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Revista Argentina de Investigación en Negocios – RAIN – Volumen 4 - Número 1 Junio 2018

Ciudad Autónoma de Buenos Aires República Argentina


La Revista Argentina de Investigación en Negocios (RAIN) es una publicación científica del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (EAN) que se edita semestralmente y tiene como propósito fomentar la difusión de trabajos académicos sobre las Ciencias de la Administración y otras disciplinas vinculadas a ellas. Se pretende dar a conocer resultados de investigaciones, ensayos científicos y notas de divulgación que promuevan el análisis, la discusión y la reflexión crítica sobre diferentes problemáticas inherentes al campo de la Administración que, influidas por múltiples y diversos factores que configuran un contexto de creciente complejidad y permanente cambio, inciden en el desarrollo económico y social. ISSN versión impresa 2422-7609. ISSN versión electrónica 2422-5282.

Comité editorial académico Mg. Ariana De Vincenzi. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios, Argentina. Mg. Andrea Garau. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios, Argentina. Dr. Eduardo Ávalos. Consejo de Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y la Administración; Consejo de Acreditación en Ciencias Sociales Contables y Administrativas en la Educación Superior de Latinoamérica, México. Mg. Eduardo Bianchi. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios; Red Latinoamericana de Política Comercial; Red LATN; Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, Argentina. Mg. Carlos Galperín. Universidad Nacional de Lomas de Zamora; Universidad CAECE, Argentina. Mg. Hugo Gorgone. Universidad Nacional del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires, Argentina. Dr. Fernando Grosso. Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana, Argentina. Mg. Erika Londoño. Institución Universitaria Salazar y Herrera, Colombia. Dr. Enrique Martínez Larrechea. Agencia Nacional de Investigación e Innovación, Sistema Nacional de Investigadores, Uruguay. Dra. Jamille Mata Diz. Universidad Federal de Minas Gerais; Universidad de Itaúna, Brasil. Dra. Luisa Montuschi. Universidad del CEMA; Academia Nacional de Ciencias Económicas, Argentina.

RAIN se encuentra incluida en: Directorio Ulrich’s de Publicaciones Académicas Internacionales, en el Directorio Latindex, Sistema Regional de Información para Revistas Científicas, catálogo DOAJ, Google Académico y REDIB. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (EAN) Av. Córdoba 1690 (C.A.B.A.) http://www.iuean.edu.ar rain@iuean.edu.ar

Dr. Claudio Antonio Rama Vitale. Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de la Empresa; Agencia Nacional de Investigación e Innovación, Sistema Nacional de Investigadores, Uruguay. Dr. Aldo Schlemenson. Universidad de Buenos Aires, Argentina. Mg. Omar Socca. Escuela de Negocios Iberoamericana, Argentina.

Dirección Editorial Mg. Carolina Szpak. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios, Argentina. Coordinación Editorial Lic. María Eugenia Galván. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios, Argentina. Diseño de Tapa Felipe Rocha. Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios, Argentina.

Para la versión electrónica de este número acceder al Portal de Publicaciones Científicas y Técnicas (PPCT) a través de:

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Sumario

Vol. 4 N°1 Junio 2018

Revista Argentina de Investigación en Negocios

Editorial

Szpak, Carolina. ............................................................................................................. 5

Artículos

Problemas estructurales que dificultan la implementación de sistemas de gestión de Destinos Turísticos Inteligentes en municipios argentinos. Farberoff, Alberto Nahuel; Beltrami, Mauro; Pereyra, Soledad Ailen. ..................... 7

Percepción de estudianes sobre la Responsabilidad Social Universitaria. La Facultad de Contaduría y Administración en UABC Tijuana. López Regaldo, Martha Elena; Ahumada Tello, Eduardo. ....................................... 23

Diversificación y carteras óptimas: análisis del mercado de capitales argentinos. Milanesi, Gastón Silverio. ............................................................................................. 41

Los procecos de formación en la implementación de los automatismos digitales: los PWE. Gimenez, Miriam Mónica. ............................................................................................ 61

Identificación del perfil de consumo de la industria de bebidas no alcohólicas en México mediante geomarketing. Hampshire, José Carlos Camino; Urbina Nájera, Argelia. ....................................... 75

Modelo gerencial dentro del paradigma del capital intelectual para el sector hotelero de la ciudad de Cúcuta - Colombia. Barrientos Monsalve, Ender José; Rosales Núñez, Nury Angélica. ........................ 85

Notas de divulgación

Educación para emprender ¿práctica o teoría? Londoño Cardozo, José. ............................................................................................. 97

Modelo de innovación agroalimentaria: el laboratorio de sabores de Chubut, Argentina. Gallo, Graciela Inés; Avalos de la Cruz, Dora Angélica, Vázquez Martín, Ángel Eduardo. ....................................................................................................................... 107

Metódica para medir comportamientos de los consumidores en el sector hotelero. Ecuador. Lemoine Quintero, Frank Ángel. ............................................................................... 115

Visión global del negocio: la capacidad helicóptero. Vega Bois, Ricardo Rubén. ....................................................................................... 123

Normas para autores


EDITORIAL

EDITORIAL Carolina Szpak1 La Escuela Argentina de Negocios (EAN), a través de la Revista Argentina de Investigación en Negocios (RAIN), busca difundir resultados parciales y finales de investigaciones en el área de los negocios y afines, y también artículos de divulgación en esta temática. A lo largo del presente número se desarrollan contenidos relacionados con la gestión de las organizaciones y sus contextos. Se presentan distintos tipos de organizaciones en el ámbito público y privado y asimismo, diferentes áreas de gestión: política pública, recursos humanos, responsabilidad social empresaria y comercialización, entre otras. En el área de la gestión de política pública, el artículo de investigación realizado por Farberoff, Beltrami y Pereyra, se inscribe en la órbita del desarrollo turístico, actividad económica que cobró relevancia a nivel mundial por su dinamismo y creciente participación en el PBI de un número progresivo de países. Los autores ahondan en la implementación de los sistemas de gestión de destinos turísticos inteligentes, describiendo antecedentes normativos españoles como sustento de la necesidad de adaptar experiencias de otros países, en los municipios argentinos en pos de fomentar el desarrollo local. Luego, el trabajo de López Regalado y Ahumada Tello, muestra los resultados de una investigación sobre la percepción de los estudiantes universitarios de la región de Baja California, México, respecto de las actividades de responsabilidad social universitaria llevada adelante por su institución educativa. A partir de los resultados, los autores señalan que

estas acciones son consideradas cada vez más significativas en el proceso educativo porque ayudan en la transformación social del entorno y se vuelven herramientas virtuosas de gestión. El artículo de Milanesi investiga el desempeño financiero del mercado de capitales y de dinero argentino en el período reciente, para luego adentrarse en la gestión de los fondos comunes de inversión a través de comparar las carteras de inversión efectivas respecto de una alternativa óptima. El cuarto trabajo, llevado adelante por Giménez, arroja los resultados de una investigación realizada sobre un conjunto de empresas de la Provincia de Córdoba, Argentina. Dichas firmas mantuvieron procesos de incorporación tecnológica e hicieron de la capacitación una herramienta sustancial para la adaptación de sus recursos humanos y del entorno laboral, a las nuevas tecnologías. De esta forma, el artículo muestra la relevancia de la gestión de los recursos humanos para el éxito de la renovación de los procesos organizacionales. El artículo de Hampshire y Urbina desarrolla el uso de una herramienta denominada Geomarketing, en la gestión de comercialización de bebidas no alcohólicas en México. Dicha herramienta vincula el comportamiento del consumidor con el lugar geográfico en que se encuentra, a través de variables que constituyen información relevante en la toma de decisiones empresariales. El último trabajo de investigación presentado por Barrientos Monsalve y Rosales

1  Directora de la Revista Argentina de Investigación en Negocios RAIN. Se desempeña como Secretaria de Investigación del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios. Trabaja en temas de comercio internacional y política industrial. Investigadora en EAN y docente en UCA, UCES, UNLAM. E-mail: carolina. szpak@ean.edu.ar.

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Editorial

Nuñez, describe la situación del sector hotelero en la región de Cucutá, Colombia, para luego proponer un modelo de gestión de intangibles que permita un incremento de competitividad, en un contexto desafiante por ser una región limítrofe con Venezuela y haber sido un destino turístico frecuentado, principalmente, por los habitantes de dicho país. Dentro de los artículos de divulgación y en el ámbito universitario, Londoño Cardozo describe el enfoque dado por las distintas facultades de administración, a la educación destinada a la actividad emprendedora. El análisis realizado permite reflexionar sobre el rol y las competencias que debe desarrollar un individuo frente a un contexto laboral cambiante y en donde el papel del empleado en relación de dependencia a largo plazo en una organización, cede espacio a nuevas configuraciones del mercado de trabajo.

Carolina Szpak

una visión global que beneficie la toma de decisiones. Como puede observarse, los artículos, tanto sea de investigación como de divulgación, proveen análisis y discusiones académicas relacionadas con distintas alternativas de gestión, en un universo amplio de organizaciones y con impacto en los entornos económico-sociales. De esta manera, desde EAN se promueve una actitud reflexiva y aplicada a los contextos en los que actúan los profesionales de las ciencias de administración y afines.

En el ámbito del agroturismo, el artículo realizado por Gallo, Ávalos de la Cruz y Vázquez Martín, refiere a la implementación de un proyecto de asistencia integral a pequeños productores para el agregado de valor de alimentos de la Provincia de Chubut, que busca colaborar en el desarrollo sustentable de la región patagónica de Argentina. El tercer trabajo de divulgación también se inscribe en el ámbito del turismo. Lemoine Quintero analiza el comportamiento de los consumidores del sector hotelero en la Bahía de Caráquez, Ecuador, a través de comparar las expectativas y las percepciones de los consumidores respecto de la calidad de servicios hoteleros. Este estudio tiene como objeto la formación de un diagnóstico que colabore en la definición de estrategias de crecimiento sectorial. Finalmente, el artículo de Vega Boris analiza un conjunto de herramientas de control de gestión que resulta conveniente que disponga la dirección de la empresa, a fin de mantener

Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v4n1a01 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)


ARTÍCULOS

Problemas estructurales que dificultan la implementación de sistemas de gestión de Destinos Turísticos Inteligentes en municipios argentinos Structural problems that hinder the implementation of management systems of Smart Tourist Destinations in Argentine municipalities Alberto Nahel Farberoff1, Mauro Beltrami2 y Soledad Ailen Pereyra3 Resumen Los procesos de implementación de sistemas de gestión de destinos turísticos inteligentes (DTI) se muestran como herramientas para la aplicación de políticas públicas que favorezcan el desarrollo local en los municipios de Argentina. El campo de la normalización técnica provee a las instituciones de una serie de criterios para la sistematización de los procesos de formulación, implementación y evaluación de políticas e iniciativas. La actividad turística forma parte del objeto y alcance de diferentes normas de aplicación voluntaria, elaboradas por organismos nacionales e internacionales. En función de la ausencia de normas y modelos de gestión en Argentina, resulta de especial importancia observar las herramientas disponibles en otros Estados y su potencial adaptación. Para ello, en este trabajo se ha tomado como referencia la norma española UNE 178.501. Se analiza su viabilidad y los problemas estructurales que podrían dificultar su implementación, toda vez que existe una considerable heterogeneidad y diversidad de los municipios, inherente al modelo federal del Estado, así como las especificidades propias del espacio turístico. Palabras clave: desarrollo local, destinos turísticos inteligentes, municipios, normalización técnica, políticas públicas.

Abstract This article focuses on the implementation of the management systems of smart tourist destinations (DTI), as a tool to create public policies that benefit the local development of Argentine cities. In the field of technical standardization, institutions are provided with the criteria needed to systematize formulation, implementation and evaluation processes of policies and initiatives. Tourism is both the object and the reach of different voluntary standards designed by national and international organizations. In Argentina, management standards and models for the implementation of DTI management systems have not been elaborated yet, therefore it is especially important to analyze the tools that are available in other countries, that could be adapted to Argentina’s needs. The present paper has taken the Spanish norm UNE 178.501 as reference, analyzing the viability of its application by the local governments and identifying the structural problems that could hinder its implementation. This is why the heterogeneity and diversity of towns, which are inherent to the model of federal government, as well as the specific qualities of the tourist area have been considered in the analysis. Keywords: local development, smart destinations, municipalities, technical standardization, public policy. Recibido: 15 de febrero 2018. Aceptado: 24 de abril de 2018. Licenciado en Turismo Universidad de Morón. Egresado de la Maestría en Economía y Gestión del Turismo (FCE-UBA), en proceso de elaboración de tesis. Filiación: Departamento de Turismo y Hotelería. Facultad de Comunicaciones. Universidad Argentina de la Empresa. Mail: farberoff_nahuel@hotmail.com. 1 

Magíster en Dirección de Empresas - MBA por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de La Plata-UNLP y Licenciado en Turismo por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Argentina de la Empresa-UADE. Filiación: Departamento de Turismo y Hotelería. Facultad de Comunicaciones. Universidad Argentina de la Empresa. Mail: maurobeltrami@gmail.com. 2 

Estudiante de la Licenciatura en Turismo y Hotelería en la Universidad Argentina de la Empresa. Mail: soledadailenpereyra@gmail.com 3 

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Alberto Nahel Farberoff, Mauro Beltrami y Soledad Ailen Pereyra

Problemas estructurales que dificultan la implementación de sistemas DTI...

