Issuu on Google+

w w w.innovationfor tillva xt .se

Från jordbruk till spetsigaste spetsteknik

SVENSKA ÄLGFÖRETAG I FOKUS Assalub BIM Kemi Daloc Delva

EDC Ferrox Frödinge Gargnäs

Helax HMS Hästens Sängar Roxtec

Ryftes Tentipi Universum We-Gre 1


LEDARE

En älg vinner i längden

S

verige behöver fler nya företag och företag som växer – och då behövs det innovationskraft. Innovation gör så att nya företag växer fram och så att gamla företag kan förnyas. Men vilka företag är det som är vinnare? Som klarar av att vara lönsamma, år efter år? Som växer uthålligt? Inom projektet Innovation för tillväxt ville vi ta reda på det. Därför har vi följt upp 23 företag som redan för tio år sedan var innovativa, lönsamma och växande. Många av dem är fortfarande vinnare. Vi kallar dem älgar. Älgen är ett svenskt djur som både är snabbfotat och långlivat. Älgen är terränggående och kan anpassa sig till många miljöer. Den är kort sagt innovativ! Sverige behöver fler älgföretag. I den här skriften hoppas vi kunna visa vad det är som gör att älgarna frodas. I hela Sverige, från norr till söder. Trevlig läsning!

Johan Carlstedt Huvudprojektledare Innovation för tillväxt

© Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien, 2011 Box 5073, 102 42 Stockholm Tfn: 08-791 29 00 Fax: 08-611 56 23 E-post: info@iva.se Webbplats: www.iva.se

ISSN: 1100-5645 ISBN: 978-91-7082-831-7 Redaktör: Anna Lindberg Form: Pelle Isaksson & Anna Lindberg Text & foto: Pär Rönnberg & Teresa Söderhjelm Tryck: Edita Västra Aros


INNOVATIONSMAGASINET 2011

OM INNOVATIONSMAGASINET

IVA lyfter innovativa företag

Å

r 1997 reste projektledare från IVA från den nordligaste till den sydligaste delen av Sverige. Uppgiften var att ta pulsen på 23 innovativa, ordentligt lönsamma och entreprenörledda företag. Bolagen var grundligt granskade innan de utsågs till Veckans företag i sina län. De var (och är) verksamma i alla tänkbara branscher. Berättelserna om de 23 företagen blev till boken Att våga. Men vad har hänt sedan dess? Tretton år senare har vi gjort återbesök och telefonintervjuer. Något enstaka av bolagen har försvunnit från kartan. Somliga är uppköpta eller fusionerade. Ett är börsnoterat. Men de flesta lever vidare som ägarledda verksamheter. Sammantaget har de mer än fördubblat sin omsättning. Antalet anställda har också ökat. Utvecklingen har inte varit spikrak.

Nästan inget av företagen har exempelvis undgått effekterna av finanskrisen. Men företagarna är av segt virke och affärsidéerna uppenbarligen hållbara. Bolagen är verksamma i vitt skilda branscher – från jordbruk till spetsigaste spetsteknik. Och de som inte har utvecklat extremt innovativa produkter har konstruerat fiffiga produktionssystem eller framgångsrika affärsmodeller. Då, 1997, var det IVAs FÖRSLAG Tillväxt och satsningar fler jobb genom projekt Lju såret som medelstorapå FoU i små och företag uppmärksam made de framgångsrika bolagen. Nu sker uppföljningen som en del av I VAs projekt Innovation för tillväxt. Förslagen

INNOVATIONE ENTREPRENÖ R, RS OCH TILLVÄX KAP T

En kortfattad

FÖRSLAG ftig Konkurrenskra ka experter skatt för utländs

översikt av kun skapsläget

INNO FÖR T VATION ILLVÄ XT

FÖRSLAG Tillväxtföretag behöver mer kompetent kapital i tidiga skeden

Förslagen i korthet

Sverige behöver fler innovativa företag placerare utfäster sig att som vill växa och därmed investera i fonförslags vis bidra till fler och coacher som är högt den. Utifrån sin väl beprövade jobb.gräns, kvalificerade. För detta krävs a En nedre inkomst metodik Sverige ligger På lång sikt ska varje inkubator under en • införs för utländskkapitaltillskott i ett utvärderar de mangementtea företags i alla tillväxtfaser. sociala avgifter ha en 60 000 kronor, Forskare Men det behövs mets gäller företag internationell topp investeringsfond kopplad från skatt och petens och fondens inriktning. komnyckelpersoner. när det ens samlad måste förtill sig. Tidtill kompetent kapital – experter och också tillgång 240 000 kron Först forskning e investeringar expertsk atten svagpunkten bestäms av när begränsad tid. det gna denna inkomstnär de institutionella och utveck or utgå. Då kr vill säga Den svenska inkubatorn har visar att det finns sitt syfte att investerare som i skabidrar med placerarna sagt ska vara undanta ling (FoU) siering på av BNP. Men då fyller den Erfarenheterna tillräckligt många företag såväl som andel ja engagerar sig staten individuell prövning samma nivå. ävs motfinanendast 18 bättras. Först tionen och tillämphävda sig i att investera i. erfarenheter, kunskaper, gräns och en kapital som genom att gå in Dessa procent utförs erfarenheter Internatione och medels i både konstruk drabba ett Sverige som kan atten. För att stimulera framväxten råd, denna grupp. med en lika stor summa förledarskap, tora företag visar att innova lla i små bidra tillr i pra nsen om heter av den svenska expertsk ske ktiken av ”inkbunätverk kunna i fonden. konkurre ambit och coachning. företag med ofta är första lera ökade (SMF). Att globala tionscheckar iösaallt tatorfonderna” sätter staten ningen tuffare FoU-s Fondens inriktning måste FoU-investeri stimuavdraget är omArbetsgruppen Kompetent steget mot atsnin gar rsoner. in lika myckfem kapital kapitaden en för att få överenssamarbete effektivt sätt ngar na ett fördju lbehov extra nyckelpe och ökat i tidiga et kapital som de privata längs från tre till stämma med de förutsättninga med extern och Prövning pat n och experter atten för skeden experter ochhårt. nyckelpe både till ökad bidrar på ett investerarna. rsoner föreslår företage Expertsk längre åtgärder a • av För FoU-u r staten inom tre områden: , konkurrensk internationell tförare. har en viss typ satt upp. Dessa innebär Många experter raft interna- ständlig. detta en tidskrävande process • Vi föreslår at år för den som att manage- 3. Ökade • Ett nationell idag på en helt Arbetsgruppe och sysselsättning. blir innebär arbetar incitament för affärsänglar t FoUmentteamet ska vara baserat t system för forskare n föreslår kostna flesta länder, sekretes s. Utfallet uppdrag. 1. En ny typ av fonder där staten genom vationsproje i Sverige, der förDe coach er der inom rknad. innovationsstimulansåtg Vi föreslår förbättrade omgärda d av innoblir också med kt iarbetsma tre områd investeringarna ske i innovativa det enskild tionell sitt engagemang ärskatteincitament en Danmar k och att förutse. Det en: direkt ska attraherar brygga mellan uppgi ften att vara företag a företa aninstitutiooch regeländringa r för därmed svårt våra grannar a kunna gälla äv kunna eminsk get i Sverige med hög tillväxtpotenti en inklusiv bedöma om en nellt kapital att stimulera på olika sätt vistats – inte minst teavräkning. as genom • Expertsk atten sk FoU-utförare företa get och extern därför 1. Kompetensal samt att på förhand utländskt affärs änglar att bidra skatoch pengar. medborgare som att fonden presterar på t som svårt . En sådan ty a Finland, försöker och till förbättrad investerad tid – unför utländskaFör det innovativa samma nivå som tillväxtföretage funktion – innovationsch utveck lingsst imulan dlig mäklarlandet så attraktiv is för studier företag t finns riskkapitalförsörjning sökan är värd är en venture capital-fonder göra det egna en utvecklingsfas där i tidiga skeden: s eckar och 3. Efterf rågest ansöi Sverige – exempelv särskilt för mindre av hög kvalitet. innovationsch föruts ättnin g för coacher innovations• Ett omfattande riskkapitalavd Detta gäller arbeta i. åren innan en behovet av kapital imulaatt sällan. att eckarna ska möjligt är fem ns – en ny utnyttjat möjlighe så stort att privata investerare, rag och der de senaste offentlig innova som ansöker få full effekt. Förslaget typ av som 2. Ett regionalt riskkapitalkonto. Sverige har a utländsk a mo- eller andra är inrikta tionsu Även förankrat inkubatorsyspphan kan görs. affärsänglar, normalt inte kan fylla 2. Ekono misk den socialde ruppen Attraher t mot företa dling har begrän on införde Arbetsg • Regler som inte missgynnar d det. Innovati tem med statligt stöd g som t till stimul ans sad eller ingen ten: år 2001 Det rör sig om ett i uppdr ag • Vi föreslår en IVA-projektet en som incitament genom skatte en en möjlighe stor utveck förexperter inom nden får investeringsbehov på samtidigt investerar kapital ny typ regering Vi föreslår att staten dels – kapita ltillsko lingsp otenti FoU men en därför följande minst 3-50 expertsk att. och egen Forskarskattenäm vationsupph kratiska av offentlig miljoner föreslår • skatten. ska kallad vationsföreta finansiera kronor så insatser riktar expert al. Få statlig tt under tillväxt en om till skatten 5–8 för innoa tid i ett företag. år. drag, andling (förko innoexpert driften av inkubatorer g För att möta a sig idag till a nyckelpereller SBIR-u skatteav att aktivt informer detta föreslår vi en ny som uppfyller r av den svenska FoU-projekt och skatteavräkning mmers Vi föreslå att utländsk denna grupp. • Avskaffade begränsningar fö iell typ pphandling). ras snabbt: innebär 25 bättringa vissa kriterier, dels komplettera r införandet för av fonder som bygger kan genomfö r kvitterfarenheter Denna Intern och forskare kan få av: privat på ett samarbete som vi bedömer ning i inkomstslaget kapital. visar experter ationel la kapital med koppling till soner, att detta mellan institutionellt kapital er undanta gna medelstora • Vi föreslår a inkubatorerna. • En nationell in ger små inkomst och staten. • Slopade begräsningar företag mycke av sina och Dessa ska vara väl förankrade tt juridiska novationschec En fond initieras genom i rätten till heter att konkuprocent t goda möjlig rätt till fullt i det repersoner får kronor som att k på 10 ett manaavdrag vid förändring av majoritetsgionala och lokala näringslivet. 0 000 avdrag och ett gementteam arbetar fram är att en aktör rrera. Utgångspunk ner en motsv fysiska persoDe ska att köpa FoU-tjföretag kan använd ter en inriktning. ägandet i ett företag. ten också vara tillräckligt övergripande a för arand e skatte Nästa stegavärdeatt torn identifier inom den offentliga er. Ett utländska exper stora för att attför kapita minst förare, i första änster från extern avräkn ing • Rätt för företag att kvitta un sek-pen Attrahera miljö för innovation nsplanen kommertre institutionella ar behovet av e ltillskott rahera privat kapital samt a uthand högsko (produkt i särski derskott sgrup bli världens bästa vation sföret ha en ledning Innovatio n ny lö ningsinstitut. lor och forskeller tjänst) Arbet sning mot arbetsgivaravgifter. är att Sverige ska nsplan Sverige. ag. Vi föreslå lda innoI nästa steg . Företag får on för tillväxt presentera de nyligen sstrategi – Innovatio kan en check sedan ktet Innovati idéer och införda reglern r också att nationell innovation s arbetsgrupper. IVA-proje på en upphandlas. koncepför Visionen skottsavdrag tar beslut om en a för undertten i tlösnin Arbetsgr fram i projektet Fyller lösning är att g regering Sveriges uppen efter ägarsk fakta om expertska Kompetent kapital i tidiga förslag som tas målen företaget utve en behove att ifte avskaf a experter samt t får innehålla de konkreta ckla en protot e. Det kommer skeden fas. annat att ordförand blandyp. Dä Attrahera utländsk somVisionen sker en konku Arbetsgrupp för IVA-projektet as i slutet av Wallenberg refter från arbetsgruppen Innovation för tillväxt rrensutsatt somärpresenter en Stimulan är att Sverige ska bli världens upphandlingsidorna presenter ar vi ett förslag projektets styrgrupp med Marcus i innovationsplanen målen att Sveriges regering tar av bästa form miljö . beslut följande för slutliga antagits om innovationer. de s Visionen för sin en nationell innovationsstrat har På av FoU i små får Ett av de övergripande bland annat att innehålla egi – Innovationsplan Sverige. IVA-projektet länder. Förslaget ang innan förslaget de konkreta förslag som ortillvaxt.se. målen är att och medelsto Innovationsplanen kommer Sverige och andra tas fram i projektets arbetsgrupper. www.innovationf i en rad olika sammanh Sveriges regerinInnovation för tillväx synpunkter på och förankras ge och ra bland annat På en de diskuteras följande t före g är att Sverige tar beslut om sidorna presenterar vi förslag tag följa diskussion att innehål ska från arbetsgruppen Kompetent en natione la de förslag styrgrupp med Marcus eca), 2011. Du kan enklast ll innovationsstr bli världens bästa miljö ingått: kapital i tidiga skeden. som tas fram (AstraZenWallenberg som ordförande. Förslagen experter har för innovat De har antagits av projektets ategi Löfwall i projektets På de följand Lisa de får sin slutliga form kommer att diskuteras och ra utländska eca),innan ioner. Ett av are och arbetsgrupper – Innovationsplan Sverige i innovationsplanen som e förankras i en rad olika sammanhang uppen Attrahe Andersson (AstraZen (Tillväxtv presenteras i slutet av 2011. erket) projektled av projektets sidorna presenteras på www.innovat . I arbetsgr . Innovationspla de övergri pande ionfortillvaxt .se. ppen, David S förslag från Du kan enklast följa diskussionen Pauldin styrgrupp nen komme arbetsg med Marcu sammanhang och ge synpunkter ordförande i arbetsgruNäringsliv), Johanna Essemyr r s Wallenberg ruppen Stimulans (AstraZeneca) innan de får I arbetsgruppen Kompetent ge synpunkter Spector (Svenskt av sin slutliga Anders Ekblom kapital i tidiga skeden form i innovat som ordförande. Förslag FoU i små och mede (IVA), Torbjörn på www.innova har ingått: ionsplanen Bengt Mölleryd katör och skribent. en komme lstora företa tionfortillva som presen Johan Hernmarck (Provider rg (IVA) kommuni xt.se. I arbetsgrupp teras i slutet r att diskuteras och förankr g. De har antagit Venture) Ordförande i arbetsgruppen, Jan Westbe s av 2011. Du Torbjörn Spector (Svenskt en Stimu as i en rad Jan Herin (Företagarna), kan enklast Näringsliv), Ulf Söderholm lans av FoU olika Marie Reinius (SVCA), följa diskuss (IF (Andulf Metall), i Advokatbyrå), små Ted Fjällman och mede Marie Wall (Vinnova), Aleksander ionen och Björn O. (IVA) Projektledare och Jan Nilsson (IVA) lstora företa Westberg (IVA) Kommunikatör Pär Hedberg (STING), Zuza Sven-Olof Mikael Hult (Innovationsbron ordförande g har ingått och skribent. I arbetet med Lodin (IVA), i arbetsgruppen ) och Katarina Segerborg förslag 2 har också : Åsa Minoz Jan Ander (Innovationsbron) deltagit. , Hans Henze s Månson (VINNOVA, ll (Swedish (EPFL), projektledare) ICT), Mattia , och Jan WestbJenni Nordborg (VINN s Karls (Applie OVA), Eugen erg (IVA) kommu d NanoSurfaces Steiner (Health ), nikatör och skribent. CAP),

