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Revista Argentina de Investigación en Negocios – RAIN – Volumen 2 - Número 1 - 2 Noviembre 2016

Ciudad Autónoma de Buenos Aires República Argentina


La Revista Argentina de Investigación en Negocios (RAIN) es una publicación científica del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (EAN) que se edita semestralmente y tiene como propósito fomentar la difusión de trabajos académicos sobre las Ciencias de la Administración y otras disciplinas vinculadas a ellas. Se pretende dar a conocer resultados de investigaciones, ensayos científicos y notas de divulgación que promuevan el análisis, la discusión y la reflexión crítica sobre diferentes problemáticas inherentes al campo de la Administración que, influidas por múltiples y diversos factores que configuran un contexto de creciente complejidad y permanente cambio, inciden en el desarrollo económico y social. ISSN versión impresa 2422-7609. ISSN versión electrónica 2422-5282. Comité editorial académico Mg. Ariana De Vincenzi. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios, Argentina. Mg. Andrea Garau. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios, Argentina. Dr. Eduardo Ávalos. Consejo de Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y la Administración; Consejo de Acreditación en Ciencias Sociales Contables y Administrativas en la Educación Superior de Latinoamérica, México. Mg. Eduardo Bianchi. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios; Red Latinoamericana de Política Comercial; Red LATN; Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, Argentina. Dra. Beatriz Fainholc. Universidad Nacional de La Plata; Universidad Tecnológica Nacional; Centro de Diseño, Producción y Evaluación de Recursos Multimediales para el Aprendizaje ONG, Argentina. Mg. Carlos Galperín. Universidad Nacional de Lomas de Zamora; Universidad CAECE, Argentina. Mg. Hugo Gorgone. Universidad Nacional del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires, Argentina. Dr. Fernando Grosso. Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana, Argentina. Mg. Erika Londoño. Institución Universitaria Salazar y Herrera, Colombia. Dr. Enrique Martínez Larrechea. Agencia Nacional de Investigación e Innovación, Sistema Nacional de Investigadores, Uruguay. Dra. Jamille Mata Diz. Universidad Federal de Minas Gerais; Universidad de Itaúna, Brasil. Dra. Luisa Montuschi. Universidad del CEMA; Academia Nacional de Ciencias Económicas, Argentina.

RAIN se encuentra incluida en: Directorio Ulrich’s de Publicaciones Académicas Internacionales, en el Directorio Latindex, Sistema Regional de Información para Revistas Científicas y en Google Académico. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (EAN) Av. Córdoba 1690 (C.A.B.A.) http://www.iuean.edu.ar rain@iuean.edu.ar

Dr. Claudio Antonio Rama Vitale. Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de la Empresa; Agencia Nacional de Investigación e Innovación, Sistema Nacional de Investigadores, Uruguay. Mg. Guillermo Rozenwurcel. CONICET; Universidad de Buenos Aires; Universidad Nacional de San Martín, Argentina. Dr. Aldo Schlemenson. Universidad de Buenos Aires, Argentina. Mg. Omar Socca. Escuela de Negocios Iberoamericana, Argentina. Dirección Editorial Mg. Carolina Szpak. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios, Argentina. Coordinación Editorial María Eugenia Galván. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios, Argentina.

Para la versión electrónica de este número acceder al Portal de Publicaciones Científicas y Técnicas (PPCT) a través de:

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Sumario

Revista Argentina de Investigación en Negocios

Vol. 2 N°1 - 2 Noviembre 2016

Editorial

Szpak, Carolina. ............................................................................................................ 5

Artículos

Empleo verde: el rol del estado y las empresas ante el cambio climático. Bianchi, Eduardo y Szpak, Carolina. ........................................................................... 7

Reordenación del sector público andaluz: una aproximación desde la New Public Management. Fernandez Castaño, Félix y De la Casa Lillo, Clemente. ........................................ 21

¿Se están diseñando las organizaciones correctas? Grosso, Fernando. ........................................................................................................ 37 Reflexiones sobre la importancia del Agrupamiento Sectorial como estrategia competitiva en empresas del sector de tecnologías de información en Baja California. Ahumada-Tello, Eduardo y Zárate Cornejo, Robert. .............................................. 45

Notas de divulgación

Argentina 2016: la hora de pagar el almuerzo. Ferrarotti, Esteban Javier y Fresca, Juan Nahuel. .................................................... 61

Consejo Consultivo de la Escuela Argentina de Negocios: una experiencia de aprendizaje colaborativo entre la Universidad y el sector productivo. Garau, Andrea. .............................................................................................................. 71

Entrevista a Ariel Di Stefano, Co-Fundador y CEO de Shopperception. por Guerin, Inés María y Brignoccoli, Verónica. ....................................................... 79

Normas para autores


EDITORIAL

Editorial Carolina Szpak1 El actual contexto internacional presenta diversos desafíos que por un lado hacen replantear la estrategia y foco de los agentes de la economía, y por otro, cuestionan los aspectos teóricos vigentes hasta el momento en la ciencia económica y de la administración. Uno de los factores más destacados es el cambio climático y su impacto social y productivo. A nivel multilateral, gubernamental, empresario, desde los consumidores y resto de la sociedad civil, se inició la redefinición de las implicancias de un crecimiento y desarrollo sustentable de mediano y largo plazo y con ello, las acciones que deben llevarse adelante, respetuosas del medio ambiente y la inclusión social. Por otro lado, otro aspecto ineludible que emerge como determinante a nivel mundial, es la crisis iniciada en 2008 en Estados Unidos y que se expandió, primero a Europa y luego al resto del mundo, modificando de manera sostenida el comportamiento del sector público y privado. El tercer punto que debe tenerse en consideración, se refiere a los aspectos innovativos y la velocidad de generación de nuevos negocios, así como la modificación de los existentes. En el presente número de la Revista Argentina de Investigación de Negocios (RAIN) que lleva adelante el Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (EAN), se abordan estas temáticas desde distintas perspectivas. En el trabajo de Bianchi y Szpak, se señala el efecto del cambio climático en el mercado laboral. En este sentido, el aspecto medioambiental abre oportunidades de creación de empleo a través de la reconversión de sectores productivos, el desarrollo de

infraestructura específica y la generación de nuevas tecnologías, entre otros; al tiempo que genera desafíos por la potencial destrucción de empleos en sectores altamente dependientes de energías fósiles y con costosos mecanismos de reconversión. Esto último se torna particularmente relevante en términos de política económica y social, en un contexto de bajo crecimiento donde a partir de la crisis de 2008 se generó una pérdida de dinamismo en la creación de puestos de trabajo. No sólo el mercado laboral se resintió por la situación económica mundial, sino que a distintos niveles gubernamentales se impuso una restricción financiera que requirió modificar los patrones teóricos y prácticos que habían regido en muchos países y que estaban representados bajo el concepto del “Estado de bienestar”. En el trabajo de Fernández Castaño y de la Casa Lillio, se indica como surge en este marco, el planteo de una reorganización de la administración pública que busca, por un lado, desprenderse de las estructuras innecesarias con el objeto de poder sostener o incrementar la calidad de los servicios ofrecidos a los ciudadanos y en paralelo, genera el adelgazamiento de la estructura organizativa del sector público, apalancada en conceptos propios de la mentalidad empresaria. De esta forma el autor relata la aplicación de este nuevo modelo a la administración de la Región de Andalucía, España, que implementó un desacoplamiento de funciones directivas respecto de las operativas, fortaleciendo la figura de agencias públicas empresariales. Si bien señala la búsqueda de calidad de los servicios públicos, destaca también el conflicto de las responsabilidades y funciones de los distintos agentes, ante el criterio de legalidad y responsabilidad que le competen propiamente al sector público.

1  Directora de la Revista Argentina de Investigación en Negocios RAIN. Economista de la UBA, con Maestría en Dirección de Negocios del IAE. Trabaja en temas de comercio internacional y política industrial. Investigadora en EAN y docente en UCA, UCES, UNLAM. E-mail: caroszpak@gmail.com.

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Editorial

Posteriormente, y en lo concerniente al sector empresarial, el trabajo de Grosso pone en consideración la necesidad de reacción con la que deben contar las compañías para hacer frente a los cambios del entorno. En el ensayo presentado se muestra un foco especial en el diseño de las organizaciones, el cual debe dar espacio a las necesidades y aspiraciones humanas de sus integrantes. A partir de su vinculación con numerosas empresas, el autor estiliza ciertos aspectos que se manifiestan en organizaciones pujantes y que se adaptan a los cambios, lo que incluye la generación de alianzas.

Carolina Szpak

Finalmente, en lo dedicado estrictamente a aspectos empresariales, se incluye, a modo de caso, una entrevista efectuada por Guerin y Brignoccoli al co-fundador de una firma de servicios tecnológicos, donde se detallan los pasos que implicaron la transformación de una idea en un negocio con inserción exitosa en el mercado. A partir de los mencionados artículos se espera poder generar un aporte a la discusión de estas temáticas, en un contexto mundial signado por fuertes interrogantes.

En relación a este punto, el trabajo de Ahumada-Tello reflexiona respecto de la relevancia del agrupamiento sectorial como estrategia competitiva y aplica los aspectos teóricos a la experiencia del sector de tecnologías de la información en Baja California, México. Particularmente considera el concepto de competitividad sistémica y con ella la relevancia de las asociaciones empresarias y de las políticas el desarrollo de clusters. Luego, el artículo de Ferrarotti y Fresca avanza sobre la experiencia reciente de Argentina en un contexto de alta inflación y bajo crecimiento, particularmente desde 2008, y como ello impacta en la estrategia empresaria. Puntualmente, el trabajo describe el programa antiinflacionario iniciado por la actual gestión de gobierno desde diciembre de 2015, el cual establece metas inflacionarias, al tiempo que busca reducir las distorsiones en los precios relativos y ajustar el déficit fiscal. De manera inicial, estos objetivos afectan negativamente al nivel de actividad y empleo, ante lo cual, los empresarios deben tomar decisiones basadas en su ciclo de caja y respaldo financiero, al tiempo de trabajar sobre los costos fijos. En función de la compleja realidad económica y social a nivel mundial y particularmente argentina, el artículo de Garau relata una iniciativa de la Escuela Argentina de Negocios, como agente activo y con responsabilidad social en la educación universitaria. El trabajo describe la convocatoria abierta realizada por la institución a un grupo de representantes de empresas, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales con el objeto de reflexionar sobre la formación universitaria en ciencias de la administración, y hacer converger dicha formación con los requerimientos empresarios presentes pero también con una visión de futuro.

Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v1n2a01 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)


ARTÍCULOS

Empleo verde: el rol del estado y las empresas ante el cambio climático1 Green Jobs: State and businesses role related with climate changes Eduardo Bianchi2 y Carolina Szpak3

Resumen El trabajo analiza la posibilidad de creación neta de empleos verdes en el marco de las políticas ambientales, tanto de mitigación como de adaptación. Se discuten las diferentes definiciones de empleo verde y las repercusiones del cambio climático, el rol del sector empresario y las políticas involucradas sobre los mercados de trabajo, particularmente la posibilidad de generación de habilidades verdes. Palabras clave: Desarrollo Sustentable, Cambio Climático, Empleo Verde, Crecimiento Verde, Cadena de Valor.

Abstract The paper analyzes the possibility of green jobs creation in the context of environmental policies, both mitigation and adaptation. The different definitions of green jobs and the impact of climate change are also discussed, together with the role of the business sector, the politics involved in labor markets, and the possibility of generating green skills. Keywords: Sustainable Development, Climate Change, Green Job, Green Growth, Supply Chains.

Recibido: 5 de octubre de 2016. Aceptado: 20 de octubre de 2016

1 

Este artículo se basa en información obtenida de un relevamiento realizado por los autores para la Red LATN-FLACSO, Argentina.

2  Economista de la UBA, con posgrado en New York University. Actualmente es co-titular de la Cátedra OMC (FLACSO-Argentina), investigador asociado en Red LATN-FLACSO, profesor – investigador en el Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (EAN). Ha sido funcionario público en áreas de comercio e industria, instructor de la OMC y consultor en países de América Latina y Asia. E-mail: eduardodbianchi@gmail.com 3  Directora de la Revista Argentina de Investigación en Negocios RAIN. Economista de la UBA, con Maestría en Dirección de Negocios del IAE. Trabaja en temas de comercio internacional y política industrial. Participa académicamente como profesora – investigadora en el Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (EAN) y como docente en UCA, UCES y UNLAM. E-mail: caroszpak@gmail.com

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Empleo verde: el rol del estado y las empresas ante el cambio climático

INTRODUCCIÓN El entendimiento de las consecuencias del cambio climático se está traduciendo en el planteo, tanto a nivel académico, político como empresario, del crecimiento verde, que no sólo contempla medidas de mitigación y de adaptación, sino que constituye una alternativa al presente patrón de crecimiento económico. En este marco, uno de los temas claves para analizar es cómo el crecimiento verde repercutirá en los mercados de trabajo. En particular, interesa la capacidad de creación de empleos verdes en un contexto global en el que el débil crecimiento económico repercute adversamente en el nivel de desempleo, impidiendo además mejoras en problemas estructurales del mercado de trabajo, tales como el empleo informal, el desempleo juvenil y la creciente pérdida de participación de los salarios en el ingreso total. Hay un creciente reconocimiento entre académicos, organismos internacionales, sector privado y gobiernos del alto potencial de crecimiento de empleos verdes como resultado de mayores regulaciones ambientales y del desarrollo de productos que reemplacen a los bienes tradicionales con alto contenido de carbono. Tanto el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente como la Organización Internacional del Trabajo estiman que el ritmo de creación de empleos verdes es probable que se acelere en los próximos años. Se considera que una transición global a una economía sustentable y baja en carbono puede crear un gran número de empleos verdes a lo largo de varios sectores de la economía y puede, a su vez, convertirse en una fuente de desarrollo (UNEP, 2008). Sin embargo, la dinámica del empleo verde es en gran parte desconocida todavía y se necesita un trabajo profundo para guiar las decisiones de política. No hay acuerdo entre académicos y formuladores de políticas acerca de qué es un empleo verde. Tampoco hay acuerdo sobre si finalmente el cambio climático y las políticas de mitigación y adaptación implicarán una creación neta o una pérdida neta de empleos. Así, algunos estudios afirman que el enverdecimiento de la economía será una nue-

Eduardo Bianchi y Carolina Szpak

va fuente de crecimiento y un generador neto de empleos, constituyendo incluso una estrategia esencial para eliminar la pobreza. Otros estudios, en tanto, plantean que existe un mito sobre los empleos verdes y que el potencial de crecimiento de estas ocupaciones está sobreestimado, por lo que las políticas ambientales tendrán consecuencias mucho menos atractivas para los mercados de trabajo. Una discusión vinculada es el efecto sobre las habilidades verdes, cuáles se requerirán y si éstas se diferencian sustancialmente de las habilidades que ya existen en la fuerza laboral. Este debate es necesario e imprescindible para la formulación de políticas que incentiven la creación de empleo y habilidades verdes y también para impulsar una mayor investigación sobre estos temas, especialmente a la luz de las particularidades del contexto macroeconómico y de los mercados de trabajo en los países en desarrollo. En la próxima sección abordamos la existencia de diferentes definiciones de empleo verde, mientras que en la tercera presentamos el debate sobre las consecuencias del cambio climático y las políticas ambientales involucradas en la creación de empleo verde y de habilidades verdes. La cuarta sección trata sobre el rol del sector empresario en su carácter de agente de cambio. La quinta parte del trabajo presenta las principales recomendaciones de política para incentivar el empleo verde y analiza su impacto. Finalmente, la sexta sección presenta las conclusiones.

DEFINICIÓN DE EMPLEO VERDE El concepto de empleo verde es relativamente nuevo y la literatura no brinda una única definición sobre la cual haya acuerdo entre los investigadores. El término está definido de manera amplia y, por lo tanto, puede dar lugar a malas interpretaciones y cálculos muy optimistas sobre las oportunidades de crecimiento económico y de empleo creadas por la transición hacia un crecimiento verde. Así, algunas investigaciones consideran que los empleos verdes demandan habilidades


ARTÍCULOS

que están relacionadas con el medio ambiente. Las Naciones Unidas definen “empleo verde” como ocupaciones en diferentes sectores que ayudan a preservar o restaurar la calidad del medio ambiente. La Comisión Europea, por su parte, se refiere a empleos en sectores económicos que reducen el impacto negativo en el ambiente y que llevan a un comportamiento sustentable, tanto social como económico (Bartniczak y Ptak, 2015). Algunas definiciones de empleo verde se centran en las ocupaciones y habilidades que tienen un objetivo claramente ambiental, mientras que otras se centran en el empleo en sectores que producen bienes y servicios que son beneficiosos desde el punto de vista ambiental. Estos beneficios pueden ser definidos de manera amplia o restringida; por ejemplo, algunos se concentran en energía renovable, mientras que otros incluyen también servicios ambientales y el empleo relacionado al desarrollo de productos con bajo contenido de carbono. El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente ha adoptado una definición que intenta incorporar aspectos relacionados con el contenido de la ocupación así como con las características de los bienes y servicios que produce. De esta manera, define empleos verdes como aquellos trabajos en la agricultura, la manufactura, la investigación y el desarrollo, la administración y los servicios, que contribuyan sustancialmente a preservar o restaurar la calidad del medio ambiente (UNEP, 2008). Específicamente, aunque no exclusivamente, esta definición incluye empleos que ayudan a proteger los ecosistemas y la biodiversidad, reducen el consumo de energía y de agua, y minimizan o evitan todas las formas de desperdicio y contaminación. Como se ve, desde una perspectiva industrial, esta definición es amplia, extendiéndose más allá del empleo en los servicios ambientales definidos de una manera estrecha (Bowen, 2012). El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente argumenta también que hay un espectro de enverdecimiento, esto es, hay diferentes grados en los cuales puede decirse que las tecnologías, los productos y las prácticas empresarias pueden calificarse como ver-

des. Por ejemplo, limpiar la contaminación de un evento es menos verde que impedir dicha contaminación. Por otro lado, el Programa extiende la definición de empleo verde y considera que además deben ser decentes, es decir, ofrecer salarios adecuados, condiciones laborales apropiadas, seguridad laboral, un proyecto de una carrera razonable y derechos al trabajador. Así, un empleo en el cuál el trabajador es explotado, que no le provee un salario que le permita vivir y que, por lo tanto, lo condene a una vida de pobreza, no puede ser considerado como verde. Algunas definiciones se centran en un subconjunto de sectores que producen bienes deseables desde el punto de vista ambiental. En este marco, la definición de OECD/Eurostat sobre la industria de bienes y servicios ambientales incluye las actividades que producen bienes y servicios para medir, prevenir, limitar o corregir el daño ambiental del agua, el aire y el suelo, como también los problemas relacionados con el desperdicio, el ruido y los ecosistemas, incluyendo así tecnologías, productos y servicios que reducen el riego ambiental y minimizan la contaminación y el uso de recursos naturales (OECD, 1999). Otras definiciones, desde una perspectiva analítica diferente, tratan de responder la pregunta sobre cuáles podrán ser las consecuencias para el empleo si se introducen políticas de enverdecimiento. Este enfoque requiere la utilización de modelos económicos para analizar el impacto de estas medidas. En este contexto, algunos estudios consideran solamente los empleos creados directamente por estas políticas, mientras que otros incluyen a aquellos creados en la cadena de valor de bienes y servicios apoyados por las políticas de enverdecimiento, esto es, los efectos indirectos en el empleo. Algunos estudios van más allá e incluyen los empleos creados por la demanda agregada generada por el nuevo empleo directo e indirecto, esto es, el efecto inducido en el empleo. Este enfoque permite contabilizar como verdes a aquellos empleos creados por políticas verdes, aún si ellos se generan en sectores que no tienen objetivos ambientales, como por ejemplo, el sector del tabaco.

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Empleo verde: el rol del estado y las empresas ante el cambio climático

Otra cuestión a considerar es si se debe tener en cuenta únicamente la creación de empleos verdes o si se debe restar los empleos que se destruyen en los sectores alcanzados por las políticas ambientales. Este tema no es tan relevante si se quiere simplemente enumerar los empleos asociados directamente a los bienes y servicios ambientales. Sin embargo, esta consideración es crucial si se trata de evaluar el impacto global de las políticas ambientales en los mercados de trabajo. De acuerdo a lo expuesto, entonces, empleo verde cubre un amplio espectro de habilidades, respaldos educativos y modelos ocupacionales, y pueden ser encontrados en cualquier punto de la cadena de valor de lo que se consideren empresas o negocios verdes. En algunos casos, decidir si un empleo es o no verde es una cuestión que puede ser muy controversial; por ejemplo, ¿un trabajador empleado en un sector que produce gran cantidad de desperdicio puede ser considerado un empleo verde porque el sector está utilizando energía renovable? Un problema similar ocurre con la definición de habilidades verdes. Algunas investigaciones argumentan que las habilidades verdes son simplemente las habilidades tradicionales que se utilizan en sectores y actividades ambientales. Por ejemplo, un obrero metalúrgico que trabaja en la producción de turbinas para energía eólica se considera que posee habilidades verdes debido a que se trata de un sector correspondiente al grupo de los sectores ambientales, aun cuando la empresa se considere dentro de la industria metalúrgica y no como una empresa verde. La aplicación de este punto de vista implica, entre otras consecuencias, que las habilidades requeridas para una transición hacia una economía baja en carbono no representan un salto demasiado grande respecto de las habilidades existentes en el mercado de trabajo. Por otro lado, hay estudios que sostienen que las habilidades verdes representan un conjunto complejo de habilidades que están actualmente ausentes en los mercados laborales. Así, las habilidades específicas que serán necesarias para el crecimiento de la economía verde son, por ejemplo, el conocimiento sobre

Eduardo Bianchi y Carolina Szpak

materiales sustentables, las habilidades relacionadas con la huella de carbono y las habilidades de evaluación de impacto ambiental. En este caso, la habilidades requeridas van más allá de aquellas que poseen actualmente trabajadores altamente calificados y, por lo tanto, será necesario que estas nuevas habilidades sean incorporadas en los programas de educación y en los de entrenamiento. En la mayoría de los casos, sin embargo, los nuevos empleos creados por la economía verde requerirán una combinación de habilidades tradicionales y nuevas habilidades verdes. Por ejemplo, las empresas constructoras de edificios con retroalimentación requerirán de trabajadores con habilidades tradicionales en la construcción y también entrenamiento actualizado en eficiencia energética. En general, puede afirmarse que para las ocupaciones que requieren actualmente habilidades bajas y medias, habrá una necesidad de complementar estas habilidades tradicionales con habilidades verdes, la mayoría de las cuáles podrían obtenerse mediante entrenamiento en la propia empresa. Habrá otras ocupaciones que requerirán un conjunto más amplio y específico de nuevas habilidades verdes, que se obtendrán de mejor manera mediante programas educativos y de entrenamiento más profundos. Nótese que con definiciones de empleo verde y de habilidades verdes tan amplias y diferentes entre estudios resulta muy difícil comparar los resultados de estas investigaciones sobre el impacto del cambio climático en los mercados de trabajo.

CAMBIO CLIMÁTICO Y MERCADO DE TRABAJO El cambio climático afectará al mercado de trabajo a través de diversos mecanismos, cada uno con diferentes implicancias sobre las empresas y la fuerza laboral. Martinez-Fernandez, Hinojosa y Miranda (2010) plantean que hay tres canales principales de transmisión a través de los cuáles el cambio climático puede afectar los mercados de trabajo: los cambios en los hábitos de consumo, los efectos directos en el medio ambiente y los impactos derivados de las regulaciones ambientales.