INTRODUCCIÓN Cuando se hace referencia al desarrollo turístico, se incorpora habitualmente el concepto de Destinos Turísticos Inteligentes (DTI) en diferentes tipos de territorios y jurisdicciones. La génesis de dicho concepto deviene de la idea de ciudades inteligentes, también conocidas como Smart Cities o e-ciudades, las cuales se encuentra en un proceso de expansión en los municipios argentinos.4 En su acepción más restrictiva, se lo asocia a la aplicación de soluciones tecnológicas para la facilitación de los procesos urbano-territoriales en el marco de un gobierno local. En un sentido más profundo, representa ciudades orientadas a la mejora de la calidad de vida, el desarrollo humano y la inversión; a partir de la formulación e implementación de políticas que incluyen diferentes metodologías y mecanismos tecnológicos de forma sostenible, participativa y colaborativa. Dicha noción forma parte de un sistema de conceptos más amplio, que incluye la gobernanza, las tecnologías, la innovación, la accesibilidad, la sostenibilidad y la calidad. En este sentido, DTI es una idea que abarca una gran diversidad de dispositivos, herramientas, bienes, servicios, infraestructura, documentos y recursos. Además de la dimensión material, también tiene asociados universos simbólicos con diferentes rangos de significación, que son resultado de procesos de construcción de atracciones turísticas. Al igual que en otros países, en Argentina ya existen casos en donde las políticas turísticas se están orientando progresivamente al desarrollo de DTI, fenómeno que se puede observar en los diferentes niveles del Estado. Producto del modelo de Estado Federal, los gobiernos locales presentan realidades heterogéneas en sus competencias institucionales, extensión y recursos, independientemente A modo de ejemplo, en la provincia de Santa Fe se realizó en noviembre de 2017 un encuentro de ciudades inteligentes, donde se presentaron soluciones innovadoras a los problemas urbanos (identificar problemas que son abordados dentro de las ciudades inteligentes). “Se realizará el Primer Congreso de Ciudades Inteligentes”. 8 de octubre 2017, portal reconquista.com.ar. 4 

de las diferencias demográficas, culturales y territoriales5. A efectos de gestionar lo local, desde este nuevo marco conceptual, los gobiernos municipales se encuentran en proceso de inclusión progresiva de la dimensión inteligente dentro de sus Planes Estratégicos de Turismo6. Es por ello que resulta relevante realizar un abordaje académico de las relaciones existentes entre la dimensión de lo inteligente y el desarrollo turístico local. Dentro del universo de instrumentos vinculados a los DTI surge la dimensión de la normalización técnica, que contribuye a la sistematización de criterios de referencia para el tratamiento de determinados problemas organizacionales. En el caso de las instituciones gubernamentales, se elaboran normas tendientes a facilitar la formulación, implementación y evaluación de sistemas de gestión, las cuales presentan un campo de aplicación diverso. Hay normas técnicas que resultan más genéricas y universales, mientras que otras son más específicas y particulares. En Argentina, el IRAM (Instituto Nacional de Normalización y Certificación) no tiene aún normas específicas para destinos turísticos inteligentes. Tampoco, a nivel global, la ISO (Organización Internacional de Normalización) formuló una norma de ese tipo. La referencia actual más directa en tal sentido es la norma española UNE 178.501, que entiende al DTI La Constitución de la Nación Argentina define la organización federal del país. En la misma, se establece en el artículo 123 que: “cada provincia dicta su propia constitución, conforme a lo dispuesto por el Artículo 5° asegurando la autonomía municipal y reglando su alcance y contenido en el orden institucional, político, administrativo, económico y financiero”. En tal sentido, las provincias son autónomas y tienen sus propias constituciones, además de su organización municipal según la legislación correspondiente. Véase, por ejemplo, las leyes orgánicas de municipalidades de cada provincia. 5 

El municipio de Colón, provincia de Entre Ríos, en su Plan Estratégico de Turismo Sustentable determinó, dentro de sus Objetivo Estratégico, la conversión de este Destino a un Destino Turístico Inteligente. 6 


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como “territorio accesible para todos, que hace uso de la innovación y la tecnología, garantiza el desarrollo turístico sostenible en sus tres vertientes (económico, sociocultural y medioambiental) para mejorar la experiencia del turista y la calidad de vida del ciudadano y está gobernado por un ente gestor”. (UNE 178.501:2016. Apartado 2.21). En este trabajo se aborda la idea de los DTI desde la dimensión de la formulación e implementación de políticas públicas orientadas a la gestión global de un territorio, entendiendo lo inteligente como un medio para: lograr una mejor calidad de vida de la población, la mejora de la experiencia turística, un incremento en las inversiones y oportunidades de empleo y el desarrollo de las ventajas competitivas en un mercado. Se plantea como objetivo reflexionar sobre la factibilidad de la implementación de la idea de lo inteligente en municipios turísticos argentinos tomando como criterio de referencia el enfoque propuesto por la norma UNE 178.501. A los efectos del presente artículo, se indaga primero en las relaciones entre la normalización técnica, la gestión municipal y los DTI, adoptando un enfoque destinado a observar correspondencia entre lo global y lo local. Posteriormente, se procede a estudiar los principios metodológicos de la norma UNE 178.501:2016, tomando en consideración su objeto, alcance, terminología y estructura. Finalmente, se identifican los problemas estructurales en los gobiernos locales que pudieran dificultar las estrategias de implementación de herramientas para un DTI. LOS GOBIERNOS MUNICIPALES, LA NORMALIZACIÓN TÉCNICA Y LOS DTI La normalización técnica es un proceso que, ante problemas reales o potenciales, tiene como objeto establecer disposiciones (reglas, criterios, características) destinadas a determinados usos habituales y repetidos, a fin de lograr un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto determinado (político, económico, social, tecnológico, legal o ambiental) (Beltrami & Dangelo, 2017, pp. 53-54). El documento en

donde se registran todas estas disposiciones se denomina norma técnica y es una herramienta de aplicación voluntaria. La normalización se desarrolla a nivel internacional y a nivel nacional7. La ISO es una federación internacional de organismos normalizadores, cuyo representante en Argentina es el IRAM8. El Comité Técnico 228 de la ISO se encarga de la elaboración de normas para el turismo, siendo producto de este, entre otras: • La ISO 13.009 (requisitos y recomendaciones para la gestión de playas)9. • La ISO 13.810 (requerimientos generales para prestación de servicios de turismo industrial)10. • La ISO 14.785 (requisitos para los servicios de atención e información turística)11. • La ISO 18.065 (requisitos para los servicios turísticos para el uso público prestados por el ente gestor del espacio natural protegido)12. Por su parte, IRAM en Argentina se ha encargado de la elaboración de normas técnicas para la actividad turística, con diferentes objetos y campos de aplicación, ordenadas dentro de la serie IRAM 42.00013. Es pertinente aclarar que, a nivel internacional, además de la ISO hay organismos de alcance regional como la AMN y la COPANT. 7 

En Argentina, la normalización técnica tiene como marco el Decreto Nacional 1474/94, que establece el Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación. 8 

ISO 13009:2015. “Tourism and related services. Requirements and recommendations for beach operation”. 9 

ISO 13810:2015. “Tourism services. Industrial tourism. Service provision”. 10 

ISO 14785:2014. “Tourist information offices. Tourist information and reception services. Requirements”. 11 

ISO 18065:2015. “Tourism and related services. Tourist services for public used provided by natural protected areas authorities. Requirements”. 12 

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Dentro de esta, hay normas IRAM y normas de

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Al igual que en Argentina, la amplia mayoría de los Estados soberanos reconocidos por Naciones Unidas, cuentan con sus propios organismos nacionales de normalización14. Entre estos, el caso de la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), que resulta de importancia por su desarrollo específico de normas técnicas para turismo y ciudades inteligentes. En ese sentido, elaboró una norma para la gestión de DTI, la UNE 178.50115, un hecho por demás significativo teniendo en cuenta que ni la ISO ni el IRAM aún han desarrollado normas técnicas para tales fines16.

La norma técnica de requisitos más difundida es la ISO 9.00117, la cual fue utilizada en el marco de diferentes políticas para el fortalecimiento y la modernización del Estado18. Tiempo atrás, el IRAM elaboró la IRAM 30.300, una guía para la interpretación de los requisitos de la norma ISO 900, 12008 en gobiernos locales19. También la ISO 14.001, de requisitos para sistemas de gestión ambientales, presenta relevancia para el Estado municipal20.

La gestión de la actividad turística es una de las numerosas competencias que tienen los gobiernos municipales. Por lo tanto, estos procesos forman parte de un sistema más amplio que es la propia gestión municipal, enfocada en el cumplimiento de las misiones y funciones institucionales que le fueron asignadas en el marco constitucional y legal vigente a nivel nacional y provincial. Resulta pertinente observar que, los municipios fueron disponiendo progresivamente, en las últimas décadas, de un mayor número de normas técnicas pasibles de ser aplicadas. Estas presentan diferentes objetos y campos de aplicación. sigla mixta IRAM-SECTUR aplicables a diferentes tipos de organizaciones como: empresas de alojamiento, restaurantes, museos, empresas intermediarias de viajes, prestadoras de turismo activo, organizadoras de eventos, otras. Plantean requisitos para sistemas de gestión integrados (de la calidad, la seguridad, de cuidado ambiental) o de competencias laborales. A enero de 2017, la ISO cuenta con 162 organismos nacionales de normalización como miembros. Véase: https://www.iso.org/members. html [Consulta: 13 de enero 2018]. 14 

UNE 178501:2016. “Sistema de gestión de los destinos turísticos inteligentes. Requisitos”. 15 

En Argentina, resulta importante mencionar que, dentro del Sistema Argentino de Calidad Turística (SACT) establecido por el Ministerio de Turismo de la Nación, hay una herramienta de gestión concreta aplicable a municipios, las Directrices de Gestión Turística de Municipios. Estas incluyen principios compatibles con la idea de los DTI, aún sin hacer referencia explícita a tal concepto. 16 

Es evidente que no son las únicas que resultan de utilidad a nivel municipal, de hecho, hay normas cuyo objeto está asociado específicamente a la gestión de gobiernos locales. A nivel internacional, la ISO elaboró la norma ISO 18.09121, orientada a suministrar a los gobiernos locales directrices para implementar un enfoque de calidad a través de un sistema de indicadores, a los que se les agrega la categoría inteligencia22. Se considera pertinente mencionar la 17 

La versión actualmente vigente es la 2015.

En provincia de Buenos Aires, por ejemplo, se implementó entre 2004 y 2011 el programa Municalidad, que impulsaba la certificación de sistemas de gestión de la calidad según ISO 9001 en municipios de dicha provincia. 18 

Además, en el mismo sentido, IRAM desarrolló dentro de la serie IRAM 30.000 guías para la interpretación de requisitos de ISO 9001 en: el poder legislativo, el poder judicial, los servicios turísticos, instituciones de salud, entre otras. 19 

Al igual que en el caso de la ISO 9001, la versión vigente de la ISO 14001 es la 2015. 20 

ISO 18.091:2015. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la aplicación de norma ISO 9001 en el gobierno local. Cabe mencionarse que esta norma reemplazó el ISO-IWA 4. 21 

De hecho, hay quiénes como Erick Stephens (Oficial en Jefe de Tecnología del Sector Público APAC de Microsoft) consideran que “la ISO 18.091 proporciona a cualquier ciudad, independientemente de su tamaño o tipo, una visión holística de los problemas reales para la mejora continua. Junto con la iniciativa CityNext, forman una combinación muy poderosa que pueden adoptar las ciudades para llegar a ser verdaderamente “inteligentes” y en esencia más fiables”. En: ISO. “Estimado funcionario electo, hablemos sobre calidad...”. Revista ISO Focus, Mayo-Junio 2014, Núm. 104. pág. 9. 22 


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norma ISO 37.12023 dado que aborda una serie de indicadores para el seguimiento de los servicios urbanos y la calidad de vida, a efectos de orientar la toma de decisiones para un desarrollo sostenible de las comunidades. Asimismo, debieran considerarse de utilidad, para su aplicación en municipios argentinos, determinados referenciales técnicos elaborados por el IRAM que, si bien no son normas técnicas en sentido estricto, operan de forma equivalente24. Del mismo modo que las anteriores, resultaría aplicable a los municipios la norma española UNE 178.501. Dicha norma técnica, tiene por objeto el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de DTI. Al utilizar el concepto de ente gestor, cualquier organismo o nivel del Estado que se encuentre incluido dentro de la definición que ofrece la UNE 178.501 para este concepto es pasible de implementar la norma. En el apartado terminológico de esta, se entiende a un ente gestor como “entidad local territorial, entidad local o comunidad autónoma uniprovincial que gobierna y gestiona un DTI con la responsabilidad y autoridad suficiente para establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de un DTI” (UNE 178.501, 2016, apartado 2.31). En Argentina, a partir de la normativa vigente, puede interpretarse como entes gestores a municipios, consorcios de municipios25, microrregiones, o toda aquella ISO 37.120:2014. “Sustainable developement of communities. Indicartors for city services and quality of life”. 23 

Un referencial es un “documento elaborado a nivel nacional por el IRAM, que reúne un conjunto de requisitos y puede ser acompañado por orientaciones o recomendaciones/sugerencias, a los efectos de mejorar la gestión de las áreas de la administración pública y/o apoyar políticas públicas”. Beltrami, Mauro. 24 

Para el ámbito jurisdiccional de la provincia de Buenos Aires, la Ley 13.580 establece en su artículo 1 que “son Consorcios de gestión y desarrollo los constituidos por varios Municipios entre sí, o entre uno o más Municipios con la Nación, la provincia de Buenos Aires, una o varias personas de existencia ideal de carácter privado o público que se encuentren 25 

organización con jurisdicción en el ámbito local que cuente con plena capacidad jurídica para establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión de un DTI. La propia UNE 178.501:2016 explicita esta amplitud de aplicación al incorporar, en la definición de ente gestor, la figura de entidad local, entendida como “comarcas u otras entidades que agrupen varios municipios instituidas por las comunidades autónomas, áreas metropolitanas y mancomunidades de municipios, conforme a la legislación vigente aplicable en materia de régimen local” (UNE 178.501:2016, apartado 2.33). Además, si bien jurídicamente no son figuras equivalentes, la mención a las comunidades autonómicas (de tipo uniprovincial) en la definición de los entes gestores, permitiría explorar la posibilidad de implementar sistemas de gestión de DTI a partir de un organismo provincial de turismo. El DTI resulta una herramienta orientada a crear sinergias, articular y consensuar políticas e iniciativas entre todos los actores y partes interesadas de un ámbito territorial. Favoreciendo el avance de un gobierno hacia un enfoque holístico de la gestión turística, donde la demanda no sólo sea receptora de una experiencia (es decir, adoptando un rol de mero consumidor, cliente o beneficiario), sino también actúe como proveedora de datos e información pertinente que contribuya al desarrollo equilibrado del territorio. PRINCIPIOS METODOLÓGICOS Y FACTIBILIDAD DE APLICACIÓN DE LA UNE 178.501 EN MUNICIPIOS ARGENTINOS Se define al destino turístico como “un área delimitada de territorio cuyas estructuras y actividades turísticas muestran tal grado de homogeneidad que permite la ejecución de una política común y uniforme para toda el área, así como una percepción de totalidad por parte del consumidor de los servicios turísticos que suele generarse en base al posicionamiento de ubicados dentro del ámbito territorial de la provincia de Buenos Aires, o con personas físicas o entes estatales descentralizados....”.

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la marca o imagen del destino en su mente”. (UNE 178.501:2016, apartado 3.1).

desarrollo de proyectos y la implementación de estos.

Para que pueda implementarse cualquier modelo de gestión de DTI, previamente, un territorio delimitado jurisdiccionalmente debe estar activado como destino. Si esta condición se cumple, se considera que la reconversión hacia un DTI debiera teóricamente impulsar la competitividad de una cadena de valor turística.

Por último, la coordinación en todas las etapas del proceso entre los diferentes sectores es una idea orientada a hacer un uso eficiente de los recursos disponibles y así satisfacer las necesidades existentes en una comunidad. Esto cobra especial importancia teniendo en cuenta que los recursos suelen ser escasos o limitados, en contextos donde además las competencias municipales y las demandas ciudadanas son crecientes.