i korthet

PROJEKTET INNOVATION FÖR TILLVÄXT Innovation leder till tillväxt som leder till välstånd. Innovation innebär att kunskap omsätts till nya värden. Goda generella förutsättningar för att företag ska kunna växa är basen för att innovation ska fungera i praktiken. Men det räcker inte att staten tillhandahåller goda regelverk, makroekonomisk stabilitet och sunda statsfinanser. Vi behöver också en innovationsstrategi med specifika åtgärder för att stimulera innovation. Vi behöver en Innovationsplan Sverige. Visionen är att skapa Sveriges framtida välstånd med kunskapsintensiva företag och jobb. Ständig förnyelse och innovation gör Sverige till världens mest attraktiva land att bo och verka i. Projektet Innovation för tillväxt bygger på att många är med i arbetet för en svensk innovationsstrategi. Arbetsgrupper med experter presenterar konkreta förslag. Sveriges innovativa regioner bidrar med goda exempel. Riksdagspolitiker, departement och näringsliv deltar kontinuerligt i diskussionen.

Förslagen i kort

het


INLEDNING

Envisa och flexibla företagare fixar tillväxt år efter år För 13 år sedan var de 23 entreprenörledda företag som IVA utsåg till goda exempel både lönsamma och växande. Det är de fortfarande.

B

land flera tusen små och medelstora företag sållade IVA-projektet Ljus­å ret år 1997 fram 23 verkligt framgångsrika. Ett i varje län utsågs till Veckans företag. Dagens Industri och TV4 var på alerten vid utnämningarna. Företagen, från norr till söder, var olika stora och verksamma i de mest skiftande branscher. Men de hade minst en sak gemensamt: engagerade, envisa och synnerligen närvarande ägare. Utan människor, som tror på sina idéer, blir det inte så många framgångsrika företag. Hur gick det sedan för de 23 bolagen? Jo, det går bra. Mycket bra för de flesta. Några, fem stycken för att vara exakt, var så attraktiva att storbolag inte kunde motstå frestelsen att inlemma dem i sina egna verksamheter. Fast de flesta av företagarna har konsekvent nobbat alla inviter till bolagsförsäljning. De vill bygga något bestående. Endast ett av de 23 är nedlagt. Dock under ordnade former. Kvar är alltså 17. De fem som är inhandlade av (oftast) internationella bolag drivs vidare som dotterbolag. Sammantaget har

de 17 bolagen ökat sin omsättning med 230 procent på ett drygt decennium. Antalet anställda är nästan fördubblat. 2008 hade bolagen tillsammans 2 400 medarbetare. utvecklingen för de 17 visar att det visst finns mindre och medelstora företag som vill växa. Också i Sverige. 1997 hade de genomsnittligt varit verksamma i tre decennier. Räknar man bort det äldsta, Hästen Sängar startat 1852 sjunker genomsnittsåldern med nära nog tio år. Det tar åtskilliga

det var då .

4

Sammantaget har de 17 bolagen ökat sin omsättning med 230 procent på ett drygt decennium. Antalet anställda är nästan fördubblat. 2008 hade bolagen tillsammans 2 400 medarbetare.

år innan ett nytt företag skapar uthållig tillväxt. Tankeväckande är att det inte sällan var tillfälligheter som gjorde att företagen alls blev till. Förmågan att våga ta chansen när den dyker upp förefaller vara en väsentlig egenskap för att dra i gång en långsiktigt växande verksamhet. Men flera av företagen startades helt enkelt eftersom alternativet för företagarna kunde blivit arbetslöshet. under 2010 har IVA talat med eller besökt de flesta av företagen. Framför allt de där entreprenören är kvar som ägare och eller vd. Efter dessa kontakter är en sak klar: Det går, även för mindre och medelstora svenskägda bolag, alldeles utmärkt att tillverka i Sverige och sälja på export. Kina är inget som skrämmer företagarna. Men man måste vara fiffig och ha mycket god koll på vad kunderna vill ha och när de vill ha det. – Vår fördel gentemot låglönekonkurrensen från främst Kina är att vi kan göra små serier och ta fram sakerna snabbt. Det blir dyrt om man ska vänta på transport från Kina när tåget gått sönder, säger Leif Werkhammar en av grundarna till We-Gre Verkstads AB som tillverkar reservdelar till tåg.


INNOVATIONSMAGASINET 2011

Tankeväckande är att det inte sällan var tillfälligheter som gjorde att företagen alls blev till. Förmågan att våga ta chansen när den dyker upp förefaller vara en väsentlig egenskap för att dra i gång en långsiktigt växande verksamhet. Men flera av företagen startades helt enkelt eftersom alternativet för företagarna kunde blivit arbetslöshet. utveckling i samverkan med kunder och produktion mot order är andra framgångsrecept. Kundnära utveckling är en av faktorerna som gjort BIM Kemi till hovleverantör av problemlösningar för skogsnäringens förädlingskedja.

– När vi tar fram en ny specialkemikalie startar utvecklingen i de allra flesta fall med ett problem hos ett företag. Eller med en möjlighet. Man bygger om en anläggning eller startar något nytt. Eller så vill man förbättra kvaliteten, säger Peter Wållberg, som grundade kemiföretaget 1973. är inte alltid hållbar. Några av de företag som IVA utsåg till Veckans företag 1997 växte extra extremt fort. Marknaden ropade, eller snarare gallskrek, efter deras produkter. Det finns dock faror om företagets gynnsamma sits beror på efterfrågeöverskott eller en övergående trend. När man hör historier om företag som startas från en blygsam idé och växer sig stora kan det verka så enkelt. Men snabb tillväxt ställer enorma krav på ledningen. När det går fort gäller det att ha klart för sig vart man är på väg och på vad som sker i omvärlden. Samtidigt som man ska leda en organisation som bara genom sin tillväxt förändras snabbt. – När man är där mitt i trenden hoppas man att den ska fortsätta uppåt i evigheter. Och när det plötsligt tar tvärstopp hinner man inte bromsa, säger Sten Warfvinge,

men supersnabb tillväxt

ägare och grundare av Delva. Det finns säkert orakel som lyckas och som vet när det är dags att ändra kurs. Vi tillhörde inte dem. 1997 var Delva ett företag i medvind. 20 anställda omsatte 80 miljoner kronor genom armbandsklockan GUL. Delva sålde annorlunda: returpappersförpackningar, massor av olika armband och fräck design på urtavlorna. Men så kom mobiltelefonerna. Kundsegmentet tonåringar försvann. – De halade upp en mobiltelefon i stället, säger Sten Warfvinge. När det går otroligt bra i en trendbransch är fallhöjden stor.

»När man är där mitt i trenden hoppas man att den ska fortsätta uppåt i evigheter. Och när det plötsligt tar tvärstopp hinner man inte bromsa« — Sten Warfvinge, Delva 5


INLEDNING Men 2009 blev ett bra år. Äntligen! Det verkar som om trenden har vänt. 18–20 åringarna börjar köpa klockor igen. under 1990-talets senare del var det ”guldrusch” i elektronikbranschen. Ett företag som gick bra var EDC i Munkfors; legotillverkare av komplex elektronikutrustning. 1983 gjorde fem arbetslösa ungdomar ett AMS-projekt, som gick ut på att starta företag. I ett par decennier gick det med rasande fart. Men sedan blev det kris. En stor amerikansk kund valde Kina istället för Munkfors. – Fram till it-krisen räckte det med att titta på telefonen för att kunderna skulle ringa. Nu var det ett annat läge. Killarna som drev EDC hade i stort sett bara varit med i uppgång och det blev för svårt för dem att backa verksamheten till det nya läget, säger Fredrik Berghel, delägare i EDC sedan hösten 2007. Företaget läckte pengar. I början av 2007 gjorde man en teknisk konkurs. Finanserna reparerades genom att man sålde ett dotterbolag i Litauen och EDC såldes till Fredrik Berghel och Olle Hulteberg. Med hjälp av banklån och förvärvsfinansiering från Almi kunde de köpa EDC. – Det var i grunden ett bra företag med skicklig personal, men det var tufft i början. Företaget tappade en miljon i månaden, men vi bestämde oss för att snabbt vrida om organisationen. Antalet anställda minskade drastiskt, till att idag vara drygt 50. I februari 2008 hade EDC för första gången på 22 månader ett positivt resultat.

»Det är ju det här som är så roligt med att vara entreprenör, att man kan få så många otroligt duktiga människor omkring en att blomma upp.« — Anders Grundström

6

Efterfrågeöverskottet i elektronikbranschen tror Fredrik Berghel dock inte kommer tillbaka. – Den goda lönsamheten kom sig av att de stora företagen la ut allt de kunde på underleverantörer. Outsourcing-trenden är färdig. Lägg därtill mängder av producenter i låglöneländer och en extrem prispress. Men jag tror absolut att det behövs en svensk produktion. Gör man rätt saker med tillräcklig teknikhöjd så behövs den kundnärhet och flexibilitet som vi kan erbjuda. Fördelen med att företaget under en längre tid haft god lönsamhet är att det finns en motor av kapital och framför allt av duktiga människor. kablagetillverkaren gargnäs elteknik i Västerbottens inland var ett av de företag som gick som tåget. 1998 hade omsättningen ökat med fem gånger på fyra år i ett företag som startats av en lokal elektriker: Anders Grundström. Det gick bra för Gargnäs ända tills it-kraschen i början av 2000-talet. – På en månad tappade vi 50 procent av vår orderstock och vi gick 30 miljoner back. Vi fick ta många besvärliga beslut. Men 2003–2004 hade vi firman på fötter igen, tack vare en fantastisk personal. Krisen medförde att en allt större del av tillverkningen flyttade från Västerbotten till låglöneländer. – Vi tillverkade i Murmansk och i Riga, berättar Anders Grundström. Det här passade inte mig. Jag är ingen internationell människa. Jag har

mina rötter här. Egentligen hade jag gjort mitt i firman redan före kraschen. Vi borde alltså ha skiftat ägare mycket tidigare. Vi sålde 2007 till Salah Osseiran och hans företag Fairford Holdings. Han gör det här mycket bättre än jag. Företaget lever vidare och det verkar gå bra. fortfarande företagare. – Jag satsar på små nischföretag med djupt tekniskt kunnande. Lönsamma och så små att man har trevligt runt kaffebordet. Som Gluetec, en avknoppning från Gargnäs. Atlas Copco vände sig till oss med ett problem. I varma länder med fuktigt klimat fungerade inte precisionen i deras elektriska skruvdragare. Jag visste inte hur man skulle lösa problemet, så jag tackade genast ja. Det tog tre år innan Gluetec kunde skicka sin första faktura, men nu levererar man ungefär 10 000 precisionsgivare per år och driver ett vidareutvecklingsprojekt med Lunds Tekniska Högskola. Vinnova har gett stöd på 1,2 miljoner. En annan avknoppning, från Gargnäs Elteknik, är Dipolar i Skellefteå, som drivs av Gargnäs tidigare platschef och ägnar sig åt industriell mikrovågsanvändning. – Det är ju det här som är så roligt med att vara entreprenör, att man kan få så många otroligt duktiga människor omkring en att blomma upp, säger Anders Grundström.

anders grundström är


INNOVATIONSMAGASINET 2011

HMS Industrial Networks

»Man får inte göra 3000 aktie­-­ ägare besvikna« Att beskriva vad som gjort HMS Industrial Networks internationellt framgångsrikt kan göras tekniskt avancerat eller tämligen enkelt. Just Connecting Devices ger affärsidén i ett nötskal. Företaget utvecklar och tillverkar flexibla lösningar för att ansluta industriella produkter till nätverk samt nätslussar för att koppla ihop olika nätverk. Produkternas familjenamn är Anybus.

H

almstad i slutet av september 2010. Tittar man rakt söderut när man kliver av tåget från Göteborg ser man HMS skylt. Connecting Devices står det. Texten är förstås inte läsbar från stationen, men ändå. Den syns ju när man efter 300 meter är framme vid hightech-företagets om- och tillbyggda lokaler. Den ombyggda delen var för runt hundra år sedan lokstallar. I byggnaderna monterades järnvägsvagnar. HMS tillverkning är betydligt beskedligare – sett till produkternas storlek. De minsta kretskorten har en yta stor som ett kreditkort. Att beskriva vad som gjort HMS Industrial Networks internationellt framgångsrikt kan göras tekniskt avancerat eller tämligen enkelt. Just Connecting Devices ger affärsidén i ett nötskal. Företaget utvecklar och tillverkar flexibla lösningar för att ansluta industriella produkter till nätverk samt nätslussar för att koppla ihop olika nätverk. Produkternas familjenamn är Anybus.