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En primer lugar, la mayor demanda de bienes y servicios más limpios en términos medioambientales, como consecuencia de una mayor concientización sobre los peligros del cambio climático, será un importante generador de cambios en los mercados laborales. El cambio climático ya ha comenzado a modificar las preferencias y los hábitos de los consumidores. En consecuencia, disminuirá la demanda de productos percibidos como dañinos para el medio ambiente, ya sea en su uso final o en su utilización como insumos en los procesos de producción, mientras que aumentará la demanda de productos considerados energéticamente eficientes y no contaminantes. Estos cambios impulsados por la demanda llevarán a la contracción y expansión de ciertos sectores económicos que, a su vez, impactará en los mercados de trabajo. En este marco, los impuestos verdes actúan, en el caso de las empresas, como un incentivo para limitar las emisiones de GEI -gases de efecto invernadero-, mientras que en el caso de los consumidores, es un incentivo para consumir menos bienes y servicios con alto contenido de carbono, afectando entonces el mercado de trabajo. En segundo lugar, el cambio climático afectará los mercados de trabajo a través del aumento de fenómenos climáticos extremos, tales como inundaciones y olas de calor. Estos eventos tendrán un impacto significativo en las condiciones de los mercados de trabajo en las regiones afectadas. Por el lado de la oferta de trabajo, los fenómenos climáticos extremos afectarán la disponibilidad de la fuerza laboral debido a la potencial escasez de alimentos (especialmente en las regiones agrícolas) y la disminución en la calidad de las condiciones sanitarias. Por otro lado, el funcionamiento de varias empresas y negocios estará significativamente perjudicado, llevando a la disminución en la demanda de trabajo. Varios sectores han sido identificados como altamente vulnerables a los efectos directos de estos fenómenos climáticos adversos, ya que dependen especialmente de condiciones climáticas regulares, entre otros, la agricultura, el turismo, la pesca, la silvicultura, la infraestructura y la energía (Martinez-Fernandez, Hinojosa y Miranda, 2010). No obstante, los efectos directos

del cambio climático no se verán limitados únicamente a estos sectores, sino que otros sectores productivos pueden estar afectados por la escasez potencial de insumos clave como consecuencia de estos fenómenos climáticos adversos. Por otro lado, las acciones que se adopten para adaptarse a estos eventos climáticos extremos, tales como obras de infraestructura, serán también una fuente potencial de empleo. ILO (2008) plantea que las inversiones en adaptación podrían implicar oportunidades de empleo en actividades tales como la extensión de las defensas costeras, el refuerzo de las construcciones, el manejo del agua y la relocalización de los asentamientos expuestos. Sin embargo, existe un alto grado de incertidumbre acerca de la posible creación neta de empleos, ya que algunos análisis plantean que el efecto positivo sobre el empleo de estas inversiones en infraestructura, si son realizadas con fondos públicos, sería neutralizado por pérdidas de empleo por la reducción de fondos en actividades potencialmente más beneficiosas. La tercera y probablemente más importante fuente de impacto del cambio climático en los mercados de trabajo será la regulación ambiental, tanto a nivel interno como internacional, particularmente las medidas para internalizar los costos ambientales. Estudios de casos han llevado a la conclusión de que los principales motivos de cambios en los mercados de trabajo están relacionados con regulaciones gubernamentales más que con los efectos físicos del cambio climático. Las regulaciones gubernamentales relacionadas con el cambio climático incluyen todas las políticas designadas para reducir los derrames o externalidades negativas que afecten el medio ambiente y contribuyan al cambio climático. Estas regulaciones cubren un amplio espectro: normas técnicas, educación de la población, impuestos a las emisiones, mercados de emisiones, políticas de innovación, transferencia de tecnología, investigación y desarrollo, subsidios directos y otras medidas de asistencia financiera. Entre este conjunto de regulaciones, debe distinguirse entre aquellas que apuntan directamente a modificar los

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Empleo verde: el rol del estado y las empresas ante el cambio climático

mercados de trabajo, principalmente a través de la educación y del entrenamiento, como por ejemplo la Green Jobs Act de 2007 de Estados Unidos, la National Green Jobs Corps de Australia y el Plan de Competitividad del Sector Automotriz de España, de aquellas que afectan el mercado de trabajo de manera indirecta, como resultado de cambios en los costos relativos de producción, cambios en la demanda de productos y servicios, cambios en tecnologías y la reorientación de la investigación y desarrollo hacia los procesos productivos con bajas emisiones de GEI. Paradójicamente, estas regulaciones que afectan el mercado de trabajo de manera indirecta tienen impactos más importantes en el empleo que aquellas regulaciones que apuntan directamente al mercado de trabajo. Inicialmente, se consideraba que las regulaciones ambientales reducirían el empleo, debido a la presión creciente sobre las empresas, particularmente las pequeñas y medianas (PYMES). Sin embargo, existe poca evidencia de que las regulaciones existentes hayan contribuido a la pérdida de empleo en los sectores industriales tradicionales. Posteriormente, esta falta de evidencia dio lugar a un nuevo consenso alrededor de la idea de que las regulaciones ambientales y la transición hacia una economía con bajo carbono pudieran ser la fuente de empleos verdes, esto es, con ganancias de empleo que superaran a las pérdidas. Sin embargo, a pesar de la investigación creciente en el tema, todavía faltan fundamentos empíricos sólidos para sustentar este optimismo. Las evaluaciones cuantitativas en relación al impacto de las regulaciones medioambientales sobre el empleo son relativamente escasas. La información disponible está relacionada principalmente a sectores económicos específicos y no al mercado de trabajo como un todo. Los estudios muestran que la reestructuración económica impulsada por las regulaciones ambientales implica la posibilidad de obtener un leve crecimiento neto del empleo. Por ejemplo, el análisis llevado a cabo por Kammen, Kapadia y Fripp (2004) sobre trece informes independientes acerca del impacto sobre el empleo de un uso mayor de energía limpia en Estados Unidos y Europa, muestra que el aumento en

Eduardo Bianchi y Carolina Szpak

la utilización de la energía renovable tiene un impacto neto positivo sobre el empleo. Este resultado se explica, por un lado, porque el fortalecimiento de las regulaciones ambientales implicaría la expansión de ciertos sectores económicos, las industrias verdes, es decir, aquellos sectores productores de bienes y servicios ambientales y, por otro, porque la producción en estos sectores es generalmente más intensiva en trabajo en relación a las industrias tradicionales. Por otro lado, otros estudios como el realizado Babiker y Eckaus (2006) muestran que la imposición de restricciones a las emisiones llevará a una disminución directa en el empleo en el caso de los Estados Unidos. El crecimiento neto del empleo que traería aparejado el movimiento hacia una economía sustentable y baja en carbono no debe subestimar las consecuencias negativas de esta transición sobre el mercado de trabajo. La imposición de regulaciones ambientales más estrictas conllevará inevitablemente significativas pérdidas de empleos en sectores económicos que utilizan fuertemente los combustibles fósiles, como por ejemplo los sectores de acero, minería, extracción de petróleo y gas, refinamiento de petróleo y servicios de gas natural. Asimismo, los efectos sobre los mercados de trabajo variarán significativamente a lo largo del tiempo. En el corto plazo se perderán empleos en los sectores intensivos en carbono y se crearán nuevos empleos en las industrias verdes. La creación neta de empleos disminuirá probablemente a medida que las tecnologías bajas en carbono se hagan más competitivas y maduras. En consecuencia, las ganancias de empleo de este tipo no pueden sostenerse en un periodo mayor a los 10 a 15 años. Adicionalmente, debido a la movilidad reducida del trabajo y al tiempo que lleva encarar y reducir las brechas de habilidades en los nuevos sectores, el ajuste económico puede causar desempleo estructural. En el mediano plazo el impacto de las políticas ambientales se diseminará al conjunto de la economía, creando y eliminando trabajo a medida que las cadenas de valor se ajusten. El impacto en el empleo dependerá fuertemente


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de factores externos tales como el precio de los insumos -gas, petróleo- que determinen los diferenciales de precios entre las tecnologías de bajo carbono y las tecnologías convencionales. El aumento en los precios de la energía convencional, a medida que actúen los impuestos al carbono, mejorará la competitividad de las tecnologías con energía renovable llevando a un crecimiento del empleo en este sector. En el largo plazo la innovación y el desarrollo de nuevas tecnologías crearán oportunidades para la inversión. Es esperable que se cree empleo en la investigación y el desarrollo de tecnologías de bajo carbono. Los resultados de esta investigación generarán, a su vez, nuevas inversiones y mayor creación de empleo en estas áreas. Ello implica que, a medida que la economía verde crezca, habrá un mayor requerimiento de trabajo de alta calificación capaz de responder a esta demanda creciente de tecnología e innovación. Como fuera mencionado anteriormente, algunos estudios intentan analizar los efectos directos de las políticas verdes y sus ramificaciones a lo largo de la economía utilizando modelos de equilibrio general. Sin embargo, los resultados dependen crucialmente del tipo de teoría económica que subyace a estos modelos econométricos. Los modelos de equilibrio general computable que se enmarcan en la tradición neoclásica, con mercados completos y ajuste automático del precio, muestran que la implementación de políticas ambientales tiende a redistribuir trabajo hacia las actividades bajas en carbono. De acuerdo a estos modelos, puede haber destrucción neta de empleos dependiendo de cómo se utilicen los ingresos provenientes de los impuestos al carbono. Sin embargo, tal como plantea Bowen (2012), conocer como modelizar la manera en que funcionan los mercados de trabajo - y la macroeconomía como un todo - es crucial para una evaluación apropiada de los cambios en la demanda de trabajo directa e indirecta y sobre los efectos en el empleo de primera ronda y también en los inducidos. La metodología más apropiada es considerar como empleo verde al número de empleos - tanto bruto como neto creados como resultado de la implementación

de políticas ambientales, incluyendo en estas últimas todas las fallas de mercado que contribuyen a las emisiones de carbono. Por su parte, los estudios que utilizan modelos que incluyen la presencia de rigideces en el salario real o barreras a la reasignación sectorial del trabajo, muestran que las políticas ambientales podrían aumentar el desempleo. En este marco, resulta clave cómo se utilizan los ingresos derivados de los impuestos a las emisiones. Debe tenerse en cuenta también que la mayor parte de las políticas ambientales analizadas generan empleos directos, pero se presta poca atención al empleo que se destruye en los sectores intensivos en carbono o en otras actividades contaminantes. Algunos estudios plantean que además de creación y destrucción de empleos, las políticas verdes también afectarán las habilidades de la fuerza de trabajo. Si la disponibilidad de habilidades requeridas en el sendero del crecimiento verde es inadecuada, ello puede constituir un gran obstáculo en la transición a un patrón de crecimiento verde. Aún en países donde hay buenas estadísticas del mercado laboral, es difícil identificar las habilidades requeridas por los empleos que serán afectados por las políticas del crecimiento verde. La International Labour Organization (ILO) y el Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP) (2011) consideran que la demanda de habilidades se verá afectada de diferentes maneras en la transición al crecimiento verde. En primer lugar, habrá cambios estructurales entre industrias, con aumentos de la demanda de habilidades específicas para los sectores que se expanden, como la energía renovable, y reducciones de demanda de habilidades asociadas a los sectores con altas emisiones de carbono. Varios de los sectores que se expandirán utilizarán nuevos productos y procesos, reflejando la transición a tecnologías bajas en carbono, por lo que las habilidades promedio requeridas en estos casos tenderán a ser mayores, a fin de asimilar tareas y métodos nuevos. Por otro lado, las competencias de varios empleos actuales están cambiando reflejando estas facetas de la transición hacia el creci-

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miento verde, entre otros ejemplos se pueden citar, las exigencias respecto a eficiencia energética, el cambio de combustibles fósiles a energía renovable y la producción de bienes de capital para los sectores verdes. En el caso de la agricultura, por ejemplo, la siembra directa y la reducción en el uso de fertilizantes y pesticidas implicarán cambios en las prácticas de los agricultores. Este canal es el que tendría más efectos en los mercados de trabajo, particularmente en los países en desarrollo. Los empleos verdes aparecen como demandantes de diversas habilidades, tanto respecto a la sofisticación de las habilidades como a su grado de novedad. En este sentido, algunos estudios plantean que la escasez de habilidades ya está impidiendo la transición hacia el crecimiento verde. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD) (2011) considera que hay escasez de habilidades en las energías renovables y en los servicios ambientales, en gran parte aparentemente motivada por problemas en la educación, el entrenamiento, la falta de incentivos a los empleadores para invertir en el desarrollo de habilidades transferibles para su fuerza laboral y la no disponibilidad de acceso a financiamiento para el entrenamiento, entre otros.

EL SECTOR EMPRESARIO COMO AGENTE DE CAMBIO El sector empresario es un vértice clave en el camino hacia el enverdecimiento de la economía y, por tanto, se requiere de nuevos enfoques y capacidades directivas que incorporen objetivos de desarrollo sostenible en la maximización de beneficios. En este sentido, la ecoética en la perspectiva de los negocios surge como una visión de productividad de los recursos que busca minimizar el impacto en el medio ambiente, reduciendo los costos globales y mejorando la calidad de los productos. Cabe señalar que un primer enfoque de gestión verde involucraba básicamente el cumplimiento por parte de la empresa de varias

Eduardo Bianchi y Carolina Szpak

regulaciones ambientales, que eran vistas por las firmas como ineficientes y excesivamente costosas (Anderson, 2002). Posteriormente se desarrolló otro enfoque que consideró la gestión ambiental como una parte integral del negocio de la empresa y también de su estrategia. Esta segunda orientación es considerada una reacción proactiva y que agrega valor, toda vez que colabora en la creación de una ventaja comparativa a nivel firma y mejora la imagen y reputación de la empresa frente a la sociedad. De esta forma, la gestión ambiental es principalmente voluntaria, y es un espacio en el cual se unen la motivación vinculada a razones éticas y la estrategia empresaria. (Bianchi y Szpak, 2015) A diferencia de esta concepción, el primer enfoque constituye una reacción a lo que se denomina el modelo de directiva y control (command and control). A pesar de que varios autores consideran que las regulaciones han llevado muchas veces al descubrimiento de innovaciones que ahorran costos o mejoran la calidad, en general hay consenso en que son mayores los beneficios de las regulaciones basadas en incentivos, en relación a aquellas orientadas a la directiva y el control (Palmer et al., 1995; Porter y van der Linde, 1995). Entre las acciones que llevan las empresas para mostrar una imagen positiva en términos de estrategia ambiental se encuentra la prioridad en el desarrollo de procesos y productos respetuosos del medio ambiente, la contratación de proveedores alineados con esta visión, la participación en programas voluntarios patrocinados por los gobiernos y la adhesión a algunos de los estándares internacionales no mandatarios, como por ejemplo las normas ISO 14000, las cuales se focalizan en estandarizar el comportamiento de la firma en términos ambientales. Hacia el interior de la empresa, el diálogo inclusivo en el lugar de trabajo es una herramienta válida para realizar la transición y avanzar efectivamente hacia una mejora de prácticas, procesos productivos y generación de productos medioambientalmente amigables. Gran parte de las mejoras surgen de las personas que están operando cotidianamente en dichas


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prácticas y una herramienta para canalizar este diálogo pueden ser los comités de trabajadores y directores u otros organismos similares. En este sentido, una línea de trabajo es cubrir el margen que hay entre las habilidades o capacidades existentes y las que demanda una economía verde. Uno de los aspectos que suele relevarse en la opinión empresaria es la insuficiencia de profesionales o técnicos conocimiento-intensivos, diseñadores, ingenieros, entre otros, con experiencia o capacitación específica en este tipo de aspectos. Es así que las compañías deben desarrollar estas habilidades no sólo incorporando nuevos agentes, sino también transformando o re-entrenando trabajadores profesionales tradicionales. Sobre este último punto, así como el sector empresario puede hacer su parte, también los sindicatos pueden tomar un rol significativo en la capacitación de sus asociados que terminará impactando en el mantenimiento y generación de puestos de trabajo, en la elaboración de productos comercialmente sostenibles y hasta en potenciales mejoras en la inserción internacional en mercados demandante de productos respetuosos del medio ambiente.

IMPACTO DE POLÍTICAS PÚBLICAS PARA LA CREACIÓN DE EMPLEO VERDE Dada la situación actual del empleo a nivel global en consonancia con el desempeño del crecimiento económico, particularmente a partir de la crisis económica y financiera de 2007 2008, muchos países elaboraron políticas para sostener el nivel de ocupación. Entre estas políticas, por su efecto potencial en la creación de empleos, incluidos los empleos verdes, sobresalen: •

Políticas fiscales y monetarias en estrecha coordinación, con un propósito contracíclico.

Fortalecimiento del gasto público en infraestructura: proyectos de rápida maduración e intensivos en mano de obra.

Reducción de los costos del crédito y ampliación de cupos de crédito.

Políticas tradicionales dirigidas al mercado de trabajo como la intermediación laboral y la capacitación de mano de obra, que se han fortalecido con nuevas tecnologías.

Políticas de generación directa e indirecta de empleo de emergencia por parte del sector público:

Políticas para apoyar la retención de los trabajadores en las empresas:

– Utilizar recursos e institucionalidad del seguro de desempleo y programas para prevenir la desvinculación laboral a través del despido. – Descuentos y exenciones a las cotizaciones previsionales para microempresas y pequeñas empresas. – Reducción de jornadas, suspensión de actividades, subsidios a las empresas o exenciones, cláusulas que incluyen el consenso y la aprobación de empleadores y trabajadores. •

Mezcla de seguros de desempleo contributivos y fondos de solidaridad:

– Retención de trabajadores y mejoras en la intermediación laboral. – Ampliación de los seguros de desempleo mediante la flexibilización del tiempo, las cotizaciones y las prestaciones. En lo que se refiere al incentivo de empleo verde, las investigaciones y estudios estiman prudente que los gobiernos tengan en cuenta las siguientes consideraciones: •

Identificación de variaciones del empleo surgidas como consecuencia de un cambio de política que es-

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timule trayectorias de crecimiento sustentable. •

Promoción del trabajo conjunto a nivel nacional y sectorial con empresas y sindicatos sobre el enverdecimiento de procesos productivos y productos.

Revisión de las políticas de capacitación a fin de que estén ajustadas a las necesidades del mercado laboral verde.

Integración de la visión de empleo verde con otras políticas.

Desarrollo de programas específicos para el segmento de pequeñas y medianas empresas que promuevan la conservación de la energía, el uso eficiente de recursos, la producción limpia, el reciclado, etc.

Incorporación de políticas de empleo verde como parte de programas contracíclicos de estímulo.

Desarrollo de infraestructura que busque la adaptación al cambio climático.

Promoción de prácticas verdes sectoriales.

Eduardo Bianchi y Carolina Szpak

que pueden propender la difusión de tecnologías verdes ya generadas en terceros países y fomentar mecanismos de cooperación entre los centros de investigación y el aparato productivo. De lo contrario, la adquisición de tecnología en mercados internacionales de forma privada o incluso el desarrollo de las mismas de manera exclusiva, puede tornarse muy oneroso y retrasar los objetivos deseados. El diálogo social es crítico en la transición y los gobiernos pueden colaborar generando foros de discusión entre los distintos actores y haciendo foco en los sectores o las cadenas de valor particularmente afectadas. La educación del consumidor desde edades tempranas es otro punto para incentivar el cambio. Cuanta mayor información tenga el consumidor y conciencia de los efectos en el medioambiente del producto o servicio consumido, mayor demanda de cambio exigirá al sector empresario. No obstante todo lo anteriormente mencionado, no hay evidencia fuerte de cuán realistas son las predicciones de creación neta de empleos, aún cuando el ajuste de la economía hacia una economía verde constituye una oportunidad para la creación de nuevas industrias y empleos. La creación, eliminación y adaptación de empleos es parte de la dinámica de la transición hacia una economía baja en carbono, pero la forma en que esta dinámica se puede desarrollar en la realidad es aún desconocida.

Los gobiernos y los organismos internacionales son los responsables de, por un lado, dar señales claras y proveer un marco a través de regulaciones e incentivos que permita al sector privado avanzar en el enverdecimiento de la economía y, por otro, responsabilizarse de las áreas que naturalmente sean dejadas de lado por el sector empresario. Sobre este punto, al hablar de infraestructura el riesgo recae en las necesidades de financiamiento de las obras y es donde cobra un rol protagónico la situación fiscal y de endeudamiento de los Estados nacionales, provinciales, estaduales y municipales, tornándose significativa la participación de entidades internacionales.

Dada la heterogeneidad de los estudios es muy difícil sacar conclusiones. La impresión que se desprende de varios de ellos es que las políticas para adaptarse o mitigar el cambio climático, en general y las de energía renovable, en particular, pueden generar una cantidad considerable de empleos. Pero muchos de estos estudios ignoran la destrucción potencial de empleos en los sectores que no son verdes. Asimismo, es difícil evaluar cuán general y severa es la escasez de habilidades verdes sobre la base de unos pocos estudios de casos.

Otro de los puntos en donde el Estado toma protagonismo y en línea con lo enumerado anteriormente, se refiere a las políticas públicas

Hay importantes diferencias entre países en los resultados debido a diferencias en la estructura industrial, la institucionalidad de los merca-


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dos de trabajo y los recursos disponibles. Los desafíos para los países en desarrollo que impone la transición al crecimiento verde son particularmente difíciles y las perspectivas para sus mercados de trabajo son más inciertas debido a los cambios estructurales que son necesarios. Entre ellos, los países en desarrollo que actualmente tienen ventajas comparativas en la producción de combustibles fósiles por implementar estrategias de desarrollo industrial sobre la base de energía barata intensiva en carbono. La mayor parte de la literatura se ha enfocado en las formas de creación directa de empleo, con menos atención en la creación de empleos indirectos y de empleos inducidos, especialmente y entre otros, por los efectos macroeconómicos de las políticas aplicadas. En este marco es también necesario entender mejor qué es un empleo verde, de manera tal que ayude a los formuladores de políticas a diseñar programas e implementar políticas que incentiven su crecimiento. Es importante destacar que si bien se habla del empleo directa e indirectamente afectado al tipo de tareas verdes, lo relevante también es la transformación de los patrones de empleo y el mercado de trabajo al cobrar relevancia el concepto de desarrollo sustentable en las posiciones laborales habituales. El cambio hacia una economía verde presenta oportunidades para crear trabajo inclusivo en distintos sectores productivos. No obstante, la transición implica transformaciones en la infraestructura, los sistemas productivos, las capacidades gerenciales y el empleo, entre otras, las cuales tendrán efectos positivos y negativos sobre distintos agentes. Es decir que algunos sentirán una pérdida, mientras otros ganarán en la transformación. Un bien o servicio verde reemplaza a otros menos verdes y con ello al trabajo correspondiente. El resultado neto dependerá de la estructura productiva de un país, el sector productivo analizado, y la interacción entre los flujos de empleo y el conjunto de políticas aplicado. Los sectores que se supone estarán más afectados por los cambios serán los asociados a los combustibles fósiles

y a las mayores cantidades de emisiones de GEI. El rango de perfiles para los empleos verdes es amplio y abarca desde la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, atravesando el gerenciamiento y la gestión empresarial y llegando hasta los trabajadores relativamente menos calificados. Dada la necesidad inmediata de trabajar conscientemente en la prevención, preservación y restauración del medio ambiente, el concepto de empleo verde debería ir haciéndose más exigente con el tiempo y, por tanto, su definición se tornará posiblemente un concepto dinámico. Finalmente, el empleo verde parece necesitar un fortalecimiento de la educación y de los sistemas de entrenamiento, así como del apoyo al desarrollo de habilidades tanto en la industria como en el sector público. Asimismo, una concientización creciente y la consiguiente regulación traerá aparejado un aumento en la transformación de habilidades y la emergencia de habilidades nuevas, no sólo para nuevos empleos sino para la adaptación de los perfiles de empleo al nuevo escenario de una economía con bajo contenido de carbono. Todo esto no podrá lograrse si el sector público, en conjunto con los diferentes actores del sector privado, no formula las políticas apropiadas.

CONCLUSIONES Tal como se ha comentado en los párrafos precedentes, no hay acuerdo entre los investigadores y los organismos internacionales sobre la definición de empleo verde, ni tampoco sobre si el cambio climático y las políticas involucradas tendrían como consecuencia una creación o una pérdida neta de empleos. Se ha planteado también que existen pocos estudios empíricos sobre los impactos en el mercado de trabajo y que, en el caso de aquellos que utilizan modelos de equilibrio general computable, los resultados dependen del tipo de teoría económica que subyace en estos modelos, en particular sobre cómo se modeliza el mercado laboral. Asimismo, los pocos estudios realizados a la fecha se refieren principalmente a los

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países desarrollados, siendo escasa la investigación sobre los países en desarrollo.

Global Change, Report Nº 137, Cambridge: MIT.

Por otro lado, se han identificado los principales canales de transmisión a través de los cuáles el cambio climático puede afectar los mercados de trabajo. Estos son los impactos directos, como consecuencia de los cambios en la demanda y los eventos climáticos extremos, y los impactos indirectos, producto de las regulaciones ambientales. Es a partir de esta identificación que puede pensarse en una agenda de investigación que permita no sólo precisar el término de empleo verde, sino también analizar su probable evolución en la transición hacia una economía sustentable. Con este marco conceptual, entonces, es necesario encarar investigaciones empíricas que aborden la creación de empleos verdes en el caso de países en desarrollo. Sin duda, se requerirán estudios sectoriales y de casos - por ejemplo, sobre productos o políticas ambientales específicos - que cubran estos tres canales de transmisión y también análisis con un enfoque de equilibrio general, pero que contenga una descripción apropiada de cómo funcionan los mercados de trabajo en estos países, contemplando adicionalmente los aspectos dinámicos.

Bartniczak, B. & Ptak, M. (2015). Green jobs in the renewable energy sector. Ordnungspolitische Diskurse, (1).

Finalmente, el diseño de una estrategia que apunte a crear empleos verdes requiere tener en cuenta una multiplicidad de factores además de los tres canales de transmisión mencionados. Por lo tanto, esta estrategia requerirá de un diálogo entre los principales actores involucrados, los gobiernos a nivel nacional, estadual y municipal, el sector empresario, los sindicatos y la comunidad educativa.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Anderson, D. (2002). Environmental Risk Management: A Critical Part of Corporate Strategy. The Geneva Papers on Risk and Insurance, 27 (2), 152 – 180. Babiker, M. & Eckaus, R. (2006). Unemployment Effects of Climate Policy. MIT Joint Program on the Sciences and Policy of

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Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v1n2a02 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)

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Reordenación del sector público andaluz: Una aproximación desde la New Public Management The rearrangement of the andalusian public sector: An approach from the New Public Management Félix Fernández Castaño1 y Clemente de la Casa Lillo2

Resumen En este artículo analizamos las actuaciones llevadas a cabo por la Junta de Andalucía con la adopción de la Ley 1/2011, de 17 de febrero, de reordenación del sector público andaluz, estableciendo que la teórica creación de agencias públicas en la Comunidad Autónoma andaluza a través de esta reforma supone el cumplimiento de los axiomas que caracterizan e identifican de forma esencial el modelo teórico de la Nueva Gestión Pública, incluido el desacoplamiento entre funciones directivas y operativas. Si bien esta reorganización se produce como consecuencia de una mala praxis ejercida en aras de los mismos principios en años anteriores. Palabras clave: Nueva Gestión Pública, Desacoplamiento, Reordenación, Agencias Públicas.

Abstract In this paper we analyze the actions carried out by the Junta de Andalucía with the adoption of Law 1/2011, of February 17, to reorganize the Andalusian public sector, establishing that the theoretical creation of public agencies in the Andalusian Autonomous Community through this reform means the fulfillment of the axioms that characterize and identify, in an essential form, the theoretical model of the New Public Management, including decoupling between management and operating functions. Although, this reorganization is a result of malpractice exercised in the name of the same principles in previous years. Keywords: New Public Management, Decoupling, Rearrangement, Public Agencies.

Recibido: 21 de junio de 2016. Aceptado: 18 de agosto de 2016.

1 

Universidad de Granada. Dirección electrónica felixfernandez@ugr.es. Dirección postal: Félix Fernández Castaño. C/Lope de Vega Nº 2, 1º A. 18200 Maracena (Granada).

2 

Funcionario de la carrera de Administración de la Junta de Andalucía. Dirección electrónica clemente.casa@juntadeandalucia.es. Dirección postal: Clemente de la Casa Lillo, C/ Carnicería Nº 10, 3º 23100 Mancha Real (Jaén).

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Reordenación del sector público andaluz...

INTRODUCCIÓN Las diferentes administraciones públicas, ya sean de carácter estatal, autonómico o local, están llevando a cabo, en mayor o menor medida, procesos que suponen un adelgazamiento de su estructura organizativa, adelgazamiento que se ha visto incrementado por la reducción de costes provocada en el seno de las administraciones como consecuencia de la actual situación de crisis económica. La reordenación del sector público andaluz se ha convertido, por su singularidad, en un proceso digno de investigación y seguimiento. La pretensión que nos mueve es el posible encuadramiento de este proceso llevado a cabo en la Comunidad Autónoma andaluza dentro de la teoría de la New Public Management. Establecer si recoge los elementos esenciales que caracterizan a dicha teoría, unos elementos que posibilitaran hacer a esta administración autonómica más económica, eficaz y eficiente. Partimos de la información más relevante acerca de la teoría de la Nueva Gestión Pública, como eje vertebrador, analizando asimismo el concepto de reforma de la gestión, estableciendo un marco teórico a partir del cual, y con la información recopilada sobre el proceso, poder tomar una decisión favorable o no sobre la adecuación del proceso a este marco teórico preexistente. Hacemos un especial hincapié al concepto de desacoplamiento, que desde nuestro punto de vista es el verdadero generador de la reforma en la que se produce la ruptura o separación no traumática de la Gestión Pública, una separación que divide las funciones directivas de las operativas, que se consolidaran como base fundamental del cambio. También se ha recopilado la información a la que hemos tenido acceso y que nos retrotrae al año 2003, con el documento elaborado por el Consejo Asesor para la Segunda Modernización en Andalucía denominado “Estrategia y propuestas para la segunda modernización de Andalucía”3, en el que se hace referencia a la necesidad de reinventar las administraciones 3 

Ver el documento Estrategias y propuestas para la segunda modernización de Andalucía. http://www.redes-cepalcala.org/inspector/DOCUMENTOS%20Y%20LIBROS/TIC/librosegundamodernizacion.pdf

públicas y agilizar el gobierno, realizándose un vuelco por parte de la administración andaluza hacia un nuevo diseño más ágil, aplicando los principios de la teoría de la Nueva Gestión Pública que ha quedado consolidada en el resto de Europa y cuyo objetivo primordial es la creación de valores públicos a través de la prestación de bienes y servicios de mayor calidad.