En la red conceptual de los DTI, se observan una serie de conceptos que resultan claves para el abordaje estratégico del desarrollo local: participación, colaboración y coordinación. En primer lugar, la participación se refiere a la creación y sistematización de espacios para favorecer la intervención de los diferentes actores involucrados26 en la actividad turística, para la formulación, implementación y evaluación de políticas sectoriales. Esto no implica que los gobiernos municipales cedan, transfieran o deleguen competencias que le son asignadas en un sistema políticoinstitucional. Por el contrario, se orienta a ampliar la participación de los vecinos y partes interesadas en las tareas de planificación y toma de decisiones. No deja de estar en línea con múltiples estrategias seguidas por muchos gobiernos municipales en el desarrollo de canales para la participación vecinal, como, por ejemplo, los presupuestos participativos. Por otro lado, la colaboración se entiende en razón de que los mecanismos de participación se traduzcan en la articulación sistemática de acciones entre el sector público y los actores involucrados. Asimismo, incluir mecanismos de retroalimentación e intercambio para la formulación de las políticas públicas, el La CEPAL entiende a los actores involucrados como aquellas personas, instituciones o grupos sociales que se ven afectados por el problema o proyecto, que se mueven en el entorno de este o que pueden participar de la solución o ejecución. CEPAL (Comisión Económica para América Latina y El Caribe) - ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social). En el campo técnico resulta pertinente mencionar que IRAM elaboró el Referencial 16 para la gestión de la identificación e involucramiento con las partes interesadas, aplicable también a organismos públicos. 26 

El enfoque del DTI entiende al destino como un territorio que facilita la toma de decisiones participativas, colaborativas y coordinadas entre los actores involucrados, incorporando los siguientes cuatro ejes para el sistema de gestión27: 1) Innovación: planteamientos innovadores de gestión que se traducen en mejoras significativas en el sistema de gestión del DTI, durante y después de la estancia de los turistas en el territorio. La sistematización de la innovación aporta continuamente nuevas ideas al destino; genera valor de forma proactiva gracias a una mejor comprensión de las necesidades y posibilidades del DTI; ayuda a identificar y reducir riesgos; aprovecha la creatividad y la inteligencia colectiva del DTI; y obtiene valor en el intercambio entre todos los actores involucrados, estimulando la participación. 2) Tecnología: se persigue la mejora del desempeño del DTI mediante la incorporación de tecnologías (de la información, de la comunicación, de mejora energética, etc.) y del uso y la aplicación de datos y contenidos sobre mercados, clientes y productos. 3) Accesibilidad universal: es entendida como una forma de aportar valor a todas Para la observación de los ejes, se recomienda en la UNE 178.501, consultar específicamente los apartados 0.4 “Ejes de un destino turístico inteligente” y el 3.6 “Desarrollo y mejora de los ejes del destino turístico inteligente”. 27 


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las iniciativas desarrolladas por las partes interesadas en el DTI, tomando como partida las estrategias de la concienciación, formación y participación, con criterios de transversalidad, y fundamentados en la diversidad humana y la igualdad de oportunidades. Se extiende a toda la cadena de valor del turismo: edificios, servicios, formación del personal, transporte, entornos, accesos web, entre otros. Concretamente, la accesibilidad universal es una línea de acción prioritaria de cualquier DTI. 4) Sostenibilidad: está asociada a la protección de la actividad económica del turismo en el presente y futuro; el respeto ambiental en el corto, mediano y largo plazo; la preservación y puesta en valor de la dimensión sociocultural del DTI; y el aseguramiento de la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras del DTI. Las dimensiones de sostenibilidad incluyen: la económica, vinculada a la competitividad; la social, a una mejor calidad de vida; y la ambiental, a una gestión eficiente de los recursos naturales. Dichos ejes, a su vez, resultan medios o formas específicas de lograr una serie de fines que debieran ser inherentes a cualquier política turística, como: • La mejora de la experiencia turística y la calidad de vida de la comunidad local. • El fortalecimiento de la capacidad de gestión del Estado. • La mejora de la competitividad de todas las empresas, microemprendedores y prestadores de servicios que intervienen en el ciclo del viaje (antes, durante y después). La norma UNE 178.501 fomenta la aplicación de sus cuatro ejes centrales en la gestión del destino siguiendo una serie de principios: • Eficacia, eficiencia y participación. • Apertura, entendida como transparencia en la comunicación del ente gestor hacia sector turístico y la sociedad local.

• Responsabilidad para la toma de decisiones, orientadas a lograr una mayor estabilidad y autosuficiencia financiera. • Coherencia, integrando las políticas turísticas dentro de un sistema político más amplio. Los ejes del DTI no deben considerarse como compartimientos estancos en el desarrollo de políticas públicas. De hecho, se encuentran necesariamente interrelacionados. Su interpretación y su abordaje deben ser desde un enfoque sistémico. Las relaciones que se generan entre ellos, así como la influencia que se ejercen, promueven que su implementación en la gestión del destino sea de forma transversal. Si bien la intención es enfocarse en los cuatro ejes de un DTI, resulta imprescindible destacar que la norma incluye como requisito que la gestión del destino turístico debiera ser28: - - - -

Abierta y participativa. Transversal y coherente Transparente.29 Responsable y controlada.

Cabe remarcarse que la tecnología no es el único aspecto significativo en un DTI. Sin duda, la incorporación de las TICs en los diferentes 28 

Véase UNE 178501:2016, 4.1.

La concepción de transparencia puede resultar ambigua y por esto, resulta pertinente una explicación adicional. La UNE 178.501 no define en el apartado 2 de términos y definiciones dicho concepto, por lo cual para entender la idea siguiendo la norma técnica debe referirse el propio requisito 4.1. En este, la transparencia es expuesta ligada a la utilización en la comunicación de “un lenguaje y unos canales de comunicación accesibles para todos”, haciendo uso de los TICS y redes sociales. Específicamente, deberían difundirse los planes y objetivos del DTI, la información institucional y organizativa, los indicadores presupuestarios y financieros y la normativa. UNE 178501:2016, 4.1. Una norma internacional que presenta un enmarque teórico específico sobre transparencia es la ISO 26.000:2010, la cual conceptualiza a la transparencia como: “apertura respecto a las decisiones y actividades que afectan a la sociedad, la economía y el medio ambiente, y la voluntad de comunicarlas de manera clara, exacta, oportuna, honesta y completa”. ISO 26.000:2010, 2.24. 29 

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procesos de gestión de un destino genera beneficios, tanto en su uso interno, mejorando las relaciones con la comunidad, como a través de su capacidad de mejorar la experiencia turística, creando valor en la oferta del destino, y por consiguiente aumentando la competitividad de este. No obstante, la incorporación de las TICs en los procesos de gestión del destino turístico debería ir acompañada de un cambio estructural en los modelos tradicionales en la gestión turística local. Como esta explícito en la norma, el reto del desarrollo turístico es global. Sin embargo, las estrategias para lograrlo son locales, dependiendo estas de cada destino, su contexto, sus características particulares, las necesidades y expectativas de la demanda, entre otras. En este sentido, el grado de desarrollo de la gobernanza turística local30 es fundamental para el logro de los objetivos que se planteen. Un sistema de gestión municipal de DTI involucra una serie de procesos que deben ser identificados, implementados, mantenidos y mejorados. Todo proceso de planificación para la reconversión de un destino a un DTI necesariamente comienza con la definición de una línea de base. La misma debe ser el resultado de un análisis exhaustivo del contexto interno y externo del destino en general, pero en particular en su relación con los ejes establecidos para el DTI. Adicionalmente, cabe referenciarse también la identificación y análisis de los actores involucrados, siendo esto metodológicamente significativo en el planteo de los objetivos estratégicos del DTI. La etapa siguiente consiste en la definición de los objetivos para el sistema de gestión del DTI. La norma establece que los mismos deben clasificarse en función de los siguientes cuatro ejes: - Objetivos ligados al eje de innovación La gobernanza puede conceptualizarse como una manera de conducir la sociedad y organizar sus acciones para la consecución de los objetivos colectivos, logrando un trabajo mancomunado entre los diferentes actores involucrados y el Estado; en función de un desarrollo local humano y sustentable. 30 

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- Objetivos ligados al eje de tecnología - Objetivos ligados al eje de accesibilidad universal - Objetivos ligados al eje de sostenibilidad Es habitual observar, a nivel municipal, que los análisis documentados de un territorio (en términos sociales, económicos, turísticos u otros) y su correspondiente comunicación a las partes interesadas, se realicen siguiendo como principio la necesidad de no incomodar al gobernante de turno. Sin embargo, el desarrollo de un diagnóstico implica la elaboración de una lectura de la realidad de carácter técnico, neutral y respaldada con evidencias, que facilite la identificación de problemas estructurales. Si se cumple dicha premisa la posibilidad de cumplir con los objetivos planteados serán altas. Durante el proceso de formulación de los objetivos para el sistema de gestión del DTI, no sólo debería tenerse en consideración el cumplimiento técnico con el alcance y la forma de redacción según lo requerido por la norma UNE 178.501:201631. También, resulta importante asegurar que estos objetivos se encuentren directamente asociados a los resultados del estudio de diagnóstico realizado, a efectos de lograr un impacto real en la solución de los problemas en el destino. Los objetivos identificados deben ir acompañados por la planificación documentada de las actividades necesarias para su consecución. Estas deben estar relacionadas con los ejes del DTI. La norma establece una serie de requisitos mínimos relativos a la planificación y ejecución de las acciones para cada uno de los ejes32. Corresponde al ente gestor la determinación de los recursos necesarios para cumplir con los objetivos, así como el aseguramiento de la disponibilidad de estos Véase UNE 178.501:2016, 5.2. En este requisito, se detallan las condiciones que deben cumplir los objetivos para ser considerados válidos en el marco de la implementación de esta norma. 31 

UNE 178.501:2016, 7.2. Allí se detallan los requisitos mínimos relativos a los ejes, ordenados en requisitos referidos a cada uno de los mencionados (innovación, tecnología, accesibilidad universal y sostenibilidad). 32 


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cuando sean necesarios33. La UNE 178.501 incluye como recursos a las personas, la infraestructura, la tecnología y lo económico. La asignación de recursos no es un tema menor en los gobiernos locales, dado que estos adquirieron competencias que tiempo atrás dependían de los niveles superiores del Estado. Frecuentemente, la ampliación de sus funciones no se encontró acompañada de la transferencia de los recursos necesarios para asegurar su cumplimiento, así como tampoco de las herramientas legales o técnicas para buscar la manera de financiarse. Es imprescindible considerar para el éxito en la implementación de un sistema de gestión de DTI, que los objetivos y las acciones, además de estar acompañadas por los recursos necesarios para su ejecución, sean susceptibles de seguimiento y medición a través de indicadores. En esta línea, los gobiernos locales con la colaboración de los otros sectores, y en particular del turismo, deben asegurarse la posibilidad de obtener la información relativa a las opiniones de los visitantes y la comunidad local sobre los productos y servicios ofrecidos en el DTI. En un contexto en permanente transformación, las necesidades y expectativas de los turistas y la comunidad local varían rápidamente y en la mayoría de los casos no logran los gobiernos municipales adaptarse a ellos. En tal sentido, el seguimiento de las acciones tiene como objeto la identificación de las necesidades y las oportunidades de mejora que surjan del contexto. Resulta pertinente realizar un monitoreo de los riesgos que pudiesen aparecer en cualquiera de las etapas de dicho procesos34. Para los requisitos relativos a los recursos, véase UNE 178.501:2016, 6.1. 33 

El riesgo es entendido como el efecto de la incertidumbre, siguiendo el concepto de la norma ISO 9000:2015. Se consideran como efectos las desviaciones de lo esperado, independientemente estas sean positivas o negativas. Por otro lado, se observa a la incertidumbre como el estado (total o parcial) de deficiencia de información que se relaciona con la comprensión o el conocimiento de un evento, su consecuencia o probabilidad. Véase ISO 9000:2015. 3.7.9. 34 

En síntesis, lo que sustancialmente ofrece la norma UNE 178.501 es una metodología para la gestión de un DTI, sistematizada a través de serie de lineamientos que, de seguirse en forma ordenada, es factible que mejoren la experiencia turística de los visitantes y la competitividad del destino; y que, como consecuencia de ello, mejore la calidad de vida de la comunidad local. No obstante, si bien el modelo no es rígido, en la actualidad son relativamente pocos los municipios argentinos que puediesen llegar a implementar o certificar un sistema de gestión según una norma con tales características y requisitos. Más aún, probablemente la mayoría de los municipios (independientemente que se los considere destinos consolidados o emergentes) requieran una reformulación de los lineamientos en función de sus necesidades y recursos contextuales, sin perder de vista los fines sustanciales propuestos para un DTI. PROBLEMAS ESTRUCTURALES DE LOS MUNICIPIOS QUE DIFICULTAN UNA IMPLEMENTACIÓN UNÍVOCA DE LA NORMA UNE 178.501:2016. La norma UNE 178.501 fue diseñada y desarrollada para aplicar sobre los entes gestores ubicados dentro del ámbito geográfico de España. Por lo tanto, el abordaje de este apartado se orienta únicamente al estudio de la viabilidad de la implementación de los requisitos de dicha norma en los municipios argentinos, excluyéndose del presente estudio el análisis de la factibilidad de realizar actividades de certificación o evaluación de la conformidad35. Para estudiar la dinámica turística de un territorio y sus procesos asociados se cita el esquema de la Imagen 1, que muestra una cadena de valor turística propuesto por la Municipalidad de Colón (provincia de Entre Ríos)36. Gráficamente, puede observarse la secuencia e interrelación de diferentes tipos de procesos, ejecutados por el Estado, el sector privado y otros actores involucrados Véase Decreto 1474/94, Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación. 35 

La explicación sobre la tipología de los procesos turísticos es una síntesis de lo expuesto en Beltrami, Mauro. (2011). 36 

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del territorio. Los procesos de interacción turística son aquellos en los cuales la demanda participa de forma directa; en otras palabras, son procesos de “consumo turístico” (desde la perspectiva del turista) o de “prestación de servicios” (observándolo desde la oferta).

administrativos en el territorio durante su estadía. En otras palabras, los visitantes consumen bienes y servicios que no siempre se encuentran dentro del ejido de una localidad o de una jurisdicción municipal. En ese sentido, la norma UNE 178.501 deja explícito que los límites geográficos de un DTI pueden no

La demanda va transitando por cada uno de dichos procesos de interacción, teniendo un grado de satisfacción individual que agrega valor (o disvalor) a la experiencia turística global. Dichos procesos, relacionados con la experiencia del turista durante su estadía en el destino, no siempre se producen sobre un territorio que responde jurisdiccionalmente a una administración particular. Esta variable adquiere singular importancia toda vez que la actividad turística, en general, y el turista, en particular, no reconoce de límites

coincidir con los de la ciudad o municipio donde se asienta37. El primer problema abordable en la implementación de un sistema de gestión para un DTI en un municipio refiere a los límites en la actuación de los gobiernos locales. Las municipalidades únicamente Por lo cual, el abordaje en múltiples ocasiones debe realizarse a nivel regional, articulándose políticas entre diferentes municipios o niveles del Estado involucrados. 37 