Egna säljbolag finns i USA, Tyskland, Italien, Frankrike, Japan och Kina. HMS säljer sina produkter till kunder i 50 länder. Kunderna är företag, en ordentlig smula större än HMS, typ Sony, Toshiba, Hitachi, Panasonic och Rockwell Automation. Listan med globala storföretag är längre. Men det räcker väl så för att visa att HMS är partner till världsföretag? Naturligtvis finns ABB och Atlas Copco i kundregistret. HMS grundare, Nicolas Hassbjer, är numera vice ordförande i styrelsen och storägare. Men efter 21 år som vd har han inte längre eget kontor i de elegant luftiga före detta lokstallarna. På det senaste dussinet år har HMS omsättning mer än tiodubblats och är nu, i runda tal, 300 miljoner SEK. Lönsamheten är inte heller den särskilt blygsam. Nå, hur kommer sig detta? Unika produkter är förstås en förklaring, men det finns andra, mer ”mjuka” anledningar. – Expansionen beror på en kombination av faktorer. Förmågan att generera tillväxt

och samtidigt kunna hantera den är väsentlig, sa Nicolas Hassbjer. är kvalitetssäkrat på en nivå som få europeiska företag klarar och till och med får en japan att nicka belåtet hör till nödvändigheterna. – Vi har lärt oss väldigt mycket av våra japanska kunder.

ett produktionssystem som

»Men man ska inte bara utveckla det kunderna vill ha. Då blir det ju bara dagens behov som tillgodoses. Ska det bli tillväxt i bolaget ska man ta större språng.« — Nicolas Hassbjer, hms 7


HMS INDUSTRIAL NETWORKS Men, påpekade Nicolas Hassbjer, japaner har ett och annat att lära av svensk produktionsteknik. I Japan är exempelvis ergonomi ingen högprioriterad fråga. Och fortfarande sker en hel del kvalificerad produktion för hand. I Halmstad sker det allra mesta av tillverkningen i automatiserade processer. ledarskap, rekrytering av rätt personer och förmågan att utveckla dem är andra a:n och o:n. – Vi hade redan från början en bestämd vilja och ambition att växa. Inställningen ska vara: vi är ganska bra, men vi ska bli bäst. Jag har haft bra rådgivare och en mentor som betytt väldigt mycket. Lyhördhet för kundernas önskemål och marknader ger livsviktig information. – Men man ska inte bara utveckla det kunderna vill ha. Då blir det ju bara dagens behov som tillgodoses. Ska det bli tillväxt i bolaget ska man ta större språng. Då ska man satsa på det kunden inte vet att han kommer att behöva. Fast det ska förstås ske på ett sådant sätt att kundernas detaljkunskaper tas till vara. Ett slags kortsiktighet i ett långsiktigt perspektiv.

från början siktade mot den internationella marknaden hör till det vice styrelseordföranden menade hade genererat tillväxt. – Vi tog in externt kapital tidigt. Det var bra. Åren innan hade vi växt med egna resurser. Det gav lärdomen: slösa inte. Inte minst beror HMS framgång på ett målmedvetet byggande av en strukturerad säljorganisation. – Många bolag kan ha en bra produkt som i början säljer sig själv. Men för långsiktig tillväxt är en effektiv säljorganisation avgörande. Det fattade vi tidigt. En sak genomsyrar alla Nicolas Hassbjers tillväxtförklaringar: långsiktigt tänkande. Hur nu detta kan fungera i ett, sedan några år, börsnoterat bolag? – Många tror att börsnotering är det samma som kortsiktighet och att analytiker bara är intresserade av siffror. Det är fel. De analytiker som följer HMS är både intresserade och kunniga. De ställer ofta relevanta frågor, som gör att man måste tänka till. Någon förändring mot kortsiktighet

att hms redan

8

Nicolas Hassbjer, dataingenjör från högskolan i Halmstad, grundade med egna innovationer HMS 1988


8.

INNOVATIONSMAGASINET 2011

»Möjligheten att notera mindre bolag är viktig för Sverige. De kan ju annars komma att lämna landet. För innovationssystemet är börsen en tillgång.« — Nicolas Hassbjer, hms

HMS har växt ur flera lokaler i Halmstad.

HMS Anybus.

har inte alls ägt rum. Lång eller kort sikt beror nog mest på vilken styrelse man har. Fast visst har börsnoteringen gett en del merarbete. Redovisningsprinciperna är, exempelvis, avsedda för jättebolag. Onödigt komplicerat. – Vi har inte ambitionen att vinna priset för snyggaste årsredovisning, däremot att leverera de bästa nyckeltalen, säger Nicolas Hassbjer. Han pekar på risken att en börs-vd ägnar tid åt just börsen och kapitalmarknaden i stället för att ha närkontakt med kunder. På HMS tar finanschefen hand om börsfrågorna. På det hela taget var Nicolas Hassbjer belåten med börsintroduktionen. Andra alternativ hade varit sämre. Och efter decennier som entreprenör blir man kanske en aning mer försiktig med de egna, privata resurserna. Private equity-bolaget Segulah var före

noteringen storägare i HMS. Försäljningen kunde ha skett till ett internationellt storbolag. – Hade inte börsen varit ett alternativ hade vi varit en liten division i en stor utländsk koncern. Det hade säkerligen inte passat Halmstadsföretagets ambitioner. – Jag ville notera bolaget några år tidigare, när riskkapitalbolagen ville sälja. Men det var nog bra att det inte skedde för tidigt. Vi behövde ett par år för att organisera oss så att det skulle fungera smidigt efter börsnoteringen. Visst går det bra att vara liten och noterad. – Möjligheten att notera mindre bolag är viktig för Sverige. De kan ju annars komma att lämna landet. För innovationssystemet är börsen en tillgång. Det finns alldeles för få rika personer i landet som kan och vill gå in som ägare i tillväxtföretag. Nu gäller det att inte göra 3 000 aktieägare besvikna. Den risken förefaller tämligen minimal. Men kunde HMS på något sätt växt än snabbare? – Nej, det tror jag faktiskt inte. Vi har växt så snabbt det gått. Det är väsentligt att växa med kvalitet och bevarad företagskultur för att skapa långsiktig tillväxt. samverkan med högskolan hör till sådant som ofta framhålls som en väg till framgång för mindre bolag med hightech som affärsidé. Åtskilliga examensarbetare har haft HMS som utgångspunkt och det fungerar mycket bra. Men till forskningssamarbete är Nicolas Hassbjer tveksam. – Vi har gjort ett ordentligt försök med ett forskningsprojekt tillsammans med högskolan. Det gick inte alls. – Högskolor och storföretag kan nog finna varandra, men när det gäller små och medelstora företag, SMF, så kommer högskolan och SMF från olika planeter. När vi utvecklar är vi nära kunden och långt från grundforskning. Och varför skulle HMS ha utvecklat Anybus ihop med högskolan som inte är bäst i världen i den nischen när man kunde dra nytta av kunskapen hos ett internationellt företag som faktiskt är ledande? – Det finns en stor potential för förbättring när det gäller samverkan med den akademiska sfären. Eller så går det bara inte att få till

9


HMS INDUSTRIAL NETWORKS

det för att värderingar och målsättningar är så olika. Helt klart behövs nya former. Oavsett hur eller av vem eller i vilka kombinationer en innovation ska bli till så behövs den första, helst storslagna, idén. Och den dyker upp lite hur och var som helst. Tillfälligheternas, slumpens, betydelse ska inte underskattas. – Kundfokuserad utveckling kan styras och planeras. Men de stora sprången, de som verkligen ger tillväxt, har mycket med tillfälligheter att göra. Själv insåg Nicolas Hassbjer den riktiga potentialen i Anybus först när han vid ett möte i Japan träffade chefer för olika divisioner som förstod att de skulle komma att behöva tekniken i alla sina produkter. Volymerna var betydligt större än Nicolas

60

Hassbjer vågat drömma det kan vara spänstiga diskussioom. Men det var hans asner på ett ledningsgruppsmöte så sistent, som kunde japanär det sällan där tillväxt eller nya ska, som mest av en tillfälaffärsmodeller ser dagens ljus. lighet hade kunnat boka förra året lämnade Nicolas exakt rätt mötesdeltagare. Hassbjer vd-skapet. Skäl: mer Nicolas Hassbjer har fler De 60 största företagen tid för familj och att gå över till exempel. HMS kompakta står för över hälften av att arbeta med styrelseuppdrag. nätverkschip kom till efter industrins förädlingsvärde. Källa: Företagarna Hur går det på sikt – med enen mässa i Nürnberg. Tåg treprenörskap i blodet? Nicolas och flera timmars väntan på Hassbjer har dessutom startat två nya bolag flyg i Frankfurt tillsammans med rätt personer blev en perfekt miljö för (Hassbjer Development och Hassbjer Investinnovation. (Det var nämligen billigare att ment) och ser en framtid som styrelse­proffs. – Över tiden kanske det inte blir så stor flyga hem från Frankfurt än från Nürnberg.) – Den väntan ledde till ett utvecklingspro- förändring. Men det senaste året har det jekt på 35 miljoner SEK och en ny produkt varit skillnad. Jag har haft mycket tid för som skapade tillväxt under lång tid. Även om familjen och min dotter. Efter så många år som vd tröttnar man kanske lite på det exe­ kutiva. Sedan flera år ser jag de strategiska korta fakta: HMS Industrial Networks frågorna i en styrelse som mer spännande. Entreprenörer kan tillföra styrelser en hel 1988: Nicolas Hassbjer grundar HMS i Falsterbo men längtar till studieorten del. Offensivt tänkande, exempelvis. Halmstad. Så där hamnar bolaget raskt. Redan 1998 berättade Nicolas Hassbjer 1992: Stor ”nyckelorder” från Atlas Copco. Omsättning 1,7 MSEK. 4 anställda. vad han menade med det. 1994–1995: Första ordern från Japan – Hitachi. Anybus lanseras 1995. – Vid ett tillfälle träffades japanska och Omsättning 9,3 MSEK. 14 anställda. amerikanska experter för att besluta om 2002: De senaste 10 åren har den genomsnittliga tillväxten varit 53 procent årligen. vilken teknik som skulle användas för kom2003: HMS utses till Sveriges bästa elektonikföretag. munikationen mellan industriella kompo2004: Omsättning 150 MSEK. Antal anställda: 92. nenter. Jag var med och skulle sälja något 2007: Börsnoteras på Nasdaq-OMX. som egentligen inte fanns vid den tidpunk2008: En miljon sålda enheter totalt. Stora Exportpriset. Omsättning 317 MSEK. ten. ”Om det inte fungerar, då?” undrade Rörelseresultat 85 MSEK. 165 anställda. experterna. En tvättäkta entreprenör förstår inte ens frågan.

10


INNOVATIONSMAGASINET 2011

BIM Kemi

»Entreprenörer är egensinniga och kan ibland vara besvärliga att hantera« Peter Wållberg har rimligen torrt på fötterna när han beskriver vad som utmärker sanna entreprenörer. Säkert kan de vara (eller måste vara) egensinniga och under stundom besvärliga. Peter Wållberg är ju själv, sen 1973, en av de framgångsrika. Det var då han av en slump (hans egna ord) startade BIM Kemi. Och det kemiföretaget har lyckats väl. Redan från start växte BIM raskt. 2009 nuddade omsättningen halvmiljardstrecket.

K

emiföretaget i Stenkullen utvecklar och tillverkar specialkemikalier till pappers- och massaindustrin. Specialkemikalier kan möjligen, för den oinvigde, resultera i bilden av små skvättar i enliters petflaskor. Glöm det. Leveranser sker vanligen med tankbil eller åtminstone i volymer om 1 000 liter. – När vi tar fram en ny produkt startar utvecklingen i de allra flesta fall med ett problem hos ett företag. Eller med en möjlighet. Man bygger om en anläggning eller startar något nytt. Eller så vill man förbättra kvaliteten, sa Peter Wållberg. att hitta i Stenkullen. Produktionen sker ju till största delen mot kundorder.

lagervaror är svåra

Men det krävs kunskap för att tillgodose kundernas speciella behov. För Peters son, Martin Wållberg, är de omkring 180 anställdas utveckling och kompetens en av huvuduppgifterna. – En tredjedel av all personal i Stenkullen arbetar med forskning och utveckling, sa han. Nära kontakt med universitet och högskolor är en självklarhet. BIM var initiativtagare till kemibranschens forskarskola. Doktorstitlar ger ingen uppmärksamhet i lokalerna. Peter Wållberg ser industridoktorander som en brygga mellan akademi och företag. Men han påpekade också att man på högskolor och universitet sällan, det finns undantag, har förståelse för behoven och tillvaron på små och medelstora företag.

Anläggningen i Stenkullen rymmer bland mycket annat flera stora lab rustade med den apparatur som rimligen kan behövas. Viss utrustning finns bara i ett exemplar – globalt sett. – Egenutvecklat, sa Peter Wållberg, tämligen belåtet. tillverkande dotterdotterbolag finns i sex länder. De nordiska är fortfarande huvudmarknaderna. Men bolagets varumärke syns i Asien och i Sydafrika. Tyskland, Storbritannien och länder där pappers- och massaindustrin är betydande finns på BIMkartan. – För att kunna ge kunderna det de vill ha måste våra fabriker vara flexibla, sa Peter Wållberg.

11


BIM KEMI

Tankar med kemikalier som används i tillverkningen. Hetolja och luft driver processerna.

»Patent är besvärliga att skydda. Bättre är att det vi utvecklar är svårt att kopiera.« — Peter Wållberg

10

Bara ibland tas patent på det Planeringen för en framtida som forskats fram. generationsväxling var inte klar. – Patent är besvärliga att En extern vd rekryterades enligt skydda. Bättre är att det vi utkonstens alla regler. Människor vecklar är svårt att kopiera. med välputsade storföretagsDen kanske viktigaste fakglasögon anlände till företag torn som gjort BIM till ett leoch styrelse. Kulturkrock. De 10 största dande specialkemiföretag är – Det blev två företagskultuföretagen står för kultur. Företagsunik sådan. rer. Det är sämre än en dålig. hälften av varu­ Den ska sitta i väggarna. Sen väntade vi alltför länge med exporten. Källa: Företagarna – Köper man som anställd att rätta till det hela. inte BIMs grundläggande värderingar så passar man bättre utanför staketet. efter ett runt halvdecennium gjorde man Kulturfrågor höll under en period, som slag i saken. Styrelsen fick gå. Den ersattes började för nästan tio år sedan, ställa till med två familjemedlemmar och två externa det för det dittills snabbväxande familje- personer med god kännedom om medelstora entreprenörföretag. ägda bolaget.

12

Per-Olof Rengstedt anställdes som koncernchef. Tillsammans kom man fram till en nygammal företagsfilosofi. Tillväxt är bra, men lönsamhet är bättre. En projekt- och utvecklingsorienterad nätverksorganisation har etablerats. Team sätts ihop med lämpliga deltagare från alla BIM-bolag. – Den som är mest kvalificerad blir teamledare. BIM-andan stärks på så sätt, sa PerOlof Rengstedt. Peter Wållberg har sen flera år många roller. Ingen särskilt formell. Han är operativ teamledare, sysslar med entreprenörskap, sitter i styrelsen och har tillsammans med sonen Martin ägaransvar.