LA REFORMA DE LO PÚBLICO Y EL MODELO NEW PUBLIC MANAGEMENT Al término del siglo XX hubiera sido improbable pensar en la problemática situación a la que se iba a enfrentar la sociedad, el que la continuidad en el tiempo de las políticas públicas que apostaban por el Estado del Bienestar llegara a plantearse como inviable era algo que se alejaba de nuestras principales preocupaciones, pero la actual crisis económica de carácter globalizado ha tambaleado los pilares básicos sobre los que se apuntalaba el denominado “Welfare State”. La elección entre un sistema de gestión público o un sistema de gestión privado de los servicios que los Estados ofrecen a la ciudadanía parece ser parte importante de la posible solución a este problema, que por otra parte debe afianzar la búsqueda de la eficiencia4 en la gestión de lo público. El modelo de la “Nueva Gestión Pública” al que se acercan los gobiernos modernos supone asimismo un alejamiento del sistema intervencionista5 del Estado enclavado en la llamada “Administración pública tradicional”, que queda íntimamente influenciada por la burocracia6. Este es un alejamiento necesario que además provocará el traslado de responsabilidades a los gestores de los servicios y 4 

Consideramos que la eficiencia intenta lograr las metas u objetivos propuestos utilizando para ello la menor cantidad posible de recursos. Para profundizar sobre el tema consultar Administración: una perspectiva global de Koontz H. y Weihrich H.

5 

El sistema intervencionista de un Estado se basa en la regulación más o menos exhaustiva de la actividad tanto privada como pública, a través de normas o mediante la realización de actividades. Existe una tendencia de los poderes públicos a la intervención en asuntos que competen a la sociedad civil, especialmente en el ámbito económico.

6 

En este modelo burocrático va a ser determinante la idea de racionalización que se manifestará a través de la codificación, cuyo fin es entablar un cauce procedimental que se considere seguro y que resultará estrictamente rígido, invariable en el tiempo, como garantía de obtención de un mismo resultado frente a un mismo o similar procedimiento.


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una preocupación cada vez mayor por la calidad de los servicios. Todo ello posee un trasfondo que preocupa de sobremanera a la población, y que por lo tanto también preocupa a nuestros políticos, a los que les cuesta tomar determinadas medidas, que han de enmascarar para presentarlas a la opinión pública, pues en definitiva estamos ante una importante toma de decisión, la elección de un sistema de gestión público o un sistema de gestión privada de servicios a la ciudadanía. El sector privado carece de rígidas estructuras, característica del “down group”, una de las direcciones de la Nueva Gestión Pública que propone un acercamiento al sector privado y a la mentalidad de empresa7. El sector público sometido a los principios de eficacia, eficiencia y economía (regla de las 3 E)8 se ha descentralizado, la organización busca que la toma de decisiones se realice en niveles inferiores, más cercanos al usuario que recibe los servicios, con una mayor autonomía de las gestiones. Pero también hay que recordar que este giro hacia lo privado nos aleja de la idea de legalidad a la que se ha de someter la actuación de los poderes públicos, por lo que los gestores deben realizar un esfuerzo extra para reforzar la valoración de este principio inherente a la actividad administrativa. Asimismo el adelgazamiento de la estructura burocrática acarrea una drástica reducción a través de los consabidos procesos de privatización o externalización de servicios que deben implicar una reducción de costes y una mayor flexibilidad en los procesos. Pero también hay que recordar que estos procesos privatizadores normalmente acarrean mayor precariedad en el trabajo con claras deficiencias en cuanto a estabilidad laboral y a la diferenciación de derechos laborales entre los empleados públicos, existiendo la posibilidad de que se intente sustituir la anterior burocracia pública por una de carácter privado al impedir que se ejecuten los controles necesarios.

La reforma de lo público lleva consigo la búsqueda del interés general9 y unos fines predeterminados como la reducción de costes, la mayor eficiencia y la implementación de una política de actuación10. Es una herramienta política muy eficaz (Pollitt, 2010) que aboga por el cumplimiento del principio de legalidad. Además hay que tener en cuenta que esta reforma necesita de un tiempo de maduración, ya que sólo a través del análisis de resultados se producirá un feedback que debe mejorar la organización en su conjunto, por lo que se necesita de un tiempo que la esfera política no posee, los plazos necesarios para la reforma de lo público no se acomodan a los períodos de vivencia política.

LA IDEA DE GESTIÓN PÚBLICA Y SU REFORMA Para Metcalfe y Richards (1985) la Gestión Pública es la encargada de que la organización funcione de manera eficaz11, es una maquinaria de procesos propios del sector público que desarrolla capacidades para adaptar su estructura organizativa a las nuevas necesidades. La reforma de la gestión pública estará ligada al concepto de gobernanza12 (buen gobierno), en el que se incluye a todo tipo de órganos no gubernamentales que participaran, junto con los gobiernos, para conseguir unos objetivos predefinidos. De esta definición se desprende que hay determinados sectores dentro de la organización pública en los que se podrán aplicar técnicas de tipo empresarial, pudiendo diferenciarse a su vez, entre actividades técnicas y políticas en el seno de la Administración. 9 

La idea de interés general viene unida al concepto de colectividad nacional, es el Estado el que se encuentra investido del monopolio sobre su acepción, diferenciándose así del interés público, más unido a la actividad de los poderes públicos.

10 

Política de actuación administrativa que consiste en el uso, “en sustitución de los instrumentos tradicionalmente utilizados, de las TIC en la acción de gobierno y en la actividad administrativa, con la finalidad de optimizar, a través de una mejor circulación de las informaciones, las relaciones internas y externas de los aparatos administrativos y de mejorar, a través de una mayor rapidez y flexibilidad en su prestación, la oferta de servicios a los ciudadanos”.

7  Otra dirección es la denominada “down grid” que determina la reducción de la uniformidad y la rigidez en reglas y procedimientos.

11  Para más información se referencia la obra “Evolving Public Management Cultures” pp. 73-75 (1985).

8  Esta regla de las 3 E ha evolucionado hacia la regla de las 5 E: Economía, Eficacia, Eficiencia, Ética y Excelencia.

12  Para más información sobre el concepto de gobernanza ver: Governance in a Globalizing World de Keohane, R. y Nye, J. y Governance, Politics and the State de Pierre, J. y Peters, G.

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Pollitt y Bouckaert incluyen además otro importante factor a tener en cuenta, la destreza, si se quiere introducir en la administración técnica empresarial es necesario que el personal encargado las conozca en profundidad y además tenga acceso a la formación necesaria. La idea de reforma implica a su vez la mejora, el paso a un estado más beneficioso del que se parte inicialmente, es por esto que se utilice profusamente en el ámbito político, pues nos revela una imagen de progreso, evolución y adaptación a las necesidades sociales. De esta forma se puede definir a la reforma como una serie de “cambios deliberados en las estructuras y procedimientos de las organizaciones del sector público con el objetivo de conseguir que funcionen mejor” (Pollitt y Bouckaert, 2010, p.35). En cuanto a los gestores de la reforma, Pollitt y Bouckaert diferencian entre políticos, los verdaderos artífices al tener la autoridad para que estas reformas se gestionen, y a los altos funcionarios o directivos públicos que pueden

beneficiarse del proceso al tener la posibilidad de elegir de entre las nuevas funciones aquellas que van a desempeñar. Pero si existen funcionarios o directivos que quedan contentos, también habrá otra parte no tan cautivada por la reforma, ya que supondrá para ellos más trabajo, inseguridad laboral, más presión, necesidad de formarse en las nuevas tareas a realizar, etc. Por último cabe destacar la presencia de grupos externos con influencia a tener en cuenta en el proceso. En el análisis del modelo de reforma podemos afirmar que los cambios en la gestión pública suelen producirse de arriba hacia abajo, se originan en el estatus político o por parte de los altos directivos públicos, cambios que se caracterizan por ciertas connotaciones de autocensura, ya que la pretensión es que el cambio llegue a buen fin y pueda llegar a ejecutarse en un plazo normalmente breve de tiempo. Toda reforma es normalmente sectorial, pues este tipo de acciones tendrán menos obstáculos que una reforma generalizada en el seno de la organización.

Figura 1. Modelo de reforma de la gestión pública

Fuente. Pollitt, C. y Bouckaert, G.


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Como se puede observar en la figura 1, existen una serie de factores que inciden sobre la toma de decisiones en la reforma del sistema administrativo, produciéndose un proceso de feedback (retroalimentación) sobre el propio sistema de toma de decisiones que dará lugar a posibles modificaciones en el proceso. Por lo que se puede destacar la importancia de las razones que nos llevan a la reforma, que han de tener buena aceptación en la ciudadanía (disminución del gasto público, eliminación de burocracia, realización de políticas sociales, etc.), asimismo se debe contar con la intermediación de los medios de comunicación social, medios generalmente controlables y capaces de hacer llegar el mensaje hasta obtener la conformidad de los ciudadanos.

UN NUEVO MODO DE ENTENDER LA COSA PÚBLICA: EL DESACOPLAMIENTO Parece necesario que los poderes públicos transmitan la idea de cambio, bajo la bandera de la eficacia y eficiencia necesarias en una moderna gestión pública. De forma acertada, bajo nuestro parecer, los autores Lawrence R., Jones y Fred Thompson (1999) exponen que hace falta la consecución de un modelo al que denominan las cinco “R”, con el que se consigue la acción necesaria para la modernización de la administración. Como podemos observar en la figura 2, en la fase de “Realineación” se intenta realizar un cambio interno en la estructura de la organización de forma que ésta sea capaz de asimilar

Figura 2. Modelo de modernización de la administración: las cinco “R”

Fuente. Elaboración propia adaptado de Lawrence, R. y Thompson, F.

las nuevas estrategias de mercado fijadas en la fase anterior, y es en este cambio interno donde adquiere una gran importancia el concepto de desacoplamiento que supone una separación no traumática de la Gestión Pública, una separación que divide las funciones directivas de las operativas, persiguiendo la finalidad de liberar de tareas impropias y de fijar la realización de aquellas funciones que si son propias de cada grupo. El desacoplamiento hace que la parte directiva pueda exigir un mayor rendimiento a la parte operativa siendo

necesario que exista un distanciamiento entra ambas para otorgar mayor independencia, exigencia y vigilancia de aquellos outputs13 obtenidos, asimismo ayuda a disminuir las injerencias de carácter político y la corrupción en el sector público permitiendo una dirección eficaz que se aleje de las funciones puramente ejecutivas (Osborne, 2003). 13 

En economía output designa el producto que sale de una empresa o industria. Aplicado a otros campos los outputs constituyen los resultados que esperan obtenerse de determinado proceso, para los que se requiere suministrar unos recursos o inputs.

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Será la parte directiva la que establezca los cambios a realizar, a través de las herramientas de gestión que poseen este tipo de órganos y que se exponen en la siguiente figura. Figura 3. Herramientas de gestión de los órganos directivos

Fuente. Elaboración propia a través de Osborne, D. y Plastrik, P.

REINVENTAR LA ADMINISTRACIÓN: LA REORDENACIÓN. A través del proceso denominado “Segunda Modernización” se pretende por parte del gobierno andaluz la superación del modelo burocrático en su administración, realizándose un giro hacia un nuevo diseño más ágil, elevando y asegurando los niveles necesarios de calidad, transparencia y eficacia. El objetivo principal de la administración andaluza es la creación de valores públicos mediante la prestación de servicios de mayor calidad como ocurre en otras administraciones del entorno europeo. Con este fin es necesario separar y diferenciar las funciones directivas de las funciones de gestión, todo ello a través del proceso de desacoplamiento, adecuando la organización a un modelo dual que distinga entre: 1. Funciones regulativas o finalistas de carácter general, atribuidas a una esfera burocrática central.

Los órganos directivos establecen que resultados se requieren, para poder en ese momento realizar un examen de las estrategias a seguir y así una vez definidas los órganos operativos las lleven a cabo. Cuando se realiza el proceso los órganos directivos evalúan el rendimiento obtenido para que, utilizando esta información, se retroalimente el sistema nuevamente. Antes de proceder al proceso de desacoplamiento hay que realizar un estudio concienzudo de la organización para ver qué procesos son necesarios y de cuáles se puede prescindir. Los objetivos se han de definir a largo plazo y han de ser claros y evaluables, el futuro de la organización puede depender de si se consiguen o no, de cómo y en cuánto tiempo se realizan, además, de su evaluación dependerá que el sistema pueda mejorar. De tal forma que una definición intencionalmente dirigida por parte de la clase directiva haga peligrar esta separación de funciones, bien por el tiempo con el que cuenta esta clase dirigente para poder trabajar o bien porque los objetivos no sean lo suficientemente visibles, lo que se podría solucionar con la evaluación externa del impacto de las medidas tomadas. Una vez que se produce el desacoplamiento es necesario traspasar el control, antes ejercido por los organismos centrales a los organismos desacoplados.

2. Funciones estrictamente implementadoras o prestadoras de servicios, que serían susceptibles de un proceso de agencialización pública. El cambio estructural en la organización debe producir tanto la reordenación y simplificación de las estructuras centrales como la reestructuración de los servicios periféricos encargados de trabajos de prestación realizando un giro hacia un modelo horizontal capaz de incrementar la capacidad de prestación14. En este modelo serán las Consejerías15 las que definan los objetivos y establezcan las líneas de actuación, mientras que la prestación de servicios se realizará por áreas que podrán constituirse como agencias.

14 

Se hace referencia a un proceso de agencialización pública, tratando de avanzar hacia un modelo básico de agencia caracterizado por su titularidad estrictamente pública, por su vinculación a un marco finalista estratégico y sometido a un intenso sistema de control de resultados.

15 

Se denomina consejería a cada una de las carteras en que se dividen los gobiernos de las comunidades autónomas de España. Se trata del equivalente a los ministerios en el reparto por funciones de los órganos de gobierno estatales. La cabecera de una consejería es regida por un responsable máximo, que se conoce como consejero. Asimismo, la dependencia o sede de cada consejería recibe la misma denominación.


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LA REORDENACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO ANDALUZ El proceso que se lleva a cabo en la Comunidad Autónoma andaluza con el llamativo nombre de reordenación, se inicia en el año 2010 con la publicación del Acuerdo del Consejo de Gobierno del 27 de julio de 201016, por el que se aprueba el Plan de Reordenación del Sector Público de la Junta de Andalucía que se articula en torno a tres líneas de actuación: 1. La reducción del número de entidades instrumentales. 2. La simplificación de la estructura periférica. 3. La mejora del conocimiento y la gobernanza. Este Acuerdo persigue la creación de estructuras homogéneas17 sin perjudicar el nivel de prestación de servicios, la obtención de economías de escala18 en la contratación y la adaptación a la naturaleza y personalidad jurídica de las agencias públicas, organismos autónomos y entidades de derecho público con las categorías establecidas en la LAJA19. Asimismo se pretende adelgazar y simplificar la estructura periférica de la administración instrumental y la mejora del conocimiento y de la gobernanza del sector público. En el mismo día también se publica el Decreto-ley 5/2010, 27 de julio, por el que se aprueban medidas urgentes en materia de reordenación del sector público, cuya pretensión es implantar el Plan de Reordenación, fundamentalmente a través de medidas de carácter organizativo en relación con las entidades instrumentales (agencias públicas empresariales) mediante la modificación de la LAJA y la implantación de un nuevo modelo de organiza16 

Publicado en BOJA núm. 147 de 28 de julio de 2010, 18 - 20.

17 

Entendido como el conjunto formado por elementos iguales

18 

Las economías de escala son un concepto a largo plazo y se refiere a la reducción en el costo unitario como consecuencia de una nueva instalación o los ahorros de costos al fusionarse con otra entidad.

19 

Ley 9/2007, de 22 de octubre, de la Administración de la Junta de Andalucía modificada por el Decreto-Ley 5/2010, de 27 de julio, por el que se aprueban medidas urgentes en materia de reordenación del sector público.

ción que supondrá la creación, modificación o extinción de agencias, a partir de las preexistentes entidades instrumentales. Más tarde se publica el Decreto-ley 6/2010, del 23 de noviembre, de medidas complementarias del Decreto-ley 5/2010, del 27 de julio que viene a realizar pequeñas modificaciones20 tras el Acuerdo alcanzado en la Mesa General de Negociación del Empleado Público de la Administración de la Junta de Andalucía. Por último, la Ley 1/2011, del 17 de febrero, de Reordenación del Sector Público de Andalucía, es consecuencia de la tramitación como proyecto de Ley del Decreto-ley 6/201021. Esta Ley supone la terminación del proceso de reforma previsto por la Junta de Andalucía, proceso que posteriormente daría lugar a una serie de Decretos22 por los que se aprobaban los diferentes Estatutos de las Agencias que se veían afectadas, y que por lo tanto debían adecuarse al proceso de reforma. El proceso de reordenación se considera como un proceso necesario que dé lugar a la adaptación de la organización administrativa andaluza a las nuevas circunstancias económicas, por lo que puede llegar a considerarse como un producto de la crisis económica. Es un intento de que con los medios personales y materiales existentes se materialice la optimización de estos recursos y se acomoden al sector público andaluz en estas nuevas circunstancias sin que se llegue a dañar la prestación de servicios por parte de la Comunidad Autónoma. Si bien este es un proceso que se caracteriza por su dinamismo, debido a la retroalimentación que se propone en su implementación y que es resultado de la propia evaluación del sistema, existen unas pautas que lo caracterizan de forma esencial. El autor José Manuel Fernández Luque defi20  Modificaciones al artículo 69.3 de la LAJA y a la propia Disposición Adicional Cuarta del anterior Decreto-ley. 21 

Muchas han sido las opiniones en contra a la tramitación del proceso de reordenación en su conjunto, por acudir de forma asidua y excesiva a la figura del Decreto-Ley, y en este caso particular, en la convalidación del Decreto-Ley 6/2010 por realizarse por el procedimiento de urgencia, que obvia o excluye el debate a la totalidad, otorgando al Parlamento un poder absoluto y un nulo consenso con los agentes sociales en su aprobación, consenso que se estima necesario en cualquier figura normativa y aún más en una ley, que tiene siempre pretensiones de perdurar en el tiempo.

22  Estos Decretos por los que se aprobaban los Estatutos de aquellas Agencias públicas que se veían afectadas por el proceso de reordenación fueron publicados en el BOJA 83, de 29 de abril de 2011.

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ne una serie de puntos principales a tener en cuenta para poder entender en su conjunto el proceso de reordenación (Fernández Luque, 2012). Queda meridianamente claro que el principal objetivo de este proceso es la reducción del número de entidades instrumentales existentes y la desaparición de otros entes de carácter sectorial sin que por ello deban verse afectados los servicios públicos prestados a los ciudadanos. Todo ello se lleva a cabo principalmente a través de la agencialización mediante la modificación que la ley de reordenación produce en el artículo 68.1 de la LAJA que dará lugar a diferentes tipos de agencias públicas empresariales diferenciadas entre si principalmente por su actuación o no en régimen de libre mercado y su posibilidad de contraprestación por los bienes suministrados o los servicios realizados. Con la agencialización se produce un intento, por parte de la Junta de Andalucía, de escapar de la situación provocada a lo largo de los años anteriores y que se da a conocer como “huida del Derecho Administrativo”. En efecto, se intenta normalizar una situación con un vuelco hacia el Derecho Administrativo eliminando al máximo aquellas entidades que se regían por el Derecho Privado y que según buena parte de la doctrina constituían un peligro, ya que su fin era obviar el Derecho Administrativo en funciones propia del sector público23. Es importante resaltar la mención realizada en la Disposición Adicional décima de la Ley 1/2011, del 17 de febrero, por la que las agencias creadas o transformadas al amparo de este proceso de reordenación son consideradas como medio propio de la Administración de la Junta de Andalucía que podrá contar con estas entidades para celebrar encomiendas de gestión de acuerdo con lo dispuesto en el Texto Refundido de la Ley de Contratos del Sector Público24. Asimismo también pueden ser consideradas como medios propios de otras admi23 

Funciones entre las que se incluyen las derivadas de la contratación pública, que sin lugar a dudas han sido las de carácter más problemático y que pretenden solucionarse a través del vuelco hacia el Derecho Administrativo de estos entes, al considerarlos como Administración Pública a los efectos del texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público.

24  Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público.

nistraciones públicas siempre que lo permitan los Estatutos por los que se regula la agencia pública. La agencialización conlleva un arduo problema de difícil solución, la posibilidad del ejercicio de potestades públicas en el seno de la agencia, de acuerdo con la Disposición Adicional sexta de la Ley 1/2011, el ejercicio de las funciones que impliquen la participación directa o indirecta en el ejercicio de las potestades públicas o en la salvaguardia de los intereses generales corresponde exclusivamente a los funcionarios públicos, en los términos establecidos en la legislación en materia de función pública, por lo que existen funciones reservadas a funcionarios públicos, aquellas funciones en las que se ejercen potestades públicas o se ejerzan en defensa de los intereses generales. En las agencias públicas empresariales, será el personal funcionario de la Consejería o de la agencia administrativa a la que esté adscrita, el encargado de realizar estas funciones, existiendo de esta manera una dependencia funcional25 regulada en los Estatutos de la misma, aunque orgánicamente no pertenecerán a ella. Mientras que en las agencias administrativas y en las agencias de régimen especial estas funciones serán desempeñadas por los funcionarios que estarán integrados tanto orgánica como funcionalmente en ellas, siendo una de las que ha suscitado un mayor recelo entre ciertos sectores del empleo público26 en la Junta de Andalucía. La reducción prevista de entes instrumentales provoca la existencia de cierta preocupación por parte de la Junta de Andalucía en respetar los derechos adquiridos de los traba25  Lo que se traduce en la sujeción de este tipo de personal a instrucciones y órdenes de servicio de los órganos directivos de la agencia correspondiente. 26 

Es necesario destacar la significación del término “empleo público”, que si bien es muy utilizado, tanto por los diferentes organismos, medios de comunicación y ciudadanía en general, es un término que genera cierta confusión, llevando a veces a conclusiones equivocadas. Cuando la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, define en su artículo 8 al empleado público como aquel que desempeña funciones retribuidas en las Administraciones Públicas al servicio de los intereses generales, clasificándolo en: a) Funcionarios de carrera. b) Funcionarios interinos. c) Personal laboral, ya sea fijo, por tiempo indefinido o temporal. d) Personal eventual. Por lo que el “empleo público” no puede ni debe considerarse sinónimo de “funcionarios públicos”.


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jadores afectados de forma directa o indirecta por el proceso de reforma, y al mismo tiempo cumplir con el objetivo de mantenimiento del empleo público. De esta forma se establecen en las Disposiciones Adicionales de la Ley 1/2011 el régimen de integración del personal en las agencias públicas empresariales o de régimen especial, las formas de selección y acceso del personal de los entes instrumentales de la Administración de la Junta de Andalucía y la posibilidad de designar a personal directivo27 en las agencias para puestos de trabajo determinados como tales en los estatutos de las mismas, en atención a la especial responsabilidad, competencia técnica y relevancia de las tareas a ellos asignadas. La última característica relevante en este proceso es la brevedad con la que se ha intentado, en un principio, implantarlo y ponerlo en marcha. Se ha llegado a justificar la utilización de un instrumento considerado como excepcional, el Decreto-ley, que se reserva para casos de extraordinaria y urgente necesidad. Su empleo ha sido muy discutido y controvertido, al considerarse, por gran parte de la doctrina, que una ley que pretenda perdurar en el tiempo necesita del consenso de fuerzas políticas con representación parlamentaria.

LAS AGENCIAS: PRINCIPIO Y FIN DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN INSTRUMENTAL Independientemente del tipo de régimen jurídico, público o privado, que tenga cualquier organización, su fin último es el de “administrar”28, para lo que se requiere de una estructura organizativa que le dote de capacidad para hacerlo. Es en el seno de dicha estructura don27 

28 

El personal directivo profesional se establece en el artículo 13 de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público como aquel que desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración. Del latín administrāre, en la acepción contenida en el Diccionario de la lengua española disponible en línea en la url de la Real Academia Española: http://www.rae.es/, administrar es gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. Si bien la definición referida a la ordenación, disposición, organización de hacienda o bienes, se acercaría más a una Administración instrumental que pretende dar flexibilidad en las acciones que la organización debe llevar a cabo, alejándonos del concepto de gobernar, que no le es propio.

de se encuadraría el modelo de administración instrumental29 que se puede definir como un “amplio abanico de formas jurídicas diferenciadas, con personalidad jurídica propia, cuyas principales características son la dependencia con respecto a la administración territorial a la que pertenecen y la instrumentalidad en relación con los fines y objetivos que tengan específicamente asignados” (Fernández Luque, 2012, p. 17). La excesiva proliferación de esta administración instrumental en el ámbito autonómico se debe al proceso de transferencias competenciales estatales, al considerarse un recurso flexible y ágil para la prestación de servicios, recurso que por otra parte se saltaba el sistema garantista y formal existente hasta entonces en la función pública. La utilización de la administración instrumental para realizar potestades públicas sin las garantías debidas puede llegar a desembocar en lo que se conoce como “huida del derecho administrativo”, el giro hacia lo privado por parte de la administración supone la reducción drástica de estas garantías del administrado, parte fundamental de la relación administración-ciudadano. Por lo que existe cierto enfrentamiento entre una mayoría de defensores del modelo garantista, más férreo, donde predomina el cauce legal del procedimiento, que ve cierto peligro en este giro hacia lo privado, pues considera que supone un abandono intencionado por parte de los poderes públicos a estos controles legales, y los partidarios de la administración instrumental que ven en este modelo la capacidad de atender las necesidades actuales de un servicio público moderno, más cercano al ciudadano, que posibilita la especialización de servicios y realizar un servicio público de forma más eficaz y flexible. LA AGENCIALIZACIÓN EN ANDALUCÍA La Ley 9/2007, del 22 de octubre, de Administración de la Junta de Andalucía30 regula los entes instrumentales como “entidades dotadas de personalidad jurídica propia, creadas, 29  También conocida como Administración institucional. 30  Modificada por la Ley 1/2011, de 17 de febrero de Reordenación del Sector Público de Andalucía. Publicada en BOJA núm. 215, de 31 de octubre

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participadas mayoritariamente o controladas efectivamente por la Administración de la Junta de Andalucía o por sus entes públicos, con independencia de su naturaleza y régimen jurídico, que tengan por objeto la realización de actividades cuyas características por razones de eficacia justifiquen su organización y desarrollo en régimen de autonomía de gestión y de mayor proximidad a la ciudadanía” Figura 4. Clasificación de las entidades instrumentales en la Junta de Andalucía

Fuente. Elaboración propia a través de Fernández Luque, J.M., (2012).

La clasificación actual de las entidades instrumentales realiza la distinción entre agencias y entidades instrumentales privadas. Las agencias poseen personalidad jurídica pública y la consideración de administración institucional dependiente de la Administración de la Junta de Andalucía, mientras que las entidades instrumentales privadas (sociedades mercantiles y fundaciones del sector público andaluz) tienen personalidad jurídica privada, por lo que en ningún caso podrán disponer de facultades que impliquen ejercicio de autoridad. Como se señala en la figura 4 en la organización instrumental de la Junta de Andalucía, tras las modificaciones operadas por la última legislación, diferencia entre tres tipos de agencias. En primer lugar las agencias administrativas, que se rigen por el Derecho Administrativo y realizan actividades de carácter administrativo siendo su régimen jurídico de personal, presupuestario, económico-financiero, de control y contabilidad el establecido para la Administración de la Junta de Andalucía. Por otro lado las agencias públicas empre-

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sariales realizan actividades prestacionales, de gestión de servicios o producción de bienes de interés público, sean o no susceptibles de contraprestación, aplicando técnicas de gestión empresarial en ejecución de competencias propias o de programas específicos. Se subdividen a su vez en dos tipos, las que actúan en régimen de libre mercado mediante contraprestación31 y aquellas cuyo objeto es la realización de actividades de promoción pública, prestacionales, de gestión de servicios o de producción de bienes de interés público, sean o no susceptibles de contraprestación, sin actuar en régimen de libre mercado32. Por último las agencias de régimen especial33 que son entidades públicas a las que se atribuye la ejecución de programas específicos de la actividad de una Consejería, la realización de actividades de promoción, prestacionales, de gestión de servicios públicos y otras actividades administrativas, siempre que se les asignen funciones que impliquen ejercicio de autoridad que requieran especialidades en su régimen jurídico. Entre las entidades instrumentales privadas se encuentran las sociedades mercantiles y fundaciones del sector público andaluz, que al tener personalidad jurídica privada no podrán disponer de facultades que impliquen ejercicio de autoridad.

