad las siguientes empresas: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Un restaurante de primer nivel. Una librería grande. Una segunda planta de cerveza. Una clínica mediana. Una fábrica de zapatillas. Una consultora de software. Una estación de gasolina. Una escuela tecnológica de electricidad y mecánica. Una bodeguita. Una peluquería para damas.

 BARNDT, Stephen E. y CARVEY, Davis W., Essentials of Operations Management, Englewood Cliffs, Prentice Hall Inc., 1982.  MONKS, Joseph, Operations Management, Schaum Outline Series, Mc GrawHill Book Company, 1985.


Capítulo

8 Planeamiento y diseño del producto Objetivos de aprendizaje Al analizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Conocer la secuencia a seguir para el planeamiento y diseño de un producto.  Conocer los aspectos a considerar en el planeamiento y diseño de un producto.

Contenido del capítulo ❖ Secuencia del planeamiento y diseño del producto

 Comprender la diferencia entre atributos y variables.

❖ Aspectos del planeamiento y diseño del producto

 Comprender las etapas en los ciclos de vida técnico y de marketing de un producto.

❖ La calidad del diseño

 Conocer los ocho aspectos sobre los que la empresa debe hacer énfasis en el diseño de un producto.  Conocer los ocho aspectos que un cliente toma en consideración al evaluar un producto.  Comprender la importancia de la calidad del diseño.

❖ Es tan producto un avión como un jabón


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

INTRODUCCIÓN Sin lugar a dudas, el aspecto más importante en la gestión empresarial es el planeamiento y diseño del producto (bien o servicio), ya que no existe otra forma para el éxito empresarial que no sea con productos de calidad y buen costo, que satisfagan el creciente mercado de consumidores. Los productos son el reflejo de las empresas: innovadores, agresivos, competitivos; todos son el resultado de empresas igualmente innovadoras, agresivas y competitivas. El producto es el reflejo de la organización, de sus gerentes, de su personal, de sus procesos y de su infraestructura, en general. Los recursos y esfuerzos orientados al producto deben mantenerlo en el mercado, manejar su ciclo de vida, innovarlo y relanzarlo oportunamente cuando sea necesario. El diseño del producto afecta los requerimientos y el diseño del equipamiento, el diseño del proceso, y los requerimientos de habilidades del personal, la consecución de los materiales y el trasporte. Tan producto es un avión como un jabón; lo es una cuenta corriente como una maestría en administración; y la reparación de un carro como los cuidados intensivos en un hospital. De todas formas, existen aspectos que deben considerarse al planearse y luego diseñarse, que son comunes a todos ellos. Por eso, existen aspectos que la gerencia debe tener en consideración cuando planea y diseña un producto, los cuales tienen que ser considerados porque los clientes toman éstos como referencia para tipificar la calidad del mismo.

SECUENCIA DEL PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PRODUCTO Phillip Kotler * indica que “debido a la enorme competencia en la mayor parte de las industrias de hoy día, las compañías que no desarrollan nuevos productos se están exponiendo a un gran riesgo. Sus productos existentes son vulnerables a las modificaciones en las necesidades y gustos del consumidor, a las nuevas tecnologías, a la reducción del ciclo de vida de los productos y al incremento de la competencia doméstica y extranjera”. Uno de los principales problemas que se generan al diseñar un producto nuevo (sea un bien o un servicio) es saber si éste podrá producirse con la infraestructura y maquinaria existente y si se requerirá personal especializado para su fabricación, es decir, si la gente con que cuenta la empresa será suficiente para el lanzamiento del nuevo diseño. Tecnología frente a conocimiento: curva de experiencia y aprendizaje. Los pasos para el planeamiento y diseño de un producto son: Generación de la idea: las ideas pueden generarse de dos maneras, a partir del mercado derivadas de las necesidades de los consumidores, o surgir de la tecnología y capacidades existentes. La generación de la idea se origina en el reconocimiento de la necesidad de un nuevo producto: bien o servicio. *

Phillip Kotler es uno de los autores más productivos en el campo del marketing, el cual debe, junto con el área de operaciones, desarrollar cuidadosamente el proceso de planeamiento y diseño del producto, sea bien o servicio.


Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto

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Selección del producto: no todas las ideas generadas son buenas; por tanto, éstas deben pasar por un proceso de selección que consta de tres pruebas básicas: potencial del mercado, factibilidad financiera y diseño preliminar del producto y su posible proceso. Diseño preliminar: se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto, aquí se toman en cuenta muchas consideraciones como: costo, calidad, limitaciones técnicas y humanas, producibilidad, entre otros aspectos. Construcción del prototipo: una vez probado este prototipo, y si se ha tenido éxito con él, se pasa a desarrollar el diseño definitivo. Pruebas: se busca obtener datos del mercado que permitan conocer el grado de aceptación del producto diseñado. Diseño definitivo del producto y su proceso: planta y trabajo. Richard Chase y Nicholas Aquilano presentan la misma secuencia, aunque más detallada (ver figura 8.1). Figura 8.1

Diseño del producto y secuencia de desarrollo.

Según Kotler, en estudios realizados se ha establecido que 40% de los productos de consumo, 20% de productos industriales y 18% de productos de servicio, fracasan. Esto puede deberse a muchos factores, como: escasez de ideas importantes, mercados fragmentados, restricciones sociales y gubernamentales, costo del proceso, falta de capital, tiempo menor de desarrollo, corto ciclo de vida del producto, entre otros.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

ASPECTOS DEL PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PRODUCTO Aspectos que la empresa debe considerar

Características: atributos y variables. Tecnología probada. Conocimento del personal (know-how). Normativas existentes. Posibilidades de fabricación con los procesos conocidos. Confiabilidad. Disponibilidad Mantenibilidad. Costo.

}

En primer lugar, hay que tener en cuenta las consideraciones de diseño con que debe contar el producto, es decir, los aspectos funcionales y de apariencia, que se denominan genéricamente variables y atributos, respectivamente. Todo producto debe considerar en su diseño cierta relevancia de unos u otros, o una combinación de ambos. Las variables son características relativas a la funcionalidad del producto, son medibles con instrumentos y debido a su objetividad no generan discusión acerca de los resultados de esa medición y su control se basa en tolerancias que le dan rangos de aceptabilidad que siguen una distribución normal, al ser éstas medidas de manera continua. Los atributos tienen relación con las apariencias y son “medibles” por medio de los sentidos: color, sabor, olor, oído y tacto; estas mediciones son subjetivas debido a que dependen de las personas y no admiten tolerancias, o es bueno o no, pasa-no pasa, bueno-malo, y siguen una distribución discreta, binomial o Poisson, para su aceptación o rechazo (ver figura 8.2). Figura 8.2

Producto.


Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto

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Luego, tiene que considerarse que la organización cuenta con una tecnología que conoce, basada en el conocimiento de sus activos productivos y para la cual su personal está ya preparado y puede obtener buen aprovechamiento de la ya experimentada curva de aprendizaje. Ingresar a tecnologías no probadas o desconocidas por el personal o tratar de llevar a éste a alcanzarla con el fin de diseñar un producto nuevo, contiene una gran dosis de riesgo. Debe tenerse presente que usualmente la tecnología se desarrolla más rápidamente que el conocimiento (knowhow) que las personas pudieran adquirir de ella y esto genera una brecha o costos de la curva de aprendizaje (ver figura 8.3). Figura 8.3

Desarrollo de la tecnología y el conocimiento (know-how).

Al diseñarse los productos deben cumplirse normas relativas a fabricación, seguridad, protección ecológica, entre otras, tales como: fechas de vencimiento, indicaciones dadas para el buen uso, aspectos de garantía claramente indicados y todo aquello que forma parte de la calidad del servicio. Para decidir ingresar un nuevo producto, e incluso modificar los existentes, debe contarse con los proveedores adecuados, el proceso de trasformación y el tiempo que el mercado podría exigir después de haber dado a conocer las necesidades no satisfechas, por parte de los productos existentes, es decir, debe existir una coincidente compatibilidad con los procesos existentes, o con los nuevos que se pudieran aplicar, de tal manera que el producto pueda ser fabricado. Necesidades menores pueden tomarse en consideración, especialmente si se consigue una mayor flexibilidad en los procesos, a fin de tener una mayor cobertura de los mercados.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones De todos los aspectos que deben considerarse en el diseño de un producto, existen dos que hoy revisten clara importancia, e incluso pueden marcar la ventaja competitiva decisiva con respecto a productos similares: la confiabilidad y la mantenibilidad, dos medidas asociadas con la calidad del producto, que se combinan en el concepto de disponibilidad. Confiabilidad es una característica del producto que mide el tiempo de su uso libre de fallas. Es una medida probabilística bajo condiciones de uso de diseño estándar. El tiempo promedio entre fallas (MTBF: Mean Time Between Failures) en horas indica de alguna manera la calidad del producto. Mantenibilidad es la característica por la cual el producto puede volver a usarse después de que falló por alguna razón. Es también una medida probabilística bajo condiciones estándar de reparación. El tiempo promedio de repararación (MTTR: Mean Time To Repair) en horas indica la calidad del producto con base en su accesibilidad, modularidad y predisposición para ser reparado. Disponibilidad es la medida que combina confiabilidad y mantenibilidad y es una medida del tiempo o la probabilidad con la que contará un producto en su vida útil, especialmente. Al aplicar estos conceptos debe tenerse en cuenta que la calidad del producto tiene relación con las necesidades del mercado, lo que el consumidor está dispuesto a pagar por el uso que pretende darle al producto, relativo a los costos de ingeniería y su combinación de características, en los que se incurrirá para brindar un estándar de calidad específico. A este concepto se denomina la rentabilidad de la calidad del producto. Ciclo de vida técnico del producto

Los aspectos mencionados llevan a un análisis que está relacionado con la vida esperada del producto en el mercado según su uso, de acuerdo con sus cualidades de diseño, y con su uso (ver figura 8.4). FIgura 8.4

Ciclo de vida técnico del producto.


Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto El ciclo de vida técnico tiene tres etapas: la de mortalidad infantil, la de vida económica y la vejez, etapas similares a las de la vida del ser humano. La mortalidad infantil, en similitud a los primeros años del ser humano, es la etapa de mayor probabilidad de falla, para un bien o servicio, pues en la depuración del diseño ocurre y “saltan” todos los problemas, deficiencias e imprecisiones. Lo deseable es que esta etapa sea lo más corta posible; la garantía es una medida de cuán confiable es el producto en esta etapa; e incluso algunos productos no deben venderse antes de pasar esta etapa, como es el caso de un avión. Normalmente es una exponencial negativa, en la cual el régimen de falla disminuye conforme se usa el producto, esto es debido al “rodaje y asentamiento” de sus componentes. La vida económica es la etapa más importante de la vida de un producto y es aquella donde la probabilidad de falla es constante y la más baja, siempre y cuando se use el producto en las condiciones estipuladas por el fabricante y se le dé el mantenimiento previsto. Debe ser una etapa muy larga, si la atención que amerita es dada por el consumidor, quien debe ser educado pertinentemente para saber usarlo. Esta vida se ve afectada por un inadecuado uso o un mal mantenimiento del producto. La última etapa es la de desgaste, vejez o etapa terminal del producto, y es aquella donde la probabilidad de falla aumenta exponencialmente debido a que los componentes decaen y la confiabilidad de los mismos, al estar en serie, originan en el producto. Existen diferentes opciones y decisiones a tomar cuando se ingresa a esta etapa: El status quo que lleva a seguir hasta que el producto “no de más” y se le retire. Pueden hacérsele reparaciones de contingencia mientras se justifiquen. El mantenimiento integral (overhaul) conlleva una reparación integral para recuperar producto a su vida económica. El mantenimiento mejorativo (retrofit) implica un mantenimiento integral, con posibles modernizaciones de sistemas y componentes desarrollados recientemente, y que puedan implementarse en el producto. La predisposición para modernizaciones es importante en el diseño del producto que permita relanzamientos futuros. Renovación es el cambio del producto por otro de una generación más avanzada. Estas decisiones dependen de las posibilidades económicas del que toma la decisión y otros aspectos logísticos y productivos. El carro, como ejemplo de producto, ilustra estos conceptos. Cuando es nuevo durante la etapa cubierta por la garantía, se recibe el consejo de que durante los primeros 1,000 km se le mantenga a velocidades menores a los 100 km/h, no se le acelere bruscamente, se revise el aceite por consumo, se aprecien ruidos, etcétera. Ésta es su etapa de mortalidad infantil, en la cual la gran cantidad de componentes del carro, del motor, de la carrocería, de la dirección, comienzan a trabajar juntos por primera vez y la probabilidad de falla es muy alta.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Una vez que se pasa esta etapa se entra en la vida económica del vehículo que se mide para este producto en kilómetros recorridos y que si se le mantiene bien, sobre todo preventivamente, puede llegar a cientos de miles de kilómetros sin llegar a la etapa de desgaste, a la cual se tiene que entrar en algún momento y que según la capacidad financiera del dueño optará por alguna de las cuatro decisiones mencionadas. Muchos prefieren cambiar el vehículo porque se llega a un momento donde la frecuencia de fallas se hace cada vez más seguida; la mayoría “baja el motor” y lo usa por algunos años más; y los menos siguen adelante reparando contingentemente de acuerdo con sus posibilidades. Aspectos que consideran los clientes

La empresa debe tener en consideración lo que el cliente toma en cuenta al usar el bien o recibir el servicio. David Garvin, de la Universidad de Harvard, en su artículo “Competir en las ocho dimensiones de la calidad” indica que las ocho características que deben evaluarse cuidadosamente son: Prestaciones. Peculiaridades. Confiabilidad. Conformidad con las especificaciones. Durabilidad. Disposición de servicio. Estética. Calidad percibida. Muchos de estos aspectos se definen por sí mismos, pero podría hacerse un análisis del concepto disposición de servicio, que ahora le dan a un producto un mayor mercado, y cubren más probabilidades de uso y de aceptación por la diversidad de aplicaciones. La disposición de servicio es algo que tiene que ser comprendido por los productores, porque la venta no es la operación final, sino mantener al cliente leal a la marca, y eso puede conseguirse mediante un eficiente servicio posventa. La calidad percibida es una conjunción de todos los aspectos y ésta gravita más en los servicios, ya que en ellos el cliente pasa a través de todo el proceso y “percibe”, desde su ingreso, la calidad que las personas y los activos que conforman dicho proceso le entregan al cliente. De esos aspectos dependerá la calidad del servicio. El ciclo de vida de marketing de un producto

El ciclo de vida tiene la particularidad de indicar la respuesta del mercado a la aceptación de un producto, el cual puede proyectarse a la vida de la empresa, la cual sigue las mismas etapas: introducción, desarrollo, crecimiento, madurez y declinación. Estas etapas son el resultado del volumen de ventas, que de alguna manera indican la aceptación del producto por parte del mercado (ver figura 8.5).


Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto Las diferentes etapas exigen aptitudes y conocimientos, así como dirigentes apropiados. El ciclo de vida puede tomar diferentes formas en extensión según el producto y lo que se ha planeado para él. Hay productos con ciclos de vida muy cortos, hechos para “una sola vida”, mientras que existen productos cuya vida es muy larga y a pesar de muchos años todavía no llegan a la madurez. Lo importante al planear un producto es cómo se piensan manejar sus relanzamientos o innovaciones, que no pueden hacerse de forma improvisada cuando se detecten problemas con el mismo. Debe efectuarse una evaluación cuidadosa, objetiva y cuantitativa porque, basado en ella, el proceso de toma de decisiones se facilita notablemente. “Lanzar un producto es un proceso complejo y riesgoso, eliminar un producto existente puede ser más complejo y riesgoso” es una frase que lleva a meditar mucho con relación a lo más importante en una empresa: el producto, sea éste un bien o servicio. Cada uno tiene sus particularidades relevantes, pero todo lo visto aplica a ambos. De los aspectos mencionados puede integrarse una secuencia del planeamiento y diseño del producto que involucre las ocho dimensiones que la empresa debe considerar y las ocho dimensiones que el cliente normalmente toma en consideración (ver figura 8.6).

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Figura 8.5

Ciclo de vida de marketing de un producto.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

LA CALIDAD DEL DISEÑO

Figura 8.6

Secuencia integrada del planeamiento y diseño del producto.

El proceso de producción debe diseñarse paralelamente al nuevo producto. Algo que está muy ligado al diseño del producto es la calidad del mismo; así lo indica Genichi Taguchi: “La calidad en el diseño del producto es la que manda ... Al diseñar productos acabados que no fallen en el uso real, conseguiremos reducir simultáneamente el número de piezas y productos defectuosos en la fabricación”.

Técnica Comercial Económica

Dentro de los requisitos esenciales establecidos por Taguchi en lo que respecta a calidad, se tienen: Las pérdidas generadas por fallas de calidad se dan con mayor frecuencia en productos físicos vendidos, vale decir en productos utilizados en condiciones reales por los clientes. La calidad del producto es más una función del diseño que de control en la línea de producción. Cualquier refuerzo del diseño mejorará la calidad del producto en su conjunto. No se gana nada al expedir un producto que satisface meramente la norma de la empresa sobre un producto que falla muy poco, hay que alcanzar el objetivo real de la calidad, en lugar de tratar de estar dentro de las especificaciones. El esfuerzo concentrado por reducir las fallas de los productos cuando los utilizan los clientes, reducirá simultáneamente el número de productos defectuosos en la fábrica.


Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto Antes de que los productos vayan a fabricación, hay que fijar las tolerancias permisibles, si las hubieran. Shigeo Shingo promueve activamente el control de calidad cero a través del cual pretende eliminar los costos de los procesos de inspección. Esto lo logra a través de métodos de funcionamiento sencillos como el “a salvo de equivocaciones” (poka-yoke), según él, el sistema es el culpable de los errores cometidos y no los operarios. El poka-yoke introduce una lista de comprobación que no permite que el operario se olvide de lo que tiene que hacer. Este método tiene cuatro principios básicos que son: Control aguas arriba, tan próximo a la fuente del defecto potencial como sea posible. Establecer controles con relación a la severidad del problema. Pensar con rapidez y a pequeña escala. No demorar la mejora por analizar en exceso. Con mucha frecuencia, los directivos dicen que la calidad es sólo responsabilidad de unas cuantas personas. Esta forma de pensar es muy común y debe tratar de erradicarse, ya que sólo la calidad podrá convertirse en algo natural si todos (empleadores y empleados) están conscientes del papel que les toca cumplir para llegar a ello. El pensamiento de calidad y costos debe primar en todos y hay que pensarlo en producto-proceso como comienzo del éxito.

ES TAN PRODUCTO UN AVIÓN COMO UN JABÓN Es difícil ilustrar el concepto de productos diferentes al de aquellos de consumo masivo; el jabón es el típico producto que se usa como ejemplo: su olor, tamaño, envoltura y hasta dureza al “desgaste” con el agua, son aspectos que se utilizan. El marketing hace uso de sus esfuerzos para orientar al consumidor a través de esos atributos. Esos productos compiten en mercados donde se encuentra una gran variedad y entre los cuales el cliente tiene la libertad de escoger basado en el aspecto precio fundamentalmente, salvo para ciertos segmentos de mercado donde la calidad prima sobre la decisión. Analizar la variedad de jabones que se ofrecen al comparar calidad y precio puede llegar a ser una tarea larga, por la lista muy grande de ellos, y no justifica realmente que el cliente haga un análisis mayor para tomar la decisión sobre cuál comprar. Si se piensa en la compra de un carro, la decisión involucra otros factores, porque su costo es mayor, la inversión debe “durar” más tiempo y su uso futuro desempeña un papel muy importante en la decisión. Obviamente, planear y diseñar un jabón, un carro y un avión, que también son productos, toma diferentes tiempos de investigación y desarrollo, y luego tiempos y costos de operación y mantenimiento. Lógicamente, es difícil encontrar un

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones texto de marketing que tome aviones como ejemplo de producto; su marketing y venta toma otro tipo de accionar por parte de los fabricantes. En la matriz del proceso de trasformación se encuentran agrupados los productos por su costo unitario, tiempo de trasformación y complejidad; en la parte alta de la matriz los de mayor, en la parte media los intermedios y en la parte baja los de menor costo, tiempo y complejidad. El producto conduce a que el manejo de dichas empresas sea totalmente diferente. Una explicación pertinente pudo encontrarse en un vuelo de British Airways de junio de 1995 entre dos ciudades de Europa. Un artículo escrito para la revista High Life que se titulaba potencia admirable (Awesome power) ilustra lo que es un producto complejo y costoso en su diseño, que toma largo tiempo en el proceso de investigación y desarrollo, que requiere gran cantidad de estadísticas, opiniones de clientes, desarrollo de prototipos, alteraciones durante su desarrollo, pero que en la actualidad ese complicado proceso se facilita con el apoyo de herramientas informáticas y computadores sumamente poderosos, a la vez que relativamente costosos, como son el CAD/CAM y el CIM que le dan al conjunto de administradores e ingenieros la capacidad de trabajar modificaciones y hasta “construir” totalmente el prototipo dentro de un computador, lo que no sólo reduce costos totales, sino le provee a estos productos excelentes confiabilidades, inmejorables mantenibilidades y, en el largo plazo, una disponibilidad que le permite una operación sostenida más productiva. A continuación se presenta un resumen del artículo que ofrece muy claramente lo que les espera a los usuarios en el nuevo siglo, donde la administración de la tecnología orientada a productos, procesos, planta y trabajo vislumbra una competitividad digna de economías globalizadas:

POTENCIA

ADMIRABLE (AWESOME POWER)

C

uando el Boeing 777 despegó por primera vez, los portadores del emblema de British Airways (BA) se conmovieron: “Es como mirar el futuro”, dijo Jock Lowe, jefe de pilotos de BA. Este avión no es sólo otro miembro más del equipo y familia Boeing, es único en su género. Es el más poderoso bimotor y el más probado. Es el más amigable y silencioso. Además, es el primer Boeing desarrollado sin papeles, íntegramente diseñado en computadores. El primer vuelo de éste todavía no bautizado avión BA 777 en febrero en Payne Field, Seattle, fue un evento emocionante. El vuelo de 5 horas 20 minutos excedió toda expectativa. El avión es propulsado por una nueva generación de turbinas GE 90, una poderosa planta de potencia digna de una nueva máquina. Los rusos observan de cerca, mientras que los que lo diseñaron y construyeron han seguido su debut con ansiedad. Con un ventilador de 123 pulgadas de diámetro, es casi dos veces el tamaño de las clásicas máquinas RB 211 que propulsan los Boeing 747 y podría tranquilamente hacer entrar la nariz de un 757 dentro de su base. Puede producir más de


Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto

90,000 libras de empuje y tiene el potencial para mover la próxima generación de superjumbos que trasportarán 600 personas. A pesar de su tamaño “silba”. “Cuando termina su corrida en pista ya no se oye nada”, dice el capitán Jock Lowe, “suspira”, añade. También consume menos combustible que sus antecesores y ha sido designado para mantener las emisiones de óxido de nitrógeno, de carbono y humo al mínimo, reducidos en 50 y 35% respectivamente comparado con los hidrocarburos no quemados de las actuales máquinas. No hay duda de que aquellos que vieron el despegue lo describieron como “magnífico” y “admirable”. Su superficie alar, justo 200 pies más cortos, es idéntico a su tradicional hermano mayor el jumbo, y tiene sólo dos máquinas, es sólo 10 pulgadas más angosto que el 747 y 20 pies más corto, pero puede portar tantos pasajeros como éste y en su versión de mayor autonomía puede volar sin paradas un tercio de la vuelta al mundo. Figura 8.7

Plano del diseño interior del Boeing 777.

BA ha ordenado 15 aviones 777 con opción de 15 más, por un valor de más de 2 billones de libras esterlinas. El primero de la familia será entregado en setiembre de 1995 y entrará en servicio en las rutas del Golfo y en la costa Este de Estados Unidos. El 777 fue concebido en 1988 y desarrollado a un costo de 4 billones de dólares para llenar el vacío entre el 767 modelo 300 y el 747 modelo 400. Será usado para desarrollar rutas largas “delgadas” como a Johannesburg y mercados que sean pequeños para el 747 y grandes para el 767 de doble corredor. Es el primer avión de la Boeing construido sin un modelo de tamaño real (full-size mock-up), para lo cual se usó un software francés CATIA, desarrollado por sistemas Marcel Dassault (productor del Mirage) para diseñar los cientos de miles de componentes. Un total de 2,200 computadores y estaciones de trabajo fueron usados, unidos al más grande conjunto de mainframes IBM en el mundo: un trabajo de este tipo permitió a muchos ingenieros trabajar con programas tridimensionales al mismo tiempo y literalmente “construir” el avión en el interior del computador.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Fue tan exacto el sistema que cuando se ensambló el primer avión todos los componentes encajaron perfectamente, algo inimaginable 10 años atrás cuando se tenía que hacer todo en un modelo de madera como bench mark. Antes de que despegara por primera vez el avión ya había “volado” cientos de horas. Con el simulador más moderno de la empresa canadiense CAE Electronics, los pilotos fueron capaces de entrar y salir de aeropuertos alrededor del mundo, experimentaron visiones, sonido y turbulencias de tormentas de nieves, truenos, paquetes de aire y toda posible condición de vuelo, para probar su funcionamiento al límite. En suma, cada aspecto de su operación había sido probado en el laboratorio integrado de sistemas, donde los componentes son probados más allá de dos veces su tiempo esperado de vida. “Es el sueño de un piloto”, dice el capitán Kevin Mottram, gerente de vuelos del 777 y miembro de la primera dotación del avión entrenada para volarlo. El 777 es el primer avión “volado por cable” que usa las técnicas digitales más avanzadas soportadas por computadores multicanal para mejorar control y seguridad. Usan ratones de toque desplegable para controlar los paneles LCD (cristal líquido). Además de poseer los más avanzados sistemas de comunicación, tiene particularidades admirables como no necesitar limpiaparabrisas, a pesar que los tiene como back up, al usar parabrisas repelentes al agua y que evitan que ésta se pegue a ellos. La cabina de la tripulación para mantener el servicio a los pasajeros será mucho más fácil con el sistema interactivo de GEC Marconi; a los pasajeros se le ofrecerán facilidades como restaurante, cine, y una serie de juegos de entretenimiento. Su sistema interactivo permitirá ver 12 canales de televisión, un variado conjunto de juegos de computador, enviar flores a personas, hacer llamadas telefónicas y enviar faxes a cualquier parte del mundo. Los asientos han sido rediseñados después de dos años de investigación exhaustiva de ergonomistas y otros especialistas. El uso de técnicas modernas y materiales más livianos ha conseguido más comodidad para el pasajero. Todo en este avión es más grande, más espacioso. ¿Cómo lo hicieron? Boeing revisó completamente su diseño, desarrollo y manufactura para involucrar las aerolíneas en la aventura del 777 desde el comienzo. Fue lanzado como un avión manejado por el mercado, pues se les consultó a los clientes continuamente y desde el primer momento. Equipos de ingenieros de diferentes aerolíneas fueron invitados en residencia a la planta de Boeing, en Seattle, con total acceso al equipo de diseño. Como resultado, un gran número de ideas fueron incorporadas al diseño. El usuario no se golpeará la cabeza en un 777, aun si mide más de 1.80 m. Los diseñadores han creado más espacio dentro del avión con un diseño diferente de la parte superior. También hay más espacio para los hombros y caderas en los asientos de ventanilla, por ser ahora las paredes del avión verticales en lugar de curvas. El 777 representa un triunfo de la cooperación entre aerolíneas y manufacturadoras que pone a prueba la filosofía “Trabajando juntos”. Sin embargo, es probable que este último nuevo avión diseñado y volado en este siglo sea el que ponga a la aerolínea en el próximo milenio.


Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto

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Desarrollar nuevos productos o eliminar antiguos

Una importante empresa fabricante de helados tenía un producto estrella: el vasito de helado de vainilla con mermelada de fresa. Sus helados eran imbatibles en el mercado. El concepto de integración vertical primaba en los años ochenta y las empresas se sentían poderosas si tenían todo integrado. Excelente maquinaria para hacer helados, personas con el conocimiento y la experiencia para fabricarlos y ser los mejores. Gerentes con el conocimiento para dirigir el negocio. Compraban la mermelada a un proveedor, cuyo negocio era fabricar mermelada. La cantidad de mermelada en cada vasito de helados era pequeña, unos 10 gramos. Decidieron fabricar mermelada, compraron maquinaria especial, entrenaron personal para fabricarla, desarrollaron una disposición de planta en un área especial para dicho proceso, dimensionaron la planta para cubrir las necesidades de ese insumo del producto y produjeron mermelada. Muy pronto se dieron cuenta de que producían más mermelada de la que requerían para cubrir la necesidad de los vasitos y decidieron vender el excedente; nuevos insumos como los vasos para mermelada, etiquetas y tapas especiales, máquinas para hacerlo, nuevo personal, otra logística y el espiral sin fin continuó. Luego de un tiempo, decidieron cerrar la sección de mermelada, lo cual dejo personas sin trabajo a las que había que pagarles, máquinas inservibles para cualquier otro propósito, logística perdida y otros aspectos negativos. Recorrer el espiral en sentido contrario es imposible. Para la empresa fue un problema que duró años y afectó notablemente la situación financiera porque tuvo muchas implicaciones. En conclusión, diseñar un producto que no es la razón de ser de la organización es algo que debe meditarse cuidadosamente. Eliminar un producto existente, debe meditarse con más cuidado aún.

 Empresa es producto, el producto es la imagen de la empresa para el consumidor. Producto bueno, empresa buena.  Es tan producto un avión como un jabón y lo es tanto una maestría en administración como un tratamiento hospitalario.  La secuencia de desarrollo para el planeamiento y diseño es la misma para cualquier tipo de producto, bien o servicio, puede tomar minutos y ser hecha mentalmente, o tomar años y usar una importante cantidad de recursos para su diseño.

 La secuencia es la siguiente: generación de la idea, selección del producto, diseño preliminar, construcción del prototipo, pruebas y simulaciones, diseño definitivo del producto y su proceso (planta y trabajo) y producción.  Todo producto es el resultado de una necesidad detectada en el mercado.  Los productos tienen dos consideraciones esenciales en su planeamiento y diseño: atributos y variables.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

 Los atributos son aspectos de apariencia, son “medibles” con los sentidos, son subjetivos; el criterio de su aceptación es dicotómico y sus valores son discretos.  Las variables son aspectos del funcionamiento, son medibles con instrumentos, son objetivas; el criterio de su aceptación está sujeto a tolerancias y sus valores son continuos.  La empresa debe considerar en el campo del diseño ocho aspectos: características (atributos y variables), tecnología, conocimiento (know-how), normativas aplicables existentes, posibilidad de fabricación, confiabilidad, mantenibilidad (C + M = disponibilidad) y costos.  El cliente considera ocho aspectos en un producto: prestaciones, peculiaridades, confianza, conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposición de servicio, estética y calidad percibida.  El ciclo de vida técnico del producto tiene tres etapas: mortalidad infantil, vida económica y vejez. Es

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la vida del producto como resultado de su diseño y su uso. La mortalidad infantil es la etapa de la depuración, asentamiento y rodaje del producto, debe ser lo más corta posible, usualmente la garantía la cubre y hay productos que sólo pueden venderse después de pasar esta etapa de prueba. La vida económica es la vida útil del producto, debe ser lo más larga posible si se le hace el mantenimiento adecuado y es una etapa de fallas aleatorias. La vejez es la etapa de desgaste y antes de entrar en ella deben tomarse decisiones de continuar hasta que no dé más, hacerle un mantenimiento integral y/o mejorativo, o renovarlo por otro de una tecnología más avanzada. El ciclo de vida de marketing del producto o de la empresa tiene cinco etapas: inicio, desarrollo, crecimiento, madurez y declive. La calidad de diseño es fundamental y decisiva en los resultados futuros de la empresa.

Atributos, pág. 144 Calidad percibida, pág. 148 Características de diseño (atributos y variables), pág. 144 Confiabilidad, pág. 146 Confianza, pág. 148 Conformidad con las especificaciones, pág. 148 Conocimiento (know-how), pág. 145 Construcción del prototipo, pág. 143 Costos, pág. 144 Crecimiento, pág. 148 Declive, pág. 148 Desarrollo, pág. 148 Diseño definitivo del producto y su proceso, pág. 143 Diseño preliminar, pág. 143 Disponibilidad, pág. 146

Disposición de servicio, pág. 148 Durabilidad, pág. 148 Estética, pág. 148 Generación de la idea, pág. 142 Inicio, pág. 148 Madurez, pág. 148 Mantenibilidad, pág. 146 Normativas aplicables existentes, pág. 145 Peculiaridades, pág. 148 Posibilidad de fabricación, pág. 144 Prestaciones, pág. 148 Producción, pág. 143 Pruebas y simulaciones, pág. 143 Selección del producto, pág. 143 Tecnología, pág. 144 Variables, pág. 144


Capítulo 8 Planeamiento y diseño del producto

1.

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El responsable del planeamiento y diseño del producto es: a. El gerente de producción. b. El gerente de marketing. c. El gerente general. d. El gerente de investigación y desarrollo. e. El presidente del directorio. ¿Por qué?

2. Enumere los aspectos que deben tomarse en cuenta en una empresa para diseñar un producto. Explique cada aspecto para bienes y para servicios. 3. Presente los aspectos respecto del planeamiento y diseño del producto. 4. Haga una ponderación de los ocho criterios que la empresa debe considerar y los ocho criterios que el cliente considera con relación al producto. 5. Compare los 16 criterios antes mencionados para el caso de un bien respecto del caso de un servicio. 6. Compare los ciclos de vida de marketing y técnico de un producto. 7. La secuencia para el planeamiento y diseño de un producto puede tomar horas, hasta años. Puede hacerse mentalmente o con el apoyo de elementos informáticos poderosos, como el caso del Boeing 777. ¿Qué etapas gravitantes podrían hacer fracasar el producto una vez en el mercado? 8. ¿Cómo diferenciaría las secuencias mostradas en las figuras 8.2 y 8.6 en el caso del planeamiento y diseño de un bien físico y en el caso del planeamiento y diseño de un servicio? 9. Para un bien son más importantes las variables y para un servicio, los atributos. ¿Es correcta esta afirmación? ¿Por qué? 10. ¿Cómo se aplican las características de confiabilidad y de mantenibilidad en la producción de un servicio?


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

Liste los atributos y variables más importantes que usted determinaría al comprar: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Un MBA de primer nivel. Un carro estándar. Un carro de lujo. Un vestido de calidad. Una comida en un restaurante clase A. Un par de zapatillas Nike para correr. Un departamento de lujo en la costa. Un lapicero de pluma Montblanc. Una atención en el dentista para una prótesis. Un sobretodo o impermeable.

 GARVIN, David, “Competir en las ocho dimensiones de la calidad”, Harvard Deusto Business Review, 2º trimestre, 1988.  KOTLER, Phillip, Dirección de la mercadotecnia: análisis, planeación, implementación y control, 7a. ed., Prentice Hall, México, 1991.


Capítulo

9 Planeamiento y diseño del proceso Objetivos de aprendizaje Al actualizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Conocer los aspectos que deben considerarse en el planeamiento y diseño de un proceso.  Conocer la notación común usada para describir la secuencia de actividades de un proceso operativo y de uno administrativo.  Comprender los aspectos de tecnología de los activos y del conocimiento de las personas en un proceso.  Comprender la importancia de administrar la tecnología y de la curva de aprendizaje o experiencia.  Comprender la importancia del valor agregado y la productividad de un proceso.  Comprender el concepto de economías de escala y de calidad de los procesos.

Contenido del capítulo ❖ Objetivos de los procesos ❖ Valor agregado ❖ La tecnología y el aprendizaje operativo ❖ Tecnología, producción y estrategias empresariales


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

INTRODUCCIÓN El proceso es un conjunto de actividades que trasforman una entrada en salida, insumos en productos o recursos en resultados, al agregar valor a la entrada para conseguir una utilidad vendible a la salida y buscar en todo esto una productividad adecuada. El proceso se definió ampliamente en los capítulos previos; la figura 9.1 lo presenta de forma más simple. Figura 9.1

El proceso.

Algunos conceptos fundamentales acerca de los procesos pueden resumirse así: Es un conjunto de actividades: operaciones, trasportes, inspecciones, retrasos y almacenamientos. Las actividades agregan valor a los insumos. Todo proceso tiene fronteras: entrada - proceso - salida. La productividad del proceso es la relación de los productos obtenidos con relación a los insumos usados. Existe un tiempo del ciclo de trasformación entre entrada y salida. El proceso sigue una secuencia lógica (diagrama de flujo) de las actividades. Todo proceso produce un producto: bien o servicio. Todo proceso tiene proveedores y clientes, que pueden ser internos y/o externos. Todo proceso está compuesto por planta (activos y tecnología) y trabajo (personas y conocimientos). Todo proceso tiene una visión, objetivos, agrega valor y se repite. Todo proceso debe ser medido y comparado. Todo proceso se planea y luego se diseña, se busca mejorarlo continuamente y cada cierto tiempo se rediseña de acuerdo con el ciclo de vida del proceso o según los resultados y productividad obtenidos. Los procesos son diferentes, dependiendo de su clasificación dentro de la matriz del proceso de trasformación estudiada en el capítulo 2; en especial, si se toma en cuenta la frecuencia del mismo, una vez, intermitente y continuo y si éste va a producir un bien o un servicio. La integración vertical es el incremento de la propiedad hacia uno de los lados del proceso, hacia “atrás” o hacia “adelante”, cuando se hace hacia los proveedores o hacia los clientes, respectivamente. El proceso se planea y diseña con el producto como referencia, es el “cómo” hacerlo, lo que condiciona “hacerlo” o “comprarlo”.


Capítulo 9

Planeamiento y diseño del proceso

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OBJETIVOS DE LOS PROCESOS El objetivo del planeamiento y diseño del proceso es obtener un sistema de productos, bienes físicos o servicios, a tiempo y al menor costo permisible por unidad, durante la vida económica del producto. El diseño del proceso depende, en gran medida, de la capacidad de planta y del diseño del producto. También depende y afecta el diseño del trabajo; del planeamiento de los recursos humanos, y de la disposición de las instalaciones (layout). En la decisión y planeamiento del proceso, los siguientes aspectos son generalmente aplicables de una manera u otra. Determinación de las tareas y su secuencia

Con base en la naturaleza y diseño del producto, se hace una descripción de cada operación, inspección, transportes y retraso de material. Se dispone de técnicas de gráficación y diagramación que ayudan en esta actividad. Los diagramas de operaciones describen la forma como una parte está relacionada con otra, su secuencia de montaje y el flujo de las partes, componentes, submontajes y montajes para conformar un producto terminado. Los diagramas o gráficas de flujo del proceso se desarrollan, en parte, con la información de los diagramas de operaciones, e indican la secuencia de las operaciones, inspecciones, manipulación y actividades de trasporte, retrasos o esperas y actividades de almacenamiento. Pueden desarrollarse para seguir ya sea el flujo de los materiales durante la operación, o las actividades de un trabajador. Éstos se construyen con el objetivo de identificar las ineficiencias de un proceso, de manera que se facilite su rediseño y se busquen soluciones. También identifican aquellas actividades del proceso que no agregan valor al producto, tales como los transportes de materiales entre una máquina y otra, los retrasos de productos en proceso, que usualmente ocupan pasillos y zonas no habilitadas para ese fin y actividades de almacenamiento. Con el fin de uniformar los símbolos de estos diagramas, en las figuras 9.2 y 9.3 se presentan las notaciones de uso común, para la descripción de procesos operativos y administrativos respectivos.

Figura 9.2

Notación común en los diagramas de procedimientos operativos.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Determinación del tipo de proceso

Deben tomarse decisiones relativas al tipo de sistema, ya sea una vez, intermitente o continuo, y al método de producción: artículo único, lote, serie, masivo o continuo. Estas opciones varían considerablemente en términos de las inversiones asociadas con los equipos y las experiencias requeridas por los trabajadores. La producción de artículos únicos y la intermitencia de pedidos por lotes implica, por lo general, el uso de equipos de propósito general y menos costosos, pero requiere empleados altamente experimentados.

Figura 9.3

Notación común para procesos administrativos y flujos de información.

Al contrario, la producción masiva y continua implica el uso de equipos especializados sofisticados y bastante costosos y operados de manera intensiva por empleados normalmente especialistas y de menor versatilidad. La elección del tipo adecuado de proceso depende de la complejidad de la secuencia de producción, el volumen a producirse, la estabilidad de la demanda en el tiempo, la duración espe-


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso rada del producto, la etapa del ciclo de vida del producto y los costos de almacenamiento de los insumos y del producto terminado. La importancia del último factor indicado puede observarse al compararse entre empresas que producen vehículos motorizados para trabajo pesado y aquellas que fabrican teléfonos. Ambos productos implican secuencias de producción bastante complejas con muchas operaciones, inspecciones, movimientos y actividades de almacenamiento; ambos pueden representar un volumen relativamente grande en sus respectivas industrias; ambos están en una etapa desarrollada de su ciclo de vida; se espera que ambos tengan demanda en un futuro cercano y se presume que ambos tengan picos estacionales en su demanda. Sin embargo, los costos de almacenamiento difieren drásticamente. El espacio requerido para los vehículos y la inversión en cada uno es mucho mayor que en el caso de los teléfonos. Mientras que el fabricante de teléfonos quizás escoja inteligentemente un plan de producción en masa con producción constante durante todo el año y el uso de inventarios para equilibrar la producción con la demanda, el fabricante de vehículos no haría lo mismo. La producción masiva y continua que usa una línea de montaje probablemente requiera inversiones prohibitivas en inventarios durante el periodo de poca demanda. El fabricante de vehículos sería prudente en elegir un sistema intermitente para la producción de grandes lotes durante los períodos que preceden a las épocas de fuerte demanda. Determinación de las máquinas y estaciones de trabajo

Luego de decidir el tipo de proceso, el planeamiento debe dirigirse a los tipos de máquinas de propósito general o especializadas, a la cantidad de máquinas, a la cantidad de dispositivos para la manipulación de los materiales y al número de estaciones de trabajo. Las opciones de procesos especializados tienden a ser las más apropiadas cuando se dispone de corridas largas de producción, por los grandes volúmenes obtenidos, a fin de generar las utilidades necesarias para cubrir sus mayores costos de inversión. La ventaja que presenta la alternativa especializada es, usualmente, menores costos de producción por unidad. Las máquinas, equipos y servicios de propósito general son, a menudo, apropiados cuando el volumen de cualquier producto individual es relativamente bajo, o cuando las corridas de producción son cortas, o no se espera que la demanda tenga la duración suficiente como para recuperar los costos que implicaría el uso de equipo especializado. La automatización y las diferentes máquinas controladas por computador son casos particulares de equipo especializado, requieren un alto volumen y periodos prolongados de producción para poder pagar su inversión y costo de puesta en marcha. Aun cuando el equipo especial parezca estar en buen funcionamiento, los planificadores deben prestar mucha atención. La confiabilidad de un sistema de máquinas altamente especializadas conectadas en serie es el producto de las confiabilidades individuales de las máquinas individuales; esto refleja simplemente el hecho de que existen más puntos donde puede producirse una falla y que cualquier falla afecta a todo el sistema. Por tanto, si las confiabilidades individuales de los equipos son bajas y las paralizaciones de la producción son costosas, un sistema de producción continua o masiva altamente especializado, quizás no sea el de mayor costo-efectividad.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

VALOR AGREGADO La manera más simple de enunciar el concepto de valor agregado se obtiene al señalar que se trata de aquél que se añade a un producto, bien o servicio, en el proceso, cada vez que se produce. Se trata de un concepto del campo de la economía, que se ha utilizado para describir las diferentes etapas que pasa un producto desde los insumos hasta su consumo. El ejemplo simplificado de obtener un producto siderúrgico, desde la etapa en que se obtiene el mineral de hierro en la mina hasta que se efectúa la última transacción, que es la venta al consumidor, se representa en la figura 9.4. La empresa minera extrae el mineral del hierro y lo vende a la empresa siderúrgica a $50. La mina obtuvo el mineral de hierro sin gasto alguno y no tuvo que pagar nada por equipos ni insumos. Por tanto, el valor agregado del mineral en el momento de la venta equivaldría totalmente a $50.

Figura 9.4

Ejemplo de la agregación de valores de cadena productiva.

La empresa siderúrgica procede a elaborar el mineral en sus altos hornos y a laminarlo, y lo vende luego por $150 a un fabricante, lo que genera un valor agregado igual a la diferencia: $100. Luego, el fabricante convierte el acero en artículos de consumo, como tornillos, tijeras, electrodomésticos, otros aparatos eléctricos para oficina, la industria, etcétera. En este caso, el precio de venta de los artículos asciende a $300, lo que genera un valor agregado equivalente a $150. Finalmente el minorista vende al consumidor, sin generar valor agregado. En la práctica, por supuesto, existen mayores complicaciones; sin embargo, en los diferentes procesos y en las diferentes empresas puede adicionarse valor al bien o servicio en cuestión.


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso Cometidos del valor agregado IMPLICACIONES DEL CONCEPTO

La primera implicación es que el valor agregado se obtiene en el proceso productivo (ver figura 9.5). Figura 9.5

Valor agregado centrado en el proceso.

Pero la segunda gran implicación es que el valor agregado puede incrementarse al mejorar la calidad del proceso productivo. Es decir, puede pensarse en maximizar valor agregado. Como un corolario, desde el punto de vista de la calidad total, la calidad del producto depende no sólo de la calidad del proceso productivo, sino también de la calidad del diseño, de los insumos del material indirecto y del servicio posventa que se da al consumidor o usuario del producto, lo cual se expresó en términos de las variables de control explicadas en el capítulo 2:

Una tercera implicación es que el valor agregado se distribuye en las formas señaladas antes. Más precisamente, la participación de los factores de producción se realiza de acuerdo con lo siguiente: Capital

Dividendos

Dirección

Remuneración, directa o indirecta, presente o diferida

Trabajo

Retribución

MAXIMIZACIÓN DEL VALOR AGREGADO

Algunos autores (como Vázquez-Dodero) manifiestan que uno de los principales cometidos de la empresa es precisamente maximizar el valor agregado. Dado que los tres principales interesados internos de una empresa son dirección, capital y trabajo, entonces el problema se reduce a lo siguiente: ¿cómo distribuir el valor agregado entre estos tres factores productivos de manera que los tres se sientan motivados a colaborar con la empresa?

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones LA EMPRESA GENERA RIQUEZA CUANDO GENERA VALOR AGREGADO

En general, puede afirmarse que la empresa es generadora de riqueza y ocupación. Hay que asegurar que esta riqueza sirva para: Retribuir a quienes la han hecho posible. Fortalecer y desarrollar la propia empresa. Aportar medios a la misma sociedad en la que la empresa se desenvuelve. Las empresas pueden obtener grandes beneficios si ponen atención al valor agregado y, sobre todo, si logran establecer cómo pueden maximizarlo.

FUENTES DE VALOR AGREGADO

Hoy es cada vez más probable que el valor agregado proceda de las mejoras tecnológicas, de las características de diseño, incluso de la imagen del producto y de otros atributos que sólo puede crear el servicio al cliente. Esto ocurre, en parte porque la sistematización y automatización han reducido constantemente los costos, y han disminuido de ese modo su importancia relativa en las cadenas de valor de la mayor parte de las empresas; también porque el servicio posventa se ha vuelto más importante que la fabricación. Por ejemplo, en los productos farmacéuticos, el valor agregado proviene fundamentalmente de actividades de servicios, como la creación de medicamentos para investigación y desarrollo, la defensa de patentes y las protecciones jurídicas, las aprobaciones y permisos clínicos y reglamentarios completos, los sistemas efectivos de venta al por menor y en la distribución de medicamentos. Al ser los costos de producción una parte trivial del valor de un medicamento, la estrategia de las grandes empresas se concentra en actividades especializadas dentro de la cadena de valor.

Y ¿LAS ECONOMÍAS DE ESCALA?

Las economías de escala basadas en la concentración de energía y equipamiento costoso inclinaron en su momento las ventajas competitivas hacia las grandes compañías. Actualmente, el bajo costo de la computación y de las comunicaciones parecen volver a inclinar la ventaja competitiva hacia asociaciones de compañías más pequeñas, en las que cada una desarrolla una parte de la cadena de valor, y coordina sus actividades con el resto de la cadena. De hecho, el término cadena de valor agregado proviene de la microeconomía, que lo utiliza para describir las diferentes etapas por las que pasa un producto o un servicio desde la materia prima hasta su consumo. En general, las asociaciones se desarrollan primero entre las organizaciones que actúan en etapas adyacentes de la cadena, por ejemplo, en los alimentos envasados será natural que la granja haga asociación con el intermediario y éste a su vez con el procesador básico, pero se podrián hacer asociaciones en un primer paso directamente entre la granja y el procesador básico (ver figura 9.6).


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso

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Figura 9.6

Asociación entre organizaciones adyacentes en la cadena de valor agregado.

MEJORAR LA CADENA DE VALOR AGREGADO

Muchas compañías pretenden reducir los costos para aumentar las ganancias y sólo consideran las oportunidades que se presentan dentro del ámbito delimitado por la propiedad. Lo que hay que hacer es valorizar la empresa a través de la creación de nuevos servicios para los demás componentes de la cadena. Debe existir como requisito una fuerte integración y coordinación entre los socios. Ejemplos innovadores LOS SERVICIOS DE VALOR AGREGADO

Los servicios de valor agregado (SVA) son el punto de encuentro entre los servicios de telecomunicación y las técnicas informáticas de procesamiento de la información. La creciente importancia de las industrias de servicios en los países industrializados se traduce en una dependencia cada vez mayor de la información. Algunos expertos sugieren que la salud de la infraestructura estratégica de la información de cualquier región está relacionada con el alcance y la intensidad del uso de los servicios de valor añadido. Incluso en un entorno económico débil, existen pruebas de que las empresas están intensificando el uso de estos servicios con el fin de ganar competitividad. La “distribución inteligente de información” a los usuarios está, pues, garantizada gracias a toda una serie de oportunidades empresariales. Así como los servicios públicos de telefonía vocal siguen estando en su mayor parte sujetos a derechos exclusivos especiales de los operadores de telecomunicaciones, el área de los SVA ha dado origen a mercados competitivos. Se han agrupado una serie de mercados funcionales específicos a los que se les ha denominado “mercado” global de los SVA. Pueden identificarse entre estos mercados, los de bases de datos en línea (audiotexto, videotexto, sistemas de reservas), correo electrónico (mensajería vocal, almacenamiento y reenvío de fax), intercambio electrónico de documentos, trasferencia electrónica de fondos, servicios de red, videoconferencias y otros más modernos. Existe una dificultad en la valoración de estos mercados a medida que avanza la técnica: el valor económico de los servicios no sólo puede variar, sino que cada vez es más difícil de calcular. Todos los informes definen los beneficios de los SVA desde el punto de vista del usuario final; es decir, que los cálculos incluyen beneficios de trasporte (que según algunos estimados representan entre 5 y 25% del beneficio total). Por otra parte, no se está teniendo en cuenta el valor de los SVA utilizados en el interior de


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones la empresa, debido a la dificultad implícita de su cálculo. Existe una gran probabilidad de que los SVA públicos sean sustituidos por servicios internos, o por equipos de uso limitado al entorno del cliente. Por ejemplo, el desarrollo de los CD-ROM y otras tecnologías similares van a tener un gran impacto sobre las bases de datos en línea, lo cual puede ser tanto positivo como negativo. DISEÑO Y SERVICIO POSVENTA

La idea de que las empresas triunfan si venden mayor valor agregado no es nueva. Pero lo que sí es nuevo es la manera como los clientes definen en qué consiste el valor en los distintos mercados. Antiguamente, los clientes cifraban el valor de un producto, bien o servicio, sobre la base de una combinación calidad/precio. Por el contrario, el cliente actual tiene un concepto más amplio del valor que incluye elementos como la comodidad de compra, el servicio posventa, la formalidad y otros colaterales que le dan al cliente mayores prestaciones y peculiaridades. Podría pensarse que para competir hoy, las empresas tienen que dar respuesta a todas estas expectativas de la clientela. Sin embargo, no es así. Las empresas que se han convertido en líderes de su sector, en los últimos diez años, por lo general, lo han conseguido al centrarse más en determinado valor, no en ampliar el número de aspectos a potenciar. Se han centrado en hacer llegar al cliente un mayor valor, en función de uno de los tres elementos o disciplinas esenciales: la excelencia operativa, el estrecho conocimiento y contacto con el cliente y el liderazgo en cuanto al producto. Se han convertido en los número uno en una de estas disciplinas, y, al mismo tiempo, han sido capaces de mantener los estándares medios del sector en las otras dos. Excelencia operativa se refiere a la capacidad de ofrecer al cliente productos o servicios de calidad, a un precio competitivo y a los que el cliente accede con el mínimo de dificultades o incomodidades. La segunda disciplina del valor para el cliente es el estrecho conocimiento y contacto con el mismo. Para ello, la empresa segmenta el mercado de un modo muy preciso. La tercera disciplina es el liderazgo en el producto, que implica ofrecer al cliente el producto, bien o servicio más avanzado del mercado, con una mejora constante.

LA TECNOLOGÍA Y EL APRENDIZAJE OPERATIVO La “fábrica del futuro”, en la cual el uso de alta tecnología permitiría manejar de manera flexible una diversidad de productos con la misma eficiencia productiva que la producción masiva estandarizada de la Revolución industrial, dejó hace mucho de ser una ficción y hoy es una realidad. El uso de la robótica en la manufactura de la informática en los procesos administrativos de apoyo, de la integración de la manufactura a través del computador (CIM), de la ingenería de software asistida por computador (CASE), del diseño asistido por computador (CAD) y la manufactura asistida por computador (CAM) son, en la actualidad aplicaciones tecnológicas que contribuyen directamente a alcanzar la productividad necesaria para competir en un entorno globalizado. Sin embargo, ¿la aplicación de tecnología asegura siempre una mayor eficiencia y rentabilidad? ¿Genera beneficios inmediatos después de su implementación?


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso ¿Permite obtener una ventaja competitiva duradera? Éstos son algunos de los interrogantes que se pretenden contestar, al relacionar la tecnología con el aprendizaje y el planeamiento operativo. Tecnología

Se tiende a relacionar tecnología con maquinaria o equipos sofisticados, cuando en realidad el concepto de tecnología es más amplio, pues abarca conocimientos, procedimientos, metodologías, personas y materiales. Schroeder presenta una definición de tecnología que refleja amplitud, para después delimitarla dentro del proceso productivo: “...es la aplicación de los conocimientos para resolver los problemas humanos... es el juego de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipos que se utilizan para producir bienes y servicios”. Villavicencio y Arvanitis presentan una definición igualmente amplia y dinámica: “La tecnología es más que los objetos y las técnicas, es simultáneamente información y conocimientos codificables acumulados en los procesos de desarrollo de la ciencia y la técnica, así como información y conocimientos no codificables y acumulados en experiencias de aprendizaje individuales y colectivas...”. De las definiciones anteriores se derivan algunos aspectos importantes. En primer lugar, como se mencionó, no se está hablando sólo de máquinas. Es así que, por ejemplo, las técnicas que buscan la eficiencia como el “Just In Time” (JIT), la reingeniería de procesos (BPR) o el Total Quality Management (TQM) forman parte de la tecnología en la empresa. En segundo lugar, no se está hablando sólo de manufactura de productos. La tecnología es fundamental para el proceso operativo de los servicios, en una era en que los servicios tienen cada vez más presencia dentro de la economía mundial. Por último, la tecnología no se limita a lo que está escrito y es formal, sino está presente en las persona como resultado de un proceso de aprendizaje. De acuerdo con Villavicencio: “para la empresa, el aprendizaje tecnológico es el mecanismo fundamental por el que se logran experiencias que más tarde podrán usarse para obtener nuevos resultados”. Aprendizaje tecnológico

El aprendizaje tecnológico permite un mejor uso de la tecnología disponible en la empresa como resultado de la acumulación de experiencias. Por tanto, al implementar una nueva tecnología, existe un impacto considerable en las operaciones. Este impacto implicará un aprendizaje organizacional en el que en la etapa inicial existirá un nivel elevado de ensayo-error con altos costos operativos. A medida que las tareas se repitan en el tiempo, se ganará experiencia y pueden obtenerse mayores y mejores resultados. Sobre esta base se desarrolló el concepto de curva de aprendizaje o curva de la experiencia. En términos matemáticos, la mejora en el tiempo de producción como resultado del aprendizaje obtenido a medida que se fabrican más unidades, puede expresarse de la siguiente manera: yn = y1 × n

log x log 2

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Donde: yn

=

número de horas-hombre requeridas para producir la última unidad.

n

=

número de unidades producidas.

y1

=

número de horas-hombre requeridas para producir la primera unidad.

x

=

parámetro de aprendizaje o mejora (porcentaje).

La aplicación de la fórmula se presenta en el siguiente ejemplo: El factor de aprendizaje para fabricar las alas de un avión DC-13 es 0.8. Si toma 56,000 horas completar la fabricación del primer juego de alas ¿cuánto tiempo tomará completar el octavo? La información dada por el ejercicio puede resumirse así: n = 8 x = 0.8 y1 = 56,000 horas y8 = Información requerida De acuerdo con la información presentada:

y8 = 56,000 × 8

log 0.8 log 2

= 28,717 horas

Esto significa que el tiempo para fabricar un juego de alas disminuye de 56,000 horas, que tomó hacer el primero, a 28,717 horas que se gasto en fabricar el octavo. El impacto del aprendizaje se observa al comparar el tiempo requerido en la fabricación del noveno y décimo juego de alas, calculado en 27,586 y 26,666 horas respectivamente. El valor del parámetro x refleja el grado de eficiencia que se obtiene a medida que se adquiere experiencia en el uso de la tecnología. A mayor valor de este coeficiente menores son los beneficios adquiridos por la fabricación adicional de unidades. El valor de este parámetro, que determinará la forma de la curva operativa de aprendizaje, estará afectado por las características propias de la tecnología empleada. Es así que el nivel de complejidad de la tecnología, la relación existente entre el proveedor de tecnología y la empresa usuaria o la relación trabajo manual y automatizado, serán determinantes para saber en qué plazo podrá esperarse una mayor eficiencia productiva. En la figura 9.7 se muestra la curva operativa de aprendizaje que relaciona las horas-hombre requeridas para producir la última unidad, como una medida de costos operativos, contra el número de unidades producidas, como medida de la acumulación de experiencia.


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso

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Figura 9.7

Curva operativa de aprendizaje.

Si se hace la gráfica de los logaritmos de las variables que generan la curva de experiencia, se obtiene una función lineal (ver figura 9.8), que tendrá una pendiente equivalente al parámetro de eficiencia.

Figura 9.8

Curva logarítmica de aprendizaje.

No debe entenderse el proceso de aprendizaje únicamente como el uso repetido de la tecnología. El aprendizaje es un proceso dinámico, compuesto por una serie de subprocesos o momentos que se dan al interior de la empresa, que Villavicencio y Arvanitis denominan funciones. Estos subprocesos se encuentran interrelacionados y no ocurren de forma secuencial necesariamente. Generan aprendizaje como resultado de la interacción de los distintos grupos en la empresa y mediante el vínculo con el entorno.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Cuadro 9.1

Funciones del aprendizaje.

El aprendizaje tecnológico y el planeamiento operativo

La selección de tecnología es fundamental para el planeamiento operativo. La tecnología implica normalmente un compromiso sustancial de recursos durante un periodo prolongado. La inversión requerida no es fácilmente reversible, y la empresa asume un riesgo considerable al adoptarla. Por otro lado, la innovación tecnológica implica una perturbación de las operaciones de la empresa, lo que genera resistencia al cambio al interior de la organización. Los incrementos de tecnología mejoran el rendimiento hasta el límite de la capacidad de aprendizaje de la empresa. Pasado este límite, cualquier incremento tecnológico satura la capacidad de asimilación de la empresa y ocurre la ley de rendimientos decrecientes de la teoría económica, como se muestra en la figura 9.9. Las empresas deben asimilar la tecnología con pasos moderados y frecuentes. Ésta es una de las explicaciones por las que reconocidas empresas manufactureras no han adoptado aún las técnicas en la misma magnitud que la industria automotriz japonesa, por ejemplo. Figura 9.9

Ley de rendimientos decrecientes.


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso Con base en esta evidencia, autores como Grant, Krishnan, Shani y Baer sostienen que un cambio tecnológico radical tiene menos probabilidades de éxito por las barreras internas al cambio y al aprendizaje. Un cambio tecnológico gradual, acorde con los objetivos y necesidades de la empresa, maximizará el índice de mejora del rendimiento. También existen razones externas por las que un cambio tecnológico radical no tiene el éxito asegurado, como lo describe Michael E. Porter: “No todo el cambio tecnológico es estratégicamente benéfico, puede empeorar la posición competitiva de la empresa y lo atractivo del sector industrial. La alta tecnología no garantiza utilidades. En realidad, muchos sectores industriales de alta tecnología son menos lucrativos que sectores industriales de “baja tecnología”, debido a sus estructuras desfavorables”. Debido a estos riesgos de la tecnología, el conocimiento de las características de la curva de aprendizaje es importante para el planeamiento organizacional. Por un lado, permite establecer una adecuada política de precios. Cuando los costos disminuyen a medida que se gana experiencia puede fijarse un nivel de precios más competitivo, lo que podría esperarse de manera rápida. Por otro lado, puede identificarse el momento más adecuado para un nuevo cambio tecnológico, ya que existirá un punto en el tiempo en el que un cambio tecnológico contribuirá en mayor medida a la productividad. Este momento deberá coincidir con un ambiente interno y externo propicio, para evitar que el cambio se oponga a la cultura organizacional y a la estructura del sector industrial donde se compite. El caso del automóvil Ford, descrito por Roger G. Schroeder, es un claro ejemplo de un buen y mal uso de la curva de la experiencia para el planeamiento estratégico: “Entre 1909 y 1924 se redujo el precio del modelo T de 950 a 290 dólares mediante la modernización de las plantas, la integración vertical para reducir el costo de los insumos comprados, el incremento de la división de la mano de obra y la eliminación de cambios en el modelo. La participación en el mercado se elevó de 10 a 55% y la Ford se volvió enormemente rentable. Sin embargo, este sencillo énfasis en la reducción de costos hizo que Ford sembrara las semillas de su propia caída. Conforme se desarrollaba el mercado, Ford no introdujo nuevos modelos con suficiente prontitud y a la larga perdió su participación en el mercado ante la General Motors, así como una gran cantidad de dinero”. En este caso, en el proceso de aprendizaje se descuidó la función de la innovación de productos y procesos que resultan de la experiencia en el uso de una tecnología. No se identificó el momento conveniente para migrar a una nueva plataforma tecnológica. Para evitar el fracaso, el planeamiento operativo debe considerar los siguientes factores durante la selección de tecnología: METAS ESTRATÉGICAS

La tecnología debe estar alineada con la estrategia global y con las prioridades de la empresa. La selección no será la misma si se busca competir con base en diferenciación del producto o por reducción de costos. Igualmente, la decisión

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones variará si desea priorizarse un ciclo de desarrollo reducido o si se requiere flexibilidad para manejar mayor variedad de productos. La selección dependerá también si se desea seguir una estrategia de liderazgo o de seguimiento tecnológico. En la sección denominada tecnología, producción y estrategias empresariales de este capítulo se trata con más detalle la importancia estratégica de una buena elección de tecnología. RECURSOS OPERATIVOS

Una evaluación de recursos internos y externos será también determinante en la selección tecnológica. La disponibilidad de fondos o la capacidad de endeudamiento, la capacidad profesional y técnica, los medios actuales, la capacidad gerencial y, en general, todos los distintos tipos de activos de la empresa, limitarán la capacidad para dar el salto tecnológico. Porter sostiene que: “una estrategia tecnológica diseñada para lograr la diferenciación en el desempeño del producto perderá mucho de su impacto, por ejemplo, si no hay disponible una fuerza de ventas técnicamente entrenada para explicar las ventajas de desempeño para el comprador y si el proceso de manufactura no contiene provisiones adecuadas para el control de calidad”. PRODUCTOS Y PROCESOS

Sea que el producto se produzca como proyecto único, por lotes o series, de forma masiva o continua, la tecnología será distinta. Las características de los productos y los atributos que generen valor para los consumidores serán igualmente influyentes. MERCADO

Las características del mercado, como la situación tecnológica de la competencia, la estabilidad de las relaciones de la empresa con sus proveedores y clientes, el carácter cíclico de las relaciones de la empresa con los proveedores y clientes, el carácter cíclico de la demanda, son fundamentales para evitar el rezago o exceso tecnológico. CARACTERÍSTICAS DE LA TECNOLOGÍA

La complejidad de la tecnología, la disponibilidad del proveedor para trasmitir el conocimiento requerido, la relación entre trabajo manual y automatizado, generan diferencias entre tecnologías aparentemente similares. ENTORNO

Durante la selección tecnológica, los factores globales del entorno (políticos, sociales, económicos, legales, ecológicos, etcétera) permitirán evaluar si el compromiso de recursos demandado por una tecnología determinada podrá ser sostenido a lo largo del tiempo.