INNOVATIONSMAGASINET 2011

»Tillväxt är bra, men lönsamhet är bättre.« — Peter Wållberg

Peter Wållberg och Martin Wållberg, som 2010 tilldelades Family Business Wiki 10 under 40 Worldwide Award.

– Vd vill jag inte vara. Jag vill starta saker, sa Peter Wållberg som numera, som andra Bimmare, får genomgå utvecklingssamtal med sin chef. – Peter är kanske inte den som skapar struktur i företaget, kommenterade denne. fast, trots att man nu fått ny fart, så kanske BIM lever farligt. Papper och massa – kan det verkligen finnas tillväxt där? Det tror man stenhårt i Stenkullen. – Visst minskar tidningspapper, men förpackningar blir större. Det kommer nya produkter. Det är en chans för BIM, även när svenska företag opererar utomlands, sa Peter Wållberg.

korta fakta: BIM

Kemi

1973: Peter Wållberg, 26 år, startar Bim ”mest av en slump”. 1989: Ny byggnad är inflyttningsklar. Antal anställda: 45. 1990: BIM miljöcertifieras som första specialkemiföretag enligt ISO 9001. 1996: De första doktoranderna startar sina projekt hos BIM. De finska och norska dotterbolagen miljöcertifieras. 1997: BIM finns för första gången på listan med de 500 snabbast växande företagen i Europa. Omsättning 331 MSEK. 2001: Ny organisation. Extern vd rekryteras. 2007: Styrelsen byts ut i sin helhet. 2008: Per-Olof Rengstedt blir extern koncernchef. 2009: Företaget går bra igen. Antal anställda 180. Omsättning 486 MSEK.

13


ROXTEC

Från noll till en miljard i omsättning En till synes enkel gummitätning till kablar är grunden för ett företag som på 20 år gått från noll till närmare en miljard i omsättning.

14


INNOVATIONSMAGASINET 2011


ROXTEC

Tätning för miljarder.

»Viljan till förändring har väl varit större än rädslan för risk« — Mikael Blomqvist

Fredrik Hansson är tidigare vd, nu styrelseledamot. Mikael Blomqvist är uppfinnaren som startade Roxtec.

E

n till synes enkel gummitätning till kablar är grunden för ett företag som på 20 år gått från noll till närmare en miljard i omsättning. – Viljan till förändring har väl varit större än rädslan för risk, säger grundaren av företaget Roxtec och uppfinnaren av modultätningen, Mikael Blomqvist. Roxtec i Karlskrona var ett av de företag som imponerade när IVA besökte det 1997 i projektet Ljusåret. Ledningen hade glasklara idéer kring hur tillväxt och entreprenörskänslan i företaget skulle skapas och bibehållas. Det är intressant att komma tillbaks i maj 2010 och se hur det har gått. Kort kan man säga att det har gått bra. Företaget har större lokaler, men fortfarande en känsla för att saker och ting är möjliga; inget sitter fast. Här finns massor av mötesrum med glasväggar, VD sitter i ett enkelt hörnrum på samma plan

16

som alla andra. Fikarummet är som en stor hall. Här är transparens och öppenhet. – Allt vi gör ska vara för att öka kundnyttan, då har vi ju inga hemligheter inför varandra. Jag jobbade i USA i några år och upptäckte att det var mycket lätt att ägna minst 30 procent av min arbetstid åt intern positionering, men kunden har ingen nytta av det och därmed i längden inte företaget heller, säger Fredrik Hansson. Han har varit med i Roxtec sedan 1999, först som styrelseledamot, så mellan 2005 och 2010 som VD och nu som styrelseledamot. Roxtec styrs med ett fåtal tydlig principer: och i högsätet är kundnyttan. – Vi ska börja varje dag med att fråga oss vad vi kan göra för våra kunder idag, och avsluta dagen med att fundera på hur vi lyckades, säger Fredrik Hansson. Vi har en tydlig kärna i företaget och ett tydligt ramverk, men

inget regelverk. Det bygger bara byråkratier och hämmar medarbetarnas kreativitet. Man tillämpar ett vinstdelningssystem baserat på företagets tillväxt, lönsamhet och medarbetarens lön. Personalomsättningen är närmast obefintlig. Av bolagets knappt 440 anställda jobbar 150 i Sverige och resten i något av dotterbolagen i 12 olika länder. – Vi har som en sjöstjärneorganisation, där varje arm tänker själv, och om en arm

»Tillväxt är inte i motsats till en hållbar utveckling för naturresurser, tvärtom!« — Mikael Blomqvist


INNOVATIONSMAGASINET 2011 blir avhuggen så växer det ut en ny, säger Fredrik Hansson. Tätningen, en modultätning i Multidiameterteknik, är uppfunnen av Mikael Blomqvist. Den är brand-, rök-, och vattentålig och ytterst anpassningsbar. Modulen finns i olika grundstorlekar och den individuella kabeln anpassas till tätningen genom att man drar bort halvmillimeter tjocka skikt. Själva tillverkningen får jag inte se, den är hemlig. – Det är liksom vår Coca-cola ingrediens! de första kunderna till Roxtec var i den marina industrin, främst av kostnadsskäl eftersom patent och certifieringar där är internationella. Kundsegmentet har nu vidgats till telecom, olja, gas och järnvägssystem, kraftverk, laboratoriemiljöer, ja kort sagt överallt där man har kablar i känsliga och krävande miljöer. Idag har företaget över 500 enskilda patent på olika marknader. Ledningen för Roxtec var mycket snabba med internationalisering. I början skedde den via återförsäljare och folk i Karlskrona med språk- och kulturkunskaper, enligt principen att det var enklare att lära en kines om modultätningar än att lära en expert på modultätningar kinesiska. Med ökad intjäningsförmåga har man haft råd att skapa egna dotterbolag med lokalanställda. – Dotterbolagscheferna i Kina och i Dubai började sin bana här i Karlskrona, berättar Mikael Blomqvist. Anledningen till att man hellre har egna dotterbolag än återförsäljare är: – Går det bra är det lätt att återförsäljarna blir fat and happy, och då blir det inte så mycket tillväxt av det. Tillväxt är ett nyckelord. – Tillväxt är kreativitet, nyskapande, utveckling. Utan tillväxt slår vi oss till ro och skapar inget nytt. Det är livsfarligt, säger Mikael Blomqvist. Själv är han ett lysande exempel på en kreativ människa. Han har inte ens gått ut gymnasiet. – Nä, jag är en möjliggist, men att starta och driva bra företag handlar om extremt mycket hårt jobb, och om att vara hungrig. Tänk på hur Sverige var förr! En stor del av befolkningen utvandrade till USA, ändå hade vi världens högsta tillväxt mellan 1870-talet och nästan 100 år framåt. Snacka om hunger och entreprenörskraft!

korta fakta: Roxtec

1989: Mikael Blomqvist startar bolaget med sin uppfinning; en flexibel modul­tätning. 1990: Ytterligare tre delägare kommer in i bolaget, alla har tidigare jobbat med tätningar. Försäljningen kommer igång. Bolaget startas med delägarnas egna kapital, banklån och lån från Utvecklingsfonden. Detta räcker dock inte, utan ett riskkapitalbolag går in i bolaget under 1,5 år. 1997: Företaget har uppnått en stabil och god lönsamhet. Har 54 anställda och en omsättning på 100 miljoner kr. Runt 80 % av försäljningen går på export. Försäljningen sker mestadels via återförsäljare, eftersom det är dyrt att starta dotterbolag utomlands. IVA besöker företaget i projektet Ljusåret. 1999: Civilekonomen Fredrik Hansson kommer från Perstorps-koncernen och börjar jobba med ett annat av Mikael Blomqvists företag: Metcet, som sysslar med radiofrekvens identifiering. Under Hanssons ledning ökar bolagets omsättning från 20 till 100 miljoner kr och säljs till Assa Abloy. Hansson får också plats i Roxtecs styrelse. 2004: Mikael Blomqvist har successivt köpt ut de övriga tre delägarna, som vill dra sig tillbaka och planerat sitt operativa uttåg. Fredrik Hansson skolas in som ny VD. 2005: Dotterbolag startas i Indien. Fredrik Hansson tar över som VD. Blomqvist planerar att även dra sig ur som ägare. Erbjuder industrialisten Rune Andersson att köpa företaget. Vid årsskiftet går Mellby gård in som 40 % delägare. Roxtec omsätter nu drygt 300 miljoner kr och har en lönsamhet på 13–14 %. 2007: Mellby Gård Holding AB köper resterande del av Roxtec. Mikael Blomqvist sitter kvar i styrelsen. 2009: Roxtec redovisar en omsättning på 934 miljoner kr och en lönsamhet på närmare 25 procent. Närmaste konkurrenten är en tiondel så stor. Företaget har dotterbolag i 12 länder och 2/3 av företagets 439 anställda jobbar utomlands. Indien är nu företagets tredje största marknad. Huvudkontoret, tillverkningen och utvecklingen av de patenterade tätningarna ligger fortfarande i Karlskrona. 2010: Exportrådet utnämner Roxtec till årets exportföretag med motiveringen att företaget på kort tid erövrat positionen som global marknadsledare med den egna uppfinningen multidiameteruppbyggda gummitätningar. Carl-Gustav Mattson, som byggt upp företagets verksamhet i Indien, tar över efter Fredrik Hansson som VD. Hansson kvarstår i Roxtec-gruppens styrelse. – Idag är det i Kina och Indien man hittar den där hungern. Vi har haft ett försprång, men frågan är om vi utnyttjat det rätt? mikael blomqvist sitter bland annat med i styrelsen för högskolan i Blekinge. – Det är många ungdomar från Kina och Indien som vill komma hit och studera i ett år, men få svenskar som vill åka till Kina eller Indien. Det tycker jag är oroande, att våra ungdomar inte är hungrigare. – Företagsklimatet har blivit mycket bättre i Sverige. Man betraktas ju inte längre som en bov bara för att man är företagare, men fortfarande borde man titta på skattesystemet och just risktagande, för att starta företag är förenat med stora risker. Därför är det kanske inte så konstigt att inte fler gör

det, om man har ett tryggare alternativ. – Att starta ett företag som bara försörjer en själv kan många göra, men att göra det som Mikael har gjort är unikt. Sverige borde hylla sådana som han som har jobbat stenhårt och tagit stora risker för att skapa företag som ger jobb och mervärden, säger Fredrik Hansson.

»Vi har som en sjöstjärneorganisation, där varje arm tänker själv, och om en arm blir avhuggen så växer det ut en ny.« — Fredrik Hansson 17


DALOC

»Ska man göra något ska man göra det rejält« Går man rätt när man lämnat tåget från Stockholm vid Törebodas station hamnar man, efter några tiotal meter, framför Daloc Futuras huvudentré. Jag gick fel. En äldre gentleman, på väg till kiosken på ”fel” sida järnvägen, gav välvilligt nödvändiga instruktioner. – Följ kanalen tills du ser världens minsta passagerarfärja, Lina, så är du där. Ska du träffa Inga-Lisa Johansson? undrade han. – Ja, det stämmer, sa jag. – Det är en kvinna som vet vad hon vill, sa herrn uppskattande. 18


INNOVATIONSMAGASINET 2011

Inga-Lisa Johansson 채ger och leder Daloc.


DALOC

Ett sinnrikt utnyttjande av rullband eliminerar manuella lyft och gör avancerade tillverkningsmoment enkla.

U

nder de närmaste timmarna skulle det visa sig att upplysningarna var korrekta. Både om färjan Lina och Inga-Lisa Johansson, vd och huvudägare för Skandinaviens främsta tillverkare av brand-. ljud, och inbrottsklassade trä- och ståldörrar. 150 000 dörrar lämnar Dalocs fabriker årligen. Men det är ändå ingen massproduktion. Allt görs mot kundorder och i varierande utförande. Daloc Futura är koncernens moderbolag som i övrigt består av två tillverkande företag i Töreboda, ett i Mellerud och i Västerås Orresta Dörr AB samt Secor AB i Stockholm (som håller i Dalocs franchiseorganisation för dörrbyten i befintliga lägenheter). I Norge och Danmark finns säljbolag. 1970 tog Inga-Lisa Johansson, som då var 25, över ledningen för bolaget efter sin far. Hennes kontor finns i Dalocs besökscenter, en elegant renoverad fabriksbyggnad i tegel, med Göta kanal som närmsta granne.