LAS AGENCIAS COMO MEDIOS PROPIOS Las agencias públicas pertenecientes al sector público andaluz pueden acometer enco31  Se rigen por el Derecho Privado, excepto en aquellas cuestiones relacionadas con la formación de la voluntad de sus órganos y con el ejercicio de las potestades administrativas que tengan atribuidas y en los aspectos específicamente regulados en esta Ley, en sus estatutos, en la Ley General de la Hacienda Pública de la Junta de Andalucía y demás disposiciones de general aplicación. 32 

Se rigen por el Derecho Administrativo en las cuestiones relacionadas con la formación de la voluntad de sus órganos y con el ejercicio de las potestades administrativas que tengan atribuidas y en los aspectos específicamente regulados en esta Ley, en sus estatutos, en la Ley General de la Hacienda Pública de la Junta de Andalucía y demás disposiciones de general aplicación. En los restantes aspectos se regirán por el Derecho Administrativo o por el Derecho Privado según su particular gestión empresarial así lo requiera.

33 

Se rigen por el Derecho Administrativo, sin perjuicio de la aplicación del Derecho Privado en aquellos ámbitos en que su particular gestión así lo requiera


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miendas de gestión, al tener la consideración de medio propio de la Administración de la Junta de Andalucía tal como dispone la Disposición Adicional décima de la Ley 1/2011, del 17 de febrero, por lo que se constituyen como parte de la doctrina “in house providing”34 en la que la administración atiende ciertas necesidades a través de medios propios35. Las agencias andaluzas estarán obligadas a realizar los trabajos que les encomienden en las materias propias del objeto y fines para las que han sido creadas, de acuerdo con el régimen legal de las encomiendas de gestión establecido por la Comunidad Autónoma de Andalucía. Lo que no podrán es participar en licitaciones públicas convocadas por los poderes adjudicadores dependientes de la Junta de Andalucía, sin perjuicio de que en el caso de que no concurra ningún licitador o licitadora, se les pueda encargar la ejecución de la prestación objeto de las mismas, siempre mediante una encomienda de gestión. Las encomiendas son un medio para realizar aquellas actividades de carácter material, técnico o de servicios que sean competencia de los órganos administrativos o de las entidades de Derecho Público que conforman la administración andaluza siempre que medien razones de eficacia o bien no se posean los medios técnicos idóneos para su desempeño, pero que también pueden constituirse como medio para burlar el sistema de contratación pública, al ceder a estos “medios propios” contratos que de otra forma deberían tener licitación pública. En todo caso el órgano encomendante no cede en ningún caso la titularidad del ejercicio de la competencia ni los elementos sustantivos de su ejercicio, por lo que seguirá siendo su responsabilidad el dictar cuantos actos o resoluciones de carácter jurídico den soporte o en los que se integre la concreta actividad material objeto de encomienda.

34 

Las denominadas operaciones “in house”, como destaca Sosa Wagner, se fundamentan en la posibilidad de obtener mayor eficiencia en los procesos de contratación a través de la capacidad autoorganizativa de la Administración Pública. Para más información se recomienda la lectura de: La doctrina “in house providing” y las encomiendas de gestión en el ordenamiento jurídico español. Conde Quintano, M. (2010).

35 

En el ámbito de la Comunidad Autónoma andaluza las encomiendas de gestión a favor de órganos de la misma Administración se regulan en la Ley 9/2007, de 22 de octubre, de la Administración de la Junta de Andalucía.

LA JUNTA DE ANDALUCÍA REORDENA LO PÚBLICO La información existente en la actualidad sobre el grado de cumplimiento del proceso de reordenación del sector público iniciado en 2010 por la Junta de Andalucía no es extensa. De acuerdo con los ejes principales de la reordenación o reestructuración (la atención a la ciudadanía, el interés general y la calidad de los servicios públicos) contenidos en el Artículo 1.1 de la Ley 1/2011, del 17 de febrero, y con el fin de poder realizar un análisis en torno a la reducción del número de entes, como principal exponente de la simplificación y racionalización de la estructura organizativa hemos de acudir a la información proporcionada por la Comunidad Autónoma al Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas. Tomando como referencia el informe sobre la reordenación del sector público del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas36, el número de entes que se integraban en el sector público de la Comunidad Autónoma andaluza era, al 1 de enero de 2014, de 244. El informe toma como punto de referencia inicial del proceso de reordenación el 1 de julio de 2010, fecha en la que el número total de entidades pertenecientes a la Comunidad Autónoma era de 380, que se clasificaban según se indica en el cuadro 1. Las medidas adoptadas por el proceso de reordenación del sector público andaluz en su totalidad estiman la extinción total de 123 entes, la creación de 10 nuevos y la transformación de la tipología de 13 entidades, de manera que el efecto neto sería de una reducción de 113 entes, que supondría una disminución porcentual del 29,7% de las 380 entidades existentes al 1 de julio de 201037. (Figura 5)

36 

Este informe se emite en cumplimiento de los compromisos acordados en el Pleno del Consejo de Política Fiscal y Financiera de 17 de enero de 2012, en virtud del cual, el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas informará trimestralmente al citado Consejo sobre el cumplimiento de los planes de reordenación previstos por cada comunidad en aplicación del Acuerdo marco para la sostenibilidad de las finanzas públicas autonómicas y locales de 22 de marzo de 2010.

37 

Hay que tener en cuenta que 95 de ellos son los denominados Consorcios de Unidades Territoriales de Empleo, Desarrollo Local y Tecnológico (utedlt).

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Cuadro 1. Número y tipología de entidades dependientes de la CCAA andaluza.

Fuente. Elaboración propia a partir de los datos del Informe sobre la reordenación del sector público del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas.

Figura 5. Evolución temporal en la reducción de entes de la Junta de Andalucía

Fuente. Informe sobre la reordenación del sector público del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas


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En la figura 5 se observa la evolución temporal por tipo de entidades instrumentales desde julio de 2010 hasta julio de 2012, fecha de la que se obtiene la última información con este nivel de desglose obtenida en la página Web del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas. En la parte central del diagrama de barras se encuentra la totalidad de entes que habría una vez realizada la reestructuración prevista. Tras la reestructuración se prevé la existencia de un total de 269 entes de los 380 existentes en 2010, de esta forma el proceso de reordenación requiere la extinción de 111 entes, lo que supone una reducción porcentual del 29,2%. Por lo que se refiere a julio de 2012 se han producido 10 altas y 20 bajas, de esta forma se ha efectuado una reducción neta de 10 entes, independientemente de las transformaciones previstas por el proceso de reordenación que pueden no dar lugar a reducción de entes. (Figura 6). Figura 6. Dimensión del sector público instrumental andaluz. 01/07/2010 - 01/01/2014

Figura N°7. Análisis de la reducción de entes por actividades en la Junta de Andalucía.

Fuente. Informe sobre la reordenación del sector público del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas.

guirán en el proceso de reordenación. Se puede ver la incidencia que la reordenación, una vez tomadas las medidas iniciales previstas, tendrá sobre las diferentes actividades que la Junta de Andalucía tiene asumidas, observándose una notable reducción de las actividades referentes a administración pública y de actividades sanitarias y servicios sociales, que en conjunto superan el 64,30% de esta reducción.

CONCLUSIONES

Fuente. Informe sobre la reordenación del sector público del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas

El compromiso de reducción global de entes instrumentales por parte de la Junta de Andalucía a fecha del 1 de enero de 2014 era de 127 entes, de los que se efectuó una reducción efectiva de 23 entes, estando abiertos 101 procesos muy próximos a la extinción. De tal forma la reducción efectiva (incluidos estos procesos en curso) era de 124 entes, que representaba un 97,64% de grado de ejecución de la reducción global comprometida al 1 de enero de 2014. En la figura 7 se realiza un análisis de las actividades que se verán afectadas en la Comunidad Autónoma una vez se produzca el proceso de reestructuración, las actividades han sido clasificadas de acuerdo con la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE-2009), teniendo en cuenta las actividades desarrolladas por los entes que se extin-

La reordenación supone un paso más hacia la cultura empresarial privada en el seno de la administración, la reducción de entes que propugna la Ley 1/2011, del 17 de febrero y que afecta principalmente a consorcios, sociedades mercantiles y a fundaciones públicas, lleva consigo el fortalecimiento de figuras como las agencias públicas empresariales del Artículo 68.1.b) de la Ley de Administración de la Junta de Andalucía y de las agencias de régimen especial. Este tipo de agencias aunque se pueden regir por el Derecho Administrativo, también le son aplicables el Derecho Privado en los ámbitos de gestión que lo requieran, pudiendo afirmarse que existe un acercamiento a la posibilidad de gestión privada que supuestamente pretende una importante reducción en la burocratización del sistema, con la correspondiente minoración en la rigidez de reglas y procedimientos. Existe una fuerte problemática referente a la legalidad de las actuaciones de los órganos del sector público andaluz en cuanto al ejercicio

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de potestades públicas por parte de los entes instrumentales que están siendo objeto de revisión judicial en gran parte de ellos (sobre todo en cuanto a lo que acontece a la problemática de integración de personal). Consideramos que este proceso otorga, al personal sometido al derecho laboral, el ejercicio de estas potestades públicas, relegando en muchos casos a la figura del funcionario público el mero acto de resolución, perdiéndose la garantía que el procedimiento de selección le otorga a este personal. Pero por el momento no es factible, ni siquiera deseable, aludir a la posibilidad de “ilegalidad” en las actuaciones llevadas a cabo hasta el momento, en tanto no se resuelvan los litigios judiciales pendientes. No obstante hay que entender que cualquier problemática existente, en el caso de que sea probada la usurpación de potestades públicas por el personal integrante de las agencias mediante sentencia judicial, siempre será un problema de ajuste a la legalidad que se podrá solucionar mediante la reforma de los Estatutos de las agencias afectadas con el fin de que dichas potestades se realicen por el personal adecuado legalmente previsto. Por otra parte, uno de los pilares sobre los que se sustenta la reordenación es la reducción estructural u organizativa mediante la integración, fusión, absorción y extinción de entidades instrumentales, esta reducción es otra característica integradora de la teoría de la Nueva Gestión Pública, si bien esta teoría nos habla de reducción organizativa llevada a cabo a través de procesos de privatización. La externalización de servicios ha constituido en el seno de la administración andaluza una actividad constante con anterioridad al proceso de reordenación, creándose una organización de empresas públicas insostenible económicamente, a la que se ha intentado con este proceso, legitimar. Por lo que es ahora cuando se alude a la idea de optimizar recursos y a la reducción de costes, cuando supuestamente la externalización de servicios debía perseguir este objetivo. Además si nos establecemos temporalmente en el momento que tiene lugar la reordenación podría llegarse a la conclusión de que el detonante principal del proceso, ya

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que la reducción presupuestaria se debería haber tenido en cuenta con la previa externalización de servicios, es evitar el sobredimensionamiento de la estructura organizativa de la Comunidad Autónoma que se creó en nombre del modelo de la Nueva Gestión Pública. La agencialización, como tal, es un elemento fundamental del proceso llevado a cabo en Andalucía y un claro ejemplo del desacoplamiento, la administración autonómica necesita definir unos resultados a los que, desde el punto de vista directivo (el timón), es deseable llegar y de esta forma crea estructuras diferenciadas (el remo), dotándolas de presupuesto, para que, en la ejecución del mismo se puedan obtener esos objetivos concretos previstos. El problema estriba cuando el desarrollo de las agencias en Andalucía se produce por motivos distintos, alegando ese mismo fin que el modelo de la Nueva Gestión Pública define, pero enmascarando la reorganización de un sistema que la propia cúpula directiva ha sobredimensionado de forma excesiva, con recursos humanos contratados a través de procesos en los que difícilmente se pueda garantizar los principios de publicidad, igualdad, merito y capacidad. Aún así, se puede afirmar, que el proceso de reordenación del sector público andaluz contiene los elementos esenciales de la teoría de la Nueva Gestión Pública, pues se intenta someter a los principios de eficacia, eficiencia y economía la actuación del sector público andaluz, se produce una descentralización en la organización y busca una mayor racionalidad en los procesos a asumir mediante una reducción organizativa o de estructura, la reducción de costes y la búsqueda de mayor flexibilidad en los procesos, separando para ello las funciones directivas de las operativas. En cuanto a las deficiencias del proceso, además de las expuestas anteriormente, hay que criticar la falta de información por parte de la Junta de Andalucía, respecto de la actividad de las agencias que forman parte del sector público. Sería conveniente reactivar la actividad del Observatorio para la mejora de la calidad de los servicios públicos dependiente de la Consejería de Hacienda y Administración Pública, este Observatorio emite un informe


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denominado “Barómetro de la satisfacción de la ciudadanía” que se constituye en una acción encaminada a conocer la opinión y la satisfacción de la ciudadanía en relación a los servicios públicos, su mejora y modernización. Aunque en la actualidad el último que ha sido publicado es el del año 2009, siendo conveniente además el realizarlo por centros operativos, lo que daría una información muy valiosa acerca del nivel de eficacia, eficiencia y economía de los diferentes entes instrumentales, entre los que se encuentran las agencias. Esta información, no sólo se constituiría como utilidad para los órganos directivos a la hora de implementar políticas sobre los entes instrumentales sino que actuaría como objeto destacado en la necesaria transparencia de la actuación de los poderes públicos.

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Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v1n2a03 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)


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¿Se están diseñando las organizaciones correctas? Are the right organizations being designed? Fernando Grosso1

Resumen El diseño organizacional ha dejado de ser una cuestión meramente técnica en el desarrollo de la empresa, para pasar a ser un elemento central en el desarrollo de su competitividad. Más que un recurso para alinear esfuerzos y establecer responsabilidades, el diseño debe permitir crear las condiciones que permitan la plena expansión del potencial humano, en la concepción de una organización decididamente comprometida con las personas, que se expande a partir de ellas. Las más recientes investigaciones centradas en la materia, han permitido observar mejoras sustanciales en la competitividad a partir de un conjunto de buenas prácticas que pueden encuadrarse dentro de dichos principios. Este artículo analiza las limitaciones del paradigma tradicional en materia de diseño organizacional, a la luz de los últimos avances doctrinarios sobre la materia. Palabras clave: Diseño Organizacional; Competitividad; Desarrollo Humano; Arquitectura Organizacional; Mejores Prácticas.

Abstract Organizational design is no longer a purely technical issue in the development of the company, to become a central element in the development of its competitiveness. More than a resource to align efforts and establish accountability, the design must allow create the conditions that allow the full development of human potential in the design of a decidedly organization committed people, which expands from them. The latest research focused on the subject, have allowed to observe substantial improvements in competitiveness from a set of best practices that can be framed within. This article analyzes the limitations of traditional paradigm in organizational design, in light of recent developments on the subject doctrinaire. Keywords: Organizational Design; Competitiveness; Human Development; Organizational Architecture; Best Practices.

Recibido: 12 de agosto de 2016. Aceptado: 15 de septiembre de 2016

1  Doctor en Ciencias de la Dirección de Empresas (ISDE) y en Psicología Organizacional (UAI). Master in Business Administration (IDIU). Especialista en Estrategia Empresaria Licenciado en Administración (UNLZ). Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana. Profesor titular de las cátedras “Teoría de las Organizaciones” y “Seminario de Práctica Profesional” en la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana. E-mail: fernando.grosso@uai.edu.ar

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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIA “Las organizaciones modernas son más para el filósofo que para el investigador, porque aquel hace las preguntas que aún nadie ha formulado y suele sugerir respuestas que aún no se pueden llevar a la práctica para estudiarlas”

una natural evolución del mismo, una observación práctica sobre distintas realidades de funcionamiento organizacional, permite demostrar que las mismas se tratan de no mucho más que una buena cuota de maquillaje sobre la concepción de origen, asentada básicamente en dos sólidos principios liminares: •

El ordenamiento jerárquico en torno a un eje de mando-control, es decir el marco de responsabilidades decisorias definido a partir de una autoridad lineal con márgenes restringidos de autonomía no explícita; y,

La dimensión prescriptiva de la tarea, entendiendo por ello la definición estandarizada de cada puesto de trabajo y la dinámica procesal de los flujos de trabajo sujeta a minuciosos marcos normativos.

Charles Handy (1996) La afirmación citada en el epígrafe, producto del análisis de uno de los más lúcidos pensadores del management contemporáneo, responde en forma cabal a la realidad por la que atraviesa la disciplina que convoca este ensayo. Es una época de cambios de paradigmas, de cuestionamiento de modelos, de incertidumbre; pero por sobre todo de crisis. Una crisis que exige un profundo replanteo de las más arraigadas teorías que han regido en forma más o menos explícita la concepción y el desarrollo de los fenómenos empresarios durante el último siglo. Desde que en 1905 el Ingeniero Frederick Taylor diera a conocer los fundamentos de su management científico, una nueva forma de ver la organización del trabajo echó profundas raíces en torno a un núcleo de ideas que con sucesivos aggiornamientos han regido hasta el presente nuestras empresas (Grosso, 2010). Cuando décadas más tarde, la incipiente sociología estructuralista diera forma organizativa al pensamiento social de Max Weber, el paradigma se perfeccionaba creando prácticamente un genérico que dominaría el mundo de los negocios durante toda la era industrial (Grosso y Pietrantueno, 2015). Este paradigma organizativo con sus distintos matices y ajustes a particulares momentos históricos, sería excepcionalmente caracterizado por Henry Mintzberg (1994) bajo la denominación de burocracia mecánica. Si bien el citado autor enuncia a partir de allí otras configuraciones aparentemente alternativas a dicho modelo que surgirían casi como

Este modelo, identificado por algunos estudiosos como Chris Argyris (1999) como emergente de un paradigma prescriptivo, ha dado sobradas muestras de rendimiento en el desafío de alcanzar la eficiencia operativa y en este sentido no puede negarse la esencia de esta concepción en los fundamentos del desarrollo competitivo de las más tradicionales corporaciones de occidente. Sin embargo, los profundos cambios sociales, culturales y tecnológicos de los últimos años, que han atravesado en forma transversal el conjunto de las instituciones para definir nuevos patrones de comportamiento humano, han enfrentado el modelo cara a cara con las limitaciones estructurales que presenta, lo que invariablemente se refleja con meridiana objetividad en la cuenta de resultados de las empresas. La ola de fusiones y adquisiciones, el impacto comunicacional de los pensadores destacados de turno, junto a la profusión de modas populares que inundan páginas de revistas de negocios y ocupan estrados de conferencias empresariales, no han sido conducentes para paliar los efectos de las crisis contextuales contemporáneas que desembocan en una de las tasas de mortalidad empresaria más elevadas


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de la historia, más allá de los tamaños, las regiones geográficas o los sectores industriales.

LOS PROCESOS Y LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL

Algunos especialistas como Morgan (2003) señalan como factor desencadenante de esta situación más a una cuestión intrínseca del diseño organizacional, que a aspectos exclusivos del cambio en los mercados.

Siguiendo el pensamiento de Echeverría (2003), se puede observar también que la organización prescriptiva aumenta peligrosamente su entropía, toda vez que la estandarización extrema de las funciones forma una trama sobre la permeabilidad de la organización frente a los cambios del entorno y disminuye su capacidad para actuar al hacer más lenta la toma de decisiones.

Relevando distintas situaciones organizacionales se podrían identificar las limitaciones referidas, las cuales se pueden clasificar en las siguientes tres grandes líneas: •

Limitaciones relativas al entorno y la política de negocios.

Limitaciones relativas a los procesos y la dinámica organizacional.

Limitaciones relativas a las personas y su motivación en el trabajo.

EL ENTORNO Y LA POLÍTICA DE NEGOCIOS La turbulencia del entorno de los negocios ha adquirido en los últimos años una dinámica impensada que ciñe las decisiones empresariales a un vacío de marcos referenciales que se caracterizan por la más completa incertidumbre. La llamada era de la complejidad enfrenta a la organización a desafíos que requieren una respuesta innovadora y proactiva y el paradigma prescriptivo poco puede hacer para generar la misma. La concepción jerárquica basada en el eje mando-control prepara la organización para un universo lineal y previsible, inhibiendo la capacidad de respuesta a las fuerzas del entorno cuando las mismas actúan por fuera de la lógica de negocios comprendida y aceptada por el management clásico. De esta manera se dificulta la articulación de iniciativas estratégicas y, fundamentalmente, se restringe la dinámica de contacto con los públicos de interés de la empresa (Echeverría, 2003).

La restricción de los procesos de innovación y difusión del conocimiento es una consecuencia también directa, ya que las personas quedan aprisionadas dentro de descripciones de tareas que fomentan una fragmentación artificial de los procesos que les hace perder la visión global sobre la cadena de valor y el impacto de las competencias esenciales de la empresa en los distintos eslabones. Esta última observación no es novedosa, ya que desde fines de los años ’80 los más reconocidos teóricos del movimiento de la calidad total, entre ellos, Ishikawa (1987), advertían las dificultades para aprovechar la creatividad de los individuos ante una definición de su puesto de trabajo altamente estructurada e impermeable a iniciativas emergentes y espontáneas del trabajador.

LAS PERSONAS Y LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Todo individuo que se ve limitado en su autonomía dentro de una definición estrecha de su puesto de trabajo, limita también su creatividad para afrontar emergentes y poner en marcha iniciativas de mejora. Por otra parte y más allá del citado perjuicio sobre la productividad y eficiencia del trabajador, se lesiona profundamente la motivación individual y el orgullo del trabajador al disminuir la variedad de la tarea y por ende su significado, efecto que fuera reconocido en las investigaciones realizadas por Hackman y Oldham (1984) en los años ’70.

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La pérdida de significado e interés en la tarea que realizan por parte del trabajador, lesiona a la vez su identidad y vínculo con la organización acentuando una de las problemáticas más críticas de las empresas modernas: la retención de talentos. Más allá de las distintas fuentes citadas, que podrían ampliarse hasta abarcar a casi la totalidad de los referentes de la moderna doctrina empresarial, y de las experiencias de una considerable cantidad de empresas líderes en mercados emergentes de diversas partes del planeta, la evidencia muestra que son muy escasas las organizaciones que han emprendido con firmeza una transformación radical que revierta la vigencia del paradigma prescriptivo. Las escasas investigaciones científicas en la materia no han favorecido aún la construcción de un marco conceptual sólido que actúe como fuente catalizadora de esta incipiente tendencia hacia el diseño de organizaciones en las que primen los componentes orgánicos. A pesar de esto, las evidencias ya manifiestas deberían ser elocuentes, ante la inquieta tendencia de los hombres de negocio hacia la búsqueda de nuevos enfoques y herramientas de gestión frente a la crisis. Esta situación moviliza numerosos interrogantes que se pueden resumir en dos grandes interrogantes: ¿por qué no cambian las empresas? Y ¿por qué fracasan muchos de los que intentan cambiar?

LOS QUE NO CAMBIAN La amplia mayoría de las empresas desarrollan un enfoque inapropiado de la problemática del diseño organizacional, haciendo gala de una llamativa incapacidad de reflexión por parte de sus directivos. Una justificación de esta situación puede deberse a las deficiencias de los modelos de formación vigentes en la amplia mayoría de las escuelas de negocios cuyo énfasis parece más puesto en la formación de managers dotados con un inmenso arsenal de instrumental

analítico y modelos de gestión, pero con serias falencias en el desarrollo de competencias concretas para una efectiva conducción, audacia y capacidad de liderazgo. En tal sentido, tampoco constituye un aporte de consideración la labor de los departamentos de recursos humanos de las empresas que presentan deficiencias estructurales en la selección y formación de sus cuadros directivos. Esta combinación de factores explica con mayor claridad esta problemática: ejecutivos carentes de competencias para cambiar amarrados a una zona de comodidad que los tranquiliza y les brinda cotidianamente excusas socialmente aceptables por su fracaso cuando desde una postura absolutamente extrapunitiva alegan la imprevisibilidad de los cambios y la falta de reglas del juego claras, cuando más bien deberían concentrar sus esfuerzos en inventar nuevos juegos (Hamel, 2003).

LOS QUE QUIEREN Y NO PUEDEN No todas las empresas y sus directivos adoptan la negación como postura. Durante los últimos años se han podido observar gran cantidad de casos de organizaciones que con singular ímpetu y esperanzadora disciplina han emprendido procesos de cambio que auguraban profundas transformaciones, pero después de algún tiempo el rotundo fracaso fue la indeseada coronación de sus esfuerzos. No son alegables, en este sentido, cuestiones fortuitas puesto que una mirada minuciosa sobre muchos casos testigo de la situación descripta, permiten encontrar patrones de sorprendente coincidencia: •

Se ponen parches para amalgamar modelos que en su esencia son incompatibles.

Se trabaja sobre el sistema técnico, pero no sobre el sistema social, es decir, las personas y la cultura organizacional.

No se trabaja adecuadamente la con-


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gruencia organizativa, es decir, la interrelación fluida entre las personas, su trabajo, los acuerdos formales de trabajo, las relaciones, los vínculos y las redes de poder. •

Fundamentalmente, los directivos no se resignan a ceder el control y liberar el inmenso poder transformador que reside en la creatividad e iniciativa de cada individuo.

LA RESPUESTA DESDE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL La transformación profunda de la trama organizacional parte de una premisa esencial: la alineación absoluta entre la estrategia, la ideología y las personas. Desde esta premisa, el factor clave que permitirá utilizar el diseño como arma competitiva pasa por edificar la organización en torno a sus verdaderas competencias esenciales, obviando los estándares aceptados y fomentando en su total dimensión las capacidades de auto organización del sistema (Tushman – O’Reilly, 2003). La total dimensión de este imperativo puede comprenderse a partir del concepto de arquitectura organizacional definido por Marc Gerstein (2010) como el arte de dar forma al espacio de las organizaciones conforme a las necesidades y aspiraciones humanas. Más allá de la tradicional conceptualización de estructura organizativa, la idea de diseño arquitectónico es superadora en la medida que permite integrar, desde una perspectiva estratégico-procesal y a la vez socio-cultural, una amplia variedad de factores que se buscan articular con la máxima congruencia posible: •

El trabajo

Las personas

Las jerarquías

Los procesos

La tecnología

Las relaciones informales

Los efectos del medio ambiente

Los sistemas de valores

El perfil del management

Cada uno de estos elementos debe ser considerado como parte de una identidad propia de cada organización, que no puede enmarcarse dentro de un modelo generalizado o estándar específico puesto que de su combinación es de donde surgen las competencias centrales de la organización, fuente real de las ventajas competitivas que sea capaz de generar. La arquitectura organizacional, pasa a ser así un modelo conceptual para emplear el diseño estratégico que permite cultivar competencias centrales convirtiéndose así en una herramienta crítica para estructurar el desempeño.