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso Un modelo integrador

La selección tecnológica, lejos de ser una tarea simple y aislada, debe ser producto de un profundo análisis de los distintos factores internos y externos relacionados con la empresa. Una vez seleccionada la tecnología adecuada, el proceso de aprendizaje permitirá que se obtenga la productividad esperada. En el caso práctico que Hernán Campos presenta de IBM, se aprecia que la empresa hace un uso adecuado de una tecnología adoptada mediante el aprendizaje en un proceso administrativo de apoyo. Un modelo integrador de lo expuesto se presenta en la figura 9.10, que incluye el proceso completo de adopción y aprendizaje tecnológico. Figura 9.10

Modelo integrador.

APS: un caso de aprendizaje tecnológico en IBM

El desarrollo del Administrative Pricing System (APS) en la Corporación IBM es un ejemplo de implementación de una nueva plataforma tecnológica en las áreas de apoyo de una empresa. Durante la década de los años ochenta, los analistas financieros de las subsidiarias de IBM que cumplían la función de fijar los precios locales de los productos y servicios, enfrentaban un cuello de botella: la disponibilidad de información. Para poder realizar análisis de rentabilidad requerían los costos y precios de productos y servicios de IBM en Estados Unidos. Un analista financiero debía invertir cerca de 90% de su tiempo buscando información y sólo 10% en análisis financiero de precios. En este contexto IBM decidió, en 1986, utilizar su experiencia en el manejo de sistemas de información y su ventaja competitiva de ser fabricante de computadores, para generar el proyecto APS, el cual fue aceptado y financiado por dos regio-

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones nes de la corporación: Asia-Pacífico y Latinoamérica. El proyecto buscaba desarrollar una gran base de datos relacional que mantuviera la información financiera requerida para agilizar las tareas financieras. Con una inversión cercana a $1.5 millones de dólares el Canada International Centre (CIC) de IBM Canadá, un centro especializado en el desarrollo de sistemas en plataformas IBM, desarrolló el sistema APS en un año y medio. Se automatizaron los procesos de captura de información financiera proveniente de distintos lugares de Estados Unidos y Europa, se centralizó la información en una única base de datos relacional, en uno de los centros de cómputo de IBM en Nueva York. De esta manera, alrededor de treinta subsidiarias tuvieron acceso inmediato en línea a la información requerida mediante el uso de la red de cómputo internacional que permitía acceso remoto. Con base en el conocimiento del proceso de la tecnología, IBM logró que el tiempo requerido para buscar información se redujera en 80%, para obtener la disponibilidad de precios locales con mayor rapidez y con menores costos operativos (el costo promedio de un analista financiero supera los 100 mil dólares anuales). A lo largo del tiempo, las regiones involucradas ganaron experiencia técnica y usuaria en el uso del sistema. El acelerado aprendizaje permitió que la base de datos fuera migrada de Nueva York a las dos regiones, con el fin de reducir costos de operación del sistema. Así, en el caso de Asia-Pacífico, APS fue instalado en IBM Australia con sede en Sydney, mientas que para Latinoamérica se instaló en IBM Argentina en Buenos Aires. Esto redujo los costos de operación en 50% y, al independizar las regiones, se ganó flexibilidad para modificar el sistema de acuerdo con las necesidades de cada geografía, lo que mejoró aún más el proceso.

TECNOLOGÍA, PRODUCCIÓN Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Cuando los gerentes tratan de elegir la tecnología más apropiada para producir, en busca de un futuro idealizado, pueden sentir la tentación de modernizar sus organizaciones de manera drástica y rápida. Sin embargo, para la mayor parte de las empresas, un enfoque progresivo es mejor para materializar las promesas de la nueva tecnología. Debe ubicarse la decisión de inversión en un marco estratégico, la elección de la tecnología de producción debe depender de las metas estratégicas de la empresa, de sus recursos y de su ambiente de productos y mercado. “Si las empresas no se automatizan, van hacia la muerte”, advierte un prestigioso hombre de empresa. Sin embargo, esta adhesión tan entusiasta a las tecnologías de avanzada es peligrosamente simplista. En primer lugar, acepta como axiomáticos los beneficios de la automatización y de la manufactura integrada por computador, sin tener en cuenta sus costos y riesgos sustanciales. “... la tecnología óptima para una empresa depende de las metas estratégicas que ella se fije, los recursos que dispone y la naturaleza de su entorno de productos y mercado...” Las inversiones en plantas altamente automatizadas e integradas por computador exceden frecuentemente los varios millones de dólares, y la experiencia indica


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso que los subsiguientes costos de puesta en práctica a menudo superan los costos iniciales de la inversión. Además, los resultados son inciertos. Los rendimientos de grandes inversiones realizadas por las empresas General Motors, Caterpillar y Cummins en tecnologías de fabricación han sido magros. Los problemas de la aplicación y los rendimientos decepcionantes han inducido, a un sinnúmero de empresas, a renunciar a la tecnología de punta en procesos industriales y conformarse con soluciones de más bajo nivel tecnológico. En segundo lugar, el sentido común sugiere que las empresas deben escoger entre continuar con sus sistemas de producción mecanizados y especializados o saltar hacia el futuro con la adopción de la manufactura integrada y totalmente automatizada. De hecho, los nuevos procesos de fabricación ofrecen una extensa lista de tecnologías, que incluyen técnicas de ingeniería como la tecnología de grupos y diseño e ingeniería asistidos por computador, técnicas de fabricación como la robótica, la fabricación asistida por computador, líneas de trasferencia, sistemas de fabricación flexibles, almacenamiento y extracción automatizados y fabricación celular; además, técnicas de dirección como: justo a tiempo, gestión de calidad total y grupos de trabajo autónomos. Si bien algunas de las nuevas tecnologías son complementarias, otras son opcionales y, dentro de cada tecnología en particular, las empresas deben tomar decisiones importantes en cuanto al grado de automatización, a la amplitud de la integración y a la flexibilidad. Así, los gerentes deben prestar especial cuidado a la manera como eligen la tecnología de producción más apropiada para su empresa. Hacia un enfoque estratégico

Las inversiones en tecnología de procesos son estratégicas en la medida en que son importantes, es decir, críticas para el desempeño general de la empresa, implican sustanciales compromisos de recursos, son de largo plazo y no son fácilmente reversibles. Es difícil estimar los rendimientos de las inversiones estratégicas, porque ellos son afectados por complejas interacciones con los competidores. Los gerentes deben considerar, por tanto, como objetivo primordial de la inversión estratégica, establecer una ventaja competitiva sostenible. Esto indica la necesidad de hacer un análisis cualitativo más que cuantitativo. La creación de una ventaja competitiva requiere un cotejo de las fuerzas propias con las oportunidades externas para lograr los objetivos de la empresa a largo plazo. En un enfoque estratégico, la tecnología óptima para una empresa depende de las metas estratégicas que ella se fije, los recursos que dispone y la naturaleza de su entorno de productos y mercado (ver figura 9.11). Figura 9.11

Determinantes de la tecnología óptima de producción.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Metas estratégicas

La tecnología de producción debe apoyar las metas estratégicas de la empresa y ser compatible con ellas. Tecnologías diferentes ofrecen beneficios diferentes en materia de productividad, flexibilidad, mejora de la calidad y ahorro de tiempo. De ahí que, para elegir la tecnología más adecuada, los gerentes deban saber qué desean de sus operaciones. Las siguientes metas estratégicas deben considerarse: PRIMACÍA DE COSTOS DENTRO DE LA INDUSTRIA

Convertirse en el producto de más bajo costo de una industria significa tener grandes series de producción de una reducida gama de modelos, poco adaptables a necesidades particulares y con infrecuentes cambios de diseño. La producción a bajo costo en esas condiciones requiere, normalmente, técnicas de producción altamente mecanizadas, apoyadas en la especialización de tareas y la división del trabajo. Las empresas fabriles que procuran la primacía de costos en sus industrias (como Texas Instruments en calculadoras de mano) probablemente deben preferir las líneas de trasferencia exclusivas, de altos niveles de automatización, y evitar el recargo de costos que significan los altos niveles de flexibilidad. DIFERENCIACIÓN PARA SATISFACER LAS EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES

Al fragmentarse los mercados masivos en nichos o mercados especiales, la diferenciación plantea la creciente exigencia de satisfacer las necesidades del cliente, ya sea de forma individual o en segmentos de mercado estrictamente definidos. Tal enfoque es favorable a las tecnologías que ofrecen flexibilidad. La necesidad de asimilar las exigencias del cliente influye de manera importante en la organización de la producción y en la elección de la tecnología del proceso. Por ejemplo, en la Harley Davidson, la proliferación de modelos, accesorios y características especiales, junto con su producción relativamente pequeña (40,000 motocicletas por año), han impulsado a la empresa hacia la tan proclamada meta de un lote económico de una unidad. Esta empresa ha logrado hacer más adaptables los productos y más rápido los cambios de diseño al modificar la disposición física de las plantas, aplicar nuevos enfoques a la gerencia de producción y adaptar los bienes de capital existentes, pero sin inversiones importantes en robots programables u otras formas de automatización flexible. CAPACIDAD DE RESPUESTA A LA NUEVA TECNOLOGÍA DE PRODUCTOS

Ésto se está convirtiendo en una fuente de ventajas competitivas cada vez más importantes para muchas empresas. Por ejemplo, la base de la ventaja competitiva de los competidores japoneses de la Harley Davidson se ha desplazado del costo de fabricación y la confiabilidad de los productos hacia la rápida introducción de innovaciones en el diseño, como la trasmisión por eje cardánico, nuevos diseños del armazón y motores de cuatro y cinco válvulas por cilindro. Aun en industrias maduras, la rapidez de adaptación de las características del producto a las exigencias del cliente pueden ser una gran fuente de ventajas competitivas. Como lo ha demostrado Benetton con las prendas tejidas, el logro de esa capacidad de respuesta puede exigir una revisión total de los conceptos tradicionales de organización de la producción.


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso Recursos nacionales

Las opciones tecnológicas de una empresa dependen en alto grado de los recursos de que pueden disponer. Su fuente de recursos puede ser interna, y también puede obtenerlos de su ámbito externo. La automatización flexible y la manufactura integrada por computador requieren un uso intensivo de bienes de capital, ingeniería refinada, operarios de producción adaptables y bien entrenados, y capacidad de comunicación y colaboración. Esos recursos son relativamente abundantes en Japón, con su elevada tasa de ahorro, bajo costo del capital, dotación laboral de alto nivel de educación, homogeneidad cultural y prevalencia del consenso y la armonía. Estados Unidos, por su parte, tienen un perfil nacional muy diferente en cuanto a recursos y capacidades. En general, los trabajadores manuales de Estados Unidos son menos educados, menos alfabetizados, más heterogéneos en el campo cultural y étnico y tienen menos posibilidades de compartir una lengua materna. En cambio, tienen una relativa abundancia de recursos necesaria para los métodos convencionales de producción mecanizada: una gran reserva de mano de obra no especializada, que la inmigración mantiene constantemente. Por ello, el análisis convencional de la ventaja comparativa internacional sugeriría que para Japón son más adecuadas las tecnologías de fabricación altamente automatizadas, basadas en el uso de la computación; en cambio a Estados Unidos le favorecen las técnicas más tradicionales de producción en masa. Recursos de la empresa

Mientras la economía nacional determina la disponibilidad de recursos del mercado, los recursos internos determinan en gran medida la potencialidad de una empresa en el corto y mediano plazo. La base de recursos de una empresa comprenden los recursos físicos (planta y equipos), recursos financieros, reputación, tecnología patentada, personal y sus aptitudes, que incluye la capacidad gerencial. Es probable que las diferencias entre los recursos internos de empresas competidoras influyan en su elección de tecnologías de producción. Esas diferencias de recursos pueden incluir lo siguiente: FINANZAS

En su mayor parte, los sistemas de producción avanzados, incluso los sistemas flexibles e integrados por computación, entrañan sustanciales costos de capital y de puesta en práctica. Por consiguiente, los flujos de fondos y la capacidad de endeudamiento de las empresas son determinantes críticos de sus posibilidades de afrontar esas inversiones. RECURSOS DE INGENIERÍA

La automatización y la integración por computador exigen grandes aportes de conocimientos y experiencia en ingeniería, particularmente durante la puesta en práctica. Muchas empresas, en especial aquellas cuya tecnología de producción ha sido relativamente estática, sencillamente no disponen de la necesaria capacidad profesional de ingeniería. Dentro de las grandes corporaciones, las divisiones y plantas

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones individuales pueden aprovechar la trasferencia tecnológica y las economías de aprendizaje en el ámbito de la propia empresa. NÚMERO DE MEDIOS DE PRODUCCIÓN

Como se ha observado, la inversión en sistemas fabriles de avanzada significa un riesgo sustancial. Este riesgo es mayor cuanto menor es el número y más alto el grado de especialización de las plantas de una empresa. CAPACIDAD DEL GRUPO DIRECTIVO

La puesta en práctica de nuevas tecnologías productivas requiere generalmente una amplia reconsideración y reajuste de las descripciones de tareas, sistemas de información, estructura organizacional y procesos de decisión. En la medida en que el orden establecido represente una barrera opuesta a esos cambios, la función del grupo directivo es esencial para el éxito de la puesta en práctica de las nuevas tecnologías, mediante el enlace del mundo de la tecnología con el mundo de la empresa. Pero la dirección debe tener algo más que la firme decisión de lograr la excelencia en la producción; también debe tener competencia técnica. Las empresas que no han asignado alta prioridad a la innovación de sus procesos y tienen poca experiencia en trabajos de estrecha colaboración interfuncional, probablemente han de tener dificultades en la puesta en práctica del CAD/CAM y la producción integrada por computador, CIM. La falta de competencia organizacional y técnica del nivel directivo u operativo, además el continuo avance de la tecnología, originan una diferencia entre el conocimiento necesario para aplicar y operar eficientemente la tecnología y el conocimiento actual del recurso humano en la empresa, denominada brecha del aprendizaje (ver figura 9.12). Figura 9.12

Brecha del aprendizaje.


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso Estructura organizacional

Para que la iniciativa de la dirección sea eficaz, es necesario adaptar la estructura organizacional a la tecnología. Las burocracias jerárquicas, con funciones, altamente especializadas, funcionan mejor con operaciones mecanizadas de producción en masa en condiciones estáticas. A la inversa de los sistemas flexibles, en los que son frecuentes los cambios de diseño y producto. Entorno producto-mercado

La elección de la tecnología del proceso depende de las características del producto y su mercado. Es probable que haya tres variables de producto-mercado particularmente importantes: TAMAÑO DEL LOTE

Éste tiene particular importancia en la determinación del potencial de economías de escala y, por tanto, en las exigencias de flexibilidad de los sistemas de fabricación. Los productos de características especiales, fabricados en lotes muy pequeños, requieren usualmente una amplia flexibilidad de la producción por encargo. Los lotes de gran tamaño permiten el uso de líneas de trasferencia exclusivas, altamente automatizadas; con éstas, si bien los costos de capital son generalmente altos, los costos unitarios, en cambio, son muy bajos. Los volúmenes intermedios plantean algunos de los desafíos más interesantes porque requieren una combinación de eficiencia de escala y de flexibilidad. CARÁCTER CÍCLICO DE LA DEMANDA

Las líneas de producción automatizadas son altamente intensivas en capital y relativamente inflexibles a las variaciones de volumen. La producción más intensiva en mano de obra ofrece mayor flexibilidad física. ESTABILIDAD DE LAS RELACIONES ENTRE LA EMPRESA Y SUS CLIENTES

La duración de las relaciones entre la empresa y sus clientes son elementos claves que determinan la dinámica de la competencia en un mercado y la elección de la tecnología de producción.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

Procesos: ¿mejoramiento o rediseño?

Diseñar un proceso es un arte, dicen algunos. Yo creo que es una combinación de ciencia y arte. Una realidad es que los procesos en las empresas son, en general, una catástrofe, pues son malos, lentos e improductivos. Posiblemente nadie tiene la culpa, así nacieron, se desarrollaron cuando no existían técnicas para hacerlo científicamente y con ese matiz artístico tan necesario. Fueron, igualmente, el resultado de la oportunidad y del crecimiento. Lo que debe hacerse ahora es escribirlos, medirlos y compararlos, y luego tomar la decisión de dejarlos como están, si se les encuentra productivos y competitivos, mejorarlos o rediseñarlos, lo que implica cambiarlos radicalmente. 1. En el Ministerio de Energía y Minas, se desarrolló el proyecto Mejoramiento de los procesos operativos y administrativos, a fin de mejorar considerablemente la eficiencia de un ministerio que gravita en la economía del país. El ministro tomó el control del proyecto personalmente, además del secretario general y el director del mismo, y se me encargó la ejecución técnica del proyecto. La decisión se tomó afortunadamente cuando existía una corriente partidaria de aplicar la informática a lo existente. Se formaron entonces equipos de mejoramiento de procesos (EMP) encargados de escribirlos con la nomenclatura conocida para procesos operativos y administrativos, respectivamente. Se midieron los recursos que cada actividad de cada proceso usaba, se evaluó la productividad de los mismos, se comparó con procesos similares (benchmarking) de ministerios líderes en el mundo como referencia y se decidió mejorar muchos de ellos y rediseñar el resto. Se eliminaron los excesos, desperdicios, tiempos muertos, desbalances y se alcanzaron procesos muy eficientes y productivos, los cuales seguidamente se informatizaron. 2. Una empresa líder en la producción de cosméticos y joyas de fantasía fina tomó la decisión de integrarse por computador, mejorar la calidad de sus procesos y eliminar los papeles de la administración interna. El proyecto de integración y calidad fue dirigido por el dueño de la empresa junto con el gerente general como director y a mi me asignaron el asesoramiento del manejo del proceso. Ingresar en la planta de joyería es algo realmente impresionante para una planta que trabaja con viruta de metal y con procesos “duros”. La integración de las operaciones se alcanzó vía MRP II y CIM. Cero papeles, cero inventarios, cero sorpresas. Este proyecto se inició en 1992 y todavía siguen los preceptos de la mejora continua y sin fin.


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso

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

Proceso es un conjunto de actividades que toman los insumos y al agregarles valor los trasforman en productos.

 En un proceso deben eliminarse las actividades que no agregan valor y no son necesarias para la trasformación. Agregar valor es generar riqueza.



El proceso requiere activos productivos, planta con una tecnología dada y personas productivas; trabajo con un conocimiento dado y tecnología que sea manejable por todas las personas de la empresa.

 Los procesos se planean, se diseñan, se mejoran y se rediseñan.

 La productividad es la relación entre los productos y los insumos, es decir, entre los beneficios alcanzados y los costos invertidos (recursos).  Las actividades del proceso pueden representarse lógicamente con notaciones internacionales que ayudan a visualizarlo.  Para visualizar un proceso existen los diagramas de operaciones del proceso y los diagramas de actividades del proceso.  Los activos de un proceso pueden clasificarse en máquinas de carácter general o de carácter especial. Éstos tienen una tecnología dada que es manejada por las personas que componen el proceso.

 Procesos malos pueden hacer productos buenos; procesos buenos no pueden hacer productos malos.  Los recursos con que cuenta una organización pueden ayudar considerablemente a su planeamiento y diseño.  Hay que evitar la brecha que se genera entre el desarrollo tecnológico y el aprendizaje de las personas. En general, la tecnología evoluciona exponencialmente más rápido que la capacitación del ser humano. Hay que gerenciar las curvas de aprendizaje y de experiencia.  En el proceso se concentra una parte importante de los costos (recursos) y debe buscarse su buen uso y máximo aprovechamiento.

Curva de aprendizaje, pág. 169 Curva de experiencia, pág. 169 Diagramas de actividades del proceso, pág. 161 Diagramas de operaciones del proceso, pág. 161 Diagramas físicos, pág. 161 Máquinas de carácter especial, pág. 163

Máquinas de carácter general, pág. 163 Planta, pág. 160 Proceso, pág. 160 Productividad, pág. 160 Tiempo de ciclo, pág. 181 Trabajo, pág. 160


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

1. Presente los aspectos que deben considerarse en el planeamiento y diseño del proceso. 2. Analice la importancia de la tecnología en la empresa, su relación con el planeamiento del proceso, la curva de aprendizaje y el planeamiento estratégico de las operaciones. 3. Analice el concepto valor agregado. 4. La curva de aprendizaje, al efectuar un cambio tecnológico en un proceso productor de bienes, debe evaluarse como se hace en un proceso productor de servicios. Compare y comente. 5. Haga un análisis de las diferentes técnicas usadas para diagramar un proceso. 6. El proceso es el eje fundamental de las modernas y poderosas estrategias de calidad total y reingeniería de los procesos del negocio. ¿Por qué? 7. Evalúe cualitativamente el concepto de aprendizaje con relación al recurso humano, al pasar a una tecnología del proceso más avanzada. 8. ¿Cómo deben evaluarse los costos de la curva de aprendizaje/experiencia? 9. Las actividades del proceso consumen recursos; si éstos se trasforman en costos y gastos son la base de un costeo basado en actividades (ABC). Comente esta afirmación. 10. En el proceso se generan las mayores mermas y es donde ocurren los mayores desbalances (inseguridades) que hacen que el costo (gasto) aumente y encarezca los productos como resultado de reciclajes, subutilización de activos y problemas del trabajo (mano de obra). Comente este concepto. 11. Discuta el concepto valor agregado para un proceso productor de bienes y para un proceso productor de servicios.

1. Desarrolle un ejercicio práctico del cálculo del valor agregado para una empresa productora de bienes y para una empresa productora de servicios. Compare los dos procedimientos. 2. Desarrolle el concepto de la curva de aprendizaje para una empresa productora de bienes y una de servicios, que muestre en términos matemáticos la mejora de la productividad.


Capítulo 9 Planeamiento y diseño del proceso

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 BORTHWICH, R. “Servicios de valor añadido en la Comunidad Europea”, Trece Magazine BE (9):8-9, diciembre de 1992.  GRANT, Robert M.; KRISHNAN R., SHANIAbraham B., BAER, Ron “Appropiate Manufacturing Technology: Strategic Approach”, Sloan Management Review (43), 1991.  JOHNSTON, R. y LAWRENCE P. R., “Más allá de la integración vertical: el surgimiento de las asociaciones basadas en el valor agregado”, Administración de Empresas, AR 119 (221/222): 421-429, agosto-septiembre de 1988.  LENT, G. E., “Impuesto sobre el valor agregado en los países en desarrollo”, Finanzas y Desarrollo, US 11(4): 35-37, diciembre de 1974.  MARTIN, Michael J. C., Managing Technological Innovation & Entrepreneurship, Reston Publishing Company Inc., Reston, Virginia, 1984.  MATTHIASSON, B., “Impuesto sobre el valor agregado”, Finanzas y Desarrollo, US 7(1): 46-53, marzo de 1970.  MILES, L. D, Análisis del valor, Deusto, Bilbao, 1970.  QUINN, J. B.; DOORLEY T. L. PAQUETTE, P., “Servicios, componentes del valor añadido, como llave estratégica”, Harvard-Deusto Business Review, ES(44): 97-106, 4º trimestre de 1990.  QUIÑONES, B. J., “Hacia un desarrollo de productos con valor añadido”, Perú Exporta, PE(199): 18 de marzo de 1993.  TREACY, M., WIERSEMA, F., “Ser líder del mercado: una cuestión del valor añadido”, Harvard-Deusto Business Review, ES (54): 118-127, 2o trimestre de 1993.  VÁZQUEZ-DODERO, J. C. “Modelo para la distribución del valor económico añadido (VEA) entre capital y trabajo”, IESE, Barcelona, 1984.  VILLAVICENCIO, Daniel y ARVANITIS, Rigas, “Transferencia de tecnología y aprendizaje tecnológico”, Trimestre Económico, MX 61 (242): 257-278, abril-junio, 1994.  “Automatización Industrial”, Revista Universidad EAFIT, Números 68 y 76; octubre/diciembre, 1989.  “Crédito fiscal del impuesto general a las ventas: desnaturalización del impuesto al valor agregado”, Análisis Tributario, PE 6(70): 5-6, noviembre de 1993.  “Perú transformado: la única manera de explotar mejor nuestros recursos naturales es darle valor agregado”, Banca Revista Financiera, PE (14): 65-66, junio de 1992.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones  Cámara de Comercio de Lima, “Crecimiento en 1994 debe sustentarse en mayor producción con valor agregado”, Boletín Semanal, PE (2075): 5, enero [17] 1994.  Cámara de Comercio de Lima, “Valor agregado de la minería en el Perú 19851989”, Boletín Semanal, PE (2075): 5, enero [17] 1991.


Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta

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Capítulo

10 Planeamiento y diseño de la planta Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo,el estudiante estará en capacidad de: Contenido del capítulo  Conocer los aspectos que deben considerarse en el planeamiento y diseño de una planta.

❖ Planeamiento de la distribución de planta

 Conocer los seis principios básicos de una buena disposición de planta.

❖ La informática como apoyo al diseño de planta

 Conocer los objetivos fundamentales de un buen diseño.

❖ Tipos de procesos

 Conocer los tipos de disposición de planta.

❖ Disposición de plantas

 Conocer las consideraciones que deben tomarse en cuenta para un buen diseño de planta, según el tipo de proceso.  Conocer la metodología de Richard Muther para el diseño de planta.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

INTRODUCCIÓN La planificación y distribución de planta determina la eficiencia y, en muchos casos, la supervivencia de una empresa. Por tanto, la distribución de planta implica el ordenamiento físico de los elementos productivos, que incluye los espacios necesarios para el movimiento de material y personal, ubicación de activos, almacenamiento y todas las otras actividades o servicios que permitan un óptimo desenvolvimiento de las operaciones, sean éstas para producir bienes o servicios. La mejora de la distribución de planta y la técnica para mejorar la productividad y reducir costos, sólo es superada por la instalación de nuevas máquinas y tecnología para la producción. Una buena distribución de planta se traduce en reducción de costos operativos como resultado de: Reducción del riesgo de la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores. Simplificación del proceso productivo (menor tiempo de productos en proceso). Incremento de la producción y de la productividad. Disminución de los retrasos de la producción. Utilización eficiente del espacio. Mejor utilización de la maquinaria, mano de obra y/o de los servicios. Reducción de la manipulación de los materiales. Facilidad o flexibilidad de ajuste a los cambios de condiciones. Las distribuciones en planta pueden clasificarse según la función del sistema productivo y el flujo de los materiales. Según el flujo de trabajo son: Por producto: cuando existe una línea de diferentes tipos de máquinas dedicadas exclusivamente a un producto específico o a un grupo de productos afines. Un ejemplo de este tipo de distribución es el que usa una industria alimenticia en la que existen líneas separadas para el envase de jugos y el envase de productos lácteos. Esta distribución se usa en procesos continuos con altos volúmenes de producción. Por proceso: cuando las máquinas que ejecutan un mismo tipo de operación están agrupadas y los diferentes productos se mueven a través de ellas. Un ejemplo de este tipo de distribución es la que usa comúnmente la industria de la confección, en la que las mesas de corte se agrupan en un área definida de la empresa, al igual que las cosedoras, fileteadoras y otros tipos de máquinas. Diferentes productos como camisas, pantalones, entre otros, pasan por cada grupo de máquinas sin que se permita el paso de un grupo a otro hasta que a cada pieza del lote de determinado producto le sea aplicada la operación. La caracte-


Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta rística de uso en producción por lotes determina la necesidad de hacer paradas de producción una vez se termine un lote, con el objeto de hacer ajustes a las máquinas y el proceso, que permitan atender el siguiente lote del mismo u otro tipo de producto. Por posición fija: cuando el producto permanece en un solo lugar y los medios de producción son los que se mueven. Su uso es común en procesos de producción de artículo único y volúmenes bajos de producción. Según la función del sistema productivo son: Diseño de almacenamiento: colocación relativa de los diversos componentes en un almacén. Diseño de marketing: los componentes se encuentran ordenados de forma que facilitan la venta o publicidad de un producto. Diseño de proyecto: ordenar componentes en situaciones especiales para proyectos especiales. Según el flujo de los materiales relacionados con el tipo de proceso, los básicos son: En línea. En forma de U. En forma de L. En forma de O.

PLANEAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Las consideraciones previas para tener en cuenta en la planeación de la distribución de planta son: El planeamiento estratégico de marketing, principalmente la proyección de ventas con base en la cual se deberá determinar el tamaño de planta que requiere la empresa y servirá para determinar máquinas, equipos y mano de obra necesarios. Identificación de los procesos involucrados, que deberá realizarse con una descripción detallada de cada proceso. La representación del proceso puede hacerse con el diagrama de operaciones del proceso descrito en el capítulo anterior. En la descripción detallada de los procesos, algunos factores que deben tenerse en cuenta son el tamaño de los materiales y productos que van a manejarse, los requerimientos de espacio para su manipulación y su susceptibilidad de daño o deterioro.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones El planeamiento de la distribución se divide en cuatro fases: Localización: donde estará el espacio que va a distribuirse. Distribución general del conjunto: cómo se relacionarán las áreas y las actividades. Plan detallado de la distribución: lugar en que estará situada cada unidad específica de maquinaria, equipo o elemento de servicio. Control de movimientos físicos y emplazamiento de los elementos de acuerdo con el plan detallado. Estas cuatro fases se dan de manera secuencial en cualquier proyecto de distribución, las mismas que deberán observar las condiciones guías de una distribución efectiva: Planear el todo y después los detalles: determinar las necesidades generales con relación al volumen de producción previsto y después establecer la relación de cada una con las demás áreas, para lo cual se emplea la gráfica de relaciones que muestre el grado de importancia de cercanía entre cada departamento. Planear primero la disposición ideal y luego la disposición práctica: los principios básicos determinarán la distribución teóricamente ideal, sin tener en cuenta las condiciones prácticas existentes, ni los costos relacionados. Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de los materiales: el diseño del producto y las especificaciones de fabricación determinan, en gran medida, el tipo de proceso a emplear, al tener el movimiento de los materiales como referencia central. Planear la distribución con base en el proceso y la maquinaria: después de seleccionar el proceso hay que pasar a considerar los requisitos de los equipos y luego la forma de distribuirlos. Proyectar el edificio a partir de la distribución: no obstante se proyecta con base en la distribución prevista. Planear con la ayuda de una clara visualización: es muy importante tener en cuenta el punto de vista de especialistas y la visualización gráfica. La estimación de los tiempos de producción por operación, en conjunto con la cantidad de recursos que sean usados, permitirá determinar los requerimientos de espacio entre operaciones y los costos asociados con la producción, que puede servir como parámetro de comparación entre varias posibles distribuciones. Planear con la ayuda de otros: la distribución es un trabajo de cooperación de todas las personas a las que afecte, además de los especialistas. Comprobar la distribución: una vez desarrollada la distribución general debe hacerse un proceso de comprobación para asegurar si está bien planeada y si permitirá ajustes cuando se requieran. Por último, el planeamiento del diseño de planta puede estar soportado por ayudas computacionales.


Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta

LA INFORMÁTICA COMO APOYO AL DISEÑO DE PLANTA El computador como herramienta para el diseño de planta se utiliza desde la década de los años sesenta. Sistemas como el Craft, Corelap y Aldep, desarrollados para mainframes, producían resultados “aceptables”, comparables con los obtenidos de forma manual. En la actualidad, con el desarrollo de la informática, especialmente la microinformática, se cuenta con sistemas desarrollados para computadores personales, que no sólo son capaces de esbozar un diseño, sino de realizar una simulación del funcionamiento de toda una planta. La planificación de la capacidad, manejo de materiales, distribución y tiempos de operación pueden manejarse como variables de simulación para la planeación de una planta.

TIPOS DE PROCESOS El diseño de planta varía también de acuerdo con los tres tipos de frecuencia de producción de la matriz del proceso de trasformación. Las frecuencias son la continua, la intermitente y una vez. A continuación se explica cada una de ellas con relación al diseño de planta. Continua

La secuencia de actividades que se realiza en un proceso de esta naturaleza está determinada por el diseño del producto. Éste sigue una secuencia preestablecida a lo largo de un flujo de materiales para su fabricación. Un ejemplo de este proceso lo constituyen las líneas de ensamblaje, cuyo desempeño resulta muy eficiente a pesar de provocar ausentismo, rotación y aburrimiento del personal. Este tipo de procesos deben balancearse con la demanda de un producto, lo que significa que la capacidad de cada operación de la línea debe ser teóricamente igual entre ellas, suficiente para cumplir con la demanda, de manera que exista coordinación en el proceso y no se generen acumulaciones de producto en proceso entre operaciones. En la práctica, diferencias de 20% o menos en las capacidades de las distintas operaciones del proceso se consideran buenas. En el balanceo de un proceso se contemplan las siguientes variables y conceptos: Cantidad de recursos como personas o máquinas disponibles para ejecutar cada operación del proceso. La adición de recursos a una operación incrementa la capacidad de la misma. Tiempo requerido por cada recurso de cada operación para procesar una pieza o producto. Cuando al tiempo medido con un cronómetro se le ha adicionado los suplementos y tolerancias que tengan lugar, se habla de tiempo estándar de trabajo. La disminución de este tiempo en una operación incrementa la capacidad de la misma.

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Etapa 2

El planeamiento de operaciones Tiempo total de línea: es el tiempo que una pieza tarda en pasar por todas las operaciones hasta convertirse en producto terminado. Velocidad de la línea de producción: es una medida de la capacidad de una línea de producción. Está dada por la operación de la línea que tiene menor capacidad y se expresa en piezas por unidad de tiempo, por ejemplo, piezas/ minutos. El número óptimo de recursos puede hallarse con bastante exactitud mediante la aplicación de los métodos heurísticos. Los métodos computarizados también se utilizan para determinar el número de recursos. Existen métodos que no sólo realizan esta labor, sino también asignan las distintas operaciones a las estaciones de trabajo y establecen la eficiencia del sistema. Para ello, necesita alimentarse con datos relacionados con la precedencia de las operaciones, tiempo de las operaciones y tiempo del ciclo. El problema del balance de las líneas de ensamble es mayor cuando se toma en cuenta que: La duración de las operaciones se afecta por el inadecuado suministro de materiales. La fabricación de distintos productos en una misma línea de ensamble impide establecer un óptimo de producción para todos ellos. Esto obliga a determinar requerimientos de capacidad basados en los requerimientos de tiempo de cada tipo de producto. Los diagramas de precedencia se alteran cuando las operaciones se realizan en distintas zonas. Las líneas de ensamble afectan de muchas maneras a la fuerza laboral. Una de ellas se da a través del rebalanceo de las líneas que resulta de un cambio en la velocidad de producción. Para evitar el descontento de los trabajadores, pueden tomarse las siguientes medidas: Establecer más líneas de ensamble para ampliar el tiempo de los ciclos y disminuir la rigidez del proceso productivo. Permitir el trabajo en equipo en una misma estación para lograr el contacto social entre los trabajadores. Permitir inventarios de materiales entre las estaciones de trabajo con el propósito de darle al operario cierta autonomía en el establecimiento del ritmo de trabajo. Autorizar la fabricación de distintos productos en una misma línea de ensamble a fin de evitar el aburrimiento en el trabajo; es decir, tender a la intermitencia, lo que no es fácil en la producción continua. Intermitente

Las decisiones en esta frecuencia de producción tienen el propósito de determinar la ubicación de los distintos departamentos de la planta. Éstos deben ubicarse to-


Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta mando en consideración el costo del manejo de los materiales, la distancia recorrida por los trabajadores y la relación existente entre ellos. En este caso, los problemas se solucionan mediante la aplicación de un criterio cuantitativo y cualitativo. El primero exige decisiones que puedan medirse, por ejemplo, en términos de tiempo, distancia y costo. El segundo criterio involucra, por ejemplo, decisiones relacionadas con la seguridad e higiene industrial. Los criterios cuantitativos utilizan las siguientes variables: Número de viajes entre departamentos. Costos por unidad de distancia recorrida. Distancia entre departamentos. El producto de las variables es igual al costo de la distribución del proceso. Este costo debe reducirse mediante distintas combinaciones. Las variables dependen del proceso productivo. Para calcular el costo de la distribución deben darse tres pasos. El primero consiste en determinar el número de viajes necesarios durante un periodo, entre los distintos departamentos de la planta. Este número dependerá del volumen de producción planeado. En el segundo paso, se calcula el costo por unidad de la distancia recorrida; éste depende del tipo de medio utilizado para trasportar los materiales. Por último, deben determinarse las distancias existentes entre los departamentos con base en un primer diseño de planta. Con los datos obtenidos en los pasos anteriores es posible calcular el costo total de la distribución de la planta. Éste resulta de multiplicar el número de viajes, el costo por unidad de recorrido y la distancia entre los departamentos. Si varía el diseño, es posible modificar las distancias, lo que permite obtener distintos valores para el costo total. Finalmente, debe elegirse el menor de ellos. Los criterios cualitativos son adecuados cuando existen relaciones de este tipo entre los departamentos. El método cualitativo más divulgado es el elaborado por Muther y Wheeler, Systematic Layout Planning (SLP), que consiste en clasificar las relaciones existentes entre los departamentos con base en la importancia que tienen. Luego, procede a reunir los departamentos con una importante relación y a separar aquellos cuya relación es indeseable. Finalmente, deben distribuirse los departamentos dentro del terreno donde se ubicará la planta. Los criterios cuantitativo y cualitativo descuidan el factor humano, al olvidarse que el rendimiento de éste resulta afectado por la distribución de la planta. Una vez

El proceso productivo tiene por objeto la fabricación de un solo artículo. Este proceso se divide en tres categorías. En la primera, el costo del manejo de los materiales resulta sumamente importante, lo que implica contar con una distribución eficiente y una disposición inmediata de los mismos. La programación de las actividades es también sustancial. Éstas deben establecerse mediante un orden lógico, que a su vez determina la manera en que debe distribuirse la maquinaria utilizada durante el proceso productivo. La construcción de carreteras es un buen ejemplo de esta categoría.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones La fabricación de buques en un astillero constituye la segunda categoría denominada manufactura en una posición fija. En ésta, los materiales son ubicados alrededor del producto, el cual permanece fijo en el centro. En la tercera categoría, el objetivo es la producción de un sólo artículo varias veces en el mismo lugar; por ejemplo, la elaboración de las campañas publicitarias en las agencias de publicidad.

DISPOSICIÓN DE PLANTAS La disposición final de una planta está condicionada por la capacidad requerida de producción, que a su vez la dicta el mercado y las metas corporativas de una organización. De igual manera está condicionada por la disponibilidad actual de espacio y recursos para el diseño inicial o modificación de la planta. A continuación se presenta en detalle algunas de las consideraciones dadas antes y las herramientas que facilitarán el análisis de requerimientos de planta. Principios básicos PRINCIPIO DE LA INTEGRACIÓN TOTAL

Integra de manera coherente mano de obra, materiales, maquinarias, métodos y actividades auxiliares. PRINCIPIO DE LA MÍNIMA DISTANCIA

Permite que las distancias que van a recorrer los materiales, máquinas y personas entre operaciones sean las más cortas. PRINCIPIO DEL FLUJO ÓPTIMO

Ordena las áreas de trabajo, de forma que cada operación se encuentre dispuesta de manera secuencial de acuerdo con el proceso de trasformación de los materiales. PRINCIPIO DE LA SATISFACCIÓN Y SEGURIDAD

La distribución debe conseguir que el trabajo sea satisfactorio y seguro para los trabajadores. PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD

Una distribución que pueda ajustarse o reordenarse con menos costos e inconvenientes será más efectiva. Esto permitirá reacomodar diferentes tipos de máquinas, establecer diferentes flujos de material y adicionar capacidad de almacenamiento, y procesamiento en los casos en que se prevea una expansión futura. PRINCIPIO DEL ESPACIO CÚBICO

Utilización efectiva del espacio vertical disponible hacia arriba como hacia abajo. También es necesario considerar la conveniencia de la disposición en uno o varios pisos de la planta. La disposición en varias plantas favorece los aspectos: la inversión requerida


Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta para terreno y el aprovechamiento de la fuerza de gravedad para el movimiento de ciertos productos en proceso. La planta de un solo piso favorece la seguridad de la empresa, los tendidos y planeamiento de la iluminación, la carga y el descargue de materiales, la supervisión y las comunicaciones y los costos de construcción. El problema del diseño de planta o layout*

Los problemas de diseño de planta están sujetos a múltiples y conflictivos objetivos, además del hecho de que se alimenta de información de tipo cualitativo y cuantitativo, que debe contrastarse. Se tomará como ejemplo una empresa con dos procesos: Proceso 1: A-B-D Proceso 2: C-B-D Este ejemplo se utilizará en adelante para realizar la explicación del modelo. El modelo que se presenta en la figura 10.1 toma en consideración estas dificultades, y adopta la siguiente metodología: Figura 10.1

Flujograma.

*

Un valioso aporte de Daniel Hiromoto cuando fue asistente de cátedra del autor en ESAN.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Evaluación cualitativa

Para iniciar esta evaluación hay que tener presente los procesos que se llevan a cabo en las instalaciones de la empresa, así como el análisis de recorrido de los productos. Los principales factores que deben tenerse en cuenta para realizar la evaluación, son los siguientes: Material

Es el más importante de los factores e incluye insumos, producto en proceso, productos terminados y desperdicios; es necesario conocer sus características físicas y químicas con la finalidad de tenerlos en cuenta para su manipulación, almacenamiento y demás procedimientos. Maquinaria

Las principales consideraciones que deben tomarse en cuenta son de dos tipos: Requerimiento de suministros para su funcionamiento: vapor, agua, aire comprimido, desagües, conexiones de electricidad y otras condiciones especiales requeridas. Determinación del número de máquinas necesarias, con base en estándares de producción de cada una de ellas y del pronóstico de demanda. Mano de obra

Se involucra a todo el personal que trabaja en la empresa, la mano de obra directa y la indirecta. La ergonomía y seguridad del trabajo y el número de trabajadores deberá ser contemplado. Movimiento

Recorrido de los materiales y productos en proceso. Aspectos como el peso, y las dimensiones de los materiales y el de los elementos requeridos para su manipulación, son indispensables para el diseño de los corredores, puertas y techos. Espera

Tiempos muertos, reducción de los mismos y esperas necesarias deben contar con infraestructura que permitan soportarlas. Servicio

Son actividades de soporte para las operaciones; según la clasificación de R. Muther son: Servicios relativos al personal: Vías de acceso.


Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta

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Instalaciones para el uso del personal. Protección contra incendios. Iluminación. Calefacción y ventilación. Oficinas. Servicios relativos al material: Control de calidad. Control de producción. Control de rechazos, mermas y desperdicios. Servicios relativos a la maquinaria: Mantenimiento. Distribución de las líneas de servicios auxiliares. Edificio

Los elementos que deben considerarse dentro del edificio son: ubicación y dimensión de paredes y columnas, características de suelos, techos, ventanas, sótanos, y puertas, entre otros. Flexibilidad

Condiciones guías que deben tenerse presentes, en caso de crecimiento o cambio de giro de la empresa. De acuerdo con los factores antes mencionados, debe elaborarse una lista de cada uno de los factores e indicar en cada caso las consideraciones a tomar en cuenta. Cabe resaltar la importancia que tiene la participación activa de las personas involucradas en el área, departamento o planta en estudio, en la elaboración de la lista. El siguiente paso es la elaboración de una tabla relacional de actividades, que muestra la importancia de cada una de las actividades contrastadas (relación de contigüidad). La lista con los factores elaborada anteriormente es el insumo principal. Para llenar la tabla relacional (ver figura 10.3), se procede a detallar cada una de las actividades en la columna denominada actividades. A continuación se procede a enfrentar a cada una de las actividades y calificar su relación de contigüidad (calificación y razón de cercanía) como se indica en la figura 10.3, según la importancia de la relación de cercanía que se presenta en el cuadro 10.1, y adicionalmente debe especificarse la justificación de la calificación dada y la razón que motiva la cercanía. En el cuadro10.2, se presentan a manera de ejemplo algunas justificaciones de calificación. Figura 10.2

Calificación y razón de cercanía.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones De la misma manera, procede a llenarse cada uno de los rombos de la figura 10.3. Se toma como referencia la relación de contigüidad del diagrama anterior, el área total de que dispone la empresa y las áreas requeridas por cada uno de los departamentos que realizan las diferentes actividades; se procede a la formulación de opciones de diseño, y se recomienda la elaboración de dos propuestas por lo menos. No hay que olvidar en las propuestas, las zonas para desplazamiento (corredores) y accesos entre los diferentes departamentos. Figura 10.3

Relaciones entre actividades.

Por último, las opciones viables deben someterse a una metodología de ranking de factores, con la finalidad de llegar a una priorización más objetiva de ellas. Si existen tres propuestas de diseño, para la aplicación de dicha metodología, en primer lugar, deben seleccionarse los factores más relevantes para la decisión (ver la columna a del cuadro 10.3) y asignar ponderaciones a cada uno de ellos, de manera que sumen 100% (columna b). Luego, debe calificarse cada propuesta con respecto a cada factor dentro de un rango (2 a 10), según la convención propuesta (columnas c, d, e). Finalmente, se multiplica la ponderación del factor por el puntaje obtenido en cada propuesta y se totaliza la puntuación. La propuesta con mayor puntaje obtenido se escoge como la mejor. En este caso será la propuesta 3.


Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta Cuadro 10.1

Calificación de cercanía.

Cuadro 10.2

Razones de cercanía.

Cuadro 10.3

Ponderación de las propuestas.

Evaluación cuantitativa

Las propuestas generadas de la evaluación cualitativa deben someterse a una evaluación cuantitativa; para esto es necesario la formulación de una función objetivo a optimizar, que puede expresarse en unidades monetarias, de distancia, de peso, de volumen, etcétera. Por ejemplo, en una empresa de producción de bienes físicos puede hablarse de buscar una “minimización de los costos de manipulación de materiales”, mientras que en una empresa de servicios puede buscarse una “minimización de la distancia recorrida” en determinado proceso. Para realizar la evaluación es indispensable la elaboración de matrices: distancias entre departamentos, costos y otras, según las unidades en que esté expresada la función objetivo. Por ejemplo, si la función objetivo es la minimización de los costos de manipulación de materiales, se requerirán las matrices: costos (trasporte por metro lineal) y distancia (se requerirá una matriz distancia por cada propuesta a evaluar), como se aprecia en la figura 10.4.

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200

Etapa 2 El planeamiento de operaciones Una vez que se cuenta con toda la informaci贸n necesaria, se procede a realizar los c谩lculos de la siguiente manera: Enumerar cada uno de los procesos, con su correspondiente secuencia de paso por los diferentes departamentos. Al continuar con el ejemplo: Proceso 1: A-B-D Proceso 2: C-B-D Figura 10.4

Matrices distancia y costo.

Con base en la funci贸n objetivo, por ejemplo costos, se sacan los costos totales de cada una de las propuestas de layout. Costos totales:


Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta De esta manera, se puede llegar a una priorización con base en la información cuantitativa, a la que se puede agregar la frecuencia de trasportes para cada propuesta en cada lugar de la planta. Para llegar a la decisión final deben contrastarse los resultados de ambas evaluaciones (cualitativa y cuantitativa). Un ejemplo

El caso del proceso de producción de queso fresco en sacos cero grasa se muestra de manera resumida en las figuras 10.5, 10.6 y 10.7.

Figura 10.5

D.A.P. del flujo del proceso.

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202

Etapa 2 El planeamiento de operaciones Figura 10.6

Diagrama de interrelaciones.

Figura 10.7

Disposici贸n final.


Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta

203

El crecimiento irracional circunstancial

Muchas empresas nacieron a comienzos del siglo XX como un esfuerzo familiar; personas emprendedoras compraron un terreno, máquinas para lo que deseaban fabricar, una oficina prefabricada de múltiple uso y trabajaron. La mayoría de casos fueron exitosos por tratarse de productos que no existían en los jóvenes países latinoamericanos y eran conocidos en Europa. Compraron el terreno de al lado, más máquinas, más empleados, otras oficinas, algunos almacenes, vehículos, maestranzas. La producción crecía, el éxito les sonreía. No existían las técnicas que se han visto en el capítulo, ni las ayudas a la gestión con que ahora cuentan los gerentes. Si hoy se hiciera una radiografía del diseño se encontraría que violaron todos sus principios. Nadie tuvo la culpa, fue el resultado de las circunstancias y el crecimiento inesperado. ¿Qué hacer? Las decisiones gerenciales dependerán de la situación financiera de la empresa y de los recursos, en general, con que cuentan. Costos/gastos del layout

Una fábrica de chocolates producía dulces de chocolate con un baño de caramelo. Los dulces de chocolate se fabricaban en la planta baja, el baño se hacía en el cuarto piso, porque tuvieron esa área disponible y decidieron instalar las máquinas para el baño ahí y el área de las cajas estaba, igualmente, en la planta baja. Idas y vueltas, sube y baja, mermas, pérdidas, es decir costos, más bien gastos que se cargaban al producto, por supuesto. Un buen layout es la mejor receta para una buena productividad; lo contrario es válido y dramático para la empresa. Las herramientas con que se cuenta hoy ayudan mucho, pero, ¿qué hacer si ya la disposición de planta existe? Hay que tener una idea objetiva, clara y detallada de cómo es la disposición actual y cómo debería ser si se usa la metodología de Muther con las ayudas informáticas existentes, y planear los cambios de forma progresiva y concordante con los programas y la logística productiva. Bienes o servicios

Si bien hacer una buena distribución en la producción de bienes es costoso y difícil de conseguir, en el peor de los casos podría seguirse produciendo con las diferencias actuales y sus implicaciones. En el caso de la producción de servicios, se perderían muchos clientes, ya que ellos reciben las inclemencias de una deficiente disposición de los activos y de las personas que brindan el servicio. Una deficiente distribución en la presentación de un servicio es desastroso para la empresa, ya que el cliente pasa por el proceso; esto no sucede en la producción de bienes, pues el cliente no sabe dónde se produce lo que está comprando.


204

Etapa 2 El planeamiento de operaciones

 Planta es el conjunto de activos producidos dispuestos de una manera que propicien la eficiencia y efectividad de las operaciones.  Layout resume la disposición o distribución de planta, la forma de las instalaciones la ubicación de los activos combinando diversos factores de mercado y proceso.  Un buen layout se basa en seis principios: Integración, mínima distancia o recorrido, flujo óptimo, satisfacción y seguridad, flexibilidad y espacio cúbico.  El layout se planea, se mejora y se rediseña.  El layout por el flujo del trabajo puede ser: por producto, por proceso y por posición fija.  El layout por la función del sistema productivo puede ser: de almacenamiento, de marketing y de proyecto.  El layout por el flujo de los materiales puede ser: en línea, en U, en L y en O. Está relacionado directamente con el tipo de proceso.

Áreas de carga y descarga, pág. 195 Acondicionamiento ambiental, pág. 197 Costos de construcción, pág. 195 Costos de terrenos, pág. 195 Iluminación, pág. 195 Layout, pág. 188 Layout de almacenamiento, pág. 189 Layout de marketing, pág. 189 Layout de proyecto, pág. 189 Layout en línea, O, U y L, pág. 189 Layout por posición fija, pág. 189 Layout por proceso, pág. 188

 Existe una secuencia lógica que ayuda al buen planeamiento y diseño. Existen diversos software de aplicación que son de gran ayuda.  Richard Muther contribuyó a desarrollar técnicas y ayudas a este proceso de planeamiento y diseño de planta.  Existen nueve consideraciones fundamentales para un buen layout: manipulación de materiales, áreas de carga y descarga, protección contra siniestros, seguridad, iluminación, acondicionamiento ambiental, costos de terrenos, supervisión y comunicaciones y costos de construcción.  Los layout de servicio deben ser cuidadosamente evaluados, por ser los clientes los que pasan por ellos.  Los tiempos y las distancias cuestan. Movimientos de materiales y personas son críticos.  Los errores en esta etapa originan costos muy grandes para las empresas.

Layout por producto, pág. 188 Manipulación de materiales, pág. 195 Planta, pág. 188 Principio de espacio cúbico, pág. 194 Principio de flexibilidad, pág. 194 Principio de flujo óptimo, pág. 194 Principio de integración, pág. 194 Principio de mínima distancia o recorrido, pág. 194 Principio de satisfacción y seguridad, pág. 194 Protección contra siniestros, pág. 197 Seguridad, pág. 194 Supervisión y comunicaciones, pág. 195


Capítulo 10 Planeamiento y diseño de la planta

205

1. Con relación al planeamiento y diseño de la planta, presente los aspectos que deben considerarse. 2. Pondere la importancia de los seis principios de un buen diseño y compare éstos en la producción de bienes y en la de servicios. 3. R. Muther establece nueve criterios en el diseño de planta. ¿Cuál sería la importancia de los mismos en una empresa productora de bienes y en una productora de servicios? 4. Elabore un concepto acerca de los siguientes razonamientos: Gerencia × layout = productividad Layout = mano de obra + máquinas + métodos + medio ambiente 5. ¿Qué es el balance de líneas? 6. La disposición de planta es más complicada en la producción de artículos únicos. ¿Por qué? 7. Adaptabilidad y flexibilidad son aspectos fundamentales de un buen layout. ¿Por qué? 8. Investigue qué software de aplicación existe para ayudar al planeamiento y diseño de planta. 9. Procesos intensivos de mano de obra con relación a procesos intensivos de bienes de capital. Compare los layouts. 10. Las disposiciones de planta de las empresas productoras de bienes son más costosas y una vez implementadas se hace muy difícil su cambio. Las de las empresas productoras de servicios son menos costosas y fáciles de cambiar, pero muy sensibles al cliente. Elabore un concepto al respecto.

1. Una planta de fertilizantes tiene ocho centros de trabajo de igual tamaño (área):


206

Etapa 2 El planeamiento de operaciones Desarrolle el layout en dos filas por cuatro columnas. Explique el desarrollo paso a paso. El layout final es:

Tomado de J. Monks

2. Presente ejemplos reales de empresas productoras de bienes y servicios que usan los tipos de disposición que se indica: a. De acuerdo con el flujo de trabajo. b. De acuerdo con la función del sistema productivo. c. De acuerdo con el flujo de materiales. En cada caso de los tres tipos de empresas de bienes y las tres de servicios.

 CAMBRON, Kenneth E. y EVANS, Gerald W. , “Layout desing using the analytic hierarchy process”, Computers & Industrial Engineering, 20(2): 211-229,19.  GROSS, James, “Siman/Cinema. Manufacturing Simulation Software, APICS”, The Performance Advantage, 2(6): 66-70, junio de 1992.  HIROMOTO, Daniel. Disposición de plantas, ESAN, Lima, 1992.  HOLF, C. C. y MODIGLIANI, F. Planning, Production, Inventories and Work Force, Prentice Hall, Nueva Jersey 1960.  MOORE, James, Plant Layout and Desing, MacMillan, Nueva York, 1962.  MUTHER, Richard, Distribución en planta, 3a. ed., Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1977.  MUTHER, Richard, Systematic Layout Planning, Boston, MA, Industrial Education Institute, Boston, 1963.  PROKOPENKO, Joseph, Productivity Management, A Practical Handbook, International Labour Office, Geneva, 1987.  RIOPEL, Diana y LANGEVIN, André, “Optimizing the location of material transfer stations within layout analysis”, International Journal of Production Economics, 22(2): 169-176, noviembre de 1991.


Capítulo

11 Planeamiento y diseño del trabajo Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Conocer los aspectos fundamentales del planeamiento y del diseño del trabajo.  Conocer los seis interrogantes por resolver para desarrollar una base de datos del personal orientada a la organización del trabajo.  Conocer las cuatro fases gerenciales: diseño de las tareas, satisfacción de las tareas, métodos del trabajo y economía de movimientos y medición del trabajo.  Comprender la importancia de la motivación en la productividad laboral.  Conocer los factores de la productividad en una empresa, su controlabilidad y manejo.

Contenido del capítulo ❖ Planeamiento y diseño del trabajo ❖ Motivación ❖ La importancia del trabajo ❖ Productividad


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

INTRODUCCIÓN El espectacular desarrollo de la producción en la época de la Revolución industrial tuvo como base la división del trabajo planteada por Adam Smith; sin embargo, ésta ha devenido en el fraccionamiento de tareas hasta un punto en que el trabajador encuentra poca satisfacción en la ejecución de las mismas. Investigaciones posteriores encontraron que cuando se combinan operaciones que tienden a ampliar el alcance de las tareas el trabajador recupera el interés y esto repercute en mejoras en la productividad y en la calidad. Dentro de este escenario, el planeamiento y diseño de las tareas aparece como el esfuerzo destinado a establecer o identificar los factores determinantes de una combinación óptima en la constitución de la tarea (ver figura 11.1). Figura 11.1

La organización del trabajo.

Fuente: R. Chase y N. Aquilano.

PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL TRABAJO El planeamiento y diseño del trabajo* comprende cuatro fases que deben ejecutarse por parte de la gerencia: Diseño de las tareas. Satisfacción en las tareas. Métodos del trabajo y economía de movimientos. Medición del trabajo. Las dos primeras serán analizadas conjuntamente en el punto siguiente, en tanto que las dos últimas se estudiarán de manera separada. Diseño y satisfacción de las tareas

El diseño del trabajo es la síntesis de tareas o actividades individuales que se asignan a un trabajador, o a un grupo de trabajadores, en el que se especifican las tareas que deben realizarse, se asigna quién las hará y se planean los resultados *

El trabajo como tema es materia de estudio detallado en otros libros. En este capítulo sólo se busca precisar algunos aspectos de la participación del recurso humano en las operaciones productivas, al ser éste un porcentaje alto (por lo menos 80% del personal total de la empresa).


Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo

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esperados; aquí se especifican el contenido del trabajo y las responsabilidades del trabajador (ver cuadro 11.1). Cuadro 11.1

Diseño y satisfacción de las tareas.

Por la complejidad del asunto, el diseño del trabajo requiere ser evaluado desde las perspectivas técnicas y humanas; la ignorancia o incompatibilidad de alguna de ellas ha conducido en muchos casos a trabajos monótonos en los que no existe el uso de una tecnología adecuada. Existen tres enfoques acerca del diseño del trabajo, ellos son: DISEÑO SOCIOTÉCNICO (ERICK TRIST)

Analiza las variables de naturaleza técnica y social al ejecutar el diseño del trabajo; aquí la elección de tecnología toma en consideración los posibles costos por rotación, abstencionismo y aburrimiento, derivados de la implantación de una determinada tecnología y no sólo los asociados directamente a ésta. Esta teoría busca eliminar la tendencia hacia el determinismo tecnológico que sesga el diseño del trabajo hacia un punto de vista estrictamente tecnológico el cual ignora los aspectos sociales. Figura 11.2

Aspectos tecnológicos y sociales del trabajo.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Implementado por F. W. Taylor, es el enfoque más antiguo de diseño del trabajo, cuya esencia está sustentada en un cambio en la actitud mental de los trabajadores y de la administración, cuya conjunción hace posible el impulso de la producción; aquí se pretende encontrar la manera de realizar el trabajo de un modo eficiente a partir del análisis de la forma en que se ejecutan las tareas. La administración científica se sustenta en los siguientes principios: Estudio científico del trabajo. Selección y capacitación de trabajadores con el nuevo método. Adopción del nuevo método en operaciones. Desarrollo de equipos de trabajo entre la administración y los trabajadores. La principal limitación de este enfoque es que no incorpora variables sicológicas y sociales en la investigación de un mejor método con la suposición implícita de que la gente trabaja únicamente por una remuneración económica. HIGIENE Y ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Este enfoque fue desarrollado por Herzberg, y establece que el trabajo contiene factores intrínsecos y extrínsecos, aunque ambos se encuentran dentro de un continuo. Sólo los primeros son capaces de proporcionar satisfacción, e incluyen las responsabilidades y los logros; en tanto que los segundos, donde se encuentran la supervisión, el pago y condiciones de trabajo, sólo desempeñan el papel de reductores de la insatisfacción. El enriquecimiento del trabajo busca incrementar los factores intrínsecos del trabajo gracias a la delegación de autoridad en la toma de decisiones, autonomía y planeación del trabajo, así como a ampliar la variedad de tareas. La representación gráfica de los principales factores que intervienen en el diseño de las tareas se muestran en la figura 11.3.

Figura 11.3

Factores en el diseño de las tareas.


Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo Métodos del trabajo y economía de movimientos

El análisis de los métodos de trabajo tiene por objetivo el diseño de una manera de ejecutar la tarea de forma eficiente y económica, que tenga en consideración las necesidades sociales y sicológicas de los trabajadores; los mecanismos de análisis incluyen los siguientes procedimientos: GRÁFICA DE ACTIVIDADES (DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA)

Indica la relación que existe entre el operador y la máquina al mostrar las actividades que ejecutan ambos, lo que hace posible determinar los tiempos ociosos del operador y de la máquina durante la secuencia de operaciones, a fin de emplear bien la máquina o hacer que el operario ejecute su labor de manera más eficiente. GRÁFICA DE OPERACIONES

Indica los movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso, para, a partir de éstos, desarrollar un método mejorado sobre la base de la contrastación con la tabla de operaciones que resume los aspectos de la tarea, como el uso del cuerpo humano, acomodamiento del lugar de trabajo y diseño de las herramientas y del equipo. GRÁFICA SIMO

Similar a la anterior, indica los movimientos efectuados con la mano izquierda y con la derecha, pero incorpora el tiempo para cada movimiento y utiliza los símbolos estándares Therblig (Gilberth). Su implantación hace posible combinar, eliminar o cambiar los movimientos básicos para desarrollar uno mejorado en busca de un uso óptimo del esfuerzo humano. Medición del trabajo

Una vez establecida la forma de ejecutar la tarea se procede a la medición de los propósitos que se persiguen con ésta, los cuales son múltiples: Evaluación del comportamiento del trabajador. Planeación de las necesidades de la fuerza de trabajo. Planeación de la capacidad. Fijación de precios. Control de costos. Programación de operaciones. Establecimiento de incentivos salariales. Los métodos empleados para realizar estas mediciones del trabajo son tratados por Joseph Monks en su libro Administración de operaciones y comprenden los siguentes:

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones ESTUDIO DE TIEMPOS

Consiste en determinar el tiempo de trabajo que involucra la ejecución de una tarea según un método prescrito, que determina el ritmo de trabajo y a partir de él es posible establecer un estándar para efectuar las tareas. Además, considera la agregación de cierto nivel de tolerancia, correspondiente a la fatiga. TIEMPOS PREDETERMINADOS

Se basa en el principio de que todo trabajo puede ser descompuesto en movimientos básicos, para los cuales existe una base de datos con tiempos promedio que demandaría el desarrollo de esa actividad, a la que se le agrega el factor de tolerancia necesario, lo que posibilita la obtención del tiempo estándar, sin necesidad de una medición directa. DATOS DE ESTÁNDARES

Es una variación del método anterior con la diferencia que comprende clases más amplias de movimientos, que han sido derivadas de mediciones directas o a partir de la agregación de actividades más pequeñas para las cuales existen tiempos predeterminados. TIEMPOS HISTÓRICOS

Éste es un método útil para estudiar o controlar las desviaciones que se registran en el trabajo, pero a partir de los cuales no es posible establecer tiempos estándares. MUESTREO DEL TRABAJO

Este método de medición define una serie aleatoria de observaciones del trabajo, a fin de determinar las actividades que ejecuta un grupo o un individuo. Aquí no se controla el tiempo empleado, ni la capacitación del trabajador de manera que no puede utilizarse para el establecimiento de tiempos estándar (ver cuadro 11.2). El esfuerzo en el diseño del trabajo es entonces desarrollado de acuerdo con pautas metodológicas, que posteriormente analizan, miden y proporcionan algún grado de satisfacción en el trabajo. Las metas del trabajo deben ser claras, específicas, moderadamente difíciles y aceptadas.

MOTIVACIÓN Maslow habla de una jerarquía de necesidades de las personas, en la que se incluyen de manera ascendente: La autoconservación o necesidades fisiológicas. La seguridad o protección. El deseo de pertenencia, reconomiento y afecto.


Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo

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Cuadro 11.2

Métodos y medición del trabajo.