»Det är människor som skapar och påverkar kulturen. I en liten ort, som Töreboda, jobbar grannar och släktingar ofta på samma företag.« 20

– Det är praktiskt att heta Johansson. Jag passerar obemärkt i alla sammanhang, sa hon. Utöver ansvaret för Daloc är Inga-Lisa Johansson medlem i styrelserna för såväl Teknikföretagen som Svenskt Näringsliv. Hon har hedrats med utmärkelser. Bland andra Albert Bonniers pris till Årets företagare (2004) för ”enastående insatser inom svensk företagsamhet”. – I Teknikföretagen och i Svenskt Näringsliv finns både små och stora företag. Kontakterna där ger mig externa impulser. Förhoppningsvis tillför det jag står för något. Jag vågar vara respektlös, men kan vara tyst en kvart. Fast inte så ideell att jag skulle vilja bli ordförande i någon av organisationerna. Jag beundrar dem som orkar med så stora uppgifter. Redan 1997 när IVAs projekt Ljusåret utsåg Daloc till Veckans företag var bolaget synnerligen lönsamt och snabbväxande. Växer lönsamt gör man fortfarande. På sin hemsida redovisar Daloc nyckeltal som skulle göra de flesta vd:ar gröna av avund. – Det är konsekvent beteende, successiv utveckling, som gjort att det går bra. Vi har köpt ett par bolag också. Innan vi säljer något ser vi till att bygga upp rätt resurser och att vi kan möta kundens krav, sa Inga-Lisa Johansson. – Sen är vi bra på regelverken och med i alla standardiseringar. Dörren ska ju skydda liv. åtskilliga dörrar säljs till byggentreprenörer för nybyggen. Det finns även en efter-

marknad. Villaägare renoverar och byter dörrar men då till liknande dörrtyp som man haft förut. – Man kan tala om en Timelleffekt. Företagskultur är viktigt för ett framgångsrikt bolag. Dalocs sammanfattas kort och gott: Ska man göra något ska man göra det rejält. Så står det på sista sidan i skriften Vår identitet. I den finns allt från affärsidé till vision och mission. Progressivt, pålitligt och långsiktigt är kärnvärden. ”Med vår stabilitet och styrka kan vi också unna oss att driva utvecklingen av obeprövade och spektakulära lösningar”. – Alla måste vara förebilder. Man måste visa det som är rätt beteende. Det är inte svårt att uppnå något bra om man har bestämt vad som är bra. En ordentlig dos johanssonsk envishet gör nog heller ingen skada. – Det är människor som skapar och påverkar kulturen. I en liten ort, som Töreboda, jobbar grannar och släktingar ofta på samma företag. Det är en skillnad mot arbetsplatser i storstäder. – De som klagar på företagsklimatet i landet finns i de stora städerna. I de små orterna, där stor del av de tillverkande företagen finns, ger närheten till allt och alla fördelar. arbetskraft är en av de väsentliga faktorerna för Dalocs framtid. Därför samverkar företaget ”så mycket vi får” med de skolor som finns inom rimligt avstånd.

tillgång till kompetent


INNOVATIONSMAGASINET 2011

»Företagskultur är viktigt, men även ägandet är väsentligt. Ägande är att ta ansvar. Tydliga och eniga ägare är en framgångsfaktor. Obeslutsamma ägare är farliga.«

Den första NC-anläggningen installerades 1987. Nu finns fyra och fler planeras. Industrirobotar tar hand om åtskilliga delprocesser, som svetsning. Men människor behövs för mer känsliga moment. En värdemätare på stämningen på ett företag får man genom att iaktta de anställdas reaktioner på att ägare och vd är i närheten. På Daloc morsade människorna glatt på högsta chefen. Redan för mer än 40 år sedan installerades de första rullbanorna. Inga manuella lyft – Vi tar emot alla praktikanter som vill förekommer. De numera fyndigt utvecklade komma till oss. Anställdas barn får några banorna är en del av Dalocs uppenbarligen veckors sommarjobb för att effektiva produktionskoncept. lära sig att industriarbete inte – Vi tillämpar lean producär smutsigt och tungt. Vi samtion rakt genom företaget. Adverkar även med högskolor om ministrationen inkluderad. det är möjligt. Exjobbare kan Tillverkningen styrs från hitta lämpliga ämnen hos oss. sälj- via planeringsavdelningMen helt positiv är inte en. En dörr i taget. Och framInga-Lisa Johanssons bild av för allt inga färdiglager. Sveriges 100 största högskolor och universitet. De – Vår produktionsteknik företag står för 80 är fascinerade av storbolag är unik i branschen. De anprocent av exporten. Källa: Företagarna och har svårt att begripa sig dra tillverkarna undrar ”hur i på mindre företag. I stat, på hela friden bär de sig åt”. högskolor och skolor och inte minst i storbolag existerar en förvaltningskultur. Det gör inte särskilt långt från ståldörrsfabriken dem inte enkla att ha som samarbetspartner finns trädito. Upplägget är liknande, men trä för innovativa och entreprenörledda mindre är ett knepigare material än stålplåt. Det luktar gott, som trä alltid gör, men bullernivån bolag.

80

grundskola i elitklass hör till sådant som Inga-Lisa Johansson gärna vill se i Töreboda. Då skulle ju unga människor med barn söka sig till och stanna i Töreboda. Länge. Företagskultur är viktigt, men även ägandet är väsentligt. Ägande är att ta ansvar, menade hon. – Tydliga och eniga ägare är en framgångsfaktor. Obeslutsamma ägare är farliga. Hursomhelst, det var nog ändå först när Inga-Lisa Johansson vallade mig runt i ståldörrsfabriken som jag började fatta vad som gör bolaget till vinnare. – Under femton år visade vi inte produktionen för någon besökare. Sen var Dalocs dörrar ordentligt etablerade. Alla in- och utleveranser sker inomhus i långtradartilltagna utrymmen. Materiallagret är välfyllt. Produktionen ska inte behöva vänta. – Billiga inköp är inte vägen till lönsamhet.

en riktigt bra

är högre. I samma byggnad som trädörrs­ fabriken finns också Dalocs utvecklingsavdelning. Bakom mycket stängda glasdörrar. Framtiden då? Vad tror Inga-Lisa Johansson om den? – Jag har sett internationella konkurrenter. Ingen är bättre än Daloc. Inom fem år (fast det har man sagt väldigt länge) kommer EU att få gemensam standard för provning och godkännande av brand- och skyddsdörrar. Då öppnar sig en ny marknad i norra Europa. 40 procent av det som tillverkas i dag hamnar i Stockholmsregionen. Samma procentuella försäljning i Nordeuropeiska storstäder skulle medföra ytterligare 110 000 dörrar från Töreboda. Varför inte? Meningen: Det går inte, har nog Inga-Lisa Johansson låtit bli att lära sig. Några planer på att sälja företaget existerar inte. Det ska tas över av nästa generation som redan finns i bolaget. – Och jag kan ju redan köpa alla saker jag vill, sa Inga-Lisa Johansson.

»Vår produktionsteknik är unik i branschen. De andra tillverkarna undrar hur i hela friden bär de sig åt.«

korta fakta: Daloc

1942: John W Johansson startar mekanisk verkstad i Lidköping där han började tillverka kassaskåp och branddörrar. 1943: Bolaget flyttar till Hasslerör, utanför Mariestad. Omsättning: 114 000 SEK. Antal anställda: 8. 1956: Företaget flyttar till nybyggda lokaler i Töreboda. Omsättning: 742 000 SEK. Antal anställda: 19. 1965: Inga-Lisa Johansson, 20 år, tar ingenjörsexamen vid Tekniska Gymnasiet i Göteborg. 1967: Daloc byter produktionssystem och maskinpark. I dag skulle upplägget kallas lean production. 1970: Inga-Lisa Johansson tar över ledarskapet för bolaget. 1973: Flytt till nya, större, lokaler i Töreboda. 1979: Omsättning: 18,4 MSEK. Antal anställda: 69. 1988: Bolaget får sitt nuvarande namn. Tidigare Industriaktiebolaget Dahl-stedt & Johansson blev Daloc. 2000-talet: Secor AB Orresta Dörr införlivas i koncernen. Trädörrsfabriken flyttas från Skagersvik till Töreboda. 2009: Omsättning 609 MSEK. Antal anställda: 318. 21


HMS INDUSTRIAL NETWORKS

UNIVERSUM

Verksamhet som spänner över 12 tidszoner Det är inte lätt att få tid för en intervju med Michal Kalinowski, vd för Universum Framtidskommunikation. Och hur dags intervjun ska ske är inte självklart eftersom tiden i mejlet står angiven i Grenwich meantime; var ligger nu vi på tidsaxeln? Men det får sin förklaring när jag dyker upp på företaget mitt i centrala Stockholm och möts av människor som allihop pratar engelska med varsin accent, brytning eller dialekt.

D

et här är ett mikro- multinationellt bolag, med knappt 180 anställda och verksamhet som spänner över 12 olika tidszoner. – Vi är ett geografiskt utspritt bolag med en liten organisation. För att få det att fungera måste alla dra åt samma håll. Antingen hatar eller älskar man vår speciella kultur, men Universum lämnar ingen oberörd, säger Michal Kalinowski. Universums verksamhet handlar om Employer Branding; frågor om hur företag uppfattas som arbetsgivare bland högskolestudenter och de som nyligen tagit examen främst från ekonomiska eller tekniska högskolor. företaget startades 1988 av Lars-Henrik Friis Molin, som då pluggade på Handelshögskolan i Stockholm. Tillsammans med två andra studenter började han ge ut en campustidning som riktade sig till folk som läste ekonomi. Även om Lars-Henrik Friis Molin självkritiskt säger att den var tråkig, så var efterfrågan så stor att man snart började med en tidning riktad mot studenter på

22

de tekniska högskolorna också. Verksamheten utökades till attitydundersökningar bland studenterna. Och på den vägen är det. Universum har kontakt med 1 700 högskolor över världen. Dessa genomför varje år en online-undersökning om vilka företag studenter helst vill jobba på och vilka attityder som styr dem just dit. – Vi har ungefär 450 000 respondenter runt om i världen: 335 000 studenter och 100 000 unga yrkesverksamma.

»Universum har blivit benchmark när det gäller för företagen att dra till sig duktiga unga människor.« — Michal Kalinowski

Universum är verksamt i knappt 30 länder. Det senaste tillskottet är Brasilien. – Vi sätter inte upp något kontor i ett nytt land och skickar inte heller dit några av våra anställda, utan vi hör runt i vårt nätverk om de har kontakter i Brasilien och vilka högskolor de rekommenderar att vi tar kontakt med. Och så ringer vi och säger att vi fick rekommendationen att höra av oss, exempelvis från Oxford, och så genomför någon på den brasilianska högskolan undersökningen bland deras studenter. Vi sammanställer data i en rapport, som universitetet får gratis som tack för hjälpen. – Företagsspecifik information säljer vi till företagen. För företagen kostar det här en femtedel mot om de skulle göra undersökningarna själva. Universum har blivit benchmark när det gäller för företagen att dra till sig duktiga unga människor. Varför är då detta viktigt? Det är bättre att ha många dugliga att välja bland när man nyanställer och att de som söker jobb vet mer vad det är för företag de söker sig till. Det är ju dyrt att rekrytera fel.


INNOVATIONSMAGASINET 2011

»Företagsspecifik information säljer vi till företagen. För företagen kostar det här en femtedel mot om de skulle göra undersökningarna själva. Universum har blivit benchmark när det gäller för företagen att dra till sig duktiga unga människor.« — Michal Kalinowski

– 40 procent av vår globala verksamhet utgörs av rapporterna. Steg två är att hjälpa företagen med employer branding. Steg tre är att kommunicera detta, både internt och externt. Vi fungerar som en kommunikationsbyrå, dels med våra egna kanaler som tidningar, bilagor i dagspress, och via hemsidor. Dels företagsspecifikt med att ta fram den plattform utifrån vilken de vill kommunicera. Det viktiga är ju att ett varumärke byggs inifrån och ut.

1994, direkt efter Handelshögskolan. Han anställdes för att planera företagets internationella utveckling, men slutade 1998. – Verksamheten spretade åt alldeles för många håll. Jag såg ingen framtid i det. Michal Kalinowski såg rätt.Det blev ett ogenomtänkt internationellt äventyr, dopat av VC-pengar. Samtidigt kom dot.com-vågen och Universum var inte berett. Michal Kalinowski kom tillbaka till Universum som vd i januari 2004. Då var fönär iva besökte Universum retaget nere på 60 miljoner i 1997 hade företaget 61 anomsättning igen och 40–50 ställda och 60 miljoner i omanställda. 30 procent av små­ sättning. 2008 hade man 245 – Första halvåret handlade företagen (med anmiljoner kr i omsättning, 200 bara om att rädda företaget. ställda) vill inte växa. anställda och ungefär lika Men vi funderade ut vad vi Källa: Företagarna många free-lancers. En liten var bra på: Employer Brandip kom efter krisen under 2009 på – 14 ding-modellen blev svaret och allt fokuseprocent, men 2010 är man uppe i 2008 års rades kring detta. siffror igen. Det kan ju verka som om det har varit en ganska stabil färd framåt, men den unika idé som Lars-Henrik Friis Molin hade när han startade företaget och därdet har det inte. Michal Kalinowski började på Universum med tidsmonopolet kring att undersöka vad

30

högskolestuderande och nyutexaminerade tyckte om olika företag höll på att ryka under nedgångsåren. – Vår starka ställning i Norden gjorde att vi överlevde och att vi kunde investera i tillväxt i andra länder. Det blir en snöboll av synergier. Av de senaste 28 nya kunderna är bara 3–4 företag svenska. Vi har också lyckats trycka upp vår lönsamhet från 14 till 17 procent. Lars-Henrik Friis Molin är fortfarande majoritetsägare och styrelseordförande, men drygt 30 procent av aktierna ägs av ledning och andra nyckelpersoner.

»Vi har ungefär 450 000 respondenter runt om i världen: 335 000 studenter och 100 000 unga yrkesverksamma.« — Michal Kalinowski 23


RYFTES

Innovativa grönsaksodlare med familjen som morot Utifrån ett ärvt småbruk har Yngve och Inga Andersson utvecklat gården Stora Ryftes, som från början var mycket liten, till att bli en av Gotlands största och en av Sveriges mest framgångsrika grönsaksproducenter.

– Jag lever ju liksom för att utveckla saker, men man ska inte hålla på med innovationer för deras egen skull. De måste löna sig också, säger Yngve Andersson på Ryftes Grönsaker. När Yngve Andersson tog över sin fars gård 1964 odlade han jordgubbar, eftersom de gav bra avkastning på liten yta. På vintern drygade han ut kassan med att jobba på en bokföringsbyrå. Där såg han att en bonde som odlade morötter tjänade bra med pengar. Den insikten, i kombination med att de kvinnor han anställt som jordgubbsplockare ville ha jobb på vintern,

70%

Idag finns cirka 740 000 företag i Sverige – men cirka 70 procent av dem är mikro­ företag (inga anställda). Källa: Företagarna

gjorde att Yngve slog sig på morotsodling och byggde om lagården till packeri. Det var inte lätt att få finansiering, men släkten ställde upp. Han knöt samarbetsavtal med andra odlare och 1987 slog han till och köpte som förste svensk en datorpackare. Den sorterade rotsakerna i exakta storlekar och vikter och var en klar konkurrensfördel. Konkurrens är det på denna lågmarginalmarknad. Men med ett enormt kunnande om odling, om skatter och regelverk, en hårt arbetande fru och dito döttrar, har Ryftes blomstrat.

»Jag lever ju liksom för att utveckla saker, men man ska inte hålla på med innovationer för deras egen skull. De måste löna sig också.« — Yngve Andersson

24

korta fakta: Ryftes

Ryftes omsatte 1997 knappt 40 miljoner kronor på 30 anställda. Inga och Yngve var osäkra på om döttrarna ville ta över firman och investerade därför på 1990-talet i vindkraftverk, men så bestämde sig flickorna. Äldsta dottern, Karin, börjar 1997 jobba i företaget. Samarbetet med Svegro avbryts och Ryftes börjar sälja under eget namn. Ett nytt bolag bildas där döttrarna blir majoritetsägare. Ryftes satsade igen och på fem år fördubblades omsättningen. Idag är den över 100 miljoner på 45 anställda. Man har 11 vindsnurror. Familjen har 0 kr i skulder. Ryftes har samarbetsavtal med 20 lokala odlare och man säljer både direkt till butiker, till detaljhandelsgrossister och till restauranggrossister, samt till juicetillverkaren Brämhults.