BUENAS PRÁCTICAS ¿Cómo se puede identificar el tipo de iniciativa que podría favorecer el cambio? El trabajo realizado por el autor de estas líneas en el Programa de Desarrollo de Organizaciones Modernas de la Universidad Abierta Interamericana le ha dado la oportunidad de analizar numerosos casos de empresas nacionales y constatar que parecen encaminarse bien en términos del fortalecimiento de su competitividad. La observación de prácticas comunes a estas organizaciones permite aventurar un escueto muestrario, en modo alguno taxativo, que puede arrojar pistas sólidas sobre algunos de los parámetros que caracterizarían esta nueva concepción del diseño: •

Equipos de trabajo autónomos: los puestos de trabajo se encuentran planteados más a partir de una idea de desempeño colectivo que individual, con estructuras de poder descentralizadas y amplia autonomía por parte de cada trabajador para generar prácticas y modelos operativos en torno a sus asignaciones.

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Sistemas de trabajo de alto rendimiento: los equipos de trabajo se construyen a partir de un conjunto de principios básicos que establecen un marco claro respecto de las expectativas de desempeño. Entre otros aspectos, en este marco deberían considerarse reglas mínimas, autocontrol, múltiples habilidades, ubicación de límites en función de resultados y la absoluta dinámica de los flujos de información son las características. Trabajos compartidos y enriquecidos: como consecuencia de las premisas citadas, los puestos de trabajo eluden definiciones rígidas no sólo desde el punto de vista procedimental sino desde el mismo diseño que se concibe más a partir de tareas y responsabilidades centradas en equipos y no en puestos individuales. Equipos gerenciales: el mismo concepto elaborado en la base operativa se traslada al plano gerencial, evitando la formación de las clásicas estructuras de reinos, tan comunes en las organizaciones concebidas desde el punto de vista de una mecánica funcional. Alianzas, joint venture y satélites: las empresas arquitectónicamente diseñadas no se plantean su desarrollo a partir de una idea lineal de cadena de valor sino que se estructuran en forma no lineal como redes interactivas de valor, donde los límites son difusos y los modelos asociativos son la prioridad al momento de plasmar las estrategias de desarrollo.

EL CAMBIO, LOS VALORES No es posible pensar en la transformación de una organización o, mucho más puntualmente, en la implementación de determinadas iniciativas como las citadas en el apartado anterior, si no se transforma integralmente el sistema de valores y creencias imperante en ella.

Las grandes transformaciones se gestan en las decisiones, pero se concretan en el plano cultural que condiciona el comportamiento de las personas (Mertens, 2011). Los sistemas de valores organizacionales forman parte de una identidad muy particular de cada tramado social, por lo que resulta sumamente difícil tratar de parametrizar un conjunto de principios generales en este sentido sin caer en generalizaciones vacías de contenido. Asumiendo el riesgo de generalizar, no se pueden eludir algunas observaciones sobre esta cuestión central. Existe una clara tetrarquía de valores, fuertemente arraigada en el común de las empresas, que este autor considera fundamental en la medida que en ella reside una de las más fuertes razones del éxito de las transformaciones generadas: •

La confianza como pauta reguladora de las relaciones internas.

La cooperación como pauta para la elaboración de las relaciones del trabajo.

El conocimiento como pauta basal de la construcción de autoridad.

El aprendizaje como pauta esencial para el progreso individual y colectivo.

LOS ESPEJISMOS DE NUESTROS MODELOS MENTALES Cuenta la tradición bíblica que con posterioridad a la huída de Egipto, Moisés recibió el llamado de Dios para que, dejando a su pueblo en el llano, ascendiera a su encuentro para recibir las tablas de la ley. Con el correr de las semanas, ante la tardanza de su líder el pueblo comenzó a agitarse y algunos proclamaron su descreimiento en Moisés y su Dios impulsando a los hebreos a fundir su oro y forjar con él un becerro dorado al que adorar.


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Es conocido el castigo que recibió el pueblo hebreo por tentarse frente a la idolatría y su penoso deambular durante varias décadas por el desierto hasta llegar a la tierra prometida. La historia encierra un profundo simbolismo y más allá del sentido de moraleja que busca construir a partir de ella la tradición judeo-cristiana, no se puede negar que la actitud del pueblo hebreo y sus instigadores no haya respondido a la más pura naturaleza del comportamiento humano. Frente a la desazón y la incertidumbre todos necesitan edificar sus propios referentes y endiosarlos, aun sabiendo que solamente son falsos ídolos. La empresa muchas veces hace lo mismo con los modelos formales que construye. Cuántas veces se ha visto a muchos ejecutivos alegar no poder realizar determinadas modificaciones o encarar las necesarias decisiones que demanda la empresa por idolatría a sus becerros organizativos: organigramas, normas, manuales y reglamentos, instrumentos que ellos mismos han construido con decisiones de similar tenor a la que se niegan a tomar.

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Transformar una organización requiere de ideas directrices claras, de la pericia necesaria para implementar iniciativas y de liderazgo, pero fundamentalmente de diluir los espejismos creados por los propios modelos mentales. Si el lector permite nuevamente el uso de la metáfora: no convertir en dioses, los becerros forjados por nosotros mismos.

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Reflexiones sobre la importancia del Agrupamiento Sectorial como estrategia competitiva en empresas del sector de Tecnologías de Información en Baja California Reflections about the importance of the Sectorial Grouping as a competitive strategy in companies of the Information Technologies sector in Baja California Eduardo Ahumada-Tello1 y Robert Zárate Cornejo2

Resumen El presente artículo es una reflexión actual acerca de la importancia de la promoción de políticas públicas para el beneficio de las empresas de una región específica, el mismo se fundamenta en la investigación Modelo de competitividad basado en el conocimiento: el caso de las pymes del sector de Tecnologías de Información en Baja California, que realicé junto a mis colegas Robert Zárate Cornejo, Ismael Plascencia López y Juan Manuel Perusquia Velasco, publicada en el año 2012 en la Revista Internacional Administración y Finanzas. En el mencionado artículo se planteaba el desafío de fortalecer las acciones tendientes a fomentar la formación de agrupamientos sectoriales a través de la valoración del enfoque social, el entorno regional y las estrategias sectoriales; entendiendo que estas alianzas constituyen un factor fundamental para la competitividad sistémica empresarial. Palabras clave: Agrupamiento sectorial, competitividad sistémica, empresas de base tecnológica

Abstract The present article is a current reflection about the importance of the public politics promotion for the benefit of the enterprises of a specific region, it is based in the investigation of the competitive model based on the knowledge: the example of the small and medium businesses of the Information Technology sector of Baja California, that I prepared with my colleagues Roberto Zarate Cornejo, Ismael Plascencia López and Juan Manuel Perusquia Velasco, published in 2012 in the Administration and Finance International Magazine. There arose the problem of setting items that develop the strengthening capacity of the actions of sectoral clustering through the assessment of the social approach, regional environment and the sectoral strategies, everything contributing to the expansion of the sectoral clustering strategies as one key factor for the systematic business competitiveness. Keywords: Sectorial firms groups, systemic competitiveness, technology based firms

Recibido: 18 de Agosto de 2016. Aceptado: 10 de Noviembre de 2016

1  Profesional, asesor y capacitador con formación multidisciplinaria. Doctorado en Ciencias Administrativas en la Universidad Autónoma de Baja California, Doctorado en Educación Universidad Iberoamericana, Maestría en Psicología CIDH Universidad, Maestría en Administración Universidad Autónoma de Baja California, Programación Avanzada de Sistemas CETYS Universidad, Ingeniería en Computación Universidad Autónoma de Baja California. E-mail: eahumada@ outlook.com 2 Profesor Investigador en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Baja California. Doctor en Ciencias Económicas. Maestro en Desarrollo Regional. robertzarate@uabc.edu.mx

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INTRODUCCIÓN La necesidad de implementar políticas económica regionales que atraigan la inversión y sustenten el desarrollo, ha sido uno de los aspectos cruciales de los gobiernos para mejorar la competitividad territorial. El uso de estrategias empresariales, tales como alianzas estratégicas y proyectos conjuntos entre empresas locales en ciertos sectores económicos, tiene características potenciales para el desarrollo de una zona geográfica y se hacen cada vez más necesarias para promover la formación de agrupamientos productivos. El sector de las Tecnologías de Información en el Estado de Baja California se ubica como una actividad productiva con un perfil económico estratégico. En este sentido, por su naturaleza resulta un sector de la economía que se caracteriza por generar empleos de alto valor. En los últimos años ha crecido de forma sostenida y representa un cambio importante para el desarrollo del país (Martínez-Trigueros, 2012). Sin embargo, es un sector que no ha logrado consolidarse, por ello se requiere encontrar mecanismos que eleven su competitividad y mejoren las condiciones de oferta y demanda, con el objeto de incrementar la calidad de vida de los habitantes de la región. En los últimos años México ha generado políticas adecuadas para el crecimiento de dicho sector. La implementación de estrategias que hacen uso de las ventajas comparativas que se tienen, tales como la localización geográfica, han impulsado el tránsito hacia una economía de alto valor agregado. Aunado a esto, se encuentra una continuidad en la generación de políticas públicas orientadas a lograr una inserción exitosa de las empresas del sector en la economía mundial, impulsada en el caso de Baja California, por la cercanía de los Estados Unidos. En un proceso de competencia global, donde las ciudades y regiones compiten, las estrategias de agrupamiento sectorial o clúster son un eje de apoyo que intenta impulsar el desarrollo de sectores económicos. En este caso,

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es uno de los que mayor dinamismo posee y por su naturaleza es vital para complementar el desarrollo de otros sectores productivos. Las tecnologías forman parte de la vida diaria de casi la totalidad de la población y del mismo modo forman parte de los procesos en la toma de decisiones de empresarios de distintas actividades económicas. Una de las inquietudes que se había planteado en la investigación era la de determinar la influencia que tenían las estrategias de agrupamiento sectorial sobre la competitividad sistémica de las empresas del sector de tecnologías de información ubicadas en el estado de Baja California, México. Dichas empresas dependían de organismos públicos para la consolidación de agrupamientos del sector como el Clúster de Tecnologías de Información de Baja California, A.C., y la Cámara Nacional de la Industria de la Electrónica, Telecomunicaciones e Informática, A.C. (CANIETI) Noroeste. El objetivo era desarrollar un modelo a partir de la descripción, análisis y correlación de las características sociales, el entorno regional y las estrategias sectoriales en el desarrollo de la competitividad sistémica desde el enfoque del agrupamiento sectorial en las empresas del sector TI en Baja California. Y como hipótesis se había planteado que no existe una correlación directa significativa entre la sociedad, el entorno regional, y las estrategias sectoriales para la generación de agrupamiento sectorial como parte de la competitividad sistémica en las empresas de Tecnologías de Información en Baja California. En dicha investigación se hizo hincapié en el estudio de empresas del sector de Tecnologías de Información (TI) con el objeto de analizar la relación entre la competitividad (variable dependiente) de estos organismos y las estrategias de agrupamiento sectorial (variable independiente) que se integra por las dimensiones: sociedad, que representa las reglas de interacción entre los integrantes de este sector; entorno regional, enfocado en las políticas públicas como respaldo al fortalecimiento y creci-


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miento del sector y finalmente; estrategias sectoriales, que conforman los planes estratégicos propuestos por los organismos concentradores de empresas y entidades que forman parte del sector.

EL DEBATE SOBRE LA COMPETITIVIDAD La competitividad es el efecto derivado de un conjunto de factores que crean las condiciones para el desarrollo de actividades productivas, los cuales generan empleo e ingresos para mejorar la calidad de vida de la población de un determinado territorio (Altenburg, Hillebrand & Meyer-Stamer, 1998). En los mercados modernos existe una competitividad agresiva, en ella no sólo se involucran las empresas, sino que también se ponen a prueba los sistemas productivos, el gobierno, las organizaciones sociales y el capital humano (Rosales, 1990). Es relevante considerar factores como el sistema educativo, la infraestructura tecnológica y de comunicaciones, las leyes laborales, las instituciones públicas, el sistema financiero, los usos y costumbres culturales entre otros aspectos determinantes que ayudan a mejorar la competitividad (Fajnzylber, 1988). Müller (1995) define la competitividad como una mezcla de visión del mundo contemporáneo sumergido en valores sociales y propositivo al cambio organizacional y mercadológico; de conceptualizaciones teóricas que superan las tradicionales apreciaciones de comercio internacional y de una competencia feroz que retira la presencia prioritaria de valores que puedan ser presentados por un modelo social. Michael Porter (1990) en el diamante de la competitividad presenta cuatro variables específicas, las cuales deben cumplirse para lograr de esta manera una posición competitiva mundial. La primera de las variables es la condición de los factores: recursos naturales, recursos humanos, recursos de capital, infraestructura física, infraestructura administrativa, infraes-

tructura científica y tecnológica, etc. El segundo de los factores es la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, en el cual debe existir un contexto local que incentive la competencia basada en la inversión y en las mejoras sostenidas. El tercero de los factores es la condición de la demanda, en el cual se toman en cuenta los clientes locales sofisticados y exigentes, segmentos especializados que pueden servirse globalmente y clientes cuyas necesidades se anticipan a las de la región y otras áreas. Y por último, industrias relacionadas y de apoyo como la presencia de proveedores locales y de compañías en las áreas relacionadas en lugar de industrias aisladas (Porter M. , 1990). En el ámbito internacional se analizan diferentes características y capacidades que evalúan la rivalidad entre países que compiten entre sí. Sin embargo, debe recalcarse que el origen de la ventaja competitiva se da a nivel de empresa y de allí a los agrupamientos o clúster, ya que un país no puede mercadear sosteniblemente un producto que su industria no ha logrado producir. Esser et.al. (1996) define que la industria se debe sujetar al análisis de su competitividad desde cuatro niveles económicos y sociales que se sustentan en un entorno social y por consiguiente sistémico, esto se ve respaldado por varios estudios, integrados en niveles: • Micro: de las empresas y las redes que se forman entre ellas para mejorar sus procesos productivos (Brette & Chappoz, 2007). • Meso: del Estado y los actores sociales, mediante el desarrollo de políticas de apoyo y colaboración para fomentar la formación de estructuras y procesos de aprendizaje en la sociedad (Nonaka & Takeuchi, 1999). • Macro: sobre las exigencias del entorno que circunda a las empresas y les impone niveles de exigencia en el desempeño y productividad (Lema, 2001).

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• Meta: se refiere a la estructura de patrones organizacionales en el ámbito jurídico, político, económico y de responsabilidad social hacia la integración estratégica, lo que en gran medida indica usos y costumbres (Neira & Guisán, 1999). Klaus Esser et al. (1995) y su equipo de investigadores del Instituto Alemán de Desarrollo plantean una forma de ver la competitividad desde una perspectiva sistémica. La competitividad de una región o de un país apuntan a objetivos concretos desde cuatro niveles del sistema (meta, macro, micro y meso). Por tanto un país competitivo posee estructuras en el nivel meta que promueven la competitividad. Asimismo, posee un contexto macro que ejerce una presión sobre las empresas, y en el nivel meso, el Estado y los actores sociales desarrollan políticas de apoyo, fomentan la formación de estructuras que articulan con la sociedad, entre ellas la necesidad de agrupamientos estratégicos para la competencia. Finalmente, en el nivel micro, se encuentran un conjunto de empresas que buscan la eficiencia, calidad, flexibilidad y reacción para articularse en redes de colaboración mutua. Algunos estudios sobre la realidad de países en economías emergentes (Altenburg, Hillebrand, & Meyer-Stamer, 1998), exponen los siguientes temas para el fomento de la creación de competitividad sistémica: • El análisis de los conceptos de la competitividad sistémica. • Las políticas para enlazar a las empresas de menor tamaño con grandes empresas exportadoras (México). • El rol de las políticas de nivel meso y las instituciones bajo el nivel central de gobierno (Brasil). • Los posibles acercamientos para estimular el desarrollo industrial en una

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nación con menor desarrollo como país (Paraguay). • Nuevos patrones de gobernanza enfocados a la industria y la tecnología (Corea). • Estrategias para balancear el desempeño económico y ambiental (Tailandia). En el primer aspecto de la competitividad sistémica, se busca encontrar tanto las determinantes económicas como políticas para lograr el desarrollo industrial. Se refiere a los patrones bajo los cuales el estado y los actores sociales crean las condiciones para un exitoso desarrollo industrial. En esto se hace referencia a los cuatro niveles citados anteriormente. Estos cuatro niveles se mencionan como los ingredientes para el desarrollo exitoso de la industria y se pueden resumir del siguiente modo: • El nivel meta, primeramente se refiere al desarrollo de valores culturales que son compartidos por una amplia parte de la sociedad, el desarrollo de un consenso general sobre la necesidad de desarrollar la industria y de su integración competitiva en el mundo del mercado, finalmente, la habilidad de los actores sociales en unirse para formular una visión y estrategias así como en generar políticas que las respalden. • En el nivel macro, elaborar un entorno macroeconómico estable y predecible, que estimule la industria local y la proyecte hacia las actividades de comercio con mercados externos. • En el nivel meso, la formación de políticas de apoyo a sectores específicos y a su entorno de desarrollo, con la finalidad de promover ventajas competitivas.


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• En el nivel micro, la capacidad de mejorar continuamente las empresas así como crear redes de empresas con fuertes externalidades. La creación de ambientes macroeconómicos estables es uno de los factores que mejor apoyan al desarrollo de la industria, sin embargo, no es lo único que se requiere. Es importante también considerar la necesidad de tener políticas de estado que apoyen la industrialización, teniendo a esta como uno de los principales motivos y ejes de crecimiento que den a la nación la posibilidad de crecer en el plano industrial. El ejemplo de los países asiáticos es importante en este sentido. El desarrollo de la industria de manera exitosa, requiere acción deliberada por parte del gobierno y de los actores sociales, para estimular y apoyar a las empresas en su esfuerzo por desarrollar ventaja

nes de apoyo y soporte como parte esencial al establecer un crecimiento de ventajas competitivas en entornos dinámicos. Así mismo, las políticas nacionales deben ser claras y orientadas al desarrollo. Es por ello que el estado en sí, mantiene una importancia muy alta para que las acciones se sostengan y tengan repercusión en la reestructuración de la industria en desarrollo.

competitiva. Se requiere un manejo importante de la gobernanza interna. Esta debe estar basada en un modelo participativo entre actores sociales, estrategias y políticas definidas. Así mismo, se toma el término “competitividad” y se toman los conceptos que se mencionan en el reporte donde Krugman (Altenburg, Hillebrand, & Meyer-Stamer, 1998) lo define al nivel de empresas del siguiente modo: “si una empresa no puede pagar a sus empleados, proveedores y accionistas, entonces quebrará. Por lo tanto al decir que una empresa no es competitiva, dejará de existir. Los países por otro lado, no dejan de operar… ellos no tienen una línea baja bien definida”. (Figura 1) El enfoque sistémico, se refiere a un acercamiento que involucra los niveles de relación en las empresas, la interacción, los procesos de innovación, la realimentación, las institucio-

El enfoque de esta investigación es de carácter holístico en su orientación hacia la competitividad sistémica (Esser, Hillebrand, Messner, & Meyer-Stamer, 1996). Así mismo, es importante mencionar que el enfoque del agrupamiento sectorial es una tendencia que poco a poco se ha consolidado como una de las líneas gerenciales estudiadas por los direc-

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tores y las empresa actuales (Wang, Madhok, & Xiao Li, 2014).

LAS POLÍTICAS DE COMPETITIVIDAD EN EL DESARROLLO DE CLÚSTER Los clústeres son concentraciones geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas (por ejemplo, universidades, institutos de normalización, asociaciones comerciales) que compiten pero que también cooperan. En su carácter de masas críticas de inusual éxito competitivo en áreas de actividades determinadas, los clústeres son una característica llamativa de todas o casi todas las economías nacionales, regionales e incluso metropolitanas, en especial las de los países más avanzados económicamente. Por su dimensión geográfica, un clúster puede ser urbano, regional, nacional o incluso internacional. (Porter M. E., 2003). Los agrupamientos empresariales o clúster en todo caso se han convertido en una forma de incidir en el desarrollo de un sector o industria específica. El sector de tecnologías de información necesita del apoyo tanto de la federación como del estado y municipios para sinergizar los esfuerzos de fortalecer a las industrias relacionadas en el entorno regional, porque de esta manera el crecimiento competitivo de la región se puede ver mejorado y soportado por actividades conjuntas. Este sector se vuelve competitivo y eficiente en la medida en que sus industrias se vuelvan a su vez más relacionadas y generen redes de apoyo y crecimiento (Angulo Jiménez, 2008). Las políticas sectoriales sobre competitividad sistémica que se han implementado en gobiernos y en regiones están diseñadas a los efectos de resolver los problemas desde una perspectiva local, pero con una visión global (Porter, 2003). Las acciones orientadas a fomentar la creación de clúster buscan incentivar las siguientes acciones: promoción de microempresas y PYME; promoción de la cadena de valor y política industrial.

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AGRUPAMIENTOS SECTORIALES Y EL SECTOR DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Las economías de agrupamiento sectorial pueden crear una ventaja competitiva. Cada región tiene características únicas para aprovechar este tipo de configuración económica al que las empresas pueden orientarse para aprovechar estas ventajas. Los conceptos económicos y estratégicos fundamentales para determinar cuándo las empresas buscan localizar y acceder a generadores de oportunidades, deben enfocarse en un número considerable de factores que abordan varios niveles que cubre el modelo de competitividad sistémica. En este enfoque orientado al agrupamiento y compartición de capacidades y habilidades, la intención de generar políticas empresariales para este fin. Solo ciertas empresas se arriesgan a ayudar a los competidores al contribuir con factores estratégicos (Alcacer & Chung, 2014). Por lo general, la ciencia regional ve el agrupamiento regional como determinante de la localización industrial y el crecimiento económico, pero no como una variable de política pública para realizar incentivos fiscales o mejorar el clima de negocios. Inequívocamente, la ubicación de agrupamientos son el único factor que se destaca en los estudios empíricos recientes especialmente en cuanto a la ubicación, las cuestiones de aglomeración entre regiones, países y unidades de análisis (Woodward, 2012). Recientes contribuciones a la literatura revelan que la concentración de la firma en las regiones de aglomeración conduce a salarios más altos (Mion & Naticchioni, 2009). A medida que la ciencia sigue generando investigación sobre los agrupamientos regionales, la economía del trabajo y la organización industrial también han hecho contribuciones importantes. Dicha investigación se realizó afín a las iniciativas sobre política de clusters regionales encaminadas a elevar la productividad, el empleo y los ingresos (Nathan & Overman, 2013). Porter (1990) define los clúster como concentraciones geográficas de empresas en los


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ámbitos particulares que compiten pero también cooperan: proveedores especializados; los proveedores de servicios; empresas de sectores afines; y las instituciones asociadas (por encima de todo, las universidades). Por lo tanto, el clúster no es sólo el resultado de la ventaja competitiva: es el resultado de las externalidades espaciales y las ventajas de la aglomeración de las organizaciones regionales y la colaboración entre diversas empresas interconectadas. Con esta amplia definición, la ciencia es la definición de un problema impor-

tante que enfrenta la región de agrupamientos o clúster (Woodward, 2012). (Figura 2).

to integral del clúster que por definición es un agrupamiento empresarial de industrias de un mismo sector (Nathan & Overman, 2013).

Trabajos recientes argumentan sobre los agrupamientos y encuentran que una tasa alta de supervivencia de las empresas existentes o nuevos entrantes, o ambos, puede sostener un clúster de la industria. Se argumenta que las fuerzas que impulsan el ciclo de vida de la industria varían a través de la concentración geográfica. Los datos de algunas industrias en el mundo pueden llevar a la demostración de que un modelo dinámico de concentración geográfica de tipo agrupamiento atrae más inversión. Los resultados no sólo establecen la importancia de la comprensión de la dinámica temporal, las externalidades subyacentes de los agrupamientos, sino que también proporcionan una posible explicación de los resultados empíri-

Los impactos de la aglomeración y la estructura industrial local se examinan a través de un análisis de la productividad a nivel de establecimiento en las empresas, en este caso sobre las tecnologías de información y comunicación. Utilizando datos a nivel micro, las medidas de especialización industrial regional, la diversidad económica, la importancia de las influencias de estructura industrial competitiva regional y la diversidad en el rendimiento empresarial son altamente representativas de la importancia de los agrupamientos sectoriales en regiones definidas (Drucker, 2013).

En la figura 2, se ilustran los elementos que conforman el clúster de tecnologías de información en términos generales, donde se consideran las industrias y apoyos relacionados al sector, así como los insumos que combinados generan lo que son los servicios finales para comercializar y llegar a usuarios finales. Toda empresa relacionada con esta actividad industrial es en mayor o menor grado un elemen-

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cos mixtos encontrados en estudios anteriores (Wang, Madhok, & Xiao Li, 2014). Así mismo, la implementación de estrategias en materia de política industrial con objetivos claros y enfocados en aprovechar los recursos tecnológicos y humanos de forma eficiente ha fortalecido la iniciativa de posicionar a las regiones estratégicas del país como lugares atractivos para operar y producir bienes de alta tecnología (Martínez-Trigueros, 2012). Las políticas industriales tienden a buscar fortalecer sectores específicos desde acciones orientadas a este sector en particular, así como a realizar acciones transversales que impulsan por igual a varios sectores (Cita Oculta). La innovación se ha impulsado como acción transversal y ha impactado en sectores estratégicos como el de Servicios de Apoyo a los Negocios, el de Industrias Creativas y el de Tecnologías de la Información, esto se ha logrado a través de la implementación del Programa Nacional de Innovación que impacta directamente en el sector de análisis. Las TI tienen características específicas, son capaces de elevar el producto interno bruto de una nación hasta en un 5% y pueden generar una estructura que incremente hasta en un 20% la productividad de las empresas que hacen uso de estas herramientas. Así mismo se mantiene con un crecimiento sostenido el mercado de software y servicios de TI y finalmente, los sueldos en el sector suelen ser tres a cinco veces más altos que en la manufactura tradicional por el valor agregado que conlleva estas actividades (Martínez-Trigueros, 2012).

METODOLOGÍA En dicha investigación se estudió el sector de tecnologías de información en el municipio de Tijuana, B.C., desde la perspectiva dinámica del sector. Se analizaron los procesos de agrupamiento sectorial como herramienta para determinar su influencia en el desarrollo de competitividad de las empresas del sector.

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Se utilizó un enfoque sistémico para la evaluación o determinación de la competitividad (Meyer-Stamer, 2008). Este enfoque ofrece una perspectiva de análisis que es especialmente útil para el estudio de los procesos específicos de interacción local-global que implica el desarrollo regional (García, 2009). Se trató de una investigación aplicada, documental, correlacional, no experimental, observacional y transeccional. Se buscó con ello la comprensión del fenómeno de investigación que era la identificación de las variables que inciden en el desarrollo de la competitividad sistémica desde la perspectiva del agrupamiento sectorial de las empresas del sector de Tecnologías de Información. Como universo se tomaron los datos del reporte estratégico presentado por Producen (2008) y actualizado por ATKearney (2012), ver tabla 1.