El respeto y satisfacción. La autorrealización y la superación. Una adecuada política de administración de los recursos humanos debe basarse en: Tratar a los trabajadores con igualdad y respeto. Diseñar las tareas necesarias de modo que incremente las necesidades hacia las de alto nivel.

LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO Los conceptos modernos del trabajo han desarrollado la ingeniería humana o ergonomía. Una decisión importante al diseñar el sistema de operaciones se refiere a la estructura de las tareas individuales. Es decir, cómo se ejecutará el trabajo y quién lo realizará. El diseño del trabajo especifica el contenido y los métodos de trabajo de los individuos y grupos en los sistemas de operaciones. Dado que tal diseño se refleja en costos de mano de obra, afecta el costo y calidad final del producto o servicio. R. Chase y N. Aquilano presentan las actividades, los objetivos y técnicas en el diseño del trabajo (ver cuadro 11.3).


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Cuadro 11.3

Conceptos modernos de trabajo.

El diseĂąo del trabajo consta de tres actividades: especificar las tareas de cada trabajo, especificar los mĂŠtodos para llevarlas a cabo y combinarlas en trabajos para asignarlos a personas (ver cuadro 11.4). Cuadro 11.4

DiseĂąo del trabajo.


Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo El análisis de los métodos de trabajo trata de encontrar la manera óptima de ejecutar las tareas de un trabajo determinado. Los estudios de tiempos y movimientos, los principios de la economía de movimientos y otras herramientas de la ingeniería industrial se han aplicado para determinar los arreglos óptimos del trabajo. Todas esas técnicas se usan para estudiar factores como el ritmo del trabajo, el empleo de manos y herramientas, las formas de evitar la fatiga corporal, la satisfacción de las tareas y la seguridad e higiene industrial, entre otros. Factores ambientales como la temperatura, el flujo de aire, la humedad, el ruido y los niveles de iluminación deben controlarse para facilitar la ejecución de la tarea y aumentar la satisfacción en el trabajo. El diseño del trabajo debe tener en cuenta las necesidades de seguridad, satisfacción y salubridad, así como las normas establecidas legalmente. Una vez que se ha terminado el diseño del trabajo, se determinan los estándares de producción y luego se implantan por medio de las técnicas de medición del trabajo. Dichos estándares sirven de base para hacer comparaciones cuando se midan o juzguen los resultados. Los estándares pueden establecerse para diversos atributos y variables del producto como cantidad, calidad o costo. Estos estándares indican lo que el trabajador o grupo de trabajadores pueden producir en condiciones normales. Pueden determinarse si se emplea una combinación de: las reglas prácticas e informales, los estudios históricos del desempeño, los estudios con cronómetros, los estudios de tiempo establecidos de antemano y métodos estadísticos de muestreo de trabajo. William B. Werther Jr. y Keith Davis presentan un resumen de estos aspectos en su libro Administración de personal y recursos humanos. Al igual que la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en su Introducción al estudio del trabajo. Los estándares constituyen la base de comparación, en especial de la productividad, sobre la cual se efectuará la planeación y el control de los sistemas de operaciones. La organización del trabajo incluye: Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización. Dividir la carga total del trabajo en actividades que puedan ejecutarse de forma lógica y cómoda por una persona o grupo de personas. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros en un todo unitario y armonioso. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla. Aspectos del trabajo

Como el trabajo está conformado por las tareas que deben llevarse a cabo, éstas presentan ciertas características como: la variedad de destrezas (destrezas y habilidades o talentos que se requieren para realizar las tareas asignadas); la identidad de

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Figura 11.4

Aspectos del trabajo.

Cuadro 11.5

Características de las tareas.

la tarea (es decir, la medida en que el trabajo requiere terminar una unidad, proyecto u otra parte identificable del trabajo); importancia de la tarea (la medida en que la tarea afecta al trabajo o la vida de otros, dentro o fuera de la organización); autonomía (grado de libertad del individuo en el trabajo y discreción para programar las tareas y determinar los procedimientos necesarios para ejecutarla); y retroalimentación (medida en que el individuo recibe información específica, como elogios, acusaciones u otros comentarios acerca de la eficacia con que está realizando sus tareas). De igual forma, las características de las tareas ponen en marcha o funcionamiento diferentes estados sicológicos en los individuos que pueden ser positivos o negativos, según la dirección desde donde se produzca el estímulo. Una forma sintética de presentar lo anterior puede verse en el cuadro 11.5:


Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo Algunas pautas para el enriquecimiento del trabajo se basan en los principios y métodos mostrados en el cuadro 11.6. Cuando se consideran los elementos conductuales que influyen en el diseño de puestos, suele añadirse más autonomía, variedad, identificación y significado de las tareas, así como más retroalimentación. Sin embargo, con el ánimo de buscar mayor eficiencia, se introduce en el diseño de las tareas más especialización y menos variedad, así como se limita la autonomía. De esta manera, alcanzar un alto grado de eficiencia puede menoscabar el grado de satisfacción de ciertos puestos y viceversa; aumentar la satisfacción puede menoscabar la eficiencia. Como no es posible una solución tajante debe buscarse un equilibrio aceptable entre tales aspectos. Las figuras 11.5, 11.6, 11.7 y 11.8 ilustran acerca del equilibrio entre la productividad y la especialización; el aprendizaje y la satisfacción y la especialización; y la rotación y el tiempo. En la relación productividad - especialización se observa que a medida que un puesto se hace más especializado, la productividad también sube, hasta que los elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad (ver figura 11.5). En la relación satisfacción-especialización se ve que al principio la satisfacción tiende a subir con la especialización; pero, a partir de cierto punto, la especialización tiende a un rápido descenso de la satisfacción. La productividad continúa en ascenso sólo si las ventajas de la especialización sobrepasan a las desventajas de la falta de satisfacción (ver figura 11.6). En la figura 11.7, aprendizaje-especialización, se nota que cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender. Se requiere menos tiempo, por consiguiente, para desempeñar un trabajo especializado.

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Cuadro 11.6

Pautas para enriquecimiento del trabajo.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Figura 11.5

Productividad-especialización.

Finalmente, de la figura 11.8 de rotación-especialización puede concluirse que aunque en un trabajo muy especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción generalmente asociados con ellos son más largos (se requiere más tiempo para alcanzar satisfacción), y puede conducir a una alta tasa de rotación. La administración debe ocuparse de que los recursos sean aprovechados (usados adecuadamente) para que rindan la mayor productividad. Esto es así si se trata de los materiales y de las máquinas, métodos de trabajo, mano de obra y ambiente cultural de la organización. Se verá lo que acontece con el trabajo. Lo primero que se nota es el concepto de contenido de trabajo, es decir, la cantidad de trabajo invertido en determinado producto o proceso y evaluado en horas-hombre o en horas-máquina. El contenido básico del trabajo sería entonces el tiempo que se invertiría en fabricar un producto o en llevar a cabo una operación, si el diseño o la especificación fueran perfectos, el proceso o método de fabricación u operación se desarrollarán a la perfección, y no habrían pérdidas de tiempo por ningún motivo durante la operación (aparte de las pausas normales para almorzar o descansar del trabajador). En otras palabras, el contenido básico del trabajo es el tiempo mínimo irreducible que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción. Figura 11.6

Satisfacción-especialización.


Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo En el cuadro 11.7 pueden apreciarse las situaciones más frecuentes relacionadas con los tiempos improductivos arriba señalados, que disminuyen la productividad de la mano de obra. En vista de que las manifestaciones señaladas reducen el nivel de productividad de los recursos empleados, es necesario tomar en consideración los siguientes aspectos y técnicas que permiten reducir y/o eliminar el tiempo improductivo en el trabajo. Figura 11.7

Aprendizaje-especialización.

Figura 11.8

Rotación-especialización.

No obstante, en la realidad, el tiempo invertido para producir una unidad se torna superior al contenido básico, entre otras cosas porque se presentan contenidos de trabajo adicionales (tiempos extras improductivos) cuyo origen puede ser: Deficiencias en el diseño o en la especificación del producto. Métodos ineficaces de producción o funcionamiento. Deficiencias en la dirección. Tiempo improductivo imputable al trabajador.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

Cuadro 11.7

Origen y manifestaciones del exceso de trabajo.

En este punto llega a comprenderse fácilmente que para alcanzar una mayor productividad (por un mejor aprovechamiento de los recursos) se debe llevar a cabo un estudio sistemático del trabajo, que incluya el estudio de los métodos (para simplificar el trabajo e idear métodos más económicos de hacerlo) y la medición del trabajo (para determinar el tiempo que debe tomar). Básicamente, existen ocho etapas fundamentales para realizar el estudio del trabajo completo: 1. Seleccionar el trabajo o proceso que se va a estudiar. 2. Registrar por observación directa cuanto sucede mediante el uso de las técnicas más apropiadas y la disposición de los datos de forma más cómoda para analizarlos. 3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico (se justifica lo que se hace; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien lo ejecuta; los medios empleados). 4. Idear el método más económico dadas todas las circunstancias. 5. Medir la cantidad de trabajo que exige el método elegido y calcular el tiempo que lleva hacerlo. 6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente para que pueda identificarse en todo momento. 7. Implantar el nuevo método como práctica general aceptada con el tiempo fijado. 8. Mantener en uso la nueva práctica mediante procedimientos de control adecuados.


Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo

El estudio de métodos constituye el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces de reducir los costos. Mediante el estudio de métodos se analiza el recorrido y manipulación de los materiales, el desplazamiento de los trabajadores en el taller, así como los movimientos en el lugar de trabajo (micromovimientos). Su objetivo primordial radica en: lograr la economía del movimiento, la optimización del uso de las manos y de los movimientos del cuerpo; el mejor uso y disposición de las herramientas de trabajo; la disposición y flujo de los materiales; la ubicación de las máquinas y del trabajador respecto de ellas, entre otros.

Cuadro 11.8

Reducciones del tiempo improductivo en el trabajo.

Figura 11.9

Reducciones del tiempo.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Por otro lado, la medición del trabajo consiste en la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, al efectuarla según una norma de ejecución preestablecida (estándar). El procedimiento básico para la medición del trabajo es el estudio de tiempos, que consiste en una técnica de registro de los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, realizada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. El estudio de tiempos normalmente contiene ocho etapas: Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. Registrar una descripción completa del método si se descompone la operación en “elementos”. Examinar ese desglose para verificar que están utilizando los mejores métodos y movimientos. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronómetro, y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada paso de la operación. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario en correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo propio. Convertir los tiempos observados en tiempos básicos. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la operación. Determinar el tiempo-tipo propio de la operación. La planificación y el diseño del trabajo constituyen una parte fundamental del planeamiento de las operaciones, por cuanto involucran al elemento humano que es el recurso más importante de cualquier proceso. Como ya se vio, la calidad del trabajo no sólo radica en la apropiada disposición de la planta o una maquinaria tecnológicamente moderna, sino que representa un esfuerzo de identificación, análisis e integración de objetivos, posibilidades, tiempo y recursos empleados de forma coordinada y óptimamente conjugados (objetivo final del estudio del trabajo). Basados en conceptos modernos de calidad y diseño eficiente de las actividades agrupadas en procesos, el estudio cuantitativo y cualitativo de los factores componentes del trabajo y sus resultados constituyen una parte relevante entre las responsabilidades de cualquier administrador y todo ejecutivo a cargo de cualquier tipo de operaciones, sean éstas de producción de bienes o de servicios.

PRODUCTIVIDAD El planeamiento específico (producto, proceso, planta y trabajo) busca conseguir una adecuada gestión de la productividad, concepto ya definido, que hoy es el


Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo indicador de mayor importancia en la administración moderna, al ser la base de la competitividad. En el cuadro 11.9 se resumen los conceptos fundamentales y se hace énfasis en los errores más comunes que se tienen con respecto a la productividad, como lo indica Joseph Prokopenko en su libro La gestión de la productividad. Cuadro 11.9

Productividad.

Igualmente, los factores de la productividad se dividen en: internos, conocidos como factores controlables por ser los que se manejan al interior de la empresa y pertenecen al ámbito microeconómico. Éstos a su vez se clasifican en factores duros, por ser más difíciles de ser cambiados, y factores blandos, que son más fáciles de ser cambiados; y factores externos, conocidos como no controlables, por ser aquellos sobre los cuales la empresa no tiene manejo y pertenecen al ámbito macroeconómico (ver figura 11.10). Figura 11.10

Factores de la productividad.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

El recurso humano en el área de operaciones

En el área de operaciones está 80% del personal de la empresa; en esta área no sólo se tiene a la mayor cantidad de personas en la organización, sino que éste es el grupo más heterogéneo, ya que en ella se encuentran ingenieros, administradores, químicos, técnicos, administrativos, obreros, y todos los niveles jerárquicos, lo que hace muy compleja la labor de motivación y de evaluación de la productividad de este recurso, el que más gravita en todo tipo de gestión. Esta situación es más complicada cuando se trata de empresas productoras de bienes. “Comenzábamos un proceso de mejoramiento continuo en una empresa productora de pilas secas y el gerente general al recibirme me cuenta que estaban celebrando el hecho único de haber producido ayer 61,000 pilas en la línea 2 de producción e iban a premiar a los trabajadores de esa línea. La primera pregunta que me hicieron fue acerca de cómo podría premiarse a la gente de mantenimiento o de control de calidad o de planeamiento y control de la producción y en otras áreas, a los de contabilidad o de informática. Les respondí que en lugar de premiarlos, deberían castigarlos, ya que si ayer habían producido 61,000 pilas significaba que siempre pudieron producir esa cantidad. El cuestionamiento que surge es que si se fijaban niveles más bajos de producción para que no los forzaran a trabajar más, con el propósito de conseguir un logro, o “meter goles” de vez en cuando y mantenerse vigentes”. El tema es complicado, pero muy importante. En una empresa manufacturera que cuenta con caldereros, torneros, ingenieros de diseño y de investigación, administradores, engrasadores, administradores logísticos, obreros de limpieza, especialistas en seguridad e higiene industrial, economistas, dibujantes, carpinteros, mecánicos de refrigeración y muchos más, ¿cómo debe manejarse cada persona según los rangos de motivación, remuneraciones especiales y otros? Premios y castigos

Todo lo que enfrente a la gente en una organización, repercute de manera negativa. ¿Premio individual o grupal? Grupal. ¿Por logros de productividad o reducción de costos? Ambos. ¿Castigos por negligencia personal o porque no se le entrenó adecuadamente para lo que hace? Muchas fallas en las personas ocurren porque la gerencia no los capacitó para el puesto. Otras veces la persona no está en el puesto en el cual podría ser más productivo y está circunstancialmente en un cargo para el cual no se formó o llegó a él por otras razones.


Capítulo 11 Planeamiento y diseño del trabajo

❍ Trabajo es el conjunto de tareas y actividades que desarrolla el personal en un proceso operativo. ❍ El área de operaciones de una empresa maneja por lo menos 80% del personal de la empresa, que, además de ser la mayor cantidad, es el grupo más hetereogéneo por la diversidad de actividades que se realizan en esta área funcional. ❍ El trabajo se organiza con referencia a las respuestas de las siguientes preguntas: quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo. ❍ El planeamiento y diseño del trabajo consta de cuatro fases: diseño de las tareas, satisfacción de las tareas, métodos de trabajo y economía de movimientos y medición del trabajo. ❍ El diseño de las tareas se basa en las respuestas a las preguntas anteriores. ❍ El estudio de movimientos/tiempos y la productividad y control de calidad son aspectos fundamentales. Se busca tener referencias de movimientos y tiempos para hacer más productivos los procesos. ❍ La ergonomía es el estudio del ser humano para capitalizar sus capacidades físicas y mentales.

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❍ El trabajo está directamente relacionado con el tipo de proceso. ❍ Los procesos únicos requieren personas más especializadas, pues son procesos intensivos en personal y la persona es el elemento clave en esos procesos. ❍ Los procesos continuos no requieren personal muy especializado, por ser intensivos en bienes de capital y la máquina predomina en ellos. ❍ Las curvas de aprendizaje y experiencia son fundamentales en las capacidades del personal y su especialización. ❍ La productividad tiene un factor prioritario en el recurso humano. ❍ Los factores de la productividad son externos e internos. ❍ Los factores internos se clasifican en duros y blandos por su facilidad de cambiarlos. Los duros están relacionados con los activos y los blandos con las personas son controlables. ❍ Los factores externos están relacionados con el entorno, el gobierno, los recursos naturales y no son controlables.

Diseño de las tareas, pág. 208 Estudio de movimientos/tiempos, pág. 209 Factores duros y blandos, pág. 223 Factores externos e internos, pág. 223 Jerarquía de las necesidades, pág. 209 Medición del trabajo, pág. 208

Métodos de trabajo y economía de movimientos, pág. 208 Productividad y control de calidad, pág. 209 Satisfacción de las tareas, pág. 208 Trabajo, pág. 214


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

1. Presente los aspectos que deben considerarse, en el ámbito del planeamiento y diseño del trabajo. 2. Elabore un resumen de la concepción de Maslow en su jerarquía de las necesidades. ¿Cómo aplica esto al planeamiento y al diseño del trabajo? 3. La ingeniería industrial ha aportado mucho al planeamiento y diseño del trabajo, en especial en los métodos de trabajo y economía de movimientos. Precise esta afirmación. 4. Presente comparativamente los aportes de F. W. Taylor y H. Fayol, padres de la administración clásica, al planeamiento y diseño del trabajo. 5. Elabore una presentación resumida del diseño sociotécnico de Erick Trist. 6. Desarrolle criterios de actuación gerencial para tratar la heterogeneidad de las personas que actúan en el área de operaciones. 7. Vincule los aspectos de motivación, especialización y productividad. 8. ¿Los estándares son buenos para el personal productivo? ¿Por qué? 9. El trabajo en un proceso productor de bienes con respecto a un proceso productor de servicios. Analice esta afirmación. 10. Tiempos muertos, cuellos de botella, fatiga e insatisfacción son fatales para la productividad. ¿Por qué?

 BABSON, S. M. Rotación, depreciación y obsolescencia de los recursos humanos y políticas de incentivos para el personal, Limusa, México, 1978.  BARNES, Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, John Wiley & Sons, Nueva York, 1968.  FAYOL, Henri, Administración industrial y general: previsión, organización, mando, coordinación y control, Ateneo, Buenos Aires, 1961.  GROSS, James “Siman/Cinema. Manufacturing Simulation Software, APICS”, The Performance Advantage, 2(6): 66-70, junio de 1992.  HIROMOTO, Daniel, Disposición de plantas, ESAN, Lima, 1992.  HOLF, C. C. y MODIGLIANI F., Planning, Production, Inventories and Work Force, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1960.  MASLOW, A H, Motivación y personalidad, Sagitario, Barcelona, 1963.  PROKOPENKO, Joseph, Productivity Management, A Practical Handbook, International Labour Office, Geneva, 1987.  TAYLOR, Frederick, Principios de la administración científica, 3a. ed. Ateneo, Buenos Aires, 1972.  TRIST, Erick, “All teams are not created equal: how employee empowerment really works”, Hardcover, 1992.  WERTHER, William B. y DAVIS Keith , Administración de personal y recursos humanos, 3a. ed., Editorial McGraw Hill, México, 1991.  ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introducción al estudio del trabajo, OIT, Ginebra, 1973.


Capítulo

12 Planeamiento agregado Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Comprender la importancia estratégica del planeamiento agregado en una empresa.  Comprender el desarrollo colegiado e integrado del planeamiento agregado, como punto de partida operativo.  Conocer las variables modificadoras de la oferta y las de la demanda que se manejan en el planeamiento agregado.  Conocer las estrategias empresariales para desarrollar el planeamiento agregado.

Contenido del capítulo ❖ Relaciones entre áreas funcionales ❖ Variables que deben manejarse en el planeamiento agregado ❖ Estrategias empresariales para realizar el planeamiento agregado


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

INTRODUCCIÓN Planeamiento agregado es el proceso de planear la cantidad y el tiempo (momento) de operaciones en el mediano/corto plazo (1 año) y ajustar el régimen de producción, empleo de inventarios y otras variables controlables. El término agregado se usa porque se expresa en unidades homogéneas del producto, como número de automóviles o toneladas de acero. En el corto plazo, los encargados del planeamiento de las operaciones se preocupan de la forma de alcanzar la producción deseada. Una vez que la capacidad ha sido fijada, que se ha completado el diseño del producto, se ha determinado el proceso, la disposición y los equipos de planta, y se han diseñado las tareas y el trabajo, las opciones que tienen los planificadores para alcanzar las metas de producción específicas son reducidas. Sólo unos cuantos factores de producción, como el número de empleados, los niveles de inventarios, la horas de trabajo por persona y de trabajo subcontratado, ajustables o variables en el corto plazo. El planeamiento agregado es el medio por el cual se establecen los límites de tiempo operacional, los regímenes de producción correspondientes a éstos, y los niveles agregados de consumo, como son las horas de trabajo, las horas-máquina y las cantidades necesarias de los principales materiales. El objetivo del planeamiento agregado es seleccionar el régimen de producción y las estrategias que satisfagan la demanda de la manera más económica, dadas las restricciones de capacidad y de otros recursos. El plan de producción que resulta especifica, además del régimen de producción total, qué artículos principales serán fabricados, cuáles de éstos serán adquiridos, cómo se combinarán los recursos en términos del tipo de tecnología, y dónde y cuáles unidades organizativas realizarán el trabajo. El horizonte de tiempo que abarque el plan puede variar de unas cuantas semanas a un año o más. El siguiente trimestre, semestre, año o estación, son a menudo escogidos como los periodos de planeamiento, según ofrezcan la ventaja de la regularidad y, por consiguiente, la oportunidad de efectuar el planeamiento. El régimen de producción utilizado en el planeamiento agregado especifica la capacidad de producción total del sistema operativo. Cuando existe más de un producto involucrado, pueden surgir los mismos problemas que en la búsqueda de una medida común, como en el planeamiento de la capacidad. La solución es encontrar, en primer lugar, una medida de producción razonablemente común a todos los productos y de no lograrse, buscar una medida de consumo que lo sea. No se intenta representar los distintos tipos y formas de productos por fabricarse, o insumos por utilizarse. Así, pues, si se eligieran yardas de alfombras y toneladas de acero como medidas de producción para una fábrica de alfombras y de acero, respectivamente, no se intentaría diferenciar los tipos y formas de alfombra o acero. De igual manera, en el planeamiento agregado para un hospital, el insumo, es decir, los pacientes, serían utilizados como una medida de producción, sin tomar en cuenta las distintas enfermedades y los tratamientos posibles. Cuando el límite de tiempo es demasiado reducido como para regular la capacidad, los planeadores de operaciones pueden elegir, entre varias opciones, la estrategia más adecuada para satisfacer la demanda. Estas opciones (ver cuadro 12.1) varían considerablemente según su aplicabilidad a las diversas organizaciones. Cada


Capítulo 12 Planeamiento agregado estrategia tiene una o más debilidades, que, en algunas situaciones, serán descartadas. Por ejemplo, no es posible variar el tamaño de la fuerza laboral cuando no hay mano de obra disponible para contratar, o cuando se requiere un prolongado periodo de entrenamiento para que los trabajadores sean calificados. De manera similar, quizás sea mejor no considerar el uso de postergación de la demanda si otras organizaciones competitivas pueden proporcionar productos sustitutos cuando el cliente los desea. El sobretiempo no es una alternativa viable en la mayoría de situaciones en las que no pueden agregarse horas adicionales de operación de manera práctica; por ejemplo, en producciones teatrales o en vuelos aéreos. La estrategia final, escogida entre las posibilidades que restan, debe basarse en el análisis de los distintos costos y considerar la calidad, la satisfacción del trabajo y otros factores. Puede representar también una combinación de estrategias, como utilizar hasta 16 horas de sobretiempo por trabajador por semana y subcontratar la producción faltante que se requiere. El enfoque tradicional de “arriba abajo” usado para el planeamiento agregado incluye el cálculo de la producción total requerida en alguna forma de unidad de producción común, por ejemplo, toneladas, libras, políticas, auditorías contables o páginas y luego distribuir eventualmente el total entre los distintos productos individuales. Un enfoque opcional, que algunas veces es posible por la habilidad que tiene el computador para manejar gran cantidad de datos, es el de “abajo arriba”. Mediante este enfoque se suman y comparan los planes de producción de los distintos productos individuales, se hacen ajustes e intercambios entre ellos, y se continúa así hasta finalmente encontrar un plan agregado que se adecue a los recursos, estrategias y políticas de la organización, y es por consiguiente considerado como aceptable. Este método requiere información y planes detallados para cada uno de los productos e incrementar la precisión del plan agregado. En resumen, en el planeamiento de corto plazo llamado planeamiento agregado, es necesario determinar cómo las metas organizacionales de producción (y no de productos individuales) serán alcanzadas dentro del marco restrictivo impuesto por las facilidades disponibles, el equipamiento existente y los recursos materiales necesarios, basados en un concepto económico. El objetivo es responder ante demandas irregulares del mercado con el uso efectivo de los medios productivos y los recursos de la organización.

RELACIONES ENTRE ÁREAS FUNCIONALES El problema planeamiento agregado es bastante generalizado e influye, como se ha anotado, en todas las áreas de la empresa. Por esta razón, las decisiones al respecto deben ser estratégicas y seguir los objetivos de la organización. Entre otros aspectos, hay que considerar servicio al cliente, los inventarios, la estabilidad de la fuerza de trabajo y los costos. Para alcanzar estos objetivos se presentan restricciones como la capacidad física y los otros recursos establecidos en el planeamiento de operaciones; por lo que se requiere manejar ya sean las variables de oferta o las de demanda.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Aunque el planeamiento agregado es una actividad de responsabilidad primordial de la función de operaciones, requiere la cooperación y coordinación de las otras áreas de la empresa, así: Con finanzas: el planeamiento agregado debe servir de base para el desarrollo inicial del presupuesto (y sus revisiones), ya que en él se determinan los niveles de producción acumulados, de personal, de inventario, de compra, etcétera. Con mercadotecnia: el planeamiento agregado al determinar la oferta futura de producción de la empresa (y con esto el servicio al cliente), debe guardar una estrecha relación entre ambas funciones. Con personal: los resultados de la planeación agregada incluyen contratación, despido y decisiones de sobretiempos, que afectan de manera importante la planeación del personal. Con logística: el manejo de inventarios (L1, L2 y L3) hace imperiosa la estrecha coordinación con esta área y sus capacidades: almacenes, distribución física, manipulación y otros. Gerencialmente es una “decisión negociable” de alto nivel que coordina las actividades de mercadotecnia, finanzas, logística, personal y operaciones, y considera fundamentalmente los siguientes aspectos: Objetivos de utilidades - Política empresarial. Pronósticos y demanda - Estrategia mercadotecnia. Planes de ventas - Estrategia comercial. Objetivos de inventarios - Estrategia logística. Planes presupuestales y de capital - Estrategia financiera. Capacidad y disponibilidad de mano de obra - Estrategia laboral. Capacidad y disponibilidad de planta y facilidades - Estrategia operativa. El planeamiento de operaciones es una responsabilidad integrada de la gerencia que requiere el conocimiento y comprensión de los objetivos de la organización, información exacta de productividad e inventarios, más la habilidad para formular y evaluar el costo y beneficio de cada plan alterno de producción. Su impacto y repercusión es significativo para todas las áreas de la empresa.

VARIABLES QUE DEBEN MANEJARSE EN EL PLANEAMIENTO AGREGAD0 Al haber restricciones de capacidad, sólo unos cuantos factores son ajustables o variables en el corto plazo para lograr un mejor acoplamiento entre la oferta y la demanda. Estos factores pueden ser modificadores de demanda o modificadores de oferta, según R. Schroeder. Las variables modificadoras de demanda han sido desarrolladas principalmente para la industria de servicios, debido a su característica de imperdurabilidad (los servicios no pueden almacenarse), lo que crea serios problemas en las operaciones y en la programación de éstas.


Capítulo 12 Planeamiento agregado Variables modificadoras de demanda PRECIO DIFERENCIAL

Con el precio se intentará trasladar la demanda del periodo pico a periodos normales. Ejemplo de ello son las tarifas nocturnas de teléfonos, descuentos fuera de temporada y otros. En el caso de bienes no perecederos, el diferencial de precio debe ser bastante cercano al costo de mantenimiento del inventario, ya que de ser mayor podría provocar la aparición de especuladores y en caso de ser menor, podría no ser tan atractivo para incentivar la compra. PUBLICIDAD Y PROMOCIONES

Se acude a promociones y cuñas publicitarias para aumentar la demanda en periodos bajos o trasladarla de los periodos pico. Es la estrategia seguida por locales de servicio rápido de comidas que tienen su demanda mayor en las tardes y noches, y ofrecen por ejemplo servicio de desayuno promocional, servicio a domicilio y otras formas de usar la capacidad instalada constantemente. Con respecto a productos, hay una marca de panetones que sugiere en su publicidad que no se necesita esperar a fin de año para consumirlos. SISTEMAS DE RESERVACIONES

Éstos se usan cuando se intenta trasladar la demanda de los periodos pico a periodos con capacidad libre. Se utilizan principalmente en servicios y producen incomodidad para el usuario, ya que éste tiene que esperar para satisfacer su necesidad. No es posible utilizarla en caso de fuerte competencia. El caso de las líneas de teléfonos en muchas ciudades es un ejemplo de esta situación, al no lograrse satisfacer el nivel de demanda de líneas por parte de los usuarios se limitan a inscribirlos en reservaciones o lista de espera. La aparición de la telefonía celular es un intento de competencia. DESARROLLO DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

Se desarrollan productos complementarios principalmente si se tiene un producto de estacionalidad marcada; sería ideal disponer de otros productos cuyas demandas pico se produzcan en las épocas de baja del primero. Como en todas las opciones, la intención es mantener una demanda total suavizada para la empresa. Factores modificadores de oferta VARIACIÓN DEL TAMAÑO DE LA FUERZA LABORAL

Se da en forma proporcional a la variación de la demanda. Esta opción requiere disponibilidad de mano de obra del grado de capacitación que se necesite para las labores o disponer del tiempo para la capacitación del nuevo personal. Su utilización puede causar malestar o tensiones en el personal, lo que es perjudicial para la productividad. En la industria de la construcción, sin embargo, esta práctica es

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones normal y existe un régimen laboral específico para ello. El vínculo laboral sólo se mantiene hasta cuando termine la labor para la que se tomó al trabajador. Esta inestabilidad de la mano de obra se ve en parte compensada por salarios mayores al promedio de otros sectores, así como mayores beneficios sociales. La capacitación es un problema menor, debido a que hay categorías verticales entre ellos y en una categoría se especializan en diversas ramas. USO DEL INVENTARIO PARA NIVELACIÓN

Se trata de acumular stocks en las temporadas de disminución de demanda. Esto trae como costo principal el mantenimiento de inventarios, que se torna más crítico cuando se trata de productos perecederos; es decir, se tienen costos por el capital retenido en los productos en stock y costos por mantenerlos en su estado óptimo de consumo. Otra posibilidad ante la cual puede ser válida esta opción es cuando la producción se tenga que realizar en una sola época del año y la demanda sea a lo largo de los doce meses. POSTERGACIÓN DEL EXCESO DE DEMANDA

Sucede hasta el momento en que la demanda se nivel con la producción. Es igual para bienes y servicios. La política la implementaron las ensambladoras de automóviles en la época de restricción de importaciones, debido a la falta de competencia en el mercado, nivelando la demanda con la oferta actual. A su vez, las reservaciones de hoteles o aviones se hacen en exceso a pesar de dar insatisfacción a los clientes. VARIACIÓN DE LA PRODUCCIÓN CON SOBRETIEMPOS Y TIEMPOS DE PARADA

Se da cuando se labora horas adicionales al horario establecido para elevar la producción. Esta medida trae consigo un mayor costo en mano de obra, debido a que las horas extras siempre tienen un sobrecosto y la productividad baja, de manera proporcional al cansancio del trabajador. Tiene como límite el agotamiento físico humano y requiere que se den las posibilidades de laborar en el horario extra. Un sector en el que no podría utilizarse esta opción es la construcción de pistas de asfalto en zonas de altura, en donde se requiere un mínimo de 10 grados centígrados para su colocación y que no llueva. Estas limitaciones hacen que el horario de labores posible sea inflexible, casi siempre de unas determinadas horas en la mañana y en la tarde. SUBCONTRATOS O ARREGLOS DE COOPERACIÓN

Si se utilizan fuentes externas de oferta, ya sea de productos terminados o componentes. Dentro de esta opción se tiene que comprar el producto terminado o sus componentes a un subcontratista, o acordar, con una empresa de producción similar, el préstamo ya sea de productos terminados o componentes, que se devolverían en épocas de baja demanda. En el primer caso, el costo para la empresa sería mayor debido a que se pagaría la utilidad del subcontratista.


Capítulo 12 Planeamiento agregado Para aplicar el segundo, se requiere que la demanda alta no sea estacionalizada y no se presente en todas las empresas similares, lo que impediría su ejecución. Este acuerdo sería mutuo ya que de forma similar la empresa puede servir de prestataria en caso de que lo necesite la otra. En ambos casos, los productores externos deben tener estándares de calidad similares a los de la empresa que solicita el servicio. Si la empresa opta por esta alternativa dentro de una serie de productos que tenga que elaborar, debería subcontratar aquellos que tengan menor margen de utilidad. Esta opción hace perder el control de la empresa en la producción y, por tanto, debe efectuarse un total seguimiento en caso de que sea necesario y de acuerdo con la importancia de los productos enviados a subcontrato. USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA TOTAL

Cuando se hace trabajar al máximo las máquinas de la empresa para alcanzar el tope de producción. Esta opción es paralela con el incremento de horas extras y sobretiempos respecto de la mano de obra. El riesgo se presenta debido a que las horas tomadas para producción son aquellas destinadas a mantenimiento, lo que podría causar una paralización por reparaciones más adelante. El riesgo se incrementa conforme aumenta la antigüedad de las máquinas y el tiempo de empleo de éstas.

Para evaluar de manera apropiada estas estrategias puede reducirse, por simplicidad, a un solo criterio la toma de decisión, que sería el costo. Las decisiones concernientes al planeamiento agregado, su mano de obra y sus niveles de inventario influyen en varios costos relevantes. Para evaluar las diferentes estrategias con el criterio de costo total se requiere identificarlos y medirlos. Los costos seleccionados deben variar con los cambios en las variables de decisión, y entre ellos se describen aquellos que se presentan a continuación:

Cuadro 12.1

Estrategias del planeamiento agregado.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Costos de contratación y despido, principalmente cuando se hace variar la fuerza de trabajo con relación a la demanda. Costos de tiempo extra y tiempo parada, dados en el plus de la tarifa de sobretiempo, y en el lucro cesante cuando el proceso se detiene. Costos de mantenimiento de inventarios; como ya se indicó, existen dos rubros principales: el capital inmovilizado en stocks y mantener en condiciones óptimas de consumo el bien en inventario. Costo de los subcontratistas, los cuales tienen que ganar una utilidad al hacer su trabajo y que es una pérdida para la empresa. Costo de la mano de obra eventual, que podría requerirse para adecuar la oferta ante un incremento de la demanda. Costo de faltantes de inventario, en la logística de salida, que trae una pérdida por no vender e insatisfacción en el cliente y en la logística de entrada por paralizar el proceso. Magee desarrolló el modelo generalizado que muestra la figura 12.1. Figura 12.1

Modelo de Magee.

La siguiente guía operacional podría ser de utilidad para el planeaniento agregado: Determinar la política de la empresa con relación a las variables controlables. Usar un buen pronóstico como base para el planeamiento. Planear las unidades apropiadas según la capacidad. Mantener la fuerza laboral tan estable como sea práctico. Mantener el control requerido sobre los inventarios.


Capítulo 12 Planeamiento agregado Mantener la flexibilidad necesaria para los cambios. Responder a la demanda de una manera controlada. Evaluar el plan de manera regular. El diagrama de la figura 12.2 representa las etapas fundamentales que conducen al plan agregado. Figura 12.2

Flujograma del plan agregado.

El programa maestro sigue al plan agregado y expresa los componentes específicos que pueden priorizarse. Usa los pronósticos y pedidos (demanda), y es la forma de controlar la producción, y cumple con las siguientes funciones: Traslada el plan agregado en artículos específicos. Evalúa los programas opcionales. Genera los requerimientos de materiales. Genera los requerimientos de capacidad. Facilita el procesamiento de la información. Mantiene las prioridades válidas. Usa la capacidad de manera efectiva. La siguiente guía operacional podría ser de utilidad para el programa maestro: Trabajar a partir del plan agregado. Programar los módulos comunes cuando sea posible.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Cargar las facilidades de manera realista. Despachar los pedidos de forma periódica. Monitorear de cerca los niveles de inventario. Reprogramar cuando se requiera.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES PARA REALIZAR EL PLANEAMIENTO AGREGADO El planeamiento agregado es el proceso por medio del cual se planea el uso general de los recursos de conversión existentes, o también el establecimiento de los niveles de producción a corto plazo. Es la determinación y especialización de la mejor mezcla o combinación óptima de los niveles de producción, de fuerza de trabajo y de inventario deseados. Su objetivo principal es satisfacer la demanda según los parámetros establecidos, vale decir las restricciones y limitaciones que resultan ser los recursos disponibles y el uso óptimo de los costos para la empresa. En otras palabras, viene a ser la selección de los niveles de producción y las estrategias de satisfacción de la demanda en el corto plazo. Las estrategias nacen de la adopción del uso de recursos y la forma de enfrentar una demanda cambiante en el horizonte del tiempo, que puede ser mensual o estacional. Los recursos que se mencionan son: El tamaño de la fuerza de trabajo. Los niveles de inventarios. Los niveles de producción. La adopción de estos recursos, frente a los niveles de producción, plasmarán la estrategia a adoptarse, que puede relacionarse en más de una combinación. Pueden distinguirse tres estrategias puras de planeamiento: la estrategia conservadora, la moderada y la agresiva. Estrategia conservadora

En esta estrategia la empresa adopta la actitud de producción, sólo basada en los pedidos; es una estrategia bastante común en las empresas, sobre todo en productos sujetos a la moda, como el calzado y las confecciones, donde los productos son cambiantes, primero por la estación, que determina los colores del producto y segundo, por el tipo de diseño, que lo determina la moda. Por tanto, las empresas utilizan la estrategia de marketing denominada “pulling”, que consiste en jalar desde el mercado para dimensionar su demanda y en función a ello adoptan su producción. La adopción de esta estrategia hará que siempre adecuen sus niveles de producción a los niveles de demanda, per se a la fuerza de trabajo. Si se incrementa la demanda, sube la producción; por tanto, se incrementa la demanda por la fuerza de trabajo; si disminuye la demanda, por ende la producción lo hace, se procede a disminuir la fuerza de trabajo, mediante despidos de todos los excedentes.


Capítulo 12 Planeamiento agregado Evidentemente, esta estrategia tiene sus ventajas y desventajas; las empresas buscarán la mejor opción en la adopción de esta decisión. VENTAJAS

No existe riesgo de stock. No existen costos de inventarios. Los costos de producción son bajos. DESVENTAJAS

Ocurren pérdidas de oportunidad de venta ante pedidos imprevistos que superan su capacidad productiva. Se cae en la imposibilidad de formar equipos que garanticen una calidad deseada por los continuos cambios. Hay que cargar con los costos de despido y deterioro moral de los trabajadores. Genera costos de reclutamiento, entrenamiento y capacitación. Estrategia moderada

Consiste en el mantenimiento de la fuerza de trabajo y se opta por adecuar las horas de trabajo, según los requerimientos de la demanda. Esto último significa que se mantiene permanente y constante la fuerza de trabajo, pero evidentemente existirán holguras de tiempo sin trabajar, según la baja producción, consecuencia de una baja demanda; pero, por otro lado, los mayores niveles de producción ante una mayor demanda harán que varíe flexiblemente las horas de trabajo, de manera que se considere sobretiempo el cumplimiento de los niveles de producción requeridos. La empresa, ante esta situación, tiene que asumir los sobrecostos por esas horas extras, y de acuerdo con la legislación laboral, estos fluctúan desde 25% hasta 150% según la prolongación de la jornada laboral, y el uso de los días de descanso o feriados. Es común el uso de esta estrategia en los periodos picos de demanda, por ejemplo, las temporadas navideñas, por la alta demanda de productos. Algunas empresas que optan por esta estrategia, tienen como principal objetivo mantener una fuerza laboral dispuesta a responder a los niveles de producción demandados y conservar un equipo integrado que garantice los niveles de calidad; pueden tratar de disminuir los sobrecostos, mediante pactos colectivos con sus trabajadores, que contemplen acomodar los periodos de vacaciones en las épocas de baja producción y de demanda, o reducir las jornadas de trabajo o los días de trabajo, con la opción de recuperarlos en los periodos de alta producción. VENTAJAS

Se mantiene una sólida relación con la fuerza de trabajo. Se garantizan los estándares de calidad.

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Etapa 2 El planeamiento de operaciones Adopción inmediata en los niveles de producción. La continuidad del vínculo laboral influye en la moral del trabajador. No se incurre en costos de reclutamiento, contratación, capacitación y despidos. DESVENTAJAS

Produce agotamiento en el trabajador, cuando las jornadas son muy prolongadas. Se dan mayores costos por el alargamiento de la jornada laboral (horas extras). Deben asumirse los costos de mantenimiento del personal. Puede deteriorar la calidad por el excesivo trabajo. Estrategia agresiva

Es la adopción de mantener un nivel determinado de producción, en previsión de los cambiantes niveles de demanda; es decir, la empresa opta por producir para atender la demanda y mantener un nivel de inventario que pueda enfrentar los cambios de la demanda fluctuante. Esta estrategia consiste en mantener la fuerza de trabajo, que es similar a la anterior estrategia, con la diferencia de que el ritmo de producción es a una tasa de producción constante. En función de esta estrategia, la empresa puede enfrentar sin dificultad la fluctuación de la demanda, por el colchón de seguridad en sus niveles de inventario. Puede citarse como ejemplo el caso de una empresa de calzado escolar. En este tipo de empresa, las ventas normalmente se efectúan entre febrero, marzo y abril, pero la empresa produce para inventarios desde septiembre hasta marzo para atender la alta demanda de los meses mencionados; por ello, su estrategia de marketing es el pushing, que consiste en llevar el producto al mercado. VENTAJAS

Se obtienen todas las ventajas de la estrategia anterior. Se garantiza continuidad en los niveles de producción. Puede darse atención a pedidos imprevistos. DESVENTAJAS

Se incrementan principalmente los costos de inventario, como son los de capital, de almacenamiento, de seguros, de deterioro y de obsolescencia. Las tres estrategias mencionadas antes se consideran estrategias puras; las empresas pueden optar, en tomarlas tal como se plantearon o adoptar una combinación de ellas, en función de lo que más le conviene a la empresa; es importante encontrar un equilibrio de las tres estrategias, que individualmente son fuerzas, que la empresa debe adoptar en función de sus objetivos más generales.


Capítulo 12 Planeamiento agregado

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nivelación, postergación del exceso de la demanda, variación de la producción con sobretiempos y tiempos de parada, subcontratos o arreglos de cooperación y uso de la capacidad instalada total.

El plan agregado es el proceso de planear la cantidad y tiempo (momento) de las operaciones con relación al mediano y corto plazo y ajustar el régimen de producción, empleo de inventarios y otras variables controlables. Es posiblemente la decisión colegiada más importante en la gestión empresarial, porque en él participan todas las áreas de la empresa.

❍ Existen costos importantes para tomar en consideración: contratación y despido, tiempos extras y de paradas, mantenimiento de inventarios, subcontratistas, mano de obra eventual y de inventario.

❍ El término agregado se usa porque se expresa en unidades homogéneas.

❍ El plan agregado conjuga todos estos criterios y variables y es la brújula del accionar de la empresa.

❍ Deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos negociables: objetivos de utilidades, pronósticos y demanda, planes de ventas, objetivos de inventarios, planes presupuestales y de capital, capacidad y disponibilidad de mano de obra y capacidad y disponibilidad de planta y facilidades.

❍ Existen estrategias conservadoras, moderadas y agresivas.

❍ Las siguientes variables modificadoras de la demanda deben tenerse en consideración: precio diferencial, publicidad y promociones, sistemas de reservaciones y protección y desarrollo de productos complementarios. ❍ Las siguientes variables modificadoras de la oferta deben tomarse en consideración: variación del tamaño de la fuerza laboral, uso del inventario para

❍ El programa maestro es la puesta en marcha del planeamiento agregado. ❍ Los principales problemas que resuelve la planeación demanda agregada son:

➢ Suavizar la producción para responder a los cambios en la demanda. ➢ Problemas de cuello de botella. Habilidad del sistema para responder a la demanda. ➢ Horizonte de planeación. ➢ Tratamiento de la demanda con modelos matemáticos.


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Etapa 2 El planeamiento de operaciones

Plan agregado, pág. 228 Capacidad y disponibilidad de Planes de ventas, pág. 230 mano de obra, pág. 230 Planes presupuestales y de capital, pág. 230 Capacidad y disponibilidad de planta Postergación del exceso de la y facilidades, pág. 230 Costos de contratación y despido, pág. 234 demanda, pág. 232 Costos de faltantes de inventario, pág. 234 Precio diferencial, pág. 231 Programa maestro, pág. 235 Costos de mano de obra Pronósticos y demanda, pág. 230 eventual, pág. 234 Publicidad y promociones, pág. 231 Costos de mantenimiento de Sistemas de reservaciones y inventarios, pág. 234 protección, pág. 231 Costos de subcontratistas, pág. 234 Subcontratos o arreglos de Costos de tiempos extras y cooperación, pág. 232 de paradas, pág. 234 Unidades homogéneas, pág. 228 Desarrollo de productos Uso del inventario para nivelación, pág. 232 complementarios, pág. 231 Uso de la capacidad instalada total, pág. 233 Estrategias agresivas, pág. 238 Variación del tamaño de la fuerza Estrategias conservadoras, pág. 236 laboral, pág. 231 Estrategias moderadas, pág. 237 Variación de la producción con sobretiempos y Objetivos de inventarios, pág. 230 tiempos de parada, pág. 232 Objetivos de utilidades, pág. 230

1. Desarrolle un sistema comparativo de las estrategias empresariales que deben considerarse al realizar el planeamiento agregado. 2. Desarrolle un modelo esquemático para la medición y control de la productividad en una empresa de bienes físicos. 3. Desarrolle un modelo esquemático para la medición y control de la productividad en una empresa de servicios. 4. Desarrolle un modelo esquemático para poner en marcha un programa de incremento de la productividad en una empresa. 5. Intente integrar de manera coherente las estrategias para realizar el planeamiento agregado.


Capítulo 12 Planeamiento agregado

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 D’ALESSIO Ipinza, Fernando, Planeamiento agregado de la producción, ESAN, Lima, 1990.  DANTZING, G. B., Linear Programming and Extensions, Princeton, University Press, Pricenton, N.J.  HOLF, C. C. y MODIGLIANI F., Planning, Production, Inventories and Work Force, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1960.  MEYERSON, R. Game Theory: Analysis of Conflict, Harvard University Press, Cambridge, Mass, 1991.  SEATY, T. L., Fundamentals of Decision Making, RW Publications, Pittsburgh, 1994.  TAHA, Handy Investigación de Operaciones, Prentice Hall, México, 1998.


Etapa

3

La organización de operaciones

CAPÍTULO 13 Programación de operaciones CAPÍTULO 14 Logística de operaciones CAPÍTULO 15 Tecnologías emergentes


Capítulo

13 Programación de operaciones Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Conocer los pasos que deben seguirse para desarrollar un programa de operaciones.  Comprender los estados de la naturaleza y su relación con las técnicas de programación.  Revisar las técnicas más conocidas para la programación de las producciones únicas, intermitentes y continuas.  Conocer cómo desarrollar un programa maestro partiendo del planeamiento agregado.

Contenido del capítulo ❖ La programación lineal y su uso en la programación de operaciones ❖ Un problema aplicado ❖ Ejemplos ❖ Métodos de asignación y trasporte ❖ Aplicaciones de los métodos de asignación y trasporte ❖ Métodos para encontrar la solución inicial factible

 Revisar los fundamentos de la programación lineal, la teoría de colas y el PERT / CPM.

❖ Propiedades especiales del problema del trasporte

 Revisar los fundamentos de los métodos de asignación y trasporte.

❖ La teoría de colas y su uso en la programación de operaciones

 Conocer el ciclo Shewhart: planear, hacer, estudiar y actuar.

❖ Los diagramas de redes y su uso en la programación de operaciones

❖ Resumen de la programación lineal


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Etapa 3 La organización de operaciones

INTRODUCCIÓN El planeamiento agregado sirve de base para el programa maestro, una norma debidamente ordenada en el tiempo para llevar a cabo las actividades del proceso productivo, utilizar recursos y asignar los medios productivos. El programa debe ser flexible y adaptable a la demanda. Un sistema generalizado de programación se presenta en la figura 13.1. La investigación de operaciones (Operations Research) busca desarrollar técnicas que ayuden a programar las operaciones de una manera eficiente y que enlace las diferentes variables. Si se analiza la matriz del proceso de trasformación (ver cuadro 2.3), los diferentes procesos productivos, por sus particularidades, generan la necesidad de programar con diferentes técnicas dichas operaciones. Cuadro 13.1

Programación de las operaciones.

El estudio de los estados de la naturaleza ayuda a visualizar el espectro, que va desde la certidumbre total (se conoce todo) hasta la incertidumbre total (no se conoce nada). Entre ambos extremos están las regiones del riesgo y de la incertidumbre, en las cuales se conoce algo; además, en la primera de éstas se conoce la probabilidad de ocurrencia del evento; en la segunda, dicha probabilidad no se conoce y lo que se busca es generarla para desplazarse hacia la zona de riesgo. Las operaciones tienen lugar en certidumbre total y riesgo, como se muestra en la figura 13.2. En el cuadro 13.2, se muestra un resumen de los métodos cuantitativos1. Estos aspectos se amplían en el Complemento “A” de una manera tal que el administrador de operaciones conozca las herramientas con que cuenta para cubrir esta importante etapa; no se pretende una explicación matemática, ni un tratamiento muy técnico del mismo. 1.

Este capítulo intenta presentar los métodos cuantitativos que se aplican a las operaciones productivas. No se trata de cubrirlos matemáticamente, por no ser este el objetivo del libro, pero sí explicar el origen de esas herramientas, establecer cuándo usarlas y cómo pueden utilizarse sus resultados. El software de aplicación existente facilita su aplicación y sobre todo evita los tediosos y largos cálculos que antes tenían que realizarse.


Capítulo 13 Programación de operaciones Figura 13.1

Sistema de programación generalizado.

Tomado: R. Chase y N. Aquilano.

Lo que se busca es que el administrador conozca los fundamentos básicos de las técnicas que se usan en los procesos únicos, intermitentes y continuos, cuándo y cómo aplicarlas y, sobre todo, cómo explotar sus resultados. Procesos únicos: Redes (holguras). Procesos intermitentes: Colas (secuencia). Procesos continuos: Lineal (optimización).

Figura 13.2

Estados de la naturaleza.

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Etapa 3 La organización de operaciones

Cuadro 13.2

Métodos cuantitativos.

Todo programa parte del planeamiento agregado desarrollado que, a su vez, es el resultado de conjugar las seis estrategias presentadas en el cuadro 12.1, que desarrollan el manejo de los recursos (siete emes) y las actividades funcionales que interactúan entre sí, a fin de lograr los objetivos trazados, con referencia al comportamiento histórico y real actual de la demanda. La figura 13.3 presenta un sistema de programación de operaciones detallado, en el que se visualizan los requerimientos de materiales y de capacidades como resultado de la comparación del programa maestro y los inventarios (L1, L2 y L3) con que se cuenta.


Capítulo 13 Programación de operaciones

PRONÓSTICO DEMANDA

PEDIDOS

PLAN AGREGADO

PROGRAMA MAESTRO MATERIALES E INVENTARIOS

PLAN REQUERIMIENTO MATERIALES MRP

PLAN REQUERIMIENTO CAPACIDADES CRP

NO SÍ CONTROL PRIORIDADES MATERIALES Y TAREAS

NO

SÍ CONTROL CAPACIDADES TIEMPO Y EQUIPOS

NO HAY QUE OLVIDAR QUE EL PROGRAMA MAESTRO PROVEE: Los medios para estimar la carga laboral de las diversas estaciones de trabajo. La base para las decisiones de compras, contratos adicionales, sobretiempos, personal excedente o innecesario, nivel de inventarios. La base para los programas detallados cuando se conoce el tiempo, materiales, maquinarias y labores requeridas en cada proceso de la secuencia productiva. Una referencia con la cual comparar el desempeño cubriendo periodos cortos (días, semanas, hasta un mes máximo). LOS PROGRAMAS DETALLADOS SE CARACTERIZAN POR: Establecer las cantidades de cada factor componente para producir una unidad. Precisar los requerimientos de tiempo de procesamiento unitario, equipamiento y labor. Identificar los elementos con mayor anticipación (lead time). DETALLA LOS ELEMENTOS Y MATERIALES DISPONIBLES, ADEMÁS DEL EQUIPAMENTO Y LABOR DISPONIBLE.

Figura 13.3

LA PROGRAMACIÓN LINEAL Y SU USO EN LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES Muchos coinciden en considerar el desarrollo de la programación lineal como uno de los avances matemáticos más importantes de mediados del siglo XX, pues el impacto que ha tenido desde 1950 hasta la fecha es avasallador. Esta técnica de la investigación de operaciones fue desarrollada por el matemático George Dantzing en 1947, aunque inicialmente se usó para la planificación de las operaciones de la Fuerza Aérea estadounidense. En la actualidad, no se limita a aplicaciones militares, es una herramienta común que se utiliza en muchas empresas en distintos países del mundo. Su aplicación

Sistema de programación específico.

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248

Etapa 3 La organización de operaciones tampoco se ha limitado al campo de las operaciones empresariales, sino que se ha extendido a otros sectores de la sociedad. Una alta proporción de los cálculos científicos en computadores está dedicada al uso de la programación lineal y a las técnicas relacionadas con ésta. El tipo de programación lineal más conocida es la aplicación que abarca el problema general de asignar recursos limitados entre actividades restrictivas, de la mejor manera posible. Es decir, buscar la solución óptima. Esta herramienta puede aplicarse en las más variadas situaciones. Puede utilizarse desde la asignación de instalaciones productivas a los productos, hasta la asignación de recursos nacionales a las necesidades de un país; desde la selección de una cartera de inversiones, hasta la selección de los patrones de distribución; desde la planeación agrícola, hasta el diseño de una terapia de radiación, etcétera. Sin embargo, el ingrediente común de estas situaciones es la necesidad de asignar recursos escasos a las actividades. La programación lineal utiliza un modelo matemático para describir el problema. Trata de la planeación de actividades para obtener un resultado óptimo, esto es, el resultado que mejor alcance la meta establecida entre todas las opciones de solución. Conceptos básicos de programación lineal

En sentido matemático, la programación lineal estudia la maximización o minimización de una función sujeta a desigualdades lineales. La programación lineal es una de las principales técnicas de la investigación de operaciones. Se desarrolló como consecuencia de un problema económico específico; por ello, existe una gama considerable de problemas económicos que cumplen sus postulados. Puede decirse que la programación lineal aplicada a las operaciones se sustenta en tres conceptos básicos: recursos, productos y procesos de producción. RECURSOS

Son las cosas físicas o intangibles que emplea la empresa; pueden suponerse agrupadas en clases, dividida en restriciones; son los diversos elementos requeridos para la producción de un bien o servicio, y cada uno de ellos es un factor de producción (las siete emes). PRODUCTOS

Son los resultados del esfuerzo productivo, ya sean físicos (bienes) o intangibles (servicios), que pueden agruparse en clases. PROCESOS PRODUCTIVOS

Es un suceso o una serie de sucesos físicos y actividades en que participa el ser humano, sumado a los activos, con la intención de trasformar recursos (insumos) en productos (resultados).


Capítulo 13 Programación de operaciones Supuestos básicos de programación lineal

La programación lineal es un instrumento de la investigación de operaciones, diseñado para auxiliar la elección entre diferentes opciones, cuando las limitaciones de recursos impiden elegir simultáneamente todas ellas. Las oportunidades productivas de una economía se definen por los recursos y por los procesos productivos de los que se dispone. Las cantidades de algunos de los recursos son limitadas y también el número de procesos productivos disponibles. Todo proceso productivo puede utilizarse en un nivel compatible con la oferta de recursos disponibles. El consumo de recursos y la obtención de productos está relacionada con el nivel en que se desarrolla el proceso. Pueden emplearse de manera simultánea varios procesos productivos, mediante el adecuado suministro de recursos. Si esto se realiza, el consumo de cada recurso es igual a la suma de las cantidades consumidas y/o una fabricación de éstas en cada uno de los procesos empleados, y asimismo, la producción total es la suma de la producción en cada uno de estos procesos. Dentro de estos parámetros, el problema de producción se reduce a escoger los procesos productivos y el nivel al que se ha de emplear cada uno de ellos. Características del modelo de programación lineal

Como en la mayor parte de las técnicas de investigación de operaciones, los dos pasos básicos de la programación lineal son: La formulación de un modelo matemático que represente de manera aproximada la situación real. La solución de este modelo. Las dos hipótesis más importantes en el modelo de programación lineal son las de linearidad y exactitud. Por lo general, ambas hipótesis están algo alejadas de la realidad, pero en muchos casos no difieren de ella lo suficiente como para invalidar el modelo. Se consigue, entonces, una solución óptima y se establece una función objetivo que debe maximizarse, en la que las variables se evalúan de acuerdo con la diferencia entre precio y costo variable, y se garantiza de ese modo la maximización de utilidades. Una restricción bastante real a la aplicabilidad de la programación lineal es la naturaleza estática del modelo, ya que se supone que las instalaciones disponibles para la producción son fijas y no toman en cuenta la posibilidad de efectuar cambios. Un tipo de problema de programación lineal que se ajusta bien a las limitaciones de los modelos es la gama completa de problemas de minimización de costos. Existen muchas otras técnicas que tienden a ampliar la aplicabilidad de las soluciones de programación lineal.

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250

Etapa 3 La organización de operaciones Métodos de programación lineal

Puede ordenarse de acuerdo con el criterio de idoneidad para la solución de un problema fundamental, o de sus casos especiales. Los métodos pueden clasificarse en dos grupos: Para la solución del problema general de programación lineal: Método gráfico. Método simplex. Método de la descripción completa. Método multiplex. Método potencial. Para la solución de los casos especiales del problema fundamental de la programación lineal: Método de transporte. Método modificado y de asignación. Método de inspección. Método de análisis de indicador. Método index. Variedad de aplicaciones de programación lineal

La programación lineal es una de las herramientas más importantes para la solución de problemas económicos-industriales. Entre las principales aplicaciones de la programación lineal en la programación de operaciones pueden mencionarse: La aplicación más común y directa es el análisis de una empresa en condiciones estáticas, en que se suponen conocidas las funciones de producción, de oferta y de demanda; dentro de éstas, las aplicaciones directas de programación de operaciones son las siguientes: Planificación del programa de producción que optimiza el beneficio. Planificación de las inversiones y de la capacidad de producción. Planificación de mezclas óptimas. Minimización de pérdidas por corte. Planificación de la ocupación de máquinas. Planificación de la ocupación y gestión de stocks. Planificación de transporte. Planificación del movimiento de materiales. Planificación de emplazamientos. Planificación de rutas óptimas de viaje de vendedores. Planificación de la intensidad de la aplicación de los medios publicitarios.


Capítulo 13 Programación de operaciones

251

Figura 13.4

Aplicaciones de la programación lineal.

En cuanto al tiempo, pueden ser estáticos (que es lo más común) o dinámicos. Los modelos dinámicos se adaptan particularmente al estudio de las organizaciones de gran autonomía cuyas actividades corrientes dependen, en gran parte, de su actividad anterior y posterior. En cuanto al conocimiento empresarial, pueden suponerse conocidas o bien especificadas por distribuciones condicionales de probabilidad, las funciones de oferta, demanda y producción. Con relación a su alcance, puede referirse a una sola empresa, a una unidad más pequeña, a una industria, o a la totalidad de un sistema económico. Estudio de modelos estocásticos, es decir, modelos que incorporan distribuciones de probabilidad. Ampliación de las aplicaciones de la programación lineal

La mayor parte del trabajo realizado en este campo en los últimos años se ha dirigido a ampliar la aplicabilidad de la programación lineal y a simplificar las restricciones impuestas al modelo. La programación dinámica, la programación no lineal y el uso del dual son ejemplos de procedimientos que amplían el papel de la programación matemática bajo formas que hacen posible la solución de problemas que no se ajustan bien al modelo típico de programación lineal. En los análisis de redes y sistemas complejos, a los que se aplican los métodos: Critical Path Analysis (CPA), Program Evaluation and Review Technique (PERT/COST), etcétera. Con respecto a su estructura lógica, las restricciones puden dar lugar a la optimización o bien pueden ser suficientes para determinar totalmente las actividades económicas contenidas en el modelo. La programación lineal representa un esfuerzo para racionalizar las decisiones empresariales que antes eran predominantemente intuitivas. Le facilita a la dirección de la empresa la posibilidad de investigar distintas soluciones a un problema. A pesar de su utilidad y difusión, no hay que olvidar que como toda técnica racional tiene limitaciones para su aplicación. En este punto debe estudiarse con cuidado su aplicación.


252

Etapa 3 La organización de operaciones Sin embargo, se debe seguir profundizando en su estudio para superar sus limitaciones en el campo de la programación de operaciones.

UN PROBLEMA APLICADO 2 La gerencia de una planta termoeléctrica, que emplea carbón como combustible, está estudiando la configuración operativa de la planta a fin de cumplir con los últimos estándares de emisión que las leyes de control de contaminación del aire indican. Para la planta en cuestión, las tasas máximas de emisión son: Máxima emisión de óxido de azufre: 3,000 partes por millón (PPM). Máxima emisión de partículas (humo): 12 kilogramos/hora (kg/h). El carbón se traslada a la planta por ferrocarril y se descarga en depósitos cercanos a ésta. De aquí se traslada a la unidad pulverizadora con una banda trasportadora, en donde se pulveriza y se alimenta directamente a la cámara de combustión, a la velocidad conveniente. El calor producido en la cámara de combustión se emplea para crear el vapor que impulsa las turbinas. Se emplean dos tipos de carbón: tipo A, que es un carbón duro y de quema limpia con un bajo contenido de azufre (pero, bastante caro); y de tipo B, que es un carbón barato, relativamente suave, que produce humo y tiene un alto contenido de azufre, según se muestra en el cuadro 13.3. Cuadro 13.3

Características de los carbones.

El valor térmico en términos de vapor producido es mayor para el carbón A que para el carbón B, pues es de 24,000 kg por tonelada para A en comparación con 20,000 kg por tonelada para B. Como el carbón A es duro, la unidad pulverizadora puede manejar a lo sumo 16 toneladas de carbón A por hora; mientras que puede pulverizar hasta 24 toneladas de carbón B por hora. El sistema de carga de banda trasportadora tiene una capacidad de 20 toneladas por hora, sin importar cuál sea el tipo de carbón. Aquí surge una de varias preguntas que la gerencia desea que se conteste: dados los límites de emisión de agentes contaminantes y los tipos disponibles de carbón, ¿cuál es la máxima producción posible de electricidad de la planta? La respuesta permitirá a la gerencia determinar el margen de seguridad disponible para cubrir las demandas pico de energía.

2.

El problema aplicado se tomó con fines didácticos. Se desarrolló a partir de un caso real que va aplicando las consideraciones fundamentales de la programación lineal.