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tienen jurisdicción sobre su propio territorio, de acuerdo con las competencias que les fueron asignadas en el ordenamiento constitucional y legal correspondiente en cada una de las provincias argentinas38. Por ende, pueden actuar directamente sobre determinados sitios o atractivos (para su normalización, control u cualquier tipo de acción directa tendiente a regular de alguna forma estos recursos en función de la experiencia turística) únicamente si estos se encuentran no sólo dentro de su jurisdicción territorial, sino también legal. Este punto tiene relevancia sustancial para los sistemas de gestión de los DTI. Hay recursos turísticos que resultan de gran importancia para una localidad porque influyen de forma directa y significativa sobre la atractividad del territorio y la experiencia turística de la demanda. No obstante, puede suceder que estos se encuentren fuera del alcance de la gestión municipal. En tal sentido, los gobiernos locales únicamente pueden intervenir como partes interesadas en la negociación o intercambio con el organismo (o el nivel del Estado) que legalmente tiene competencia directa en su gestión. Continuando con el ejemplo de la ciudad de Colón, esta presenta el área de las playas ribereñas como uno de sus principales atractivos turísticos. Sobre el sitio, la municipalidad posee competencias parciales para su regulación. Por un lado, tiene plena capacidad para accionar sobre la formulación de los concursos de precios para la licitación de los paradores ubicados en la ribera39. Sin embargo, sobre el Desde el punto de vista normativo, existen provincias, como la de Buenos Aires, en las cuales se estableció una Ley Orgánica de las Municipalidades (LOM) que sirve como marco normativo para regular las actividades de los gobiernos locales de cada Partido (figura equivalente al municipio en esta provincia). Otras provincias, como la de Entre Ríos, habilita a que municipios dicten sus propias Cartas Orgánicas. 38 

Véase, por ejemplo: Municipalidad de Colón. (2016). “Concurso de precios con presentación de propuestas n164/2016. Objeto: Explotación de paradores playeros. Pliego de Bases y condiciones generales”. Oficina de Compras y Suministros de la Municipalidad de Colón, provincia de Entre Ríos. 39 

área fluvial no tiene incumbencia para accionar en forma directa sobre el control o inspección de las embarcaciones que realizan paseos náuticos sobre el río Uruguay. En segundo lugar, otro elemento sustancial para estudiar la factibilidad de implementación de un sistema de DTI en municipios argentinos, es la asimetría existente entre los mismos respecto a diferentes dimensiones analíticas. Por un lado, en relación con la cantidad de habitantes, los municipios oscilan entre casi dos millones de habitantes (como el caso de La Matanza en la provincia de Buenos Aires) y menos de mil quinientos. Por otro lado, hay provincias donde los municipios presentan múltiples localidades que dependen de una ciudad cabecera, mientras que en otras se observan municipios que abarcan una única localidad. De igual modo, hay municipios cuyo territorio es urbano prácticamente en su totalidad, mientras que en otros se observan diferencias espaciales en la misma jurisdicción, coexistiendo lo urbano, lo periurbano y lo rural. Por último, debe considerarse la diferencia en superficie, infraestructura, densidad poblacional, cobertura de servicios básicos, entre otros aspectos. Esta gran heterogeneidad de municipios obstaculiza la tarea de unificar los criterios para definir los problemas estructurales que puedan dificultar la implementación unívoca de los criterios incluidos en la norma UNE 178.501:2016. No obstante, se trabaja en este apartado sobre cuatro aspectos que resultan comunes a la mayoría de los municipios con actividad turística dentro de su matriz económica, independientemente de las diferencias anteriormente mencionadas. Estos son: 1. Disponibilidad de los recursos necesarios para la implementación de un DTI. 2. Carencia en la sistematización de datos estadísticos a nivel municipal sobre la actividad turística. 3. Enfoque de las actividades de seguimiento hacia indicadores que no miden impacto en el plano de la realidad social. 4. Falta de integración y articulación micro regional.

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La primera problemática detectada es la falta de disponibilidad de recursos, que deriva de dos situaciones interrelacionadas: por un lado, la llamada crisis fiscal de los municipios; y por otro, la situación descrita anteriormente de ampliación en las competencias de los gobiernos locales sin la correspondiente transferencia de recursos necesarias para cumplir eficazmente con las mismas.

de turismo son considerablemente menores, en porcentaje y en términos absolutos, a los recursos suministrados por esta actividad40. Del mismo modo, en contextos de ajustes presupuestarios, la jerarquía del área de turismo dentro del organigrama del Departamento Ejecutivo se ve disminuida, restringiéndose el número de personas trabajando en la misma41. Por lo cual, en un escenario con tales características, sin la debida planificación y la disponibilidad de recursos, el diseño e implementación de sistemas de gestión de un DTI se ve restringida.

Las administraciones municipales no escapan a los que se ha denominado como crisis fiscal del Estado, crisis estructural caracterizada por un déficit público crónico, generador en sus orígenes de un problema financiero, que fue progresivamente derivando en problemas económicos, patrimoniales y tecnológicos correlacionados. La situación expresa recursos menores que los gastos; gastos mal asignados que implican servicios deficientes y/o escasos; endeudamiento progresivo; imposibilidad de reposición de los activos fijos; obsolescencia patrimonial y retraso tecnológico. En otras palabras, la crisis fiscal representa para los municipios mucho más que un mero problema de caja, configurando problemas estructurales en numerosos gobiernos locales (GEsAM, 2017, p. 4). En consecuencia, el sistema municipal entra en desequilibrio, los recursos son menores que los gastos y, por lo tanto, el grado de satisfacción de las necesidades colectivas es menor al esperado. Asimismo, un porcentaje significativo de los presupuestos municipales se destinan al pago de salarios, superando en muchos casos el 60% de lo recaudado en el ejercicio. Si a ello se le agrega el gasto correspondiente a la recolección de residuos, existen casos de municipios en que la suma de ambos conceptos asciende a un 80% de lo recaudado en el ejercicio fiscal, dejando para el desarrollo de políticas locales menos del 20% de los recursos disponibles. En algunos municipios, donde la actividad turística resulta relevante para su matriz económica, la relación entre los recursos percibidos por la actividad turística y lo recursos destinados al área de turismo no mantienen relación. O sea, los recursos asignados al área

Otro problema que dificultaría la implementación eficaz de un DTI es la falta de información estadística fiable y sistematizada para la actividad turística, excediendo dicha problemática el nivel municipal de gobierno. Sobre la importancia en este aspecto, Naciones Unidas, afirma que las estadísticas oficiales constituyen un elemento indispensable en el sistema de información de una sociedad democrática y proporcionan al Gobierno, a la economía y al público datos acerca de la situación económica, demográfica, social y ambiental (Naciones Unidas, 2013). Por su parte, la Organización Mundial del Turismo (OMT) también reconoce que es esencial contar con estadísticas más abundantes y fiables para que los responsables de la formulación de políticas tomen decisiones eficaces: “El análisis estadístico es fundamental para la formulación, implementación y evaluación de políticas y la toma de decisiones“. (OMT, 2010, p.1). El caso del municipio de General Pueyrredón es muy significativo en este sentido. Mar del Plata es uno de los principales destinos turísticos de Argentina y cuenta desde el año 2010 con un “Fondo para la Promoción Turística”, conformado por el 10% de lo que abonan los comercios e industrias por la tasa de Seguridad e Higiene. La actual gestión de gobierno municipal envió a diciembre 2017 un proyecto de presupuesto al Concejo Deliberante destinando dicho fondo al pago de guardavidas y policías locales, con lo cual el destino de fondos a promoción turística se vería directamente afectado. Véase: “Quieren destinar el fondo turístico al pago de guardavidas y policías”. 40 

En ocasiones, el área de turismo acaba fusionándose con otras como cultura, deportes o educación. 41 


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La construcción de indicadores en los destinos nacionales (excepto para algunos datos vinculados al turismo internacional) no están desarrollados con la rigurosidad técnica necesaria en la mayoría de los municipios. La falta de recursos impacta en la disponibilidad de personal para realizar actividades de recolección, procesamiento y exposición de datos, que se suma a la falta de estudios sistemáticos sobre oferta y demanda en múltiples territorios turísticos. Por otro lado, también se observan carencias en el desarrollo de metodologías eficaces para realizar seguimientos del perfil de la demanda, así como también en la proyección de las tendencias del mercado42. A lo anterior, se agrega la casi nula disponibilidad de estudios en municipios que permitan calcular la contribución del turismo al Producto Bruto Geográfico de cada jurisdicción. Igualmente, una problemática concreta surge del enfoque que adoptan los sistemas de seguimiento y medición de las acciones ejecutadas por los gobiernos municipales. Sintéticamente, como premisa general, se entiende que los proyectos, objetivos y acciones deben estar asociados a indicadores para poder monitorear su grado de cumplimiento. Dichos indicadores permiten ir observando el grado de avance en el cumplimiento y los resultados alcanzados. Para simplificar, los resultados pueden observarse a través de indicadores que monitorean la ejecución del proceso o de las actividades, o bien desde indicadores de impacto territorial, económico y social. A modo de ejemplo, la planificación y dictado de capacitaciones en materia turística se encuentra internalizada como una actividad que agrega valor en numerosas gestiones de gobierno municipal. Las mismas se realizan a través de la articulación con otros niveles del Estado o bien, se asignan recursos municipales Hay observatorios de la actividad turística que realizan monitoreos y proyecciones sobre la actividad, como el caso del Barómetro de Turismo de la Universidad Nacional de San Martín. No obstante, desde el punto de vista territorial el alcance es limitado, observándose que prácticamente no hay datos de nivel regional o micro-regional que permitan observar el desempeño de forma desagregada. 42 

a tales efectos. Para el caso del dictado de una serie de capacitaciones para el desarrollo de microemprendedores, realizar el seguimiento a través de indicadores pertenecientes a la primera tipología señalada consistiría en tomar como tales la cantidad de capacitaciones realizadas durante el año X; la cantidad de participantes en las capacitaciones realizadas durante el año X; el incremento interanual en la cantidad de capacitaciones o participantes; entre otras. En cambio, considerar indicadores de impacto implica que, sin descartar los indicadores anteriores, deban medirse por caso alguno de los siguientes: la cantidad de microemprendedores que regularizaron su situación fiscal; el incremento interanual en la cantidad de microemprendedores registrados; el incremento en el empleo en el sector al que fue dirigida la capacitación; la cantidad de microemprendedores que implementaron mejores prácticas a partir de las capacitaciones; el incremento en la recaudación de tasas derivadas de los nuevos emprendimientos registrados; entre otros. Como se puede observar, la problemática para evaluar o monitorear el impacto real de las acciones que se realizan desde las áreas de turismo a nivel municipal, dificulta que las partes interesadas reclamen a las autoridades un incremento del presupuesto, por falta de evidencia sobre la utilidad social del mismo. Finalmente, la última de las problemáticas aludidas en el presente trabajo es la falta de integración micro regional para la gestión turística. Dado que las cadenas de valor turísticas se desarrollan y operan sobre destinos que en muchos casos exceden la jurisdicción de un único municipio. La integración de diferentes gobiernos municipales para una gestión compartida de territorios que forman parte de sistemas más amplios a nivel económico, social y ambiental requiere de instrumentos que favorezcan la formación de órganos de gobierno con recursos disponibles para la formulación e implementación de políticas comunes.

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Cada provincia tiene diferentes mecanismos jurídicamente establecidos para favorecer dichas necesidades. Por ejemplo, la provincia de Buenos Aires sancionó oportunamente la Ley 13.580, que regula los Consorcios Municipales en el territorio de dicha provincia, dotando a dichos consorcios de personería propia y plena capacidad jurídica43. También de manera informal, las áreas turísticas de diferentes municipios proceden a la articulación de planes y políticas comunes para impulsar acciones concretas en materia de promoción y desarrollo. Del mismo modo, se desarrollan redes de municipios que vinculan a diferentes gestiones de gobierno municipales con múltiples fines. La interpretación de la norma UNE 178.501:2016 permite afirmar que un consorcio de municipios, constituido formalmente, podría formar parte del alcance o campo de aplicación de la norma de destinos inteligentes. No obstante, la problemática radica en la falta de sistematización, continuidad y medición de la eficacia de las políticas de integración entre diferentes municipios, independientemente que se realicen de manera formal (como el caso de los consorcios) o de modo flexible (como parte de agrupamientos o redes de municipios). En ambos casos, la falta de recursos y los desencuentros derivados de diferentes concepciones estratégicas y la discrepancia sobre el aporte y la gestión presupuestaria obstaculiza el éxito de la integración micro regional. La mayor parte de las experiencias en la materia demuestran que lo planteado precedentemente es un factor que dificultaría considerar como ente gestor para la implementación del sistema de gestión de un DTI a aquel inherente a un consorcio o microrregión turística. Es evidente que los problemas no se agotan en lo expuesto, dado que asimismo se debiera profundizar en casuísticas particulares a nivel provincial o regional. Sin embargo, resulta un panorama La provincia de Buenos Aires tuvo un consorcio de municipios turísticos que funcionó durante más de una década, el COTAB-Consorcio de Municipios Turísticos de la provincia de Buenos Aires. 43 

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significativo sobre las dificultades que son transversales y propias de los municipios, más allá de la heterogeneidad que pudieran presentar en diferentes aspectos. CONCLUSIONES La diversidad de los municipios argentinos inherente al propio sistema federal de gobierno no permite entender un único modelo de destino inteligente. La heterogeneidad de las competencias institucionales de los gobiernos locales y de sus recursos asociados exige repensar las relaciones entre ideas globales como DTI y las especificidades locales en el desarrollo socioeconómico. El concepto de DTI deberá adaptarse a cada una de las realidades específicas, determinando en primer lugar, y de forma unívoca, cuáles son los fines pretendidos en función de vecinos y turistas; para recién posteriormente definir cuáles resultarían los métodos o instrumentos más adecuados en función del logro de estos. Por ello, el campo de la normalización técnica voluntaria ofrece criterios útiles para abordar las ideas de lo inteligente, excediendo su asociación más habitual y evidente con el campo tecnológico. De hecho, si lo inteligente únicamente se vincula a soluciones tecnológicas genéricas implementadas de forma descontextualizada en cualquier territorio, el grado de impacto en el plano de la realidad social probablemente no resulte el esperado. La tecnología, por sí sola, no convierte a un destino turístico en inteligente, por lo tanto, cada municipio deberá definir qué entiende por destino inteligente en su propio contexto político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal. En todo caso, normas como la UNE 178.501, plantean un marco teórico que puede resultar útil para repensar los procesos vinculados a la gestión turística de un territorio y de un DTI. Si bien los niveles superiores del Estado (las provincias y la Nación) pueden eventualmente suministrar recursos para la implementación de sistemas de esta índole, la articulación con los diferentes actores involucrados o partes interesadas será de carácter local.