Tabla 1. Universo de estudio Concepto

Observación

Marco muestral

Estudio sobre el sector tecnologías de información

Población

161 empresas

Estratos

Por tamaño de empresa

Sub-estratos

Por giro principal: Desarrollo y servicios; Comercializadora y ventas

Fuente: Elaboración propia

En cuanto al universo objeto de estudio, y tras analizar las características del sector de Tecnologías de Información en la ciudad de Tijuana, B.C., se decidió mantener las características presentadas en el estudio realizado por Producen (2008) y ATKearney (2012) así como por el Instituto Tecnológico de Monterrey en relación a la relevancia del sector como oportunidad estratégica de la región (Campos, 2009). A partir de ello, se hizo énfasis en empresas pertenecientes al Clúster de Tecnologías de Información de Baja California, A.C. (ITBaja) y también a la Cámara Nacional de la Industria


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de la Electrónica, las Telecomunicaciones y la Informática (CANIETI). La muestra real obtenida, que consta de un total de 67 empresas – con un error de muestreo de 9.39% (Fernández Nogales, 1998).

1994), desarrollado en el Instituto Alemán para el Desarrollo (IAD), y como referencia para el instrumento de medición se adaptaron los utilizados en los estudios realizados (AREGIONAL, 2005; Zapata-Cantú, 2004).

En dicho estudio se analizó la variable de competitividad sistémica desde la perspectiva del agrupamiento sectorial como se observa en la tabla 2.

En la tabla 3 se puede observar que al realizar el análisis de confiabilidad de los resultados de la aplicación del cuestionario, se obtuvieron elevados índices de Alpha de Cronbach lo que indica que la confiabilidad del instrumento es significativa. También, se puede apreciar que la relación entre factores y Alpha de Cronbach indica que el instrumento tiene validez de contenido significativo.

Tabla 2. Operacionalización de las dimensiones agrupamiento sectorial Definición Conceptual

Definición Operacional

Sociedad

Proceso de interacción social entre los integrantes de un equipo de trabajo

Reglas de interacción.

Entrono regional

Políticas públicas en economía, marco jurídico y respaldo administrativo

Dimensión

Estrategias sectoriales

Políticas públicas en materia de trabajo colaborativo.

Tabla 3. Estudio de confiabilidad – Alpha de Cronbach

Apoyos institucionales Trámites Respaldo de gobierno Planes estratégicos Cámaras y asociaciones

Fuente: Elaboración propia

El alcance de la investigación ha sido en empresas del estado de Baja California y es la continuación del trabajo realizado para determinar el uso de gestión del conocimiento para este mismo fin (Cita Oculta). En todos la encuesta fue aplicada a través del cuestionario dirigido y administrado personalmente al informante clave, en el establecimiento del entrevistado, en la tabla 3 se describe la pertenencia de las empresas a organismos aglutinadores. Los sujetos de investigación eran los propietarios y/o empleados de las empresas de Tecnologías de Información de la ciudad de Tijuana, Baja California. RESULTADOS Como parte fundamental de la investigación se utilizó el modelo de competitividad sistémica (Esser, Hillerbrand, Messner, & Meyer-Stamer,

Variable

Nombre

Ítems

Alpha de Cronbach

COMPETITIVIDAD

13

.895

Sociedad

ASSOCIEDAD

5

.859

Entorno regional

ASENTORNO

7

.809

Estrategias sectoriales

ASESTRATEGIAS

5

.829

Dimensión

Competitividad

Agrupamiento sectorial

Fuente: Elaboración propia

ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO Para llevar a cabo el análisis factorial confirmatorio, se realizaron las siguientes operaciones para generar las variables compuestas que se indican en la tabla 4. Tabla 4. Operaciones para el análisis factorial confirmatorio Variables

Nombre de Dimensiones

Variable compuesta

Competitividad

Competitividad

VDCOMPETITIVIDAD

Sociedad

DIMASSOCIEDAD

Entorno Regional

DIMASENTORNO

Estrategias Sectoriales

DIMASESTRATEGIAS

Agrupamiento sectorial

Fuente: Elaboración propia

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RESUMEN DEL ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO Los resultados del análisis confirmatorio, indican que mediante la aplicación y evaluación del cuestionario se encuentra sólo un factor por sección. Se confirma la validez del cuestionario, lo que contribuye a la validez final de los resultados de las demás técnicas estadísticas.

Tabla 5. Estudio de análisis factorial confirmatorio

Variable

Dimensión

KMO2

Prueba de esfericidad de Bartlett df

Sig.

.630

83.53

3

.000

.694

116.86

3

.000

Sociedad Agrup. Sectorial

Entorno Regional Estrategias Sectoriales

Competitividad

Comunalidades Inicial

Extracción

1.000

.664

1.000

.862

1.000

.705

1.000

.689

Eigenvalues Total

% Varianza

Componente

Fuente: Elaboración propia

Observaciones: Se observa como la relación directa positiva se presenta entre la competitividad y el agrupamiento sectorial. Se concluye que tales acciones de fortalecimiento deben seguir y mejorar en lo posible. Los resultados del análisis de varianza, indican que la variable independiente tiene un efecto significante en la Competitividad Sistémica. Tabla 6. ANOVA de competitividad en términos de las variables predictoras

.815 2.231

74.377

.928 .840

2.410

80.324

.830`

Fuente: Elaboración propia

Entre los grupos En los grupos Total

Suma de df Mean Square cuadrados

F

Sig.

10391.172

37

280.842 2.276 .012

3578.500 13969.672

29 66

123.397

Fuente: Elaboración propia

ANÁLISIS DE VARIANZA DE UNA VÍA (ANOVA) Se desarrolla el análisis ANOVA (Levine, Krehbiel, & Berenson, 2006). Para encontrar la relación entre las variables predictoras y la variable dependiente como se explica en la tabla 6 y en la figura 3.

Figura 3. ANOVA de competitividad en términos del agrupamiento sectorial

En el caso del agrupamiento sectorial, donde F(37, 29) = 2.276 y p = 0.012, las media general de 66.3731 presenta una tendencia hacia el incremento de la competitividad sistémica en relación al agrupamiento sectorial.

Hip.

Descripción

Conclusiones

H0

No hay relación entre CS y AS

No se acepta porque p < 0.05

Se rechazan las hipótesis nulas planteadas en la introducción del texto, esto con el resul-


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tado de que sí existe relación entre la variable predictora [Agrupamiento Sectorial] y la variable dependiente [Competitividad].

CORRELACIÓN BIVARIADA Como se puede observar en la figura 4, existe una relación lineal entre las variables de agrupamiento sectorial y competitividad sistémica.

CORRELACIÓN DE PEARSON Tabla 7. Tabla de correlación de Pearson Pearson VD COMPETITIVIDAD

VD VP Agrup. Competitividad Sectorial

Correlación de Pearson

Se puede observar una alta correlación entre competitividad sistémica y agrupamiento sectorial (r = 0.800 y p < 0.001). Esta interpretación no implica causalidad, la relación solamente implica que las variables covarían entre sí. Hip.

Descripción

Conclusiones

H0

No hay relación entre CS y AS

No se acepta porque p < 0.05

Se rechaza la hipótesis nula planteada, en el resultado sí existe relación entre la variable independiente y la variable dependiente mayor a 0.500 y con un nivel de significancia menor a 0.01.

1

Sig. (2-colas) N VP AGRUP. SECTORIAL Correlación de Pearson Sig. (2-colas) N

67 .800**

CORRELACIÓN DE SPEARMAN 1

Tabla 8. Tabla de correlación de Spearman

000 67

67

** La correlación es significativa al nivel 0.01 (2 colas).

Fuente: Elaboración propia

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Rho de Spearman VD COMPETITIVIDAD

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SUMARIO

VD VP Agrup. Competitividad Sectorial

Coeficiente de correlación

Los resultados de los métodos de análisis estadístico se concentran a manera de sumario en la siguiente tabla 9, donde se realizan las observaciones pertinentes y se expresa la relación incremental de los distintos procedimientos realizados.

1.000

Sig. (2-colas) N VP AGRUP. SECTORIAL

67 .800**

Coeficiente de correlación Sig. (2-colas)

1.000

.000

N

67

67

HALLAZGOS

** La correlación es significativa al nivel 0.01 (2 colas).

Fuente: Elaboración propia

El rango del coeficiente de Spearman obtenido entre las variables competitividad sistémica y agrupamiento sectorial (rho = 0.811, p < 0.001), sustenta los resultados de Pearson. Hip.

Descripción

Conclusiones

H0

No hay relación entre CS y AS

No se acepta porque p > .5

Los principales hallazgos indican que el agrupamiento sectorial integrado en dicha investigación por las dimensiones: sociedad; entorno regional; y estrategias sectoriales, desarrollan la competitividad en las organizaciones a partir de la promoción de actividades que incrementen las políticas al interior de la organización.

REFLEXIONES

Se rechaza la hipótesis nula planteada, en el resultado sí existe relación entre la variable independiente y la variable dependiente mayor a 0.500 y con un nivel de significancia menor a 0.01.

La sociedad, el entorno de negocios y las estrategias sectoriales forman parte de la variable agrupamiento sectorial y son fundamentalmente una labor conjunta entre las empresas y el gobierno, sin embargo, es responsabilidad de éste último otorgar las condiciones necesarias que faciliten a las empresas concretar el mayor

Tabla 9. Sumario de la Investigación Cuantitativa Técnica de Análisis

Utilizada para

Análisis Estadístico Descriptivo

Describir la naturaleza de la muestra

Datos descriptivos de la muestra

Alpha de Cronbach

Validar confiabilidad de contenido

Los elementos se validan y se aceptan para su interpretación

Los valores superan la recomendación de 0.8 en todos los casos

Análisis Factorial Confirmatorio

Determinar el número de factores por variable

Se encuentran los valores de los factores adecuados

Se confirma la existencia de un factor en los resultados

Análisis de Varianza

Determinar las diferencias de las varianzas

Se encuentra relación directa positiva entre la variable independiente y la variable dependiente

Rechaza las de hipótesis nulas

Correlación Bivariada

Determinar la correlación entre las variables de estudio

Existe una correlación elevada entre la variable independiente y la variable dependiente

Rechaza las de hipótesis nulas

Pearson y Spearman

Hallazgos

Fuente: Elaboración propia

Observaciones


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número de proyectos en un ambiente sujeto a credibilidad, seguridad y con respaldo legal adecuado. La posibilidad de realizar negocios y de elevar la competitividad de las empresas, es un eje que no depende enteramente de la misma organización. Es importante la existencia de los medios que faciliten el acceso a los mercados nacionales e internacionales, pero al mismo tiempo que garanticen la existencia de un entorno socio-político y económico estable para que la región se vuelva receptora de inversión (Wang, Madhok, & Xiao Li, 2014). Los procesos sociales se consideran una de las vertientes que ayudan al aprendizaje de las empresas y a su fortalecimiento en el mercado de las tecnologías de la información. Para que esta estrategia empresarial tenga éxito, se debe contar con mano de obra altamente especializada, capacitada y certificada. La cultura organizacional, las políticas públicas y la vinculación con otros sectores es fundamental, la razón principal para que se dependa de estas condiciones es que es necesario que se lleve a cabo un cambio cultural con un mayor enfoque en la calidad, el desarrollo sustentable y en el respeto así como la protección de la propiedad intelectual (Ning, Wang, & Li, 2016). El agrupamiento sectorial fortalece la imagen del sector a la vez que facilita la oportunidad de hacer negocios y su buen funcionamiento es una responsabilidad conjunta de las empresas, de las instituciones de educación y del gobierno (Alañon-Pardo & Arauzo-Carod, 2013). Las organizaciones reconocen que el surgimiento de estrategias sectoriales a través de entidades concentradoras de la producción de bienes y servicios de base tecnológica es una de las políticas que se deben impulsar para el desarrollo regional. Las empresas reconocen que se fortalecen cuando se unen a otras empresas para mejorar la calidad de sus servicios (Alcacer & Chung, 2014). Es a su vez importante resaltar que el mejoramiento en el funcionamiento de estos organismos agrupadores es responsabilidad primaria de las figuras del marco político regional, para después convertirse en organismos con plena gobernanza y autonomía para la toma de decisiones dentro de las estrategias

sectoriales que más convengan a los intereses de las empresas. Este estudio presenta implicaciones significativas tanto para la teoría como para la práctica. Las implicaciones teóricas van más allá de una simple comprensión de los factores que facilitan la generación de competitividad sistémica en las empresas de un determinado sector. En un entorno dinámico de negocios, se observa una necesidad de mayor literatura que relacione de manera holística y sistémica los esfuerzos sociales que se llevan a cabo para generar competitividad empresarial. Mediante la orientación planteada en este estudio se propone una nueva visión a través de la variable independiente agrupamiento sectorial que se define por tres dimensiones: sociedad; entorno regional y estrategias sectoriales, que se refieren a los retos que tienen las empresas que compiten en entornos en constante cambio y con una gran necesidad de tomar acciones innovadores, de calidad y de constante actualización técnica. Dada la especificidad de la investigación en la cual se fundamenta este artículo, la cual se limita a empresas del sector de tecnologías de información, las que por su naturaleza operan en entornos dinámicos, se puede inferir que es probable que las empresas que operan en entornos similares tengan los mismos elementos contextuales para generar competitividad. Sin embargo, no se pueden generalizar los resultados a empresas que operen en entornos estables puesto que no se han analizado ese tipo de organizaciones. Una investigación de tipo cross sectional entre múltiples sectores industriales aportaría una mejor comprensión de las dinámicas de generar competitividad sistémica.

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Reflexiones sobre la importancia del Agrupamiento Sectorial...

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Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v1n2a02 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)

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Argentina 2016: La hora de pagar el almuerzo1 Esteban Javier Ferrarotti2 y Juan Nahuel Fresca3

“El segundo semestre va a ser mejor, créanme. La inflación va a bajar drásticamente. La rueda se está empezando a mover, confíen que vamos por el camino correcto y las cosas van a funcionar”. Mauricio Macri, 25 de Mayo de 2016.

INTRODUCCIÓN Uno de los objetivos fijados por el actual Gobierno, y probablemente el más importante y desafiante, es la reducción de la inflación a niveles considerados normales, que permitan demostrar a inversores internos y externos que Argentina es un país estable y predecible. Esta estabilidad tan buscada es, sin duda, una característica obligatoria para cualquier país que desee un crecimiento sostenido mediante el flujo de inversiones privadas para financiar la economía, dejando atrás un modelo de financiación a través de gasto público e intervención del estado. Por supuesto que este camino hacia la estabilidad no es fácil ni rápido: la desinflación genera costos a corto plazo. Sin embargo, a mediano y largo plazo supone beneficios. La

reducción de la intervención del estado en la financiación de la economía se está dando de varias formas, entre las cuales podemos encontrar la quita de subsidios, sinceramiento de tarifas, reducción de la emisión monetaria, el rescate de dinero circulante en la economía mediante las Letras del Banco Central (LEBACs), etc. Estas decisiones llevan a un camino que, sin duda, será difícil de afrontar para las empresas argentinas. Reducción de la demanda, aumento de los costos, dificultades en las cobranzas y desinversión son algunas de las problemáticas que todo empresario deberá enfrentar y sobrepasar si pretende sobrevivir a este proceso para luego poder disfrutar de una etapa de crecimiento en caso que el mismo sea exitoso.

Recibido: 18 de agosto de 2016. Aceptado: 16 de octubre de 2016

1  En relación a la frase “There Ain’t No Such Thing As A Free Lunch” (No hay tal cosa como un almuerzo gratis) de origen incierto aunque popularizada por Robert A. Heinlein en su novela de 1966 “The Moon Is a Harsh Mistress”. La frase se usa en economía para decir que los servicios y asistencia pública gratuitos, y los subsidios estatales no son gratuitos en realidad sino que son financiados por los mismos ciudadanos de forma obligatoria. Las tendencias a octubre de 2016 se mantienen en línea con las proyectadas por el trabajo. 2  Licenciado en Administración UBA y cursó la Maestría en Finanzas de la UNR. Profesor Adjunto Administración Financiera IUEAN. E-mail: EstebanJavier. Ferrarotti@EAN.edu.ar 3 

Licenciado en Economía UBA y Posgrado en Finanzas UCA. Profesor Titular Economía General IUEAN. E-mail: JuanNahuel.Fresca@EAN.edu.ar

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¿CUÁLES SON LAS BASES DE LA ESTABILIDAD MONETARIA? El artículo 3 de la Carta Orgánica del Banco Central de la República Argentina, versa: “El Banco tiene por finalidad promover, en la medida de sus facultades y en el marco de las políticas establecidas por el gobierno nacional, la estabilidad monetaria, la estabilidad financiera, el empleo y el desarrollo económico con equidad social”. De ello se infiere que la estabilidad monetaria es uno de los objetivos primordiales del ente autárquico. ¿Qué implica la estabilidad monetaria? Implica evitar que el valor de la moneda de curso legal se deteriore como resultado de la inflación de precios. Mantener la estabilidad monetaria debe quedar reflejado en una inflación baja, estable y sostenida en el tiempo. Existe una extensa literatura acerca de este tema. Siguiendo, por ejemplo, a Barro (1995), a partir del uso de datos de 100 países desde 1960 a 1990 para estudiar los efectos de la inflación en la performance económica, concluye que hay razones para creer que existe una relación de causalidad negativa entre inflación, crecimiento económico e inversión. Es decir, niveles de inflación elevados reducen el crecimiento y la inversión. En contraposición, y según la publicación del Banco Central de Chile (2007) un nivel de inflación bajo y estable contribuye a lograr un mayor crecimiento económico. Obviamente, no es condición suficiente para el crecimiento económico pero sí una condición necesaria, toda vez que la estabilidad de precios: a) Envía señales claras al mercado. b) Reduce la incertidumbre. c) Genera un clima adecuado. d) Evita la redistribución arbitraria entre deudores y acreedores, y entre propietarios del trabajo y del capital. e) Limita el impuesto inflacionario. f) Favorece la diversificación del riesgo.

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En el año 1989, el Banco de la Reserva de Nueva Zelanda, luego de casi un siglo de inflación relativamente elevada, implementó un régimen de metas de inflación. El éxito de la implementación, alentó a distintos países (desarrollados y subdesarrollados) a implementar este enfoque de política monetaria. A lo largo de los años, hubo un consenso unificado acerca de que una tasa baja y estable de inflación era necesaria para alcanzar otros objetivos macroeconómicos además del crecimiento. Ahora bien, el éxito logrado por Nueva Zelanda y el resto de los países que adoptaron estas políticas no está garantizado con el mero anuncio. Debe existir una consecución de los objetivos explícitos a través de acciones específicas, además de requerir una infraestructura institucional básica respecto a la política fiscal y la solidez de las instituciones financieras para lograr el fin de una inflación baja y estable (Bernanke, et al, 1999 y Mishkin, 2001). De acuerdo a Mishkin (2004), el régimen de inflation targeting comprende cinco elementos: a) El anuncio público de metas de inflación numéricas de mediano plazo. b) Un compromiso institucional con la estabilidad como objetivo primordial de política monetaria. c) Estrategia de información inclusiva. d) Incremento de la transparencia de la estrategia de política monetaria adoptada a través de la comunicación con el público y los mercados, acerca de los planes, objetivos y decisiones de la autoridad monetaria. e) Una mayor responsabilidad del Banco Central para la consecución de sus objetivos de inflación. En línea con lo expresado anteriormente, el 13 de enero del corriente año, el Ministro de Hacienda y Finanzas Públicas, Alfonso Prat Gay, expresó que el país debía tener una convergencia hacia la normalidad a la hora de


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hablar del fenómeno inflacionario. En la misma conferencia de prensa, se presentaron las metas de inflación para los próximos 4 años. (Cuadro 1). Cuadro 1: Metas de Inflación

Año

Meta de Inflación

2016

20% - 25%

2017

12% - 17%

2018

8% - 12%

2019

Alrededor de 5%

Fuente: Conferencia de Prensa 13/01/2016

En primer lugar, el anuncio de la adopción del régimen de inflation targeting representa un serio compromiso con el que debe ser tratado el fenómeno inflacionario en Argentina. El objetivo de reducción de la inflación y una estabilidad relativa en torno al 5% en el corto plazo, sumado al reordenamiento de las cuentas fiscales de manera de retomar la senda del crecimiento económico tiene como objetivo la reducción de distorsiones que afectaron al país en los últimos años. Para lograr la previsibilidad necesaria que permita la reducción de la inflación resulta pertinente realizar cambios profundos en la manera de establecer los objetivos de política monetaria. La implementación del Informe de Política Monetaria (IPOM) en forma trimestral, representa, al igual que el Banco Central de Chile, un serio intento por explicar la evolución de los precios y las decisiones que se toman en el organismo para asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos. En segundo lugar, la normalización del Índice de Precios al Consumidor (IPC) medido por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC) y las variaciones en su presentación, complementan la importancia de lograr estándares de precios acordes a las metas propuestas. En la actualidad, no existen dudas metodológicas de consideración acerca de la forma en la que se relevan los índices de precios. Este hecho es de vital importancia en el intento de lograr la previsibilidad y eliminar las distorsiones en torno a las estadísticas oficiales. Por último, el relanzamiento del Relevamiento de Expectativas de Mercado (REM)

permite a las autoridades monetarias interpretar las expectativas y pronósticos de los privados acerca de las principales variables macroeconómicas de corto y mediano plazo. Dicho relevamiento resulta de vital importancia para lograr la transparencia y realizar ajustes necesarios en el rumbo de la política económica. La estrategia adoptada por las autoridades monetarias se ha mantenido en línea para el cumplimiento de los cinco elementos fundamentales del régimen anteriormente descriptos. Sin embargo, resulta indispensable tomar algunos datos actuales desde una perspectiva comparativa de manera de evidenciar el éxito de las medidas anunciadas. Actualmente, y debido a las metas ambiciosas establecidas por las autoridades, existe cierto escepticismo acerca del cumplimiento de las metas fijadas, al menos, para los primeros dos años. Torres Gutiérrez (2010) ha estudiado la velocidad de desinflación de un grupo de países en los que se adoptó el régimen de metas de inflación. El cuadro 2 permitirá extraer conclusiones sobre la adopción y el logro teórico de la convergencia en Argentina. El trabajo evidenció que la velocidad de desinflación en las economías avanzadas converge con mayor rapidez a las economías en desarrollo. Adicionalmente, las economías en desarrollo tienen una mayor propensión a no mantener las metas, en un trienio, una vez alcanzadas (Colombia, Guatemala y Costa Rica).

¿CUÁLES SON LAS LECCIONES QUE DEBERÍAMOS TENER EN CUENTA? Si bien las estructuras económicas y sociales de las economías avanzadas y en desarrollo no permitirían realizar una comparación válida con la configuración Argentina, nos centraremos en la velocidad de desinflación para alcanzar el target y la tolerancia adoptada como proxy para obtener conclusiones. En primer lugar, el promedio en los que los países en vías de desarrollo lograron la con-

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solidación de las metas fue de 13 años. El escepticismo anteriormente citado, corresponde al plazo en el que se pretende en Argentina reducir alrededor de 30% de inflación sin alterar significativamente el resto de los agregados macroeconómicos. De esta forma, resultaba pertinente establecer las metas en un plazo mayor, de manera de asegurar su cumplimiento de manera ineludible. Como se desprende de los elementos enumerados por Mishkin (2004), la racionalidad y veracidad de los anuncios son un requisito indispensable para el logro de los objetivos propuestos. En segundo lugar, la tolerancia porcentual de Argentina se encuentra visiblemente por encima de la mayoría de los países en vías de desarrollo (sólo asimilables a Guatemala y Costa Rica). Si bien, a priori, resulta una tolerancia excesiva, no representa mayores dificultades dadas las condiciones actuales. En línea con la concreción de los objetivos propuestos, el Relevamiento de Expectativas de Mercado (REM) del Banco Central de la República Argentina no arroja resultados positivos

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sobre el futuro inmediato, si bien se mantienen las expectativas de desinflación mensual para lo que resta del 2016. La encuesta ubica la inflación para los últimos meses del año en cifras menores al 2%. Sin embargo, comparativamente con la encuesta del mes de junio, las expectativas han sido corregidas al alza. (Tabla y Gráfico 1) Independientemente de las expectativas del mercado, la realidad indica que la reducción de la inflación será una realidad en los próximos meses. Sin embargo, es prácticamente imposible lograr el cumplimiento de las metas propuestas para 2016 y 2017 sin afectar drásticamente el resto de las variables económicas (empleo, por ejemplo). Si bien las metas de inflación deben ser un marco de referencia y no una regla, resulta de vital importancia notificar los desvíos y realizar las correcciones necesarias de los objetivos de manera de no comprometer la reciente credibilidad recuperada de la población, inversores potenciales y empresarios acerca de la performance de la economía en el corto y mediano plazo.


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¿QUÉ CONSECUENCIAS PUEDE TRAER ESTE CAMBIO PARA LAS EMPRESAS EN EL CORTO PLAZO? “De pronto recordé que había soñado con eso: Un laberinto asfixiante en el que por más que caminara siempre estaba en el mismo lugar. Algo me atrajo, quizá la incertidumbre o mi propio miedo, y me largué a correr hacia cualquier parte.” Osvaldo Soriano Sin duda existe hoy entre los empresarios una preocupación muy importante por el momento que está atravesando el país y la pregunta es una sola: ¿cómo sobrevivir a esta transición? La clave para la supervivencia es sin duda una buena estrategia. Sin embargo, la problemática está en cómo determinar esa estrategia de supervivencia para evitar, cómo dice Osvaldo Soriano, correr hacia cualquier parte. Para poder elaborar una estrategia de supervivencia, primero se debe tener en claro que tipo de problemáticas se deben enfrentar. La claridad sobre los distintos escenarios que podrían potencialmente ocurrir permitirá la elaboración de un plan de acción frente a dichos escenarios. Siendo que cualquier planificación comienza siempre por las ventas, se analizará primero la demanda frente a este escenario. Normalmente el consumo no debe necesariamente mostrar un comportamiento asociado a la inflación, de hecho, durante los últimos años el consumo se mostró realmente muy alto mientras que la inflación también se mantenía elevada. Sin embargo, existe un índice que sí puede relacionarse con el consumo y es el Índice de Confianza del Consumidor (ICC). Este índice básicamente explica las expectativas de la población en relación a su situación personal y a la macroeconomía del país. Una confianza del consumidor alta implica que la expectativa respecto de la situación que se vive es buena, lo que hará más propenso el consumo por sobre el ahorro.

El ICC elaborado por el Centro de Investigación en Finanzas de la Universidad Torcuato Di Tella para el mes de Julio, indica que existe una variación interanual negativa de 18,7% respecto de Julio de 2015. (Gráfico 2) Esto implica que el consumidor es en general menos optimista respecto de la situación económico financiera del país. Incluso, si analizamos este índice disgregado, nos encontramos con que la confianza en términos de situación personal, es aún mucho menor que la situación general. (Gráfico 3) Si bien este índice por sí sólo no es capaz de predecir la demanda, sí nos puede permitir inferir que los consumidores podrían potencialmente consumir menos bienes, o pensar mejor sus decisiones a la hora de consumir. Según una entrevista realizada por la revista a Apertura a Gabriela Martínez Castro, Directora del Centro de Estudios Especializados en Trastornos de Ansiedad, ella manifiesta que en las encuestas que realizaron los resultados obtenidos fueron que “cinco de cada diez personas creen que van a perder su trabajo este año, y que siete de cada diez suponen que la desocupación va aumentar”. Obviamente que estos fenómenos sociales respaldados por encuestas, también tienen su confirmación en índices macroeconómicos, ya que tanto el FMI como el Banco Mundial esperan un 2016 recesivo en Argentina con caídas en el crecimiento de aproximadamente 1%. Estos índices anteriormente nombrados hacen suponer una caída de la demanda, sobre todo para aquellos productos cuya demanda es muy elástica ante cambios en la mentalidad de los consumidores. Por otro lado, si analizamos la perspectiva de los costos de producción, este año presentará una inflación superior al 35%, pero a diferencia de otros años, la posibilidad de trasladar esta inflación al consumidor final ya no será tan alcanzable. Si tenemos en cuenta el desempleo, la baja en la confianza del consumidor, el aumento de las tarifas, y la intención del gobierno de evitar paritarias por encima de


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la inflación, es probable que la traslación de los costos al precio no sea posible en su totalidad. Esto implica que el corriente será un año indefectiblemente de menor rentabilidad.