Capítulo 13 Programación de operaciones Variables de decisión

A corto plazo, las instalaciones de la planta son fijas. El único aspecto del problema controlable y que puede afectar la producción de la planta es la cantidad de cada tipo de carbón que se queme. Entonces, las variables de decisión del problema son: La cantidad de carbón A utilizada por hora, se denota X1. La cantidad de carbón B utilizada por hora, se denota X2. En programación lineal, a menudo, se hace referencia a los aspectos controlables de un problema de decisión como actividades. Por tanto, X1 y X2 representan los niveles de actividad de la quema de carbón A y carbón B, respectivamente. Las dos consideraciones de programación lineal para tener en cuenta son: DIVISIBILIDAD: TODAS LAS VARIABLES PUEDEN ASUMIR CUALQUIER VALOR REAL

Algunas actividades en el mundo real pueden variar de forma casi continua; es decir, son divisibles de manera infinita. Por ejemplo, la cantidad de carbón quemado por hora puede ajustarse para tomar cualquier valor, entero o fracción, dentro de límites razonables. Sin embargo, muchas actividades reales sólo pueden ocurrir en valores enteros, como el número de viajes de camión necesarios para trasladar una cierta carga de un lugar a otro. Si la actividad real no es divisible de forma infinita, pero el nivel normal de actividad es un número grande en términos de sus unidades de medición, entonces las consideraciones de divisibilidad pueden servir como una aproximación conveniente. Por lo general, esto significa que el valor de la solución para la actividad es de decenas o mayor. Los valores fraccionarios de la solución sólo se redondean al entero más cercano. Sin embargo, si el nivel normal de actividad es relativamente pequeño, por ejemplo, menor que 10, se necesitará una técnica de solución para garantizar que ésta sea entera. Para la programación lineal, éste no es el caso. Hay técnicas logarítmicas más avanzadas que estudian la programación entera. CONDICIONES DE NO NEGATIVIDAD: TODAS LAS VARIABLES SON NO NEGATIVAS

Esta consideración refleja la naturaleza de la mayor parte de las actividades del mundo real, en donde rara vez tiene sentido, dentro de un contexto económico o de ingeniería, hablar de niveles negativos de actividad. En el ejemplo, los niveles negativos de actividad representarían una inversión del proceso para generar electricidad, es decir, convertir la electricidad de nuevo en carbón. Sin embargo, esta consideración no significa una pérdida de generalidad. Cualquier número (positivo, cero o negativo) puede expresarse como la diferencia algebraica de dos números no negativos. Si una actividad puede ocurrir en niveles tanto negativos como positivos, como adquirir o vender bonos comerciables, se introducen dos variables de decisión para esta actividad, X+ para niveles no negativos, y X- para niveles no positivos. La diferencia X = X+ – X- representa el nivel real de actividad. Mediante este “artificio”, X+ y X- están restringidas a ser no negativas según puede ser demostrado.

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254

Etapa 3 La organización de operaciones Función objetivo

El objetivo de la gerencia consiste en maximizar la producción de electricidad de la planta. Ya que la electricidad se produce mediante vapor y existe una relación directa entre el vapor producido y la producción de electricidad, maximizar la producción de electricidad equivale a maximizar la producción de vapor. Por tanto, puede replantearse el objetivo de la gerencia como “encontrar la combinación de combustible que maximice la producción de vapor”. ¿Cuánto vapor se produce para cualquier cantidad arbitraria de carbón utilizada? Una forma simple y sistemática de determinar eso se muestra en el cuadro 13.4. Cuadro 13.4

Producción de vapor. B

Cantidad total de vapor/h = 24,000 X1 + 20,000X2 Es bastante engorroso escribir cantidades en millares; por ello, se expresará esta suma en escala por el factor de 1,000; es decir, en vez de anotar el vapor producido en libras, se expresará en unidades de 1,000 lb. Por tanto, el carbón A produce 24 unidades y el carbón B, 20 unidades de vapor por media tonelada de combustible. En términos de estas nuevas unidades, la cantidad total de vapor producida por hora es: 24X1 + 20X2 = z

(1)

El lado izquierdo de la expresión (1) se denomina función objetivo, y z es el valor de la función objetivo. Los coeficientes de las variables de decisión se denominan coeficientes de la función objetivo. El problema exige determinar valores de X1 y X2 que maximicen el valor de z. La figura 13.5 muestra la función objetivo para valores arbitrarios de z, en forma de rectas de contorno de igual producción. Figura 13.5

Función objetivo.


Capítulo 13 Programación de operaciones Obsérvese que en el espacio euclidiano bidimensional, cualquier valor dado de z da una línea recta para la función objetivo. Conforme cambia el valor de z, esta línea recta se mueve paralela a sí misma. Por tanto, puede verse que la función objetivo es lineal. LINEALIDAD: TODAS LAS RELACIONES ENTRE VARIABLES SON LINEALES

En programación lineal esto implica: Proporcionalidad de las contribuciones: la contribución individual de cada variable es estrictamente proporcional a su valor; y el factor de proporcionalidad es constante para toda la gama de valores que la variable puede asumir. Aditividad de las contribuciones: la contribución total de las variables es igual a la suma de las contribuciones individuales, sin importar los valores de las variables. Esto implica beneficios constantes a escala e impide economías o no economías de escala. En la práctica, esta condición posiblemente no se cumpla con exactitud; en particular para valores muy pequeños o muy grandes de los niveles de actividad. Sin embargo, si se cumple de forma aproximada dentro del intervalo normal de los valores de solución, es posible emplear el modelo de programación lineal como una aproximación conveniente y poderosa. Restricciones

Además de las condiciones de no negatividad, los niveles de actividad están limitados por varias restricciones que pueden ser de naturaleza física, económica o legal. RESTRICCIÓN A LA EMISIÓN DE PARTÍCULAS

La cantidad máxima de humo por hora permitida en una planta está limitada a 12 kg. De acuerdo con el cuadro 13.4, cada tonelada de carbón A produce 0.5 kg de humo y cada tonelada de carbón B produce 1 kg, de humo. Si la planta quema X1 toneladas de carbón A y X2 toneladas de carbón B, la cantidad total de humo emitida a partir de ambos tipos de carbón es igual a: 0.5X1 + X2 (kg/h) Esta suma no puede exceder 12 kg/h. Por tanto, se tiene la siguiente restricción de desigualdad: 0.5X1 + X2 < 12

(2)

A los coeficientes de las variables del lado izquierdo del signo de desigualdad se les denomina coeficientes del lado izquierdo o límite de disponibilidad del recurso. La constante para el lado derecho del signo de desigualdad es el parámetro del lado derecho. En la figura 13.6 se muestra de forma gráfica esta restricción.

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Etapa 3 La organización de operaciones Figura 13.6

Restricción de humo.

Tomada por sí misma, la restricción de humo afecta los valores de las variables de decisión y hace que queden restringidas aquellas combinaciones de X1 y X2 que están sobre la recta 0.5X1 + X2 = 12 ó a la izquierda y por debajo de esta recta. A tal área se le denomina medio espacio cerrado (cerrado porque incluye todas sus fronteras). De nuevo puede observarse que la contribución individual de cada variable es estrictamente proporcional a su valor y que la contribución total a la emisión de humo es igual a la suma de las contribuciones individuales. Por tanto, la restricción satisface la consideración de linealidad. RESTRICCIÓN A LAS INSTALACIONES DE CARGA

El sistema de banda trasportadora que traslada el carbón de los depósitos al pulverizador, tiene una capacidad de 20 t/h. El número total de toneladas cargadas por hora es igual a la suma de las dos variables de decisión. Por tanto, la restricción de carga es: X1 + X2 < 20

(3)

RESTRICCIÓN A LA UNIDAD PULVERIZADORA

La capacidad máxima del pulverizador es 16 t/h para el carbón A ó 24 t/h para el carbón B. En otras palabras, tarda 1/16 hora en pulverizar una tonelada de carbón A y 1/24 hora en pulverizar una tonelada de carbón B. Si la solución exige una combinación de ambos carbones, el tiempo que se tardará en pulverizar una mezcla de X1 tonelada de carbón A y X2 tonelada de carbón B es (1/16) X1 + (1/24)X2. Son admisibles sólo aquellas combinaciones de X1 y X2 que requieran cuando más una hora. Por tanto, la restricción del pulverizador es: 1/16X1 + 1/24X2 < 1

(4)

RESTRICCIÓN A LA EMISIÓN DE ÓXIDO DE AZUFRE

La emisión máxima de óxido de azufre no debe exceder 3,000 PPM, en ningún momento. Dado que los dos tipos de carbón se queman de forma simultánea, se considera que la combinación de X1 toneladas de carbón A y X2 toneladas de car-


Capítulo 13 Programación de operaciones bón B por hora, alimenta a la cámara de combustión como una mezcla homogénea. X1/(X1 + X2) de la mezcla es carbón A con una tasa de emisión de óxido de azufre de 1,800 PPM y X2/(X1 + X2) de dicha mezcla es carbón B, con una tasa de emisión de 3,800 PPM. La tasa de emisión de la mezcla es igual al promedio ponderado de las tasas individuales de emisión, en el que sirven como ponderaciones las fracciones utilizadas de cada carbón. Este promedio ponderado no puede exceder 3,000 PPM: Promedio ponderado de la tasa de emisión < 3,000 o 1,800 (X1/(X1 + X2)) + 3,800 (X2/(X1 + X2)) < 3,000 Al multiplicar ambos lados de la desigualdad por (X1 + X2) y reordenar términos, se obtiene la restricción del azufre: 1,200X1 - 800X2 > 0 Región factible

Para que una solución sea admisible, una combinación de niveles de actividad debe satisfacer de forma simultánea a todas las restricciones, incluso las condiciones de no negatividad. A tal solución se le denomina solución factible al problema. El conjunto de todas las soluciones factibles forma la región factible. Una solución que no caiga en esta región es una solución no factible. La figura 13.7 muestra las cuatro restricciones y las condiciones de no negatividad en la misma gráfica. El análisis de las flechas muestra que sólo aquellas combinaciones de niveles de actividad que se encuentran en el área sombreada o en su frontera satisfacen simultáneamente todas las restricciones. Por tanto, esta área forma la región factible. Ya que cada restricción y cada condición de no negatividad representa un medio espacio cerrado, la región factible está dada por la intersección de estos medio espacios cerrados. Obsérvese que la región factible no depende de la función objetivo. Ésta es una interesante propiedad de la mayoría de los modelos de investigación de operaciones y tiene importantes efectos sobre el método de solución y las propiedades de la solución óptima. Si la frontera de una restricción no tiene puntos en común con la región factible, entonces esta restricción es redundante. Puede eliminársela en consideraciones posteriores, ya que nunca limitará los valores de las variables de decisión. Figura 13.7

Región factible.

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Etapa 3 La organización de operaciones En la práctica, cuando es posible que un problema tenga cientos de restricciones y cientos de variables, rara vez es posible identificar si la restricción es o no redundante. Por fortuna, el método simplex para resolver problemas lineales funciona sin importar que el planeamiento contenga restricciones redundantes. Solución gráfica

Ahora se superpondrá la función objetivo como se mostró en la figura 13.5 a la figura 13.7. Esto da la figura 13.8. Las rectas de contorno para una producción de vapor de z = 240 y z = 360 tienen un segmento que cae dentro de la región factible; mientras que la recta de contorno para z = 480 no tiene puntos en común con la región factible. Ya que el objetivo es maximizar la producción de vapor de la planta, se desea determinar la recta de contorno más alta para z que contenga al menos una solución factible. Considérese la recta dada por z = 408 que pasa por el punto A. Obsérvese que si z se incrementa en una cantidad infinitesimal más allá de 408, la recta que resulta no tiene puntos en común con la región factible; mientras que si z disminuye en una cantidad infinitesimal por debajo de 408, el número de soluciones factibles con valor mayor que z es infinito. Por tanto, z = 408 es el valor máximo de la función objetivo que proporciona una solución factible. Los valores óptimos de las variables de decisión pueden determinarse como X1=12 y X2 = 6. Una combinación de 12 toneladas de carbón A y 6 toneladas de carbón B por hora, maximiza la producción de vapor de la planta dentro de las restricciones físicas y legales impuestas a las variables de decisión. Desde un punto de vista intuitivo, parece obvio que la solución óptima siempre ocurrirá en la frontera de la región factible; ya sea en un punto de esquina (punto extremo) o a lo largo de alguno de los extremos y, por tanto, de nuevo en un punto extremo. Es la pendiente de la función objetivo lo que determina en qué parte de la frontera ocurre en realidad la solución óptima. Puede demostrarse que la solución óptima de un problema de programación lineal es un vertice de la región factible, o segmento de línea si la restricción acotante es paralela a la función objetivo (óptimos alternativos). Figura 13.8

Solución óptima.


Capítulo 13 Programación de operaciones Pueden presentarse dos tipos de soluciones. Primero, las restricciones pueden ser inconsistentes en el sentido de que no exista una solución factible (el problema es no factible). Segundo, la región factible puede estar abierta en alguna dirección, de manera que la función objetivo pueda incrementarse de modo indefinido, y no exista solución finita (la solución es no acotada). Pocos problemas reales tienen soluciones no factibles o no acotadas. A menudo, tales soluciones son el resultado de errores o de representaciones incorrectas en el planteamiento matemático.

EJEMPLOS3 Una vez comprendidos los conceptos básicos de programación lineal, se presentarán algunos sencillos ejemplos que ilustran la amplia gama de aplicaciones que tiene esta poderosa herramienta de la investigación de operaciones. Astro y Cosmo (un problema de mezcla de productos)

Una compañía produce dos tipos de equipos para televisión: el Astro y el Cosmo. Hay dos líneas de producción, una para cada tipo de televisor, y dos departamentos; ambos intervienen en la producción de cada aparato. La capacidad de la línea de producción Astro es 70 televisores diarios y la de la línea Cosmo es 50. En el departamento A se fabrican cinescopios. En este departamento, los televisores Astro requieren una hora de trabajo y los Cosmo, 2. Actualmente, en el departamento A puede asignarse un máximo de 120 horas de trabajo por día a la producción de ambos tipos de aparatos. En el departamento B se construye el chasis. En este departamento, los televisores Astro requieren una hora de trabajo, igual que los Cosmo. En la actualidad, puede asignarse un máximo de 90 horas de trabajo diarias al departamento B para la producción de ambos tipos de televisores. La utilidad por aparato es 20 y 10 dólares, respectivamente, por cada aparato Astro y Cosmo. Cuadro 13.5

Características de los modelos.

Si la compañía puede vender todos los aparatos que se produzcan, ¿cuál debe ser el plan de producción diaria de cada aparato? Solución A = producción de Astro (aparatos por día). C = producción de Cosmo (aparatos por día).

3.

Ejemplos tomados con fines didácticos para plantear la función objetivo y las restricciones.

259


260

Etapa 3 La organización de operaciones Máx 20A s.a. A C A + 2C A+C A,C

+ < < < < ≥

10C 70 50 120 90 0

s.a. = sujeto a

Canicereal (un problema de mezclas)

Una lata de 16 onzas de alimento para perros debe contener proteínas, carbohidratos y grasas en las siguientes cantidades mínimas: proteínas, 3 onzas; carbohidratos, 4 onzas; grasas, 5 onzas. Va a mezclarse cuatro tipos de combinaciones de cereal (alimento) en diversas proporciones para producir una lata de alimento para perro que satisfaga los requerimientos al costo mínimo. El contenido y precios de 16 onzas de cada combinación se muestran en el cuadro 13.6. Cuadro 13.6

Características de los alimentos.

Solución xi = proporción de la combinación que habrá en una lata de 16 oz de alimento para perro. Min 4x1 + 6x2 + 3x3 + 2x4 s.a. 3x1 + 5x2 + 2x3 + 3x4 > 3 7x1 + 4x2 + 2x3 + 8x4 > 5 5x1 + 6x2 + 6x3 + 2x4 > 4 x1 + x2 + x3 + x4 > 1 >0 x1, x2, x3, x4 Programación de la vigilancia (un problema de programación)

Un gerente de personal debe elaborar un programa de vigilancia de modo que se satisfagan los requerimientos de personal que se muestran en el cuadro 13.7. Cuadro 13.7

Requerimientos de personal de seguridad.


Capítulo 13 Programación de operaciones Los guardias trabajan turnos de 8 horas. Todos los días hay seis turnos. En el siguiente cuadro se dan los horarios de entrada y salida de cada turno. Cuadro 13.8

Programación de turnos.

El gerente de personal quiere determinar cuántos guardias deberán trabajar en cada turno con el objeto de minimizar el número total de guardias que satisfagan los requerimientos de personal. Las variables de decisión pueden definirse de la siguiente manera: x1 = número de guardias que entran a trabajar al turno 1. x2 = número de guardias que entran a trabajar al turno 2. . . . x6 = número de guardias que entran a trabajar al turno 6. Al formular la función objetivo, el número total de guardias es la suma de los asignados a cada turno. La respuesta es: Mín x1 + x2 + x3 + x4 + x5 + x6 Al formular las restricciones, querrá estar seguro de que hay un conjunto particular de valores x1, ..., x6 que satisfacen los requerimientos. Se necesita algún artificio para establecer qué guardias están de servicio durante cada uno de los intervalos de 4 horas marcados en la primera tabla. Un arreglo tabular como el que se muestra en el cuadro 13.9 es útil para esa determinación. Cuadro 13.9

Guardias en servicio en cada intervalo.

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Etapa 3 La organización de operaciones Los guardias que entran a trabajar en el turno 1 están de servicio durante los dos primeros intervalos, etcétera. También puede verse (mediante la suma de las columnas) cuántos guardias trabajan en cada intervalo. Solución Mín x1 + x2 + x3 + x4 + x5 + x6 s.a. x6 + x1 ≥ 5 x1 + x2 ≥ 7 x2 + x3 ≥ 15 x3 + x4 ≥ 7 x4 + x5 ≥ 12 x5 + x6 ≥ 9 x i ≥ 0i = 1, 2, ..., 6 Un modelo de trasporte

Una compañía tiene dos plantas y tres almacenes. La primera planta puede suministrar un máximo de 100 unidades y la segunda un máximo de 200 unidades del mismo producto. El potencial de ventas del primer almacén es 150, del segundo es 200 y del tercero es 350. Los ingresos que se obtienen por las ventas en los tres almacenes son: 12 en el primero, 14 en el segundo y 15 en el tercero. En la siguiente tabla se da el costo de manufactura en la planta i y del trasporte al almacén j. La compañía desea determinar cuántas unidades debe trasportar de cada planta a cada almacén para maximizar la utilidad. Cuadro 13.10

( j)

Datos de manufactura y trasporte.

Solución Las variables de decisión son: Xij = unidades enviadas de la planta i al almacén j. Y el modelo es:


Capítulo 13 Programación de operaciones Máx (12-8)x11 +(12-7)x21+ (14-10)x12 + (14-9)x22 + (15-12)x13 + (15-11)x23 s.a. x11 + x12 + x13 < 100 x21 + x22 + x23 < 200 x11 + x21 < 150 x12 + x22 < 200 x13 + x23 < 350 Xij ≥ 0 para toda i, j En la formulación anterior puede verse que un modelo de trasporte tiene una forma muy especial. De hecho, todos los coeficientes de las restricciones son 1. En efecto, un modelo de trasporte es un ejemplo de una clase de programación lineal llamada problemas de redes.

MÉTODOS DE ASIGNACIÓN Y TRANSPORTE La logística es la encargada de realizar la coordinación de recursos entre las diferentes etapas de la producción, para garantizar su continuo desarrollo; del mismo modo, la logística es una de las áreas involucradas directamente con el traslado, de la materia prima y de los productos terminados. Por ello, desarrolla dos pasos muy importantes en el proceso productivo: el abastecimiento y la distribución. El objetivo es mostrar algunas de las aplicaciones más importantes que puede dársele a estos métodos y establecer cuáles son las técnicas más comunes para lograr desarrollar y resolver problemas en estos campos. Antes de comenzar con el desarrollo de los temas mencionados, se definirán algunos conceptos que serán tratados óptimos, desde una perspectiva económica, que es lo que al final se busca al desarrollar una nueva técnica de planificación. Recursos: son los medios o elementos de que se dispone para la producción de bienes y servicios para satisfacer las necesidades humanas. Genéricamente consisten en mano de obra y recursos de capital. Mano de obra: es la capacidad del esfuerzo humano (mental y físico) disponible para emplearse en la producción de bienes y servicios. Capital: son los elementos no humanos que contribuyen a la producción de bienes y servicios; incluye terrenos, materias primas y materiales semielaborados, herramientas, edificios, maquinarias e inventarios. Características de los recursos. La mayor parte es limitada en cuanto a cantidad, es versátil y pueden combinarse en diversas proporciones para producir cualquier bien determinado. Los recursos son escasos en el sentido de que cuando se emplean por completo no producen las cantidades de bienes y servicios que se desearía. La versatilidad de los recursos es la disponibilidad de darles diferentes usos. Casi cualquier tipo de recursos puede usarse en la producción de una amplia variedad de bienes. La mano de obra corriente puede utilizarse en elaborar cualquier tipo de bien concebible. Sin embargo, cuanto más capacitado o especializado se vuelva un recurso, más limitados son sus usos.

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Etapa 3 La organización de operaciones Por lo general, existen posibilidades de combinar los recursos en proporciones diferentes para producir un determinado bien. Son pocos los bienes que requieren proporciones fijas de recursos. Por lo general, es posible sustituir algunos tipos de mano de obra por capital, o por otras clases de mano de obra, y viceversa. Óptimo de Pareto: es la situación en la cual ningún acontecimiento puede aumentar el bienestar de una persona sin disminuir el de otra. Método de asignación

Se supone que el objetivo de la empresa es usar la combinación de recursos de menor costo con el fin de llevar al mínimo el costo de elaborar cualquier nivel determinado de producción; es decir, la combinación de recursos debe ser la que mantenga sus desembolsos para esa producción lo más bajos posibles. Otra forma de presentar ese objetivo es establecer que cualquiera que sea el desembolso que haga la empresa, debe usar la combinación de recursos que dará como resultado la mayor cantidad de productos para tal desembolso. Una forma de representar este problema de combinación de recursos se da en las isocuantas, que muestran la producción que logra la empresa al “consumir” diversas combinaciones de recursos. En términos económicos, significa que una combinación de recursos para una empresa en la cual la tasa marginal de sustitución técnica entre recursos es igual a la razón entre sus precios, es decir, el producto marginal por dólar de un recurso, es igual al producto marginal por dólar de cualquier otro. Cuando se usan dos recursos, A y B, para producir dos bienes, X y Y, algunas de sus distribuciones entre sus dos usos serán más eficientes que otras. Una distribución eficiente de recursos puede ser una distribución óptima de Pareto, es decir, aquella en la que el aumento de la producción de un bien sólo puede lograrse si se disminuye la producción de otro. Puede ser muy importante explicar el concepto de mercado de recursos; el alcance de un mercado de recursos depende de la naturaleza del recurso en estudio y del periodo relevante para el problema en cuestión. Dentro de un periodo determinado, algunos recursos son mas móviles que otros y en consecuencia sus mercados tienden a ser mayores. La movilidad depende de varias cosas: costos de embarque, caducidad, fuerzas sociales y otras similares. Las diversas opciones para la elección de la asignación de recursos dentro de la empresa y del país o región, con base en planes de desarrollo productivo, económico y social, presentan siempre el problema de que debe buscarse la maximización de los beneficios obtenidos a partir de ellos, o de minimizar los costos que implique su utilización en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. Una vez seleccionados los métodos que deben utilizarse para determinar las cantidades a asignar, deben establecerse reglas o requisitos que permitan que esta asignación se lleve a cabo normalmente, y que pueda ejecutarse en los momentos pertinentes a un adecuado control. Para comenzar esta determinación de asignaciones es necesario resumir el problema a enfrentar, para poder analizar la situación y poseer una visión general del tema. El desarrollo de los distintos métodos tiene dos técnicas: la primera se basa en administrar aquellos recursos que resultan críticos, es decir, aquellos


Capítulo 13 Programación de operaciones que están escasos, pero que también son críticos por su importancia dentro de la producción. La otra técnica a emplearse se refiere a la maximización de los beneficios obtenidos de la utilización de determinados recursos, con los cuales puede agregarse valor a los productos en sí, aparte del valor agregado que le otorga el proceso de trasformación. Para esto puede valerse de proporciones utilizadas, de nuevas técnicas y/o tecnologías, nuevos métodos de administración, etcétera. El principal problema que puede presentarse es que estas dos técnicas no son generalmente independientes y debe buscarse una solución que permita la buena administración de las dos. Esto es importante, ya que muchas veces el desarrollo intensivo de una de éstas implica sacrificios en la otra línea y viceversa. Estas dificultades que se presentan en un contexto estático del problema se agravan cuando se considera que alguno de los recursos escasos necesarios para la producción no está determinado en el ámbito exógeno del sistema productivo, sino que provienen de la acumulación de una parte de los bienes producidos. La necesidad de acumulación de bienes de capital para incrementar la producción futura reduce las posibilidades presentes de consumo y aumenta las de consumo futuro, por lo que no puede escaparse la consideración intertemporal simultánea de las metas y de la asignación de recursos en cada instante del tiempo. Es posible el desarrollo de proyectos de uso de recursos, de modo que pueda hallarse por medio de ellos la utilización óptima de éstos. La evaluación de proyectos de uso de recursos debería ceñirse a criterios que consideren los objetivos más amplios de un plan de desarrollo económico y social, de manera que puedan obtenerse los beneficios justos para cada factor que interviene. Para desarrollar el problema de una óptima asignación de los recursos, ya sea en la producción o en cualquiera de los campos donde se necesite una eficaz distribución, es necesario evaluar los beneficios que se obtienen de la parte de recursos que fueron destinados a aquella área. Uno de los teoremas importantes para incluir dentro de estos análisis es el del óptimo de Pareto, que trata acerca de la estructura de consumo y de aporte de factores en que ningún sistema podría estar mejor, ya sea función productiva o un individuo. La mayor parte de los modelos destinados a resolver el problema de la asignación de recursos concentran su atención en las funciones de producción, al simular condiciones de competencia perfecta en la demanda de los recursos y la oferta de bienes y servicios y considerar como datos todas las variables que debería proporcionar la operación del resto de los mercados. Aquí debe tomarse en cuenta la diferencia entre las demandas totales previstas para cada tipo de bienes y servicios y la determinación de la capacidad existente para su producción, ya que indica el monto de las demandas netas que hay que abastecer con los proyectos a evaluar. Asimismo, si se sustrae de la existencia total de recursos prevista la demanda de los mismos que requiere la operación de la capacidad instalada, se obtiene la oferta neta de recursos con que cuenta para la operación de los nuevos proyectos. De este modo, los elementos que hacen que la totalidad del problema involucre soluciones elegidas por la oficina de planificación están incluidos en las metas dadas del modelo que interesa, en el que se tratará de simular la solución que daría la competencia perfecta.

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Etapa 3 La organización de operaciones Cuando las unidades de un recurso se distribuyen de forma que el valor del producto marginal en uso es mayor que en los demás, la distribución puede considerarse incorrecta desde el punto de vista de la eficiencia económica y del bienestar. Los precios de los recursos brindan el mecanismo para la redistribución cuando los recursos han sido distribuidos de manera incorrecta; por ejemplo, si se distribuyen unidades de un determinado recurso entre dos industrias, en cantidades tales que el valor del producto marginal es más alto en una que en la otra. Con esta distribución, el área en la cual el valor del producto marginal es más alto también estará dispuesta a pagar más por unidad de recurso, debido a que en cada área se pagará un importe igual al valor del producto marginal. Por consiguiente, los dueños de los recursos, al buscar su máximo ingreso, traspasan unidades del recurso de los de menor utilidad a los de utilidades más altas. Según se traspasan las unidades del recurso, el valor del producto marginal diminuye en los usos a los que pasa, y aumenta en los usos de los que se ha retirado. El traspaso continúa hasta que el valor del producto marginal del recurso se iguala en todos sus usos y todas las subáreas de la empresa están aportando un costo igual a ese valor del producto marginal. En la realidad, existen varios motivos que impiden que un sistema de costos elaborado distribuya los recursos de manera correcta. Incluso, cuando este sistema tiene cierta libertad para actuar y los precios de los recursos son libres para guiar la distribución de recursos, pueden citarse tres causas importantes de distribución incorrecta: monopolio en los mercados de productos, monopolio en los mercados de recursos, y ciertas limitaciones, no basadas en costos, a la movilidad de recursos. Además, la intervención directa en el mecanismo de costos realizada por los dueños de las empresas o por grupos pequeños dentro de ésta constituye una causa de distribución incorrecta. Método del transporte

La organización de los envíos de la empresa ha sido tratada tradicionalmente como la administración de las actividades de transporte. Sin embargo, la creciente demanda de servicios al cliente, la complejidad de los productos adicionales, la espiral de los costos y el aumento de la competencia han ensanchado significativamente el alcance de esta organización. El actual encargado de los transportes puede acumular mayor autoridad ejecutiva a la hora de tomar decisiones y realizar una labor más activa en la planificación y realización de estrategias de marketing (fijar precios, diseñar envases, etcétera). Un concepto importante dentro de lo que implica el transporte y la distribución de los productos es lo que respecta al ciclo de vida. La labor del gerente de transportes ha estado relacionada comúnmente con el desarrollo de células de envío, la identificación de las modalidades de transporte más adecuadas para cada tipo de producto y la localización de los encargados del diseño de productos que posean la información relativa a los efectos del diseño de un producto alternativo en el sistema de transportes de la compañía. Un sistema integral de transporte debería tener en cuenta las siguientes condiciones:


Capítulo 13 Programación de operaciones Atender con eficiencia toda la demanda, mediante el uso de los modos disponibles según las posibilidades tecnológicas, económicas y operativas dominantes. Coordinar adecuadamente los modos de transporte, para dar el mejor resultado posible para el sistema. Establecer condiciones físicas y disposiciones reglamentarias que permitan el paso de un modo de transporte a otro, o de una ruta a otra, de manera simple y segura. Crear canales de información suficientes y oportunos para apoyar las decisiones de los diferentes factores. Favorecer el sistema de transporte para que crezca de forma ordenada, programada y oportuna. En este aspecto, se considera esencial el concepto de la integración del transporte. Independientemente de los requisitos para calificarlo como integral, el punto de partida es que un transporte que atienda los requerimientos del desarrollo económico de un país abierto al comercio internacional y que reconozca en la competitividad de su aparato productivo el elemento clave para un crecimiento económico sostenido, debe estar integrado en tres ámbitos: con los aparatos comercial y productivo (integración logística del transporte), con los diferentes modos disponibles (integración intermodal del transporte) y una variante, dentro de cada modo (integración intramodal del transporte) y con otros países (integración multinacional de transporte). Dentro de todo este contexto, el papel del director de envíos está cambiando y evolucionando desde el momento en el que se ve enfrentado con el desafío de una mayor demanda desde el punto de vista intrafuncional e interfuncional. Además de las tradicionales funciones relacionadas con la administración de los trasportes ya mencionados, los gerentes de trasportes se ven obligados a participar cada vez más en diversas tareas del ámbito estricto del marketing, como la evaluación de los precios, la planificación estratégica, el diseño de los envases y el control general del programa de marketing. Un modelo de desarrollo basado en la capacidad de generación de divisas de unos cuantos productos nacionales competitivos en el ámbito mundial debe reconocer que el motor del desarrollo es el sector manufacturero. En este modelo no es realista esperar que el transportista, por más avanzado que sea, busque modernizar su equipo con un enfoque que lo supedite a otros intereses. La logística empresarial integra todos estos conceptos y toma al transporte como uno de los principales nexos al alcance de la producción (ver figura 13.9). La inclusión del transporte de carga en los sistemas logísticos de las empresas obliga a considerarlo con una óptica diferente. Al empresario le interesa la contribución del transporte a su sistema logístico y no su rendimiento como actividad aislada. En consecuencia, busca un medio que, integrado a la logística de sus productos, le permita mantener o mejorar su competitividad. En el aspecto de costos, tratará de minimizar los de su sistema logístico y no sólo los del transporte. Más aún: la minimización de costos logísticos quedará supeditada a que logre una calidad de servicio mínima indispensable para ser competitivo. Dentro del esquema de integración logística del transporte como instrumento para aumentar la eficiencia (administración del transporte), el usuario requiere que

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Etapa 3 La organización de operaciones el transporte satisfaga en principio ciertas condiciones para una calidad del servicio global; ellos son: Figura 13.9

El método de transporte y la logística empresarial.

Confiabilidad: debe garantizar tiempos de recorrido, lugares y tiempos de recolección y distribución, así como la posibilidad de que el usuario reelabore sus planes de producción. Oportunidad: debe satisfacer las demandas del usuario precisamente en el momento en que se presente la necesidad. Seguridad: el transportista debe tener un buen historial de seguridad en la circulación y en la eliminación de daños a las mercancías en tránsito o en la reducción de mermas. Tiempo de entrega: el usuario define tiempos de entrega compatibles con la naturaleza de sus cargas. Cuanto mayor sea su valor, preferirá opciones más rápidas. Aunado al tiempo de entrega, insistirá en que se respeten los tiempos pactados. Costo: el usuario trata de minimizar el costo del transporte siempre y cuando obtenga la calidad del servicio necesaria. La significación de este costo aumenta al disminuir el precio de venta del producto; aunque aun así suele ser prioritaria la calidad del servicio, la negociación del precio viene después. Seguimiento de los embarques: el usuario exige al transportista que le informe acerca de la situación de cada uno de sus embarques en todo momento. Esto se debe a la mayor “tensión” en el manejo de los flujos, consecuencia de adoptar métodos de producción “justo a tiempo”. Responsabilidad definida: el usuario desea facilitar el trato con el transportista y que éste sea el único responsable de sus embarques. Trato postservicio: se prefiere contratar transportistas capaces e interesados en mantener una asociación permanente. La atención de asuntos como cotizaciones, facturación, aclaraciones o reclamaciones forma parte del conjunto de parámetros de servicio en que el usuario contemporáneo está interesado.


Capítulo 13 Programación de operaciones

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Como se ha podido ver, el sistema de transporte dentro de la producción se constituye cada vez más en uno de los pilares del proceso productivo, pues el sistema de transporte y su manera de organización deben constituir un valor agregado para la producción en sí y de los productos terminados que de ella resultan.

APLICACIONES DE LOS MÉTODOS DE ASIGNACIÓN Y TRANSPORTE4 En el problema del transporte, el administrador debe determinar cómo hacer llegar los productos de sus diversos almacenes a los consumidores, con el objeto de satisfacer la demanda a un costo mínimo; este modelo es importante debido a sus exitosas aplicaciones y porque puede resolver problemas complejos de forma rápida y eficiente mediante algoritmos especiales. En el problema de asignación, este modelo capacita a los administradores para determinar la asignación de agentes de venta a los distritos, o programas de producción para las máquinas, o programadores para computadores, etcétera. El modelo mismo consta de un modelo especial del problema del transporte, que puede desarrollar, mediante un algoritmo especial, el método húngaro. El problema de transporte

A continuación se ofrece a una aplicación del método, bajo la forma de un problema de distribución, con envío de maquinaria desde los puertos a las plantas, con el objeto de explicar mejor lo planteado. Existen cuatro plantas ensambladoras en Europa: Nancy en Francia, Lieja en Bélgica, Tilburgo en Holanda y Liepzig en Alemania; las máquinas que usan esas plantas se producen en Estados Unidos y se embarcan a Europa; llegan a los puertos de Amsterdam en Holanda, Amberes en Bélgica y El Havre en Francia. Los planes de producción del tercer trimestre ya fueron formulados y son los que aparecen en el cuadro 13.11: Cuadro 13.11

Planes de producción del tercer trimestre.

El número disponible de máquinas en los puertos a tiempo para ser usados en el tercer trimestre se mantiene en el cuadro 13.12: Cuadro 13.12

Disponibilidad de máquinas en los puertos para el tercer trimestre.

4.

Aplicaciones tomadas con fines didácticos para ilustrar los principios fundamentales de estos dos importantes métodos: asignación y transporte.


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Etapa 3 La organización de operaciones El problema está balanceado en el sentido de que la oferta total de máquinas disponibles iguala al número total requerido. Los números indican la oferta disponible. La decisión se centra en cuántas máquinas se enviarán desde cada puerto hasta cada planta; las máquinas se envían a través de transportes comunes y se paga una cantidad por máquina. Los costos se muestran en el cuadro 13.13 al tomar como referencia los números y letras asignados antes. Figura 13.10

Red de comunicación entre plantas y puertos.

Se muestran todos los posibles caminos de transporte y la meta es minimizar los costos del proceso. Para ello, se formula y resuelve el problema por programación lineal (ver cuadro 13.13). Cuadro 13.13

Matriz de rutas.

Para la solución del problema se usa generalmente un código de propósitos generales de programación lineal basado en el algoritmo simplex, pues es aplicable al problema de transporte; también puede resolverse mediante métodos computarizados que ahorran mucho tiempo en la evaluación de los resultados y la sensibilidad del problema. Todo esto tiene como fin hallar la solución inicial factible que minimice o maximice la función objetivo; cuando ya no quede solución factible se habrá encontrado la solución óptima, que según el problema es la que tiene menor costo factible.


Capítulo 13 Programación de operaciones

MÉTODOS PARA ENCONTRAR LA SOLUCIÓN INICIAL FACTIBLE Método de la esquina nordeste

1. Comenzar en la esquina superior izquierda (origen A, destino 1) y asignar a esta celda tantas unidades como sea posible. Esto es, usar toda la oferta del origen A que se pueda, para satisfacer la demanda del destino 1. Esto significa que la cantidad asignada será el menor de los números de la oferta A y de la demanda 1. 2. Reducir la actual oferta disponible del origen y la actual demanda insatisfecha del destino en la cantidad asignada. 3. Identificar el primer origen con la oferta disponible. Éste es o bien el origen actual o el que está directamente abajo. 4. Identificar el primer destino con la demanda insatisfecha. Éste es o bien el destino actual o el que está inmediatamente a la derecha de él. 5. Asignar como en el paso 1, tantos artículos como sea posible a la ruta asociada a la combinación de origen destino identificados en los pasos 3 y 4. 6. Regresar al paso 2. Método de aproximación de Vogel

1. Calcular para cada renglón con una oferta disponible y cada columna con una demanda insatisfecha un costo de penalización. Restar el menor dato del que le sigue en valor. 2. Identificar el renglón o columna que tenga el mayor costo penal. Los empates se resuelven de manera arbitraria. 3. Asignar la máxima cantidad posible a la ruta disponible que tenga el costo más bajo en el renglón o columna elegido en el paso 2. 4. Reducir la oferta y la demanda adecuada en la cantidad asignada en el paso 3. 5. Descartar cualquier renglón con oferta disponible cero y columnas con demanda insatisfecha cero, para consideraciones ulteriores. 6. Regresar al paso 1. Método del eslabón

1. Usar la solución en curso para crear un recorrido del eslabón único. Usar estos recorridos para calcular el costo marginal de introducir a la solución cada ruta no usada. 2. Si todos los costos marginales son iguales o mayores que cero, hay que detenerse; se tendrá la solución óptima. Si no, elegir la celda que tenga el costo marginal más negativo; los empates se resuelven de manera arbitraria.

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Etapa 3 La organización de operaciones 3. Con el recorrido del eslabón, determinar el máximo número de artículos que puedan asignarse a la ruta elegida en el paso 2 y ajustar la distribución de forma adecuada. 4. Regresar al paso 1. Método MODI

1. Usar la solución en curso y las operaciones para determinar el costo marginal de enviar material a cada una de las rutas no usadas. 2. Los pasos 2 al 4 son los mismos que para el método del eslabón.

PROPIEDADES ESPECIALES DEL PROBLEMA DEL TRANSPORTE Según lo visto hasta ahora, las únicas operaciones matemáticas usadas hasta el momento en los algoritmos especiales presentados: regla de la esquina nordeste, Vogel, eslabón y MODI, son las sustracciones y las adiciones; en cambio, el método simplex necesita divisiones. Por ello, el problema de transporte puede resolverse con rapidez, porque: Es posible resolver el problema de transporte mediante algoritmos que usan sólo la adición y la sustracción. También se observa que el modelo de transporte trabaja con soluciones enteras en condiciones generales; el modelo de transporte es una excepción: Si todos los datos de ofertas y demandas tienen valores enteros en un problema de transporte, los valores óptimos de las variables de decisión serán también enteros. Problema de asignación

Los problemas de asignación ocurren en muchos contextos de la administración. Consiste en el problema de determinar la asignación óptima de agentes u objetos indivisibles a n tareas. Un ejemplo de esto es cuando un administrador tiene que asignar agentes de ventas a diversos territorios asignados, o telefonistas para atender llamadas de servicios, o modelos para agencias de publicidad. Los agentes u objetos que van a designarse son individuales en el sentido de que ningún agente puede dividirse entre varias tareas. La restricción importante para cada agente es que será designado para una y sólo una tarea. La relación con el problema de transporte radica en que el problema de asignación puede resolverse como un problema de transporte en el que la oferta de cada origen y la demanda de cada destino son iguales a uno. Ya que el problema de asignación es un problema de programación lineal, puede resolverse según el algoritmo simplex. Además, dado que el problema de asignación es una variedad especial del problema de transporte, puede usarse el tratamiento presentado en los métodos anteriores, pero el carácter especial del problema de asignación permite que se


Capítulo 13 Programación de operaciones

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utilice un método simple para resolver los problemas llamado método húngaro, que consiste en reducir la matriz de costos mediante una serie de operaciones aritméticas. Estas reducciones se usan para tener costos reducidos de cero en la matriz de costos. La selección óptima se logra mediante selección de celdas con un costo reducido de cero. Como ya se explicó, la similitud de los métodos de transporte y asignación hace que mucha información de uno sea útil para el otro.

RESUMEN DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL Los cuadro 13.14 y 13.15 resumen la programación lineal. Cuadro 13.14

Conceptos de la programación lineal.

Cuadro 13.15

Métodos de programación lineal.


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Etapa 3 La organización de operaciones Métodos de programación lineal continuación

LA TEORÍA DE COLAS Y SU USO EN LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES La programación de operaciones, y las actividades que se desarrollan como producto de su implementación, se hallan relacionadas con diferentes fenómenos y técnicas que permiten establecer, controlar y mejorar los procesos que incluyen características como la calidad, la productividad, la secuencia de procesos, etcétera. Cuando la demanda por un servicio llega a ser demasiado grande para la capacidad de prestación del servicio, se forma una cola (fila) o línea de espera. La importancia de su estudio se relaciona con aspectos económicos (requerimientos o necesidades), la posibilidad de pérdida de dinero originada por atención inadecuada a clientes, por tiempos de espera excesivos o inadecuada sincronización de los requerimientos en el flujo de elementos a un proceso. El conocimiento de la relación entrada-salida no sólo implica aspectos cuantitativos referidos a la operación del sistema, sino a los costos que de él se deriven. Debido a la característica aleatoria de los fenómenos de colas, el cálculo de probabilidades se constituye en la principal herramienta para el análisis del mismo; sin embargo, es necesario tener presente que factores de carácter social, sicológico, tecnológico y/o económico afectan también la actitud del cliente y el fenómeno de espera que lo acompaña. En forma general, una unidad puede tener que pasar sucesivamente por varios sistemas, principalmente en el caso de cadenas de producción de aprovisionamiento o en organizaciones que tengan como finalidad la trasmisión de información. Se constituye así una red cuya estructura estará determinada por las reglas de circulación de las unidades en los diferentes sistemas. Algunos de los fenómenos que presentan este tipo de características se registran en el cuadro 13.16:


Capítulo 13 Programación de operaciones Cuadro 13.16

Fenómenos de espera.

Hoy, sin embargo, se encuentra también la aplicación de los fenómenos de espera en manejo de stocks, catalizadores de reacciones químicas, procesos de filtración, moléculas de gas que atraviesan un orificio, ruido de semiconductores, procesamiento de datos. En el campo de servicios, a diario se ven colas en las peluquerías, tiendas de todas clases, servicios públicos (cines, festivales, parques, etcétera), trasportes masivos, etcétera. En el caso de la industria, puede observarse que se desarrollan colas en las líneas de producción, líneas de inspección, bandas trasportadoras y sistemas de comunicaciones. Elementos básicos de una cola

Los elementos que constituyen un sistema son: LAS UNIDADES QUE LLEGAN AL SISTEMA

Constituyen el primer elemento y pueden ser clientes, objetos que esperan proceso en máquinas, cantidades de automóviles que llegan a una estación de servicio para ser lavados y hacen la cola, etcétera. La presentación probabilística que suele describir esta situación se representa por f(n,t) o g(t). Figura 13.11

Llegadas al sistema.

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Etapa 3 La organización de operaciones Estas expresiones representan la probabilidad de que se produzcan n llegadas en el tiempo t y la probabilidad de que el intervalo de tiempo existente entre la llegada de dos unidades consecutivas a la cola sea de t unidades. Las llegadas constituyen en sí un proceso estocástico, suele asumirse que en un tiempo suficientemente pequeño este fenómeno permanece estacionario, y este intervalo es el lapso en el que se basa el estudio y en el que se obtiene la tasa media de llegada ( λ ), por unidad de tiempo. Esta variación de la tasa media puede representarse mediante una curva en la que pueden considerarse cuatro casos: cuando es constante (fenómeno estacionario), cuando es variable y no periódica, cuando varía periódicamente de forma estacional y cuando varía con discontinuidades periódicas o no detención total, es decir, parcial de llegadas (ver figura 13.11). LA DISCIPLINA O DISPOSICIÓN DE ESPERA Y ATENCIÓN

Las formas más usuales que se observan son: Primero en llegar, primero en ser servido o atendido. Selección arbitraria. Por prioridades. Por impaciencia del cliente. Por elección de la cola. DURACIÓN DEL SERVICIO

Satisfacer la demanda de unidades que llegan al sistema tiene un intervalo de tiempo que viene determinado por una función de probabilidad. Las características básicas relacionadas con el fenómeno de espera, (teoría de colas) tiene como objeto responder a preguntas como: ¿Cuál es la longitud media en el sistema y en la cola, es decir, el número medio de unidades o clientes en cola? ¿Cuál es el tiempo medio de espera en el sistema y en cola de cada unidad o cliente? ¿Cuál es, en término medio, el índice de desocupación de las unidades de servicio o servidores en el sistema? ¿Cuál es el costo medio asociado al sistema? La respuesta a la pregunta ¿cuál es el costo marginal de la espera? constituye el objetivo primordial de la teoría de colas. LA SALIDA DEL SISTEMA

Se puede evaluar por elementos que regresen o no al servicio, la razón por las que regresan es importante. Base matemática

Los fenómenos de la naturaleza permiten en algunas ocasiones ser modelados matemáticamente, en el caso de la teoría de colas, estos modelos matemáticos tienen un componente básico probabilístico.


Capítulo 13 Programación de operaciones El conjunto de formulaciones y relaciones que ligan los datos con una determinada distribución probabilística constituye un modelo matemático; se denomina proceso estocástico a un modelo que se ajusta a un fenómeno de espera estudiado, en el que una o varias magnitudes varían de forma aleatoria en función del tiempo. La variable de este proceso estocástico, puede ser continua o discreta, así, por ejemplo, el número de automóviles por unidad de tiempo que se tienen que lavar en una estación de servicio puede variar de forma continua (como podría ser en el tiempo) o de forma discreta, como el número de unidades o clientes en el tiempo. Los procesos estocásticos más importantes sobre los que se apoya la teoría de colas son la distribución de Poisson, Erlang-k e hiperexponencial, exponencial e hipoexponencial. Las formas opcionales de ocurrencia de los fenómernos de espera dan lugar a que su estudio pueda ser tratado de dos formas: El primero trata de distribuciones de tipo específico, basado en distribuciones teóricas a partir del cual se establecen fórmulas matemáticas; sin embargo, debido a que exige al proceso de llegada un comportamiento de flujo similar a una distribución de Poisson y a la atención del servicio un comportamiento similar al de una distribución exponencial, se le considera un tanto restrictivo. El segundo trata distribuciones clásicas, empíricas o hipotéticas, mediante métodos de simulación, lo que posibilita la creación y estudio de situaciones complejas. Este enfoque permite la creación hipotética de la forma en que llegan los elementos de entrada, lo que origina diversas formas de combinar la formación de las colas y favorece la generación de la estructura adecuada del servicio o sistema de espera. El promedio de entradas en el sistema (llegadas por minuto, hora, día u otra unidad de tiempo) se designa con λ (lambda) y el promedio de salidas del sistema (proporción de servicio o proporción a la cual se despejan las entradas) se designa con μ (mu). Por consiguiente, la relación de lambda a mu (λ/μ) es el coeficiente de aclaración (despeje) del sistema. Se suele representar este coeficiente por ρ (ro). Cuando el coeficiente promedio de llegadas sea mayor que el coeficiente promedio de servicio, quiere decir que la fila de espera crecerá sin límite si hay un solo servidor en el sistema. Se puede diseñar el sistema con más estaciones de servicio (designadas por S), o modificarse los coeficientes de llegadas o de prestación de servicio, dependiendo de una de estas tres posibilidades, la que el analista tenga bajo su control. Cuando se necesitan más estaciones de servicio, (servidores múltiples) el . sistema los establece si: Se han desarrollado fórmulas para uso de los analistas, con el fin de determinar la longitud promedio de la fila de espera, el tiempo promedio de permanencia en la fila, número de componentes o clientes en el sistema y el tiempo de permanencia en el sistema o longitud del sistema. Las variables y los símbolos relacionados con estas condiciones son: Número de componentes o clientes promedio que esperan servicio (Ew). Número de componentes o clientes promedio del sistema (En). Tiempo de espera promedio en la cola (Et). Probabilidad de que el sistema se despeje completamente, de manera que se consiga un servicio inmediato Po(t).

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Etapa 3 La organización de operaciones Probabilidad de que haya n personas en el sistema Pn(t). Tamaño de la fuente: Pude tener características finitas o infinitas y se refiere al tamaño de la población fuente de las unidades de llegada o clientes. Se considera como población infinita cuando su tamaño es suficientemente grande. Tamaño de la cola: la medida básica de la capacidad del sistema. Puede ser finita o considerarse infinita si llega a ser grande. En todos los casos, las variables indicadas pueden adoptar una faceta específica. Por ejemplo, en un sistema bancario Ew puede interpretarse como el número de personas en la oficina. En una línea de producción de automóviles puede representar el número de motores que van a ser adaptados al chasis, etcétera. Figura 13.12

Teoría de colas.

Fuente: J. Monks

Por otro lado, el tiempo de permanencia en la línea Et es crítico cuando se toma una en cuenta por ejemplo, artículos que se descomponen o cambian con el tiempo, mientras que es característica conveniente en artículos que mejoran con el tiempo. El requerimiento de matemáticas superiores dificultó el uso de esta técnica; sin embargo, la existencia en la actualidad del software que facilita y disminuye los tiempos de cálculo, permite la posibilidad de evaluar sistemas complejos en tiempos razonables. Los sistemas de colas, universalmente, pueden especificarse mediante la notación de Kendall, de la siguiente manera: (a, b, c) (d, e, f) a: Representa el proceso de llegadas: puede ser Markoviano (llegadas de Poisson), determinístico o probalístico no Markoviano. b: Representa el proceso de servicio: puede ser Markoviano (tiempos exponenciales), determinístico o probabilístico no Markoviano.


Capítulo 13 Programación de operaciones c: d: e: f:

Número de servidores: puede ser uno o más (s). Disciplina de la fila: Fifo, Lifo, aleatoria, por prioridades. Tamaño de la cola: puede ser finita (N) o infinita (∞). Tamaño de la fuente: se refiere al tamaño de la población de la que proceden las unidadades o clientes; puede ser finita (N) o infinita (∞). Además, el sistema puede tomar cualquier topología y estructura de enlace entre las líneas de espera. FIFO (primero en llegar primero en ser atendido). LIFO (último en llegar primero en ser atendido). El estudio de los fenómenos de espera implica un análisis de los aspectos económicos que requieren ser optimizados. Por ejemplo, se buscará minimizar el costo de espera o inactividad de las unidades de produccción, y el costo de la inactividad de las estaciones de servicio o, como en otros casos, los costos unitarios u otras magnitudes relacionados con el proceso-costo de la espera por cliente y por unidad de tiempo; y costo de la inactividad por estación y por unidad de tiempo. Al analizar la función económica que se va a optimizar, se toma el costo total de la espera de las unidades de producción y el de la inactividad de las estaciones de servicio, de forma que para un intervalo de tiempo T se calcula el costo medio total, midiendo el costo de la espera de una unidad por unidad de tiempo, C1 y el correspondiente a una estación también por unidad de tiempo, C2 el costo total es: Costo total en T (SD) = [ C1 . ncs + C2 SDs] . T; donde: nc: número medio de unidades en cola. SD: número medio de estaciones desocupadas. En esta función de costos se basa el número de servidores o unidades de servicio que minimizan el costo de funcionamiento del sistema. Efectos de las líneas de espera

En el desarrollo de los procesos empresariales se producen aglomeraciones o embotellamientos, como consecuencia de las condiciones funcionales o estructurales del sistema, con algunos componentes fortuitos o accidentales. En general, estas situaciones tienen como origen un desbalance entre la capacidad del servicio y la demanda del mismo. Las consecuencias de esta situación se resumen a continuación: Mantenimiento de stocks intermedios con el consiguiente costo que implican. Incremento del porcentaje de tiempos muertos, de parada de máquinas, subutilización de la mano de obra de los procesos productivos, de grupos funcionales homogéneos, etcétera.

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Etapa 3 La organización de operaciones Los problemas en todo proceso de colas plantean dos tipos de soluciones. Modificación de la estructura de los procesos productivos, y/o incremento de la capacidad de servicio de la sección productiva, bajo una óptica económica, respecto de la situación actual. No dar solución. Dejar inalterable la estructura del proceso productivo. En conclusión, la administración de un sistema de líneas de espera tiene como objetivo la obtención de un punto óptimo o rango permisible en la capacidad de prestación de servicio, a unos niveles de operación satisfactorios. En el cuadro 13.17, se calculan las medidas de rendimiento de un sistema (M1 M1 L1): (D,00,00), es decir, un proceso con llegadas Poisson y tiempos de servcio exponenciales, con un servidor y disciplina FIFO, tamaño de la cola infinita y tamaño de la fuente infinita.

=

Fuente: J. Panico

Cuadro 13.17

Fenómeno de la cola más frecuente. Aplicaciones5

Son diversos los campos de aplicación de la teoría de colas, pues se han desarrollado aplicaciones para la mayor parte de los procesos en que las llegadas se producían sin orden ni control y el servicio era limitado. En el siguiente ejemplo, tomado en parte del texto de Joseph A. Panico, Teoría de colas, puede apreciarse su aplicabilidad en un problema de programación de operaciones. El cuadro 13.18 muestra la cantidad de barcos procesados mensualmente en 5.

El tema de la teoría de colas es ilustrado tomando información de un clásico, Teoría de colas de Joseph A. Panico.


Capítulo 13

Programación de operaciones

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Cuadro 13.18

Barcos procesados mensualmente.

TIEMPOS DE LLEGADA

Los barcos pueden acercarse a la represa desde diferentes direcciones, siguiendo una disciplina FIFO (primero en llegar, primero en ser atendido). El número total de barcos atendidos por el dique es en cierto modo cíclico, debido a las condiciones del río y a las características estacionales de las industrias que reciben materiales por agua. Como figuran estos datos no siguen una distribución Poisson, de modo que debe reexpresarse respecto de otro periodo. Un muestreo de llegadas de barcos por hora dio lugar a una distribución Poisson que permitió utilizar los datos de la referida tabla. Los datos de mayo a diciembre fueron utilizados para calcular el tiempo medio de llegadas. Estos datos se usaron para lograr una aproximación de las colas que se desarrollaron en el periodo de enero a abril. El hecho de que el río tarde en subir y en bajar significa que los esclusajes tienen lugar en grupos para enero y abril, y que, en cierto grado, las colas que se forman siguen un comportamiento estable durante los meses de mayor actividad.


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Etapa 3 La organización de operaciones TIEMPOS DE SERVICIO

Se realizaron numerosos estudios para determinar el tiempo de servicio, dado que no se disponía de anotaciones en que figuraran estos datos. Se comprobó que la distribución del tiempo de servicio era exponencial, con una media de cuarenta minutos. Con estos datos es posible resolver En (número esperado de barcos en el sistema), Ew (número esperado de barcos que esperan servicio) y Et (tiempo que un barco que se acerca esperará servicio en el sistema). Esta información es importante para los armadores y para el cuerpo de ingenieros. Para los armadores, un tiempo de espera excepcionalmente largo representa pérdida de oportunidad de negocio y utilización deficiente de equipos. Para el cuerpo de ingenieros, el tiempo de espera aumenta la congestión en el río debido a que se necesitan más barcos para trasladar materiales y es mayor la concentración de embarcaciones en torno al dique. SOLUCIÓN

Los datos de esclusajes de mayo a diciembre = 3,975 barcos. El número total de días de 24 horas = 245 y el total de horas = 5,880. Entonces: Llegadas (barcos/h) = 3,975/5,880 = 0.676 (barcos que llegan para servicio cada hora). Esclusajes (tiempo de servicio) = 40 minutos o 60 minutos/40 minutos = 1.5 (número promedio de barcos atendidos por hora). Por consiguiente: 0.676/h 1.5/h P = 0.676/1.5

=λ =μ = 0.451

P < 1. Lo cual satisface la restricción de que λ/μ <1. En = λ/ ( μ − λ ) = 0.676/(1.5 - 0.676) = 0.820 barcos (atendidos más los que esperan). Ew = λ2 /[ μ (μ − λ)] = 0.457/(1.5 × 0.824) = 0.370 barcos (esperan servicio). Et = Ew / λ = 0.370/0.676 = 0.547 h (tiempo que puede calcularse que un barco esperará ser atendido). El cuadro 13.19 presenta las probabilidades para diversos valores de n. Cuando n = 2, P2(t) = 0.112 y P (N>2) = 0.092


Capítulo 13 Programación de operaciones

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Cuadro 13.19

Probabilidades para diversos valores de n.

*

Pn(t) = una embarcación tiene la probabilidad Po(t) = 0.549 de ser atendida, P1(t) = 0.248 de ser la única que espera servicio, P2(t) = 0.112 de ser la segunda en la fila, etcétera (dado en la disciplina ser primero en llegar, primero en ser atendido).

**

P(N>n)=(λ/μ) n+1.denota el complemento de las probabilidades acumulativas para Pn(t). Por tanto, cuando n=0, la Pr (N > 0) indica la probabilidad de que la cola sea mayor que cero (1 - 0.549) = 0.451. Pr (N > 1), (mayor que uno) = 1-(0.549 + 0.248) = 0.203.

***

Un capitán de barco podría pensar que las probabilidades de que exactamente un barco estuviera siendo atendido, y que uno esperara, cuando llegó al dique, era 0.112, pero las probabilidades de que hubiera más de dos P(N > 2) = 0.092; en esta situación, la perspectiva de cumplir con la fecha de entrega, sería excepcionalmente buena.

Las diferencias entre dos valores P(N > n) sucesivos es igual a la Pn individual. Por tanto, la probabilidad de que haya exactamente dos unidades en el sistema es igual a: P (hay más de una unidad en el sistema) menos P (hay más de dos unidades en el sistema) o P2(t) = P(N>1) - P(N>2) = 0.112. Matemáticamente, esto se expresa como (1 – λ / μ ) (λ / μ)2 = (λ / μ)2 – (λ / μ)3 = 0.112. En la columna P(N > n) del cuadro 13.19 se ve que para 9% del tiempo, más de dos barcos están esperando servicio. Si esto es aceptable para los armadores y para el cuerpo de ingenieros, basta con el sistema actual. ANÁLISIS DE COSTOS

Un barco representa para los armadores un costo de $226/h. Por tanto, si pasa por seis diques en un día, el costo de espera será: 6(viajes/día) × 0.547 (h/viajes) × $226/horas = 6 × Et × $226 = 6 × 0.547 × $ 226 = $742 (costo de espera por día) CONCLUSIÓN

Sin duda alguna, el conocimiento del tiempo de espera ayudará al ingeniero en proyectos futuros y también pondrá de relieve los problemas actuales. Si la situación presente motiva excesiva congestión y pérdidas de tiempo, es posible que los ingenieros modifiquen teóricamente los valores de μ para descubrir un ritmo de salida que mitigue el problema. Un cambio de μ podría implicar surtidores más rápidos, más personal en la represa, mejores métodos para reducción del tiempo del personal que atiende el servicio, compuertas más rápidas, etcétera. Si estos factores no fueran económicos, se recomendaría nuevos diques o más represas. Es posible que una previsión del tráfico del río durante los cinco años siguientes denote anticipadamente un aumento de cuarenta por ciento en el tráfico, con combinaciones mucho mayores y más rápidas entre barcos. Esto influirá indudablemente sobre el sistema λ, y nuevamente los ingenieros y armadores proyectarán sus tiempos de espera, y determinarán de ese modo el criterio más económico a adoptar.


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Etapa 3 La organización de operaciones Limitaciones de la teoría de las colas

Se tiene establecido que el objetivo de toda teoría de fenómenos de espera consiste en determinar el número óptimo de unidades o estaciones a mantener en el centro de servicio, de forma que el costo de mantenimiento del servicio y el resultado de la inactividad de las unidades que llegan al sistema sea mínimo. Pero la determinación de este objetivo implica el conocimiento de datos y variables como: promedio de unidades que llegan al sistema, capacidad de servicio de cada estación, distribución probabilística que sigue la llegada de las unidades al sistema o distribución seguida por los intervalos de tiempo de salida. Sin embargo, el análisis del sistema con distribuciones probabilísticas no frecuentes es complicada y a veces imposible, por métodos analíticos. Se hace necesario el empleo de los computadores que permiten utilizar las técnicas de simulación.

LOS DIAGRAMAS DE REDES Y SU USO EN LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES Cuando se trata de planificar grandes obras (estructuras, construcciones, edificios) o proyectos (investigación, prototipos) ocurre que las operaciones están relacionadas entre sí por ligaduras de procedencia y sucesión lógicas, lo cual da lugar a una representación en un espacio de varias dimensiones. Esto se resuelve matemáticamente mediante la aplicación de vectores. Las dos técnicas mejor conocidas son la PERT (Program Evaluation and Review Technique), técnica de evaluación y revisión de programas y el CPM (Critical Path Method), método de la ruta crítica; ambas se desarrollaron a finales de los años cincuenta. La PERT se desarrolló en 1958, con el auspicio de la Oficina de proyectos especiales de la Armada de Estados Unidos, como herramienta de administración para la programación y control del proyecto de misiles Polaris. J. E. Kelly, de Remington - Rand, y M.R. Walker, de Dupont, desarrollaron el CPM en 1957 para ayudar a la programación del cierre de plantas de procesamiento químico para mantenimiento. Las técnicas de programación de la ruta crítica presentan de forma gráfica un proyecto y relacionan sus partes componentes de manera que se centre la atención en los puntos críticos para la culminación del proyecto. A continuación se enuncian estas técnicas de programación de operaciones como una herramienta de la planificación de la calidad; por ello, se inicia con una pequeña explicación acerca del ciclo de Shewhart y la introducción a los métodos gráficos de planificación. El ciclo PHEA (ciclo de Shewhart) puede ayudar a la gerencia en la edificación y ejecución de planes que reduzcan la diferencia entre las necesidades del cliente y las probabilidades del proceso. Comprende cuatro fases básicas: Planificar. Hacer. Estudiar. Actuar.


Capítulo 13 Programación de operaciones Se desarrolla un plan (planificar: P); éste se prueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer: H); se supervisan sus efectos (estudiar: E), y se hacen las mejoras apropiadas al proceso (actuar: A). Estas mejoras, llamadas medidas preventivas, pueden conducir a un plan nuevo o revisado, o a modificaciones del proceso. Así, el ciclo PHEA disminuye constantemente la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso (ver figura 13.13). Las múltiples herramientas y métodos que pueden utilizarse para disminuir la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso se dividen en tres grupos: las siete herramientas administrativas, las siete herramientas básicas de control y las herramientas avanzadas del control de la calidad. Figura 13.13

El ciclo de Shewhart (PHEA).

Las siete herramientas administrativas útiles a los administradores en sus esfuerzos de planificación (planificar dentro del ciclo PHEA) incluyen: Diagramas de afinidad. Diagramas de interrelaciones. Diagramas sistemáticos. Diagramas matrices. Matriz de análisis de datos. Análisis del cuadro de programa de decisión del procedimiento (CPDP). Diagrama de flechas. Howard S. Gitlow6 en su libro Planificando para la calidad, hace un magnífico resumen de los diagramas de flechas; mostramos a continuación algunos aportes. Diagramas de flechas

Este diagrama concentra su atención en el flujo y el tiempo necesario para completarlo. El flujo se mejora en la sección del flujograma del diagrama de flechas. El tiempo de terminación se optimiza a través de la sección de la red de diagrama de flechas. 6.

Howard Gitlow ha hecho valiosos aportes al tema de la calidad y al uso de las herramientas para el mejoramiento de los procesos.