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Las limitaciones de implementar sistemas de gestión de DTI en los municipios argentinos han quedado expuestas en los resultados precedentemente señalados, debiendo articularse esfuerzos para que los ámbitos técnicos construyan de forma compartida documentos y criterios aplicables a la realidad no sólo diversa de los municipios argentinos, sino también extremadamente asimétrica en muchos aspectos ligados al desarrollo. En la construcción de herramientas técnicas, las normas extranjeras como la UNE 178.501 pueden resultar una referencia útil, aunque reorientada en función de las necesidades particulares del contexto nacional. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Beltrami, Mauro. (2011). Problemas estructurales y de otro tipo que dificultan profesionalización en empresas turísticas. Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de La Plata: Trabajo de tesis de maestría. Beltrami, Mauro; Dangelo Martínez, Federico. (2017). Elementos de normalización y gestión de la calidad para la actividad turística. Primera Edición. Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Ediciones de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Constitución de la Nación Argentina. (1994). Ley 24.430. Argentina: Publicado en el Boletín Oficial del 10 de enero de 1995. Constitución de la provincia de Entre Ríos. (2008). Paraná: Publicado en Boletín Oficial provincial del 15 de octubre de 2008. Decreto Ley de la provincia de Buenos Aires 6.769/58. (1958). Ley Orgánica de las Municipalidades. Modificaciones introducidas por los Decretos-Leyes: 7.443/68, 8.613/76, 8.752/77, 8.851/77, 9.094/78, 9.117/78, 9.289/79, 9.443/79, 9.448/79, 9.926/83, 9.950/83 y 10.100/83 y las Leyes: 5.887, 5.988, 6.266, 6.896, 10.140, 10.164, 10.251, 10.260, 10.377, 10.706, 10.716, 10.766, 10.857, 10.936, 11.024, 11.092, 11.134, 11.239, 11.240, 11.300, 11.582, 11.664, 11.690, 11.741, 11.757, 11.838, 11.866, 12.076,

12.120,12.288, 12.396,12.929, 13.101, 13.154, 13.217, 13.580, 13.924, 14.062, 14.139, 14.180, 14.199, 14.248, 14.293, 14.344, 14.393, 14.449, 14.480, 14.491 y 14.515). La Plata: Publicado en el Boletín Oficial provincial. Decreto Nacional N° 1.474/94. (1994). Sistema Nacional de Normas, Calidad y Certificación. Argentina: Publicado en el Boletín Oficial No. 27969. Grupo de Estudios sobre Asuntos Municipales (GEsAM). (2017). El municipio como hacienda de producción. Programa de formación continua No. 06/17. Argentina: Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Buenos Aires. ISO. (2014). Estimado funcionario electo, hablemos sobre calidad.... Revista ISO Focus, (104). Ley 13.580 de la provincia de Buenos Aires. (2006). Consorcios de gestión y Desarrollo. La Plata: Publicado en el Boletín Oficial provincial. Municipalidad de Colón de la provincia de Entre Ríos. (2017). Informe de Diagnóstico. Plan Estratégico de Turismo Sustentable de Colón (Informe de Avance N°1)”. Argentina: Dirección Nacional de Preinversión Municipal (DINAPREM). Municipalidad de Colón. (2016). Concurso de precios con presentación de propuestas No. 164/2016. Objeto: Explotación de paradores playeros. Pliego de Bases y condiciones generales. Colón, provincia de Entre Ríos: Oficina de Compras y Suministros de la Municipalidad de Colón. Naciones Unidas. (2013). Resolución No. 21/2013. Principios fundamentales de las estadísticas oficiales. Nueva York: Aprobado por la Asamblea General de las Naciones Unidas. Norma IRAM 30.300:2011. (2011). Guía para la interpretación de la norma ISO 9001:2008 en gobiernos locales. Argentina: IRAM (Instituto Argentino de Normalización y Certificación). Norma ISO 9.000:2015. (2015). Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario. Suiza: ISO. Norma ISO 9.001:2015. (2015). Sistemas de gestión de la calidad. Suiza: ISO.

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Problemas estructurales que dificultan la implementación de sistemas DTI...

Norma ISO 13.009. (2015). Tourism and related services. Requirements and recommendations for beach operation. Suiza: ISO. Norma ISO 13.810 (2015). Tourism services. Industrial tourism. Service provision. Suiza: ISO. Norma ISO 14.785. (2014). Tourist information offices. Tourist information and reception services. Requirements. Suiza: ISO. Norma ISO 18.065. (2015). Tourism and related services. Tourist services for public used provided by natural protected areas authorities. Requirements. Suiza: ISO. Norma ISO 18.091. (2015). Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la aplicación de norma ISO 9001 en el gobierno local. Suiza: ISO Norma ISO 26.000. (2010). Guía de responsabilidad social. Suiza: ISO. Norma ISO 37.120. (2014). Sustainable developement of communities. Indicartors for city services and quality of life. Suiza: ISO. Norma UNE 170.001-1. (2007). Accesibilidad universal. Parte 1: Criterios DALCO para facilitar la accesibilidad al entorno. España: AENOR. Norma UNE 170.001-2. Accesibilidad universal. Parte 2: Sistema de gestión de la accesibilidad. España: AENOR. Norma UNE 178.501. (2016). Sistema de gestión de los destinos turísticos inteligentes. Requisitos. España: AENOR. Organización Mundial de Turismo. (2010). Recomendaciones Internacionales para estadísticas del turismo 2008. Publicación de las Naciones Unidas. Recuperado en https://unstats.un.org/unsd/publication/ seriesm/seriesm_83rev1s.pdf. Secretaría de Turismo de la Nación; Ministerio del Interior; Federación Argentina de Municipios. (2012). Directrices de Gestión Turística de Municipios. Sistema Argentino de Calidad Turística. Argentina: Secretaría de Turismo de la Nación.

Alberto Nahel Farberoff, Mauro Beltrami y Soledad Ailen Pereyra

Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v4n1a02 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)


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Percepción de estudiantes sobre la Responsabilidad Social Universitaria. La Facultad de Contaduría y Administración en UABC Tijuana Students Perception on University Social Responsibility. The School of Accounting and Management at UABC Tijuana Martha Elena López Regalado1 y Eduardo Ahumada Tello2 Resumen El presente artículo da cuenta acerca de los resultados obtenidos de una investigación realizada en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Baja California, con la finalidad de conocer la percepción que tienen los alumnos sobre la Responsabilidad Social Universitaria en sus componentes: campus responsable, formación profesional y ciudadana, gestión y cuidado del medio ambiente, participación social responsable y su impacto en la comunidad, al tratarse de una Institución pública accesible a una población de alumnos de todos los niveles socioeconómicos en la región. En la información recabada se destaca la importancia que tiene la responsabilidad social universitaria al enfrentar los nuevos retos en el desarrollo político, económico, social y ambiental del país, articulado a sus funciones de docencia, investigación, gestión y extensión, para influenciar en la transformación social del entorno y propagar la construcción de una sociedad con las características que requiere el momento histórico actual. Palabras Clave: Responsabilidad Social Universitaria, percepción de los estudiantes, campus responsable.

Abstract The present work is part of the results of a research carried out in the School of Accounting and Management of the Autonomous University of Baja California, to know the students’ perception of university social responsibility in its components: responsible campus; vocational training and citizenship; management and care of the environment, and responsible social participation and its impact on the community, it´s about a public institution open to a population of students of all socioeconomic levels in the region. The conclusions highlight the importance of university social responsibility in facing new challenges in the political, economic, social and environmental development of the country, in articulation with its teaching, research, management and extension functions, to influence the social transformation of the environment and propagate the construction of a society with the characteristics required by the current historical moment. Keywords: University Social Responsibility, perception of students, campus responsible. Recibido: 10 de noviembre 2017. Aceptado: 01 de enero 2018. Doctorante en Ciencias Administrativas y Negocios Internacionales, maestría en Ciencias de la Administración y Contadora Pública. Filiación: Facultad de Contaduría y Administración Universidad Autónoma de Baja California, México. 1 

Profesional, asesor y capacitador con formación multidisciplinaria. Doctorado en Ciencias Administrativas en la Universidad Autónoma de Baja California, Doctorado en Educación Universidad Iberoamericana, Maestría en Psicología CIDH Universidad, Maestría en Administración Universidad Autónoma de Baja California, Programación Avanzada de Sistemas CETYS Universidad, Ingeniería en Computación Universidad Autónoma de Baja California. Mail: eahumada@outlook.com 2 

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INTRODUCCIÓN Las entidades educativas han tomado conciencia del importante papel que juega la responsabilidad social en el desarrollo del país, en donde además de cumplir con su función productiva y educativa, pueden colaborar en la solución de problemas sociales (Gil Montelongo et al., 2016), relacionados con la necesidad de controlar impactos negativos en el desarrollo de la comunidad, como por ejemplo la falta de conciencia civil y compromiso ciudadano así como la corrupción y la impunidad, que en gran medida son generados por la falta de conocimiento de los miembros de la sociedad y que afectan de forma significativa al entorno y la sustentabilidad de las próximas generaciones. Las organizaciones asumen un papel estratégico mediante el compromiso de los diferentes actores de lograr una mejor calidad de vida, inclusión, equidad y justicia social para el desarrollo sostenible y la competitividad (Aristimuño et al, 2011), como respuesta a las necesidades y requerimientos de la sociedad en la que se desenvuelven. Este accionar no se ha logrado concretar claramente como estrategia proactiva y con un objetivo común a favor de la sociedad para pasar de ser un instrumento estratégico a ocupar el lugar de distintivo de calidad de la organización, que logre una transformación social a través del desarrollo, más que del crecimiento económico (Hernández y Saldarriaga, 2009). La responsabilidad social por un lado nace como una reflexión sobre el desempeño de la empresa y su impacto en la sociedad, y se extiende a una reflexión más amplia. También nace como una obligación social o filantrópica, hasta llegar a ser vista como una estrategia proactiva que es dialogada con los grupos de interés, promoviendo la honestidad y responsabilidad social (Gil Montelongo et al., 2016). Posteriormente el Pacto Mundial3, propone En el Foro Económico Mundial se propone el “Global Compact” (2000), iniciativa dirigida a las organizaciones sociales de todo el mundo a seguir los diez principios básicos (decálogo), relacionados con los derechos humanos y laborales, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción, como parte de la 3 

principios que orientan las acciones hacia la responsabilidad social empresarial, al que se agregan OCDE4, UNESCO5 y CEMEFI6 en México entre otros organismos internacionales, y declaran lineamientos para que las instituciones de educación superior respondan satisfactoriamente a las crecientes demandas de los stakeholders7, como parte de su quehacer universitario (Gaete, 2012). El Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI, 2009), es el organismo de ese perfil encargado de promover estos principios a través de un decálogo que orienta la gestión e implementación de la responsabilidad social empresarial, al tiempo que sirve de soporte para que las universidades definan la estructura de su propio modelo de responsabilidad social universitaria. Se entiende que las universidades no se pueden mantener ajenas o desligadas al compromiso de la responsabilidad social y su aplicación, ya que representan el centro del saber y concentran una parte significativa del conocimiento científico en beneficio de la sociedad y son factor clave en el soporte al desarrollo sustentable de manera global (Montalvo et al., 2016), y se encuentran inmersas en una relación muy cercana con los sectores productivos, el gobierno y la sociedad civil. Para la Universidad Autónoma de Baja California, estas acciones forman parte de las estrategias establecidas dentro de su Plan de Desarrollo Institucional (PDI, 2015- 2019) en el logro de sus objetivos 2025. La universidad orienta sus acciones hacia responsabilidad social. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. 4 

Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura de la ONU. 5 

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Centro Mexicano para la Filantropía.

Definido como “partes interesadas, considera cualquier individuo o grupo que pueda afectar o ser afectado por las políticas, objetivos, decisiones y acciones de la universidad” (BID, 2009). Concepto popularizado por Freeman (1984), considerando a cualquier grupo o individuo que puede afectar o verse afectado por los objetivos de la empresa. 7 


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ciertos agentes como su principal destinatario del proceso enseñanza-aprendizaje. Para ello se utilizan modelos educativos humanistas e inclusivos que desarrollen la conciencia social, ciudadana y emprendedora tanto de docentes, como en alumnos y demás agentes participantes en el proceso formativo que integre proyectos académicos con impacto social positivo de compromiso y responsabilidad ante la sociedad (Carrillo Pacheco et al., 2012). La participación de la academia en el ejercicio social responsable, se establece bajo prácticas de respeto a la libertad, ética y tolerancia, bajo la perspectiva de compromiso y pertinencia institucional (Martínez, 2011). En ese sentido Vallaeys (2006) hace hincapié en la toma de conciencia ligada a la voluntad ética de hacer bien las cosas, que de acuerdo con Morín (2003), está ligada a una visión holística y sinérgica, una especie de articulación entre la ética y la eficacia universitaria. En el ejercicio de la gestión universitaria, además de la participación de docentes y alumnos, se suman otros actores igual de importantes: otras organizaciones e instituciones, familias, gremios, gobierno y la comunidad en general, integrando los llamados grupos de interés o stakeholders (Rivera y Malaver, 2011). EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SU EVOLUCIÓN Los investigadores y expertos no logran ponerse de acuerdo respecto al surgimiento del concepto de responsabilidad social, sin embargo es innegable que la influencia de diversas corrientes de pensamiento económico, político, social y filosófico, han marcado el desarrollo y análisis de este término a lo largo de su historia (Freeman, 1984; Carroll, 1999; Melé, 2007 citados por Gaete, 2012). De acuerdo con Gaete (2012), los avances más significativos en la responsabilidad social universitaria en el ámbito latinoamericano se han presentado en los últimos diez años, destacando una constante evolución en el proceso educativo que busca responder a los requerimientos del ambiente socioeconómico imperante, hasta convertirse en uno de

los enfoques con mayor repercusión mediática, resaltando la importancia adquirida en los ámbitos económico, social y medioambiental (De la Cuesta et al., 2003; Ibarra et al., 2012). Windsor (2001) citado por Gaete (2012), identifica el origen del concepto en 1776 con la era progresiva y el planteamiento de Adam Smith8. Por su parte Camacho, Fernández y Miralles (2005) y Gaete (2012) ubican su origen a principios del siglo XX, con Andrew Carnegie quien la describe como prácticas de caridad y la considera una de las piedras angulares del comportamiento socialmente responsable de las organizaciones, incorporada a los objetivos, intereses y necesidades de la sociedad. En 1953 Bowen publica su libro Social Responsabilities of the Businessman, marcando el inicio del tema en la literatura moderna y establece las nociones preliminares de su definición como las obligaciones de los empresarios para impulsar políticas corporativas, tomar decisiones o seguir líneas de acción deseables en términos de los objetivos y valores de la sociedad (Carroll, 1999; Gil Montelongo et al., 2016). Ante estos acontecimientos Marens (2008) y Gaete (2012) creen que Estados Unidos es quien lleva la delantera con los postulados propuestos por Bowen, cuyo desarrollo deriva de la crisis económica de 1929, creando tal impacto dichas iniciativas que Carroll (1999) se atreve a nombrarlo como el padre de la responsabilidad corporativa. En la Unión Europea sus inicios se marcan en 1973 con El código de buena conducta ética, el cual se ve fortalecido en los años noventa con la globalización, hasta convertirse en uno de los temas principales del bloque europeo, culminando con la publicación del Libro Verde en el año 2001 (Schulze y Pszolla, 2011citado por Gil Montelongo, et. al, 2016). Freeman y Reed (1983), Freeman (1984), Donaldson y Preston (1995) incorporan el concepto de stakeholders o partes interesadas en la responsabilidad social corporativa (Rivera y Smith plantea las bases de la responsabilidad de las empresas ante la sociedad en tres etapas a) la filantropía, b) la coacción legal y c) la conducta moral.. 8 