¿QUÉ ESTRATEGIA SEGUIR FRENTE AL ESCENARIO DESCRIPTO? “El costo de equivocarse es menor que el costo de no hacer nada” Seth Godin En general, la definición de una estrategia se da en base a la situación de cada compañía aunque existen ciertas recetas estándar que se pueden seguir o, al menos tomar como una punta de ovillo para poder realizar la estrategia propia. Definitivamente frente a un cambio en el ambiente, la compañía debe adaptarse al mismo, ya que la no adaptación implicaría casi con seguridad el fin de la misma. Aunque lo primero que se debe hacer antes de tomar una decisión estratégica es diagnosticar, y siendo que ya se ha diagnosticado la situación externa se debe hacer lo mismo internamente ya que eso deparará la estrategia a seguir. Sin duda este año el costo de reposición será la mejor inversión en términos de riesgo/ rentabilidad. Con una inflación por encima del 35% todo el stock que una compañía pueda generar seguramente traerá una rentabilidad de un porcentaje similar mediante el costo de reposición a la hora de vender el producto, ya que el precio se fija utilizando esa métrica. Sin embargo, la acumulación de stock es un arma de doble filo. Por un lado la acumulación de stock permite, como ya fue descripto, obtener rentabilidad mediante el costo de reposición, aunque por otro lado, la acumulación de stock genera inmovilización de un capital que puede no ser tan líquido de ser necesario. Es aquí donde debemos analizar el ciclo de caja y el respaldo financiero de la compañía. El ciclo de caja es básicamente el tiempo que toma a una empresa realizar el proceso de fabricar, vender y cobrar, descontando de

dicho tiempo aquellos pagos que se posterguen mediante financiación. Este ciclo de caja determina claramente el capital de trabajo y las necesidades de dinero a través de la rotación del efectivo. Es decir, cuánto más corto sea el ciclo de caja, más rápido se tendrá dinero disponible, lo que significa que rara vez se correrá el riesgo de quedarse sin dinero. En un escenario utópico donde una empresa pudiera en el mismo día comprar materia prima, fabricar el producto, venderlo y cobrarlo, nunca tendría necesidades de dinero. Pero en un escenario en el cuál la empresa compra mercadería hoy para fabricar sus productos dentro de 30 días, productos que serán vendidos en un plazo de 60 días y que finalmente se cobran pasados los 30 días de haberse hecho efectiva la venta, en ese escenario la empresa sí necesitaría un dinero extra para sobrevivir esos 120 días hasta cobrar su venta. El ejemplo descripto en el párrafo anterior aplica a la situación actual de Argentina. Dado que si la demanda se desacelera, se tardará más tiempo en vender los productos, lo que provocaría un estiramiento del ciclo de caja. Si adicionalmente se incrementan los inventarios, los cuales tardarán aún más en venderse, se generará un efecto multiplicador en el ciclo de caja. Y si una empresa estira demasiado su ciclo de caja, sin tener el respaldo financiero (ahorros, reservas, inversiones líquidas, etc.), corre el riesgo de no contar con la liquidez necesaria para poder afrontar dicho período de crisis. ¿Qué hacer si mi empresa no cuenta con respaldo financiero para invertir en inventarios? En ese caso se deberá optar por la estrategia contraria, buscando reducir el ciclo de caja al máximo. Mantener inventarios chicos (sin correr riesgo de no poder entregar a un cliente) permitirá fluir más rápido el dinero haciendo que la empresa pueda sobrevivir durante el periodo de crisis. Si en algún momento de este proceso sobrase dinero, una opción en vez de invertir en inventarios, debería ser la de buscar alternativas más líquidas donde colocar dicho dinero. La alternativa elegida hoy en día por los em-


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presarios para invertir los sobrantes de dinero son los fondos comunes de inversión de renta fija, ya que los mismos permiten obtener liquidez con tasas interesantes. Obviamente que estas tasas nunca alcanzarán la inflación, pero es el costo que tiene optar por una estrategia de supervivencia sin respaldo financiero sólido. Según un informe de Junio de 2016 publicado por la Cámara Argentina de Fondos Comunes de Inversión, el 58,7% del dinero invertido en (FCI) en Argentina está representado por (FCI) de Renta Fija, y otro 14,2% por (FCI) de Mercado de Dinero, que son otra alternativa de corto plazo con bajo riesgo. (Gráfico 4). Esta distribución responde no sólo a una necesidad de buscar rentabilidad más allá del negocio propio de las compañías, sino también a reducir el riesgo mediante inversiones financieras en un entorno en el cuál las inversiones destinadas al crecimiento parecen estar frenadas. Otro punto sin duda muy importante a tener en cuenta es el monitoreo de los costos fijos. Es importante que dentro del cuadro estratégi-

co de la empresa se tenga en cuenta el punto de equilibrio en momentos donde la demanda es decreciente. Es clave para poder tomar decisiones determinar cuál es el punto de ventas mínimo que la empresa debe tener para sobrevivir. Así, la reducción de los costos fijos se presenta como un desafío que sin duda se debe enfrentar si se pretende sobrevivir a esta transición sin sufrir demasiado. Alternativas como el outsourcing representan sin dudas el camino a seguir para poder reducir el nivel de ventas de equilibrio, y tener más holgura ante la caída de las ventas.

“El futuro es como la corriente de un canal. No puedo deciros donde va una gota de agua en concreto, pero sí donde es más fuerte la corriente”. Robin Hobb

CONCLUSIÓN Mantener el foco en el corto plazo sin descuidar el largo plazo.

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Sin dudas, las políticas implementadas para reducir la inflación en el marco de una política de inflation targeting están generando efectos adversos en el corto plazo. Los escenarios en términos de demanda, costos, inversiones, dólar y empleo parecen ofrecer más incertidumbre que certeza y es parte del desafío que cada empresa debe enfrentar.

Banco Central de la República Argentina (2016). Carta Orgánica. Recuperado de: http://www.bcra.gov.ar

Los primeros pasos: establecer una metodología de medición de inflación confiable, establecer anuncios de un nuevo régimen, comunicación de políticas monetarias, relevamiento del mercado, han demostrado el compromiso y la robustez metodológica por parte del gobierno en el objetivo de la reducción de la inflación. Sin embargo, la mayor cuenta pendiente ronda en ubicar el índice cercano al objetivo o, al menos, corregir las expectativas para este año y el siguiente.

Banco Central de la República Argentina. (Julio, 2016). Resultado de Relevamiento de Expectativas de Mercado (REM). Recuperado de: http://www.bcra.gov.ar

Si bien nos encontramos en una etapa de transición, en plena corrección de distorsiones económicas y con anuncios de inversiones, diariamente la batalla debe darse en todos los frentes. Luego de un primer semestre complejo en términos inflacionarios, con una oferta de trabajo reducida y déficit fiscal sostenido, el segundo semestre deberá representar un alivio en referencia a la inflación aunque no traerá soluciones definitivas. Las mismas deberán ser construidas en consenso amplio. Los empresarios deberán ser partícipes de las soluciones a partir de la credibilidad y previsibilidad que el Estado deberá brindar. Mientras tanto, ciclos de caja e inventarios adecuados y adaptados a la realidad de cada empresa y prestar atención a las señales del mercado y los anuncios de políticas económicos y resultados de aplicación por parte del gobierno, permitirán a las empresas capear un año donde la credibilidad y el escepticismo serán los principales protagonistas.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS Banco Central de Chile. (2007). La política monetaria del Banco Central de Chile en el marco de metas de inflación. 17-18.

Banco Central de la República Argentina (Julio, 2016). Informe de Política Monetaria (IPOM). Recuperado de: http://www.bcra. gov.ar

Barro, R. (1995). Inflation and economic growth. NBER Working. Paper 5326. Cambridge - Masachussets: National Bureau of Economic Research. Bernanke, B.; Laubach, T.; Mishkin, F. and Posen, A. (1999). Inflation Targeting: Lessons from the International Experience. Princeton, NJ: Princeton University Press. Cámara Argentina de Fondos Comunes de Inversión. (Junio, 2016). Informe mensual sobre la industria de fondos comunes de inversión. Mishkin, F. (2001). Inflation targeting. An Encyclopedia of Macroeconomics. Mishkin, F. (2004). Can inflation targeting work in emerging market countries?, NBER Working. Paper 10646. Cambridge - Masachussets: National Bureau of Economic Research. Torres Gutierrez, C. (2010). Velocidad de desinflación en economías con metas de inflación. Documento de Trabajo, Banco Central de Costa Rica. Universidad Torcuato Di Tella. (Julio, 2016). Índice de Confianza al Consumidor. (Mayo, 2016). Por miedo a perder el empleo aumentan las consultas por trastornos de la ansiedad. Revista Apertura. Recuperado de: http://www.apertura.com/economia/ Por-el-miedo-a-perder-el-empleo-aumentan-las-consultas-por-trastornos-de-ansiedad-20160512-0004.html.


NOTAS DE DIVULGACIÓN

Consejo Consultivo de la Escuela Argentina de Negocios: una experiencia de aprendizaje colaborativo entre la Universidad y el sector productivo. Andrea Garau1

UNIVERSIDAD, FORMACIÓN PROFESIONAL Y SECTOR PRODUCTIVO. En el marco del debate actual sobre la transformación de la Universidad existe consenso respecto de la indispensable vinculación que debe existir entre Universidad y Sociedad. Considerando que las organizaciones productivas se estructuran y despliegan en contextos sociales cambiantes y que el conocimiento constituye la base del desarrollo económico y social de una comunidad, la Universidad como institución formadora de futuros profesionales, no puede posicionarse ajena a las demandas del contexto en el que se desarrolla. En los últimos veinticinco años se identifican en la Universidad cambios más sustantivos que los registrados a lo largo de su historia, relacionados con la vertiginosa producción y difusión del conocimiento y con los nuevos retos sociales a los que debe dar respuesta, tales como contribuir a formar los líderes del mundo científico, social y cultural (Zabalza, 2002). La UNESCO (2009) destaca la responsabilidad social de la Educación Superior en acuerdo con la necesidad de actualización en el marco de la sociedad del conocimiento; reclama la profesionalización de la formación universitaria y el advenimiento de un sistema progresivamente más transparente y accesible, orientado hacia el bienestar poblacional. Las transformaciones globales interpelan a la Universidad en su misión tradicional, impo-

niendo redefiniciones y cambios conforme a la centralidad y relevancia que ejerce el acceso y distribución del conocimiento en toda intervención que promueva el desarrollo social. Resulta claro en este escenario que para atender a las demandas socio culturales poblacionales, la Universidad en su triple función -docencia, investigación y transferencia– debe entablar un diálogo crítico constructivo con el sector productivo, entendido éste, en su amplia acepción. Un abordaje de la tarea académica, de carácter colaborativo e integrado, que comprometa a los sectores y actores sociales involucrados, no sólo jerarquiza la profesionalización de la actividad académica, sino que representa un modo de utilizar constructivamente la libertad académica y la autonomía institucional, eliminando riesgos reduccionistas o tecnicistas de la cuestión (Barnett, 2001, citado en Díaz Villa, 2006). Es por eso que, en el sentido de lo planteado, la Escuela Argentina de Negocios convoca a un grupo de representantes de empresas, Organizaciones Gubernamentales y No Gubernamentales a integrar un Consejo Consultivo procurando conformar una comunidad de aprendizaje que permita articular la experiencia capitalizada por las empresas y organizaciones, con el conocimiento que produce y transmite la universidad a través de la investigación, la docencia y la extensión.

1  Licenciada en Psicología de la Universidad de Buenos Aires. Magister en Psicología Cognitiva y Educación por la FLACSO y la Universidad Autónoma de Madrid. Profesora de Psicología para el Nivel Medio y Superior de la Universidad de Buenos Aires. Vicerrectora del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios. Secretaria Académica de la Especialización en Docencia Universitaria de la Universidad Abierta Interamericana.

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DIÁLOGO Y CONVERGENCIA DE MIRADAS SOBRE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN El Consejo Consultivo es un órgano participativo integrado por representantes de la Institución y del sector productivo, cuyo propósito es intercambiar perspectivas en torno al conocimiento y su transferencia al desarrollo social y económico de la comunidad. Su misión procura conformar una comunidad de aprendizaje que permita articular la experiencia capitalizada por las empresas y organizaciones con el conocimiento que produce y transmite la universidad a través de la investigación, la docencia y la extensión. Aspira constituirse en un modelo referente para la gestión participativa y colaborativa entre los sectores empresario y universitario, para atender los problemas del desarrollo económico y social. Este órgano de consulta se organiza en torno a temáticas relevantes que surgen en la interfaz “educación y desarrollo social” y sesiona dos veces al año a través de sus dos comisiones: Académica y Emprendedorismo. La Comisión Académica (focalizada en la pertinencia y calidad de la oferta educativa) trabaja en torno a la revisión de programas formativos y en la promoción de nuevos modelos curriculares que impacten en el desarrollo social, abrevando en los avances de la ciencia y la técnica. Se encuentra integrada por representantes del mundo académico y profesional con intervención en áreas de interés para el sector productivo y universitario2 Con la intención de contribuir a una mirada reflexiva sobre el ejercicio profesional de los licenciados en las distintas ramas de las Ciencias de la Administración, desde el año 2015 se llevaron a cabo reuniones en pos del diseño de un mapeo de competencias clave sobre las cuales orientar estrategias y acciones. Se buscó establecer un perfil de Competencias requeridas y no lo suficientemente disponibles en los 2  Snoop Consulting, ADRHA, Arbitra S.A. , Avis Budget Group, Banco Patagonia, CADESOL, Club del Marketing, Fercol, Santander RIO, Grupo Familia, Grupo Norma-Kapeluz-Carvajal, GCBA, Philips, Telefónica, Wayra Argentina, AMIA, Fundación Argentina Emprende, Megatlon, AON; - Swiss Medical; CESSI–Consejo Profesional de Ciencias Económicas; MicroStrategy

Andrea Garau

graduados universitarios cuando se integran al mundo laboral. Se las considera “clave” en tanto ejercen incidencia crítica en los desempeños posteriores en la inserción profesional. En los encuentros sostenidos se realizó una aproximación diagnóstica sobre los perfiles de los graduados de los últimos años en el área. Se discutió acerca del grado de satisfacción en torno de las competencias que podrían enunciarse como logradas desde la perspectiva de los empleadores. En ese sentido existió un alto grado de acuerdo respecto de los siguientes rasgos que se observan con frecuencia en los recientes graduados: 1- Inestabilidad en sus elecciones laborales; alta tendencia a la movilidad en puestos y ámbitos de trabajo. 2- Prioridad atribuida al bienestar personal y calidad de vida en desmedro de metas exclusivamente económicas. Escasa tolerancia a la frustración. 3- Dificultades en competencias requeridas para sumarse a proyectos compartidos. 4- Saberes académicos que no logran transferirse en la práctica laboral concreta cotidiana. Paralelamente se indicaron aspectos medulares a fortalecer en la formación universitaria de cara a sentar bases sólidas y auspiciosas respecto del desarrollo del profesional: 1- Necesidad de incrementar la formación práctica, en escenarios simulados y reales. 2- Necesidad de enfrentar al alumno a situaciones de carácter resolutivo, a escenarios cambiantes y no tan claramente definidos. 3- Necesidad de incentivar aspectos liga-


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dos a los valores en la formación profesional. Se analizaron las rupturas existentes entre los saberes propios del ámbito universitario y los requeridos en el ámbito profesional/laboral, destacándose la distancia verificable entre ambos “lenguajes” y sus modos de producir conocimiento. Con frecuencia se identifican en los perfiles de graduación saberes académicos que no logran transferirse en la práctica laboral cotidiana así como cierto desconocimiento en el ámbito empresarial acerca de cómo promover o facilitar la formación práctica en terreno de los estudiantes universitarios. En este contexto se hace mención a la presencia de discursos sesgados por la desconfianza y/o prejuicios que inhiben en ocasiones el avance de proyectos compartidos. Los miembros asistentes expresaron la convicción de que la articulación del mundo académico con el campo laboral y profesional demanda poner en diálogo las voces de los distintos grupos de interés y se acordó avanzar en un proyecto colaborativo que permita responder más ajustadamente a las demandas emergentes contribuyendo al desarrollo personal y profesional de los futuros graduados. A tal fin se definen como pasos a seguir:  Profundizar el análisis en torno de las dimensiones de las competencias clave que aportarían un avance cualitativo en el perfil de graduación actual. Si bien existe cierto consenso en cuanto a perfiles competenciales deseables en el ámbito de las Ciencias de la Administración, la propuesta procura generar acuerdos en torno de aquellos aspectos que indiquen espacios de vacancia o déficit y que evidencien incidencia crítica en los desempeños posteriores en la inserción profesional.  Convocar a representantes del Consejo a participar del monitoreo y evaluación de instancias, experiencias y escenarios formativos destinados al desarrollo de las competencias de referencia de modo de garantizar el en-

riquecimiento permanente de los proyectos.  Propiciar el establecimiento de acuerdos y alianzas estratégicas para generar nuevos contextos de aprendizaje extramuros que optimicen las prácticas de enseñanza universitaria a través del aporte empresarial. En el año 2016 se desarrollaron dos encuentros de los cuales surgieron intercambios de interés referidos a los siguientes tópicos: a- Nuevos contextos y necesidad de innovación respecto de las experiencias de aprendizaje: Promover mejores aprendizajes y estructuras de conocimiento de dominio constituye uno de los desafíos actuales que debe asumir el cambio educativo y una vía de interés que podría contribuir en el mencionado sentido reside en la promoción de oportunidades de aprendizaje en terreno jerarquizando los diferentes escenarios socio culturales en los que circula, se produce o legitima el conocimiento. En el mencionado sentido adquiere relevancia incentivar la conformación de comunidades de práctica. El valor de la experiencia y la impronta de los contextos de formación en el marco de la cognición situada se constituyen –según la percepción de los asistentes- en el anclaje de aprendizajes estratégicos. Se valoriza la relevancia creciente que adquieren nuevos contextos de aprendizaje extramuros a la Universidad, más ligados al mundo laboral y profesional. Figuras como Prácticas Pre Profesionales, Pasantías, Proyectos de Aprendizaje Servicio, Trabajos de Campo, Aprendizaje por proyectos, Proyecto de integración curricular cobran sentido y protagonismo según las particularidades de cada universidad. Respecto a este desafío de la educación universitaria Armengol (2003, citado en Teja-

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da Fernández, 2007) afirma que los cambios actuales que propenden hacia una formación para el desarrollo socio profesional constituyen escenarios formativos de interés, toda vez que permiten superar ciertas limitaciones del sistema tradicional. La formación competencial estaría relacionada con la promoción de prácticas orientadas a la resolución de problemas propios de un campo, con la búsqueda de respuestas en escenarios inciertos y a la gestión responsable del conocimiento y de los recursos. No es un aspecto menor que la Declaración sobre la Educación Superior de la UNESCO (2009) estableciera, por ejemplo, el servicio a la comunidad como una de las funciones ineludibles de la Universidad en línea con las exigencias de profundización de la noción de Responsabilidad Social Universitaria (RSU) y la de Innovación Social Universitaria Responsable (ISUR) planteada en el proyecto Tuning (García Pérez y Villa, 2016). b- Aprendizaje de habilidades complejas: Se asiste a una progresiva transición hacia formatos curriculares más flexibles y/o integrados, en consonancia con una apertura creciente ante la diversidad de fuentes de información y la indispensable convergencia de la interdisciplina para el abordaje de problemas multidimensionados y dinámicos. Se suscita en consecuencia la necesidad de favorecer el desarrollo de habilidades de nivel superior para operar en la complejidad. Se destaca que estos perfiles deseados comprometen dimensiones tanto cognitivas como socio emocionales. En línea con lo planteado en los últimos años es posible advertir un progresivo movimiento hacia la reestructuración en los sistemas formativos de nivel superior en respuesta al fenómeno de la globalización y a los efectos sociales, económicos, tecnológicos y culturales que el cambio conlleva. El énfasis en la productividad y competitividad de las organizaciones, impone nuevos requerimientos y mayores exigencias sobre los graduados para su inserción laboral. Esto representa un desafío para la edu-

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cación superior y para los procesos de formación que promueve, en orden a la exigencia del dominio de determinadas competencias que faciliten la actuación en el ámbito profesional. Cabe mencionar que lejos de definir simples calificaciones tipo para atribuir, sobre esta base, puestos de trabajo a individuos, se incorpora el enfoque competencial (Levy-Leboyer, 1997) en tanto representativo de conjuntos integrados de conocimientos que devienen en potencial colectivo de una organización. Perrenoud (1994) afirma que la universidad en su misión ligada a la formación profesional, no debe abandonar “el lenguaje de los saberes sino que debe integrarlo al lenguaje más general de las competencias”. Destaca que es necesario abandonar la concepción ligada a que el saber es por sí mismo un medio de acción que posibilita la realización de acciones competentes. Enfatiza que es necesario dinamizar otro tipo de habilidades y estrategias cognitivas en orden a sistematizar y afianzar saberes prácticos propios del desempeño profesional, en contextos experienciales. La atención al desarrollo basado en competencias localiza el esfuerzo del desarrollo económico y social en la valoración de los recursos humanos, intentando responder mejor a la necesidad de encontrar un punto de convergencia entre educación y empleo. Para Gonczy (2001) el desarrollo de una competencia es una actividad cognitiva compleja que demanda al estudiante el establecimiento de relaciones recursivas entre la práctica y la teoría; aptitud y disposición para transferir el aprendizaje a diferentes situaciones complejas y cambiantes, autoaprendizaje y capacidad para plantear y resolver problemas actuando de manera crítico reflexiva ante distintas situaciones. Aquí se manifiesta su potencialidad como forma superadora de aprendizajes escindidos y frecuentemente descontextualizados, o enfocados en la transmisión lineal de saberes teóricos desvinculados de su sentido. c- Límites y dilemas en torno de la Formación Práctica en el ámbito de la Empresa: Se hace hincapié en la


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necesidad de establecer principios de procedimiento entre los diferentes actores para que las actividades prácticas resulten relevantes y significativas. Surgen como preocupación, por ejemplo, aspectos ligados a la “confidencialidad” de los datos que debe resguardar la empresa y a las restricciones de apertura que esto genera. Se deja en claro que la simple presencia en el ámbito de práctica, por sí sola no garantiza el dominio de las competencias a desarrollar, surgiendo la pregunta en relación con la selección de los formadores de campo conforme su aptitud para el desempeño de la función asignada. Se concluye que la formación práctica del estudiante en la empresa debe responder a planificaciones y previsiones en cuanto a la naturaleza de las tareas a desarrollar, a la secuenciación y progresión en el periodo destinado al desempeño, a la evaluación del mismo, así como al monitoreo conjunto universidad-organización indispensable para enriquecer y retroalimentar el proceso. d- Formas de enseñar renovadas y orientadas hacia los requerimientos de la educación universitaria: En cuanto a “cómo se enseña” se destaca la importancia de fomentar la creatividad y la innovación. Se hace referencia a la necesidad de promover estrategias de corte inductivo, la resolución de problemas, el análisis de casos, el formato denominado clase invertida (Bergmann y Sams, 2012) y todas aquellas que posicionen al estudiante/practicante como sujeto activo. Se procura descentrar el lugar del docente tradicional como único poseedor del saber centrando la actividad en el sujeto que aprende. e- La figura del formador como tutor: en relación al perfil del docente y del referente institucional (empresa/orga-

nización) se acuerda en que debería orientarse hacia una figura/rol como tutor en el primer caso y como mentor en el segundo. f- Formación pertinente ante un nuevo perfil de alumno universitario: en línea con la atención que demanda favorecer la empleabilidad satisfactoria de los graduados promoviendo la continuidad de su formación a lo largo de la vida se considera de interés profundizar el análisis de los actuales perfiles de graduados. Desde el sector productivo se espera que se actualicen los marcos explicativos que permitan ajustar las estrategias de selección, capacitación, promoción y fidelización de las nuevas generaciones en el ámbito laboral. Al respecto se expresa acuerdo con las conclusiones del Foro Mundial de Educación y Habilidades (Global Education & Skills Forum – GESF 2016) desarrollado en Dubai, en relación con los pilares que definirán la educación de ejecutivos en los próximos años. Sin embargo se destaca la relevancia de aspectos no tan ligados al dominio de saberes científicos y técnicos propios de la disciplina – los cuales son indiscutibles- sino a otras dimensiones como son las habilidades socio emocionales, las ligadas al comportamiento ético y a disposiciones personales, vinculares, comunicacionales y actitudinales en general. Estas dimensiones han constituido hasta ahora un aspecto relativamente ajeno a la formación universitaria tradicional que tensiona al docente exclusivamente focalizado en la “transmisión de la disciplina”. Se destacó la necesidad de formar docentes universitarios conforme estas demandas identificadas de modo de impulsar un modelo que jerarquice la formación socio emocional en los futuros graduados. Las teorías de la Inteligencia Emocional han destacado el valor que revisten nuestras capacidades de percepción, comprensión y regulación emocional como facilitadoras de la adaptación al entorno, del bienestar psicológico y el

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crecimiento personal e intelectual (Salovey y Mayer, 1997; Mayer, Caruso y Salovey, 1999). La evidencia disponible acerca de la incidencia que ejercen estas habilidades sobre los logros académicos y la posterior inserción laboral reafirma la responsabilidad de los entornos formativos respecto de su enseñanza y consolidación. Establecer comunicaciones empáticas y asertivas, debatir respetando las disidencias, la habilidad para conformar equipos colaborativos, el respeto ante la alteridad en la resolución de conflictos, las relaciones interpersonales saludables, la capacidad de tomar decisiones, de tolerar la frustración, el respeto por el medio ambiente y la conciencia ciudadana, son sólo algunos ejemplos de habilidades indispensables en todos los contextos de desempeño social, académico y laboral. Dada su naturaleza procesual actitudinal demandan sucesivas y reiteradas exposiciones ante encuadres, actores y modelos que las valoren, promuevan y enseñen. Y tanto la Universidad como la empresa deben propender a su desarrollo. El aporte del Dr. Gabancho, representante del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de CABA e integrante del Consejo Consultivo de EAN, acompaña lo planteado afirmando: “A mi entender, las competencias a las cuales se alude deben orientarse claramente hacia la gestión organizacional. Ello implica, tener en cuenta que paulatinamente el liderazgo tradicional, basado en un sistema de órdenes y control, habrá de evolucionar hacia un liderazgo virtuoso, basado en un sistema de influencia recíproca, sustentado en valores. De tal modo, la relación superior-subordinados dejará su lugar a la relación líder-seguidores, en la cual a los objetivos organizacionales se sumarán los objetivos personales de los seguidores. En síntesis, dentro del marco de ideas y reflexiones propuestas, estimo que las competencias de graduados y posgraduados en consideración deben inscribirse con sentido creativo e innovador, no exento de criticidad, para alcanzar y acompañar las metas cambiantes que se suceden”.