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Etapa 3 La organización de operaciones El diagrama de flechas puede utilizarse cuando las actividades del proyecto están bien definidas, tienen una clara secuencia, tienen un principio y un final bien señalados. Puede ponerse al día según va obteniéndose nueva información del proyecto. La sección del flujograma de un diagrama de flechas facilita la respuesta a las siguientes preguntas de un plan de acción: ¿Qué actividades pueden eliminarse del plan? ¿En cuántas actividades puede reducirse el plan? ¿Qué actividades pueden terminarse paralelamente, en oposición a sucesivamente? La sección de la red de un diagrama de flechas ayuda a responder las siguientes preguntas acerca de un plan de acción: ¿En qué fecha se espera terminar el plan? ¿Cuál es la fecha de inicio y terminación de cada actividad en el plan? ¿Qué actividades deben terminarse dentro del tiempo programado de modo que el plan global no se retarde? ¿Qué actividades tienen fechas de terminación flexibles? ¿Qué flexibilidad tienen estas actividades en su terminación de modo que no retarden el plan global? El programa de evaluación y técnica de revisión (PERT) y el método de la ruta crítica (CPM) facilitan la comprensión de los efectos de las desviaciones de una tarea respecto del tiempo de terminación de todo el proyecto. Al igual que el diagrama de flechas, el PERT/CPM se utiliza cuando las actividades del plan están bien definidas, en secuencia clara y tienen principio y terminación bien definidos. El análisis del PERT/CPM no se concentra en qué actividades pueden eliminarse de un plan sino en la administración de las actuales: cuáles tareas pueden reducir su tiempo de terminación o pueden procesarse de forma paralela. En otras palabras, PERT/CPM presume un plan óptimo para una táctica estable. La figura 13.14 muestra las actividades y la red de un diagrama PERT. Figura 13.14

Diagrama de flechas.


Capítulo 13 Programación de operaciones

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Una forma popular de representar un plan o proyecto es el diagrama de Gantt el cual destaca los momentos de comienzo y terminación de cada actividad de cada tarea, y las actividades sobrepropuestas de las mismas. Sin embargo, no puede mostrar el efecto de las desviaciones de una tarea con respecto al tiempo de terminación del plan completo. Asimismo, no muestra las relaciones, inmediatamente precedentes, de manera tan efectiva como un diagrama PERT/CPM. El diagrama de Gantt se utiliza cuando las actividades de un plan están bien definidas, claramente en secuencia y poseen un comienzo y una terminación definidos. Puede ponerse al día según va obteniéndose más información acerca del nuevo proyecto. A diferencia del diagrama de flechas, no se concentra en qué actividades pueden eliminarse de un plan, cuáles pueden reducirse en su tiempo de terminación o las que pueden procesarse de forma paralela. El diagrama de Gantt da por sentado un plan óptimo para un sistema estable. El cuadro 13.20. muestra un diagrama de Gantt simple. Cuadro 13.20

Diagrama de Gantt para comprar un negocio.

Dadas las limitaciones del diagrama de Gantt conviene concentrarse en la construcción y representación de la red de un diagrama de flechas, este requiere el uso de varios símbolos y términos. Una actividad se indica por una flecha. El comienzo y terminación de una actividad se muestran por círculos (llamados nodos) que contienen números que los identifican. Al comienzo de una actividad debe usarse un número de nodo menor que al terminar la actividad. Por consiguiente, i < j para la actividad definida por el nodo i y por el nodo j. En la figura 13.15 puede observarse como la actividad A comienza en el nodo 1 y termina en el nodo 2. Figura 13.15

Símbolos y términos.

No pueden definirse dos actividades diferentes mediante el mismo par de nodos, puesto que no podrían distinguirse en la red de un diagrama de flechas. Por ejemplo, las actividades A y B que se muestran en la figura 13.16 se confundirían en la red de un diagrama de flechas porque ambas comenzarían en el nodo 1 y terminarían en el nodo 2.


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Etapa 3 La organización de operaciones Figura 13.16

Representación errónea de la actividad.

Por consiguiente, debe utilizarse una acción ficticia, representada por una flecha de puntos, de modo que cada actividad en la red de un diagrama de flechas esté definida por una combinación única de nodos de comienzo y terminación, como puede apreciarse en la figura 13.17. Figura 13.17

Actividades ficticias.

Construcción de la red

Los diagramas de flechas constan de dos secciones: una es el flujograma, que enfoca su atención en reducir el número de actividades necesarias para completar un plan y el periodo para completar cada actividad en el plan, y una sección de red, que se concentra en reducir al mínimo el tiempo requerido para completar todas las actividades de un plan. La secuencia para la construcción de una red es la siguiente: 1. 2. 3. 4.

La administración escoge el plan que va a programarse. La administración identifica un grupo apropiado para programar el plan. El grupo elige un líder para coordinar sus actividades. El grupo identifica todas las actividades necesarias para ejecutar el plan a partir de una sesión de tormenta de ideas u opiniones con todos los miembros del grupo. El líder escribe las actividades. 5. El grupo responde las siguientes preguntas:


Capítulo 13 Programación de operaciones ¿Están todas las actividades necesarias en el plan? Omitir las actividades sin valor agregado. ¿Puede reducirse el tiempo de terminación de alguna actividad? Reducir los tiempos de terminación. ¿Hay alguna actividad que pueda procesarse paralelamente con otra acción? Procesar actividades en paralelo. 6. El líder del grupo ordena las tareas. El orden de las tareas que preceden, siguen o pueden realizarse simultáneamente con otras tareas. 7. El grupo conecta el ordenamiento final de las tareas mediante flechas; de aquí el nombre de diagrama de flechas. En la actualidad se tienen software de aplicación que son de gran ayuda. Si un grupo ejecuta los pasos ordenadamente, podrá responder las siguientes preguntas: ¿Qué actividades pueden eliminarse del plan (pasos sin valor agregado)? ¿Cuáles son las actividades cuyos periodos de terminación pueden reducirse? ¿Qué actividades pueden completarse en paralelo en oposición a en serie? La sección del flujograma del diagrama de flechas se concentra en mejorar el plan. Un grupo que desarrolle un programa de tiempo para un plan debe dar los siguientes pasos para construir la sección de la red de un diagrama de flechas: Construir la red del diagrama de flechas. Usar actividades ficticias donde sean necesarias para construir la red del diagrama. Estimar el periodo promedio para completar cada actividad y registrar el estimado en la parte inferior de cada flecha de actividad. Un grupo puede estimar el periodo promedio para completar una actividad con la siguiente fórmula: t = a + 4 m + b, donde: 6 σ2 = ( (b - a) / 6 ) 2 t = el promedio de tiempo estimado para completar una actividad. a = periodo en que se completa una actividad si todo sale exactamente como se planificó (tiempo optimista). m = tiempo para completar una actividad en condiciones normales (tiempo probable). b = tiempo para completar una actividad si ocurren problemas de importancia (tiempo pesimista). σ2 = grado de variabilidad. Cuanto mayor sea la varianza, más grande es la incertidumbre.

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Etapa 3 La organización de operaciones a, m y b son “estimados” de un experto acerca de la actividad que va a completarse. Los estimados de los tiempos de actividad no deben estar relacionados con actividades precedentes y subsiguientes, ni sobreestimados. Los estimados de tiempos de actividad deben considerar fines de semana y días festivos (ciertas actividades pueden continuar mientras la organización está cerrada), el clima y otros fenómenos naturales (por ejemplo, algunas acciones no se pueden ejecutar en ciertas condiciones). Determinar la ruta crítica a través de la red. La ruta es una sucesión de actividades enlazadas que van desde el nodo inicio hasta el nodo terminación y tiene el mayor tiempo (periodo) de terminación entre todas las vías de la red. Una actividad crítica es cualquier acción en la ruta crítica. Las demoras en cualquier actividad de la vía crítica demorarán todo el proyecto. Si es preciso reducir el tiempo total para completar un plan, entonces también hay que reducir el tiempo para completar una o varias actividades críticas. Los cálculos necesarios para determinar la ruta crítica son los siguientes: Primer momento de inicio (PMI); lo más pronto que pueda comenzarse una actividad sin olvidar sus predecesores. Último momento de inicio (UMI); último momento en que puede comenzarse una actividad, si es que el proyecto va a completarse como se programó. Primer momento de terminación (PMT); primer momento en que puede completarse una actividad. Último momento de terminación (UMT); último momento en que puede completarse una actividad, si es que el proyecto va a completarse como se programó. Tiempo para terminar una actividad (t): t es el número de unidades de tiempo necesarias para completar una actividad. PMT = PMI + t. El PMI para una actividad al dejar un nodo dado es igual al valor mayor de los tiempos más prontos de terminación por todas las actividades al entrar en el nodo. UMI = UMT - t. El UMI para una actividad al entrar en un nodo dado equivale al menor valor de los últimos momentos de inicio al multiplicar por todas las actividades al dejar el nodo. Inactividad: periodo que puede demorarse una actividad sin demorar a su vez todo el proyecto. Si una acción está en la ruta crítica, entonces no tiene periodo de inactividad; inactividad = 0. Inactividad = UMI – PMI = UMT – PMT. Para planificar la estrategia final, el grupo o equipo debe responder las siguientes preguntas acerca del plan:


Capítulo 13 Programación de operaciones

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¿En qué fecha se espera completar el proyecto? ¿Cuál es el comienzo y las fechas de terminación programados para cada actividad? ¿Qué acciones deben completarse en el tiempo programado para que no se retrace el proyecto? ¿Qué acciones tienen fechas flexibles para completarse? ¿Cuán flexibles son las fechas de terminación que tienen las actividades de modo que no se demore el proyecto total? ¿Qué actividades componen la ruta crítica? El objetivo de un diagrama de flechas se concentra en reducir al mínimo el tiempo necesario para completar un plan. La figura 13.18 muestra un diagrama integrado de cómo construir un diagrama de flechas. Figura 13.18

Diagrama integrado para construir un diagrama de flechas.

Tomado de H. Gitlow.


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Etapa 3 La organización de operaciones EJEMPLO PRÁCTICO

Para el desarrollo del proyecto de construcción e instalación de un taller mecánico, que consta de un equipo de dos prensas y una sección de máquinas y herramientas, se han considerado las principales fases y las siguientes duraciones previstas: El grupo encargado del proyecto iniciará una sesión de “tormenta de ideas”, con el fin de determinar aquellas actividades que pueden eliminarse de la programación por no agregar valor al proyecto. Éste es el momento en que se determinan aquellas actividades cuyo periodo de duración puede modificarse, así como determinar la topología de la red. Como resultado de esto, se tiene que: Las bases de apoyo de las prensas pueden empezarse una vez terminada la explanación del terreno y las cimentaciones. El montaje de la grúa para las prensas y el tendido de líneas eléctricas para máquinas y herramientas no pueden hacerse hasta que esté terminada la nave. El montaje de las prensas no puede hacerse hasta que esté colocada la grúa y las bases. Cuadro 13.21

Relación de las operaciones.

La instalación de las máquinas y herramientas no puede hacerse sin antes terminar el tendido de líneas eléctricas. La maquinaria auxiliar de prensas puede instalarse simultáneamente con la prensa, de la misma manera que el cuarto de útiles puede instalarse de manera simultánea con las máquinas y herramientas. La pintura general exige que estén colocadas las puertas y ventanas e instaladas las prensas y máquinas y herramientas. No es necesario que esté terminado el cuarto de útiles y la maquinaria auxiliar de las prensas. Dadas estas condiciones, se procede a la programación de las operaciones: Se define las operaciones y su precedencia.


Cap铆tulo 13 Programaci贸n de operaciones

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Cuadro 13.22

Lista de las acciones del plan y sus predecesores.

Se elabora la figura de la red que resulta, seg煤n las precedencias ya establecidas. Figura 13.19

Red del diagrama de flechas.

Se estima el tiempo promedio para completar cada acci贸n. Figura 13.20

Red del diagrama de flechas con los tiempos promedio de las acciones.


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Etapa 3 La organización de operaciones Se determina la ruta crítica. Figura 13.21

Red del diagrama de flechas con los PMI y los PMT.

Figura 13.22

Red del diagrama de flechas con los UMI y los UMT.

Se determinan las acciones que no tienen periodos inactivos para indicar la ruta crítica. Cuadro 13.23

Acciones de los periodos inactivos.


Capítulo 13 Programación de operaciones

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La ruta crítica pasa por las acciones B - I - M. La duración prevista es 26 semanas. Una vez concluidos los cálculos, se procede a integrar en un solo diagrama los dos diagramas de flechas de las figuras 13.21 y 13.22 (ver figura 13.23). Figura 13.23

Diagrama de red con la ruta crítica.

El diagrama de flechas es un plan de acción en secuencias de tiempo que considera las contingencias para las actividades necesarias. Para asegurar las mayores posibilidades de éxito, todas las actividades deben tomar en consideración cuestiones como métodos, herramientas, entrenamiento, personal, procesos y tiempo. En caso de que se produzca un retraso irrecuperable en alguna operación crítica, puede rehacerse la gráfica a partir de dicha operación, si se calcula de nuevo el plazo final. Figura 13.24

Conceptos de la teoría de redes.


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Etapa 3 La organización de operaciones El método PERT exige de por sí un análisis tan profundo de las operaciones, su orden, sus relaciones, sus tiempos y los recursos necesarios que, aun si se prescinde de la aplicación del diagrama en sí, se consigue una información muy valiosa que permite afinar mucho el planteamiento de la ejecución de las obras o proyectos. La figura 13.24 resume los conceptos fundamentales de la teoría de redes aplicable a la programación de operaciones de artículo único.

❍ La programación de operaciones es la puesta en detalle del planeamiento agregado.

❍ El método de asignación y el de trasporte son dos problemas especiales de la programación lineal.

❍ Un programa es una norma ordenada en el tiempo, en el que se indican los recursos usados para la producción definida.

❍ La teoría de colas o líneas de espera buscar ordenar y secuenciar la llegada de los pedidos (demanda) con relación a la capacidad instalada (oferta). Busca equilibrar la oferta con la demanda de manera ordenada. Régimen de llegada frente a régimen de atención.

❍ Los programas deben ser flexibles y adaptables a los cambios de la demanda. ❍ Los programas dependen del tipo de producción y sus procesos. ❍ La investigación de operaciones ha desarrollado técnicas que hacen factible manejar dichos procesos productivos de una manera eficiente y efectiva. ❍ Las operaciones productivas deben evaluarse bajo la óptica de los estados de la naturaleza, que van desde la certidumbre total, se conoce todo, a la incertidumbre total, no se conoce nada, pasando por los estados de riesgo e incertidumbre. ❍ Riesgo de un evento es probabilidad de ocurrencia. ❍ Incertidumbre de un evento es no conocer la probabilidad de ocurrencia. ❍ Los métodos cuantitativos usados en la programación abarcan tratamientos que van de la certidumbre total, el riesgo y la incertidumbre.

❍ La producción artículo único se maneja normalmente con redes que buscan ordenar la secuencia de actividades de una producción, que normalmente toma bastante tiempo; es costosa y altamente probabilística, permite el cálculo de holguras, rutas críticas, tiempos esperados, tendencias centrales y dispersiones. ❍ Normalmente no existen, o no deben existir, procesos productivos en zona de incertidumbre y menos de certidumbre total, aunque existan herramientas cuantitativas para intentar resolver problemas en esos estados de la naturaleza. ❍ El gerente no tiene por qué conocer el manejo matemático de las herramientas de planeación, que muchas veces es complicado, pero es fundamental saber los conceptos, el por qué y cuándo usar cada técnica, y cómo sacar provecho de los resultados de las mismas para la toma de decisiones.


Capítulo 13 Programación de operaciones

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Certidumbre total, pág. 244 Producción artículo único-una vez, pág. 245 Dispersión, pág. 287 Producción continuo-continuo, pág. 245 Estados de la naturaleza, pág. 244 Producción de lote/serie-intermitente, pág. 245 Holguras, pág. 294 Programación de las operaciones, pág. 246 Incertidumbre, pág. 244 Programación lineal, pág. 247 Incertidumbre total, pág. 244 Recursos, pág. 248 Investigación de operaciones, pág. 244 Redes, pág. 286 Maximizar resultados (producción), pág. 249 Régimen de atención, pág. 276 Métodos cuantitativos, pág. 244 Régimen de llegada, pág. 276 Modelo de asignación, pág. 264 Riesgo, pág. 244 Modelo del trasporte, pág. 266 Rutas críticas, pág. 290 Minimizar costos (recursos), pág. 249 Tendencia central, pág. 290 Optimizar, pág. 245 Teoría de colas o líneas de espera, pág. 274 Ordenar y secuenciar, pág. 289 Tiempo, pág. 276 Planeamiento agregado, pág. 244 Tiempo esperado, pág. 276

1. Desarrolle un esquema donde se presenten las técnicas cuantitativas de la investigación de operaciones, sus usos y ventajas para el análisis. 2. Desarrolle de forma esquemática las principales técnicas analíticas de programación de la producción; indique sus ventajas y desventajas. 3. Desarrolle un estudio de la programación lineal y uso en la programación de operaciones. 4. Desarrolle un estudio de la teoría de colas y su uso en la programación de operaciones. 5. Desarrolle un estudio de la teoría de redes y su uso en la programación de operaciones. 6. Desarrolle un estudio de los modelos de asignación y trasporte y su aplicación en la administración de operaciones. 7. Desarrolle un estudio de la simulación como herramienta que ayuda en la administración de operaciones. 8. Desarrolle ejemplos de colas que se produzcan en diferentes procesos productivos. 9. Compare las técnicas Gantt, PERT y CPM.


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Etapa 3 La organización de operaciones

1. La empresa industrial Tuqui Urco, dedicada a la confección de chompas, fabrica dos productos: chompas A y B. Ambas utilizan básicamente los mismos insumos (algodón y material sintético); la diferencia radica en la proporción en que son utilizados en cada uno, como se aprecia en el cuadro:

Para la elaboración de las chompas se requieren dos etapas: fabricación y acabado, que conforman los departamentos del área de producción. La capacidad en horas de trabajo y los costos de producción para cada departamento son:

Cada producto necesita un determinado número de horas de trabajo por unidad en cada uno de los departamentos, que se presentan a continuación:

Los costos de producción unitarios con base en horas-trabajo son los siguientes:


Capítulo 13 Programación de operaciones Las modalidades de trabajo en la planta son las siguientes: Normal: consiste en la utilización de la capacidad instalada que se presenta en el cuadro 2. Sobretiempo: puede obtenerse hasta 25% de capacidad instalada adicional (con respecto a la capacidad normal); con base en esta modalidad, su costo es 50% mayor a la tarifa normal. Segundo turno: es posible agregar capacidad adicional en esta modalidad, pero en múltiplos de 10% de la capacidad normal; su costo es 5% mayor al costo normal. Adicionalmente, debe considerarse que por cada 10% de incremento en la capacidad en esta modalidad, es necesario cargar $2,000 como costo de preparación. Subcontratación: puede subcontratarse la producción. No existe límite para ello; su costo es 220% de la tarifa normal. Con base en la información proporcionada, ¿cómo distribuiría la producción entre las distintas modalidades de trabajo?, cantidad a producir en el primer turno, sobretiempo, subcontratación y segundo turno (incluir 10% de utilización de esta última), de los productos, en cada uno de los siguientes niveles de producción. a. 300 chompas A; b. 8,000 chompas A; c. 15,000 chompas A;

1,000 chompas B. 5,000 chompas B. 9,000 chompas B.

Determine el costo en que se incurre. 2. Una compañía manufacturera descontinuó la producción de una línea de productos no rentable, lo que creó un exceso de capacidad de producción. La gerencia está considerando la posibilidad de utilizar este excedente en uno o más de tres productos posibles: llámenseles productos 1, 2 y 3. La capacidad disponible en maquinarias que podría limitar el nivel de producción se resume en el siguiente cuadro:

El número de horas no máquina requerido para cada unidad de productos se indica a continuación: El departamento de ventas expresó que las ventas potenciales para los productos 1 y 2 excede la capacidad máxima de producción y que para el producto 3

299


300

Etapa 3 La organización de operaciones PRODUCTIVIDAD (horas máquina por unidad)

La utilidad unitaria será $1,000, $300 y $400, respectivamente. Formule el modelo para maximizar las utilidades. 3. Una fábrica de automóviles y camiones consta de los departamentos que a continuación se relacionan: Estampado de planchas metálicas. Armado de motores. Montaje de automóviles. Montaje de camiones. El departamento 1 puede estampar, por mes, las planchas necesarias para 25,000 automóviles o 35,000 camiones, o las correspondientes combinaciones de automóviles y camiones. El departamento 2 puede armar por mes 33,333 motores de automóviles o 16,667 motores de camiones o combinaciones. El departamento 3 puede montar y terminar 22,500 automóviles y el departamento 4, 15,000 camiones. Si cada automóvil deja una utilidad de US$ 300 y cada camión US$ 250 ¿Qué cantidad de automóviles y camiones deben producirse, de manera que las utilidades que se obtengan sean las máximas posibles? 4. La compañía de papeles Hércules investigó la compra de una máquina que puede producir varias clases de papel. Antes de llegar a una decisión acerca de su compra, la administración necesita alguna información adicional. Específicamente, quiere saber el costo mínimo de operación en términos de corridas de producción al año, el número de días de cada corrida. A continuación se presentan los hechos que pueden ayudar a determinar la información necesaria. CLASE DE PAPEL

Tasa de venta y producción basada en un año de 250 días.


Cap铆tulo 13 Programaci贸n de operaciones 5. Lanzamiento de un nuevo producto. -

301


302

Etapa 3 La organización de operaciones Continuación

6. Diseñe el diagrama de flechas, calcule la duración del proyecto, identifique las actividades críticas y calcule las holguras para cada actividad del proyecto que sigue:

 ESCUDERO, Laureano F., Aplicaciones de la teoría de colas, Ed. Duesto, Bilbao.  HILLIER, F. S. y LIEBERMAN, G. J., Introduction to Operations Research, Holden-Day, San Francisco, 1967.  KAUFMANN, A. y CRUON, R., Los fenómenos de espera - Teoría y aplicaciones, Cía. Editorial Continental, México, D. F.  LEVIN, Richard I., KIRK-PATRICK Charles A. y RUBIN, David S., Quantitative Approaches to Management, 5a. Ed. MacGraw-Hill, Nueva York, 1982.


Capítulo

14 Logística de operaciones Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Conocer los aspectos fundamentales de la logística como apoyo de operaciones.  Comprender los objetivos de una buena logística y el manejo de los inventarios.  Conocer la estructura de los costos logísticos y de los inventarios.  Conocer la clasificación de los inventarios según la filosofía de Pareto del ABC.  Comprender los conceptos de cantidad económica de la orden EOQ (Economic Order Quality) y del tiempo económico de la orden EOT (Economic Order Time).  Comprender los modelos básicos de cantidad y periodo fijo y sus supuestos.  Conocer los modelos determinísticos y probalísticos y sus variaciones.  Comprender el concepto de la administración de la cadena del suministro.

Contenido del capítulo ❖ Inventarios ❖ Modelos logísticos básicos


304

Etapa 3 La organización de operaciones

INTRODUCCIÓN La programación de operaciones debe estar soportada por una adecuada y oportuna logística que permita el fiel cumplimiento de la misma. No existe programa que pueda ejecutarse si no está adecuadamente apoyado por los recursos (siete emes) que los procesos productivos requieren en la cantidad, calidad, costo y tiempo oportuno (C3T - JIT). Figura 14.1

El triángulo operativo.

Logística es un nombre heredado del ambiente militar que significa soporte, apoyo, abastecimiento de los recursos que se necesitan para operar sin interrupciones. Esta logística empresarial es aquella que provee el soporte de las operaciones de los recursos básicos: materiales, mano de obra, maquinarias, métodos, moneda, medio ambiente y mentalidad. El concepto de cadena de suministro encarna el propósito de la logística de operaciones. La cadena de suministro se divide en dos: La cadena de suministro estratégica consiste en decidir acerca de la topología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas. La cadena de suministro táctica asume que la topología de la cadena de suministro está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente. Los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través del horizonte de planificación. En este capítulo se tratarán conceptos de la cadena de abastecimiento táctica y se le llamará de manera genérica logística, a menos que específicamente se le designe de otra manera. Usualmente se piensa en logística como el suministro de materiales, sólo de insumos o materia prima y materiales indirectos, que definitivamente gravitan en los procesos, pero aquellos no son sólo los recursos necesarios para que los procesos operen (ver figura 14.2). Figura 14.2

Logística de operaciones.


Capítulo 14 Logística de operaciones

305

Porter habla de logística de entrada y logística de salida, que también ya se vio cuando se estudió el ciclo operativo de la empresa. Ahí se indican las logísticas operacionales: L0, L1, L2, L3 y L4, las logísticas del diseño, de la entrada, del proceso, de la salida y del servicio posventa, respectivamente. Se hace referencia a cantidad (Q) y tiempo (T) como los dos objetivos fundamentales, es decir, cuánto y cuándo pedir o tener, variables que tienen que ir de la mano de calidad y costos. La logística L2 puede dividirse en L2A (repuestos), L2B (suministros) y L2C (materiales generales) como se verá en el capítulo 20. Las logísticas L0 y L4 se apoyan en las logísticas L1y L3 por ser actividades discretas, es decir, no continuas; la primera en el diseño y sus modificaciones posteriores, y la segunda, cuando se requiera servicio posventa al cliente, ambas son actividades discretas, como garantías, retrabajos, mantenimiento y otros. La gran preocupación de la gerencia durante muchos años, y según el tipo de proceso (único, intermitente y continuo), ha sido evitar, de entrada, tener inventarios de insumos y materiales indirectos en exceso que inmovilicen el capital innecesariamente, o no tenerlos, y correr el riesgo que el proceso productivo se paralice, con las implicaciones del lucro cesante (capítulo 20), no producir, perder ventas y otros; y en la salida, igualmente, no tener inventarios de productos terminados en exceso (con valor agregado), que no sólo inmovilizan sino que ponen en riesgo el capital de la empresa, y no tener productos terminados que originen pérdidas de ventas, de imagen, costos de oportunidad y otros. Este buscado equilibrio ha sido la preocupación de analistas administrativos e ingenieros, quienes tratan de obtener lo óptimo en cantidad y en momento (tiempo) (ver figura 14.3). Figura 14.3

Inventarios óptimos en la entrada y salida del proceso.

Ese óptimo se denomina EOQ (Economic Order Quantity) o cantidad económica del pedido o de la orden, que es, como su nombre lo indica, la cantidad que provee el óptimo, es decir, lo mejor económicamente, sin inmovilizar capital innecesariamente y sin parar el proceso productivo o de ventas, respectivamente.


306

Etapa 3 La organización de operaciones

INVENTARIOS* Todos los medios, elementos y recursos productivos de que dispone una empresa son “inventariables”, es decir, pueden registrarse contablemente (estados financieros) y físicamente en los almacenes. Son los medios que se trasforman en el proceso productivo (insumos: materiales directos o clientes) en producto terminado: bienes (materiales) o servicios (clientes), con el apoyo de los recursos indirectos. Insumos Componentes o repuestos Suministros Materiales generales Productos terminados Productos en proceso

L1 L2A Indirectos L2B L2C L3 WIP (Work in process)

}

El último de éstos no puede ser inventariado físicamente, pero sí contablemente. Los objetivos de todo inventario son establecer: Cuánto pedir o cantidad a ordenarse (Q) y Cuándo efectuar la orden (T), en busca de: Mantener la independencia de las operaciones y permitir una cantidad y un tiempo económicos. Atender cualquier variación en la demanda de insumos o productos, al manejar stocks de seguridad o estacionales. Darle flexibilidad y adaptabilidad a los programas de operaciones y producción. Proveer seguridad con respecto a: Variación en los plazos de entrega de los proveedores. Escasez de insumos e indirectos. Huelgas en proveedores o trasportistas. Pedidos traspapelados, perdidos o equivocados. Insumos defectuosos o inadecuados que deben devolverse. Aprovechar las ventajas de la dimensión económica de los inventarios. Variaciones en la demanda. Costos de los inventarios

Los modelos logísticos a usarse son aplicables para la logística de entrada, y para la de salida, dado el comportamiento dual de la empresa que es una consumidora de bienes y servicios de un mercado de proveedores en la entrada y una productora de bienes y servicios para un mercado de consumidores en la salida. *

Esta información tiene como base los planteamientos de R. Chase y N. A. Aquilano.


Capítulo 14 Logística de operaciones La búsqueda de la cantidad o tiempo económico, o sea el óptimo, se basa en la minimización del costo del inventario, que puede cuantificarse, pues no es común el uso de modelos basados en la maximización de beneficios, ya que calcular el beneficio que puede representar para una organización contar con un inventario resulta complejo. Esto lleva a calcular el costo del inventario con base en la cantidad del mismo, para que a partir de él pueda buscarse la cantidad óptima, resultado de la minimización del costo. Pueden identificarse cuatro costos: Costo de pedir el inventario (Cs). Costo de adquirir el inventario (Ca) o producirlo (Cp). Costo del mantenimiento del inventario (Ch). Costo de rotura del inventario (Cb). Figura 14.4

Costos del inventario.

Costos de un inventario de entrada

Para contar con un inventario de entrada se tienen los siguientes costos: Pedirle al proveedor los insumos e indirectos que se necesitan; es el costo del suministro (supply) que involucra los trámites administrativos de la orden. Adquirir el inventario de insumos e indirectos (acquisition), es decir, el costo de pagarles a los proveedores por éstos, es el precio de compra. Tenerlos o poseerlos en un almacén (holding), que involucra el costo del almacén, su manipulación, seguros, robos o pérdidas, garantías, obsolescencia o envejecimiento, impuestos, roturas físicas, vigilancia y el costo de oportunidad. Podría incurrirse en rotura (break) de stocks, que es el costo de no contar con el inventario que paralizaría el proceso productivo. En él están el lucro cesante, los costos fijos no absorbidos, indirectos desperdiciados, costos de oportunidad, costos judiciales y otros.

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Etapa 3 La organización de operaciones Costos de un inventario de salida

Igualmente, para contar con un inventario de salida se tienen los siguientes costos: Pedir al proceso los productos que se necesitan, es el costo de preparar el proceso para producir (set up) que involucra las acciones administrativas y operativas para predisponer el proceso para el producto solicitado. Producir el inventario de productos terminados (production), es el costo de producir el producto en el proceso, más el valor que éste agrega a los insumos en la trasformación. Tenerlo o poseerlo en un almacén (holding) que involucra lo mismo que el costo de mantenimiento de insumos, con la diferencia de que el producto terminado tiene ya un valor agregado por el proceso y es un inventario menos corriente, normalmente, desde el punto de vista contable. Podría igualmente incurrirse en rotura (break) de stock, que es el costo de no contar con el inventario que paralizaría las ventas con todas sus implicaciones. En resumen, estos costos son: DS Q Ca = DU = Cp Q H Ch = 2 Q–M π Cb = 2 Cs =

D Q S U H π T M

= = = = = = = =

demanda anual cantidad costo unitario de una orden costo unitario de adquisición costo unitario de mantenimiento costo unitario de rotura tiempo (se considera un ciclo) stock positivo cuando hay rotura

El costo total (CT) del inventario, de entrada o salida, respectivamente, es:

Sin rotura de stock.

Derivar este costo total con respecto a la cantidad e igualar a cero permite obtener la cantidad económica de la orden (EOQ) como resultado de la minimización del costo (ver figura 14.5).


Capítulo 14 Logística de operaciones Figura 14.5

Estructura de los costos de inventario.

Del cual, se conoce que

(analogía de la velocidad)

De cuyas expresiones matemáticas se obtienen los dos modelos básicos: Cantidad fija (EOQ). Periodo fijo (EOT: Economic Order Time: Tiempo económico de la orden). Figura 14.6

Modelos logísticos básicos.

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310

Etapa 3 La organización de operaciones Es importante tener en consideración que los inventarios de los diferentes insumos y productos que maneja una empresa no tienen la misma importancia, ni por su costo ni por su valor real dentro de las actividades de la organización. Es necesario, por tanto, clasificar los inventarios según un criterio de Pareto (ABC), que indique cuáles requieren un control muy cercano, cercano o marginal y con dicha clasificación usar el modelo logístico que más se adecue a su manejo (ver figura 14.7). Figura 14.7

Clasificación de los inventarios.

MODELOS LOGÍSTICOS BÁSICOS Los modelos logísticos básicos son los derivados de la minimización del costo total del inventario, que sirven para elaborar los modelos más realistas, ya que éstos se basan en una serie de supuestos, que en la realidad normalmente no se dan, pero que sirven de base para el desarrollo de modelos y sistemas más modernos que los usan conceptualmente para su desarrollo. Estos modelos pueden manejarse de manera determinística o probabilística, de acuerdo con el comportamiento de la demanda (ver cuadro 14.1). Cuadro 14.1

Modelos logísticos básicos.


Capítulo 14 Logística de operaciones Esto permite a la gerencia prestar atención cercana a los artículos, insumos o productos críticos o estratégicos, que son los A y normalmente muy pocos; una atención moderada a un número algo mayor, que son los B; y poca atención, a muchos de ellos, que son los C. La ley de Pareto dice que pocos artículos en un inventario originan el mayor costo del mismo, por su valor o importancia. La gerencia no debe dedicar atención a aquellos aspectos que no tienen relevancia en la gestión logística, a fin de concentrarse en los que sí la tienen. Modelos determinísticos

Son los de certidumbre total, supuesto válido para el inicio del análisis. MODELO BÁSICO DE CANTIDAD FIJA

Este modelo se basa en una serie de supuestos como: La demanda es uniforme y constante durante el periodo. La reposición del inventario es instantánea. No hay variación de precios. El tiempo de entrega (lead time: L) es cierto y conocido. No hay rotura de stock. El costo de mantenimiento se basa en el inventario promedio (Q/2). El costo de ordenar no varía. Requiere un nivel de reposición (R). Este modelo es principalmente para los artículos clase A y B en la clasificación de Pareto y se aprecia en la figura 14.8. Figura 14.8

Modelo básico de cantidad fija.

d

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312

Etapa 3 La organización de operaciones Se tiene que evaluar que el ciclo productivo o de ventas, según sea entrada o salida respectivamente, equivale al costo del mantenimiento del inventario. Figura 14.9

Evaluación del ciclo productivo o de ventas.

Figura 14.10

Si la demanda aumenta el Ch disminuirá; si disminuye, aumentará.

Este modelo primigenio da origen el justo a tiempo (JIT), que no es otra cosa que el de cantidad fija cuando el EOQ tiende a 1 y el T tiende a cero. Figura 14.11

Origen del modelo justo a tiempo.

Esto genera también que el Cs tienda a cero, más frecuencia de viajes de menor carga; es decir, una sincronización con los proveedores y cero inventarios en la entrada y salida, sin rotura de stock, manteniendo la calidad.

Es decir, los costos logísticos se reducen al de adquisición (entrada) y al de producción (salida) únicamente, lo que hace la gestión logística más productiva.


Capítulo 14 Logística de operaciones MODELO CON UTILIZACIÓN

Es la primera variación al modelo básico, que asume la reposición instantánea y total del EOQ solicitado. Esto a menudo no sucede. Muchas veces, en la entrada, la demanda del proceso es muy alta y el inventario ingresa en el proceso sin almacenarse; cuando el proveedor entrega progresivamente lo solicitado y también cuando un proceso suministra a otro algún insumo. En todos los casos, el costo de almacenamiento disminuye en una cantidad , dado que:

Donde p = ritmo de producción. d = ritmo de demanda. El resto de costos se mantiene y el EOQ es:

El modelo se representa y resume en la figura 14.12 .

Figura 14.12

Modelo con utilización.

313


314

Etapa 3 La organización de operaciones Figura 14.13

Modelo con variación de precios.

MODELO CON VARIACIÓN DE PRECIOS

Es una segunda variación al modelo básico, que asume precios constantes del proveedor que vende los insumos, y del costo del proceso y precio del que produce el producto. Esto, a menudo, tampoco sucede. Pueden existir, entre otras razones, que el precio se reduzca por volumen adquirido, por ofertas especiales u otros que el proveedor pueda otorgar; o lo opuesto, en periodos de inflación o de escasez, que el precio aumente con el tiempo y que los volúmenes solicitados no puedan recibirse en su totalidad, lo que origina que las diferentes y progresivas entregas se hagan a diferentes precios. Caso similar puede ocurrir a la salida con el producto que se ofrece a los clientes, que para ellos son insumos. En este caso, el que varía es Ca, ya que se convierte en función de Q y/o de T. U = f(Q, T) El modelo se representa y resume en la figura 14.13.


Capítulo 14 Logística de operaciones El EOQ no variará por no ser función de U, lo que si cambia es el costo total del inventario, que tiene en el costo de adquisición o producción su componente más gravitante. MODELO CON ROTURA DE STOCKS

Es una tercera variación del modelo básico, el cual asume que no hay rotura a la entrada, es decir, el proceso no se interrumpe; ni tampoco a la salida, esto es, no se deja de vender. Esto, a menudo, tampoco sucede y muchas veces se incurre en una rotura de stock por deficiente planeamiento logístico y programación de las operaciones; o cuando se da el caso que atender todas las demandas no compensa el costo de disponer del stock necesario, siendo la decisión más económica permitir la rotura, la cual se puede cubrir con nuevos pedidos. Este caso, es matemáticamente muy interesante, ya que el costo que varía es el de mantenimiento, pues existe un costo de mantener un inventario positivo más el de no tenerlo, es decir, mantener un inventario negativo. El ciclo productivo ya no es T =1, sino T = T1 + T2, donde T1 es el tiempo de tenencia de reservas positivas y T2 es el de no tenencia o del stock negativo. 2

1

Donde:

M = stock positivo Q - M = rotura de stock Q = EOQ

Los otros costos se mantienen iguales y no se afectan por la rotura. El modelo se representa en la figura 14.14. Figura 14.14

Modelo con rotura de stock.

1

315


316

Etapa 3 La organización de operaciones Su desarrollo matemático se resume así: Cuando el stock se rompe, el arreglo aritmético indica un stock menor que cero. El costo de mantenimiento se ve afectado por la rotura de stock, pues aumenta por esta razón. De esa manera, el costo de mantenimiento Ch se descompone en un costo por el stock > 0 y otro por el stock < 0. S = costo unitario de rotura, según sea el costo de la parada del proceso o el costo de las ventas no hechas (costo de oportunidad). Ch = M / 2. T1. H + (Q - M) / 2. T2. S En términos de T. M / Q = T1 / T

(Q – M) / Q = T2 / T

Ch = M2/2Q. H.T + (Q – M)2/2Q. S. T Con T = 1 (un ciclo). Ch = M2/2Q . H + (Q - M)2/2Q. S Costo total: CT = M2/2Q . H + (Q - M)2/2Q. S + D / Q.S + D.U

π

π

π π

Rotura de stock = Q – M = EOQ – M Cuando no hay rotura:

EOQ – M = 0 Q=M

Este modelo es bastante completo, porque cuando no hay rotura Q = M, es decir, Q – M = O y se tiene el modelo básico de cantidad fija. Podrían combinarse los diferentes modelos y obtenerse un modelo generalizado de inventarios.


Capítulo 14

Logística de operaciones

Modelo básico de periodo fijo

Este modelo se basa en casi todos los supuestos del modelo básico de cantidad fija, la diferencia es que T es constante y Q varía, a diferencia del anterior donde Q era constante y T podía o no variar. El tiempo de anticipo o plazo de entrega ya no tiene relevancia porque el proveedor sabe que tiene que suministrar lo que se le pida cada periodo, por ejemplo, cada 30 días. Normalmente se trabaja con este modelo para los artículos clase C, que por su costo o importancia no inmovilizan capital, que se requieren en grandes cantidades, y que no gravitan en la gestión de forma decisiva. El modelo se representa en la figura 14.15.

Figura 14.15

Modelo básico de periodo fijo.

La relación entre ambos modelos está dada por Modelos de demanda probabilística

Estos modelos permiten superar una de las principales limitaciones de los modelos determinísticos, el supuesto de que la demanda es constante. Lo normal es que la demanda no sólo no sea constante, sino incierta. Ante una demanda variable, es necesario cubrir la incertidumbre con alguna seguridad o protección para evitar una rotura de stock y sus efectos negativos.

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Etapa 3 La organización de operaciones Esto dependerá de: El grado de servicio al cliente. El punto que minimiza el costo de la rotura de stock y el de mantener un inventario adicional (stock de seguridad SS).

MODELO DE CANTIDAD FIJA

Este modelo mantiene los mismos criterios del determinístico, sólo que en lugar de la demanda (D) debe usarse la demanda promedio (D) y la desviación estándar de la demanda (SD). El modelo no presenta problema hasta llegar al nivel de reposición (R), pero a partir de ese momento el comportamiento errático de la demanda puede generar una rotura, que es preferible evitarla. El nivel de reposición normal es R = dL, al cual debe añadírsele depósito de seguridad. Figura 14.16

Modelo probabilístico de cantidad fija (I).


Capítulo 14 Logística de operaciones

319

Figura 14.17

Modelo probalístico de cantidad fija (II).

COMENTARIOS COMPLEMENTARIOS El manejo logístico es uno de los aspectos débiles de la gestión empresarial pues su incidencia en los costos es bastante importante. Debe hacerse una diferencia fundamental entre la logística basada en una demanda independiente, para la cual el manejo del EOQ es fundamental y, una logística que soporte una demanda dependiente, para la cual el manejo del MRP (Materials Requirement Planning) y el MRP II (Manufacturing Resources Planning) mejora la administración logística por una serie de ventajas que se estudiarán en el capítulo 15. La demanda de productos terminados (L3) es una típica demanda independiente, al no tenerse seguro cómo reaccionará el mercado para los diferentes productos que pueden ofrecérsele, a pesar de pronósticos de la demanda elaborados con diferentes técnicas, y el marketing que investiga y motiva al mercado de consumidores. La demanda de insumos (L1) puede ser independiente cuando se trata de producciones masivas y continuas y, en especial, en procesos donde el producto es un resultado integral de trasformar diferentes insumos, o puede ser dependiente, cuando se trata en ensamblajes, construcciones y armados de productos que tienen una estructura dada, como automóviles, triciclos, embarcaciones y otros. Ahora bien, la demanda dependiente también exige EOQ y L (lead time) de las partes componentes, que deben ser provistas normalmente por diferentes proveedores. El concepto del EOQ no deja de tener vigencia en ningún momento. Hoy día, el concepto de la adminstración de la cadena de abastecimiento SCM (supply chain management) interna, integra la cadena del negocio desde los proveedores hasta los consumidores. Los conceptos de este capítulo son la base del SCM y deben conocerse bien por ser la base fundamental de la logística integrada.


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Etapa 3 La organización de operaciones

 Logística es la actividad mediante la cual se abastece a la empresa de los recursos necesarios en la cantidad requerida y en el momento deseado.  La programación de la producción debe hacerse con un adecuado programa logístico que la soporte.  La logística total está compuesta por la logística del diseño del producto L0, logística de entrada (insumos) L1, logística del proceso (indirectos) L2, logística de salida (productos) L3 y logística de posventa (servicio) L4.  Si bien la logística debe ser de todos los recursos, el concepto hace énfasis en la logística de materiales fundamentalmente en forma de inventarios.  La logística del proceso es la más variada, se divide en: L2A, logística de los repuestos y componentes de máquinas (activos); L2B, logística de los suministros o fluidos industriales y L2C, logística de los materiales generales indirectos.  Se busca en la entrada tener los recursos e insumos necesarios de una cantidad dada, de manera que no interrumpa la producción por su carencia y no inmovilice capital al tenerlos sin uso.  La disyuntiva gerencial está en cuánto Q y cuándo T pedir.  Las entradas y salidas deben ser óptimas, cantidad económica (EOQ) y tiempo económico (EOT). Son las cantidades y los tiempos óptimos de cada insumo o indirecto que no inmovilice capital y no interrumpa la producción o las ventas, respectivamente.  El concepto dual de la empresa indica que la empresa se comporta como una consumidora de bienes y servicios de un mercado de proveedores en la entrada, y como una productora de bienes y servicios para otro mercado de consumidores en la salida.  Los costos de los inventarios son: costos de pedir o costo administrativo del inventario, Cs; costos de adquirir o producir el inventario, Ca o Cp; costos de

mantener el inventario, Ch, y costos de las roturas del inventario, Cb.  Para manejar con criterio los inventarios hay que clasificarlos según Pareto, es decir, A, B o C. Pocos artículos en un inventario originan el mayor costo del mismo, ya sea por su valor o su importancia.  Existen dos modelos básicos: cantidad fija y periodo fijo. Cantidad fija es pedir una misma cantidad EOQ cada vez que se llegue a un nivel de reposición R y periodo fijo es pedir la cantidad que se requiera cada cierto tiempo preestablecido EOT, sin manejar un nivel de reposición.  Los modelos básicos pueden ser determinísticos o probabilísticos. Se basan en supuestos que, cuando no se dan, generan los modelos logísticos específicos.  Los modelos más conocidos se fundamentan en la minimización de costos. Son muy poco comunes los modelos de maximización de beneficios por ser muy difícil cuantificar los posibles beneficios que podrían generar los inventarios.  La búsqueda logística ideal es la del justo a tiempo (JIT), que se da cuando el EOQ tiende a uno, es decir, cero inventarios; por consiguiente, cero almacenes y queda sólo el costo de adquisición o de producción.  Algunas de las variaciones de los modelos básicos son el modelo con utilización o retraso, el modelo con variación de precios y el modelo con rotura de stocks.  Cuando la demanda es incierta se pasa al modelo de demanda probabilística y se genera como necesidad el stock de seguridad.  La logística varía si la producción es empujar (push), es decir, es manejada por la oferta, o jalar (pull), cuando es manejada por la demanda y también si la demanda es independiente o dependiente.


Capítulo 14 Logística de operaciones

Cantidad económica EOQ, pág. 305 Clasificación de Pareto A, B o C, pág. 311 Concepto dual, pág. 306 Costos administrativos del inventario, de pedir o de instalar, Cs, pág. 307 Costos de adquirir o producir el inventario Ca o Cp, pág. 307 Costos de mantener el inventario, Ch, pág. 307 Cuánto Q pedir, pág. 306 Cuándo T pedir, pág. 306 Inventarios, pág. 306, pág. 312 Justo a tiempo (JIT) L2A: Logística de los repuestos y componentes de máquinas (activos), pág. 305 L2B: logística de los suministros o fluidos industriales, pág. 305

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L2C: logística de los materiales generales indirectos, pág. 305 Logística, pág. 304 Logística de entrada (insumos) L1, pág. 305 Logística de posventa (servicio) L4, pág. 305 Logística de salida (productos) L3, pág. 305 Logística del diseño del producto L0, pág. 305 Logística del proceso (indirectos) L2, pág. 305 Logística total, pág. 305 Modelos básicos: cantidad fija y periodo, pág. 309 Modelos determinísticos o probabilísticos, pág. 310 Nivel de reposición, pág. 311 Programa logístico, pág. 304 Tiempo económico EOT, pág. 309

1. Analice el modelo de control de inventarios en el que un producto de la misma fábrica sirve como insumo de otro producto mayor. Considere riesgo e incertidumbre como factores de incidencia en el modelo. 2. Presente de manera esquemática los modelos logísticos, su aplicación, ventajas y desventajas de cada uno. Haga la gráfica de los modelos. 3. Desarrolle un estudio del JIT a partir del EOQ. 4. Compare el modelo de cantidad fija con el de periodo fijo. 5. Los stocks de seguridad, ¿son buenos y un costo, o son excesos y un gasto? 6. El uso del ABC de Pareto ayuda al manejo de los inventarios de entrada más que a los inventarios de salida. Comente esta afirmación. 7. Los costos de los inventarios aparecen claramente identificados en los estados financieros. Analice este argumento. 8. ¿Por qué el nivel de reposición R no se usa en el modelo de periodo fijo? 9. Comente acerca de los supuestos que toman en consideración los modelos de minimización de costos determinísticos. 10. Desarrolle los modelos probabilísticos.


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Etapa 3 La organización de operaciones

1. La compañía Cabieses fabrica la pieza B-2000 en un torno especial para usarse en un ensamblaje continuo. Los ensambles que usa la pieza B-2000 se fabrican con más lentitud, lo que da tiempo para realizar otros trabajos en el torno especial; las entregas se hacen en la zona de ensamble, de lo contrario, el departamento de ensamble las obtiene del inventario. Se da la siguiente información con respecto a la pieza B-2000: Tasa de producción: Requerimiento de ensamble: Costo de mantenimiento de inventario por pieza: Costo de establecimiento: Tiempo de adelanto de la adquisición:

4,000 piezas diarias. 1,200 piezas diarias. US$2 al año. US$110. 10 días de trabajo.

Use un año de 250 días de trabajo. a. Calcule la cantidad económica del pedido. b. Determine el punto de renovación de los pedidos. c. Suponga que fluctúa la tasa de consumo. ¿Se alteraría la respuesta a la pregunta (b) y en qué forma? La empresa decidió ampliar su línea de productos. Todos los trabajos extras se han removido del torno especial y, en vez de ello, se asignará la producción del mismo a las piezas F-1000, siendo la pieza F-1000 parte de un nuevo producto. Las cifras calculadas de los departamentos de producción y contabilidad para la pieza F-1000 son los siguientes: Tasa de producción: Requerimiento de ensamble: Costo de mantenimiento de inventario por pieza: Costo de cambio de la pieza F-1000 a la pieza B-2000: Costo de cambio de la pieza B-2000 a F-1000:

8,000 piezas diarias. 5,000 piezas diarias. US$0.01 al año. US$110. US$90.

d. Calcule el número óptimo de ciclos al año. e. Determine la duración de la corrida para cada pieza.


Capítulo 14 Logística de operaciones 2. Resuelva:

a. Calcule la cantidad económica del pedido en unidades y los costos variables totales; asuma un costo del pedido de $5 y un régimen de mantenimiento de 10%. b. Calcule la cantidad económica del pedido en $ y años de suministro, y la frecuencia del pedido económico para cada artículo. c. ¿Cuál sería el costo variable total de cada artículo si el costo del pedido fuera $20? 3. Resuelva:

a. Para cada elemento calcule el costo del pedido anual, el costo de mantenimiento anual y los costos variables totales anuales para pedidos de 24, 36, 48 y 60 unidades. b. Seleccione la cantidad económica del pedido para cada elemento y compute los costos variables totales para una unidad más del EOQ y una unidad menos del EOQ, para verificar la selección. 4. La empresa IMC ensambla computadores. La fuente de poder (uno de sus componentes) es de fabricación nacional; su ritmo de producción es 100 unidades al día. Por otro lado, la línea de ensamble utiliza este componente a un régimen de 40 utilidades diarias. El plazo de entrega es 7 días. El costo de preparación del pedido es $50, el de mantenimiento anual $0.50 y el del costo del componente es $7. a. ¿Cuál es el tamaño óptimo del lote? b. ¿Cuál es el nivel de reposición? c. ¿Cuál es el costo total?

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Etapa 3 La organización de operaciones d. ¿Cuántos días se requerirán para su fabricación? e. ¿Cuántos días de suministro se requerirán para la cadena de montaje y en cuántos el departamento fabricará otros componentes? 5. Efecto del tamaño del lote sobre la selección del equipo. Un examen detenido de esta situación revela que: En cada lote de producción se incurre en un costo de acondicionamiento de la máquina. Cada artículo debe producirse en lotes de tamaños económicos. El número de acondicionamientos de la máquina por artículo será igual al número de lotes económicos de dicho artículo. El número total de acondicionamientos de la máquina es también una función del número total de artículos. La producción de equipo por lotes produce costos de almacenamiento, así como también de acondicionamiento de las máquinas. El efecto de la producción en lotes sobre la selección de una máquina se ilustra en el siguiente problema: La máquina A tiene un índice más elevado de producción que la máquina B; es más automática, su costo inicial es más elevado y su costo de acondicionamiento en cada operación de producción es mayor. Se están tomando en consideración esas máquinas para un trabajo en el que deberán producir 6 artículos separados, cada uno de los cuales hará un mínimo de 6 ajustes por acondicionamiento al año, si las necesidades anuales de cada artículo se producen en una sola operación y se almacenan para todo el año. Soportar ese inventario puede resultar muy costoso y la determinación del costo total mínimo de operación sugiere un análisis tamaño económico de los lotes. La presentación de este ejemplo se ha simplificado mucho, pues se supone que, aunque cada artículo requiere un nuevo acondicionamiento de la máquina, todos los artículos se necesitan en la misma cantidad y utilizan la misma cantidad de mano de obra, material y supervisión. Asimismo, se supone que los gastos generales serán los mismos si se emplea la máquina A que si se escoge la B. Los costos detallados para cada alternativa se indican a continuación: El costo de cada lote no es sólo el costo de acondicionamiento de las máquinas sino el costo del inventario que crea cada lote. a. Adecue la fórmula para el lote económico. b. Efectue los costo anuales comparativos de ambas máquinas.


Capítulo 14 Logística de operaciones

6. La Magnetrón Inc. fabrica hornos microondas destinados al mercado comercial y, normalmente, produce la pieza ZZ en sus talleres, que se utiliza en la unidad de montaje adyacente. Las necesidades correspondientes al próximo año para la pieza ZZ, cuyo valor se calcula en $50, se estiman en 20,000 unidades, aunque hay que añadir que el costo de almacenamiento y de manejo de la misma, considerados conjuntamente, equivale a $8 por año y unidad. El costo de preparación de pedido y de llevar a cabo los ajustes necesarios para realizar la fabricación supone $200. La instalación funciona 250 días al año, el departamento de montaje lo hace cada jornada y termina 80 unidades, y el de fabricación produce 160 unidades al día cuando se dedica a la pieza ZZ. a. Calcule la cantidad económica del pedido. ¿Cuántos pedidos se cursarán al año? b. Si la pieza ZZ pudiera comprarse a otra empresa con unos costos iguales a los citados antes, ¿cuál debería ser la cantidad objeto de pedido? (El pedido se recibe todo de una vez). c. Si el plazo de entrega promedio para obtener la complementación de un pedido por parte de otra firma es igual a 10 días laborables y se fija un nivel de seguridad en las existencias igual a 500 unidades, ¿cuál es el punto de reposición? 7. Un artículo popular, de entre los que ofrece la empresa Buen Trato, cuenta con una demanda prevista para el año próximo de 600 unidades. El costo de compra a un suministrador es $20 por unidad y $12 para preparar el pedido. El costo anual de mantenimiento es $4 por unidad. a. Indique de manera gráfica (costo en comparación con las cantidades del pedido) los diversos costos implicados en este problema. b. Determine matemáticamente la cantidad económica del pedido.

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Etapa 3 La organización de operaciones c. Si la Fair Deal solicita normalmente 100 unidades cada vez, ¿cuánto ahorrará si se vale de la cantidad económica del pedido (EOQ)? d. Muestre de manera gráfica qué efecto tendría que el proveedor ofreciera los siguientes descuentos: 0-49 unidades, sin descuento; 50-99 unidades, 1 por ciento; 100-199 unidades, 2 por ciento; 200-299 unidades, 3 por ciento, y de 300 unidades en adelante, 4 por ciento. 8. Una planta va a producir 20,000 unidades del producto A durante los próximos doce meses. El producto A usa 4 piezas de un componente X, que se compra a terceros a $0.14 la unidad. El costo de colocar la compra es $11, independientemente del tamaño, y el tiempo de entrega es 8 semanas. Debido a posibles retrasos, la existencia no debe disminuirse a menos de dos semanas. El costo anual de almacenaje es 22% del costo del artículo. Calcule para X: a. El tamaño económico del lote de pedido. b. El punto de reorden. c. La existencia promedio. d. Ciclos de pedido y duración de los mismos.

 BLANCHARD, Benjamin S., Logistics Engineering and Management, 2a. Edition, Prentice Hall Inc., 1981.  HOLF, C. C. y MODIGLIANI, F., Planning, Production, Inventories and Work Force, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1960.


Capítulo

15 Tecnologías emergentes Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Comprender la evolución de las tecnologías emergentes.  Conocer los aspectos fundamentales del planeamiento de requerimiento de materiales (MRP) y del planeamiento de recursos de manufactura (MRP II).  Conocer los aspectos fundamentales del justo a tiempo (JIT).  Conocer los aspectos fundamentales del diseño asistido por computador (CAD) / manufactura asistida por computador (CAM).  Conocer los aspectos fundamentales de la manufactura integrada por computador (CIM).

Contenido del capítulo ❖ Los sistemas MRP y MRP II ❖ Justo a tiempo ❖ El sistema de producción Toyota ❖ Tecnología de los procesos ❖ CAD/CAM/CAE: conceptos fundamentales ❖ Sistemas CAD/CAM: diseñar a la vez el producto y su proceso ❖ Manufactura integrada por computador (CIM)


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Etapa 3 La organización de operaciones

INTRODUCCIÓN La tecnología de información y el desarrollo tecnológico, en general, de los procesos han permitido evolucionar a métodos modernos, no sólo de apoyo al planeamiento y diseño de productos, procesos, planta y trabajo, sino también a formas más detalladas y productivas de programar las operaciones y su logística, así como a mecanismos de control mucho más sofisticados para la calidad y el mantenimiento de activos. La figura 15.1 presenta la evolución de estas tecnologías, denominadas emergentes, en la programación y logística de operaciones fundamentales, que como se mencionó, han evolucionado de forma que integran las otras actividades de la organización en tiempo real; por ello, el computador, con sus capacidades cada vez más poderosas, asiste realmente la gestión empresarial para proyectar y controlar sus actividades.

Figura 15.1

Evolución de las tecnologías.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes Como se indicó en el capítulo anterior, el EOQ es el modelo primigenio que sirve de punto de partida a toda esta evolución, que puede usarse en demandas dependientes y/o independientes, así como para que los diferentes procesos productivos sean únicos (proyectos), intermitentes (lotes y series) y continuos (masivos y continuos).

LOS SISTEMAS MRP Y MRP II En un contexto con demanda irregular, discreta y dependiente, la meta fundamental que hay que alcanzar es la de disponer del stock necesario justo en el momento en que va utilizarse. El énfasis debe ponerse más en el cuándo pedir que en el cuánto. El objetivo no es vigilar los stocks, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados. La gran cantidad de datos que hay que manejar, y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes, hicieron que antes de los años sesenta las empresas utilizaran reservas de seguridad y técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objetivo de evitar problemas en la programación por falta de existencias. En los sesenta nacen los sistemas MRP (planificación de las necesidades de materiales) como una técnica informatizada de gestión de existencias y de programación de la producción. Debido a que la programación se hacía sin considerar restricciones de capacidad, ni de control de planta, se desarrollaron técnicas en paralelo de planificación de capacidad y de planificación de plantas, lo que mejoraba los resultados, pero faltaba integración real y el uso de una base de datos en común. Luego de 15 años se integraron los sistemas MRP con las técnicas de planificación de capacidad y de gestión de planta, lo que dio lugar a los sistemas MRP de lazo cerrado, que realizaban en forma integrada las actividades anteriores. Sucesivos desarrollos han ido integrando otros campos, como finanzas o marketing. Estos nuevos sistemas se denominan planificación de los recursos de manufactura (Manufacturing Resources Planning) y son conocidos como MRP II. Como puede verse, los sistemas MRP no son sólo técnicas para la planificación de recursos, sino representan una verdadera filosofía de gestión integrada y jerárquica. Si bien nacen en la manufactura, hoy su campo de acción se ha extendido a otros procesos productivos y de gestión, aun en empresas de servicios. MRP

El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción. Como tal, está orientado a satisfacer los productos finales que aparecen en el programa maestro de producción. También proporciona resultados, como fechas límite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de la planta. Una vez que estos productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de producción. Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

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Etapa 3 La organización de operaciones Disminución de inventarios: el MRP determina cuántos componentes se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega: el MRP identifica cuáles de los muchos materiales y componentes se necesitan, su disponibilidad y qué acciones son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega. Obligaciones realistas: las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Incremento en la eficiencia: hay una mayor coordinación entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que el producto avanza a través de ellos. La información proporcionada por el MRP estimula y apoya las eficiencias en la producción. COMPONENTES BÁSICOS DE UN SISTEMA MRP

Programa maestro de operaciones o producción (MPS: Master Production Schedule). El MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de los pronósticos de la demanda; llega a ser el insumo del sistema. El MPS identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y determina cuándo es necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de la planeación de la producción. Lista de materiales (BOM: Bill of Materials). La BOM identifica cómo se estructura cada uno de los productos terminados, especifica todos los artículos subcomponentes, su secuencia de integración, su cantidad en cada una de las unidades terminadas y qué centros de trabajo realizan las secuencias de integración en las instalaciones. La información que proporciona la lista de materiales al MRP es la estructura del producto, como la que se muestra en la figura 15.2, allí se detallan los componentes que integran el producto. Figura 15.2

Estructuras del producto para dos productos ensamblados.

Archivo del estado del inventario. El sistema debe contener un archivo totalmente actualizado del estado del inventario de cada uno de los artículos en la estructura del producto. El archivo contiene la identificación, la cantidad disponible, el nivel de


Capítulo 15 Tecnologías emergentes existencias de seguridad, la cantidad asignada y el tiempo de espera de adquisición de cada uno de los artículos. Figura 15.3

Sistema de planeación de requerimiento de materiales.

LÓGICA DE PROCESAMIENTO DEL MRP

La lógica del procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación, cuántas unidades del inventario existentes se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que debe planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. LIMITACIONES Y VENTAJAS DEL MRP

Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra la organización antes de iniciar el sistema. Es necesario contar con un computador; la estructura del producto debe orientarse hacia el ensamblado; la información, a la lista de materiales; el estado del inventario debe mantenerse y computarizarse; y contar con un buen programa maestro. Otra consideración importante es la integridad de los datos. Los datos poco confiables acerca de inventarios y transacciones provenientes de planta pueden hacer fracasar un sistema MRP bien planeado. Capacitar al personal para llevar los registros no es una tarea fácil, pero es crítica para que la implantación del MRP tenga éxito. La naturaleza dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes. Cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de componentes. En la actualidad, hay sistemas muy sofisticados de cómputo que permiten hacer nuevas corridas del MRP y revisar los planes de producción y adquisición de materiales para reaccionar con rapidez a los cambios en la demanda de los clientes. Los conceptos fundamentales del MRP se resumen a continuación:

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Etapa 3 La organización de operaciones Es un conjunto de técnicas que usan el catálogo de materiales (BOM: Bill of Materials), la existencia de inventarios y el programa maestro de operaciones, para calcular los requerimientos de materiales. Provee recomendaciones para ejecutar órdenes de reposición. Además, como está en fase con el tiempo, ejecuta recomendaciones para reprogramar órdenes cuando las fechas de compromiso de entrega y las de requerimientos se desfasan. Originalmente se le vio como una forma de controlar inventarios; hoy se usa como una técnica de programación. Programa maestro (MS: Master Schedule) representa lo que la empresa planea producir en cantidades específicas, configuraciones y fechas. Debe tomar en cuenta pedidos de los clientes, pronósticos, listas de espera, disponibilidad de materiales y capacidades, y metas y políticas del negocio. Entradas: MS de artículos finales requeridos. Requisitos del estado del inventario disponible y artículos en proceso, lead times (tiempos de reposición). Registro de estructura del producto y subensambles. Salidas: Datos de programación de las órdenes de planeamientos de requerimientos de materiales. Órdenes de compra y producción interna. Reprogramación del MS. Reportes administrativos y actualización del inventario. MRP II

Es una ampliación del MRP de lazo cerrado que, de forma integrada y mediante un procesos informatizado on-line, con una base de datos única para toda la empresa, participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes artículos componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible y necesaria y gestiona los inventarios. Además, a partir de las salidas obtenidas, realiza cálculos de costos y desarrolla estados financieros en unidades monetarias. Todo ello con la posibilidad de corregir periódicamente las divergencias entre lo planificado y la realidad; además, simula diferentes situaciones mediante la alteración de los valores de las variables que incluye y expresa las variaciones que resultarían de comparar los actuales con los programados. LAS ENTRADAS DEL SISTEMA MRP II

Plan de ventas: a partir del plan de ventas se establecerá el plan agregado de producción, que da inicio a las diferentes fases de la planificación y programación.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes Base de datos del sistema. Retroalimentación desde las fases de ejecución hasta las de planificación. PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACIDAD (CRP: CAPACITY REQUIREMENT PLANNING)

Cada vez que el sistema de MRP se actualiza surge el problema de si la capacidad de la planta es suficiente para implantar los planes actuales. La planeación detallada de la capacidad es una técnica que se refiere a este problema. La información necesaria es la secuencia de operaciones, los centros de trabajo y los tiempos de producción y espera en cada centro. CÁLCULO DE COSTOS

El cálculo de los costos se divide en dos: costos de mano de obra y costos de materiales. El costo de mano de obra se halla con base en el tiempo total de fabricación del producto, el número de productos pedidos y el costo de mano de obra por minuto. El costo de materiales se calcula con base en la estructura del producto, el número de productos pedidos y el costo unitario del material. De igual modo, debe calcularse el costo de los demás insumos utilizados y así tener una idea del presupuesto necesario que se requiere para la fabricación del pedido. Si se hace esto para todos los pedidos, es posible que el área financiera conozca el presupuesto para todos los meses, ya que puede trabajarse con las ventas proyectadas. VENTAJAS E INCONVENIENTES

Los beneficios que un sistema MRP II puede aportar a la empresa que lo implementa con éxito son importantes y variados, como los siguientes: Aportes a la dirección y gestión de la empresa. Impacto sobre la exactitud de los datos empleados. Impacto sobre los inventarios. Impacto sobre la productividad del trabajo. Impacto sobre las compras. Impacto sobre los costos de transporte. Existen también grandes inconvenientes, como los siguientes: Alto costo del sistema. Dificultad de implementación. Defectos técnicos. Cambios en la cultura organizacional. Capacitación del personal. Las empresas usuarias de MRP II se pueden clasificar como se muestra a continuación en el cuadro 15.1.