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Malaver, 2011), cobrando un mayor impulso en los años noventa, cuando es debatida por el gobierno, los consumidores y la sociedad. En la misma década adquiere mayor importancia en el mundo de los negocios, debido a los riesgos que se producen ante la globalización y la apertura comercial a partir de los grandes escándalos financieros, sociales, y ambientales (Barañano, 2009). Estos acontecimientos provocan que organismos internacionales9 intervengan aportando guías o pronunciamientos que destacan cierta obligatoriedad pero a la vez indican y orientan en el comportamiento socialmente responsable llamado Society Case (De la Cuesta, et al., 2003). En el año 1999 en el Foro Económico que propone el Pacto Mundial, el origen y concepción de lo que se conoce en la actualidad como responsabilidad social corporativa, que se ratifica en el 2001, con la presentación del Libro Verde (Gil Motelongo et al., 2016). Su aplicación crece y cobra más importancia al coincidir con los problemas generados por las crisis económicas y la afectación al medio ambiente (Etcheverry, 2005; Gaete, 2012). En la última década la presencia del tema de responsabilidad social empresarial se ha incrementado en la literatura de España y Latinoamérica (De la Cuesta, et al., 2003; Blanco, 2010; Gaete, 2012). Hablar de responsabilidad social es referirse a un comportamiento ético y asumir de manera positiva o negativa los efectos de las decisiones que se toman. En la Cumbre del Milenio, la ONU (2000), se reconoce la responsabilidad colectiva de los gobiernos del mundo para lograr la dignidad humana, la igualdad, la equidad; así como la responsabilidad de los líderes del mundo hacia sus ciudadanos, en especial los niños y los más vulnerables. Otros elementos que tienen su origen en la responsabilidad social son el ISO 14000, que comprende una serie de normas para los SisteIntervienen la ONU, el Banco Mundial, la OCDE, Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la Comisión Europea. 9 

mas de Administración Ambiental10, cuyo propósito es dar continuidad a la serie de ISO 9000. Estas han sido desarrolladas para una amplia gama de actividades como son: servicios bancarios y financieros, producción de energía, construcciones navales, aeroespaciales, electrónica, embalaje y distribución, procesamiento de información y telecomunicaciones. Existen dos normas medulares la serie ISO 14000 y ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental11, además incluye las ISO 14010, 14011, 14012 y 14013, que son guías para la Auditoría Ambiental, el Etiquetado Ambiental, la Evaluación del Ciclo de Vida y otros aspectos ambientales en las normas de productos (Label, 2000). El objetivo del Sistema de Gestión Ambiental es proporcionar a las organizaciones un marco de protección al medio ambiente, responder a las condiciones ambientales cambiantes, guardar siempre un equilibrio con las necesidades socioeconómicas y especificar los requisitos que ayuden a establecer un Sistema de Gestión Ambiental eficiente que permita conseguir los resultados deseados. También contribuye a mitigar los impactos ambientales, cumplir con la legislación, controlar el diseño de los productos y servicios, que se traducen en beneficios financieros y operacionales que fortalecen el posicionamiento del mercado y comunica la información ambiental a las partes interesadas (ISO 14001, 2015). El ISO 26000 es la norma internacional voluntaria sobre la responsabilidad social, cuyo propósito es ayudar a todo tipo de organización (pública o privada), a alcanzar beneficios y operar de manera socialmente responsable. Es una guía que provee a las empresas, gobierno y sociedad, herramientas prácticas en tres dimensiones del desarrollo sostenible: económico, social y ambiental. Esta norma no certificable contribuye de manera positiva al mundo, facilita el comercio, la difusión de avances innovadores en tecnología y se comparten prácticas de buena gestión y evaluación de conformidades, 10 

EMS por sus siglas en inglés.

ISO 14000 líneas generales sobre principios, sistemas y técnicas de soporte a la administración ambiental. ISO 14001 especificaciones con instrucciones de uso. 11 


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aporta soluciones y beneficios en casi todos los sectores: agricultura, construcción, ingeniería, mecánica, fabricación, distribución, transporte, dispositivos médicos, medio ambiente, energía, gestión de la calidad y servicios. La norma ISO 26000 aborda siete materias fundamentales de la responsabilidad social: 1) Organización de la organización 2) Gobernanza 3) Derechos humanos 4) Prácticas laborales 5) Medio ambiente 6) Prácticas justas de operación 7) Asuntos de consumidores 8) Participación activa y desarrollo de la comunidad. La ISO 26000 se basa en las mejores prácticas desarrolladas por las iniciativas de responsabilidad social existentes independientemente del tipo de organización de que se trate ya que es coherente y complementaria a las declaraciones y convenciones de la ONU, garantizando el cumplimiento del Pacto Global y la OCDE y sus mandatos en particular de la OIT normas establecidas sobre las mejores prácticas desarrolladas en iniciativas para el cuidado del medioambiente y la guía sobre la responsabilidad social respectivamente. La sostenibilidad de los negocios significa no solo el suministro de productos y servicios que satisfaga al cliente, haciéndolo sin poner en peligro el medio ambiente, sino también operar de una manera socialmente responsable (ISO 26000, 2010). En el 2011 surge en México el Estándar Internacional ISO 50000, derivado de la norma mexicana NMX-J-SAA-50001- ANCE-IMNC-2011, se define como el Sistema de Gestión de Energía (SGEn), al conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan para establecer una política y objetivos energéticos y los procesos y procedimiento necesarios para alcanzar dichos objetivos. Para una mejor implementación se interrelacionan directamente con los Sistemas de Gestión: de la calidad ISO

9000, de Seguridad Alimentaria ISO 22000, en materia de Salud y Seguridad en el Trabajo OHSAS 18001 y de gestión ambiental ISO 140001. Los impulsores de este Sistema de Gestión Energética y como parte de la política pública son principalmente: la seguridad energética, el desarrollo económico y la competitividad, el cambio climático y la salud pública (Flores, Escobosa y Espinosa, 2016). El concepto de Accoutability (AA1000SES, 2011), compromiso de los grupos de interés, derivado de la Norma Marco AA1000APS (2008), es un enfoque que las organizaciones utilizan para lograr la inclusión, otro elemento derivado de la responsabilidad social. El compromiso de los grupos de interés no es un concepto nuevo, pero actualmente se le reconocer como elemento crucial para la sostenibilidad y éxito de la organización, el propósito de la Norma AAA1000SES, es establecer un referente para la buena calidad del compromiso, mismo que es definido como el proceso utilizado por una organización para implicarse con los grupos de interés pertinentes con un propósito claro a fin de lograr los efectos consensuados. Es un mecanismo fundamental que obliga a la organización a implicar a sus grupos de interés en identificar, comprender y abordar las cuestiones y preocupaciones en torno a la sostenibilidad, así como a informar, explicar y responder de las decisiones, acciones y desempeño. La misma norma define como grupos de interés a aquellos individuos, grupos de individuos u organizaciones que afectan y/o pueden ser afectados por las actividades, productos, servicios o desempeño asociado a una organización, en relación con los asuntos abordados en el compromiso (AA1000SES, 2011). Comprometerse con las personas o grupos de interés conlleva a tener una mejor organización, aumenta su conocimiento y contribuye a mantener su licencia operacional, desarrollo equilibrado y sostenible, mejor gestión de oportunidades y riesgos, facilita la comprensión de los entornos operativos complejos, facilita el aprendizaje y sobre todo contribuye al desarrollo de relaciones basadas en la confianza y transparentes.

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En busca del desarrollo sostenible y del crecimiento económico, la ONU proclama los 17 objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), en su Agenda 2030 en septiembre de 2015. La agenda es una expresión transformadora que pone la igualdad y dignidad de las personas en el centro y llama a cambiar nuestro estilo de vida de desarrollo respetando el medio ambiente. Es un compromiso universal adquirido tanto por países desarrollados como en desarrollo, en el marco de una alianza mundial reforzada que toma en cuenta los medios de implementación para realizar el cambio y prevención de desastres por eventos naturales extremos, así como la mitigación y adaptación al cambio climático. La Comisión Económica para América Latina (CEPAL) adopta esta visión y la analiza bajo la perspectiva de América Latina y el Caribe,

presas, sociedad civil e instituciones de educación superior y la ciudadanía en general. Los principios para una educación responsable en gestión (PRME)12, iniciativa del Pacto Global, es una comunidad de aprendizaje colaborativo y colegiado que tiene el propósito de compartir buenas prácticas para inspirar y liderar una educación en gestión, investigación y liderazgo responsables alrededor del mundo (ONU, 2016).

Martha Elena López Regalado y Eduardo Ahumada Tello

identifica los desafíos y las oportunidades claves en su implementación, propone una serie de recomendaciones de políticas y herramientas en torno al gran impulso ambiental con alineación a las políticas públicas para su cumplimiento en la ambiciosa Agenda 2030 y marca la pauta para un desarrollo sostenible e inclusivo. Los ODS se presentan en la Tabla 1. El desarrollo sostenible se basa en los 17 objetivos que aborda los urgentes desafíos globales para los próximos años asegurando el progreso y equilibrio de las dimensiones social, económico y sostenible del mundo que busca erradicar la pobreza extrema en su aplicación universal (ONU, 2016). Las nuevas metas globales son un proceso inclusivo que involucra la participación de em-

que éstas influyen de manera directa en los estudiantes a través de prácticas responsables y sostenibles a fin de formar y moldear buenos líderes para la sociedad. Contribuyen alineando su currículo e investigación con los ODS, introduciendo contenido y métodos de aprendizaje experimental, enfatizando en la investigación aplicada a los ODS que ayude a las empresas a ser más competitivas, efectivas y sostenibles, suman esfuerzos en identificar las prioridades de la región en la construcción de la sostenibilidad global, comparten buenas Los ODS son importantes para las empreprácticas y contribuyen en proyectos de desasas e instituciones de educación superior, ya rrollo de la región, participando en planes de acción nacional del gobierno, entre otros. 12  Por sus siglas en inglés Principles for Responsible Management Education.


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La política PRME y ODS a través de la red de redes PRME acceden a una comunidad de aprendizaje global – local que colabora en proyectos y eventos que abordan los desafíos que enfrentan las empresas y la sociedad. Se informa sobre los resultados y avances, las buenas prácticas y acciones de apoyo. Como instituciones deben informar el progreso a los satekeholder de las prácticas efectivas de estos principios. Los seis principios para una educación responsable en gestión13 son: 1. Propósito. Desarrollar las capacidades de los estudiantes para que sean futuros generadores del valor sostenible para las empresas y la sociedad en general y trabajar por una economía incluyente y sostenible. 2. Valores. Incorporar en las actividades académicas y currículo los valores de la responsabilidad social global tal como se plantea en iniciativas internacionales del Pacto Mundial de la ONU. 3. Método. Crear marcos educativos, materiales, procesos y ambientes que permitan experiencias de aprendizaje eficaz para un liderazgo responsable. 4. Investigación. Participar en investigación conceptual y empírica que mejore la comprensión sobre el papel, la dinámica y la repercusión de las empresas en la creación de valor económico, social y ambiental sostenible. 5. Alianzas. Interactuar con los gerentes de empresas para ampliar nuestros conocimientos acerca de sus desafíos para el cumplimiento de sus responsabilidades sociales, ambientales y para explorar conjuntamente enfoques eficaces que permitan hacer frente a estos desafíos. Principios para una educación Responsable en Gestión PRME del Pacto Global de la ONU www. unprme.org/resource-docs/20160926PRMEYODS. pdf 13 

6. Diálogo. Facilitar y apoyar el diálogo y el debate entre los educadores, los estudiantes, las empresas, el gobierno, los consumidores, los medios de comunicación, organizaciones de la sociedad civil y otros grupos sobre aspectos críticos relacionados con la responsabilidad social mundial y la sostenibilidad. Estos principios han sido adoptados por las instituciones de educación superior dentro de su plan de desarrollo institucional como parte de las estrategias y objetivos, dentro de la responsabilidad social universitaria y como eje transversal que afecta en sus funciones de docencia, investigación, gestión y vinculación con el entorno social. RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA Uno de los mayores desafíos que enfrentan las universidades, es responder a las múltiples y crecientes demandas de los diferentes grupos de interés con los que interactúan (Gaete, 2012). Las primeras iniciativas presentadas sobre la responsabilidad social universitaria surgen en Reino Unido14, Holanda15, Estados Unidos16 y Nueva Zelanda17. En América Latina se destaca la acción de la Universidad Construye País (UCP) de Chile, (De la Calle, 2010. Pp. 24 - 25) y la Asociación de Universidades Jesuitas de América Latina (AUSJAL,) que definden como la que pretende alinear sus procesos de gestión, docencia, investigación y extensión (…) mediante la participación de toda la comunidad universitaria18 (…) para la transformación efectiva de la sociedad hacia la solución de sus problemas de exclusión, inequidad y sostenibilidad (Vallaeys, 2007; Caldera et al., 2015). HE21 Colección de buenas prácticas (1999 – 2000) HEPS, Asociación de 18 universidades para la sostenibilidad, Ministerio de Educación (2000 – 2004). 14 

15 

Aprendizaje para la Sostenibilidad (2000 – 2006)

New Jersey HEPS, Asociación de 34 instituciones con financiamiento privado y público (2001 – 2005). 16 

17 

Learning an Education for Sustainability (2004).