Andrea Garau

CONCLUSIONES Se ha documentado la experiencia desarrollada en el marco del Consejo Consultivo de la Escuela Argentina de Negocios a lo largo de los años 2015 y 2016. Se considera relevante lo actuado, en términos de espacio de diálogo constructivo que ha alojado discusiones actuales y legitimas en torno de la formación en la Universidad y la inserción profesional de los graduados conforme las demandas sociales actuales. A la luz de los acuerdos establecidos es posible avizorar un ámbito fecundo que permita en primera instancia superar falsas escisiones entre el mundo académico y el profesional y en segunda instancia diseñar un plan de acción que redunde en beneficio de las instituciones y en la calidad de formación de los alumnos. Los compromisos asumidos propenden a generar instancias formativas en colaboración mutua, consolidar las estrategias necesarias para la mejora de las prácticas en contexto real, comprometer miradas y actores del sector productivo en proyectos académicos, y en especial consolidar proyectos en el marco de la RSE/RSU tal como lo prioriza nuestra Universidad. En síntesis, poner en diálogo la visión académica con la profesional conlleva atender a las demandas sociales respecto de una titulación favoreciendo la utilización y transferencia de conocimiento para el bienestar común y preservando la dimensión ética que el planteamiento implica.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Barnet, R. (2001). Los límites de la competencia. El conocimiento, la educación superior y la sociedad. Barcelona: Gedisa. Díaz Villa, M. (2006). Hacia una sociología de las competencias. Bogotá: Cooperativa Editorial Magisterio.


NOTAS DE DIVULGACIÓN

Le Boterf, G. (2001). Ingeniería de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Levi-Leboyer, C. (1997). La gestión de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Gabancho, L. M. (2008). Capital Humano: Una mirada crítica sobre un futuro complejo. Buenos Aires: EDICON

UNESCO (2009). Conferencia Mundial sobre Educación Superior 2009. UNESCO. París. Recuperado el 3 de agosto de 2011. Disponible en: http://www.unesco. org/es/the-2009-world-conference-on-higher-education/about-the-conference/ Zabalza, M. A. (2002). La enseñanza universitaria. El escenario y sus protagonistas. Madrid: Narcea.

Gabancho, L. M. (2010). La Administración en la Argentina y el mundo, Pensadores y pensamientos a comienzos del siglo XX. Buenos Aires: EDICON Mayer, J. D. y Salovey P. (1997). What is emotional intelligence? En P. Salovey y D. Sluyter (Eds.) Emotional Development and Emotional Intelligence:Implications for Educators (pp.3-31). New York: Basics Books Nieves Achón, Z., Otero Ramos, I & Molerio Pérez, O. (2007). La formación profesional en la universidad de hoy: de la educación a la autoeducación. Revista Pedagogía Universitaria, vol. 12, Nº 2, 1-9. Perrenoud, P. (2003). Construir competencias desde la escuela. Chile: Sáez Editor. Pozo, J. I. y Pérez Echeverría, M. (Coords.) (2009). Psicología del aprendizaje universitario: La formación en competencias. Madrid: Ediciones Morata. Tejada Fernández, J. (2007). Estrategias formativas en contextos no formales orientadas al desarrollo socioprofesional. Revista Iberoamericana de Educación, vol. 43, Nº 6. EDITA: Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura.

Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v1n2a02 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)

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Entrevista a Ariel Di Stefano1, Co-Fundador y CEO de Shopperception. por Inés María Guerin2 y Verónica Brignoccoli3

LA ERA DIGITAL LLEGÓ AL RETAIL Inventar algo innovador, exitoso a nivel global y que revolucione la metodología tradicional que se utiliza para la recolección de información en investigación de mercado, no sucede todos los días. Esto es justamente lo que han logrado Ariel Di Stefano y Raúl Verano, dos innovadores que crearon, patentaron y actualmente comercializan a nivel mundial Shopperception, una plataforma que permite monitorear en tiempo real el comportamiento de los consumidores. De este modo una pequeña empresa de software, con capital intelectual argentino, autogestionada por dos ex compañeros de

trabajo, logró en tan sólo un año el premio a la investigación aplicada INNOVAR 2013, el reconocimiento de la prensa mundial y una expansión comercial sostenida en veinte países. “La tecnología cobra vida por sí en un desarrollo interconectado donde cada tecnología sólo es un eslabón nuevo en la cadena de mejora ininterrumpida de sí misma, por lo que será muy complejo a los humanos entender los cambios de paradigma que depara el futuro…” Kevin Kelly (2010)

1  Lic. Administración de Empresas, Marketing & Sport Management, Escuela Superior de Economía y Administración de Empresas (ESEADE). CEO y Co-Fundador Shopperception. E - Mail: Ariel.distefano@gmail.com 2  Lic. Ciencias de la Comunicación Universidad de Buenos Aires (UBA), MS Management Communication, UNIVERSITY OF PORTLAND, Socia Sumo Sentido. E-Mail: ineguerin@yahoo.com.ar 3  Lic. Administración de Empresas, Universidad Nacional de San Martín. (UNSAM). Socia fundadora TARGETONE, Consultora. Finalizando diplomatura en innovación Universidad Nacional de San Martín (UNSAM). Docente en Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (EAN), Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES), Universidad Nacional de San Martín (UNSAM). E-Mail: veronicabrignoccoli@hotmail.com

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Entrevista a Ariel Di Stefano

E: Entrevistadores, A: Ariel Di Stefano E: ¿En la actualidad cuáles son los principales lineamientos sobre los cuales se orientan las empresas? A: Actualmente las empresas, se están focalizando en la obtención de mayor conocimiento sobre el cliente. En éste se observa una tendencia a tener cambios bruscos en su comportamiento y estos son factibles de monitorearse con herramientas tecnológicas, pudiendo, así, lograrse resultados sorprendentes. Entre las principales ventajas de estas herramientas, pueden mencionarse las siguientes: abaratan costos, incorporan calidad a la captura de datos y brindan rapidez en el procesamiento de los mismos. E: ¿Las innovaciones tecnológicas son adoptadas con mayor rapidez? ¿Cómo afecta esta tendencia a las empresas? A: Si, en efecto. Rita McGrath (2013) sostiene que en las últimas décadas, desde la introducción de una nueva tecnología hasta su adopción masiva, la velocidad se ha multiplicado. Justamente por esta razón, la construcción social y el desempeño de las distintas industrias se ven amenazados, particularmente, por la falta de tiempo para adoptar las tecnologías de manera progresiva. Kevin Kelly (2010), otro especialista, escribió un libro titulado What Technology Wants en el cual define y desarrolla un concepto complejo para describir la nueva realidad tecnológica en la cual vivimos: el Technium. La tecnología no debe ser pensada como una variedad de aparatos o sistemas aislados, por el contrario, todo está conectado en una gran red interdependiente: el Technium. Por otra parte, si bien la tecnología fue creada por el hombre, ésta exhibe un nivel de complejidad, una textura tan densa, de la cual dependemos irreversiblemente, que podría pensarse como una nueva forma, incipiente, de vida sobre la Tierra. Este concepto conllevaría la idea de que la tecnología se desarrolla más allá de una mera voluntad humana, y de que cada nuevo avance estaría interconectado con otros,

Inés Guerin y Verónica Brignoccoli

permitiendo a la tecnología ganar más espacio en nuestras vidas y nuestro futuro. La tecnología aplicada para el uso de la energía solar permiten avances en la tecnología utilizada para baterías, y ésta a su vez facilita el desarrollo de una nueva industria automotriz basada en autos eléctricos. Internet permite el avance y desarrollo de las comunicaciones, entre otros, la tecnología de los dispositivos móviles que posibilitan la revolución tecnológica generada por la mensajería instantánea, como el WhatsApp. No es de extrañar, entonces, que en los sectores económicos más tradicionales suelan observarse las mayores dificultades para comprender y adaptarse a estos cambios de paradigma. E: ¿Sería posible detener el avance de este nuevo paradigma? A: No, de ninguna manera. Una vez que suceden, los cambios de paradigma sólo tienen una dirección: hacia adelante. En su origen, no parece ser relevante, pero luego va tomando importancia y, en esta etapa, hay diversas fuerzas propias del paradigma dominante que se intentan oponer a su desarrollo. En una fase final de esta puja, incluso se llega a recurrir a diversos tipos de protección -patentes, marcas, monopolios, regulaciones- para demorar el cambio. Ejemplos de empresas disruptivas, hay en todos los sectores: Tesla en la industria automotriz, Amazon en retail, AirBnB en Hotelería, Uber en Transporte. Todas ellas tienen algo en común: no plantean algo mejor, proponen algo diferente. Sólo aquellas compañías capaces de innovar aun sacrificando algunos beneficios actuales serán las que puedan acompañar el desarrollo del Technium y continuar en el futuro. E: ¿Cómo impacta este cambio de paradigma en la industria del retail? ¿Y tiene consecuencias en lo que se refiere a la recolección de datos en investigación de mercado?


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A: En la industria del retail la tecnología no sólo ofrece mejoras de desempeño o productividad, también propone cambios radicales. Fallensein & Wood (2004) definen el e-commerce como las actividades de transacción, pretransacción y postransacción que realizan los compradores y los vendedores a través de internet. No es un adicional de la tienda física sino que es un cambio de paradigma dado que los objetos que se compran no se pueden palpar ni juntar en una góndola. Los referentes de las industrias menos dinámicas -banca y salud por mencionar algunas- son a su vez los que menos capacidad de adaptación tienen. Esta resistencia al cambio se debe en gran parte al temor de perder la fuente de ingreso actual, y en su defecto invierten su tiempo y energía en el diseño de estrategias tendientes a sostener el viejo paradigma durante el mayor tiempo posible. En relación a la investigación de mercado es necesario destacar que no ha permanecido impermeable a las nuevas tecnologías. Algunas empresas han incorporado herramientas tecnológicamente avanzadas para la realización de encuestas online, de análisis y procesamiento de datos o para hacer estudios tales como la evaluación del flujo de demanda en una determinada zona. E: ¿Qué es Shopperception y para qué se utiliza? A: Shopperception es una plataforma que utiliza algoritmos propietarios Microsoft Kinect y sensores 3D para realizar estudios en tiempo real del comportamiento del consumidor y analizar sus hábitos frente a la góndola. Las empresas utilizan esta plataforma para entender cómo reaccionan los shoppers o consumidores a los nuevos productos, a los cambios de precio, a las promociones y a los nuevos envases. La posibilidad de disponer de dicha información en tiempo real le permite al empresario tomar decisiones más acertadas, aspecto que se verá reflejado en el incremento

de las ventas de las empresas, en particular, las de consumo masivo y los hipermercados. E: ¿Cuál es la principal ventaja de esta plataforma digital respecto de otros métodos tradicionales de investigación de mercado? A: La principal ventaja es que funciona sin intervención humana; el proceso de la información es automatizado en tiempo real y continuo, además no requiere que los compradores tengan celulares u otros dispositivos especiales. La empresa también desarrolló otros dos productos útiles para la realización de investigación de mercado y marketing: el conteo de tráfico peatonal en ambientes comerciales y una plataforma de publicidad contextual basada en los productos con los que interactúa el comprador en la góndola. Actualmente, nuestros principales clientes son empresas internacionales, tales como: Unilever, Walmart, Colgate, Reckitt Benckiser y Heineken, entre otros. E: ¿Cómo se originó la idea? A: La idea nació hace unos años durante un intercambio con amigos, ante la curiosidad que les produjo el ver jugar a mi hijo frente a su consola de videojuegos con un nuevo dispositivo que le permitía jugar sin controles ni cables (Microsoft Kinect). Al explicarles el funcionamiento, comentaron que en la industria de retail, la investigación sobre el shopper se hacía contando a las personas y tomando notas con un observador humano. Allí se me ocurrió la idea de que se podía inventar una solución alternativa. E: ¿Cómo financiaron e iniciaron este proyecto? A: Al inicio la empresa fue financiada con capital propio, luego buscamos inversores ángeles4 y de riesgo para apalancar el crecimiento. Aunque han sido positivos para 4  Un inversor ángel (en inglés Business Angel, B.A.), también llamado padrino inversor o inversor de proximidad, es un individuo que provee capital para una startup, usualmente a cambio de participación accionaria.

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Entrevista a Ariel Di Stefano

el desarrollo de la industria del software, no recurrimos a fondos promocionales como FONSOFT o FONTAR dado que no fue necesario. Para poner en marcha este proyecto nos asociamos con un ex-compañero de trabajo, Raúl Verano. Ambos nos desempeñábamos como gerentes de áreas complementarias en la misma compañía, creando soluciones y productos que despertaron el interés de empresas tales como IBM y Google. A partir de estos resultados, empezamos a ser conscientes del potencial que tenía la creación de productos tecnológicos de alcance global y comenzó a tomar forma la idea de tener nuestro propio emprendimiento. Fue así que decidimos probar suerte y concretar algunas ideas. Algunas fallaron pero otras, como Shopperception, lograron desarrollarse, incluso más rápido de lo que hubiéramos imaginado inicialmente. E: ¿Cuáles fueron las estrategias implementadas para continuar el desarrollo de la empresa? A: Para promover nuestro emprendimiento nos presentamos en Consumer Electronic Show, una feria que anualmente se celebra en Las Vegas y en la cual las principales empresas tecnológicas exponen sus innovaciones, presentando los últimos modelos de sus productos. Shopperception fue invitada por una empresa israelí - adquirida luego por Apple - creadora de los sensores 3D en los cuales ésta herramienta basa su plataforma.

Inés Guerin y Verónica Brignoccoli

A: Para comercializar el producto en primera instancia fue patentado en Argentina, trámite que no es complejo ni costoso. En una segunda etapa lo patentamos en EEUU, siendo necesario recurrir a abogados especialistas en el sistema legal de este país, generando costos mayores y tiempos más largos. Actualmente lo estamos comercializando en más de 20 países, a través de oficinas propias o de representantes o partners locales. Cuando nos llegaron los primeros proyectos de países como Rusia, Turquía, Japón, Corea, Gran Bretaña o Estados Unidos consideramos que la mejor estrategia de crecimiento y expansión a nivel global, debía basarse en la búsqueda de partners locales para cada mercado, con quienes además compartir los beneficios económicos generados por nuestra plataforma. En un startup pequeño el capital es limitado, y para crecer rápidamente se necesita apalancarse en la estructura de ventas y distribución, conocimiento del mercado y potenciar las operaciones de empresas ya establecidas. Cabe destacar que esta tecnología, originada en un pequeño sótano de Buenos Aires, tiene hoy aceptación global y se exporta a países emblemáticos en cuanto a desarrollo tecnológico como Japón, donde esta empresa es en la actualidad una de las líderes del segmento. E: ¿Cómo software?

percibe

el

mercado

del

Allí tuvimos la oportunidad de presentar nuestra innovación a cientos de líderes de empresas globales que acuden al show buscando tecnología que permita mejorar sus compañías. Sin dudas, la participación en el CES nos abrió la puerta a contactos comerciales que desarrollamos con el tiempo y además nos presentó inversores interesados en nuestro proyecto.

A: Actualmente, el software dejó de ser industria para convertirse en un servicio que atraviesa a todas las industrias, creando nuevas y modificando las existentes. El software es global, razón por la cual, una compañía compite desde el día cero con todas las empresas del mundo. Este factor generó una alta competitividad a la industria en la Argentina, siendo un sector productivo de gran crecimiento y excelente proyección.

E: ¿Qué características tiene el proceso de comercialización y distribución?

E: Para finalizar ¿cree que la tecnología es un generador de cambio de paradigma?


NOTAS DE DIVULGACIÓN

A: Sin duda, creo que la tecnología dejó de ser un objeto o proceso que se agrega a una industria y se ha vuelto una parte esencial de todas las actividades humanas y, por ende, económicas. Algunas industrias son más conservadoras y reacias a implementar las innovaciones. Sin embargo, van apareciendo nuevos proyectos que van mostrando que hay un cambio de paradigma, y que aquellos que no logren adaptarse serán superados, incluso afectando a empresas líderes. E: ¿Por ejemplo? A: Kodak, Blackberry o Yahoo son claros ejemplos de compañías líderes afectadas por algún tipo de miopía: • No llegan a ver el cambio que está ocurriendo ante sus ojos. Los proyectos que los amenazan generalmente comienzan como un delirio, avanzan para ser soluciones sólo de nicho, luego, cuando se expanden son enfrentados legalmente o con regulaciones y, finalmente, cuando quieren reaccionar, ya es tarde. Entre otros ejemplos se puede citar lo que ocurrió con la industria hotelera y AirBnB o con los taxis con la aparición de Uber.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Fallensein y Wood (2004). Comunicaciones científicas y tecnológicas. Universidad Nacional del Nordeste. Recuperado de: http://www.unne.edu.ar/unnevieja/Web/ cyt/com2004/1-Sociales/S-037.pdf Kelly, K. (2010). What Technology Wants. United States: Viking McGrath, R. (November 2013). The Pace of Technology Adoption is Speeding Up. Harvard Business Review. Recuperado de: https://hbr.org/2013/11/the-pace-oftechnology-adoption-is-speeding-up. Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación (2013). Catálogo INNOVAR 2013. Recuperado de: https:// issuu.com/innovar/docs/cat-innovar2013

• Llegan a visualizar el cambio de paradigma pero si tienen elevados ingresos con el paradigma actual, no están dispuestos a modificar ese esquema, como es el caso de Microsoft con Office y su entrada tarde al mundo de los SmartPhones.

Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v1n2a02 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)

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NORMAS PARA AUTORES

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Aspectos Generales

CYT-CONICET. La dirección para el envío de publicaciones es: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain.

Los trabajos enviados a la Revista Argentina de Investigación en Negocios (RAIN) para su publicación deben ser contribuciones originales vinculadas a las Ciencias de la Administración y disciplinas afines, que no han sido previamente publicadas (salvo presentaciones parciales en reuniones científicas) ni se encuentran en consideración para ser publicadas en otros medios.

En el caso de aquellos autores que realizan el primer envío, uno de los autores participantes deberá registrarse en la plataforma obteniendo un nombre de usuario y una contraseña que le permitirá realizar el envío y el posterior seguimiento del proceso de evaluación. Quienes previamente han presentado artículos a través del Portal no necesitan registrarse, pudiendo utilizar el nombre de usuario y la contraseña con los cuales se registró inicialmente.

Los autores son responsables de los contenidos de las colaboraciones, la precisión de las citas efectuadas y del texto de acuerdo a estas normas. El equipo editorial se reserva el derecho de rechazar colaboraciones no originales, no pertinentes al perfil temático de la revista, trabajos de baja calidad científica, mal redactados o que no se ajusten a las normas editoriales. Son también motivos de rechazo las violaciones éticas y prácticas de fraude científico: a) fabricación, falsificación u omisión de datos y plagio; y b) publicación duplicada. El equipo editorial podrá efectuar las modificaciones gramaticales o de estilo que considere necesarias respetando el contenido del original, así como también establecer el orden en que se publicarán los trabajos aceptados. El envío de las colaboraciones implica que los autores tienen la autorización y el respaldo institucional para proceder a la publicación tanto del trabajo como de los datos primarios utilizados, los cuales deben estar clara y precisamente documentados y a disposición de cualquier investigador. Los trabajos deben ser presentados en forma electrónica a través del “Portal de Publicaciones Científicas y Técnicas” (PPCT), plataforma de publicación en línea del CAI-

Al realizar el envío deberán dar su consentimiento sobre los ítems que aparecen en la lista de comprobación de envíos, aceptando que aquellos trabajos que no cumplen con dichas indicaciones pueden ser devueltos y/o rechazados por el equipo editorial de la revista. Conflicto de intereses. Los autores deben indicar cualquier relación financiera vinculada al trabajo publicado que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses, incluso en aquellos casos que los autores consideren que no lo hay. La RAIN publica sus artículos bajo la Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial 4.0 Internacional, por lo tanto, las contribuciones publicadas pueden ser compartidas y adaptadas siempre y cuando los autores sean reconocidos de manera adecuada, proporcionando un enlace a la licencia e indicando si se han realizado cambios. La misma licencia establece que no se puede hacer uso del material con fines comerciales. Metadatos Los datos de identificación del trabajo deberán ser cargados en el PPCT y deberán incluir: 1. El/los nombre(s) y apellido(s) del(os) autor(es): primer nombre completo, iniciales

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Normas editoriales

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de los nombres restantes y apellidos completos de todos los autores, indicando cuál de ellos será el contacto para la correspondencia con el equipo editorial a través de la plataforma. El correo electrónico de cada uno de los autores: casillas de correo auténticas y vigentes. La filiación institucional de cada autor en modo desarrollado y normalizado (evitando abreviaturas) y en jerarquía de dependencia de menor a mayor de todas sus filiaciones. El país de origen o residencia de los autores. El título y si corresponde el subtítulo del trabajo separados por dos puntos (:), sólo la primera letra en mayúscula, el resto en minúscula. El resumen del trabajo en idioma español (máximo 250 palabras) y, a continuación, las palabras clave, entre 3 y 6 separadas por punto y coma (;). El título, el resumen (abstract) y las palabras clave (keywords) en inglés. Agencias de financiamiento si corresponde, siguiendo el mismo criterio que la filiación institucional. Resumen biográfico de los autores (títulos académicos obtenidos, líneas de trabajo, actividad académica, etc.).

Secciones Indicar la sección a la que se destina la publicación: a. Artículos: En esta sección se publicarán artículos científicos producto del desarrollo de una investigación y que presenten resultados parciales o finales de las mismas, así como también ensayos científicos argumentativos sobre debates teóricos relativos a diversos temas de interés disciplinar. b. Notas de divulgación: En esta sección se publicarán diversos tipos de contenidos, tales como, notas de opinión o debate, artículos de interés, noticias, análisis de estadísticas, análisis de escenarios y pronósticos, entrevistas a

referentes y reseñas o críticas de libros, revistas, papers, tesis o eventos científicos. Archivo principal Enviar el archivo con extensión .doc o .docx. En la primera página deberán consignarse el título (sólo la primera letra en mayúscula, el resto en minúscula), el resumen (extensión máxima de 250 palabras) y las palabras clave (entre 3 y 6), todos en idioma español y en inglés. No deberán figurar en el documento los nombres de los autores ni ninguna otra indicación que permita revelar la identidad de los mismos violando de este modo la evaluación de doble ciego, política que la RAIN adopta para el proceso de evaluación de los manuscritos presentados. La identificación del(os) autor(es) se realizará a través de la carga de los metadatos del envío en la plataforma (ver lo expuesto en párrafos anteriores). Los artículos no deberán exceder las 25 páginas con espacios (sin contar las notas, apéndices, cuadros, ilustraciones, etc.) y en el caso de las reseñas no podrán superar las 10 páginas. El trabajo original debe ser presentado en formato de hoja A4, fuente Arial, con márgenes de 3 cm de lado, a doble interlínea, con letra de 12 puntos, con doble justificado, sin dejar mayor espaciado entre párrafos y comenzando cada uno sin sangría y sin tabuladores. Las letras en negrita o itálica se usarán sólo cuando corresponda. El uso de las mayúsculas se hará de acuerdo a las reglas ortográficas y gramaticales de la lengua española. Las diferentes secciones del texto pueden ser separadas para mayor claridad por subtítulos en tamaño de letra 12, los principales se escribirán en negritas, los secundarios en itálicas y los terciarios en letra normal. Los documentos remitidos tendrán como idioma de preferencia el español. La redacción deberá ser adecuada a las reglas ortográficas y gramaticales de dicha lengua. Los gráficos, imágenes, fotografías, tablas,


NORMAS PARA AUTORES

cuadros y/u otras representaciones gráficas deberán ser enviadas en archivos separados, formando parte de los “archivos complementarios”. Los sets de datos primarios que se utilicen para confeccionar tablas, imágenes, gráficos, etc. deberán ser publicados en al menos algún repositorio digital de alguna de las instituciones filiaciones de los autores. En caso de que la institución no posea repositorio, el set puede ser publicado en algún repositorio temático. En última instancia el set deberá ser sumado a los archivos complementarios como un archivo más. En el caso de que no se adjunten archivos de sets de datos deberán proporcionarse el/los enlace(s) permanente(s) en donde fueron depositados.

(máximo 150 mm x 220 mm). Se deberán enviar en formato Microsoft Excel u Open Office, listos para su inserción en el texto; las ilustraciones en formato JPG, de alta resolución (mínimo 300 ppp).

Evitar en los resúmenes el uso de abreviaturas y de citas bibliográficas dado que el resumen puede ser publicado separadamente por servicios bibliográficos. Se deberá asegurar que resulte comprensible aun en ausencia del texto completo.

En caso de que existan notas de agradecimiento, aclaraciones sobre la naturaleza del trabajo, los individuos o instituciones que contribuyeron al mismo, las fuentes de financiamiento, etc., deben presentarse al final del texto, en un solo párrafo, bajo el subtítulo “Agradecimientos”.

Para las publicaciones se sugiere la siguiente estructura según la sección seleccionada: a) Artículos Científicos: Introducción, Marco Teórico, Metodología, Resultados y Discusión, Conclusiones, Referencias bibliográficas, Agradecimientos y Anexos. b) Ensayos y Notas de Divulgación: Introducción, Desarrollo, Conclusiones, Referencias bibliográficas, Agradecimientos y Anexos. Tablas y Gráficos Las tablas y gráficos deben estar numeradas, incluir el título en la parte superior y la fuente en la parte inferior. Si son copiados o reproducidos de otras fuentes deben agregar el número de página de dónde fueron tomados. Se debe incluir la mención en el texto refiriéndose a la misma de acuerdo al número asignado, tanto si figuran en el cuerpo del artículo como en los anexos.

Notas al pie de página Las notas al pie de página se deben utilizar sólo cuando sea necesario aclarar o profundizar algún concepto desarrollado en el texto del trabajo; no para indicar las referencias bibliográficas, que se incluyen al final. Notas de agradecimiento

Referencias y citas bibliográficas Las citas se realizarán en el texto de acuerdo al sistema autor-fecha. Entre paréntesis se indicará el apellido del autor, año de publicación y página/s citadas si corresponde. Es conveniente que el 70 % de las citas correspondan a publicaciones realizadas en los últimos 10 años. Las referencias bibliográficas se incluyen al final del trabajo ordenadas alfabéticamente por apellido y cronológicamente por año de publicación cuando se citen varios trabajos de un mismo autor. El estilo de citas y referencias bibliográficas adoptado para las publicaciones de la RAIN es el estilo APA 6ª edición, estándar elaborado por la Asociación Estadounidense de Psicología (American Psychological Association). Para mayor información sobre cómo citar en este estilo puede consultarse el siguiente enlace (en inglés): https://owl.english.purdue.edu/owl/ resource/560/02/.

No deben exceder el tamaño de la revista

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Normas editoriales

Se podrán utilizar herramientas de generación de referencias bibliográficas (Microsoft Word, sitios en línea, etc.). Se recomienda el uso del sitio Cite This For Me por tener una interfaz en español y poseer buscadores de bibliografía. Al ingresar direcciones web de artículos en línea, la herramienta completa los datos del artículo automáticamente. La cita pueden exportarse en diferentes formatos. Para más detalle puede consultarse en: https:// www.citethisforme.com/es. Los recursos de información que se consultan en línea o que se descargan en formato electrónico deben incluir en la cita bibliográfica la dirección web o enlace permanente de donde se consultó/descargó el texto y la fecha en que se realizó la consulta/descarga. Las presentes instrucciones rigen para todos los documentos que sean presentados a partir de enero de 2016.

RAIN Vol 2 N°1-2  
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