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Etapa 3 La organización de operaciones C LASIFICACIÓN

DE LAS EMPRESAS USUARIAS DE

MRP II

Cuadro 15.1

Clasificación del MRP II.

Un resumen de los fundamentos del MRP II es el siguiente: Es un método para el planeamiento efectivo de todos los recursos de una compañía. Se enfoca en el planeamiento operacional en unidades, el planeamiento financiero y posee una capacidad de simulación para contestar preguntas ¿qué pasaría si? (what if ?) Une una serie de funciones: Planeamiento del negocio (BP). Planeamiento de las operaciones (OP). Programación del maestro de operaciones (MS). Planeamiento del requerimiento de materiales (MRP). Planeamiento del requerimiento de capacidades (CRP). Sistema de soporte de la dirección. El resultado de estos sistemas se integra con los reportes financieros como el plan del negocio, los reportes de compromisos de compras, las proyecciones de inventarios, los presupuestos de trasporte y otros, una perspectiva de estas relaciones se presenta en la figura 15.4. Figura 15.4

Diagrama de flujo del MRP II.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes

JUSTO A TIEMPO En el capítulo 4 se presentó el concepto del TQM (Total Quality Management) y de sus tres componentes: JIT (Just In Time), TQC (Total Quality Control) y TMP (Total Productive Maintenance), con el cual se indica la importancia de eliminar los excesos (Muri), las mermas y desperdicios (Muda) y los desbalances e inseguridades (Mura). En el capítulo 14 se presentó el concepto del EOQ (Economic Order Quantity) como fundamento de la gestión y aprovisionamiento de recursos y del cual se derivan las más modernas herramientas de gestión logística. Se vio que por concepción matemática el JIT se consigue cuando el EOQ se aproxima a 1 en un diferencial de tiempo, es decir, cuando el tiempo se aproxima a cero. Richard J. Schonberger, (1982) un estudioso de la manufactura japonesa, en especial en su libro Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lesson in Simplicity, presenta de una manera muy práctica esta estrategia de gestión que las empresas buscan como un objetivo fundamental en esta economía globalizada en su lucha por convertirse en empresas ligeras (lean). Schonberger ofrece unas lecciones acerca del JIT, que pueden resumirse de la siguiente manera: Lección 1. La administración de tecnología (Management Technology) es una facilidad que se puede adaptar a diferentes ambientes. Las enseñanzas de un norteamericano que no fue profeta en su tierra, W. Edwards Deming, acompañado más adelante por otros dos estadounidenses, Joseph Juran y Philip Crosby, y con el empuje de unos de los precursores del llamado éxito en Japón y los países asiáticos, Kaouro Ishikawa, fue la génesis del JIT/TQC. A este binomio se le considera la cuña decisiva del incremento de la productividad, pues enfrentaron abiertamente los excesos, mermas y desbalances, como: Inventarios inmovilizados, que constituyen un desperdicio de los escasos recursos con que se cuenta e, indirectamente, son un desperdicio de energía para el proceso de trasformación. El almacenamiento de inventarios y la pérdida de espacios útiles. Productos defectuosos en partes, ensambles y productos terminados que originan pérdidas de materiales y energía, es decir, dinero. Al analizar y evaluar las técnicas del control de calidad basadas en la aceptación muestral se da origen al control total de la calidad, que se inicia cuando involucra a la gerencia y después a todos los estamentos de la empresa. Se hace énfasis en: El objetivo del mejoramiento continuo, buscar niveles cada vez más altos de calidad, en una ruta de mejoras permanente. La responsabilidad centrada en el trabajador y no en el departamento de control de calidad. El control de calidad de cada proceso basa su accionar en la prevención de defectos y no en su detección aleatoria diferencia del AQL (Acceptance Quality Level).

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Etapa 3 La organización de operaciones Mediciones de la calidad que sean visibles, visuales, simples y comprensibles, aún para el observador eventual. Sistemas automáticos de la medición de la calidad (autodesarrollados). Los sistemas de MRP nacieron en los años sesenta en Estados Unidos para apoyar a la programación de la producción por lotes, que se apoya en el uso del computador. Dichas técnicas se difundieron en los setenta en toda la industria norteamericana, pero fue poco difundida por el mundo. El JIT apoya mejor la producción repetitiva y continua la cual debe ser respaldada por la calidad total, una filosofía de todo trabajador; y por proveedores que estén acostumbrados a traer poco, pero muchas veces, sin existir problemas de distribución. Mensaje: si los países asiáticos han aprendido de Occidente, Occidente debería aprender también de ellos. Lección 2. La producción justo a tiempo saca a la luz los problemas que de otra manera no se verían. Producir y distribuir productos terminados justo a tiempo para ser vendidos; subensambles justo a tiempo para ensamblar los productos terminados; partes producidas justo a tiempo para producir los subensambles; y comprar materiales justo a tiempo para ser trasformados en las partes. Producir pequeñas cantidades justo a tiempo (Just In Time) y no con la mentalidad occidental del por si acaso (Just In Case). Así como la calidad perfecta nunca se consigue, el justo a tiempo tampoco se conseguirá, pero hay que tenerlo como meta y perseguirlo incesantemente. No debe confundirse JIT con Kanban, ni con producción sin existencias. Kanban es un sistema específico de abastecimiento de inventarios desarrollado por Toyota y la producción sin existencias; es parte del objetivo que se busca conseguir con el JIT. El proceso del JIT busca: La reducción del tamaño de los lotes, para que lleguen justo a tiempo. La cadena causa-efecto que se origina por la reducción del tamaño de los lotes. La mezcla del control total de calidad con el justo a tiempo. Reducción del tamaño de los lotes

Los mayores tamaños de los lotes generan obviamente mayores costos de mantenimiento o almacenamiento (holding o carrying costs); si se quieren menores costos habrá que pedir menores cantidades, pero más frecuentes pedidos. Se piensa que esto generaría mayores costos administrativos del pedido (supply o setup costs), con base en esta situación conflictiva nace el concepto del tamaño económico del pedido o de la orden (EOQ), que busca balancear estos costos.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes Si bien éstos son costos obvios, la calidad, los desperdicios, la responsabilidad y motivación de los trabajadores y la productividad productiva se ven afectados por el tamaño de los lotes. Los costos del inventario se ven afectados favorablemente por el JIT/TQM, ya que si se reducen los lotes el Ch = costo de llevar los inventarios, se reduce hasta desaparecer, tanto en la entrada como en la salida; el Cs = costo del suministro de inventario, se reduce igualmente al simplificar el proceso de compras (supply) y entrar en sincronización con los proveedores, lo que les mejora a ellos también sus programaciones, en la entrada así como en la salida se mejoran los costos de la instalación del proceso para producir una orden (set up). Esto deja como único costo logístico el Ca, costo de adquisición, en la entrada, y el Cp, costo de producción en la salida. La cadena causa-efecto del JIT/TQC MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO

La reacción en cadena se “dispara” por la reducción del tamaño de los lotes como puede apreciarse en la figura 15.5, que genera menos inventarios en el sistema.

Figura 15.5

Efectos de la producción JIT.

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Etapa 3 La organización de operaciones Los efectos del mejoramiento de la calidad y de los desperdicios pueden ser importantes al hacerse una unidad a la vez, lo que conlleva una mejor calidad de los productos, un menor esfuerzo en retrabajos, menor material desperdiciado, con lo que se consiguen interesantes ahorros de tiempo y dinero. Los efectos se describen a continuación: EFECTOS MOTIVACIONALES EN LOS TRABAJADORES

Los efectos motivacionales de aprender son importantes al proveerle al trabajador un plan de iniciativas, para esto una rápida realimentación de los defectos y alertarlos a descubrirlos si detectan los problemas y sus causas. Pueden generarse: Ideas para controlar defectos, que al ser realimentadas mejoran aún más el control de la calidad y de los desperdicios. Ideas para mejorar el desempeño de la implementación del JIT, que al realimentarse de manera permanente mejoran la producción JIT. Ideas para recortar el tiempo de instalación, que se realimentan para reducir aún más el tamaño de los lotes. EFECTOS DE LA RESPONSABILIDAD

Los lotes de mayores tamaños generan un descuido, muchas veces subconsciente del trabajador, del grupo y de la administración. Puede pensarse que algunos defectos en un lote grande no causan mayor perjuicio. ACTIVIDADES DE MEJORAMIENTO EN PEQUEÑOS GRUPOS (CÍRCULOS DE CALIDAD)

Este nombre ha sido acuñado por Toyota para lo que se conoce como círculos de control de calidad. Son grupos comprometidos que mantienen preocupación con respecto a defectos, cuellos de botella, lentitudes, averías y otros problemas clásicos. DESAPARICIÓN DE LOS INVENTARIOS DE SEGURIDAD

El principio de los inventarios es el resultado de la inseguridad y de las irregularidades. La desaparición de los inventarios de seguridad reduce directamente los inventarios, lo que genera un aumento de la productividad al tenerse los mismos o más resultados con menos recursos en el sistema. Se genera una mayor atención a los problemas y sus causas, lo que estimula ideas para el mejoramiento. Al producirse JIT se consiguen regímenes de producción, suavizados y más racionales. REDUCCIÓN DE COSTOS INDIRECTOS

Los beneficios del JIT con relación a los costos indirectos son importantes como resultado de tener menos inventarios. Los costos indirectos son menores por las implicaciones técnico-económicas, resultado de tener menores inventarios inmovilizados, menos espacios para almacenaje y menos equipamiento para manipularlos, menor contabilidad y menor control físico de éstos.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes MAYOR PRODUCTIVIDAD Y RESPUESTA MÁS RÁPIDA AL MERCADO

El efecto más importante es la productividad, que hará más competitiva a la empresa, por las capacidades que se generan al responder más eficientemente a los requerimientos del mercado. A continuación se presenta un resumen de los aspectos relevantes del JIT: Mejoramiento de la calidad y reducción del desperdicio. Efectos motivacionales favorables en los trabajadores. Efectos en una mayor responsabilidad de los trabajadores. Actividades de mejoramiento en pequeños grupos (círculos de calidad). Desaparición de los inventarios de seguridad y sus efectos. Reducción de costos indirectos. Mayor productividad y más rápida respuesta al mercado. El concepto del control total de la calidad

El mensaje del control total de la calidad está en la eliminación de los excesos, mermas y desbalances, a fin de hacer un mejor y más eficiente uso de los recursos. El EOQ presenta una debilidad al no evaluar los beneficios de los lotes pequeños; un exceso de acuerdo con JIT. El control de calidad por muestreo es impreciso al aceptar un porcentaje de defectuosos. Los depósitos de seguridad como protección son considerados desbalances. La calidad en la fuente/origen (CFO) busca que los errores se subsanen en la planta y no en el producto terminado. La calidad se produce, no se controla. La responsabilidad del CC se basa en inspectores y la del CFO en buenos trabajadores y supervisores. Los principios del CFO son: Control del proceso (SPC) mediante el control y la corrección. Gráficas visibles de calidad medibles con informes de los trabajadores. Insistencia en obtener estándares de calidad. Autoridad en línea en manos de los trabajadores. Procesos continuos automatizados para detección y parada. Autocorrección de errores por parte de los trabajadores. No deben usarse líneas especiales para retrabajos. Exposición y resolución de los problemas encontrados. Inspección total (100%) de los productos terminados. Los círculos de calidad los conforman trabajadores en equipos de 3 a 25 que seleccionan, analizan y proponen soluciones a problemas de calidad. Son anónimos. Resulta en mejoras considerables de la productividad. La calidad del proceso conduce a una: Disminución del esfuerzo humano desperdiciado.

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Etapa 3 La organización de operaciones Disminución del tiempo de máquina desperdiciado. Disminución de materiales desperdiciados. El mejor uso de la maquinaria existente aumenta la productividad, en lugar de pensar en nueva maquinaria o en automatización. La nueva maquinaria y la automatización muchas veces incrementan costos, no los reducen. Generan problemas que la empresa no puede manejar; el resultado es que disminuye la producción, incrementa los costos, reduce la calidad y crea problemas que la empresa nunca tuvo.

Mensaje: el sistema JIT/TQC es un imperativo para el mejoramiento continuo. Lección 3. La calidad comienza con la producción, pero requiere un hábito de mejoramiento en toda la empresa. El cuadro 15.2 presenta las categorías y conceptos del TQC. Cuadro 15.2

Categorías y conceptos del TQC.

Mensaje: la producción, no el control de calidad, debe tener la responsabilidad primaria sobre la calidad, y todos, incluso la alta dirección, deben participar en el mejoramiento de la calidad como proyecto continuo.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes Lección 4. La cultura no debe ser un obstáculo; las técnicas pueden cambiar el comportamiento. Mensaje: conforme los gerentes, funcionarios y trabajadores acepten y apliquen estas filosofías, la productividad mejorará y los hará competitivos. Lección 5. Simplificar hace que la producción de bienes y servicios fluya como el agua. Las configuraciones de planta (layouts) son fundamentales para esto. Fabricación de lotes: se basan en layouts por procesos y son el extremo opuesto del JIT. Líneas de producción dedicadas. Procesos productivos que confluyen físicamente: las tecnologías de grupo (GT) es la separación de procesos en células, capaces de realizar la tarea completa. Procesamiento con modelos mixtos. Líneas automatizadas de producción: seudorobots, robots, CAD/CAM, Bakayoke.

Mensaje: el énfasis en las configuraciones simples de planta, rompe las barreras entre las áreas. Lección 6. Simplificar para que la producción de bienes y servicios fluya como el agua.

Cuadro 15.3

Occidente frente a Oriente.

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Etapa 3 La organización de operaciones

Mensaje: el trabajador occidental es superespecializado, el oriental es flexible, lo que es clave para la gerencia efectiva de recursos. Lección 7. Hacer numerosos viajes con poca carga. Las compras JIT se basan en un sistema único por su filosofía general y sus procedimientos de detalle. Si bien, el énfasis se hace en el suministro justo a tiempo para uso en planta, igualmente, son importantes las relaciones cercanas con algunos pocos proveedores estables (ideal sería contar con una sola fuente); proveedores geográficamente cercanos; especificaciones y contratos flexibles; y entregas frecuentes de pequeñas, pero exactas, cantidades. Conduce a: Relaciones estables en el largo plazo. Contratos simples de compras. Entregas pequeñas, pero frecuentes. Efectos secundarios: Reducción considerable de inventarios de proveedores y consumidores. Reducción de documentos y trámites administrativos. Reducción de sobrecargas productivas. Coordinación cercana y facilidad de comunicaciones entre el personal de control de calidad y de ingeniería de los proveedores y los consumidores. Mensaje: haga que sus proveedores realicen entregas frecuentes. Lección 8. Mayor automejoramiento, menor cantidad de programas y menos intervención de los especialistas. Hay que darle importancia a: Círculos de control de calidad. Cero defectos. Sugerencias de los empleados. Simplificación del trabajo. Calidad de vida en el trabajo. Ingeniería del valor (VE) / análisis del valor (VA). Ingeniería industrial / estudios de trabajo. Control de calidad / aseguramiento de la calidad. Desarrollo organizacional. Combatir la especialización.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes

Mensaje: la industria no necesita muchos programas de mejoramiento coordinados o manejados por especialistas; los gerentes de producción y sus trabajadores pueden hacerlos solos. Lección 9. La simplicidad es el estado del arte. Factores que impulsarán el cambio: Darse cuenta de que existe un vacío. Determinación para mejorar. Creer que el cambio es posible. Conocimientos.

Mensaje: la industria está lista para cambiar y sabe qué hacer: simplificar y reducir, simplificar e integrar, y esperar resultados.

Excusas empresariales para no usar el JIT

Richard Walleigh presenta siete excusas que esgrimen los empresarios para no usar el JIT. Problemas con los proveedores: “Nuestros proveedores no apoyarán el JIT suministrándonos materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria”. Retrasos en la producción: “Siempre tendremos pedidos pendientes, no haremos más que acelerar la producción para compensar las posibles carencias y terminar los productos a tiempo para enviarlos a su destino, según lo previsto. Si adoptamos el JIT, la línea siempre estará sufriendo paradas y la producción siempre estará retrasada”. Necesidades de software: “Nuestros sistemas de planificación de compras y de control, orientados ambos a la producción de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesitamos paquetes de software JIT para poder reconvertir nuestra función productiva”. Control de existencias: “Si adoptamos un sistema de producción JIT, no podremos seguir la pista a materiales dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo. Perderemos el control de las existencias”. Poco volumen de actividad: “Nosotros operamos a pequeña escala; por ello, no podremos beneficiarnos del JIT”. Producción por lotes: “Somos una empresa que trabaja por encargos, orientados a la fabricación por lotes. No podemos usar JIT”. Conformismo de los directores: “Nuestra empresa funciona bien. No tenemos por qué trasformar nuestro sistema productivo en JIT”.

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Etapa 3 La organización de operaciones Respuestas a las excusas

Todas estas excusas tienen respuestas, los gerentes las esgrimen para no cambiar, ellos viven felices con el status quo. Éste es un resumen de las respuestas a las excusas indicadas por muchos gerentes: El JIT es una estrategia basada en la demanda. El JIT exige racionalizar y simplificar el proceso de producción. La posibilidad de planificar las operaciones convertirá a los proveedores en JIT. Lo ideal, en el largo plazo, es tener un solo proveedor por artículo. El éxito del JIT exige una alta calidad de los materiales suministrados. Con el JIT no existen las grandes colas de existencias, de forma que el ciclo de producción se reduce en 90%. Conforme las entregas de materiales mejoran, los ciclos de compras pueden igualarse al ciclo de producción y disminuir las existencias. Los sistemas informáticos existentes en la empresa pueden adaptarse a la producción JIT. La simplificación podría conducir a usar un sistema manual tipo Kanban. Si se simplifica la producción, los instrumentos necesarios para dirigirla y controlarla también se simplifican. Con el JIT hay pocas existencias en la planta productiva, el flujo de materiales es claro y el ciclo de producción es corto. Las producciones de bajo volumen, tipo lotes, son mucho más adaptables al JIT, por su corrida corta, con equipos más sencillos y tiempos de montaje reducidos. La producción por lotes intermitente es la que mejor uso puede hacer del JIT y del TQC. La adopción del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los problemas y mejorar los procesos, pero requiere un compromiso de la alta dirección. La adopción del JIT eleva la productividad, mejora la calidad del producto, hace más eficientes la organización y la administración de la empresa, reduce las mermas y conduce a la competitividad. El JIT mejora constantemente al trabajador, genera una conciencia de superación permanente y logra trabajadores multifuncionales. El JIT flexibiliza la producción. Beneficios del JIT

Se han evaluado con diferentes empresas algunos de los beneficios que pueden alcanzarse si se implementa el JIT. Aumentos de 20% a 50% en la productividad de la mano de obra directa e indirecta.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes Aumentos de 30% a 40% en la capacidad de los equipos. Reducciones de 80% a 90% en el tiempo de fabricación. Reducciones de 40% a 50% en los costos por concepto de fallas: productos por despachar o rehacer, y garantías. Reducciones de 8 % a 15% en el costo de los materiales comprados. Reducciones de 50% a 90% en inventarios. Reducciones de 30% a 40% en requerimiento de espacio. Mejoras considerables en la calidad del producto. Reducciones del tiempo de respuesta al mercado hasta en 90%. El tiempo para lanzamiento de productos nuevos o modificados que se relanzan de acuerdo con la demanda, se reduce a la mitad. Menores necesidades de bienes de capital. Algunas ideas para implementar el JIT en una organización

La empresa típica es como un gran buque a vapor, le resulta muy difícil ejecutar un cambio rápido de rumbo. Los métodos son los mismos durante años y las personas se sienten conformes con lo que hacen. Para implementar cambio los pasos a seguir podrían ser los siguientes: Nombrar un responsable del proyecto. Hacer una implementación progresiva. Promover un aprendizaje común en los diferentes niveles de la organización. Usar seminarios, lecturas y discusiones, visitar otra “fábrica”; desarrollar modelos y simulaciones. Escoger una línea de producción piloto, en una planta de múltiples productos, o entre dos fases en un monoproducto. La implantación involucra cambios en las áreas de producción y administración primeramente y luego en las otras áreas. Buscar la participación activa del personal. Preparar la empresa para un proceso continuo de mejora. Mejorar la comunicación y coordinación. Mejorar la distribución de planta (layout) de manera progresiva. Mejorar la estructura orgánica y sus funciones. Mejorar la calidad del proceso productivo. Mejorar el manejo de existencias e inventarios. Mejorar el mantenimiento de los activos productivos. Mejorar las gestiones de compras y ventas. El concepto del JIT está basado en el concepto dual de la empresa, en la que ésta consume bienes y servicios de un mercado de proveedores y

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Etapa 3 La organización de operaciones provee bienes y servicios a un mercado de consumidores, como aparece en la figura 15.6. Figura 15.6

Empresa productora de bienes físicos.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA El sistema Kanban

El sistema fue diseñado para producir sólo el número de unidades necesarias basado en un proceso de “jalar” o de alimentación por demanda. La simplicidad del sistema se basa en Kanban de retiro y Kanban de orden de producción: Que muestra la cantidad de artículos que el proceso subsecuente debe retirar del precedente, y la cantidad que el proceso precedente debe producir. Que estas tarjetas se usan en la planta del productor y en la de los proveedores. Que no deben generarse complejos reportes. Que el sistema kanban provee un enlace cercano adicional entre operaciones y refuerza los enlaces previos que conducen a un mejoramiento de la calidad y de la productividad. Que el sistema de control de inventarios trabaja particularmente bien en situaciones donde se producen productos y componentes estandarizados, en sistemas de manufacturas cíclicas. Que el sistema de MRP de inventarios computarizados es útil en procesos de manufactura de poco volumen.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes

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Y. Monden ha efectuado una serie de estudios y ha escrito acerca del sistema de producción Toyota, el cual se presenta en la figura 15.7:

Figura 15.7

El sistema de producción Toyota.

TECNOLOGÍA DE LOS PROCESOS En el capítulo 9 se vio que los activos productivos de planta pueden clasificarse en dos grupos: activos o máquinas de carácter general, aquellas de múltiples usos, y activos o máquinas de carácter especial, aquellas para un uso específico. Se compararon sus ventajas y desventajas y se vio que los procesos de la parte alta de la matriz, al ser intensivos en mano de obra, usan activos de carácter general; mientras que en la parte media se combina un uso de ambos tipos de activos. Elwood Buffa clasifica estas tecnologías en manual, mecanizada y automatizada, en las cuales el papel y costo de la mano de obra varía de muy alto a mínimo, respectivamente. Las tecnologías han progresado desde las clásicas hasta las emergentes desde el inicio de la Revolución industrial hasta la época actual, siempre en la búsqueda de la sustitución del “poder humano” por el “poder de la máquina”. La mecanización fue el resultado, que ha conducido a la automatización como resultado del advenimiento de las tecnologías de información y de comunicaciones. Los controles automáticos han relevado progresivamente en muchos procesos al factor humano de la producción.


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Etapa 3 La organización de operaciones Algunos ejemplos de estas nuevas tecnologías emergentes de procesos son: La robótica: manipuladores multifuncionales reprogramables diseñados para llevar a cabo una gran variedad de tareas (jobs). Las máquinas de control numérico (NCM): controladas por computadores. Los sistemas de fabricación flexible (FMS): en ellos se combinan máquinas de control numérico con sistemas flexibles de producción. Los sistemas de diseño de producción y de manufactura (CAD/CAM): en ellos se combinan instrucciones de diseño primero, y luego de manufactura. Manufactura integrada por computador (CIM): en ella todos los aspectos relacionados con la manufactura se integran a través de poderosas bases de datos para el diseño, manufactura y funciones de apoyo. Tecnología de grupos (GT: Group Technology): en ella se organiza la planificación y las instalaciones para operaciones de manufactura en lotes pequeños y se agrupan métodos de diseño y procesos de producción que pueden usar máquinas de NC: Numerical Control, robots u otras tecnologías. Muchas de estas tecnologías han migrado hoy a los procesos productivos de servicios como: Procesos logísticos para distribución, trasporte y almacenamiento. Reservaciones de aerolíneas, hoteles, excursiones. Cajeros automáticos para diferentes operaciones bancarias. Seguros, fondos de pensiones, bancos. E-commerce y sistemas de ventas. E-learning y sistemas educativos. La figura 15.8 resume estos aspectos: Figura 15.8

Relación y desarrollo de procesos.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes

CAD/CAM/CAE: CONCEPTOS FUNDAMENTALES El ser humano, en su continua búsqueda del bienestar, ha conseguido que máquinas y equipos muy elaborados efectúen muchas de las labores rutinarias o peligrosas. El uso de los modernos controladores y los microcomputadores ha permitido la elaboración de sistemas inteligentes especializados, que la cuestión económica convierte en una de las motivaciones para su uso específicamente en las diferentes operaciones de manufactura. El diseño y la fabricación con ayuda del computador, comúnmente llamado CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) es una tecnología que podría descomponerse en numerosas disciplinas, pero que normalmente abarca el diseño gráfico, el manejo de bases de datos para el diseño y la fabricación, el control numérico de máquinas, herramientas y robótica y la visión integral computarizada. Estas dos disciplinas nacieron separadamente, pero han ido mezclándose gradualmente hasta conseguir una sola tecnología, de forma que los sistemas CAD/ CAM son una disciplina única identificable que va usando cada día más ramas de otras disciplinas, como pueden ser el lenguaje natural (asociado a la inteligencia artificial), la simulación CAS (Computer Aided Simulation), con el apoyo de herramientas CASE (Computer Aided Software Engineering). La evolución del CAD/CAM se debe en gran parte a que esta tecnología es fundamental para obtener ciclos de producción más rápidos y productos elaborados de mayor calidad. Básicamente, las condiciones que deben reunir los sistemas CAD/CAM podrían resumirse en: El sistema debe ayudar al diseñador a realizar un trabajo mediante relaciones mutuamente efectivas. Es decir, el computador debe realizar aquellas tareas en las que es más eficiente que el operador humano. El sistema debe ayudar en todos los procesos, desde el diseño conceptual hasta el control numérico (NC: Numerical Control) en la producción misma. En la etapa de diseño conceptual, el sistema deberá facilitar una presentación efectiva del objeto diseñado. Computer Aided Design son sistemas empleados para el diseño y el dibujo técnico aplicado a la arquitectura y a las ingenierías civil, mecánica, eléctrica y electrónica. Permite generar archivos de planos y diseños que pueden modificarse, adaptarse y utilizarse en otros trabajos. Ayuda al diseño de productos y procesos. Algunas de las ventajas de los sistemas CAD son su capacidad de generar y borrar elementos básicos, manipulación de datos, generación de superficies, el control del dibujo para ver el modelo desde cualquier orientación; permite el dimensionamiento dentro de un área específica, la fácil modificación de las dimensiones, crear figuras tridimensionales sombreadas a partir de polígonos que se van ensamblando, entre otros. La comunicación entre sistemas CAD se lleva a cabo mediante la importación y exportación de archivos.

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Etapa 3 La organización de operaciones Cuadro 15.4

Herramientas CAD.

Computer Aided Manufacturing son sistemas para el control de los procesos de fabricación. Las gráficas interactivas de estos sistemas permiten crear partes de un modelo de ingeniería vistas desde diferentes perspectivas. También permite: realizar la programación del control numérico, ya sea para observar una simulación de las herramientas de corte sobre la pieza a fabricarse; efectuar o presentar análisis más complejos; que la interacción hombre-máquina sea más eficiente. Los sistemas CAM están enfocados al manejo de un procesamiento de los dibujos a un código máquina y la programación pertinente para manipular las herramientas de fabricación de la máquina NC (numerical control). Asimismo, se enfoca en varias aplicaciones orientadas a las funciones de la administración de la manufactura. Sus principales ventajas y aplicaciones son: Incrementa la calidad y precisión del producto. Reduce tiempos. Generación automática del código de control numérico a partir de un modelo generado en CAD. Minimiza o evita errores de programación al realizar la simulación de las trayectorias de fabricación de la herramienta. Genera planos patrones a partir de modelos tridimensionales. Existe una comunicación directa entre las estaciones de trabajo y los centros de maquinado. Planeación y control de materiales y procesos. Digitaliza modelos físicos. Genera prototipos. Evaluación. Computer Aided Engineering son sistemas de proceso integrado que incluyen todas las funciones de la ingeniería que van desde el diseño propiamente dicho hasta la fabricación. Esto supone, en la práctica, el empleo de sistemas gráficos interactivos combinados con técnicas de diseño y dibujo, simulación mecánica, análisis por elementos finitos, análisis estructurales, etcétera; en otras palabras, una evaluación del comportamiento de los elementos diseñados.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes El modelo geométrico de un producto es sin duda el elemento central dentro del concepto CAE y consiste en la representación del mismo en la memoria del computador. Todos los demás elementos de la CAE utilizan esta descripción geométrica como punto de partida. El Método de los Elementos Finitos (FEM) es considerado actualmente como la técnica más generalizada para el análisis de una estructura o un modelo. En esta técnica se utiliza una malla de elementos sencillos para representar la pieza. El computador utiliza dicha representación para determinar características impuestas por determinadas condiciones de trabajo, como esfuerzos y deformaciones. Desde el punto de vista geométrico, pueden presentarse problemas en una, dos o tres dimensiones, y desde el punto de vista de los problemas mecánicos a resolver pueden citarse los siguientes: análisis térmico, análisis estático, análisis dinámico, cálculo de frecuencias y modos naturales, respuestas transitorias y estacionarias. El empleo de la simulación en un sistema CAE permite evaluar el comportamiento de elementos constituidos por diversas piezas. Las simulaciones se llevan a cabo al emplear diseños previos y datos conocidos. Cuando se desean nuevos productos, las simulaciones se efectúan a través de un diálogo interactivo, en el que se solicitan datos acerca de parámetros cuyos valores se ajustan de forma interactiva por el diseñador. El intercambio de datos técnicos entre los diversos sistemas, la implementación de estándares y las soluciones basadas en la ingeniería recurrente, así como las herramientas virtuales en las fases de creación y los sistemas basados en software orientado al objeto, son los principales aspectos que marcan su evolución. Uno de los fenómenos comunes de todas las tecnologías avanzadas es que inicialmente se produce un cierto descontrol y los sistemas se multiplican en el mercado sin que en su concepción se tenga en cuenta la comunicación entre unos y otros. Los sistemas CAD no se libraron de este vicio de origen y a pesar del tiempo trascurrido desde la aparición de las primeras soluciones, los problemas derivados del intercambio de datos entre los diversos sistemas es el mayor inconveniente que citan los usuarios cuando se les pregunta por su grado de satisfacción. Y es que la necesidad de este intercambio es fundamental para la mayoría de usuarios de sistemas CAD. Pocos trabajan aisladamente y, en general, precisan en mayor o menor medida comunicarse con colaboradores internos o externos. Es cierto que en este momento ya no es problema disponer de un soporte físico común para trasportar la información, pero no es tan fácil la comunicación entre un software y otro. Los datos no se apoyan sobre arquitecturas idénticas y, además, una misma entidad geométrica puede generarse de manera diferente en uno u otro sistema.

SISTEMAS CAD/CAM: DISEÑAR A LA VEZ EL PRODUCTO Y SU PROCESO El nivel de implementación de CAD/CAM es bajo, más bajo de lo que cabría esperar después de más de veinte años de que se hicieran las primeras propuestas en este sentido. Una primera razón pudiera ser técnica y de características similares a los problemas descritos relativos al intercambio de datos entre el sistema de dise-

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Etapa 3 La organización de operaciones ño y el de fabricación; sin embargo, esto puede resolverse si se dispone de un sistema integrado. Pero, en este caso, parece que la razón fundamental no se deriva de problemas técnicos, sino más bien conceptuales y culturales, que podrían resumirse en que no todo lo que puede diseñarse con un sistema CAD es posible fabricarlo, y de este hecho se ha derivado un cierto conflicto entre los técnicos y los responsables de la fabricación. Afortunadamente, los planteamientos de la llamada ingeniería concurrente vienen a atacar este problema en su raíz. Una buena implementación de procedimientos de ingeniería concurrente introduce un mismo lenguaje y base de datos en todos los departamentos de la empresa y permite establecer un proceso dialéctico entre diseño y fabricación hasta llegar al prototipo óptimo. En el campo del diseño no hay duda de que en este momento se ofrecen muchas herramientas complementarias no sólo para que el diseñador pueda contemplar el aspecto real del producto que diseña, sino que además los técnicos pueden realizar múltiples estudios gracias a la posibilidad del ensamblaje virtual, el análisis de elementos finitos, etcétera. Además, en este momento, existe la posibilidad de construcción de prototipos rápidos, lo que acorta notablemente los tiempos del proyecto. Los suministradores de sistemas CAD/CAM son conscientes de que, al igual que con otras aplicaciones de la informática, los usuarios demandarán cada vez una mayor flexibilidad y manejabilidad de los sistemas. Prueba de ello es que la oferta de sistemas abiertos es cada vez mayor, lo que permite interfases hombremáquina menos rígidos que los que han existido hasta ahora. Por otra parte, el desarrollo de sistemas CAD/CAM tiende cada vez más a basarse en sistemas orientados al objeto con toda la flexibilidad y las posibilidades de mantenimiento del software que ello ofrece. Por otra parte, estos planteamientos abren la posibilidad de poder disponer de herramientas capaces de concebir a la vez el producto, el proceso de fabricación y su sistema de control. Vale la pena aprovechar la experiencia de los países industrializados y seguir sus pasos. Las empresas grandes pueden darse el gusto de producir nuevas técnicas y/o tecnologías de forma experimental para comprobar a través de la práctica las ventajas potenciales de las posibilidades que conllevan los poderosos equipos fabriles. Históricamente, en el inicio de los procesos sencillos, se les aplicó un control y mando por microcomputador, generalmente programable en lenguaje de máquina. Después vinieron los controles numéricos programables para las máquinas clásicas, como torno, fresadora, rectificadora, cortadora, envasadora, empaquetadora, inyectora, etcétera. Este desarrollo comprende como primera etapa el descubrimiento, por ejemplo, de un efecto físico nuevo; después, una etapa experimental de aplicación; posteriormente, el desarrollo de las tecnologías y la fabricación de pequeñas cantidades y después la manufactura de lotes cada vez más grandes. El final comienza generalmente de forma lenta con la disminución de la demanda, bien sea por la saturación o el remplazo del producto en el mercado. Así, resultan cinco fases o etapas que caracterizan la onda innovadora. Y así ocurre también con las diversas generaciones de los equipos CAM. Todo indica que la mayor parte de las experiencias obtenidas con el uso de esta clase de maquinaria, en principio conocida por las tecnologías clásicas, son


Capítulo 15 Tecnologías emergentes válidas hoy para la industria pequeña hasta la mediana, que generalmente viven con un desfase en los niveles tecnológicos. Además, hay una ventaja enorme en comparación con el pasado: las actuales máquinas con control numérico son más fáciles de manejar y programar, gracias a la computarización de los controles numéricos (CNC), ya que en la misma máquina puede prepararse el programa de trabajo. Los programas de manejo para este tipo de computadores ya son tan prácticos que el mismo operador calificado es capaz de programarlos según la información técnica adecuada y facilitada por la administración. De esta manera, no existen ya dificultades para la utilización de máquinas manufactureras con equipos CNC. Sin embargo, hay que mirar bien los costos de introducción de los nuevos métodos productivos. En el contexto de desarrollo de productos es bien conocido el problema de la acumulación de los costos planeados frente a los costos reales posteriores. El desarrollo práctico de la solución, los ensayos y la iniciación de la producción, con el posible cálculo final de los costos reales y la fase de reacción del mercado al nuevo producto, es decisiva para el éxito o el fracaso de la actividad manufacturera. Todo esto se encuentra de forma casi idéntica durante el proceso de la introducción del CAD/CAM. En primer lugar debe mencionarse la calidad de los materiales por trasformar. El cumplimiento de las características específicas y su homogeneidad se logran muchas veces sólo con materiales importados de fabricantes en países industrializados. Una solución podría ser también la disminución del rendimiento de la máquina CNC, bien si se reduce la velocidad de trabajo o si se aumenta la repetición de los procesos; en otras palabras, utilizarla por debajo de su capacidad máxima de carga, pero con la consecuencia del aumento de los costos de operación. Lo mismo es válido en el caso de disminuir la calidad del producto, por ejemplo, al aceptar tolerancias mayores en las medidas finales. El segundo punto viene del producto mismo. Como es sabido, un producto óptimo se alcanza sólo cuando en cumplimiento de sus funciones se ha logrado una optimización de sus componentes, los cuales deben construirse de acuerdo con las tecnologías y los materiales requeridos y disponibles. Aquí hay que analizar, respecto al equipo CAD/CAM por utilizar, las cuatro influencias sobresalientes: Los proveedores. Los competidores. Los productos sustitutos. Los consumidores. Los factores de ventajas comparativas se ubican en tres áreas: La técnica. La estructura del sistema. El equipo humano disponible.

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Etapa 3 La organización de operaciones El tercer punto está relacionado estrechamente con las cantidades de los productos vendibles en el mercado que resulta ser generalmente menor en los países subdesarrollados. Elegir la tecnología o el equipo CAD/CAM adecuado es un caso de cálculo dinámico de rentabilidad, que permite determinar, en principio, para un ancho de banda suficiente, la solución técnica más factible económicamente. El cuarto punto es el precio de adquisición de una maquinaria con equipo CNC, que es el doble de una clásica. En países con abundancia de capital y moderadas tasas de interés real, acompañado por altos costos laborales, esto no representa ningún problema, siempre y cuando el producto sea apto para ser fabricado por medio del sistema CAD/CAM. Hay una gran cantidad de productos que todavía no lo son, y que a su vez requieren personal sumamente calificado que tampoco se tiene.

MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADOR (CIM) La manufactura integrada por computador es una tecnología que no sólo abarca el área de operaciones y producción, sino que se interrelaciona directamente con el funcionamiento de todas las áreas de la empresa. Un CIM puede representarse como lo muestra la figura 15.9. Figura 15.9

Manufactura integrada por computador.

En este sentido, el CIM lleva al concepto de la “fabrica del futuro”, que utilizará computadores para diseñar los productos, controlar las máquinas, manejar los materiales y controlar el proceso de producción de forma integrada. La clave es la integración por computador de los distintos procesos y funciones por medio de una base de datos centralizada.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes El objetivo del CIM no incluye sólo las actividades productivas, sino también las actividades de marketing, ventas, ingeniería, materiales, finanzas y personal. En resumen, todas las actividades de la organización desde la oferta hasta la distribución. Es así como la tecnología ha llevado al CIM a ser un enfoque que compromete la organización como un todo, como se muestra en la figura 15.10. Figura 15.10

Enfoque del CIM.

El CIM es una filosofía de operación. No es un artículo que pueda comprarse y venderse. Es una estrategia para enlazar tecnologías existentes con personas y optimizar las actividades de los negocios. Es un objetivo que puede trazarse, pero que es difícil declarar alcanzado y terminado. No existe una formula estándar para que una compañía pueda utilizar sus computadores para implementar un CIM. Todas las compañías operan de forma distinta y en ambientes de mercado diferentes; luego, las estrategias deben diseñarse de acuerdo con las condiciones específicas. Para determinar una estrategia coherente de CIM es necesario empezar con tres políticas básicas: simplificar, automatizar e integrar. La simplificación concede un aumento grande en la productividad, requiere una inversión de capital relativamente pequeña y prepara el terreno para la automatización. Algunos de los beneficios que se logran con la simplificación son: Reducción en inventarios. Aumento de la eficiencia en la automatización del espacio de la fábrica y de las zonas de almacén. Reducción en el tiempo de preparación de la maquinaria. Reducción en los costos de mano de obra directa e indirecta. Reducción en los tiempos de manufactura.

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Etapa 3 La organización de operaciones En general, la simplificación lleva a una disminución de costos, y lo más importante es que, sin correr un alto riesgo, prepara los procesos de producción, los de ingeniería y a las personas para la automatización y la integración de los sistemas. Al automatizar se aplican selectivamente tecnologías de producción y conocimientos de ingeniería para mejorar un ambiente ya simplificado. Algunos de los beneficios que se obtienen son: Mayor productividad y calidad del diseño. Mejora en la calidad del producto. Eliminación de tareas repetitivas y peligrosas. Reducción en los tiempos de desarrollo y manufactura de productos. Aumento de la flexibilidad. Algunas de las herramientas que permiten la automatización son el CAD, CAM, CAPP: Computer Aided Process Planning, sistemas de adquisición de datos, sistemas flexibles de manufactura, etcétera. A través de la integración se combinan los sistemas nuevos y los antiguos en procesos combinados y bien administrados que llevan el resultado del flujo de la manufactura del concepto de producto al concepto de despacho. Las ventajas de una integración eficiente son: Control eficiente y administración de la información, que eliminan los límites entre departamentos. Información oportuna y a tiempo en la empresa. Se aumentan las oportunidades de respuesta e innovación en la empresa. El CIM involucra una serie de elementos y tecnologías integrados a través de una base de datos computarizada. Los elementos más importantes son los siguientes: Diseño asistido por computador (CAD). Manufactura asistida por computador (CAM). Robótica. Planeación de los requerimientos de materiales (MRP). Para la implementacion del CIM debe existir una red de comunicaciones que les permita a todas las áreas de la organización tener acceso a la misma información. En resumen, los aspectos relevantes son: Considerar la característica del CAD dentro del CIM. La esencia del CAD es la habilidad de crear una base de datos que consiste en datos de diseño, dimensiones y características técnicas, así como relaciones con otros elementos del producto. Esta información se mantiene de forma organizada en la base de datos de cada producto y su potencial está en que puede trasformarse en resultados variados y de mucha utilidad. La manufactura asistida por computador CAM es el término utilizado para hacer referencia a todas las actividades controladas por el computador al


Capítulo 15 Tecnologías emergentes trasformar la materia prima en producto terminado. En otras palabras, este término incluye controles basados en microprocesadores que se colocan en las máquinas, sus medios de programación y sus jerarquías en el sistema de control. La robótica es otra de las tecnologías utilizadas por el CIM. Un robot industrial es una máquina controlada por computador que puede programarse para realizar varias tareas de producción, de forma que los procesos puedan automatizarse. El MRP es un conjunto de técnicas que usan el catálogo de materiales, la existencia de inventario y el programa maestro de operaciones para calcular los requerimientos de materiales, y provee recomendaciones para ejecutar órdenes de reposición. Si bien el MRP originalmente se utilizó como una forma de mejorar inventarios, actualmente se usa como una técnica de programación. Además de las cuatro tecnologías explicadas anteriormente, existen muchas otras que facilitan la implementación del CIM; entre ellas puede enumerarse las siguientes: Tecnología asistida por computador (CAT). Planeación de procesos asistida por computador (CAPP). Planeamiento de los recursos de manufactura (MRP II). Sistemas justo a tiempo (JIT). Administración total de la calidad (TQM). Todos los componentes mencionados pueden resumirse en la figura 15.11. Figura 15.11

Integración del CIM.

Además, existe una serie de tecnologías de inspección para supervisar y, en algunos casos, corregir lo que se está produciendo de manera automática. Las tecnologías antes mencionadas y el cambio de las necesidades de los clientes ha llevado a la creación de la “fábrica del futuro”, que va a caracterizarse básicamente por lo siguiente: Alta variedad de productos.

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Etapa 3 La organización de operaciones Lotes pequeños. Pocos niveles de jerarquía. Equipo flexible y automatizado. Maquinaria integrada. Producción con alta inversión de capital. Los resultados de producción dependen del sistema. Los cambios también han llevado a una alta diversificación por parte de la manufactura y ensamble, que resulta en lotes más pequeños. El objetivo es desarrollar equipos altamente flexibles y automatizados, que puedan realizar operaciones múltiples. En el futuro puede esperarse la desaparición de departamentos. Luego la planeación de manufactura y el proceso se convierten en un mismo departamento. En la fábrica altamente automatizada, la planeación requiere una disposición de órdenes detallada de las herramientas a utilizar. El aumento de la automatización en el trabajo reduce la supervisión de una operación y mejora considerablemente la ejecución. En el departamento de planeación también ocurre algo similar. En resumen, la tendencia de la automatización es lograr trabajos y actividades más calificados y sobre todo el incremento de la productividad. La manufactura integrada por computador (CIM: Computer Integrated Manufacturing) es una de las tecnologías más modernas de la actualidad, que sitúa a las empresas en una posición estratégica, y les permite incrementar los niveles de productividad para competir en el mercado. Las experiencias vividas en los países desarrollados han trazado la meta a seguir hacia la fábrica del futuro. Estas experiencias sirven como punto de partida, pero cada empresa en particular tiene que definir una estrategia que satisfaga sus necesidades.

 Las tecnologías emergentes se refieren a las técnicas modernas para manejar más eficientemente el binomio operaciones-logística y han tenido una evolución en el tiempo en una relación casi directa al avance de tecnologías de información.  Los objetivos de estas tecnologías son reducir los ciclos de introducción de nuevos productos, mayor rotación de inventarios, lead times más cortos, mejoramiento de la calidad, operaciones más flexibles, mejor servicio al cliente, eliminación de mermas y mejor manejo administrativo.  La cantidad económica del pedido (EOQ) es la piedra angular de este desarrollo y es la base de las demás herramientas.

 La búsqueda de la gerencia es manejar las operaciones con una independencia logística que no paralice el proceso productivo, sin inmovilizar capital en insumos o productos terminados.  Del EOQ se evolucionó al MRP (Materials Requirement Planning: planeamiento de requerimiento de materiales), al MRP II (Manufacturing Resources Planning: planeamiento de los recursos de manufactura), al MRP II-Clase A o clase mundial, al JIT (Just in Time: justo a tiempo), que debe acompañarse con el TQC (Total Quality Control: control total de la calidad) y el TPM (Total Productive Maintenance: mantenimiento productivo total), para terminar con el CIM (Computer


Capítulo 15 Tecnologías emergentes

Integrated Manufacturing: manufactura integrada por computador).  Los componentes básicos del MRP son: el programa maestro MPS, la lista de materiales BOM, y los archivos del estado de los inventarios.  El MRP II puede ser de clase A, B, C o D, de acuerdo con la integración en la organización; amplía el alcance a todos los recursos y no sólo los materiales.  El justo a tiempo (JIT) es tratar de no tener inventarios, ni a la entrada ni a la salida, incluso busca trasladar el manejo de almacenes y distribución a los proveedores. Es lo más eficiente y buscado por las gerencias; debe tener una sincronización con proveedores y clientes.  R. Schonberger presenta nueve lecciones relacionadas con la importancia del JIT como medio para mejorar considerablemente la productividad empresarial.

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 La evolución de las tecnologías de procesos de manual a mecanizada o automatizada, se inició en la producción de bienes para migrar hoy a la producción de servicios.  El CAD/CAM (Computer Aided Desing/ Computer Aided Manufacturing) es otro conjunto de tecnologías emergentes de gran ayuda para el diseño de los productos asistido por computador y la manufactura consecuente asistida igualmente por computador. Ambas se conjugan en el CAE (Computer Aided Engineering), la ingeniería asistida por computador.  Las operaciones integradas por computador son las tecnologías que integran a todas las áreas de la organización en tiempo real y hacen la gestión más eficiente y productiva. Se inicia con el CIM (Computer Integrated Manufacturing: manufactura integrada por computador), en la producción de bienes físicos para ahora ampliar su alcance a la producción de servicios.

Archivos del estado de los inventarios, pág. 330 BOM: Lista de materiales (Bill of Materials), pág. 330 CAD: Diseño asistido por computador (Computer Aided Design), pág. 349 CAE: Ingeniería asistida por computador (Computer Aided Engineering), pág. 350 CAM: Manufactura asistida por computador (Computer Aided Manufacturing), pág. 350 CAPP: Planeamiento de procesos asistido por computador (Computer Aided Process Planning, pág. 356 CAS: Simulación asistida por computador (Computer Aided Simulation), pág. 349 CASE: Ingeniería de software asistida por computador (Computer Aided Software Engineering), pág. 349 CAT: Tecnología asistida por computador (Computer Aided Technology), pág. 357 CIM: Manufactura integrada por computador (Computer Integrated Manufacturing), pág. 354 EOQ: Cantidad económica del pedido (Economic Order Quantity), pág. 329 FMS: Sistemas de manufactura flexible (Flexible Manufacturing Systems), pág. 348 GT: Tecnología de grupos (Group Technology), pág. 348 JIT: Justo a tiempo (Just In Time), pág. 335 MRP: Planeamiento de requerimiento de materiales (Materials Requirement Planning), pág. 329 MRP II: Planeamiento de recursos de manufactura (Manufacturing Resources Planning), pág. 332 MPS: Programa maestro de producción (Master Production Schedule), pág. 330 NC: Control numérico (Numerical Control), pág. 348 Tecnologías emergentes, pág. 348 TQC: Control total de la calidad (Total Quality Control), pág. 335 TQM: Administración de la calidad total (Total Quality Management), pág. 335 TPM: Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance), pág. 335


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Etapa 3 La organización de operaciones

1. Contraste las metodologías del EOQ y el MRP; indique sus aplicaciones, ventajas y desventajas. 2. Desarrolle un estudio del MRP. 3. Desarrolle un estudio del MRP II. 4. Desarrolle un estudio del JIT. 5. Desarrolle un estudio acerca del CIM. 6. Desarrolle un estudio del CAD/CAM. 7. Desarrolle un estudio comparativo entre el MRP II y el CIM. 8. Desarrolle un estudio comparativo entre el MRP y el MRP II. 9. Desarrolle un estudio acerca de los sistemas de fabricación flexible y las tecnologías de grupo. 10. Desarrolle los aspectos relevantes de la robótica, automatización de planta y de los controladores lógicos programables.

 AGUIRRE y GILI, P, “CAD, CAM, CAE y CIM en la industria”, Alta Dirección, ES 8(148): 65-72, noviembre-diciembre. 1989.  BOJANINI, Sara Luz, “Manufactura integrada por computador”, Revista Universidad EAFIT, Medellín, 1987.  BUFFA, Elwood S., SARIN, Rakesh K, Administración de la producción y de las operaciones, Limusa, México, 1996.  EBEL, K., “Sistemas de fabricación integrada por ordenador (CIM)”, Revista Internacional del Trabajo, Chile, 1992.  FERDOWS, Kasra, LINDERG Per, FMS as Indicator of Manufacturing Strategy, Working Papers-Research & Development of Pedagogical Materials, Fontainebleau, INSEAD, 1986.  GORRIÑO ARRIETA, I., “Estrategia de fabricación y CIM”, Estudios Empresariales, ES(72): 12-21 de junio de 1990.  GRANT, Robert M., KRISHNAN, R., SHANI, Abraham B., BAER, Ron, “Appropriate Manufacturing Technology: Strategic Approach”, Sloan Management Review, (43), 1991.


Capítulo 15 Tecnologías emergentes  LLAURO, Roberto Alejandro, “Sistemas flexibles informatizados”, Administración de empresas, AR(123), diciembre de 1987.  MARTÍNEZ SÁNCHEZ, A., “Gestión integrada de materiales: un paso hacia el CIM”, Estudios Empresariales, ES(69): 27-34, inv. 1989.  MONDEN, Y., “Toyota Production System”, Industrial Engineering and Management Press, Instituto de Ingenieros Industriales, Nacross, Georgia, 1983.  SCHONBERGER, Richard J. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, The Free Press, Nueva York, 1982.

361


Etapa

4

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

La dirección y el control de operaciones

CAPÍTULO 16 Control de operaciones CAPÍTULO 17 Control de calidad CAPÍTULO 18 Control de costos operativos CAPÍTULO 19 Control del servicio posventa CAPÍTULO 20 La gestión de mantenimiento de la empresa CAPÍTULO 21 Sistemas informáticos de operaciones


Capítulo

16 Control de operaciones Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Comprender la importancia de contar con un sistema confiable de control de la producción y de inventarios.  Conocer los fundamentos de los controles del proyecto, el pedido/orden y del flujo de materiales.  Afirmar la importancia de las diferentes logísticas para los diferentes procesos productivos de bienes y servicios.

Contenido del capítulo ❖ Tipos de control ❖ Control de la cantidad (L)


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones

INTRODUCCIÓN El control de operaciones está relacionado con el control de la cantidad, de los inventarios de entrada (L1 y L2) y de salida (L3), y la forma de conocer oportunamente cómo evolucionan éstos y qué acciones deben tomarse cuando sea necesario. El control del C3T es lo que se requiere para conocer cómo la cantidad, calidad y costos en el tiempo de los recursos se administran en las operaciones productivas. El concepto de control implica la capacidad de preveer y evitar problemas de suministros, procesamiento y producción. Es innecesario controlar algo sobre lo que no se tiene la capacidad de prevenir o corregir. En la etapa de control se busca tomar medidas preventivas principalmente, que favorezcan el flujo de los recursos en la cantidad, calidad, costos y tiempo favorables, es decir en el C3T, en la entrada, el proceso y la salida. Son problemas serios en la empresa la carencia de insumos e indirectos que puedan paralizar el proceso productivo, o de productos terminados que impidan vender y atender al mercado eficiente y oportunamente. Un sistema de control de las operaciones se concentra en la obtención de la producción deseada cumpliendo con los plazos de entrega al cliente. Es importante que este sistema sea sensible y confiable, que permita ejecutar y controlar las actividades planeadas para hacer oportuna y eficientemente los ajustes necesarios. Se busca un sistema de control sensible y confiable. James L. Riggs presenta una relación de los tipos de producción con el control que más se adecua a sus características: Producción continua

Control del flujo

Producción intermitente

Control del pedido / orden

Producción única

Control del proyecto

TIPOS DE CONTROL La producción continua se caracteriza por: Producto estandarizado de bajo costo unitario, altos volúmenes productivos y tiempos cortos de producción. Proceso inflexible con activos de carácter especial e intensivos en bienes de capital. Layout por producto. Trabajo no necesariamente calificado. Corridas largas de producción con tendencia a inventarios bajos.


Capítulo 16 Control de operaciones La producción intermitente se caracteriza por: Producto casi estandarizado que requiere controles más cercanos, costo unitario promedio, volúmenes promedio de producción y mayores tiempos de producción. Proceso más flexible con activos de carácter especial y general, balance entre bienes de capital y trabajo (mano de obra). Layout por proceso. Trabajo medianamente calificado. Corridas más cortas de producción con inventarios más altos.

La producción única se caracteriza por: Producto único, alto costo unitario, bajos volúmenes productivos y tiempos de producción largos. Proceso flexible con activos de carácter general e intensivos en mano de obra. Layout por posición fija. Trabajo altamente calificado. Corrida única de producción con tendencia a altos inventarios. El cuadro 16.1 presenta un resumen de estas características. Características de los controles

El símbolo L = logística, se usa para indicar el apoyo en los recursos (siete emes) necesarios que apoyen efectivamente las diferentes etapas de la administración de operaciones. Siempre se piensa en logística con relación a materiales, los cuales son importantes, pero no suficientes para una productiva gestión. Las logísticas se dividen en cinco: del diseño (L0), de la entrada (L1), del proceso (L2), del producto (L3) y del servicio posventa (L4). Las logísticas del diseño (L0) y la del servicio posventa (L4) son actividades discretas y se requieren sólo en momentos específicos: en el diseño de los bienes y servicios y en el servicio posventa; por ejemplo, la necesidad de un repuesto o de asistencia técnica para un vehículo adquirido que se encuentra en garantía y presenta una falla. Las otras tres logísticas son continuas y se dividen en dos: las necesarias para que el proceso opere (L1 y L2) y la que resulta de esta operación (L3). En ambos extremos existe una relación con un mercado de proveedores en la entrada y con uno de consumidores en la salida. Es importante controlar esa cadena proveedor – proceso – consumidor para que no existan interrupciones en la misma, que originen paradas del proceso o de las ventas.

365


366

Etapa 4 La dirección y el control de operaciones La logística de insumos o de directos (L1) es menos riesgosa porque el insumo va a depender de la demanda. La logística del proceso (L2) se divide en: repuestos o componentes de los activos productivos (L2A) de suministros o fluidos industriales (energía eléctrica, agua, combustible, lubricantes, refrigerantes, entre otros (L2B) y la de materiales generales (empaquetaduras, tornillos, pegamentos, etcétera) (L2C). Esta logística es algo más complicada, en especial, la L2A, por ser la más probabilística y costosa a la vez. La logística de salida o de los productos (L3) está muy ligada al proceso de ventas y sus canales de distribución, si desea manejarse una producción, clásica o push (empujar) manejada por la oferta, o un moderno JIT o pull (jalar o manejada por la demanda). Los controles que deben manejarse en cada tipo de producción se caracterizan por los siguientes aspectos: Cuadro 16.1

Control de las operaciones.


Capítulo 16 Control de operaciones PRODUCCIÓN CONTINUA

La inflexibilidad de su proceso conlleva un exigente y meticuloso control del L1 y L2, al exigir el proceso gran cantidad de insumos y de materiales indirectos por su volumen productivo. Esto también exige movilizar la salida hacia los canales de distribución para evitar la acumulación de L3 con serias implicaciones económicas. Se requiere una estricta evaluación del control de inventarios. El control del flujo de inventarios es primordial en esta producción. PRODUCCIÓN

INTERMITENTE

La complejidad de programar actividades de pedidos y órdenes que se generan en diferentes lugares, momentos y por diferentes clientes hace de la producción intermitente la más difícil de controlar, el control de la llegada de pedidos y la atención de las órdenes es primordial en este tipo de producción. PRODUCCIÓN ÚNICA

Son proyectos largos y complejos en su mayor parte. La ventaja del avance progresivo tiene su contraparte en el riesgo que deben asumir estas empresas. Muchas actividades, algunas en paralelo, con o sin holgura, permiten el control de las actividades y eventos del proyecto. El resumen de estos controles se presenta a continuación: Del flujo:

La estandarización del producto, planta y trabajo permite control estándar. El objetivo es mantener un suministro continuo y suficiente de materiales. El alto volumen de producción requiere acumular grandes cantidades de materias primas. El proceso se ve afectado por la falta de materiales. El volumen alto de producción requiere estricta atención de los inventarios de productos terminados y una operación continua del sistema de distribución.

Del pedido:

Es más complejo debido a que por la naturaleza del trabajo las órdenes de producción pueden venir de diferentes fuentes cantidades y diseños. El tiempo puede variar de acuerdo con lo concertado con los compradores. Difícil de planear anticipadamente y requiere alto grado de control sobre cada orden. La orden del trabajo genera el programa basado en el pedido de materiales, la secuencia de las operaciones y las fechas de entrega. Control de carga.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Dos formas: Programación retrospectiva de acuerdo con la fecha límite. Programación por adelantado tan pronto como sea posible. La primera se usa cuando hay ensamble de componentes; la segunda, cuando no se requiere ensamble. Del proyecto especial:

Trabajos especiales, contacto personal. El personal de supervisión observa el avance y establece acciones correctivas. Programación por segmentos. Los costos aumentan. Difícil controlar los recursos agregados. Hay que considerar que las logísticas del diseño (L0) y la del servicio posventa (L4), a pesar de ser discretas, son bastante complejas en algunos tipos de producción.

CONTROL DE LA CANTIDAD (L) El cuadro 16.2 presenta en resumen la atención que debe dársele a cada logística según el tipo de operación productiva.

Cuadro 16.2

Importancia de las difererentes logísticas.

En la producción única los productos son complejos, costosos y necesitan mucha investigación y desarrollo para su diseño, lo que hace a la L0 muy crítica. El proceso toma mucho tiempo y los plazos de entrega, normalmente, involucran compromisos contractuales muy exigentes y con un servicio posventa complejo que puede durar varios años, lo que hace a las logísticas L3 y L4 muy críticas. Es el caso de un buque petrolero de 25,000 toneladas, un Boeing 777, una central termoeléctrica o un Rolls Royce a pedido. Las L1 y L2 no son críticas porque la flexibilidad de estos procesos les permite, ante la ausencia de algún insumo o de un repuesto de una máquina de la planta,


Capítulo 16 Control de operaciones

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desarrollar otras actividades paralelas, al existir holguras en las diferentes actividades y eventos. En este tipo de producción el control de las etapas del proyecto, como se maneja con un PERT/CPM, por ejemplo, es sumamente importante. La producción intermitente, por ser normalmente hecha por pedidos, maneja criterios bastante similares a los de producción única. Por el tipo de producto, no tan complejos ni tan costosos, las L3 y L4 son críticas. El control de las órdenes o pedidos es el administrador de este tipo de procesos que son también bastante flexibles. La producción continua es la que requiere un flujo de recursos mayor que L1 y L2; los productos, al ser normalmente estandarizados con tiempos de proceso corto, exigen una “tubería” (pipeline) logística llena en todo momento.

 Debe controlarse lo que se tiene la capacidad de corregir.  El control de las operaciones es el inicio de la etapa de control al manejar la evolución de la cantidad L1, L2 y L3 de manera permanente y L0 y L4, de forma esporádica.

 La producción intermitentemente se maneja con el control de los pedidos.  La producción continua se maneja con el control del flujo de materiales.  El control de operaciones varía en incidencia de supervisión según el tipo de proceso.

 La producción única se maneja con el control del proyecto.

Control de los pedidos, pág. 367 Control de operaciones, pág. 364

Control del proyecto, pág. 367 Control del flujo de materiales, pág. 367


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones

1. Desarrolle un cuadro comparativo de los tipos de control de operaciones 2. ¿En qué debe basarse un sistema de control de operaciones? 3. ¿Cómo puede desarrollarse un sistema de control de operaciones productoras de servicios? 4. ¿En qué se basa el control de la logística del diseño L0 y la del servicio posventa L4?


Capítulo

17 Control de calidad Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Conocer la importancia de contar con un sistema confiable de control de la calidad.  Comprender el sistema de control total de la calidad.  Comprender el comportamiento dual de la empresa.  Conocer el control por atributos y por variables.  Comprender la importancia y concepción de las curvas características operacionales y de sus parámetros.  Comprender la importancia y concepción de las gráficas de control y de sus parámetros.  Conocer las diferencias fundamentales entre la calidad de un bien y la de un servicio.  Conocer los fundamentos de los MIL STD y de las normas ISO 9000.

Contenido del capítulo ❖ Curvas operacionales ❖ Tipos de planes de muestreo ❖ Gráficas de control de calidad ❖ La calidad de los bienes ❖ La calidad de los servicios ❖ El muestreo estándar (MIL - STD - 105) ❖ Las normas ISO 9000


372

Etapa 4 La dirección y el control de operaciones

INTRODUCCIÓN El control de calidad es una de las etapas más importantes del control de operaciones (cantidad – calidad – costo – tiempo) e involucra la calidad del diseño, CCO, de los insumos y materiales indirectos (entradas), CC1, del proceso, CC2, de los productos: bienes o servicios (salidas), CC3, y del servicio posventa, CC4. Las calidades del diseño y del servicio posventa son actividades discretas y ocurren cuando se diseña el producto (capítulo 8) y cuando debe otorgarse el servicio posventa (capítulo 19) por reclamo, garantía o solución a algún problema con el producto que el cliente adquirió. Las otras tres son actividades continuas y se tratarán en este capítulo. El modelo esquemático de un sistema de control total de calidad puede visualizarse en la figura 17.1 donde se hace énfasis en estas tres actividades continuas. Figura 17.1

Modelo esquemático de un sistema de control total de calidad.

La calidad de las entradas y salidas siguen el principio del comportamiento dual de la empresa: una consumidora de bienes y servicios en la entrada y una proveedora/productora de los mismos en la salida. Según del tipo de empresa, la exigencia del control varía: es mucho más exigente en las empresas de producción única que en la continua. Las empresas de promoción de artículos únicos deben efectuar un control de la población por ser normalmente de alto valor, toman mucho tiempo en ser producidos y, casi siempre, son de una mayor complejidad tecnológica.