18 

Autoridades, docentes, alumnos y administrati-

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Su funcionamiento y misión están encaminados a cubrir las necesidades de los sectores, gobierno y sociedad mediante sus funciones de docencia, investigación, gestión y extensión. De la Cuesta, et al., (2010), señalan que existen vertientes de rendimiento en la responsabilidad social universitaria que no son cuantificables o es complejo hacerlo (justicia, equidad, libertad, transparencia, evaluación, servicio, entre otros) y se plasman en un modelo global integrado en el gobierno institucional universitario, los sistemas de gestión, la evaluación de los resultados y la transparencia informativa. Para Montalvo et al., (2015) es parte de la reflexión integral de su misión en la formación, investigación y participación en el desarrollo económico, social y ambiental de la sociedad. Se plantea un cambio organizacional, estrategias y acciones orientadas a generar sinergias entre los diferentes grupos de interés al interior de la institución y con los agentes de su entorno. La educación superior es un factor clave para el desarrollo del país enmarcada como bien público e instrumento estratégico de desarrollo sustentable y de cooperación (…) buscan la conformación de un espacio común del conocimiento y educación superior (Valarezo y Túñez, 2014). Al otorgar a la responsabilidad social un gran significado al interior de la universidad se puede percibir como una organización que a través de la inteligencia colectiva y los talentos de sus participantes, gestiona el conocimiento a lo largo de la vida asumiendo su responsabilidad social como una premisa diseñada para construir sociedades inclusivas del conocimiento y desarrollo sustentable para todos los países (Aponte, 2008). De este modo la Universidad garantiza la calidad de la educación superior que en su conjunto pretende formar profesionales con conocimientos pertinentes a los requeridos por el entorno, sensibles y motivados por valores; orientar la investigación científica hacia la solución de problemas sociales; desarrollar proyectos de impacto social real; proporcionar transferencia de conocimientos y tecnología a la sociedad; interactuar y dialogar con la so-

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ciedad; capacitar al más alto nivel a sus profesores y empleados; apoyar el voluntariado estudiantil; concienciar a los alumnos sobre la corresponsabilidad de todos en la solución de los problemas del mundo (Valarezo y Túñez 2014). Diversos organismos internacionales convocados por la UNESCO impulsan la gestión de la responsabilidad social universitaria como mecanismo de actuación. Implementar prácticas de responsabilidad social no es una tarea fácil, menos aún en el ámbito educativo, donde apenas comienza a dársele la importancia que merece, por parte de las autoridades y la comunidad universitaria, aunado a la escasez de documentación científica sobre el tema en cuestión. En virtud de lo antes expuesto y debido a la poca información existente sobre el tema, se hace necesario realizar investigaciones que estimulen y fortalezcan la responsabilidad social en las instituciones educativas y logren eficacia en sus acciones y objetivos institucionales. De esta forma, para la investigación que enmarca este artículo se implementó la propuesta metodológica de Vallaeys et al., (2009) Manual de los primeros pasos de la responsabilidad social universitaria, como parte de la segunda etapa o autodiagnóstico. Figura 1 De acuerdo con este autor, los impactos repercuten en cuatro categorías: 1) organizacionales, que contempla aspectos como: la organización de tareas diarias e involucra a docentes, estudiantes y administrativos; mide la huella social y ambiental; 2) educativos, mide el tipo de profesionales, ciudadanos y personas que se forman, organiza el proceso de enseñanza – aprendizaje socialmente responsable; 3) cognitivos, orienta y controla la producción de conocimiento, la influencia en la ciencia, mide el tipo de conocimientos que produce, su pertinencia y los destinatarios sociales; 4) sociales, promueve el progreso al crear capital social y vincular al estudiante con el entorno, hace accesible el conocimiento, mide como se puede acompañar el desarrollo social para resolver los problemas (Vallaeys, et. al., 2009).


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La construcción de indicadores de responsabilidad social propende a la construcción de las metas políticas para el desarrollo de la estrategia integral y sustentable y se deben considerar los siguientes componentes o ejes. Figura 2

3. Gestión social del conocimiento: gestión socialmente responsable de la producción y difusión del saber, la investigación y los modelos epistemológicos promovidos desde el aula (Vallaeys, et al., 2009).

Los distintos conceptos son entendidos de la siguiente manera:

4. Participación social responsable: gestión socialmente responsable de la participación de la universidad en la comunidad, la realización de proyectos con otros actores de modo que constituyan vínculos de capital social (Vallaeys, et al., 2009).

1. Campus responsable y Gestión ambiental: la gestión socialmente responsable de la organización y sus procedimientos institucionales; el clima laboral, el manejo de los recursos humanos, los procesos y el cuidado del medio ambiente (Vallaeys, et al., 2009). 2. Formación profesional y ciudadana: es la gestión socialmente responsable de la formación académica (temática, organización curricular, metodología y propuesta didáctica) formación humanística (Vallaeys, et al., 2009).

El mismo autor indica cuanto ayudó la medición de la percepción a través de los indicadores que la misma institución construye en consenso con sus grupos de interés y con ello designar los más adecuados a la misión y entorno de la institución. METODOLOGÍA El presente trabajo es parte de una investigación de tipo exploratorio y descriptivo, cuyo objetivo consistió en identificar la percepción

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que los alumnos de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Baja California (UABC) tienen sobre la responsabilidad social en los ejes de: campus responsable y gestión del medio ambiente, formación profesional y ciudadana, y participación social19

mento. Con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%, dando como resultado 336 encuestas por aplicar en alumnos de 4º a 8º semestre de las cuatro carreras que oferta la Facultad en ambos turnos durante el 2016. Tabla 2.

A fin de poder llevar adelante la misma se tomaron como datos de la población estudiantil los correspondientes al ciclo escolar 2016 publicados por la Coordinación de servicios estudiantiles y gestión escolar de la UABC. Luego, se segmentó el total 2620 de estudiantes teniendo en consideración las carreras a las que pertenecían: Administración de Empresas (LAE), Contaduría (LC), Informática (LI), Negocios Internacionales (LNI), para finalmente aplicarles a dichos grupos la fórmula propuesta por Fernández Nogales (1998) y así obtener el valor muestral representativo de cada seg-

La encuesta fue diseñada tomando como base la propuesta del Manual de Primeros Pasos de Vallaeys, et al (2009), conformada por cuatro bloques de preguntas cerradas de opción múltiple, uno para cada componente o eje, utilizando la escala de Likert en cinco niveles: totalmente de acuerdo, parcialmente de acuerdo, indiferente, parcialmente en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Después de realizar el trabajo de campo, se procedió a procesar la información en el Sistema Estadístico de Análisis SPSS, versión 20, para su posterior análisis de datos.

El eje de Gestión del conocimiento no se aborda para efectos de este trabajo debido a que recién comienza a incursionar el alumnado en aspectos de investigación en la Facultad y la misma Universidad, la generación del conocimiento concierne más bien a los académicos e investigadores de la institución. 19 

En cuanto a la delimitación de la investigación, el trabajo se circunscribió en los estudiantes de la Facultad de Contaduría y Administración localizada en la ciudad de Tijuana, Baja California, elegida por ser una de las unidades


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con mayor población estudiantil en el campus; otra razón fue la accesibilidad para realizar el trabajo de campo, ya que los investigadores trabajan en dicha institución. Por último, las encuestas se aplicaron en grupos del cuarto semestre en adelante, debido a que ya cursaron la materia de responsabilidad social y conocen la temática. RESULTADOS El análisis de las encuestas realizadas arrojó los siguientes resultados: Aspectos generales de la población encuestada a. Género: 55% femenino y 45% masculino b. Rango etario: 77% de 19 a 24 años, 33% mayores de 24 años c. Estado civil: 90% solteros, 10% otros (casados, divorciados, pareja) d. Educación: 76% educación pública y 24% educación privada. e. Carrera: 76% Administración y contaduría, 19% Negocios Internacionales y 5% Informática. Análisis vinculado con los resultados de los ítems más destacados de los ejes centrales

que permiten medir la coherencia de los discursos y las acciones: 1. En relación al campus responsable se indagó acerca de si en la universidad las relaciones interpersonales eran en general de respeto y cordialidad. El 48% de los encuestados respondieron que se encontraban parcialmente de acuerdo, el 38% se encontraban totalmente de acuerdo, el 11% indiferente y el 3% restante entre no responde y en desacuerdo. 2. En cuanto a la formación social y ciudadana se consultó acerca de si los alumnos consideraban que la universidad les brindaba una formación ética y ciudadana que lo ayudase a ser una persona socialmente responsable. El 42% contestó que se encontraba totalmente de acuerdo, el 39% respondió que se encontraban parcialmente de acuerdo, 14% indiferente y un 5% entre no respondió y en desacuerdo. 3. En referencia a la gestión y cuidado responsable del medio ambiente se indagó acerca de la existencia de programas de responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente integrados en los programas de estudio. El 39% de los encuestados respondieron que estaban parcialmente de

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acuerdo, el 32% indicó que estaban totalmente de acuerdo, el 22% indiferente y el 7% restante no respondió o estaban en desacuerdo.

en el campus universitario. Cabe resaltar que sólo el 28% está totalmente de acuerdo, el resto parcialmente y el nivel de indiferencia nuevamente se ve elevado con el 20%.

4. El último punto encuestado fue en relación a la participación social responsable y la percepción del alumno en cuanto a la preocupación por parte de la universidad por los problemas sociales y la inquietud porque sus estudiantes sean agentes de desarrollo social responsable. El 39% de los encuestados se encuentran parcialmente de acuerdo, el 35% totalmente de acuerdo, el 19% indiferente y el 7% restante no contesta o no están de acuerdo.

En cuanto a si existe la libertad de expresión en toda la comunidad universitaria, el 74% está de acuerdo con porcentajes muy parejos 36% totalmente y 38% parcialmente de acuerdo. El 72% de los alumnos está de acuerdo en que la universidad utiliza campañas de marketing para promover valores y temas de responsabilidad social, el 22% se manifestó indiferente.

DISCUSIÓN En la investigación que dio origen al presente artículo se pudo analizar la percepción que los estudiantes, de las diferentes carreras de la Facultad, tienen sobre las prácticas de responsabilidad social del campus universitario en cuatro de sus principales ejes. En el eje de campus responsable, el 76% de los encuestados percibe un buen clima laboral entre los trabajadores de la universidad, considerando a quienes están total y parcialmente de acuerdo. El 81% de los alumnos percibe que existe un trato de respecto y colaboración entre el docente y los alumnos. El 51% de los alumnos dijo estar totalmente de acuerdo más el 29% parcialmente de acuerdo, dando un total del 80% que no perciben algún tipo de discriminación racial, de género, de orientación sexual, política, económica, etc. Este es el ítem que obtuvo mayor porcentaje que están de acuerdo. Al preguntar si los procesos para elegir a las autoridades son transparentes y democráticos, el 62% suma el estar total y parcialmente de acuerdo, pero el 26% es indiferente. Aquí la cuestión sería saber si la indiferencia es por falta de conocimiento de los procesos ya que se trata de un porcentaje alto. El 71% percibe que existe coherencia entre los principios que la universidad promulga y lo que se practica

En la percepción sobre la formación profesional y ciudadana, se cuestionó si la universidad da una formación que permite ser ciudadanos activos en defensa del medio ambiente e informado acerca de los riesgos y alternativas ecológicas del desarrollo actual, a lo que el 79% respondió estar de acuerdo. El 72% opinó que los cursos que lleva en su formación están actualizados y responden a las necesidades sociales del entorno. El 73% de los encuestados dijo estar de acuerdo en que los profesores vinculan el aprendizaje con los problemas sociales y ambientales. En el mismo sentido, el 75% está de acuerdo en que dentro de los cursos se tuvo la oportunidad de hacer investigación aplicada a la solución de problemas sociales y/ o ambientales. En el eje de gestión y cuidado del medio ambiente, el 61% dijo estar de acuerdo en que la universidad, al igual que sus miembros, practica las “4R”s de reutilizar, reciclar, reducir y respetar, y se cuenta con programas donde premian las mejores prácticas; el 27% se manifestó indiferente. Un 66% de los alumnos están de acuerdo en que se realizan concursos voluntarios para el tratamiento de desechos, reciclaje, ahorro de energía y agua que mejoren el ambiente dentro de la comunidad universitaria. Al preguntar si la universidad cuenta con programas para el control de gases de vehículos institucionales, si promueve la utilización de transporte poco contaminante como la bicicleta o un vehículo por cuatro personas, el 51% se manifestó de acuerdo, pero el 29% fue indiferente. El 73% de los encuestados dijo estar de acuerdo en que


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la institución dispone de depósitos para asegurar la basura separando el material orgánico, vidrio, papel y plástico, e incentiva en forma permanente a los alumnos a economizar agua y energía eléctrica. En la participación social y responsable las respuestas fueron que el 68% de los encuestados opinan que la universidad brinda a los estudiantes y docentes oportunidades para interactuar con diversos sectores sociales; el 24% es indiferente. Un 65% de los alumnos dijo estar de acuerdo en que la universidad organiza foros y actividades relacionadas con el desarrollo y la solución de problemas sociales y ambientales, mientras que el 27% se manifestó indiferente. El 70% de los encuestados considera que en la universidad existen iniciativas de voluntariado y que se motiva a participar en ellos; el 22% se expresó indiferente. El 62% de los alumnos encuestados percibe que desde su ingreso a la universidad ha podido participar en grupos y /o redes con fines sociales o ambientales, organizados y promovidos por la universidad; el 25% se declaró indiferente. Al preguntar si los egresados han recibido una formación que promueve su sensibilidad social y ambiental sustentable, el 61% dijo estar de acuerdo sin embargo un 28% se mostró indiferente. Por último, el 76% aceptó estar de acuerdo en que durante su vida estudiantil ha aprendido sobre la realidad nacional y los problemas sociales que aquejan al país. CONCLUSIONES Se puede apreciar en los resultados que los ejes mejor evaluados fueron el campus responsable y formación ciudadana obteniendo porcentajes que oscilan entre el 71% y el 81%. En el campus responsable los alumnos dicen estar de acuerdo en que en la universidad existe un clima organizacional agradable; respeto entre alumnos y docentes; no hay discriminación de género, raza u otras; existe coherencia entre lo que se predica y como se actúa; existe libertad de expresión y se utilizan campañas de marketing para promover los valores, el único ítem de menor puntaje fue el de transparencia en los

procesos democráticos con el 62% de acuerdo y 26% se manifestó indiferente. En la formación y participación ciudadana los ítems se encuentran por encima del 72%, los alumnos están de acuerdo en que la universidad brinda una formación enfocada a los problemas sociales e informa sobre los riesgos y alternativas ecológicas para el desarrollo, que responden a las necesidades del entorno vinculando el conocimiento con los problemas sociales y ambientales de la comunidad. En la gestión y cuidado del medioambiente disminuyen los porcentajes notoriamente fluctuando, entre el 51% y el 73% sobre los alumnos que dicen estar de acuerdo en que se practican programas de reutilizar, reciclar, reducir y respetar, control de gases en los vehículos y ahorro en energía y agua en la institución. También se vio incrementado el porcentaje de indiferencias llegando al 30% en algunos casos. Este es el elemento que requiere mayor atención debido a que se obtuvieron los porcentajes más bajos en estar de acuerdo y los más altos en el nivel de indiferencia por parte de los alumnos. El eje de participación social responsable encuentra que del 61% al 76% de los alumnos manifestaron estar de acuerdo en que la universidad interactúa con los diversos sectores sociales; organizan foros y actividades relacionadas con el desarrollo; motiva a participar en las iniciativas de voluntariado social; promueve la sensibilidad y el aprendizaje en la resolución de problemas actuales en los aspectos social y ambiental. Hace falta promover la cultura ambiental, comunicar los programas e iniciativas ya existentes a fin de crear conciencia en los alumnos y que se involucren en los mismos. Puede ser que debido al desconocimiento los alumnos e incluso profesores sobre existencia de buenas prácticas, programas e iniciativas que la universidad realiza, se manifiestan indiferentes. La universidad cuenta con programas pero les falta la difusión necesaria para que toda la comunidad universitaria esté enterada de los mismos.