INNOVATIONSMAGASINET 2011

25


ASSALUB

Kim Funck, Ulf Tancred, Niklas Rehn och P채r-Olof Funck 채ger tillsammans Assalub.

26


INNOVATIONSMAGASINET 2011

ASSALUB

Deras nisch är att smörja rätt Åtvidaberg, några mil söder om Linköping, är en ganska märklig ort. Ta stadens långa industriella historia, den är lång, framgångsrik och katastrofal lite om vartannat. Under medeltiden var Åtvidaberg centrum för kopparbrytning. Långt senare lade Facits mekaniska räknesnurror grunden till ett världsbolag, sen kom japansk elektronik.

U

tvecklingen för det som så småningom blev Assalub AB har också gått upp och ner och upp igen. Ursprunget, Åtvidabergs vagnfabrik, startade när förra seklet nyss var påbörjat. 1911 byggde man personbilar. – Det gick inget vidare. Bilarna var svåra att sälja och kvaliteten inte den bästa, säger Niklas Rehn, teknikansvarig på Assalub, som tillsammans med Assalubs tre andra ägare sitter runt konferensbordet i företagets lokaler på Prästängsvägen i Åtvid en förmiddag i början av juni 2010. 1928 började man tillverka smörjutrustningar i stället. Det gick bra. Riktigt bra. Vagnfabriken blev Åssa som 1987 köptes av finländska Safematic Oy. Det gick mindre bra. 1993 var konkursen ett faktum. Pär-Olof Funck, som var Åssas vd, köpte tillsammans med Ulf Tancred och två andra privatpersoner bolaget och startade om. Det nya företagets namn blev Assalub. Pär-Olof Funck är numera exportansvarig. Ulf Tancred har fortfarande hand om ekonomin medan Kim Funck är vd.

Assalub tillverkar och säljer utrustning för rationell smörjautomation. I sortimentet finns produkter som används för hand och större doningar för centralsmörjning. Assalub tillhandahåller också apparatur för hantering av smörjmedel. En liten nisch kan tyckas. Men att bolaget är fokuserat på en specifik uppgift anser ägarna samstämt vara en stor fördel. Kunderna är huvudsakligen stora företag i processindustrins olika branscher: papper, stål, järn och gruvor. företagets fettmätare är exempel på en unik produkt. Första varianten presenterades för tretton år sedan. Ur den utvecklades det datorstödda handsmörjsystemet Luberight. Hur mycket och när en smörjpunkt smörjs registreras och koms ihåg. Mängden fett minskar rejält och de smorda lagren håller längre. En miljövänlig innovation med andra ord. – Vi är inte miljöcertifierade, men vi har ett miljöperspektiv i allt vi sysslar med, säger Kim Funck, inte utan emfas.

I Sverige gäller direktförsäljning till kund. Utomlands finns återförsäljare. Runt hälften av produktionen exporteras. – Vi är inget stort företag, men på den svenska marknaden är vi stora i vår nisch, sa Pär-Olof Funck. De fyra ägarna ser hellre att deras produkter är unika än volymstora. Tillverkningen sker till största delen mot kundorder. Även i produktutvecklingen är kunderna ofta inblandade. Direkt eller indirekt.

»Vi är inget stort företag, men på den svenska marknaden är vi stora i vår nisch.« — Pär-Olof Funck 27


ASSALUB

Alla Assalubs produkter kan identifieras för evigt med ett unikt nummer.

korta fakta: Assalub

1908: Åtvidabergs vagnfabrik startade. Byggde arméfordon och slädar. 1928: Tillverkningen av smörjsystem startade. 1987: Åssa säljs till finländska Safematic Oy som senare byter namn till Safematic AB. 1993: Safematic i konkurs. Köps av fyra privatpersoner. Assalub nytt namn. 1997: Omsättningen 44 miljoner (omräknat till 2008 års penningvärde). Bolagets unika fettmätare presenteras. 2008: Omsättningen är 54 MSEK Nästan hälften av produktionen går på export.

LubeMon, mäter mängden smörjmedel som doseras i en smörjpunkt.

– Vi har med tiden utvecklat fingertoppskänsla för vad vi ska satsa på, säger PärOlof Funck. Behövs mer kompetens så är det inte så långt till närmaste universitet. – Vår tekniska kompetens är god. kräver ju faktiskt inte heller examen från högskola. Gymnasieingenjörsutbildningen, som fanns förr, räckte långt, anser de fyra. Tillgång till välutbildad personal är, trots minimal personalomsättning, naturligtvis viktig. Därför är bolaget engagerat

i Teknikcollege i Östergötland. Idén med Teknikcollege är att skolor, kommuner och företag ska samverka för att modernisera och utveckla industriteknikutbildningen. – Det är märkligt att så få söker till industriprogrammet. Det ger ju nästan garanterat jobb, menar industriägarna vid bordet.

alla kvalificerade arbeten

28

att flytta från Åtvidaberg eller sälja bolaget existerar inte. Tvärtom. Engagerat och stabilt ägande är bra för företaget. Och de lokala politikerna sköter sig. Fast visst har man fått inviter om att sälja.

några tankar på

– Man månar ju om företaget. Ett större bolag skulle bara schabbla bort kunskap och produkter, sa Pär-Olof Funck.

»Man månar ju om företaget. Ett större bolag skulle bara schabbla bort kunskap och produkter.« — Pär-Olof Funck


INNOVATIONSMAGASINET 2011

HELAX

Hans företag förändrade strål­behandlingen av cancer Nog går det att hitta likheter mellan en katt och Uppsala­företaget Helax. Båda verkar ha mer än ett liv oavsett vad de råkar ut för. Katter kan ju exempelvis få nya ägare. Precis som Helax.

M

en liknelsen fanns förstås inte i huvudet på Hans Dahlin när han på 1970-talet var sjukhusfysiker på Akademiska sjukhuset och senare chef för FoU-gruppen Datafysik och radioterapi vid Uppsala universitet. Hans Dahlins grupp arbetade med uppdragsforskning. Siemens var en industriell partner. Samarbetet gav ömsesidigt kunskapsutbyte. Hans Dahlin skötte kundkontakterna. Forskarna visade att effekten av strålbehandling kunde bli avsevärt bättre om man konsekvent följde upp resultaten av de olika stegen i behandlingen. Från diagnostik till efterkontroll. Systemet borde vidareutvecklas, tyckte forskarna. Det tyckte dessvärre inte de etablerade bolagen på radioterapiområdet. – Det var en märklig situation. Jag var ju anställd av universitetet samtidigt som jag delvis ägnade mig åt kommersiell verksamhet, säger Hans Dahlin.

därför föreslog han att universitetet skulle starta ett fristående bolag. Svaret blev nej.

Då grundade Hans Dahlin Helax tillsammans med två kollegor från universitetet. Ett år senare fanns hela forskargruppen från universitetet på Helax lönelista. Men startkapitalet, 23 miljoner, gick åt till forskning och utveckling. Pengarna räckte i tre år. Hade inte Jerzy Einhorn, chef på Radiumhemmet, lagt en beställning hade framtiden varit synnerligen skakig. Nå, Helax system godkändes av USAs Food and Drug Administratation, FDA. Ambitionerna var höga: Helax skulle förändra strålbehandlingen i världen. När så Siemens ville få tillgång till Uppsalasystemet gick det raskt. Andra halvan av 1990-talet med raketfart. Skulderna försvann i takt med att marknadsandelarna ökade. 1997 fanns dotterbolag i Tyskland, Frankrike, England, Norge och USA. – Vår marknadsandel i Europa var långt över 60 procent. Nya produkter var på väg. Men Siemens ville inte vara med på den resan. – Vi förhandlade i stället med General Electric. Det blev avtal.

Men för ett litet bolag ger inte avtal med ett gigantiskt stort dito några garantier. – I stort sett samtidigt som förhandlingarna med GE var avslutade fick jag telefonsamtal från GEs Europachef. Han meddelade kort och gott att GE sålt sin radioterapidivision. Det var dock ingen kris i Helax. Marknadspositionen i Europa var stark. Men vad gör man i en sådan situation? – Vi öppnade kontor i San Francisco. Det brände pengar i en rasande takt. Mer än hela den europeiska organisationen.

»Vi öppnade kontor i San Francisco. Det brände pengar i en rasande takt. Mer än hela den europeiska organisationen.« — Hans Dahlin 29


HELAX

korta fakta: Helax

1986: Helax grundas i Uppsala. 1994: Samarbete med Siemens inleds. 1997: Omräknat till 2008 års penningvärde är omsättningen drygt 100 miljoner. Helax utnämns till Veckans företag av IVAs projekt Ljusåret. Antalet anställda är 80. (Inklusive de internationella dotterbolagens personal.) 1999: Bolaget säljs till kanadensiska MDS Nordion. Syftet är att skapa världens ledande företag för radioterapi. Hans Dahlin blir chef för den europeiska verksamheten. 2002: Hans Dahlin lämnar MDS Nordion och startar Oncolog Medical QA i Uppsala. 2003: MDS Nordion säljer Helaxdivisionen till nederländska Delft Instruments N.V. för ett belopp motsvarande drygt 250 miljoner SEK. Helax system integreras med dotterbolaget Nucletron B.V. Verksamheten i Uppsala fortsätter men heter numera Nucletron Scandinavia AB och programvaran Oncentra. 2008: Nucletron Scandinavia omsätter ca 90 miljoner SEK. Bolaget har samma organisationsnummer som det ursprungliga Helax, men är omstrukturerat. Antalet anställda är 38. Hans Dahlin, grundare av Helax AB och Oncolog Medical QA. Hans Dahlin avgick som vd. Blev chef för affärsutvecklingen i stället. Bolagsstyrelsen hade emellertid bestämt sig: Sälj företaget! Kanadensiska MDS Nordion blev ny ägare. Målet var att skapa en världsledande koncern för radioterapi. Helax produkter skulle vara en väsentlig del. Och blev det under några år. Hans Dahlin var den nya koncernens Europachef. det kanadensiska bolaget lyckades inget vidare med sina målsättningar. Helax produkter såldes till nederländska holdingbolaget Delft Instruments som placerade inköpet i dotterbolaget Nucletron. – Men fortfarande finns verksamheten

30

kvar i Uppsala. Nu under namnet Nucletron Scandinavia. Det är visserligen omstrukturerat, men har samma organisationsnummer som Helax. – Den forskningen i Uppsala är unik. Den verkar inte flyttbar utan överlever alla transaktioner. Något år innan Helax hamnade i Nederländerna hade Hans Dahlin lämnat det kanadensiska bolaget. Han startade ett nytt företag, Oncolog Medical. Även det i Uppsala. Även det med syftet att förbättra cancerbehandlingen i världen. behandlingsrummet där patienten strålas är mycket dyrt. Det gäller därför att

ha hög genomströmning av patienter. Oncolog Medical har utvecklat ett innovativt system för hantering och positionering av patienten utanför själva behandlingsrummet. Systemet, PatLog, ökar, hävdar Hans Dahlin, patientsäkerhet, noggrannhet och effektivitet. – Systemet är godkänt av FDA. Efterfrågan börjar komma. Men precis som med Helax fanns inte marknaden innan vi startade. Oncolog Medical samarbetar, som Helax gjorde, med andra större bolag. Belgiska Ion Beam Applications, IBA, är ett av dem. – Hittills påminner resan väldigt mycket om den vi hade i Helax, säger Hans Dahlin.


INNOVATIONSMAGASINET 2011

HÄSTENS SÄNGAR

Kvalitet, rutor och nöjda kunder recept för god sömn För några år sedan kunde man knappt sätta på TVn utan att drabbas av en person i rutig säng och dito pyjamas, men nu har det mer hörts att det kanske inte går så bra för Hästens Sängar i Köping?

Å

rsredovisningen för 2009 visar försäljare och blev sittande med en hel del 27 miljoner i förlust. Detta i kundförluster. Samtidigt hade man infört ett företag som 20 år på raken affärssystemet SAP i juni 2008. Bra för att ökat i omsättning och vinst, få kontroll på företaget, men sämre för likoch funnits sedan 1852! Dessutom har Jan viditeten. Hästens blev tvungna att ta upp Ryde skiljt sig från sin fru Anne-Lie, hon ett lån på 80 miljoner kronor, från att ha som var anledningen till att han bestämde varit skuldfritt. sig för att flytta hem till Köping och bli fem– Efter så många framgångsrika år påte generationen som driver familjefirman: verkades inte soliditeten nämnvärt, men Sveriges äldsta madrasstillverkare. däremot likviditeten, säger Jan Ryde. Att Jag är lite nervös för att träffa honom, inte ha några skulder alls, det är frihet. befarar en bruten Nu måste vi tänka man. Ett blont hårtill mer kring inburr studsar uppför vesteringarna, när trappan för att ta vi har en del lånade emot mig. Om Jan pengar. Ryde är något så är Hästens fortsätdet i vart fall inte ter på samma linje bruten! när det gäller tillMedianstarten för svenska storföretag är år 1916. Källa: Företagarna verkningen: hantnär hästens sängar verk och g if tfria utnämndes till IVAs naturmaterial. Alla Ljusårsföretag 1997 var omsättningen 183 sängar är Svanenmärkta.Hästens tillverkar miljoner på 91 anställda. År 2009 342 mil- bara mot order. Man har alltså ingen lagerjoner, en nedgång från rekordåret 2007:s hållning, utan färdiga sängar skickas direkt 606 miljoner. Hästens drabbades hårt av ut till återförsäljarna och vidare till kund. den globala ekonomiska krisen 2008, förHan drivs dels av en känsla av ansvar för lorade närmare en tredjedel av sina åter- familjeföretaget, men framför allt av att

1916

göra något gott för mänskligheten, och de enorma möjligheter som finns. – Säg att vi har en potentiell marknad på en miljard kunder över världen, tar vi bara några procent av den marknaden räcker det för att skapa ett företag med 10 miljarder dollar i omsättning, säger han och ler glatt. För att nå denna kundgrupp har man inte längre särskilt mycket TV-reklam. – Tv-reklam är bred marknadsföring och vi vill nå ett smalare kundsegment som uppskattar hantverket och är beredda att betala vad det kostar. Därför annonserar vi nu mer specifikt, som i inredningstidningar. Hästens ligger i prisnivån mellan 4 000 och 70 000 dollar för dubbelsängarna.