Capítulo 17 Control de calidad Figura 17.2

Comportamiento dual de la empresa.

Los de producción continua tienen un control muestral, haciendo uso de la inferencia estadística. Los planes muestrales tienen un riesgo, el de aceptar insumos malos en la entrada, o rechazar productos buenos en la salida, tal como se ve en la figura 17.3. Figura 17.3 ACEPTO

BUENO MALO

No error

Error tipo II Riesgo consumidor

β

Interferencia estadística.

RECHAZO Error tipo I Riesgo productor α

AQL (Acceptance Quality Level, calidad lote bueno)

No error

LTPD (Lot Tolerance Percent Defective, calidad lote malo)

Al muestrear se puede cometer un error del tipo I, conocido como (D), riesgo del productor en la salida, o un error del tipo II, conocido como (E) , riesgo del consumidor. El riesgo del productor (D) está asociado con la calidad de un lote bueno (AQL: Acceptance Quality Level), conocida como nivel de calidad aceptado. El riesgo del consumidor (E) está asociado con la calidad de un lote malo (LTPD: Lot Tolerance Percent Defective), conocida como tolerancia porcentual de defectuosos en el lote. Todo esto se basa en el tamaño de la población N del cual se toma el tamaño de la muestra n, en la que se considera el número de aceptación c, que representa el número máximo de componentes defectuosos que podría encontrar en la muestra antes de rechazarse. El cuadro 17.1 presenta la aplicación de los métodos estadísticos a la calidad de entrada y salida (curvas operacionales) y a la calidad del proceso (gráficas de control).

373


374

Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Cuadro 17.1

Muestreos.

r

–λ

n–r

r

1

3

2

2 2

1

3

2

CURVAS OPERACIONALES Se usan para controlar la calidad de entrada y salida. Las estadísticas de muestreo, permiten inferir la calidad aceptable (expresada en términos de un porcentaje) de todo un lote, a partir de las muestras seleccionadas con propiedad de ese mismo lote. Para que una tabla de muestreo sea efectiva debe representar con exactitud no sólo la calidad del lote que se está probando, sino también especificar la cantidad de riesgo que proporciona. La cantidad de cálculos que se requieren para la preparación de estas tablas, y la necesidad de tener en cuenta las limitaciones de estos cálculos, ha obligado a que su preparación sea del dominio de estadísticos entrenados. Sin embargo, el fundamento de estos cálculos es muy sencillo y puede comprenderse fácilmente por quien esté interesado en esta fase de métodos estadísticos. Los planes de aceptación por muestreo se dividen en dos categorías: atributos y variables. Los planes más simples son los de atributos, ya que únicamente requieren el conteo de las unidades defectuosas existentes en una muestra y su comparación con el número permisible de aceptación. Los planes de variables son más complejos ya que requieren medidas paralelas del cálculo de la media y de la desviación estándar de la muestra, como medidas de tendencia central y dispersión. Existen varios errores de concepto respecto a la aceptación por muestreo que deben aclararse antes de proceder a la explicación de los planes específicos; ellos son: Sólo pueden emplearse lotes perfectos. Puede juzgarse un lote con sólo unas cuantas piezas. Una inspección de 10% es un muestreo adecuado. Un plan de muestreo bien establecido es el que rechaza un lote cuando se encuentra un defecto simple en la muestra. No es necesario realizar el muestreo al azar. La inspección de 100% es el único camino para asegurar la buena calidad.


Capítulo 17 Control de calidad Existen muchos planes de muestreo y muchas razones para elegir uno en detrimento de otro. En algunas ocasiones, las limitaciones físicas o las restricciones presupuestales pueden dictaminar el tamaño de la muestra. Antes de adoptar un programa de muestreo, debe considerarse lo siguiente: ¿Es necesaria una inspección a 100%? ¿Puede tolerarse alguna pieza que no cumpla con la condiciones establecidas? ¿Puede dividirse el total de piezas propuestas para una muestra en diferentes lotes producidos esencialmente en las mismas condiciones, es decir, el mismo tipo de máquina, el mismo procedimiento, el mismo turno de producción o el mismo vendedor? ¿Qué plan de muestreo va a emplearse, de atributos o de variables? Los factores que influyen en esta decisión son: Para obtener una discriminación equivalente entre lotes buenos y lotes malos, el muestreo de atributos requiere una muestra más grande que el de variables; si el costo de las piezas es elevado o si la inspección es destructiva es preferible utilizar el muestreo de variables. En el muestreo de variables se requieren más mediciones y cálculos. Esto puede resultar más costoso que el conteo de los planes de atributos. El muestreo de atributos requiere menos adiestramiento del personal de inspección. En cada muestreo de atributos o de variables, la curva característica de operación (curva CO/OC) es la herramienta estadística de mayor importancia. Esta curva representa los riesgos inherentes a un plan de muestreo particular. En un lote con un porcentaje de rechazo especificado, la curva permite determinar la probabilidad de que un lote resulte aceptado por el plan de muestreo. Cada plan tiene su curva OC particular; por tanto, familiarizarse con esta curva constituye el mínimo requisito para entender la protección que proporciona un plan de muestreo. El nivel AQL (Acceptance Quality Level) se define como el grado de material que se considera “bueno”. En consecuencia, cuando se someten a inspección los lotes que contienen este porcentaje defectuoso, se espera que la aceptación obtenida sea relativamente “alta”. Esta “aceptación alta” está definida como 99%, ya que el productor desea minimizar los riesgos de que se rechacen los lotes buenos. Los riesgos del productor (D ) están asociados con el nivel AQL. El nivel LTPD (Lot Tolerance Percent Defective) se define como el grado material que se considera “malo”. En consecuencia, cuando se someten a inspección los lotes que contienen este porcentaje defectuoso, se espera que la aceptación obtenida sea relativamente “baja”. Esta “aceptación baja” se define como 10%. Los riesgos del consumidor (E ) o nivel LTPD, ya que el consumidor desea minimizar los riesgos de aceptar lotes malos. Con frecuencia, la selección del valor correcto de AQL o LTPD es una decisión arbitraria tomada por un ingeniero de control de calidad o alguna otra persona durante la inspección de recepción. Sin embargo, diferentes áreas como ingeniería,

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones compras, manufactura, confiabilidad, control de calidad e inspección estarán en posición de contribuir con información y participar en la especificación del porcentaje de defectuosos apropiada para una aplicación específica. En realidad, los dos niveles de calidad AQL y LTPD dividen el área bajo la curva en tres zonas, que representan tres diferentes clases de calidad: Lotes buenos (AQL o mínimo porcentaje de defectuosos), que tendrán aproximadamente un porcentaje de aceptación igual o mayor a 95%. Lotes intermedios (porcentaje defectuoso entre AQL y LTPD), que tendrán varias probabilidades de aceptación, o también llamada zona de indiferencia. Lotes malos (LTPD o porcentaje defectuoso mayor), que tendrán aproximadamente una aceptación igual o menor a 10%. El ancho de la zona intermedia está relacionada con la capacidad de discriminación del plan de muestreo. Una zona ancha da por resultado muestras pequeñas e inspección económica, pero incrementa el riesgo total. Una zona angosta da por resultado muestras grandes, incremento en la inspección y disminución del riesgo. Es necesario tener buen juicio, conocimientos estadísticos e información especializada para poder equilibrar el costo de la inspección con los riesgos. Por lo regular, existen planes de muestreo estándar que se encuentran disponibles; hay ocasiones en las que puede ser necesario desarrollar un plan de muestreo para satisfacer algunas condiciones específicas. En principio se estableció que un plan de muestreo debe quedar completamente definido por dos puntos sobre la curva OC. Estos puntos están dados por los valores AQL, 1- D , LTPD, E (ver figura 17.4). Figura 17.4

Curva operacional.

TIPOS DE PLANES DE MUESTREO En la selección de un plan de muestreo existen tres tipos a considerar, según el número de muestras que deben tomarse de un lote.


Capítulo 17 Control de calidad Muestreo único

Se selecciona al azar una muestra de un lote y se inspecciona. Se cuentan las unidades que no cumplan con los requisitos y se comparan con el número de aceptación del plan. Muestreo doble

De un lote se selecciona al azar una muestra y se inspecciona. Se realiza lo mismo con una segunda muestra, se cuentan las unidades que no cumplan con los requisitos y se comparan ambas con el número de aceptación. Muestreo múltiple

Se extiende a una mayor cantidad posible de muestreos, antes de tomar la decisión. En cada muestreo se acumulan y cuentan las unidades que no cumplan con los requisitos y se comparan con el número de aceptación de cada muestra. En cada paso es posible adoptar cualquiera de las tres siguientes decisiones: aceptar, continuar o rechazar. Sin embargo, en la última muestra sólo puede tomarse la decisión de aceptar o rechazar. La selección de un tipo particular depende de varios factores, entre los cuales pueden mencionarse: Nivel de instrucción del plan a los inspectores y vendedores. Supervisión del plan. Extracción de la muestra. Definición de un espacio de almacenamiento. Establecimiento del inventario. El tamaño de la muestra promedio necesario para llevar a cabo una decisión, por lo regular, es menor para los muestreos doble y múltiple que la que se requiere para el muestreo simple. El muestreo tiene como ventaja principal la disminución del costo de inspección, una posible desventaja es la instrucción del personal de inspección.

GRÁFICAS DE CONTROL DE CALIDAD Se utilizan para controlar la calidad del proceso. Puede definirse como: la comparación gráfica - cronológica (hora a hora, día a día) de la característica actual de la calidad del producto mediante límites probabilísticos de tolerancia. Las gráficas de control ponen de manifiesto, de acuerdo con los hechos, la separación de las variaciones de los elementos, en normales y accidentales. La distinción entre las variaciones normales y las accidentales es muy relativa. Lo que puede ser normal para determinada máquina y para cierta operación puede ser accidental para otra máquina y otra operación con el mismo material.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Entre las diversas plantas y entre talleres de manufactura de la misma planta, pueden existir diferencias entre los factores que intervienen en las variaciones, atribuidas a la naturaleza de los equipos, al estado de conservación de la maquinaria, a la calidad de los materiales empleados, al esmero en la producción, y al entrenamiento y destreza del personal. Por tanto, los esfuerzos encaminados a la comparación de los límites de control entre diversas plantas pueden ofrecer conclusiones contradictorias. Después de que se toma la decisión de utilizar una gráfica de control, deben responderse estas preguntas preliminares: ¿Qué características deben investigarse? ¿Qué calibradores o dispositivos de prueba serán necesarios? ¿Qué gráfica cumple con el propósito? ¿Qué medida de muestra debe adoptarse? ¿Con qué frecuencia debe tomarse la medida? ¿Cómo debe seleccionarse la muestra? Cuando se hayan establecido los límites de control para un material o para los elementos que se manufacturan, pueden surgir diversos empleos de las gráficas de control como: Prever los defectos (rechazos) antes de que se produzcan. Juzgar del rendimiento de un trabajo. Establecer tolerancias. Previsión de costos. Establecer un índice de seguridad para el material defectuoso. De acuerdo con las dos clases de datos de que se dispone en la industria, existen dos modelos fundamentales para gráficas de control: Gráficas para mediciones de variables que se emplean en el caso de que se efectúen mediciones en determinada escala; las más generalizadas son las gráficas denominadas , R. Gráficas para mediciones por atributos, que emplean gráfica de fracción defectuosa, o de porcentaje defectuoso (conocidas como gráficas p, np, c y u). Aun cuando el cálculo de los límites de control para estas dos clases de gráficas difiere en sus detalles, el proceso fundamental basado en la teoría de las probabilidades es el mismo. Las etapas que se siguen para el proceso de construcción de las gráficas son las siguientes: Seleccionar las características de calidad más convenientes. Recoger los datos tomados de cierto número de muestras, de tamaño conveniente.


Capítulo 17 Control de calidad Determinar los límites de control, de acuerdo con los datos proporcionados por las muestras. Decidir si esos límites de control son económicamente satisfactorios para el trabajo. ¿Son muy amplios? ¿Muy estrechos? Trazar estos límites de control sobre una hoja. Iniciar el registro de los resultados de las muestras a determinados intervalos periódicos a medida que se va llevando a cabo la producción. Cuando los resutados de las muestras de la producción queden fuera de los límites de control, tomar la acción correctiva necesaria. Cuando en un proceso las características de las muestras se conservan persistentemente dentro de los límites de control, se dice que el proceso está bajo control. Si los resultados de la producción indican una variación mayor de la que permiten los límites, entonces puede resultar más económico hacer el gasto para reducirla y así eliminar las causas de esa excesiva variación. En algunas ocasiones, cuando se inicia el cálculo de los límites de control, ya sea en piezas o en conjuntos, aparece el proceso “fuera de control”, las características de varias muestras se presentan fuera de los límites de control. En estos casos, el motivo de la excesiva variación de las muestras debe localizarse y eliminarse si dejar de continuar con las etapas de recolección de los datos. Una vez que se han discutido las decisiones preliminares puede empezarse la construcción real de la gráfica. Por lo general y para este propósito, hay disponibles formatos gráficos estándar. Básicamente existen tres diferentes formatos en uso, dos para las gráficas de control de variables y uno para las gráficas de atributos. Además, si se tiene un área delineada, existe un espacio diseñado en los formatos en el que se registran los datos de las muestras. Si existen datos históricos disponibles para la operación que va a ilustrarse, éstos pueden emplearse para elaborar la escala sobre la gráfica de control. Cuando no se tienen disponibles estos datos, es necesario tomar y medir varias muestras antes de construir la escala. La escala inicial debe cubrir aproximadamente de dos a tres veces la variación observada en las primeras muestras. En las gráficas subsecuentes puede ajustarse la escala. Los datos históricos pueden usarse para calcular la línea central de la gráfica y los límites de control. Si no hay datos pertinentes disponibles, la información necesaria para calcular estos valores debe obtenerse a partir de la gráfica de control conforme avance la toma de muestras. Si se procede de acuerdo con la “regla del pulgar”, la compilación de los datos de las primeras 20 muestras se usa como base para los cálculos. En una gráfica de control las líneas de decisión son: la línea central, el límite de control superior y el límite de control inferior. La línea central es el promedio de la característica seleccionada. Ordinariamente, en los límites de control se localizan tres desviaciones estándar por encima del promedio y tres por debajo. Cuando en una gráfica de características el límite de control inferior tiene un valor negativo, éste se coloca en cero. Es costumbre dibujar la línea central como una raya continua horizontal que atraviesa la gráfica, en tanto que los límites de control se trazan con líneas de segmentos. Los valores para las líneas central y de control pueden obtenerse a

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380

Etapa 4 La dirección y el control de operaciones partir de ecuaciones y otros métodos como gráficas de alineamiento o reglas de cálculo especiales. Si se cuenta con especificaciones, muchas veces limitantes físicas, debe realizarse la gráfica para medir la variabilidad. Figura 17.5

Gráfica de control.

Gráficas de control para atributos

Son las gráficas p y np y las c y u. La gráfica de la fracción defectuosa (p) se basa en la distribución binomial y sirve para decidir si el producto producido por el proceso es bueno o malo (criterio dicotómico). Se usa cuando el tamaño de la muestra es variable y cuando el producto normalmente es de bajo costo y puede descartarse después de la evaluación. La gráfica np es similar en todo sentido a la anterior, con la excepción de que se usa cuando el tamaño de la muestra es constante en tamaño. Donde Z es la confianza esperada en el proceso, o la que se desearía tener. Cuadro 17.2

Gráfica de la fracción defectuosa.

La gráfica del número de defectos (c) se basa en la distribución de Poisson, la muestra es constante y se usa cuando la unidad bajo control es reconocible, de valor relativamente alto y no descartable después de la evaluación. Son defectos menores solucionables, a costo de la mala calidad.


Capítulo 17 Control de calidad

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La gráfica de número de defectos en la muestra (u) es similar, pero la muestra no es una unidad reconocible y variable en naturaleza. Donde Z es similar y depende de la confianza. Cuadro 17.3

Gráfica del número de defectos.

Las gráficas de control presentan el comportamiento del proceso e indican si el proceso está bajo o fuera de control estadístico. En ese patrón de comportamiento deben evaluarse tendencias, estacionalidades, carreras, ciclos y cualquier otro patrón de interés. Finalmente, debe compararse este comportamiento con alguna especificación y determinar la variabilidad sobre la cual habrá que tomar decisiones. Su análisis conllevará el uso del diagrama causa-efecto, Pareto, histograma y las herramientas necesarias para mantener el control del proceso que ayuden a una producción de calidad. En el proceso normalmente se incurre en costos que deben controlarse. Gráficas de control para variables

Son las gráficas de medias y rangos principalmente; se basan en la distribución normal y en una tolerancia para aceptación. En este caso, una gráfica de control no es suficiente y debe usarse un par de gráficas: una para el control de tendencia central y la otra para dispersión. El análisis conjunto de ambas debe hacerse antes de tomar una decisión. La gráfica de medias ( ) toma la media de un número de muestras N, de tamaño n, que sea representativa (25 muestras de 4 o 20 muestras de 5 es una buena costumbre); se obtiene la media de esas medias y la desviación estándar de las medias para determinar los límites de control superior e inferior. Cuadro 17.4

Gráficas de medidas y rangos.


382

Etapa 4

La dirección y el control de operaciones La gráfica de rangos (R) toma los rangos (valor mayor menos valor menor) de cada muestra, promedia dichos valores y determina su desviación estándar para obtener los límites de control superior e inferior. De manera similar, esto genera los límites de control estadístico del proceso, que deben compararse con aquellos de alguna especificación. Existe una manera práctica equivalente para obtener los límites de control:

LSC =

+ A2 R =

+ A3

LSC = D4

LSC = B4

LIC =

– A2

–A3

LIC = D3

LIC = B3

=

Los valores de A y B dependen del tamaño de la muestra.

Cuadro 17.5

Límites de control de las gráficas de control.

LA CALIDAD DE LOS BIENES Para un cliente la calidad del producto, bien físico, se clasifica según R. Chase y N. Aquilano, en tres aspectos: el tipo, la aptitud para el uso y la estabilidad de sus características. El tipo se aprecia por los atributos, es decir, color, olor, sabor y cualquier forma de clasificarlo mediante el uso de los sentidos. El tipo muchas veces prima para el cliente. Las otras dos son realmente más importantes: aptitud para el uso, es decir, la confiabilidad y mantenibilidad del producto; y la estabilidad de las características, esto es, el producto mantiene sus características a pesar del uso y del tiempo.


Capítulo 17

Control de calidad

Esto introduce el concepto de calidad de concordancia. Las empresas de éxito lo han conseguido, al haber dado una cobertura al mismo mercado con productos de diferentes calidades, en los que el precio definía la calidad que el cliente estaba dispuesto a pagar. Las decisiones de calidad son una combinación de calidad y precio, ya que, como se indicó, aumentar la calidad del producto aumenta el costo operativo y, por ende, el precio. La investigación de mercados es fundamental para detectar las necesidades del cliente y la calidad por la cual está dispuesto a pagar. Por ello, al combinar precio, costo y calidad se destaca que: Mayor calidad puede permitir precios más elevados. Mayor calidad puede dar lugar a mercados más amplios. Mayor calidad puede incrementar las ventajas en comparación con la competencia, debido a mayor confiabilidad o mayor duración. Distintas características de calidad pueden ejercer mayor atracción sobre los consumidores. El valor de la calidad sigue esta secuencia: Calidad investigación del mercado necesidades del cliente. Los costos se incrementan a medida que la calidad del producto aumenta. Figura 17.6

Calidad frente a costo/precio.

La figura 17.6 representa el compromiso de calidad frente al dinero, que se ve claramente en el comportamiento de las dos curvas. La primera es la del costo de producción, el cual sube con el aumento de la calidad hasta hacerse exponencial y

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones con un límite impuesto por la tecnología y el conocimiento en el diseño del producto. La otra se comporta de forma similar, ya que el dinero que el cliente está dispuesto a pagar se hace igualmente exponencial con el aumento de la calidad, otro límite impuesto por el precio máximo. Se genera un punto de equilibrio, más económico que contable, éste el resultado de la respuesta del mercado frente la calidad ofrecida por los productos de la empresa. El punto en que ambas curvas se apartan lo máximo, donde las pendientes son paralelas, es aquel que origina los mayores ingresos y si se proyecta ese punto de mayor separación al eje de las abscisas daría la calidad óptima del producto para el mercado en el cual se desarrolle la gráfica. Calidades extraordinarias, para un mercado dado, pueden originar pérdidas o menores ingresos que calidades inferiores. Esto lleva a concluir que la calidad es relativa al mercado, así como también a las capacidades productivas de la empresa y a las limitaciones tecnológicas. En la figura 17.7 puede apreciarse el comportamiento de la calidad y de la no calidad con relación a los costos. El costo de producción desarrolla un comportamiento exponencial desde una calidad 0% (todo malo) hasta 100% (todo bueno), y las pérdidas por mala calidad se reducen conforme la calidad aumenta hasta ser cero con 100% de calidad. Figura 17.7

Calidad de concordancia.

El costo total es la suma de ambas y genera un nivel de calidad óptimo para el punto en el cual el costo total es el menor.


Capítulo 17 Control de calidad

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En el ámbito operacional, las decisiones con relación a la calidad del producto son una consecuencia de la calidad del diseño del producto y proceso, de la de los insumos y materiales indirectos y del proceso en sí, con su planta y trabajo. Toda organización debe desarrollar un sistema de control de calidad. El objetivo de la empresa es prever, detectar y corregir en un producto los defectos que darían lugar a descontento en el cliente. Basado en lo anterior se definen los siguientes puntos: Definir lo que va a ser objeto de medición. Determinar la unidad de medida y el procedimiento. Establecer el nivel deseado. Medir y comparar. Aceptar rechazar o adoptar medidas para modificar el proceso.

LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Todos los aspectos analizados en este capítulo aplican a la calidad de los servicios, aunque estos últimos tienen ciertas particularidades, a las que hay que prestarle una cuidadosa atención.Hay que tener en mente que el servicio es intangible y se percibe cuando se recibe el proceso. Un artículo de la prestigiosa revista del Conference Board hace un resumen de los atributos de la calidad del servicio. Estos atributos pueden resumirse como un triángulo cuyos vértices son: el proceso físico y sus procedimientos, el comportamiento del personal que entrega el proceso y el juicio personal de ese mismo personal para ofrecer el proceso de acuerdo con las expectativas del cliente que usa dicho proceso. El cuadro 17.6 presenta los atributos que cada vértice de ese triángulo debe cumplir para ser un servicio de calidad. Cuadro 17.6

Atributos de la calidad del servicio.


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones En ese triángulo puede hacerse énfasis en alguno de los vértices y descuidar los otros; el mensaje para el cliente sería el que se indica en el cuadro 17.7. Hay que cubrir eficientemente los tres vértices. Tal como se vio en los primeros capítulos, los Cuadro 17.7

Módulo de la calidad del servicio.

servicios son: intangibles, heterogéneos (cada cliente lo personaliza), el cliente participa y usa el proceso a través de la integración con el servicio, y el personal que ofrece el servicio es un activo importante en el funcionamiento y producción del sistema. Ejemplos de esto pueden apreciarse en el cuadro. 17.8. Cuadro 17.8

La naturaleza especial de los servicios.


Capítulo 17 Control de calidad De forma tridimensional se tipifican el grado de contacto e interacción con el cliente, el grado de intensidad del personal o trabajo en el proceso y el grado de adecuación del servicio al cliente, como se aprecia en la figura 17.8. Figura 17.8

Clasificación tridimensional.

EL MUESTREO ESTÁNDAR (MIL - STD - 105) Los cuadros de muestreo de la norma MIL-STD-105, conocidos inicialmente como ABC-STD-105 (Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes), son un conjunto de programas estandarizados de muestreo para la inspección de atributos diseñado poco después de la Segunda Guerra Mundial. Se elaboraron para el ejército y la marina de Estados Unidos (MIL-STD-105A), con revisiones posteriores que terminaron con las MIL-STD-105E en 1989. El objetivo fue crear programas estándares para ser utilizados por todas las naciones. La norma establece planes de muestreo y procedimientos para inspección por atributos. Se destinan principalmente a la inspección de lotes. La variable principal en las MIL-STD-105 es el NCA (AQL) (nivel de calidad aceptable). El NCA es el máximo porcentaje de unidades defectuosas (o el número máximo de defectos por cien unidades) que puede considerarse satisfactorio en el promedio del proceso para propósitos de inspección por muestreo. Cuando un consumidor señala un valor específico de NCA, le indica al proveedor que el programa de defectos de aceptación por muestreo del consumidor aprobará la mayor parte de los lotes que el proveedor suministre, siempre y cuando el nivel promedio del proceso que corresponde al porcentaje de unidades defectuosas no exceda el valor del NCA. La norma clasifica según una serie de NCA. Si la norma se emplea para planes de porcentajes defectuosos los NCA varían de 0.1% a 10%. Puede utilizarse el

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones mismo plan de muestreo para controlar una fracción defectuosa o número de defectos por unidad, para los niveles más pequeños de NCA. Una persona autorizada especifica el NCA. Es posible diseñar diferentes NCA para distintos tipos de defectos, (defectos críticos, importantes y menores). La aceptabilidad o rechazo de un lote está en función de los programas de muestreo utilizado y se relaciona con los NCA establecidos. La norma proporciona tres tipos de muestreo: simple, doble y múltiple. Para cada tipo de muestreo existe una inspección normal (al inicio de la actividad de inspección), estricta (cuando el reciente historial de calidad del proveedor se ha deteriorado) y una reducida (cuando el reciente historial de calidad del proveedor ha sido excepcionalmente bueno). La muestra consta de una o más unidades extraídas de un lote. El tamaño de la muestra se determina por el número del lote y la selección del nivel de inspección. Existen cuatro niveles especiales de inspección denominadas como: S1, S2, S3 y S4. Para muestras muy pequeñas, y cuando se pueden tolerar grandes riesgos de muestreo. El estándar lleva una letra al final, actualmente va en la letra E. La equivalencia en el muestreo por variables es la norma MIL-STD-414. Figura 17.9

MIL-STD-105.

LAS NORMAS ISO 9000 El sistema de la calidad, como lo define la Organización Internacional de Normalización (ISO), en su serie de normas 9000, se desarrolló en respuesta a los retos de una creciente globalización de los mercados y ha sido ampliamente aceptado en el mundo. Los países industrializados están actualmente dedicados a que el cumplimiento de estas normas sea una exigencia para los proveedores comerciales.


Capítulo 17 Control de calidad Estas normas han generado falsas percepciones y concepciones: Una calidad más alta es más costosa: en los últimos estudios realizados se ha demostrado que una calidad más elevada no siempre resulta más costosa, en especial, en el proceso más que en el producto. Destaca que la importancia de la calidad conduce a una reducción en la productividad: se cree que la calidad se obtiene a costa de la cantidad. Esta concepción proviene de la época en que el control de calidad consistía únicamente en la inspección física del producto acabado. Hoy los sistemas de calidad se han perfeccionado, y ahora prestan atención al diseño y a la fabricación, de forma que productos defectuosos no lleguen a producirse. La calidad está muy condicionada por la cultura laboral de la mano de obra: muchas veces se culpa de la baja calidad de los productos a la falta de conciencia y cultura laboral por parte de sus trabajadores. En lugar de buscar culpables, las empresas deben poner mayor atención a los puntos débiles de sus sistemas de gestión. La calidad puede asegurarse mediante una inspección estricta: la inspección ha sido el primer mecanismo de control desde principio de siglo; por eso, empresarios creen que la calidad se mejora sólo con la estricta inspección. Hay que tener claro que el control de calidad no es una actividad aislada, sino que debe estar perfectamente armonizada con todas las operaciones de la empresa. Debe incluso cubrir a los proveedores de los materiales y a los clientes. El control de calidad se refiere al conjunto de procedimiento que tiene la finalidad de asegurar la conformidad del producto con los requisitos de calidad. Un sistema de calidad tiene como objetivo integrar todos los elementos que influyen sobre la calidad del producto: bien o servicio suministrado por una empresa. Un sistema de calidad tiene como objetivo identificar todas la tareas relacionadas con la calidad, asignar responsabilidades y establecer relaciones de cooperación, en busca de la integración de todas las funciones dentro de una organización. La estructura de las normas ISO se observan en el figura 17.10.

Figura 17.10

Normas ISO.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Los principales beneficios tangibles que ofrecen las ISO 9000 son: Mejor diseño y calidad del producto. Mejor calidad del proceso. Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes. Una eficaz utilización de los recursos: mano de obra, maquinarias y materiales, de donde se obtiene una mayor productividad. Creación de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los trabajadores. Mejoramiento de la confianza con los clientes. Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados nacionales e internacionales, esencial para competir en el mundo globalizado.

Figura 17.11

Las normas ISO 9000 son normas que siguen un lineamiento de calidad en todas las funciones de la empresa involucradas y son concatenadas (ver figura 17.11).

Sistema integral de la calidad.

Tomado de: ISO 9004.

Los elementos de la documentación del sistema de calidad se muestra en la figura 17.12.


Capítulo 17 Control de calidad

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Figura 17.12

Elementos de la documentación del sistema de calidad.

 El control de calidad se desarrolla para supervisar las acciones empresariales en sus diferentes aspectos.  La calidad se orientaba al producto únicamente, hoy se desarrolla de forma total y se inicia con el control de calidad del diseño del producto y proceso, CC0, se continúa con el control de calidad de los insumos (materiales o personas), CC1, se hace énfasis en el control de calidad del proceso, CC2, donde se controla la calidad de la planta, del trabajo, de los indirectos y del conjunto de actividades que conforman el proceso como un todo, y se termina con el control de calidad del producto (bien o servicio), CC3 y el control de calidad del servicio posventa, CC4.  La calidad del diseño, CC0 y del servicio posventa, CC4 son actividades discretas pero muy importantes, en especial la del diseño, ya que este influye en la calidad del producto y del proceso.  El concepto dual de la empresa aplica de igual manera, pues la calidad en la entrada y la salida se maneja de forma similar.  La calidad de la entrada, CC1 conlleva riesgo al consumidor mediante el error de tipo II, es decir, la probabilidad de aceptar un producto defectuoso.

 La calidad de la salidas, CC3 puede llevar riesgo al producto debido al error del tipo I, es decir, la probabilidad de rechazar un producto satisfactorio.  El riesgo del producto (D) está asociado con la calidad de un lote bueno conocido como nivel de calidad aceptado (AQL).  El riesgo del consumidor (E) está asociado con la calidad de un lote malo conocido como tolerancia porcentual de defectuosos en el lote (LTPD).  Las curvas características o curvas operacionales sirven de referencia para negociar entre proveedor y consumidor. La empresa es consumidora en la entrada y productora en la salida.  Los tipos de planes de muestreo son simples, dobles y múltiples.  En la entrada y salida el criterio de calidad es dicotómico: bueno o malo.  La calidad del proceso, CC2, se controla mediante las gráficas de control.


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones

 Las gráficas de control de atributos son las p, np, c y u. Son independientes según el tipo de producto.

depende de factores sociales como poder adquisitivo, gustos, tradiciones, entre otros.

 Las gráficas de control de variables son las de medias y rango y se usan en conjunto.

 La calidad del producto servicio tiene particularidades especiales, por no ser tangible y ser evaluada por el cliente mientras la recibe.

 En el control del proceso el criterio es bajo o fuera de control y existen tolerancias para la decisión. La calidad del producto bien físico continúa revistiendo una especial importancia al ser la imagen de la empresa en el mercado por su tangibilidad. La calidad de concordancia es fundamental para la empresa al comparar que se diseñó con relación a lo que se produjo.  El cliente paga por calidad y por precio, la calidad del producto es buena si cumple con las especificaciones de diseño y la recepetividad del mercado

 La calidad del servicio tiene tres atributos: el proceso físico y sus procedimientos, el comportamiento y el juicio del personal que lo ofrece.  Los MIL-STD siguen vigentes para el manejo de control de calidad muestral.  Las ISO 9000 son la forma moderna de darle al cliente la tranquilidad de que la organización le ofrece productos, bienes o servicios, de calidad.  El tema de calidad recibe una atención cada vez mayor por parte de las gerencias.

Calidad de concordancia, pág. 383 Comportamiento del personal, pág. 385 Control de calidad de los insumos (materiales o personas), CC1, pág. 372 Control de calidad del diseño del producto y proceso, CC0, pág. 372 Control de calidad del proceso, CC2 mediante las p, np, c y u, pág. 378 Control de calidad del producto (bien o servicio), CC3, pág. 372 Control de calidad del servicio posventa, CC4, pág. 372 Control de la calidad, pág. 372 Curvas características o curvas operacionales, pág. 373 Gráficas de control, pág. 373 Gráficas de control de atributos, pág. 380

Gráficas de control de variables (medias y rangos), pág. 381 ISO 9000, pág. 388 Juicio del personal, pág. 385 MIL-STD Military Standards, pág. 387 Nivel de calidad aceptado (AQL), pág. 375 Planes de muestreo: simples, dobles y múltiples, pág. 388 Proceso físico y sus procedimientos, pág. 385 Riesgo del consumidor o error del tipo II, pág. 373 Riesgo del productor o error del tipo I, pág. 373 Tolerancia porcentual de defectuosos en el lote (LTPD), pág. 375


Capítulo 17 Control de calidad

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1. Desarrolle los pasos que deben seguirse para la elaboración de una curva característica operacional y una gráfica de control de calidad. Indique los tipos de gráficas de control que existen. 2. Analice los conceptos de riesgo del productor y riesgo del consumidor, y sus usos. 3. Analice los conceptos AQL y LTPD y sus usos. 4. ¿Cómo aplicaría los cuatro aspectos: D, E, AQL y LTPD a la producción de un servicio? 5. Elabore un razonamiento acerca de los planes de muestreo. 6. Elabore un razonamiento acerca del concepto de calidad de concordancia. 7. Desarrolle la composición de un sistema de control de calidad para un proceso productor de bienes y para un proceso productor de servicios. 8. ¿Cuáles son las ventajas de las normas ISO? 9. ¿Los MIL-STD aún son usados y válidos? 10. Desarrolle un estudio de las ISO-9000 en comparación con los MIL-/STD.

1. La gráfica de la fracción defectuosa (gráfica p) se utiliza para el control de atributos; el criterio es dicotómico. Se extraen 25 muestras de cincuenta piezas cada una. Las piezas se clasifican como buenas o malas; la cantidad de piezas defectuosos en cada muestra es la siguiente:


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Construya la gráfica de control y determine si el proceso de fabricación se encuentra bajo control. Analice los resultados. Respuesta P = 82/1,250 2. Deben establecerse gráficas de control y R en una estación de trabajo en la que se perfora un orificio de cierto diámetro de una pieza. El analista estima los valores de y R. Lo hace con veinte muestras de tamaño 4, mide el diámetro de los orificios contenidos en cada muestra y calcula los promedios de la muestra y los rangos. Estos promedios y rangos se dan en el siguiente cuadro:

a. Determine los valores de la línea central y de los límites de control. b. La especificación para la dimensión que se considera es 1.000 + 0.007 centímetros. Si los artículos individuales están distribuidos normalmente, ¿qué porcentaje de producción defectuosa puede esperar la firma, si el proceso permanecen bajo control en el nivel actual? c. ¿Cuál será el porcentaje de producción defectuosa si las tolerancias aumentaran a +0.008 cm ? Respuestas

X = 1.00184. R = 0.00815. 3. Se toman veinte muestras de tamaño 250 y trienta muestras de tamaño 500 para calcular la proporción de población de defectuosos. La proporción promedio


Capítulo 17 Control de calidad de defectuosos en las veinte muestras es 0.013 y en las treinta muestras es 0.017. Suponga que el proceso estuvo bajo control durante todo el período de muestreo. a. ¿Cuántos defectuosos contienen las veinte muestras? b. ¿Cuántos defectuosos contienen las treinta muestras? c. ¿Cuál sería la estimación de proporción de población de defectuosos? 4. La mercancía distribuida por una cadena de almacenes de artículos de oficina situada en una ciudad dada, se entrega, primero, a un depósito desde el cual se despacha a los diversos almacenes a medida que se presenta la necesidad de hacerlo. Uno de los artículos almacenados es un bolígrafo cuya demanda es sumamente grande. La dirección desea tener alguna seguridad de que la proporción de bolígrafos defectuosos de este tipo que se reciben del proveedor se mantinen a un nivel aceptable. En consecuencia, va a estimar esta proporción y si es satisfactoria se establecerá una gráfica p y se tomarán muestras periódicas de entregas futuras para determinar si se está manteniendo la población satisfactoria. Se toman veinticinco muestras de tamaño 300 para estimar la proporción de población de bolígrafos defectuosos. Se encuentra que la suma de las proporciones de muestras es igual a 0.75. Cuando se determinan límites de control de ensayo de 2.5 S se muestra que una proporción de muestra de 0.003 cae por fuera de estos límites. Cuando se revisan los límites se encuentra que todas las proporciones de muestra restantes caen dentro de los nuevos límites. a. ¿Cuáles son los valores de los límites de control de ensayo y finales para la gráfica p? b. Algún tiempo después se introduce la gráfica p basada en estos valores, se toma una muestra de 100 bolígrafos y se encuentra que contiene 7 defectuosos. ¿Qué significa esto? 5. La gráfica de número de defectos en la unidad (gráfica c) se utiliza para el control de atributos cuando en el producto se determinan la cantidad de defectos por unidad de un producto cuyas dimensiones son constantes. Durante la inspección de 25 vehículos se encuentran la siguiente cantidad de defectos por unidad:

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones a. Construya la gráfica de control y determine si el proceso de fabricación está bajo control. Analice los resutlados. b. ¿Qué haría si encontrara puntos fuera de los límites de control? Respuestas C = 11.12. LSC = 21.14. LIC = 1.10. c. Elimine las muestras 15 y 20. Recalcule. 6. La gráfica del número de defectos en la muestra (gráfica u) se utiliza para el control de atributos cuando no existe una unidad natural del producto; es decir, el producto es de dimensión variable. Para controlar las fallas de continuidad de la película aislante en hilos de cobre, se extrajeron 20 muestras de 30 metros cada una, y se obtuvo la siguiente cantidad de defectos por muestra:

Construya la gráfica de control y determine si el proceso de fabricación está bajo control. Analice los resultados. Respuestas U = 6.70. LSC = 14.46. LIC =0. 7. La información que se presenta a continuación se tomó en doce días de inspección en una fábrica de componentes, que son elaboradas en serie:


Capítulo 17 Control de calidad

a. Elabore una gráfica de control. Si encuentra puntos fuera de control , asuma que son de naturaleza cíclica, que se determinaron sus causas y que fueron eliminadas. b. ¿Cuál sería un estándar realista a establecer para la calidad de la producción de un componente en un futuro inmediato? c. ¿Dónde deberían situarse los límites de control en desviaciones estándar? d. Asuma que el porcentaje medio de defectuosos del periodo siguiente fue 0.72%. ¿Este pocentaje medio de defectuosos es muy diferente al estándar en el nivel 1% de significancia? 8. La compañía Impesa se dedica a la fabricación de refrigeradores para el hogar, que son inspeccionados en busca de imperfecciones de menor importancia (defectos en el esmaltado final, etcétera). De una inspección de veinte de éstos se obtuvieron los siguientes resultados:

a. Establezca los límites aproximados de control y elabore una gráfica de control. b. ¿Es apropiado tener una única gráfica de control para los refrigeradores de 17 y 12 pies?

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones c. Analice la información con base en una sola línea central con diferentes límites de control para cada modelo. 9. Se desea controlar el peso de una botella una vez que se ha llenado de cierto líquido; se sabe que la especificación de peso es: 12+2.10 gramos. Para ver si el departamento de embotellado está trabajando con ese estándar se toma una muestra de tamaño 5 cada 30 minutos, durante un periodo total de 10 horas, y se obtiene la siguiente información:

a. Construya la (s) gráfica (s) de control apropiada (s) y determine si el proceso se encuentra bajo control. b. Analice si es posible, mantener las tolerancias especificadas en el proceso. 10. Conforme se llenan las cajas de cereal en una fábrica, se pesan sus contenidos en una balanza automática. El valor objetivo es que en cada caja se tengan 10 onzas de cereal. Para propósitos de control de calidad se pesan 20 muestras de 10 cajas cada una. El peso de llenado de cada caja es el siguiente:


Capítulo 17 Control de calidad a. Calcule la línea central y los límites de control para las gráficas de y R de estos datos. b. Localice cada una de las 20 muestras en las gráficas de control anteriores y determine cuáles están fuera de control. c. ¿Piensa usted que el proceso es lo suficientemente estable para comenzar a utilizar estos datos como base para calcular y R y para empezar a tomar muestras periódicas de 3 para propósitos de control de calidad? Respuestas LM = 10.00 LSC = 10.22 LIC = 9.78

LM = 0.22 LSC = 0.56 LIC = 0

11. Una empresa de confecciones estableció una línea de producción automatizada de chompas. Veinte muestras de 50 chompas se tomarán durante la primera semana de producción para establecer los límites de control de proceso; la cantidad de defectuosas en las muestras obtenidas es la siguiente:

a. Haga la gráfica y decida cuál gráfica de control usaría. Respuestas P = 0.040. LSC = 0.124. LIC = 0.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones b. Retire la muestra 17 y recalcule. 12. Los datos que están en el cuadro siguiente resumen los resultados de la inspección final de un artículo niquelado; se revisaron cincuenta piezas por hora para localizarse rebabas, niquelado defectuoso, acabado pobre, orificios no roscados y orificios de medida menor:

a. Construya la gráfica de control apropiada y analice los resultados. b. Debido al alto nivel de defectos encontrado, se hicieron cambios en el proceso, los mismos que se implementaron el 13/01/98. Establezca la gráfica de control para los resultados de las inspecciones realizadas el 14/01/98.

c. Analice estas gráficas para determinar el efecto de los cambios. d. Los costos de la mala calidad asociados a cada uno de los tipos de defecto se muestran a continuación:


Capítulo 17 Control de calidad Rebabas Reparación de orificios de medida menor Reparación de orificios no roscados Acabado pobre Niquelado defectuoso

$/. 0.05 $/. 0.10 $/. 0.15 $/. 0.15 $/. 0.50

Con estos datos, analice el efecto de los cambios realizados.

13. Una producción de 1,000 semiconductores se inspéccionará en una base muestral. El productor y el consumidor han acordado un plan en el que el riesgo del productor está limitado a 5% para una calidad de lote bueno de 1% de defectuosos, y el riesgo del consumidor limitado a 10% para un lote malo de 5% defectuosos. a. Construya la curva CO para un plan muestral de 100 y hasta dos defectos en la muestra y para un plan muestral de 50 y hasta 1 defecto en la muestra e indique cuál de estos planes satisface mejor sus requerimientos. b. Haga la gráfica y decida cuál es la mejor opción.

Respuesta Plan de 100 y 2 es mejor. 14. La empresa ABC va a establecer varios planes de aceptación por muestreo para inspeccionar diferentes materiales adquiridos. Todos estos planes tendrán n = 200, pero los números de aceptación pueden variar. a. Si D = 0.05 y AQL = 0.01, ¿cuál es el valor requerido de c? b. También se requiere un plan más estricto con D= 0.01 y AQL = 0.01. ¿Cuál es el valor de c? c. Si E = 0.10 y LTPD = 0.06, ¿cuál es el valor requerido de c? Cambie el plan muestral de 40 de muestra y hasta 3 defectos como una alternativa. Establezca la decision más pertinente. 15. Jaime Flores y Luis Esteves han discutido acerca de estándares de control de calidad por años, y de alguna manera siempre llegaron a una forma de acuerdo. Jaime es el gerente del control de calidad de Electrónica S. A, un productor de componentes electrónicos. Luis compra componentes de la compañía de Jaime, produce radios CB y medidores electrónicos. Electrónica S. A. está fabricando ahora un nuevo componente electrónico que Luis usa en sus productos. Luis

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones estima que él necesitará 3,500 de estos nuevos componentes en los próximos seis meses. Sin embargo, Luis insiste en que un lote con más de 9% de componentes defectuosos sería considerado un lote malo, y desea que la probabilidad de aceptar un lote malo sea muy baja. Jaime, por otro lado, desea que la probabilidad de aceptar un lote bueno sea muy alta. Ambos, Luis y Jaime, han acordado que un lote bueno es uno que contiene 1.5% de componentes defectuosos o menos. a. ¿Qué plan muestral debe usar y cuáles son los riesgos del consumidor del productor? b. Cambie el plan muestral a 40 de muestra y hasta tres defectos como una alternativa. Establezca la opción más conveniente.

 FEIGENBAUM, Armand, Control total de la calidad, CECSA, México, 1991.  JURAN, J. E, Juran´s Quality Control Handbook, 4a. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1988.  LOURENÇO, Rey de C. B, Control estadístico de la calidad, Paraninfo, Madrid, 1974.


Capítulo

18 Control de costos operativos Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Comprender la importancia de contar con un sistema confiable del control de costos operativos.  Revisar los conceptos fundamentales de los costos, en especial de los costos operativos.  Diferenciar costo y gasto.  Comprender la estructura de los costos operativos en las empresas productoras de bienes y de servicios.  Revisar el concepto del punto de equilibrio y sus aspectos relacionados.  Conocer los tipos de costeos para los diferentes procesos productivos.  Conocer los costos de la calidad.  Revisar los conceptos de costos y beneficios en función del tiempo.

Contenido del capítulo ❖ Costos y gastos ❖ Elementos del costo ❖ Costo-volumen-utilidad ❖ Funciones de los sistemas de costos ❖ Tipos de sistemas de costos ❖ Usos y objetivos de los sistemas de costos ❖ Costos de la calidad ❖ Costos y beneficios en función del tiempo


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones

INTRODUCCIÓN Los costos que van a estudiarse en este capítulo están relacionados con los costos operativos o costos de producción y con los aspectos fundamentales relacionados con la toma de decisiones pertinentes respecto del uso de los recursos (costos), más que con los aspectos contables y la contabilidad de costos propiamente dichos. Skinner alerta acerca de la atención e importancia del costo operativo, que debe ser 85% del costo total, es decir, del costo operativo más el gasto periódico, en un estado de ganancias y pérdidas. Esta es la tercera C del C3T: cantidad, calidad y costos en el tiempo. La secuencia del proceso es como sigue: costo del diseño (C0), costo de los insumos e indirectos (C1), costo del proceso (C2), costo del producto (C3) y costo del servicio posventa (C4). El costo del producto operativamente es el costo de los insumos y de los indirectos más el costo del proceso. El costo de los insumos es el de la materia prima o materiales directos y el costo del proceso involucra el costo de la mano de obra directa (trabajo) más los de planta, mal llamados gastos generales de fabricación, que en la actualidad es mejor denominarlos costos indirectos de producción, o simplemente costos indirectos. Los costos del diseño y del servicio son discretos y se incurre en ellos sólo cuando se dan. El costo del servicio aparece cuando se establece un sistema de contacto con el cliente para conocer cómo ha recibido el producto y cuando se aplica la garantía por una reparación, servicio técnico o cambios, como resultado de algún defecto. El costo del diseño puede ser muchas veces muy alto, sobre todo en proyectos o artículos únicos, que en lo concerniente a investigación y desarrollo puede tomar años y una importante inversión. Este costo obviamente se traslada al producto más adelante. Como el tema es el del control de costos, éste puede ejercerse en el C1 y C2 operativamente, donde ocurren muchas veces los excesos, las mermas y desperdicios y los desbalances por el mal uso de los recursos. Muchas veces se piensa en el costo como el corriente, es decir, el de los insumos e indirectos, que son fundamentales en la operación (corto plazo), pero hay que tomar en cuenta también los costos de la adquisición de un sistema, de una máquina, o de activos productivos (largo plazo). El “pago” por la adquisición incluye el de la investigación y desarrollo de la empresa que lo diseñó, la cual traslada parte, o todo, de ese costo en que incurrió y el de la inversión, por la compra, la cual se hace, la mayor parte de las veces, en un tiempo determinado. La figura 18.1 presenta esos perfiles del costo, indicados para un sistema o activo de relativa importancia. En la parte operativa se manejan los recursos clásicos del C1 y C2, en los que se incluyen no sólo los de operación, sino también los de mantenimiento y administrativos del inventario. De todas formas, los estados financieros deben representar todos estos costos en el balance general, estado de pérdidas y ganancias, flujo de caja y otros.


Capítulo 18 Control de costos operativos

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Figura 18.1

Perfiles del costo de un sistema o activo.

COSTOS Y GASTOS Costo es un sinónimo de recurso. Se incurre en un costo cuando se usa un recurso. Los recursos en una organización son mano de obra, materiales, maquinarias, medio ambiente, mentalidad dinero e información. Lógicamente, el pensamiento de costo está asociado con el dinero, moneda o efectivo, que es relativamente cierto si se tiene en consideración que las operaciones de la empresa, es decir, el uso de sus recursos con el fin de alcanzar los objetivos trazados, deben representarse en los estados financieros, que siempre se presentan en términos monetarios. Ahora, para ser más precisos, las decisiones acerca de los recursos, (tramitación, adquisición, mantenimiento y operación o uso) generan costos, con los que se esperan alcanzar los beneficios esperados (ver figura 18.2). Figura 18.2

Costos.

Los costos pueden clasificarse de diferentes formas, pero lo más importante en la toma de decisiones es su relevancia. Muchas veces se define el costo como el precio que se paga por un artículo. Si se paga de contado y se usa, no existen mayores problemas en definir y medir tal costo. Pero, si se almacena el artículo, como es el caso en una empresa, el asunto se complica. Si este artículo es una máquina, es decir, un activo, de larga vida (máquina general), o de tecnología de punta (máquina especial), la situación es más complicada aún. Backer y Jacobsen en su libro Contabilidad de costos. Un enfoque administrativo y de gerencia definen los costos así: Los costos representan aquella porción del precio de adquisición de artículos, propiedades o servicios que fue diferida, o que todavía no se ha aplicado a la realización de ingresos. Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso de un periodo determinado.


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Se intenta definir el costo de oportunidad por su importancia en la toma de decisiones. Costo de oportunidad

Es el costo de hacer algo, medido en términos del valor de la oportunidad perdida de conseguir la mejor opción, en el mismo tiempo o con los mismos recursos. Es el beneficio o ventaja perdida, como resultado de escoger una opción sobre otras que hubieran sido mejores. El concepto refleja el hecho de que todas las decisiones se basan en la elección entre varias opciones. Los costos de oportunidad en que una empresa incurre consisten en los pagos que se hace a los proveedores para traer los recursos necesarios y operar así ante usos alternativos. Los costos pueden agruparse en las categorías de explícitos e implícitos. Costos explícitos

Son costos de oportunidad que se realizan como pagos explícitos a no propietarios de la empresa. Costos implícitos

Son costos de oportunidad de una empresa al usar sus recursos a nivel interno. No existe desembolso de efectivo y son más difíciles de calcular. El concepto de relevancia de los costos involucra la idea del costo incremental. Esto significa que para cualquier decisión los costos relevantes están limitados a aquellos que son afectados por la decisión. Costos incrementales

Son aquellos que varían de acuerdo con la decisión y se parecen al costo marginal, el cual se define con relación a cambios unitarios asociados con la producción (salida). El concepto de costo incremental es más amplio e involucra al del costo marginal, y también a las variaciones del costo que se derivan de los cambios en la producción (salida). Costo irrelevante

Inherente al concepto de costo incremental está el principio que cualquier costo que no es afectado por la decisión es un costo irrelevante a propósito de la decisión. Costos hundidos

Son los costos que no varían con las opciones, al no desempeñar papel alguno en la determinación de la opción óptima. Son costos pasados, o inversión que no tiene valor de recuperación, y por consiguiente no deben ser considerados en el análisis de las opciones.


Capítulo 18 Control de costos operativos En el análisis de costos debe tenerse mucho cuidado de asegurarse de que sólo los costos afectados por la decisión sean considerados. El adecuado uso del concepto de costo relevante para las decisiones de precio requiere una clara comprensión de la relación de costos (entradas) y productos (salidas), es decir, su función de producción. Los costos varían con relación a la cantidad producida y dependen de la perspectiva de tiempo en el corto y largo plazo. Se ha mencionado que los procesos requieren una serie de entradas (directos e indirectos). Las entradas fijas (costos fijos) son las que no pueden variarse fácilmente, en un periodo corto; conforme al nivel de salida, cambian y definen el tamaño de la planta que requiere la empresa. Las entradas variables (costos variables) son las que pueden variarse de manera rápida y fácil al aumentar o disminuir la salida dentro de una planta de tamaño dado. Corto plazo es el horizonte de tiempo dentro del cual la producción puede ajustarse sólo si se cambian las cantidades de las entradas variables dentro de una planta de tamaño dado. Largo plazo es el horizonte de tiempo lo suficientemente largo para permitir cambios en las cantidades de todas las entradas, fijas o variables. El producto marginal (de una entrada) es la cantidad de salida, expresada en unidades físicas, producida por cada unidad de entrada adicional. En microeconomía, estos conceptos dan origen a la ley de los rendimientos decrecientes, que establece que conforme la cantidad de una entrada variable usada en un proceso productivo se aumenta (y las otras permanecen constantes), un punto será alcanzado eventualmente, más allá del cual la cantidad de salida conseguida por unidad de entrada variable añadida (esto es, el producto marginal de la entrada variable) comenzará a decrecer. Costo marginal

Es el aumento en el costo requerido para aumentar en una unidad la salida (producción) de algún bien o servicio.

T

T

El margen o marginal

Es el efecto de realizar un pequeño aumento o disminución en una actividad económica (ver figura 18.3).

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Figura 18.3

Costo marginal.

En la figura 18.4 pueden verse, mediante el concepto del costo marginal, las zonas críticas de costos para la empresa. La zona 1 – 2 significaría el cierre de la operación. La zona 2 – 3 es de relanzamiento de productos, reducción de costos o de acciones importantes que deben tomarse. Arriba de 3 indica zona segura y deben mantenerse en ella. Figura 18.4

Zonas críticas de costos.

Un concepto más moderno es clasificar los costos en directos e indirectos; los directos son los que están en relación directa con la producción de bienes y servicios; los indirectos, aquellos independientes de la producción, en los que puede incurrirse repetidas veces y se asignan de forma prorrateada. Economía de escala es el fenómeno que ocurre cuando un costo promedio de largo plazo disminuye conforme la salida aumenta.


Capítulo 18 Control de costos operativos

ELEMENTOS DEL COSTO R. Anthony presenta los elementos del costo a partir de una estructura tradicional que separa los materiales y la mano de obra directos de aquellos indirectos (ver figura 18.5). Las seis barras son las que indica W. Skinner como 100%; las tres primeras deberían ser 85% y las tres siguientes 15%, lo que indicaría una balanceada asignación de los recursos en función del costo y del gasto, respectivamente. Hay que tener en cuenta que lo que se indica como gastos generales de fábrica, hoy es mejor llamarlos costos indirectos; y los costos “periódicos”, mejor llamarlos gastos. Estos elementos del costo se visualizan muy bien para una empresa productora de bienes, no así para una de servicios, donde los nombres cambian, a pesar de que lo conceptual se mantiene. Figura 18.5

Elementos del costo.

Una definición de cada uno de estos elementos es la siguiente: Material directo: costo de los insumos o materia prima, que un proceso necesita para trasformarlos, con el apoyo de los indirectos, en productos terminados. Deben incluir los costos logísticos, indicados en el capítulo 14, que muchas veces no se toman en cuenta. Mano de obra directa: costo del personal que constituye el trabajo en el proceso y que trasforma los insumos en producto. Lo importante es que la relación sea directa con la trasformación. Indirectos: costo de los recursos que apoyan la trasformación, como mano de obra y materiales indirectos: luz, agua, materiales generales, combusti-

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones bles y energía, entre otros indirectos. En lo referente a personal se incluye a aquellos que en planta apoyan la trasformación, como el personal de mantenimiento. También incluye la depreciación, impuestos y seguros sobre los activos de la planta. Ventas: gasto de la gestión de ventas, almacenaje, trasporte y distribución al consumidor. Incluye la facturación y todo lo que está “después de la puerta de la empresa”, como dice R. Anthony. Administración: son los gastos generales administrativos, relaciones públicas, donaciones y otros. Financieros: gastos en que se incurre en la gestión financiera, como los intereses por capitales en préstamo y otros del área financiera.

COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Uno de los aspectos tradicionales del control de costos es el del punto de equilibrio, es decir, cuánto debe producirse para no perder, aunque no se gane. A esto se le llama análisis de la relación costo-volumen-utilidad. Este análisis se basa inicialmente en uno donde se asume la linealidad de los costos y una capacidad infinita de planta. El punto de partida es separar los costos en fijos y variables, y asumir que existen costos fijos, es decir, no dependientes del volumen productivo. Este supuesto es válido para un rango dado de producción, alrededor del punto de equilibrio y en un periodo también limitado. Los costos fijos totales (a) no varían con el volumen de producción. El costo variable unitario (b) indica la pendiente de la línea de costos. El precio de venta unitario (p) es la pendiente de la línea de ventas.

Figura 18.6

Análisis de la relación costovolumen-utilidad.

El costo total es la suma de los costos fijos totales más los costos variables totales: y = a + bx. El ingreso total por ventas es: y = px.


Capítulo 18 Control de costos operativos El volumen a producir se indica en el eje de las abscisas (X) y el dinero (ingresos y costos) en el eje de las ordenadas (Y) (ver figura 18.7).

Figura 18.7

Punto de equilibrio.

Esta figura representa de alguna manera un estado de pérdidas y ganancias en su forma más simple: U = V – C . La utilidad (pérdida) se representa por la separación de ambas líneas. En la realidad, la parte que podría considerarse lineal está ubicada de manera adyacente al punto de equilibrio. La gráfica tiene un límite a la derecha, establecido por la capacidad de planta instalada, y conforme la línea de costos se acerca a este límite se convierte en no lineal, por estar sometida la planta a un mayor esfuerzo y exigencia, lo que genera muchas veces fallas en máquinas, costos de sobretiempos, mayor demanda logística y financiera. Igualmente, en la zona inicial, se estaría trabajando a “baja carga” para la capacidad instalada y de alguna manera es también una región no lineal (ver figura 18.8).

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Figura 18.8

No linealidad de costos.

Esta situación podría generar en la práctica dos puntos de equilibrio y su relación con los costos e ingreso marginal puede verse en la figura 18.9. Figura 18.9

Relación de puntos de equilibrio con costos e ingreso marginal.

El análisis lineal es importante, pues da información inicial acerca del punto de equilibrio. Éste se hace bajo ciertos supuestos: el primero es que las ventas y los costos tienen un comportamiento lineal; segundo, el precio de venta unitario (p) y el costo variable unitario (b) no varían durante el análisis; tercero, existe capacidad infinita de planta (x) y de ventas (y); cuarto, el costo fijo total (a) se mantiene como tal un tiempo determinado; y por último, puede diferenciarse entre componentes del costo fijo y del variable. Casi siempre el control quiere ejercerse sobre el volumen (x), lo cual no es lo mejor para la empresa, ya que la capacidad de planta es una limitante y sobre todo que cuando el volumen aumenta comienza el comportamiento no lineal a presentarse. Matemáticamente “y” (variable dependiente) es una función de “a”, “b”, “p” y “x” (variables independientes), lo que indica que puede conseguirse el mismo resultado de 15 maneras diferentes: al variar cada variable independiente por sí sola, al variar de dos en dos, de tres en tres y las cuatro a la vez. Es decir, pueden desarrollarse las siguientes variaciones:


Capítulo 18 Control de costos operativos Cuadro 18.1

Combinaciones posibles de las variables.

Sin lugar a dudas que el control de “a” casi siempre es el más difícil y que la variación de las otras variables tienen implicaciones especiales en cada caso. Por ejemplo, ¿hasta qué valor puede manejarse el precio unitario, o el costo variable unitario? Al final, una combinación es lo ideal, pero hay que tener mucho cuidado en la variación creciente del volumen, que tiene implicaciones de desgaste de planta, muchas veces de difícil renovación, por ser una logística casi siempre importada. El mensaje es claro: “Hay que controlar costos”. La mejor manera es hacer un buen uso de los recursos: eficiencia, que en microeconomía se define como la propiedad de actuar con un mínimo de gasto, esfuerzo y desperdicio. Los Muri, Muda y Mura que se vieron en el capítulo 4.

FUNCIONES DE LOS SISTEMAS DE COSTOS En la actualidad, los sistemas de costos tienen como función prioritaria proveer periódicamente medidas de desempeño. Esta medición se hace al verificar las variaciones con relación a lo previsto en el uso de los recursos, evaluados en función a mano de obra, materiales e indirectos. Las variaciones entre el costo actual y el estándar, o presupuestado, son las que deben medirse y usarse como retroalimentación y control de costos, con las debidas explicaciones de las razones por las cuales esta variación se produce. Los sistemas de costos que determinan sólo variaciones a nivel de centro de costos son los sistemas de costos por proceso. Cuando los productos toman mucho tiempo y usan muchos recursos, normalmente a pedido, usan sistemas de costos por orden de trabajo, en los que las variaciones de materiales y mano de obra se cargan directamente al producto. Una segunda función es asignar los costos indirectos a los productos. Esta asignación al producto debe ser clara. La mayor parte de los sistemas asignan directamente sólo dos recursos: mano de obra y materiales. Los otros recursos se asignan indirectamente a los productos, lo que genera una agregación. Robin Cooper y Robert Kaplan indican las distorsiones que normalmente ocurren en un sistema de costos. Presentan cinco fuentes de distorsión: Algunos costos se asignan a productos que no están relacionados con los productos que están siendo producidos; costos de I & D, costos de exceso de capacidad, costos indirectos corporativos, costos del ciclo de vida y costos de ingeniería y soporte. La distorsión se introduce y omite costos relacionados con los productos que se están produciendo, o a los clientes que se está sirviendo; costos de garantías, administrativos y de uso de repuestos.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones La distorsión puede introducirse al costear sólo un subconjunto de los resultados de la empresa como productos. Esto sucede cuando se producen a la vez bienes (tangibles) y servicios (intangibles) y se cargan los costos a la parte tangible. La distorsión puede introducirse al asignar indirectamente costos inexactos a los productos. Las dos formas clásicas de distorsión son: en los precios, cuando el sistema de costos es agregado y se usan precios promedio; en la cantidad, cuando los costos son indirectamente asignados a productos con una base que no es proporcional al real uso de los recursos por el producto. La distorsión se introduce cuando se intenta asignar costos comunes o costos conjuntos al producto. Los costos conjuntos aparecen cuando el proceso produce dos o más productos. Los costos comunes ocurren cuando se producen productos múltiples con un mismo recurso que no puede dividirse. El diseño de un sistema de costos se ve afectado por tres factores: los costos de las mediciones requeridas por el sistema, el nivel de competencia al que se enfrenta la empresa, y el nivel de diversidad de la mezcla de productos.

TIPOS DE SISTEMAS DE COSTOS Tradicionalmente, los sistemas de costos, se dividen en costeo por órdenes de trabajo (Job Order Cost), costeo por procesos (Process Cost) y costeo estándar (Standard Cost). Sin embargo, una combinación de estos sistemas es lo que se usa normalmente. John Dearden hace un buen resumen de estos sistemas, en su libro Cost and Budged Analysis, que aunque lo escribió en 1962, aún tiene vigencia. Costeo por órdenes de trabajo

Se usa en procesos únicos, artículo único y lotes normalmente, en los que cada orden es diferente y hay que realizar un costeo específico para cada orden de trabajo. Es el más complicado de los sistemas por no tener, casi siempre, una orden idéntica anterior (o un estándar) con la cual comparar. Las características de este sistema son: El proceso productivo se predispone con base en un número específico de trabajos. Cada trabajo tiene un seguimiento particular mediante un documento para los trabajos a desarrollarse. Los materiales y la mano de obra directos usados en el proceso se designan y se registran para cada trabajo en el documento. Los indirectos (overhead) se asignan a cada trabajo con base en la mano de obra directa, usualmente. Éste es uno de los cambios más importantes en los costeos modernos como el ABC (Activity Based Costing).


Capítulo 18 Control de costos operativos El inventario de trabajos en proceso (WIP: Work in Process) es la suma de las cantidades incompletas en los documentos. Es el costeo más difícil por su agregación en el manejo de los recursos, por el tiempo que toma cada orden, por la complejidad de los productos a producirse y sus elevados costos y porque al no repetirse, casi nunca, no genera referencias. Estos procesos usan máquinas de carácter general, layouts por posición fija y son intensivos en mano de obra. Costeo por procesos

Se usa en producciones en serie, masivas y continuas por ejemplo: productos idénticos, volúmenes altos de producción, costo unitario relativamente bajo, trabajos repetitivos y con referencias anteriores. Las características de este sistema son: Los costos se acumulan por departamento o centro de costos. Los costos de los departamentos de servicio se asignan a los departamentos productivos. El número de unidades producidas por cada departamento productivo se calcula. El número de unidades producidas en cada departamento productivo se divide entre el costo total asignado al departamento, que es el costo unitario para el departamento. El costo total del producto terminado se obtiene al sumar los costos unitarios de los departamentos por los cuales el producto ha pasado en su proceso de trasformación. Costeo estándar

Los dos sistemas anteriores se conocen como “históricos”, porque fueron diseñados para proveer estimados del costo “actual”. El objetivo de los sistemas de costos históricos es determinar las cantidades de recursos usados en la producción y emplear esas cantidades para calcular los costos unitarios y el valor de los inventarios. El costeo estándar difiere del costeo histórico en que se inicia con un costo unitario. El costo unitario estándar, en lugar de ser calculado de los datos históricos de costos, se determina al estimar la cantidad que el producto “debería” costar; estos estimados se hacen con base en las especificaciones de los materiales y de los procesos productivos. El costo estándar representa un costo “normal” u “objetivo”. Este costeo debe usarse en conjunto con los otros dos: por órdenes de trabajo o por proceso. Esto combina el costeo histórico y estándar.

USOS Y OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS Un costeo por orden de trabajo se usa normalmente cuando dos condiciones existen: hay un gran número de diferentes trabajos y la gerencia necesita conocer el costo de cada trabajo. El tipo de producción más adecuado para el costeo por procesos lo es también para el costeo estándar al haber una referencia y poder efectuarse una comparación.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones El sistema de costeo estándar es superior al costeo histórico para decisiones gerenciales. Primero, provee una mejor base para decisiones de ingresos, al ser calculados a un volumen normal, lo que representa un razonable grado de eficiencia productiva. Segundo, son más efectivos como herramienta de control porque permiten un buen nivel de comparación. Tercero, el esfuerzo administrativo de mantener el sistema es menor que para el de los costos históricos. Además, pueden usarse en casi todos los procesos productivos, puede decirse que con los tres sistemas “puros” de costeo: orden de trabajo, proceso y estándar. Pueden llamar “históricos” a los dos primeros porque asignan los costos en que se incurre durante el periodo a los productos que son producidos durante el mismo. El estándar, al contrario, comienza con un costo unitario desarrollado analíticamente. El costo estándar por unidad multiplicado por el número de unidades producidas se compara con el costo actual incurrido. La diferencia se llama “variación” y se obtiene del costo de la mercadería vendida de cada periodo. Una combinación de estos sistemas es lo más usado en los negocios. Las operaciones tienen tres objetivos fundamentales: de desempeño (performance), de tiempo y de costo. Cuadro 18.2

Objetivos de desempeño, tiempo y costo.

La programación y el control de la producción están asociadas con cumplir los objetivos de tiempo. Los diseños del producto, proceso, planta y trabajo y el control de calidad están asociados con el objetivo de desempeño (performance). Si los objetivos de costo se cumplen o no, depende de las decisiones tomadas durante la ejecución de las funciones asociadas con las operaciones (ver el cuadro 18.2). El cuadro 18.3 resume los costos directos e indirectos en que se incurren para las operaciones o actividades de soporte de éstas, como lo presenta S. E. Barndt y D.W. Carvey. Cuadro 18.3

Costos directos e indirectos.


Capítulo 18 Control de costos operativos COSTOS DE LA CALIDAD Una forma diferente de visualizar los costos es agrupar la inversión que se hace para predecir y evaluar la calidad, que es un costo orientado a una mejor gestión, y separarlos del gasto en que se incurre por fallas externas e internas. Las cuatro categorías pueden definirse de la siguiente manera: Se incurre en costos de prevención para prevenir la ocurrencia de unidades no conformes a producirse en el proceso productivo. Se incurre en costos de evaluación para asegurar que insumos, indirectos, proceso y producto cumplan los estándares de calidad requeridos y puedan identificarse con anterioridad a la ocurrencia. Costos de las fallas externas son los gastos en que se incurre para detectar errores después de haberse entregado el producto al consumidor. Costos de las fallas internas son los gastos debidos a fallas de la calidad que deben subsanarse. Se dice que la calidad no cuesta, lo que cuesta es la no calidad. El cuadro 18.4 presenta ejemplos de estas cuatro categorías:

Cuadro 18.4

Costos de calidad.

COSTOS Y BENEFICIOS EN FUNCIÓN DEL TIEMPO El largo plazo es sumamente importante porque los costos y beneficios como función del tiempo deben descontarse. El valor del dinero en el tiempo es usualmente olvidado, especialmente cuando se trata de comparar. Los recursos que se poseen hoy valen más que los que se consigan mañana. El dinero vale más hoy que en el futuro. No pueden, por ejemplo, sumarse dos cantidades en tiempos diferentes, los valores futuros deben descontarse. Los valores futuros al descontar pueden llevarse a su equivalente valor presente. Medir el valor del tiempo no es fácil. No se está considerando el problema de inflación, o de variación del poder adquisitivo, de trasferir cargas al futuro, o de incertidumbre. Estos temas tienen su tratamiento específico.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Escoger una tasa de descuento adecuada es complicado y depende, al igual que los costos, de opciones; éstas, a su vez, dependen del interés y autoridad del que toma decisiones. La evaluación de opciones debe tratar de “cuantificar” la mayor cantidad de “costos” posibles y usar criterios como el del valor actual neto (VAN) o tasa interna de retorno (TIR). En el caso de operaciones, estas técnicas se usan para la renovación de activos, inversiones, diseños de productos importantes, o proyectos. CONCLUSIONES Costo es el valor de beneficios perdidos. Ignorar los costos es ignorar los beneficios. Costos y beneficios son el resultado de decisiones tomadas y pueden identificarse cuando se especifica claramente la decisión y se compara con otras opciones. Los costos deben identificarse, medirse y evaluarse. El costo se asocia con el uso de algún recurso y sus usos alternativos. Costos y beneficios son caras de la misma moneda. La tendencia siempre es restringir el análisis a los costos cuantificables en términos monetarios y considerarse como el costo total. La relevancia de los costos depende de la influencia y del espectro del interés del responsable de la toma de decisiones. Todo lo que es común a las diferentes opciones es gratis, es decir, sin costo. El tiempo tiene un valor muy grande y los costos dependen también de cuándo ocurren. El concepto de descuento es importante y debe considerar la evaluación con una referencia en el tiempo.

❍ Operaciones maneja por lo menos 85% del costo total; por eso, se conocen como costos operativos y como el costo de la mercadería vendida, mal llamado costo de ventas. ❍ El costo total o costo del producto, C3 es el costo del diseño, C0 más el costo de los insumos, C1 más el costo del proceso, C2 más el costo del servicio posventa, C4. ❍ Un producto puede involucrar costos de investigación y desarrollo, costos de la inversión y costos de su operación. ❍ Hay que diferenciar claramente un costo de un gasto. Costo es una inversión y en él se incurre cuando se usa algún recurso. Gasto es el uso de

recursos de manera improductiva. Son ganancias frente a pérdidas. ❍ La relevancia de los costos es sumamente importante para evitar distorsiones y para ayudar en la toma de decisiones. ❍ Costo marginal, costo hundido y costos de oportunidad son conceptos que deben entenderse por parte del responsable de la toma de decisiones. ❍ Costos fijos frente a variables y costos directos frente a indirectos. ❍ Los elementos del costo total son seis: tres son del costo (materiales directos, mano de obra directa e indirectos) y tres del gasto (administración, financieros y ventas). El indicador 85% - 15% es el ideal.


Capítulo 18 Control de costos operativos

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 El punto de equilibrio es una manera rápida y hasta cierto punto eficiente de determinar el volumen a producir que no originará ni ganancias ni pérdidas.

 Los costos de la calidad son cuatro: costos de prevención, costos de evaluación, costos (gastos) de fallas externas y costos (gastos) de fallas internas.

 La linealidad de los costos sólo se da en ciertos rangos centrales alrededor del punto de equilibrio.

 El dinero vale diferente con el tiempo.

 Los tipos de sistema de costeo son: costeo por órdenes de trabajo, costeo por procesos y costeo estándar.  La gerencia debe tener objetivos de desempeño, de tiempo y de costo.

 Los proyectos se evalúan de forma comparativa al llevar los flujos de caja al tiempo presente para compararlos. El valor actual (presente) neto (VAN) debe ser positivo para que pueda aceptársele, o por medio de una tasa de interés llamada tasa interna de retorno (TIR), que sea mayor que la tasa de financiamiento propuesta.

Costeo estándar, pág. 415 Costeo por órdenes de trabajo, pág. 414 Costeo por procesos, pág. 415 Costo, pág. 405 Costo del diseño, C0, pág. 404 Costo de los insumos, C1, pág. 404 Costo del proceso, C2, pág. 404 Costo del producto, C3, pág. 404 Costo del servicio posventa, C4, pág. 404 Costo hundido, pág. 406 Costo marginal, pág. 407 Costos de investigación y desarrollo, pág. 404 Costos de la inversión, pág. 404 Costos de oportunidad, pág. 406 Costos de su operación, pág. 404 Costos de evaluación, pág. 417 Costos (gastos) de fallas externas, pág. 417 Costos (gastos) de fallas internas, pág. 417

Costos de mano de obra directa, pág. 409 Costos de materiales directos, pág. 409 Costos de prevención, pág. 417 Costos directos, pág. 408 Costos indirectos, pág. 408 Costos fijos, pág. 407 Costos variables, pág. 407 Economías de escala, pág. 408 Gasto, pág. 405 Gastos de administración, pág. 410 Gastos de ventas, pág. 410 Gastos financieros, pág. 410 Objetivos de costo, pág. 415 Objetivos de desempeño, pág. 415 Objetivos de tiempo, pág. 415 Punto de equilibrio, pág. 412 Tasa interna de retorno (TIR), pág. 418 Valor actual (presente) neto (VAN), pág. 418

1. Presente los aspectos a considerar en el costeo por órdenes de trabajo y por procesos. 2. Analice los conceptos de costo marginal, costo de oportunidad y costo hundido.


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones

3. Desarrolle una evaluación de los costos industriales. 4. Desarrolle una evaluación de los costos en la producción de servicios. 5. Evalúe el costeo basado en actividades con relación a los otros métodos de costeo. 6. Compare costos frente a gastos. 7. Compare el VAN frente a la TIR. 8. Analice los costos de la no calidad.

La compañía Flores tiene la siguiente situación: Precio de venta: $50,000 por unidad. Ventas: $2,500 unidades por año. Costos variables: $40,000 por unidad. Costos fijos: $20,000,000 por año. a. ¿Cuál es la utilidad de la firma? b. Establezca el punto de equilibrio. c. ¿Cuál es el monto anual de ventas para obtener el doble de utilidades que se obtiene al año? d. ¿Cuál es el monto anual de ventas para obtener diez veces las utilidades que se obtienen al año? e. Haga un análisis de sensibilidad. f. Elabore la gráfica y explique la política de producción que debería seguir la compañía. g. Analice si sería más conveniente el control de precios, de costos variables o de la cantidad producida.

 COOPER, Robin y KAPLAN, Robert S., The Design of Cost Management Systems, Text, Cases and Readings, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, 1991.  DEARDEN, John, Cost and Budget Analysis, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, 1962.  HIROMOTO, Daniel, Costos operativos, ESAN, Lima, 1992.  LUTCHEN, Mark D., MARCUS, David “Improving cost, operations and productivity performance: myths vs realities”, Review, Price Waterhouse, US 1(1), 1988.


Capítulo

19 Control del servicio posventa Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Comprender la importancia de contar con un sistema confiable de control del servicio posventa.  Conocer las diferencias entre el servicio posventa de un bien y el de un servicio.

Contenido del capítulo ❖ Principios de la calidad del servicio posventa ❖ Servicio posventa para los bienes físicos ❖ Servicio posventa para los servicios


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones

INTRODUCCIÓN M. Porter, en su cadena del valor, precisa cinco eslabones considerados actividades primarias: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio. Este último es el que una empresa otorga después de realizada la venta del producto, sea este un bien o un servicio. Porter define servicio como las actividades asociadas, por medio de las cuales la empresa ofrece el servicio necesario para aumentar o mantener el valor del producto. La infraestructura para efectuar las reparaciones, mantener repuestos y atender al cliente; el personal que lo entrega, su entrenamiento y capacitación. Hoy, no sólo se vende el producto y “hasta luego” con el cliente, como ha sido tradicional en los últimos años. La globalización de los mercados ha hecho recordar a las empresas lo importante que es tener un excelente servicio posventa. En la actualidad, muchos productos tienen en cuenta el soporte técnico, de repuestos y asistencia técnica que se recibirá, si algo sucede después de comprarlo. Los aspectos del diseño del producto, presentados en el capítulo 8 son los que el cliente espera, como menciona David Garvin, quien se preocupará de la calidad de concordancia, sin conocer el término, pero que inmediatamente comparará lo que se le ofreció con lo que recibió, bien o servicio. El servicio va más allá de la amabilidad y el buen trato. El tema está relacionado no con la producción de servicios, sino con el servicio que debe recibir el cliente después de que se le ha vendido, ya sea un bien físico o un servicio. En ambos casos, el servicio posventa desempeña un papel importante y para darlo se necesita una logística (L4), una calidad (CC4), un costo (C4) y en un momento oportuno y adecuado (T4). Obviamente, existen diferencias entre el servicio a recibirse después de haber comprado un bien físico, y el servicio después de haber recibido un servicio. El servicio esperado después de comprar un automóvil, un televisor, una plancha de aluminio, es diferente al esperado después de abrir una cuenta corriente, comer en un restaurante o seguir un curso de posgrado. En todo caso, el servicio requiere una logística de apoyo que soporte la producción del servicio: que se entregue con una calidad adecuada y un costo pertinente, que mantenga esa calidad total esperada y no encarezca el producto.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO POSVENTA Sin lugar a dudas, la calidad y el tiempo, es decir, dar el servicio oportunamente, son para el cliente fundamentales. La logística es importante y el costo también, pero más para la empresa que para el cliente quien lo percibe hoy como un proceso importante. Jacques Horovitz menciona los llamados grandes principios en los que descansa la calidad de este servicio y de alguna manera son más adecuados: El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Hay que atender sus consejos, y establecer un sistema de retroalimentación. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre pedirá más.


Capítulo 19 Control del servicio posventa La empresa debe dar a conocer al cliente lo que le está ofreciendo como servicio posventa. Esto es parte fundamental de las ventas. La empresa debe saber manejar las expectativas del cliente y comparar en todo momento la realidad del servicio con las expectativas del cliente. Si bien la calidad del servicio es en parte subjetiva, depende de cada cliente, pueden establecerse normas al respecto. Una disciplina férrea y un constante esfuerzo es necesario. Hay que aspirar a la excelencia. El cliente debe saber hasta dónde puede exigir, ya que es peligroso dejar fronteras abiertas. El cliente sólo va a ver lo malo, es muy difícil que diga lo bueno, ya que para él lo bueno es condición sine qua non. En ese sentido, es importante que la empresa desarrolle su propia estrategia para el servicio posventa, que la diferencie claramente de la de sus competidores, pero hay que tener en cuenta que esa diferenciación puede ser decisiva en la consecución de los clientes. No se vende el producto, bien o servicio, se vende la organización, su imagen, su nombre; eso logrará la fidelidad esperada.

SERVICIO POSVENTA PARA LOS BIENES FÍSICOS El proceso de producción de bienes físicos termina con la venta del producto; el cliente aparece ahí, ya sea que la empresa venda directamente o por medio de algún distribuidor. Lo que interesa es el consumidor del bien. Muchas veces se cree que el distribuidor es el cliente ¡Error! Quien usa o consume el producto es el cliente, porque al final es quien paga por éste. La ventaja de vender un bien, algo tangible, es que puede devolverse, repararse o cambiarse, en el peor de los casos. Es una ventaja porque la empresa todavía puede maniobrar; a diferencia de la venta de un servicio que se produce conforme se consume. Las implicaciones de un mal producto, bien físico, son totalmente diferentes a las de un mal servicio. La curva del ciclo de vida técnico del producto, que se vio en el capítulo de planeamiento y diseño del producto, indica las tres clásicas etapas en la vida de cualquier producto: la mortalidad infantil o fase de asentamiento, la vida económica o fase de fallas aleatorias y la vejez o fase de desgaste. El servicio posventa de un bien físico está muy relacionado con la primera etapa y ésta indica realmente la garantía y el servicio técnico que debe ofrecérsele al cliente. Incluso hay productos que no deben venderse hasta que esa fase termine y el producto haya entrado en su fase de vida económica; es decir, por ejemplo, un avión, hay que “asentar” el producto antes de usarlo, por las implicaciones que esto podría tener con relación al riesgo de la vida humana. Es una exigencia para el cliente conocer el perfil de este ciclo de vida; esto ayuda a exigir algunas cosas importantes. Muchas empresas no lo conocen, o si lo conocen, prefieren no dárselo al cliente.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Lógicamente, esto es importante cuando se habla de productos relativamente costosos, como el caso de activos productivos, que exigen inversiones muchas veces cuantiosas y hay que salvaguardarlas. Esto debe considerarse siempre que se haga una evaluación técnico-económica de un proyecto. Las palabras confiabilidad y mantenibilidad desempeñan un papel muy importante. Confiabilidad es el tiempo sin fallas de un producto y mantenibilidad, es lo rápido que se repara algo que falló. Estas definiciones se dieron en el capítulo indicado anteriormente y se reiterarán en el capítulo 20. En otras palabras, servicio técnico tiene que estar preparado para cubrir cualquier falla, o mal funcionamiento, tener los repuestos disponibles, poseer la maquinaria para dar ese servicio y la gente entrenada para ofrecerlo con prontitud y calidad. Y sobre todo, los canales de comunicación para que el cliente pueda llegar a la empresa. Un producto, en el más dramático de los casos, se cambia, se le ofrece al cliente algo extra y asunto concluido. Un mal servicio es más difícil concluirlo a satisfacción del cliente. J. Horovitz menciona dos componentes fundamentales: el grado de despreocupación y el valor añadido. El cliente valora el precio, primero que nada, en función de las prestaciones que espera recibir. En el grado de despreocupación mide los efectos en función de la entrega, los servicios recibidos, los documentos sin errores, saber a quién dirigirse, comprender bien el funcionamiento, sacarle el máximo provecho, y más adelante, los costos de mantenimiento, los seguros, las fallas y su indisponibilidad. La finalidad es obtener cero preocupaciones. El valor agregado está en función de las prestaciones que logra, las peculiaridades en su uso, el estatus que adquiere, y todo aquello que le dé al cliente una diferenciación. El producto es la imagen de la empresa y el servicio la refuerza notablemente. Muchas veces las personas se deciden por un automóvil porque aducen que se consiguen repuestos fácilmente, el servicio técnico es excelente, la gente es amable y le soluciona los problemas. La recomendación es establecer un sistema de comunicaciones con el cliente, claro y oportuno, saber cómo está usando el bien, qué problemas tiene, si está satisfecho, si lo recomendaría a otros, si lo está explotando a plenitud y, sobre todo, si encuentra calidad de concordancia. Desarrollar una buena base de datos ayudará notablemente a la logística del servicio posventa (L4), que de otra forma es muy complicada de desarrollar y ahí es cuando esta deficiencia se genera y perjudica la imagen del producto y, por consiguiente, la de la empresa.

SERVICIO POSVENTA PARA LOS SERVICIOS Las particularidades de la producción de servicios hacen que su atención posventa sea totalmente diferente al de los bienes físicos. En la producción de bienes, el cliente, aparece en la salida, es decir, al comprar el producto, y no pasa por el proceso. En la producción de servicios, forma parte del proceso, e inclusive el proceso no funciona si el cliente no ha llegado. Al cliente hay que atraerlo para que compre el proceso, lo que hace que la exigencia de la calidad del proceso sea mayor y continúe con otro proceso de servicio que es el de posventa, sin tener ninguno tangible.


Capítulo 19 Control del servicio posventa El servicio, como lo indica Horovitz, comprende dos dimensiones: la prestación que el cliente buscaba y la experiencia que vive cuando hace uso de él. Es más difícil montar un servicio posventa de un servicio que hacerlo para un bien, ya que éste se basa fundamentalmente en un contacto con el cliente para conocer su opinión acerca del proceso que recibió. Se dice que el producto se vende, cuando es un bien, y el proceso se vende, cuando es un servicio. Hay que pensar cómo se siente una persona cuando hace una larga cola en un banco, si quien la atiende es o no es amable, comete errores en su requerimiento y hace un calor insoportable en el local. Las empresas de servicios deben tener una organización que controle muy de cerca la calidad del proceso para evitar que estas cosas ocurran y para tener de primera fuente las impresiones del cliente, a fin de mejorar. Un servicio tiene éxito cuando el cliente sale satisfecho, regresa y, sobre todo, trae a otros. En los capítulos acerca de planeamiento y diseño del producto, planeamiento y diseño del proceso y control de calidad se mencionaron las particularidades de todo servicio, el servicio posventa es un servicio per se y por tal razón debe hacer énfasis en estos aspectos por la importancia que tiene en la cadena del valor de la empresa. Cómo compensar a un cliente que recibió un mal servicio es otro gran problema; en los bienes se le extiende la garantía, se le otorga un bono, se le dan repuestos sin costo y como el cliente no pasó por el proceso, no se ve tan afectado; de alguna manera, se conforma con las acciones compensatorias, más adelante se olvida y si todo marcha bien, de ahí en adelante regresa; es decir, vuelve a comprar y más aún se siente confiado de que le resolverán el problema si algo vuelve a suceder. Ahora, ¿cómo olvida el que comió mal en un restaurante, o el que recibió el mal trato en el banco, o el que recibió un mal programa de capacitación o al que no le atendieron su seguro? El asunto parece ser casi irreversible en estos casos. Lo primero es actuar proactivamente y tratar de evitar que suceda, y si sucede, estar pronto a escuchar al cliente y hacerle ver que se preocupan por él y darle solución a su problema con elementos compensatorios que sean un “amortiguador”. De todas formas, hay que establecer un sistema muy cuidadoso y oportuno para saber cómo recibió la venta del proceso el cliente y esta retroalimentación usarla para mejorar de manera constante.

CONCLUSIONES El servicio posventa es crucial en la imagen de una organización y muchos podrán orientarse hacia determinados productos si se toma este servicio como referencia importante. No se vende sólo el producto, bien o servicio, se vende la organización como un todo. Diseñar un servicio posventa difiere si se trata de dar el servicio a la venta de un bien o a la venta de un servicio. Definir quién es el cliente es muy importante; el cliente es quien usa el bien o recibe el servicio, y será la referencia y el objeto de preocupación permanente; por ello, debe montarse un sistema de retroalimentación confiable y oportuno.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones

 El proceso productivo se completa con un proceso de gran importancia: el servicio posventa, que aplica a la venta de un bien y a la de un servicio.  La venta no acaba con la entrega del bien o del servicio al cliente, hay que hacer que éste regrese.  Al final, el cliente compara lo que dijeron que iba a recibir con lo que realmente recibió. Es una segunda calidad de concordancia; la primera fue la que comparó el productor entre lo que diseñó y lo que produjo.  Al cliente hay que mostrarle lo que está vendiéndosele e indicarle sus características: atributos y variables; además, hay que precisarle lo que puede esperar del producto, por un lado y, por otro, ofrecerle un servicio posterior a la venta.

Calidad del servicio, CC4, pág. 422 Costo del servicio, C4, pág. 422 Logística para apoyar el servicio posventa, L4, pág. 422

 Este servicio requiere un apoyo logístico, L4 , que debe ser de una calidad pertinente, CC4 , a un costo, C4 dado y en el momento requerido, T4 por el cliente.  Existe una diferencia sustancial entre el servicio posventa de bienes y el de servicios. En la venta de un bien, el cliente aparece al final del proceso productivo; en la venta de un servicio, el cliente aparece para que el proceso funcione y pasa por éste al recibirlo.  La empresa debe diseñar un sistema de contacto con el cliente de forma que pueda saber cómo recibió el producto, y cuáles son sus apreciaciones acerca de su uso.

Servicio posventa, pág. 425 Tiempo del servicio, T4, pág. 422

1. Analice el servicio posventa en las empresas productoras de bienes y en las de servicios. 2. Elabore argumentos acerca de la atención al cliente y la calidad del servicio posventa. 3. Desarrolle los aspectos fundamentales que deben considerarse en el establecimiento del servicio posventa para la venta de bienes y para la venta de servicios. 4. Explique el C3T para el servicio posventa. 5. ¿Cómo contribuye la calidad del servicio posventa a la calidad total?

 HOROVITZ, Jacques, La calidad del servicio, McGraw-Hill Interamericana, Madrid, 1991.


Capítulo

20 La gestión de mantenimiento de la empresa Objetivos de aprendizaje Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:  Comprender la importancia de contar con un sistema confiable de control de los activos fijos productivos y del mantenimiento en la empresa.  Conocer los tipos de mantenimiento.  Conocer los objetivos del mantenimiento y las consecuencias técnico-económicas de no hacerlo de manera adecuada.  Conocer los aspectos fundamentales de la disponibilidad operativa basada en la confiabilidad y la mantenibilidad de los activos productivos.  Conocer aspectos fundamentales para desarrollar planes de mantenimiento pertinentes.  Conocer los sistemas de mantenimiento.  Comprender la importancia de una efectiva logística del mantenimiento.  Conocer los aspectos fundamentales para la renovación de activos.  Conocer los costos del mantenimiento.  Comprender la importancia de los sistemas informáticos de mantenimiento.  Comprender los conceptos de depreciación y lucro cesante.

Contenido del capítulo ❖ Objetivos del mantenimiento ❖ Aspectos fundamentales del mantenimiento ❖ Sistemas de mantenimiento ❖ Logística del mantenimiento ❖ Renovación de activos productivos ❖ Costos del mantenimiento ❖ Sistemas informáticos de mantenimiento ❖ Lucro cesante ❖ Depreciación


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones

INTRODUCCIÓN Los ejecutivos encargados de tomar las decisiones estratégicas en la empresa han centrado tradicionalmente su enfoque en finanzas y en marketing, como las áreas que han de potenciar el crecimiento o el éxito de los negocios. Prueba palpable de ello es lo ocurrido durante los últimos 15 años, en donde se percibe con claridad que la inflación y las restricciones al comercio exterior potenciaron a los ejecutivos con énfasis en el área financiera; luego, al alcanzarse niveles de estabilidad política y económica durante los últimos años, el mercado se orientó a los ejecutivos de marketing, como los propulsores del negocio. En ambos casos, como en épocas anteriores, el esquema ha mantenido una particularidad similar: el escaso tiempo y atención dedicado a las labores de operaciones, producción y logística, que han sido apreciadas como actividades repetitivas y en muchos casos básicas, complementarias de lo que aún se considera los impulsores de la empresa: marketing y finanzas. Es necesario desmitificar la asociación del término mantenimiento con el enfoque administrativo-financiero (contable), en el que se considera que esta actividad es un gasto y que por tanto no participa en la generación de valor para la empresa. Es prioritario considerar y trasmitir que el mantenimiento es una inversión y siempre va a estar asociado de manera directa a la generación de valor para la organización, es decir, participa en el proceso de lo que es la actividad esencial del negocio o razón de ser de la empresa. Si se lleva este comentario al enunciado de la cadena de valor de Michael Porter, el mantenimiento se ha visualizado dentro de las actividades de apoyo, mientras que las empresas de mayor éxito y las que van desarrollando ventajas competitivas consideran que se encuentra dentro de las actividades básicas o primarias. Puede entonces afirmarse que el mantenimiento es un recurso potencial que genera valor para la empresa, por el valor agregado que aporta a los procesos; mientras que considerar dichas actividades como recursos que no participan de manera directa en el proceso principal o esencial, sino que sólo colaboran o apoyan a través de las actividades secundarias de la empresa, genera pérdida de competitividad. Lograr atención por parte de la alta dirección de la empresa hacia el mantenimiento, como actividad básica de la estrategia productiva, permitirá acentuar el análisis de manera más específica en los tipos de actividades de mantenimiento, que se divide en dos clases: Mantenimiento preventivo: se efectúa para obtener un adecuado funcionamiento de los activos productivos y minimizar su probabilidad de falla, por medio de: mantenimiento predictivo, mantenimiento programado, mantenimiento mejorativo y mantenimiento integral. Mantenimiento correctivo: se ejecuta después de la ocurrencia de una falla; es decir, son acciones no programadas que se llevan a cabo como resultado de una avería, a fin de restaurar un sistema a su nivel óptimo de desempeño (ver figura 20.1).


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa Figura 20.1

Flujograma de mantenimiento correctivo.

Las empresas industriales cuentan con una variada configuración de planta compuesta generalmente por numerosa maquinaria proveniente de diferentes países industrializados, situación que origina serias limitaciones tecnológicas, logísticas en el suministro de componentes y repuestos y dificultades cada vez mayores en la renovación de estos activos productivos. El mantenimiento es una función sumamente importante dentro del sistema logístico de una empresa, pues su administración y sus costos gravitan en la gestión de una de las áreas más críticas en la empresa, por su incidencia en la rentabilidad empresarial y por la necesidad de mantener operativos los equipos y sistemas de modo que los planes de producción y las operaciones empresariales no se vean afectados. Esta compleja situación motiva un accionar gerencial innovador y dinámico que tienda a encontrar soluciones oportunas y adecuadas al riesgo en que se pone a la conservación del activo fijo productivo, a los planes de producción, a la calidad de los procesos y productos, con una seria incidencia negativa en los costos operativos y en la productividad. El proceso productivo de una empresa puede representarse como se muestra en la figura 20.2. El mantenimiento es un proceso productivo dentro de la empresa y una tecnología especializada cada vez más desarrollada, se trata de las nuevas generaciones de sistemas, equipos y máquinas, que requieren nuevo equipamiento, herramientas, repuestos y suministros, y materiales generales cuyos costos son cada vez más altos y exigen constantes inversiones a la empresa.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Figura 20.2

Procesos productivos de la empresa.

El proceso de mantenimiento se ilustra de manera esquemática en la figura 20.3.

Figura 20.3

Proceso de mantenimiento como proceso productivo.

El mantenimiento siempre ha sido manejado por ingenieros con una clara visión de dicha problemática, para ellos, eminentemente técnica. La alta gerencia a su vez ha sido administrada con objetivos fundamentalmente financieros, aun cuando gerenciada de manera eventual por técnicos. Esto conduce a afirmar que las decisiones de mantenimiento son más económicas que técnicas, afirmación muy controvertida para todo ingeniero. El mantenimiento tiene como principal función que el sistema operativo productivo esté disponible en todo momento. La disponibilidad del sistema depende de cuatro factores, que se desarrollarán a lo largo de este capítulo: La confiabilidad del sistema. La mantenibilidad del sistema. La calidad del mantenimiento de la organización. La política de mantenimento de la organización.


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO La gestión del mantenimiento tiene un alcance muy amplio, con una marcada incidencia en los costos, en el rubro de materiales indirectos de fabricación, el más controlable de los tres elementos del costo operativo o de fabricación, que es donde la alta gerencia debe poner una atención muy especial por su relación directa con la preservación del activo productivo. La controlabilidad de este componente del costo gravita en los resultados financieros y en la medición de la productividad empresarial tan buscada por la gerencias. Para visualizar esta incidencia se presentan los objetivos del mantenimiento en función de los costos en que pueda incurrirse por no realizarlo: Preservar el activo fijo productivo, es decir, alargar su vida económica, reducir su depreciación física y prolongar el momento de su renovación. Evitar las paradas imprevistas, no programadas de la producción. Eliminar las mermas y los productos defectuosos, para preservar la calidad del proceso. Eliminar los daños consecuenciales de las averías de las máquinas, en la máquina en sí y en su sistema, en el proceso de trasformación y en el personal que las opera. Eliminar los altos costos de las reparaciones ocasionadas por las averías. Reducir los altos costos de los excesivos inventarios, especialmente en repuestos, suministros y materiales generales y su incidencia en la inmovilización de capital; en fin, hacer la función logística más eficiente. Reducir los costos de servicios de terceros, mediante un uso eficiente del escaso y valioso recurso humano propio. Reducir los costos de energía por pérdidas en los sistemas o por el mal uso operativo de las máquinas. Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas en apoyo al proceso productivo. Una deficiente gestión del mantenimiento origina costosas consecuencias en la gestión empresarial que podrían resumirse de la siguiente manera: Consecuencias operacionales: Pérdidas económicas por paradas imprevistas de la producción. Pérdidas económicas por incumplimientos de los programas. Consecuencias no operacionales: Pérdidas económicas por los gastos excesivos de las reparaciones. Consecuencias de seguridad: Perdidas económicas por daños consecuenciales en la máquina en sí y en su sistema. Pérdidas económicas por daños consecuenciales en el proceso.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Accidentes del personal, su incidencia económica y legal. Consecuencias logísticas: Pérdidas económicas en el manejo logístico de repuestos, especialmente. Consecuencias tecnológicas: Pérdidas económicas por degradación de la maquinaria. Pérdidas económicas energéticas.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL MANTENIMIENTO La importancia del mantenimiento dentro de una empresa depende de cinco aspectos fundamentales: Las operaciones de la empresa, sean productoras de bienes físicos o de servicios. Los procesos de trasformación, por su tecnología y frecuencia de producción. La ubicación dentro de la organización y el dimensionamiento del área de mantenimiento. La incidencia del entorno en la oferta de recursos financieros, materiales y humanos y en la demanda del proceso, resultado lógico de la demanda del mercado de sus productos. La política organizacional sobre productividad empresarial. Primer aspecto – operaciones

Las empresas, según sus operaciones, se clasifican en dos grandes grupos: las productoras de bienes físicos (tangibles) y las de servicios (intangibles), como se muestra en la figura 20.4. Figura 20.4

Clasificación de las empresas según sus operaciones.

Las productoras de bienes físicos culminan su proceso con un producto terminado tangible, con un valor agregado muy superior al de las productoras de servicios, y requiere un mayor conocimiento tecnológico, un personal altamente


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa

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calificado al contar con una mayor cantidad y variedad de máquinas, que hacen que la gestión de mantenimiento en estas empresas sea prioritaria si desean preservar los valiosos activos que poseen. Segundo aspecto – tecnología

Las empresas por sus procesos de trasformación ocupan una ubicación en función de la tecnología (volumen) y de la frecuencia (veces) de sus procesos de producción, como se muestra en la figura 20.5. Figura 20.5

Clasificación de las empresas según su tecnología y frecuencia productiva.

Las empresas cuyos procesos son masivo-continuos poseen volúmenes de producción más altos y frecuentes que las otras. Por ello, requieren una configuración de planta más compleja, con máquinas de carácter especial, de alta tecnología, que exige una gestión de mantenimiento minuciosamente diseñada y ejecutada; además, por contar con procesos inflexibles sólo producen el producto para el cual fueron diseñados. Las empresas de artículo único-una vez son de procesos muy flexibles, multiproductos y hacen uso de máquinas de carácter general fundamentalmente; en éstas la gestión de mantenimiento es más fácil de diseñar y ejecutar. Las empresas de procesos lote-intermitente están en una posición intermedia, al conjugar máquinas de carácter general y especial. Tercer aspecto – mantenimiento y ubicación orgánica

La ubicación orgánica y el dimensionamiento del área de mantenimiento depende del tamaño de la empresa, que está en relación directa con la cantidad y con la complejidad de los sistemas y máquinas, con el capital de la misma, y con los dos aspectos ya mencionados: el tipo de operaciones y su proceso de trasformación. Esta ubicación puede colocar orgánicamente al mantenimiento a un nivel de gerencia, de departamento, o tan solo de oficina, los cuales van acorde con la infraestructura, personal y recursos que la organización asigne a la función de mantenimiento a fin de hacerla autónoma, semiautónoma o dependiente del servicio de terceros. Cuarto aspecto – gestión

El entorno impone exigencias en la gestión de mantenimiento, resultado de las variaciones en la demanda de sus productos que obligan a manejar el programa de las operaciones acorde con estas fluctuaciones y que dependen de la flexibilidad de sus procesos y de la forma de conseguir los recursos necesarios: materia prima a ser


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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones trasformada en producto terminado y repuestos, suministros y materiales generales necesarios para operar la maquinaria que realiza esa trasformación. Estas fluctuaciones afectan también al recurso humano y a la reducida e incompleta infraestructura con que cuentan las empresas y las obliga a recurrir a terceros con la incidencia en los costos que esto genera. Quinto aspecto – productividad

La política organizacional sobre la productividad es el aspecto fundamental para la gerencia, que con base en los cuatro anteriores, servirá de rumbo a la gestión de la empresa. En épocas en las cuales el entorno es inestable e incierto, tiene una notable influencia en esta gestión para lo que deben buscarse formas creativas e innovadoras de actuación en áreas a las que, en otras oportunidades de relativa solvencia económica, no se les prestaba la debida atención; éstas, por posible unanimidad, son las áreas de logística, calidad y mantenimiento, donde la reducción de costos puede generar un incremento sensible en la productividad.

SISTEMAS DE MANTENIMIENTO

Figura 20.6

Clasificación de acciones por tipo de mantenimiento.

En la actualidad, los niveles de competitividad son cada vez más exigentes en las empresas. La presión por eliminar defectos de calidad, en una carrera continua por la reducción de costos, está impulsando a la implantación de sistemas de mantenimiento diferentes a los tradicionales (preventivo y correctivo), que puedan responder a las necesidades del entorno. Estos métodos alternativos de mantenimiento se basan en el estado de funcionamiento de los equipos y en su monitoreo permanente, lo que permite aumentar la producción y disminuir los tiempos de paradas por imprevistos. Estos sistemas complementarios de mantenimiento preventivo son el mantenimiento predictivo y el mantenimiento on-line, en contraposición al clásico off-line. El objetivo principal es detectar fallas o daños en la maquinaria, cuando éstas se encuentran en estado incipiente, de manera que las actividades de mantenimiento puedan programarse con un menor costo para la empresa. El mantenimiento predictivo se utiliza desde hace décadas para evitar fallas graves y paradas en maquinaria de alto valor económico como turbinas, compresores centrífugos y maquinaria extremadamente crítica empleada en procesos generalmente de carácter continuo. Un ejemplo de las actividades más frecuentes según el tipo de mantenimiento, puede observarse en la figura 20.6.


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa Mantenimiento predictivo

Este sistema de mantenimiento utiliza aparatos de prueba sofisticados para ayudar a predecir cuándo puede fallar algún componente del equipo. Estos aparatos de prueba pueden incluso estar interactuando con microprocesadores para realizar gráficas de las razones de desgaste del equipo y mejorar las estimaciones acerca de la condición del mismo. Este sistema permite tomar decisiones lógicas como el remplazo de partes gastadas en un turno de reparación que no interfiera con la producción. El mantenimiento predictivo se basa en el monitoreo regular de los equipos mediante instrumentos, y controla primordialmente su estado de funcionamiento; la intervención para la reparación del equipo se producirá cuando se haya alcanzado los límites de control del mismo (ver figura 20.7). Figura 20.7

Operación frente a desgaste.

Los beneficios del mantenimiento predictivo son: Permite obtener la máxima vida útil de los componentes de una máquina o de un equipo. Tiene todas las ventajas del mantenimiento preventivo programado. Elimina pérdidas de producción. Elimina la necesidad de una inspección periódica programada para el equipo. Permite reducir las horas extras de mantenimiento. Permite detectar problemas serios en los equipos. Reduce las paradas imprevistas. Se conoce con precisión cuándo y qué debe cambiarse en la máquina. Mejor manejo de repuestos. Aumenta la confiabilidad y disponibilidad de las máquinas.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones El mantenimiento predictivo tiene como objetivo reducir el número de fallas que se producen en los equipos. Una falla puede definirse como el cambio en algún elemento o parte de la maquinaria, lo que produce que ésta no pueda operar satisfactoriamente. Las etapas que preceden a la falla final de un equipo o componente son: Defecto incipiente. Malestar del equipo. Deterioro. Daño generalizado. El mantenimiento predictivo permite detectar las fallas en los equipos industriales desde la etapa de defecto incipiente. El mantenimiento predictivo sigue un conjunto de pasos sucesivos con la finalidad de detectar las posibles fallas que puedan producirse en los equipos, lo que permite su reparación antes de que se produzca la falla final. Este ciclo de pasos del mantenimiento predictivo puede observarse en la figura 20.8. Figura 20.8

El ciclo predictivo industrial.

Costos del mantenimiento predictivo

Algunos expertos aseguran que en la aplicación del mantenimiento predictivo puede ahorrarse 1% del valor agregado de producción por un año, del cual 65% está relacionado con la producción y 35% con los costos de mantenimiento. Los costos del mantenimiento predictivo involucran los siguientes rubros: Personal. Repuestos, materiales y suministros. Servicios de terceros. Adquisición de maquinarias y equipos para mantenimiento.


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa Conforme progresa el programa de mantenimiento, se observa que todos los tipos de mantenimiento se utilizan en la organización de acuerdo con la importancia de los equipos para las operaciones productivas de la empresa. El costo del equipo, las pérdidas de producción, las horas-hombre perdidas y tiempos de reparación serán comparados con el costo del mantenimiento preventivo para determinar qué equipos necesitan una determinada clase de mantenimiento. El establecimiento y operación de un programa de mantenimiento aumentará los costos totales, pero después de un periodo el costo de mantenimiento disminuirá del nivel original (ver figura 20.9). Figura 20.9

Costo inicial disminuido por un adecuado programa de mantenimiento.

Mantenimiento en línea (on-line)

El mantenimiento en línea se basa en establecer un sistema de información que permita monitorear de forma interactiva un conjunto de máquinas en operación. Este tipo de mantenimiento nace en la década del 50 con la necesidad de evaluar permanentemente los sistemas productivos de grandes instalaciones como hidroeléctricas, centrales nucleares, represas y otras instalaciones, en cuyos casos una falla técnica podía generar serios perjuicios, además de ser procesos que no deben parar. El mantenimiento en línea complementa el análisis periódico del mantenimiento predictivo por un monitoreo continuo de equipos críticos, a través de un sistema de procesamiento de datos interactivo y de acceso centralizado. Este cambio de enfoque es producto de nuevos desarrollos tecnológicos que ofrecen avances significativos en los sistemas de monitoreo en línea, para conseguir importantes reducciones de costos por requerimientos de instalación más simples y una detección de fallas más confiable con el uso del análisis del espectro de alta frecuencias (High Frecuency Envelope Spectrum Analysis). Se estima que 10% a 20% de los equipos monitoreados periódicamente, que usan conexiones de datos (data loggers), son críticos para la producción y califican para ser monitoreados continuamente. Evaluaciones mensuales o incluso semanales no son suficientes para detectar el desarrollo de problemas en maquinaria

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones crítica. Con la exigencia del entorno en la reducción de costos, los sistemas de monitoreo en línea proveen un mayor beneficio. La empresa tecnológicamente madura debe encaminarse a implementar sistemas de monitoreo en línea de sus equipos más importantes. Deben tomarse en cuenta los siguientes criterios de evaluación para la decisión de compra de los equipos: Efectividad en los métodos empleados de detección de fallas. Precio. Confiabilidad del sistema. Mantenibilidad del sistema. Interfaz amigable. Requerimientos simples de instalación. Soporte técnico para adaptar el sistema a aplicaciones especializadas de monitoreo. El mantenimiento en línea constituye uno de los más recientes desarrollos del mantenimiento de equipos; también se conoce como diagnóstico oportuno de fallas. Este método utiliza el monitoreo de los equipos de la planta al máximo, y registra toda la información de las partes de los equipos en un computador central. Cuando una falla ocurre, el personal de mantenimiento acude a resolver el problema con un terminal de mano conectado con el terminal del equipo. Por medio de una serie de preguntas del tipo sí o no, el computador ayuda a diagnosticar y resolver el problema. En el caso del monitoreo del funcionamiento de equipos, el uso de terminales en las máquinas de mayor importancia de la empresa permite obtener información del estado de sus componentes en cualquier momento, y ofrece a los responsables del mantenimiento la programación oportuna de los trabajos necesarios sin interrumpir el funcionamiento de los procesos. El mantenimiento en línea consiste en el monitoreo de cualquier fase de mantenimiento, mediante el uso de computadores. Algunas de las características que pueden monitorearse con los computadores son: Turnos semanales de trabajo de los operadores. Creación de cualquier orden de trabajo (mantenimiento preventivo o mantenimiento correctivo). Programación de las reparaciones y de todas las inspecciones de mantenimiento preventivo. Reportes del estado de las máquinas, sin interrumpir su funcionamiento. Control de las órdenes de trabajo en cualquier momento. Reportes de los equipos que han sido sometidos a trabajo excesivo (de turno a turno o de día a día). Registros históricos de los equipos. Tiempo promedio entre fallas y tiempo promedio de falla total de los equipos.


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa Informes de análisis de cualquier falla en el momento en que se produce. Relación entre el mantenimiento preventivo y el mantenimiento correctivo. Evaluación de la actuación obtenida. Inventarios de equipos. Registros maestros de los equipos. El uso del mantenimiento en línea permite reducir el número de personas encargadas del mantenimiento de registros de los equipos, reduce las horas-hombre empleadas para realizar las funciones que se registran en el computador y permite que una sola persona sea capaz de manejar todos los registros obtenidos de las órdenes de trabajo y reportes de mantenimiento recibidos de la fuerza de trabajo y supervisores. Esto permite eliminar el problema de que muchas personas mantengan registros individuales, lo que hace que se pierda el registro total de las operaciones realizadas sobre un determinado equipo. Los sistemas de mantenimiento en línea son bastante flexibles en cuanto a los costos que implican. Para la instalación de una pequeña organización de mantenimiento, un microcomputador puede ser suficiente. UN SISTEMA DE MONITOREO EN LÍNEA

Un sistema de vigilancia de maquinaria consiste en unidades de procesamiento, unidades multiflexoras remotas (RMU), y software de microcomputadores (PC). La figura 20.10 ilustra la manera como 31 unidades de proceso pueden instalarse en red con un PC a través de unos datos link. Más de 8 RMU pueden conectarse a cada unidad de proceso, lo que hace posible monitorear 4,960 puntos a una distancia de más de 12,500 pies. Un multiflexor remoto elimina la necesidad de múltiples (más de 32) cables sensores. Esto es posible porque el multiflexor trasmite la señal desde un sensor seleccionado a través de un cable simple. La RMU utiliza un diseño avanzado en el que la fuerza hacia la RMU, las instrucciones al RMU y las señales sensoras, son todas trasmitidas a través de un simple cable bipolar con tres bandas de frecuencias separadas. Figura 20.10

Ejemplo de un sistema de mantenimiento en línea.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones El sistema ejecuta automáticamente el análisis convencional de vibraciones y el análisis del espectro de alta frecuencia (HFE: High-Frecuency Envelope). Éste también incluye un dispositivo de ampliación que provee un incremento 16 veces en la resolución de espectros de regiones seleccionadas. Las tres ventajas primarias del sistema HFE son: Advertencia temprana de fallas. Habilidad para monitorear procesos variables. Habilidad para monitorear maquinaria de velocidad variable. Los límites superiores e inferiores de alarma para variables como temperaturas, flujos y presiones son programadas dentro del sistema de monitoreo. Las tendencias de las variables son también monitoreadas, observan el incremento o decremento en las mismas y predicen la falla antes de que afecte al elemento y al equipo. El monitoreo en línea de variables ha eliminado la necesidad de los técnicos de registrar manualmente los datos en documentos, en cada turno de trabajo. El uso de la combinación de monitoreo de procesos y el monitoreo de variables provee un significativo ahorro. Gracias a sistemas como éste pueden incorporarse límites de vibraciones; por ejemplo, en la aceptación de especificaciones de nueva maquinaria con el propósito de evitar que sea aceptada con problemas de vibraciones pequeñas que puede llevar a defectos de calidad en los productos o a fallas prematuras en la misma máquina. Las especificaciones definen los procedimientos de medida y establecen los límites de vibraciones para aceptación. La capacidad de visión del sistema HFE es la de un sistema de advertencia (prevención). Al tiempo que el problema es evidente en un espectro de vibración de baja frecuencia, el problema puede ser audible y los centros pueden producir piezas defectuosas; sin embargo, el sistema HFE puede proveer la capacidad de detectar el problema en su desarrollo inicial. Esta advertencia temprana permite planificar el mantenimiento de manera apropiada. Además, el análisis HFE permite establecer la naturaleza específica de la falla. Por ejemplo, en el caso de rodamientos puede saberse si el problema es en las billas, en las pistas internas o en las pistas externas. Esta tecnología está a la vanguardia en la industria. En la evaluación de sistemas de monitoreo, el entorno de la inversión es una consideración crítica. El costo/beneficio de recibir advertencias tempranas de inminentes fallas por el uso en los centros de producción es muy alto. La detección temprana de fallas tiene impacto en tres áreas fundamentales: Prevención de pérdidas por partes defectuosas. Prevención de daños colaterales o consecuenciales. Prevención de pérdidas de producción durante el tiempo muerto necesario para la obtención de repuestos. El periodo de retorno de la inversión promedio calculado sobre la inversión integral de un sistema de monitoreo es corto, e incluye la totalidad del equipo.


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa Se espera que estos sistemas de monitoreo en línea sean cada vez más comunes en las industrias, lo que evidenciaría la madurez tecnológica de las mismas.

LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO Materiales para el mantenimiento

El control de los materiales para el mantenimiento, que no es otra cosa que el control de los almacenes donde se encuentran los repuestos, suministros y materiales generales necesarios para el mantenimiento de los equipos, tiene una gran importancia económica para la empresa, debido a que su buena o mala administración generará efectos multiplicadores positivos o negativos en la rentabilidad de la gestión. Los costos totales de mantenimiento se dividen en dos rubros: costos de materiales y costos de mano de obra. Los de materiales exceden a los de mano de obra. Por consiguiente, es muy importante controlar la adquisición de los repuestos, suministros y materiales generales que conforman el rubro materiales. La función de mantenimiento, ya sea correctiva o preventiva, emplea tres tipos generales de insumos: REPUESTOS

Los repuestos pueden clasificarse en repuestos y piezas de alto consumo, o de uso regular, que se caracterizan por una vida útil más breve que la máquina en su conjunto; y, por lo general, son remplazados una o varias veces durante la vida útil de la máquina. Por ejemplo, en un motor, son la correa del ventilador, los rodamientos, etcétera. Los repuestos, si no se cuenta con los originales, pueden ser fabricados por empresas especializadas en los diferentes rubros de la actividad industrial. Estas piezas deben ser, por sus características de diseño, producción y otros factores, idénticas a las originales; de lo contrario, su uso sería riesgoso para la maquinaria. Así, un repuesto de mala calidad o el hecho de no contar con éste, puede traer graves pérdidas a la empresa por interferir la producción y por el costo de parada que una avería implica. SUMINISTROS

Los suministros normalmente son de uso regular y se consumen con frecuencia; entre ellos están los siguientes: Lubricantes diversos: aceites y grasas. Fluidos industriales (CO2, aire comprimido). Refrigerantes (freón, amoníaco). Combustibles (diesel, gasolina). Energía (agua, electricidad).

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones MATERIALES GENERALES

Los materiales generales son de uso irregular; su consumo es aleatorio y su uso no predecible, pero de suma importancia, debido a que si no se tuvieran en un momento dado generarían problemas en el mantenimiento de la planta. Normalmente su costo no es muy alto, (soldaduras, pernos, fusibles, alambres, etcétera) y pueden almacenarse en cantidades sin inmovilizar capital innecesariamente. Elementos de apoyo logístico

Se consideran siete elementos de apoyo logístico: Equipos de prueba, trabajo y calibración: son todos los elementos y equipos que se requieren para llevar a cabo un programa de mantenimiento. Incluye herramientas, equipos de medición y calibración, máquinas herramientas, etcétera. Suministro de materiales: son los repuestos, suministros consumibles y materiales generales necesarios. Personal y entrenamiento: se requiere personal en una cantidad dada y con un nivel de conocimiento y entrenamiento adecuado para realizar el mantenimiento. Información técnica: son planos, instrucciones, especificaciones, libros, catálogos, procesos de inspección y calibración. Facilidades físicas de la planta: debe contarse con oficinas, talleres, depósitos y almacenes para las funciones de mantenimiento. Transporte y manipulación: montacargas, patos, parihuelas, etcétera. Plan de mantenimiento: debe integrar los elementos de apoyo logístico ya mencionados, y además debe estar relacionado con todos los aspectos de la producción. Los requerimientos de apoyo logístico pueden predecirse y medirse. Muchos de los factores cuantitativos aplicados a la logística se basan en principios de probabilidad y funciones de distribución, como el régimen de fallas, los tiempos de mantenimiento, la demanda de repuestos, las reparaciones. Éstos y otros factores pueden predecirse en términos de distribución normal, exponencial, Poisson, Weinbull y otras. Confiabilidad y mantenibilidad

Estos dos conceptos son fundamentales para desarrollar un programa de mantenimiento y para determinar los repuestos necesarios del mismo. Su desconocimiento y consecuente no utilización conlleva una gestión del mantenimiento deficiente por sus implicaciones en los costos.


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa CONFIABILIDAD

Es la probabilidad de que un equipo funcione el máximo tiempo posible sin fallar, operado en condiciones estándar de trabajo. Es decir, la probabilidad de no falla de un equipo. Su curva se presenta en la figura 20.11. Figura 20.11

Curva de confiabilidad. R(t)

La confiabilidad total de un sistema es la de sus equipos y la de cada uno de éstos es la de sus partes componentes. Se les considera en serie, lo que indica que cuanto más componentes sujetos a falla tenga un equipo o máquina, su confiabilidad total será menor. La redundancia o confiabilidad en paralelo se utiliza para aumentar la confiabilidad total. Es importante conocer en qué etapa del ciclo de vida técnico se encuentra una máquina para la toma de decisiones, como se aprecia en la figura 20.12. Siguiendo una distribución de probabilidad para un tiempo medio entre fallas.

Figura 20.12

Ciclo de vida técnico de una máquina.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Todo este manejo es de probabilidades dependientes o excluyentes, según cada caso.

La confiabilidad es una característica de diseño y puede ser pasiva o activa. Es activa cuando existe un equipo o componente de relevo instalado que trabaja de manera automática, o de forma manual, y remplaza al que ha fallado. La redundancia pasiva se considera en los repuestos, que si bien su remplazo no es instantáneo, contar con ellos recupera en el corto plazo la operatividad del equipo.

Algunos aspectos de la confiabilidad

La confiabilidad es la característica de un equipo o sistema, expresada como una probabilidad, mediante la cual desarrollará la función requerida de la manera deseada, bajo todas las condiciones relevantes, durante el tiempo para el cual se le requerirá. La confiabilidad involucra tiempo y se expresa en términos probabilísticos. Es la probabilidad de éxito en un tiempo determinado. Desempeño requerido: aquel que el sistema se supone puede efectuar bajo todas las condiciones relevantes. Desempeño obtenido: aquel que el sistema consigue bajo todas las condiciones relevantes. Tiempo medio entre fallas (MTBF): promedio aritmético de los intervalos libres de falla. Régimen promedio de fallas (O ) = O = fallas/unidad tiempo


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa Parámetros de la confiabilidad: Fallas. Régimen de fallas. Datos de los regímenes de fallas. Tiempos de reparación. Intervalos de tiempo entre inspecciones. Figura 20.13

Disconfiabilidad

Ciclo de vida técnico del producto.

MANTENIBILIDAD

Es la probabilidad de que un equipo que ha fallado sea reparado en el menor tiempo posible en condiciones estándar de trabajo. Es una característica del diseño que relaciona la facilidad, exactitud, seguridad y economía en el comportamiento de las funciones de mantenimiento. Su curva se presenta en la figura 20.14. El MTTR (Mean Time To Repair) es un valor compuesto que representa el promedio aritmético de los tiempos individuales de mantenimiento, e incluye el tiempo de diagnóstico de la falla, el tiempo de desmontaje, el tiempo logístico de abastecimiento del repuesto y del material necesario para la reparación, el tiempo de montaje y el tiempo de prueba. Tiempos que son función de los elementos de apoyo logístico antes mencionados. La modularidad, automatismos, diagnosticadores y sensores son aspectos que hacen que la mantenibilidad mejore sustancialmente. Figura 20.14 –μt

La gráfica de tiempo real y promedio puede representarse como muestra la figura 20.15, en la que se relacionan el MTBF y MTTR.

Curva de mantenibilidad.

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Figura 20.15

Diagrama del tiempo real y promedio.

De estos conceptos se genera el concepto de disponibilidad de un equipo como: Cuanto menor sea el MTTR y mayor el MTBF la disponibilidad aumenta. El mantenimiento y su logística son muy dependientes del adecuado manejo de estas dos características del diseño de un equipo: confiabilidad y mantenibilidad, y su conocimiento facilitará y hará esta gestión más eficiente y sobre todo más productiva en función de la calidad y los costos. La mantenibilidad es la característica de un equipo o sistema expresada como una probabilidad, por la cual se permitirá su reparación en el menor tiempo posible; cuando éste falle, en todas las condiciones relevantes. La mantenibilidad involucra tiempo y se expresa en términos probabilísticos. Los tiempos de reparación son gobernados por una serie de factores: Disponibilidad de mano de obra y repuestos. El momento del día o de la noche en que ocurre la falla. El tiempo que se toma en identificar y diagnósticar la naturaleza de la falla. El efecto de la condiciones de trabajo. El tiempo medio para reparar (MTTR) se obtiene de: La información y los datos registrados para reparaciones similares en otros equipos similares. Experiencia de los operarios. Los estudios prácticos y teóricos. El tiempo medio de falla (MTTF) es la diferencia entre el MTBF y MTTR. MTBF = MTTF + MTTR El tiempo muerto fraccional (D) es la probabilidad de que un componente o sistema se encuentre en estado inoperativo, debido a fallas al azar. D=

Tiempo inoperativo Tiempo total de interés


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa Los requerimientos de los sistemas son: especificaciones del sistema, diagramas de flujo, diagramas esquemáticos y detalles de los elementos que componen el sistema. La complejidad y el detalle del diseño del sistema son fundamentales. Los beneficios del estudio y conocimiento del sistema son: Establecimiento de la dependencia existente entre los componentes del sistema. El efecto en la confiabilidad del sistema de la redundancia o de las acciones alternativas que solucionen luchas anormales de operación. La identificación de las áreas comunes dentro del sistema y el efecto que tienen en la confiabilidad del sistema. La identificacion de las áreas que no tienen o tienen poco efecto en la confiabilidad del sistema, debido a redundancia o poca dependencia. Identificacion de las áreas que requieren un análisis más refinado. Determinación de existencias de repuestos

De acuerdo con cada nivel de mantenimiento, debe determinarse qué tipo y cantidad de repuestos deben aprovisionarse. Los tipos de repuestos se basan en el concepto del sistema de mantenimiento usado y detallado en el plan, que indica los elementos que deben remplazarse en cada nivel de mantenimiento de acuerdo con su tiempo promedio entre fallas(MTBF). La cantidad de repuestos se basa en: Los repuestos requeridos debido a fallas del sistema o equipo. Los repuestos requeridos para cubrir los tiempos de reposición de repuestos. Los repuestos requeridos para remplazar elementos dañados. Los repuestos requeridos debido a la falla del sistema o equipo están en función de la confiabilidad y se basan en la distribución de Poisson. Una expresión usada a menudo para determinar los repuestos requeridos es:

La frecuencia de falla, que es una función del valor de R, representa las fallas que puede originar un cambio de repuesto. En ocasiones, las fallas de un equipo

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Etapa 4

La dirección y el control de operaciones sólo requieren un ajuste y no un cambio de repuesto. Otras veces, en la reparación del equipo, sólo se requiere un cambio de repuesto. Otras veces, en la reparación del equipo, es necesario cambiar varios elementos cuando sólo ha fallado uno; en este caso, una cantidad en exceso de repuestos es necesaria. Por todas estas variaciones que existen en una reparación, se hace difícil una predicción exacta de la cantidad de partes requeridas. Sin embargo, la fórmula es una buena aproximación. En la estimación de la cantidad de repuestos requeridos puede considerarse un nivel de protección deseado (un factor de seguridad). El nivel de protección es el valor P en la ecuación, según B. Blanchard, (1981) que es la probabilidad de tener un repuesto cuando se requiere. Un nivel de protección más alto incrementa la cantidad de repuestos, lo que da como resultado un mayor costo; este factor de seguridad es una compensación contra el riesgo de no tenerlo en existencias cuando se necesite y las consecuencias económicas que esto conlleva. Cuando se determina la cantidad de repuestos necesarios, deben considerarse los requerimientos del sistema operacional y establecer un apropiado nivel de protección para cada elemento crítico de un equipo. Hay repuestos que son críticos de acuerdo con su función. Los elementos de alto costo deben manejarse de diferente manera que los de bajo costo. En cualquier evento, se requiere un balance óptimo entre el nivel de existencias y los costos. En general, es deseable obtener un balance económico entre la cantidad de repuestos en el inventario en cualquier momento en el tiempo, en la frecuencia de aprovisionamiento y en la cantidad de elementos por orden. Para materiales generales y suministros puede usarse el modelo de la cantidad económica del lote (EOQ), que se muestra en la figura 20.16.

Figura 20.16

Inventarios de suministro y materiales generales.

Donde:


Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa S = costo unitario administrativo por orden de compra. D = demanda anual. H = costo unitario de mantenimiento del artículo en el inventario. También es posible determinar el número promedio de órdenes de compra por año (N).

El tiempo óptimo de pedido puede igualmente obtenerse así:

Finalmente, es necesario que las órdenes de compra sean colocadas cuando se llegue al nivel de reposición, como se muestra en la figura 20.16, para estar seguros de que haya una reposición de los elementos antes de que se llegue al nivel mínimo de existencias. El nivel de reposición está en función del tiempo de reposición.

Los materiales generales y los suministros deben clasificarse, según Pareto, de acuerdo con su importancia y costo en A, B, C y en dicha clasificación deben usarse los modelos de cantidad fija (EOQ) en las clases A y B y de periodo fijo (EOT) en los de la clase C.

RENOVACIÓN DE ACTIVOS PRODUCTIVOS Otra función importante dentro de la gestión del mantenimiento es la de decidir la renovación de activos productivos importantes cuando éstos reducen considerablemente su confiabilidad; es decir, se incrementa la probabilidad de falla con los costos que esto conlleva. Este costo aumenta lógicamente con la edad de los sistemas. Este incremento se debe al aumento del costo de mantenimiento debido a la necesidad de mantener la confiabilidad del sistema y a la obsolescencia del equipo que hace su operación más costosa cada vez. La decisión debe conllevar una evaluación técnico-económica que considere lo siguiente:

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Etapa 4 La dirección y el control de operaciones Cuadro 20.1

Renovación de equipo.

En la figura 20.12 se visualiza el inicio de la etapa de desgaste, cuando la probabilidad de falla vuelve a aumentar. Se presentan cuatro decisiones, que dependen de la situación financiera de la empresa. La mejor es la de renovación, porque en ella se busca el remplazo de activos por unos de una mejor tecnología, con mayores regímenes de producción y lógicamente con una incidencia positiva en los costos, calidad y productividad de la empresa. Las decisiones de overhaul o reparación integral y la de retrofit, donde además de la reparación se incluye una modernización del activo, son opciones a la renovación. El status quo se conservará cuando se espera continuar con el activo hasta que se pueda y mantenerlo contingencialmente. Figura 20.17

Costos del nivel de la actividad de mantenimiento.

Existen una serie de técnicas para evaluar la decisión de renovación, fundamentos de la ingeniería económica, como la tasa interna de retorno (TIR), el valor actual neto (VAN), el del costo anual equivalente (CAE) y otros métodos que deben usarse aplicados a opciones excluyentes, con el fin de obviar en el análisis la incidencia de las variables macroeconómicas por afectar a todas las opciones por igual.

COSTOS DEL MANTENIMIENTO La política de la alta gerencia con relación a la gestión de mantenimiento debe ser el resultado de los cinco aspectos indicadas antes, que orientan la decisión hacia un mantenimiento preventivo o correctivo; buscar la prevención con acciones tendientes a prever y evitar averías, o dejar que la avería ocurra para corregirla.El mantenimiento preventivo puede tomar varias formas: inspección, predictivo, programado, mejorativo e integral.

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