»Det är ju därför vi jobbar med naturmaterial. Kvalitet och hållbar utveckling går hand i hand.« — Jan Ryde 31


HÄSTENS SÄNGAR

32


INNOVATIONSMAGASINET 2011

korta fakta: Hästens

– Vi kan se en klar trend internationellt att priset för snittköpet blir allt högre. Det verkar som om lågkonjunkturen framför allt har slagit ut marknaden som ligger i segmentet mitt emellan billiga sängar och lyxsängar. för att nå denna marknad har man nya marknadsföringsmetoder. Sängmästaren Michael Eriksson har varit med Jan Ryde på ett event i butiken i Beverly Hills i Kalifornien. Han stod tillsammans med två kollegor i butiken och byggde en säng. – Folk var jätteintresserade. Och de fattade varför sängarna var så sköna när de såg hantverket bakom. TV-bolaget CBS var också där hela dagen och gjorde program om oss som visades för 16 miljoner tittare, så det är ju bred marknadsföring, men på ett lite annorlunda sätt, säger Jan Ryde. Det viktigaste i just ett sådant samhälle som Beverly Hills är att folk pratar med varandra om våra sängar; att vi har nöjda kunder. Och där har Hästens en enorm styrka. En marknadsundersökning visar att företaget har 98 procent nöjda eller extremt nöjda kunder. – Det gäller bara att sälja den första sängen, sedan är man liksom inne i familjen och folk har svårt att tänka sig att sova i en annan säng, säger Jan Ryde. De marknader där Hästens växer mest just nu är Asien med Indien, Kina och Korea, samt USA och Italien. när vi besökte företaget 1997 hade man en extremt platt organisation som i princip bestod av tillverkare och återförsäljare, nästan alla med bas i Köping och så ledningen

bestående av Jan och hans dåvarande fru Anne-Lie. – Anne-Lie och jag var otroligt bra på att göra varandras jobb. Hon var jag när jag var ute på resa och vice versa, men den platta organisationen blev för jobbig. Jag orkade inte leda så. En bidragande orsak var att Jan drabbades av personliga problem, hans mamma insjuknade i cancer och kort efter blev det skilsmässa från Anne-Lie. – Ändå fortsatte företaget att växa. Men högkonjunktur kamouflerar företagsproblem väldigt bra. En av Hästens svagheter var ledningsgruppen. Något som Jan Ryde har åtgärdat – Jag intervjuade massor med människor, men till sist hittade jag rätt person. Så nu har vi delat på mitt jobb och anställt amerikanen Nick Braden som global president. Han har gjort den här resan förr, att ta upp ett medel­ stort familjeföretag till att bli ett stort och internationellt familjeföretag. utvecklats i så måtto att man nu jobbar med egna dotterbolag på fler marknader. Tidigare var så gott som alla internationella säljare fysiskt säljorganisationen har också

»Högkonjunktur kamouflerar företags­problem väldigt bra.« — Jan Ryde

Sängar

1852: Första generationens madrasstillverkare Pehr Adolf Jansson får mästarbrev som sadelmakare. Sadlar, remtyg och tagelmadrasser ingick i jobbet. Slutet av 1800-talet: Pehr Adolfs son Per Thure Janson blir sadelmakare och startar ett företag tillsammans med sin son David Janson. De gör allt fler madrasser och färre sadlar. 1917: Bilarna har börjat sitt intåg och David Janson bestämmer sig för att fokusera verksamheten på madrasser, men behåller hästen i företagssymbolen. 1924: David har träffat Astrid från Köping. Företaget behöver en större fabrik och han bestämmer sig för att flytta de dryga två milen från Hed till Köping. 1926: Produktsortimentet utvidgas med duntäcken och kuddar. 1950: David Janson börjar utfärda 25års garanti på sängarna. 1952: Hästens utnämns till Kunglig Hovleverantör av Gustav VI Adolf. 1953: Svenska Amerika linjens fartyg M/S Gripsholm utrustas med Hästens madrasser. 1963: Davids äldsta dotter Solveig och hennes man Jack Ryde tar över driften av Hästens. 1978: Jack Ryde ritar det blårutiga tyget till Hästens madrasser. 1988: Solveigs och Jacks son Jan tar över driften av Hästens. 2006: Svenska Exportrådet utser Hästens till årets exportföretag. knutna till Köping. Hästens har butiker i 32 länder, men all tillverkning sker i Köping Jan Ryde räknar med att under 2011 ska det vända. – Men det är inte bara så där snabbt och enkelt att komma tillbaks. Fortfarande är det lågkonjunktur i stora delar av världen. Ta England till exempel: Folk har jättesvårt att få lån för att köpa hus, husaffärerna tar evigheter, man vill köpa ny säng, men vet inte när man får huset sålt och när man kan flytta. Så det är klart att omvärldens ekonomiska problem påverkar oss, men vi räknar med att ha tillväxt igen 2011.

33


ÖVRIGA FÖRETAG

Fler älgföretag i fokus Att rå sig själv. Att jobba med djupt tekniskt kunnande i lönsamma men små nischföretag. Att skapa möjligheter att leva på intäkter som kommer sig av en egen uppfinning. Det finns olika drivkrafter för de innovatörer som IVA träffat under sitt arbete. Gemensamt är en stark tro på möjligheten att skapa. Och att överleva på egna idéer. Vare sig det handlar om frysta tårtor eller sjunkboxar.

Tentipi AB I Norrbottens inland, i byn Moskosel, heter ett av bygdens största företag Tentipi AB. Ett litet internationellt bolag med kunder spridda över världen och tillverkning både i Moskosel och i den egna fabriken i Kina. Bengt Grahn äger och leder företaget. Han är utbildad möbelsnickare och tidigare kyrkvaktmästare, men var ingen höjdare som anställd. – Jag ville rå mig själv. Jag måste alltid ha skäl för allt jag gör och ifrågasätter allt. Han tänkte att dessa egenskaper skulle lämpa sig bättre som företagare. En kväll var han i församlingshemmet för att byta en glödlampa. Där pågick en kurs om företagsidéer. Bengt fick syn på en övningsuträkning om kåtproduktion. Enligt övningen skulle det löna sig. Bengt bad att få överta materialet och satte igång. Tentipi AB hade 1997 en omsättning på 9 miljoner kronor och 14 anställda. Idag har omsättningen nästan tredubblats. 14 anställda i Moskosel och 27 i Kina i ett helägt dotterbolag.

34

Gargnäs Elteknik

vår orderstock och vi gick 30 miljoner back. Kablagetillverkaren Gargnäs Elteknik, Men 2003–2004 hade vi firman på fötter förr beläget i Västerbottens inland, var ett igen, tack vare en fantastisk personal. av de företag som gick som Krisen medförde att en allt tåget när IVA besökte det större del av tillverkningen för drygt tio år sedan. 1998 flyttade till låglöneländer. hade företaget 190 anställda – Det här passade inte och en omsättning på 130 mig. Jag är ingen internatiomiljoner kronor (omräknat i nell människa med ambition 2008-års prisnivå). Omsättatt flyga runt med kappsäck. ningen hade ökat med fem Egentligen hade jag gjort mitt Näringslivet ingånger på fyra år, och detta i firman redan före kraschen. vesterar heller inte tillräckligt i Sverige. i ett företag som startats av Vi borde alltså ha skiftat Investeringskvoten, en lokal elektriker, Anders ägare mycket tidigare. Vi bruttoinvesteringar i Grundström. Han lyckades sålde 2007 till Salah Osseiförhållande till BNP, skapa en unik firma, men det ran och hans företag Fairligger så lågt att Sverfanns problem. Branschen ford Holdings. Han gör det ige hamnar på plats var överhettad och tekniknihär mycket bättre än jag. Fö31 bland västländer. vån i företaget låg. Man var retaget lever vidare, men har Källa: Eurostat öppen för konkurrens från problem med lönsamheten låglöneländer. Vid telekomsedan 2007. kraschen i början av 2000-talet sprack det. Även om Anders Grund– På en månad tappade vi 50 procent av ström just denna måndags morgon är upp-

31


INNOVATIONSMAGASINET 2011

Tentipi

Gargnäs Elteknik

We-Gre Verkstads EDC

Ferrox Frödinge Delva tagen med snöskottande har han inte lämnat företagandet. – Nä, det är entreprenören i mig, men nu satsar jag på små nischföretag med djupt tekniskt kunnande. Lönsamma, och så små att man har trevligt runt kaffebordet. Ett av företagen som Grundström startade redan 1993 är Gluetec med hemadress Sorsele. – Gargnäs levererade mycket till Atlas Copco och de vände sig till oss med problem. I varma och fuktiga länder fungerade inte deras elektriska skruvdragare. De fick inte den precision de skulle ha. Jag visste inte alls hur man skulle lösa problemet, så jag tackade genast ja! Det tog tre år innan Gluetec kunde skicka sin första faktura, men nu levererar företaget ungefär 10 000 precisionsgivare per år, givare till rymdraketer och till bilindustrin där det är av största vikt att skruvar är exakt rätt åtdragna. Man driver också ett vidareutvecklingsprojekt tillsammans

med Lunds tekniska högskola för att mäta på roterande axlar hur mycket materialet töjs under belastning. Vinnova har bidragit med 1,2 miljoner till projektet. – Vi har fått förfrågningar från Singapore också om dynamisk mätning på fartygsoch propelleraxlar. En annan avknoppning från Gargnäs är företaget Dipolar i Skellefteå, som ägnar sig åt industriell mikrovågsanvändning. – Det roliga med att vara entreprenör är att man kan få så många duktiga människor omkring en att blomma upp. Och att sprida kunskaper och idéer bidrog nog Gargnäs elteknik med. Men så är det ju ofta, att det finns duktiga människor. Det är bara entreprenören som saknas!

EDC EDC ett av de 23 företag som IVAs projekt Ljusåret uppmärksammade 1997 är i år valt till Årets företag i Munkfors. Olle

Hulteberg och Fredrik Berghel från EDC är 2010 Årets företagare där. Motiveringen lyder: Genom goda idéer, entusiasmerande ledarskap, hårt arbete, förvärv och uppsatta mål har EDC, Olle Hulteberg och Fredrik Berghel, på kort tid lyft verksamheten och spänt bågen inför framtiden. Men vägen till utmärkelsen har inte varit spikrak. Snabb expansion följdes av platt fall. Men nya ägare och innovativt tänkande fick fart på hjulen igen. Legotillverkaren av komplex elektronikutrustning EDC startade år 1983 som ett AMS-projekt av fem arbetslösa ungdomar med gymnasieutbildning. År 2004 hade firman en omsättning på 230 miljoner kronor och 153 anställda. Men sedan blev det kris i företaget. En stor amerikansk kund valde Kina istället för Munkfors. Företaget läckte pengar. I början av 2007 gjorde man en teknisk konkurs. Finanserna reparerades genom att man sålde ett dotterbolag i Litauen. EDC såldes till Fredrik Berghel och Olle Hulteberg. De träffades redan under utbildningstiden på Chalmers. Med hjälp av banklån och förvärvsfinansiering från Almi kunde de köpa EDC. I februari 2008 visade EDC för första gången på 22 månader ett svagt positivt resultat. – Och 2009 hade vi faktiskt en liten vinst på 2,9 miljoner kronor före skatt. Det är bättre än att förlora en miljon per månad! säger Fredrik Berghel. Överlönsamheten i elektronikbranschen tror han dock inte kommer tillbaka, utan man får nöja sig med en vinstmarginal på 5-10 procent. – Men jag tror absolut på att det behövs en svensk produktion. Har man rätt kvalitet, och gör rätt saker med tillräcklig teknikhöjd, så behövs den kundnärhet och flexibilitet som vi kan erbjuda. Vi måste hålla oss till komplicerad industrielektronik i små serier. Där har vi en bra nisch, men vi har inte en chans mot låglöneländerna när det rör sig om stora serier och mindre komplicerade saker. EDC har ett nära samarbete med sina kunder. Under 2009 har man förvärvat konkurrenten Fabec i Göteborg och Geme i Tallin. Gruppen omsatte 128 miljoner under 2009.

35


ÖVRIGA FÖRETAG Ferrox AB Ferrox AB i Grythyttan är ett familjeföretag som tillverkar och säljer förbrukningsvaror för stålindustrin. När IVA besökte Ferrox 1997 förklarade Hannes Vallak, ägare och vd, företagets strategi: – Att gå med små steg åt rätt håll, inte springa åt fel. Den strategin har han hållit. Omräknat till 2008 års prisnivå omsatte Ferrox 29 miljoner kronor år 1997 på 17 anställda. År 2008 har omsättningen ökat till 51,5 miljoner med 24 anställda. Bolaget startades 1953 av Hannes far Enn Vallak, som flydde med sin familj från Estland till Sverige 1944. Enn Vallak var entreprenör och innovatör. Han startade Ferrox för att tillverka sin egen uppfinning: Vallak-boxen, den första förtillverkade sjunkboxen. Sjunkboxar används vid stålframställning för att öka utbytet av göten. Vallak-boxen utsågs av STU till en av efterkrigstidens viktigaste uppfinningar som gjorts i Sverige. Under 17 år hade bolaget patent på produkten, men idag finns det konkurrenter i Östeuropa, Tyskland, Kanada, Italien… – Det är som i krig, där alla skjuter på alla, säger Hannes Vallak. Hur har då detta företag beläget i ett ganska avlägset hörn av Bergslagen klarat sig mot en allt hårdare konkurrens? – Vi har haft tur, säger Hannes Vallak. Sedan ungefär tio år är Ferrox ett av medlemsföretagen i branschorganisationen Jernkontoret. Det är mycket viktigt för oss. Här kommer vi i kontakt med forskare, och med våra kunder stålföretagen. Eftersom vi inte framställer stål, men däremot produkter som behövs för framgångsrik stålframställning, använder de andra medlemsföretagen oss ibland som trouble-shooters. Vi får reda på problem, forskning på området och vi kommer oftast på lösningar. Medlemskapet i Jernkontoret har inneburit att vi har fått nya kunder i Holland, Finland och Japan. Företaget är välorganiserat med låg personalomsättning, och både ISO 9 000 och 14 000 certifierat. Förutom tur, medlemskapet i Jernkontoret och en välorganiserad arbetsplats, kan också detta att Ferrox verkligen sätter kunden i centrum ha betydelse för framgångarna.

36

Tentipi AB

Folk på Ferrox är alltid tillgängliga. För att kunna vara det på en alltmer internationell marknad har man skaffat en eget flygplan som är stationerat i Karlskoga. En anledning till den stora tillgängligheten verkar också vara planets pilot. – Vi skulle landa på en rejält dimmig flygplats i södra Lettland. Vi såg varken vad som var upp eller ner. Piloten bad mig att ta fram den flaska med brännvin som vi alltid har ombord. Jag frågade honom om detta verkligen var rätt tillfälle att dricka? Nej, sa han, men jag måste se var horisonten är!

Frödinge Frödinge är ett företag som för en betydande majoritet av svenska folket förknippas med ostkaka, Småland och gamla traditioner. Men anledningen till att företaget ännu existerar är en innovationskraft som skapat den första maskinbakade ostkakan, datoriserat bak för frysta gräddtårtor och en unik bakelseproduktion som tack vare Ikea sprider prinsessbakelser över jordklotet. På 50-talet lades allt fler av de små mejerierna ner eftersom tankbilarna gjorde det möjligt att transportera mjölken längre sträckor. Dåvarande mejerichef Gösta Carlsson ville inte att Frödinge skulle gå samma väg, så tillsammans med sin fru Karin började han utveckla tankarna på att baka ostkaka, denna regionala läckerhet, maskinellt. Efter ett antal misslyckade försök gick det.

Karin Carlsson iklädde sig folkdräkt och åkte upp till Stockholm för att demonstrera ostkakan. Idag äter vi svenskar ungefär en ostkaka per man och år. Innovationerna fortsatte när deras son Bo tog över jobbet som mejerichef 1980. Frödinge hade då sålts av de lokala ägarna till Arla. Innan svenskarna sagt ja till EUmedlemskapet gjorde Frödinge en investering på 35 miljoner kronor. Inom företaget hade man tillverkat en datoriserad tårtbakslinje för tillverkning av frysta gräddtårtor, och man satsade på den tyska marknaden. Det blev ja till EU och exporten till Tyskland tog fart. Idag går 40 procent av företagets tillverkning på export, främst till Finland, Tyskland, Danmark och England. – Tack vare EU är det enkelt att exportera livsmedel, men matsmaken är otroligt regional. Ostkaka är det ingen utom svenskar som äter. Vi försökte lansera den i Tyskland under namnet Kvarg Auf-lauf, men det blev ingen succé, berättar Bo Carlsson. Bättre har det då gått för de frysta tårtorna och efterrättspajerna. 2008 lanserade man i samarbete med Ikea en linje för att tillverka bakelser. – Princessbakelserna, som man kan köpa och äta på Ikea, har vi bakat, säger Bo Carlsson. Överhuvudtaget har man hängt med i trenderna. När de lokala konditorierna började lägga ner kom man med de frysta tårtorna. Med allt fler ensamhushåll kom


INNOVATIONSMAGASINET 2011 man med brownies, nötkakor och bakelser Maskinfabrik AB i Ockelbo, som i sin tur i portionsförpackningar. Och inför kron- ägs av Västeråsbaserade riskkapitalbolaprinsessans bröllop get Amymone AB, ombads Frödinge ägt av familjen Per att vara med i den Wannsjö. Wannsjö officiella bröllopssejobbade på A BB , rien och ta fram en bland an nat med bröllopstårta. Den sn abbt å g sut ve c kblev med hallonsylt lingen, innan han i hjärtform och vit gav sig in på riskkaAntalet anställda i företagen ökar snabmarsipan. pitalsversamhet. bare utomlands än i Sverige. Under det Äve n o m Frö – H a n t ror på senaste året ökade de 13 största företagen, som tillsammans har över 600 000 dinge står på en stadetta med tåg, säger anställda antalet anställda globalt, med dig grund av smör Leif Werkhammar. 5,9 procent men bara med 3 procent och grädde har föreOch det kan ju bli en i Sverige. Och jämfört med före krisen taget varit något av framtidsbransch. Vi 2008 har antalet anställda i utlandet ökat en udda fågel inom har en del öppningmedan det minskat i Sverige. Källa: SvD. Arla Foods. 2006 ar mot försäljning i såldes bolaget därTyskland och vidare för till norska livsmedelskoncernen Rieber ut på en ändå större marknad. & Søn. Företaget är marknadsledande på soppor, såser och kakmixer i Norge och har en stark position för bakprodukter i Polen Delva 1997 var Delva ett företag i otrolig medoch Tjeckien. Frödinge omsätter idag cirka 400 miljo- vind. På 20 anställda omsatte man 79 miljoner kronor genom att utveckla, markner kronor och har knappt 200 anställda. nadsföra, sälja och lagerhålla en klocka av märket GUL. Armbandsklockan var urWe-Gre Verkstads AB sprungligen framtagen som en reklampryl We-Gre Verkstads AB tillverkar reservde- för engelska våtdräktstillverkaren GUL, lar till tåg och startades ur spillrorna av men Sten Warfvinge såg en möjlighet i att nedlagda tågvagnstillverkaren ABB Ageve sälja klockan ”på riktigt”, och det gick i Gävle 1991. De två förmännen på Ageve bra. Kundgruppen var 15-30 åringar och Leif Werkhammar och Jörgen Grees be- klockan såldes dels via sportaffärer, dels stämde sig för att starta eget i stället för att via kedjan Klockmäster. Warfvinge och gå arbetslösa. Och det har fungerat. 1998 hans kompanjon Anders Delander hade ett omsatte företaget 19 miljoner kronor (om- förflutet som tävlingsseglare. Deras första räknat till 2008 års prisnivå) och hade 16 anställda. År 2008 var omsättningen uppe Ferrox AB i 39 miljoner på 28 anställda. – Det har nog gått så pass bra tack vare vår målmedvetenhet, säger Leif Werkhammar. Vi satsade tidigt på marknadsföring, vår förste anställde jobbade med försäljningen på gamla Ageve. Vi insåg att vi inte kunde verka lokalt, eller bara mot en kund. Hälften av We-Gres produktion säljs på export, främst till Norge. – Vår fördel gentemot låglönekonkurrensen från främst Kina är att vi kan göra små serier och ta fram sakerna snabbt. Det blir dyrt om man ska vänta på transport från Kina när tåget gått sönder. Företaget såldes under 2008 till Atlings

5,9%

företag var som vindsurfinggrossister, därefter skidgrossister och så in i klockbranschen. (På senare år ingår även klädkedjan GANTs klockor i verksamheten). Det gick som tåget. Delva gjorde sig kända för att sälja annorlunda: returpappersförpackningar till klockorna, som i butik visades uppsatta på åldrade gärdsgårdsstörar, massor av olika klockarmband och fräck design på urtavlorna. Men så kom mobiltelefonerna. Kundsegmentet tonåringar, som tidigare gärna köpt eller fått en billig och tuff GUL-klocka försvann. – De halade upp en mobiltelefon och tittade på vad klockan var istället, säger Sten Warfvinge. Delva fick stora problem. – När man är där mitt i trenden tror, eller i varje fall hoppas man att den ska fortsätta uppåt i evigheter. Och när det så plötsligt tar tvärstopp hinner man inte bromsa, säger Sten Warfvinge. Det finns säkert orakel som lyckas och som vet när det är dags att hoppa av. Vi tillhörde inte dem. Företaget satt på ett stort lager klockor som inte gick att sälja. – Det har varit en smärtsam och dyr process att ställa om. När det går otroligt bra i en trendbransch är fallhöjden stor. Delva hade 2009 8 anställda och omsatte 14 miljoner kronor. – Men 2009 blev ett bra år. Äntligen! Det verkar som om trenden har vänt. 18-20 åringarna börjar köpa klockor igen. De där fantastiska åren som Swatch banade vägen för, kommer vi nog aldrig att uppleva igen, men däremot en mer stabil utveckling.

37


ANALYS

Så blir Sverige bäst på företagande! Vad ska vi göra för att få ändå bättre fart på svenskt företagande? Här är några aktuella tankar och iakttagelser från de företagare som vi efter 13 år åter besökt. Då, 1997, blev de alla, av IVAs projekt Ljusåret, utsedda till Veckans företag i sina respektive län.

Internationalisering Påfallande många av de riktigt framgångsrika Ljusårsföretagen satsade på internationalisering. De är vad man skulle kunna kalla micromultinationella företag, men här kan mycket mer göras. – Exportrådet är duktiga och man borde satsa mer på deras verksamhet. Utbilda 10 000 svenska exportsäljare så får vi fart på landet, säger Mikael Blomqvist, grundare av Roxtec i Karlskrona med dotterbolag i 12 länder. – Många bolag kan ha en bra produkt som i början säljer sig själv. Men för långsiktig tillväxt är en effektiv säljorganisation avgörande, säger Nicolas Hassbjer grundare av HMS Industrial Networks. Både Roxtec och HMS har vunnit Exportrådets Stora Exportpris. För att lyckas att växa med lönsamhet på en internationell arena är det viktigt med rätt rådgivare; folk som har praktiskt erfarenhet. Jan Ryde, vd och ägare av Hästens Sängar, letade länge. – Jag intervjuade massor med människor, men till sist hittade jag rätt person.

Företagsklimatet Företagsklimatet har blivit mycket bättre sedan slutet av 1990-talet. Det verkar som om politiker, i varje fall lokalt, förstått sambandet mellan lönsamma, välskötta företag och trygga arbetstillfällen.

38

– Man betraktas ju inte längre som en bov bara för att man är företagare, men fortfarande borde man titta på skattesystemet och just risktagande. Att starta företag är förenat med stora risker, säger Mikael Blomqvist.

Ägarfrågor Ägarskiften är ett särskilt problem. Daloc och Hästens är familjeföretag sedan tidigare generationer, BIM Kemi och Ryftes Grönsaker har under de senaste åren skiftat över till andra generationen. För Mikael Blomqvist var det en lång process att hitta rätt ny ägare när han själv ville kliva av. – Rune Andersson med Mellby Gård Holding var den ideale industrialisten och han ville köpa. För HMS blev det börsen. – Hade inte börsen varit ett alternativ hade vi varit en liten division i en stor utländsk koncern. Möjligheten att notera mindre bolag är viktig för Sverige, säger Nicolas Hassbjer. Ägandet är väsentligt. Ägande är att ta ansvar, menar Inga-Lisa Johansson, vd och huvudägare för Daloc. – Tydliga och eniga ägare är en framgångsfaktor. Obeslutsamma ägare är farliga. Universum Framtidskommunikations vd Michal Kalinowski tycker att modellen med ägarlett företag fungerar bra. – Jag tycker det är en bra modell. En entreprenör är sällan en bra operativ chef för

entreprenören vill skapa nytt, och företaget måste behålla fokus. Samtidigt behövs den entreprenöriella energin i organisationen, den ger skärpa.

Samverkan Samverkan med högskolan framhålls ofta som en väg till framgång för mindre bolag med hightech som affärsidé. Åtskilliga examensarbetare har haft HMS som utgångspunkt och det har fungerat mycket bra. Men till forskningssamarbete är Nicolas Hassbjer tveksam. – Högskolor och storföretag kan nog finna varandra, men när det gäller små och medelstora företag, SMF, så kommer högskolan och SMF från olika planeter. När vi utvecklar är vi nära kunden och långt från grundforskning. För BIM Kemi är det vardagsmat att ha nära kontakt med universitet och högskolor. BIM var initiativtagare till kemibranschens forskarskola och doktorstitlar är inte ovanliga i företaget. Grundaren av BIM, Peter Wållberg, ser industridoktorander som en brygga mellan akademi och företag. Men han påpekar samtidigt att akademiker på högskolor och universitet sällan har förståelse för behoven och tillvaron på små och medelstora företag. Fysikern Hans Dahlin grundade medtekbolaget Helax 1986 utifrån forskningsrön om datorsystem kring strålbehandling av cancer.


INNOVATIONSMAGASINET 2011

Han har en bestämd uppfattning om vad som skulle få fart på kommersialisering av forskningsrön i Sverige. – Jantelagen måste bekämpas. Det finns många potentiella innovationer i Sverige. Samverkan mellan forskare och företag organiserade i kompetenscentrum borde kunna återuppstå och förstärkas för att kunna ta till vara svensk unik kunskap inom exempelvis strålbehandling och kommersialisera den, säger Hans Dahlin.

FoU-stöd – Ska innovationskraften i Sverige öka måste skyddet för och stödet till mindre företags FoU öka. De kan ju inte forska för att höja den allmänna kunskapsnivån i landet, säger Peter Wållberg. Bättre FoU-stöd till små och medelstora företag utanför universitetens portar, och ordentlig avdragsmöjlighet för FoU redan i deklarationen vore mer än välkommet.

Utbildning I Åtvidaberg tillverkar och säljer Assalub utrustning för rationell smörjautomatik. Tillgång till välutbildad personal är, trots att personalomsättningen är minimal, naturligtvis viktig för bolaget.

Regelverk

– Det är märkligt att så få söker till industriprogrammet. Det ger ju nästan garanterat jobb. Fast ska det bli ordentlig fart på nyskapandet i landet så måste skolan och utbildningen i stort renoveras. I andra länder blir man uppmuntrad att läsa det som behövs. I Sverige gäller fritt val på gymnasiet. Det behövs mer styrning inom utbildningen, säger delägaren Pär-Olof Funck. Tillgång till kompetent arbetskraft är en av de väsentliga faktorerna för Dalocs framtid. Därför samverkar företaget ”så mycket vi får” med de skolor som finns inom rimligt avstånd. Mikael Blomqvist sitter i styrelsen för högskolan i Blekinge. – Det är många ungdomar från Kina och Indien som vill komma hit och studera i ett år, men få svenskar som vill åka till Kina eller Indien. Det tycker jag är oroande, att våra ungdomar inte är hungrigare.

Det finns, kons t at erade Pe t er Wå l lb erg , B I M s grundare, ett gap mellan politikers ekonomiska välvilja gentemot företagandet och de regelförfattande tjänste­männen. – De sistnämnda siktar alltid på att stoppa världens störste och mest förslagne skurk. Ytterst få entreprenörer har tid eller intresse att operera utanför lagens råmärken. De vill ägna sig åt teknikutveckling och sova gott om nätterna!

Katalysatoreffekt Just entreprenörens förmåga att fungera som en katalysator betonas av flera. Det finns många duktiga människor och större företag som behöver någon som kan dra nytta av den vitamininjektionen. – Entreprenörer kan tillföra styrelser en hel del. Offensivt tänkande, exempelvis, säger Nicolas Hassbjer.

»Utbilda 10 000 svenska exportsäljare så får vi fart på landet.« — Mikael Blomqvist, Roxtec 39


i samarbete med


Innovationsmagasinet 2011: Från jordbruk till spetsigaste spetsteknik