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La problemática que aqueja el entorno requiere trabajar con los más necesitados y sensibilizar a la comunidad universitaria para que al egresar siga cumpliendo con esa obligación social que como profesional y ciudadano tiene en pro del desarrollo del país. El Plan de Desarrollo Institucional (PDI, 2015 - 2018) de la universidad incluye la responsabilidad social universitaria reiterando su compromiso con la sociedad, cuenta con estrategias bien definidas hasta el 2020 y manifiesta los objetivos estratégicos a lograr. En la actualidad la universidad cubre más del 65% de la demanda estudiantil a nivel regional en licenciatura, pero su meta es cubrir el 80% del total.

Recuperado de https://www.ses.unam.mx/ curso2013/pdf/Aponte.pdf

Aunado a este reto también se encuentra inmersa en procesos de certificación de programas de estudio a nivel nacional, de Latinoamérica y posteriormente internacional. Estos nuevos desafíos o retos exigen el desarrollo de prácticas socialmente responsables que conlleven a realizar mejor el proceso de enseñanza aprendizaje y preparar en forma integral a los futuros tomadores de decisiones, líderes, empresarios y dirigentes del país. Luego del análisis realizado a la percepción de los alumnos cabe destacar que la responsabilidad social en las universidades “ha de seguir buscando causes y promoviendo iniciativas de formación y compromiso recíproco” (Domínguez y López, 2009). Los aportes que ellos realizan a través de su percepción representan un estímulo y una base importante en la elaboración de los nuevos programas de estudio y la formación de los futuros profesionales con ética, competencia profesional, responsabilidad y solidaridad. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS AA1000. (2011). Norma AA1000. Compromiso de los Grupos de Interés. Más Business. Documento traducido por Managing a Sustainable Business. Madrid España Aponte, E. (2008). Desigualdad, inclusión y equidad en la educación superior en América Latina y el Caribe: Tendencias y escenarios alternativos en el horizonte 2021.

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d=2595:responsabilidad-social-universitaria-y-su-articulacion-con-las-funciones-docencia-investigacion-extension-para-su-vinculacion-con-el-entorno-social&catid=126&Itemid=694&lang=es Montalvo, J., Villanueva, Y., Armenteros, M., Reyna, G. y Duque, J. (2015). La responsabilidad social universitaria: estudio diagnóstico preliminar en la Unidad Saltillo. Universidad Autónoma de Coahuila. GCBJ. (10) Morín, E. (2003). Educar en la era planetaria. Obtenido de ONU Pacto Mundial: http:// www.un.org/es/globalcompact/index.shtml ONU Organización de la Naciones Unidas. (2016). Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Una oportunidad para América Latina y el Caribe. CEPAL. ONU Organización de la Naciones Unidas. (2016). PRME Principles for Responsible Management Education. Principios para la Educación en Gestión Responsable y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) Recuperado de http://www.unprme.org/resource-docs/20160926PRMEYODS.pdf Plan de Desarrollo Institucional (PDI) Universidad Autónoma de Baja California UABC, (2015- 2019) pp. 43 -50 de http://www. uabc.mx/planeacion/pdi/2015-2019/ Rama, C. (2006). Las nuevas tendencias de la educación superior en América Latina. Recuperado http://oducal.uc.cl Red AUSJAL. (2005). Políticas e Indicadores de Responsabilidad Social Universitaria en AUSJAL. Documento Base. Recuperado de http://www.desarrolloeducativo.iteso. mx/info/DOCS%20SERVPROF/RESPONSABILIDAD-SOCIAL.pdf Rivera, R. y Malaver, R. (2011). La Organización: los stakeholders y la responsabilidad social. Obtenido de Documentos de Investigación. (97). Universidad del Rosario, Facultad de Administración. Recuperado de: http://www.urosario.edu.co/urosario_files/a0/a019d4bc-3670-4966-881cccaabf47d85c.pdf

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Diversificación y carteras óptimas: análisis del mercado de capitales argentino Diversification and optimal portfolios: analysis of the Argentine capital market. Gastón Milanesi1 Resumen El objetivo del trabajo es analizar el desempeño financiero del mercado de capitales y de dinero argentino para: derivar su frontera eficiente, cartera óptima y línea de mercado de capitales (LMC) durante el año 2016. Las bases teóricas empleadas son la Teoría de la Cartera (Markowitz 1952, 1959). El trabajo se estructura del siguiente modo: en primera instancia se realizó un análisis empírico sobre información de rendimiento y riesgo correspondientes a 3.197 activos financieros locales. Seguidamente se describió el conjunto de oportunidades de inversión, utilizando un algoritmo de optimización con la función Solver de MSExcel. Este permitió estimar la cartera eficiente de mercado, LMC y el ratio de Sharpe. Los resultados obtenidos fueron comparados con la estructura de cartera armada por los fondos comunes en Argentina durante el año 2016. Se concluye que los FCI siguieron criterios similares de inversión como la cartera eficiente obtenida, pero con rendimientos observados menores, comparados con los resultados obtenidos empleando el ratio Sharpe estimado. Palabras clave: cartera, rendimiento, riesgo, Argentina, fondos comunes de inversión. Código JEL: G1, G0.itde

Abstract The object of the paper is to analyze the Argentinian financial and money market development in order to derive its efficient frontier, optimal portfolio and capital market line (CML) during 2016. The theoretical backgrounds employed are the Portfolio Theory, (Markowitz, 1952, 1959). The paper is structured as follows: first an empirical analysis about risk and return information corresponding to 3.197 financial assets is made. Then, the investment opportunity set is descripted, using an optimization algorithm with MS Excel ® Solver function. This allowed to estimate the efficient market portfolio, capital market line and Sharpe ratio. The results obtained, were compared with the portfolio structure made with the mutual funds in Argentina during 2016. The conclusion is that MF followed similar criteria of investment like the efficient portfolio obtained, but with lower observed returns compared with the obtained results using the estimated Sharpe ratio. Keywords: portfolio, return, risk, Argentinian, Mutual Investment Funds. JEL Code: G1, G0.

Recibido: 06 de febrero 2018. Aceptado: 06 de marzo 2018. 1  Dr.

en Ciencias de la Administración. Magister en Administración, Contador Público. Universidad Nacional del Sur, Argentina. Profesor Titular Exclusivo e Investigador Universidad Nacional del Sur. Departamento Ciencias de la Administración, Bahía Blanca, Buenos Aires, Argentina. E-mail: milanesi@uns.edu.ar.

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INTRODUCCIÓN Los fundamentos de la Teoría Moderna de la Cartera (Modern Portfolio Theory, MPT) fueron establecidos por Harry Markowitz en el año 1952, 1959 y 1991. Su principal aporte consistió en responder matemáticamente el interrogante de cuál cartera de activos es la mejor. En el año 1958 James Tobin desarrolla los conceptos de frontera eficiente y mediante la teoría de separación la línea de mercado de capitales (Capital Market Line, CML o Línea de Mercado de Capitales, LMC); (Tobin, 1958), a partir del teorema de separación (two-funs separation theorem), introduciendo la posibilidad de invertir en activo libre de riesgo y cartera riesgo, planteando una nueva frontera de posibilidades de inversión. En forma independiente, William Sharpe, John Litner y Jan Mossin, propone una teoría para valuar activos financieros en función a su riesgo sistemático conocida como Modelo de Valuación de Activos de Capital (Capital Asset Princing Model, CAPM); (Sharpe, 1964); (Lintner, 1965); (Mossin, 1966). Sharpe (1964) deriva el modelo partiendo de los conceptos de frontera eficiente y CML, seguidamente los hace Lintner (1965) desde la perspectiva de la firma emisor de acciones y finalmente Mossin (1966) concluye con el modelo a partir de especificar funciones cuadráticas de utilidad. Por tres vías diferentes los autores plantean un modelo de suma utilidad que permite valuar toda clase de activos, a diferencia de la CML que permite valuar y calcular rendimientos en equilibrio para carteras eficientes, entendidas como combinaciones entre activo libre de riesgo y cartera de mercado. El modelo CAPM plantea un nuevo espacio rendimiento-riesgo, concibiendo la curva de mercado de valores (Security Market Line, SML), donde es considerada solamente la fracción del riesgo del activo no diversificable, popularizada con el nombre de beta, a raíz del coeficiente empleado para su determinación2. No es el objeto del presente trabajo desarrollar los fundamentos y estructura de los modelos de equilibrio, excelentes trabajos didácticos sobre los principios, fundamentos y debilidades del CAPM se pueden encontrar en, (Rubinstein, 1973); (Elton, Gruber, 1995); (Sharpe, Alexandre, Bailey, 1999), (Copeland, Weston, Shastri, 2004) entre otros. Tam2 

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Cabe destacar que la teoría de la cartera es una “teoría normativa” en el sentido que describe una conducta estándar que los inversores deberían seguir para construir las combinaciones óptimas de carteras (Fabozzi, Gupta, Markowitz, 2002); (Mangram, 2013). A la inversa, el CAPM es una “teoría positiva”, ya que describe cómo los inversores actualmente se comportan en contraposición a como se deberían comportar. En relación a la MPT, la mayoría de las investigaciones se concentran en el desarrollo de complejos modelos estadísticos y fórmulas a partir de los supuestos de la teoría, como de contrastación de los postulados a través de complejas pruebas estadísticas. El presente trabajo simplemente propone un sencillo marco de aplicación de la MPT sobre los dos problemas de optimización que presenta la construcción de carteras eficientes: minimización de la varianza y maximización de los rendimientos. La resolución de los problemas de optimización es planteada mediante el empleo de planillas de cálculo (Microsoft Excel ®); (Benninga, 2008). El trabajo se estructura de la siguiente manera: se presenta el marco teórico, centrado principalmente en la teoría de la cartera. Luego se describen las cuestiones metodológicas y los resultados principales de la investigación. Finalmente, se concluye con la conclusión. LA TEORÍA DE LA CARTERA ¿Cuál cartera es la mejor combinación de activos en términos del binomio rendimiento – riesgo? La MPT brinda un conjunto de herramientas para dar respuesta con el interrogante. Esta se base en los rendimientos, varianzas (desvíos) y matriz de correlaciones de los activos financieros que integran el conjunto de posibilidades de inversión. El rendimiento de un activo se define como el cambio porcentual entre el precio en el instante t y el instante precedente, a saber: bién se pueden encontrar reflexiones relativas a la eficacia del modelo, a lo largo del tiempo en (Fama, French, 2004) y (Johnstone, 2013) entre otros.


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Un inversor adverso al riesgo pretenderá construir una cartera con el máximo rendimiento posible asumiendo la mínima varianza. Considérese una cartera con n activos, donde el i-ésimo activo (i) devenga el rendimiento ri con riesgo σi También se establece que µ representa el rendimiento de la cartera, σ su desvío y σi,j las covarianzas de los rendimientos del i-ésimo y j-ésimo actio (i,j). Finalmente la proporción relativa invertida en el i-ésimo activo es xi. Entonces se tiene el siguiente problema de maximización sujeto al siguiente conjunto de ecuaciones:

La ecuación 5 indica que no se permiten ventas cortas, en el caso de que estas sean previstas la misma debe ser omitida. Para alternativas proporciones invertidas en activos (x1….xn) se tendrán diferentes carteras que generaran un par de resultados en términos de rendimiento riesgo (µ; σ2). El conjunto de posibles resultados se conoce bajo la denominación de conjunto de posibilidades de inversión. De este surgen dos subconjuntos: el primero conocido como mínima varianza que nace de seleccionar las carteras que para un nivel de rendimiento (µ) tengan el menor nivel de riesgo (min [σ2]). Del conjunto de mínima varianza surge el conjunto eficiente, ya que este se compone de aquellas carteras que para un nivel de riesgo dado tiene el máximo rendimiento (max [µ]). Los inversores con un perfil adversos frente al riesgo persiguen combinaciones que les permita maximizar rendimientos y reducir el riesgo, consecuentemente sus inversiones deben posicionarse en el sector conocido como conjunto eficiente. En la gráfica 1 se presenta el universo de posibilidades de inversión y el conjunto eficiente delimitado por el par de puntos.

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Caso especial: tres activos En una cartera con tres activos (x1, x2, x3) el problema tiene una interpretación claramente geométrica. El rendimiento esperado de la cartera, varianza de rendimientos y restricción son las siguientes:

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El problema se reduce a dos variables si x3=1-x1-x2 con las siguientes restricciones: x1>0 y x2>0 y x3=1-x1-x2>0. El rendimiento medio y varianza (µ; σ2) son funciones de los activos financieros x1 y x2. La ilustración 2 presenta el caso para tres activos, donde el punto x es la referencia de mínima varianza. El conjunto eficiente comienza al nivel de mínima varianza y va en dirección creciente con el rendimiento de la cartera hasta el límite del conjunto de oportunidades de inversión. Luego, continúa a través del límite del conjunto de oportunidades de inversión, siempre tomando como dirección la expectativa de crecimiento. En la gráfica 2 se aprecia que las isolíneas para µ son las rectas paralelas punteadas (fun-

ción lineal); mientras que las isolíneas para σ2 son las elipses del gráfico (función polinómica). Fijando el valor para µ y reduciendo la varianza la cartera de mínimo riesgo es aquella en donde la isolínea de rendimientos es tangente con la isolínea de varianza. Suponiendo expectativas crecientes en los rendimientos esperado y fijando el nivel de σ2; la frontera eficiente es la recta sólida (E). La teoría de la cartera como un problema de optimización: Aversión al riesgo y minimización. En sencillos términos, la MPT indica que un inversor debe asignar sus recursos en cual-

quier cartera que integra el conjunto eficiente, dependiendo de su grado de aversión al riesgo (mediante curvas de indiferencia de acuerdo al perfil de riesgo del inversor que sean tangente a la frontera eficiente). Por ello, se dice que MPT es un problema de optimización, una forma de abordar este tema es incorporando la aversión al riesgo del individuo (A).


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Para sujetos adversos al riesgo, A = (0 ≤ A ≤ ∞) siendo A=0 aquellos inversores que asignan recursos en la cartera de mínima varianza. A medida que el coeficiente crece el inversor está dispuesto a tomar riesgo, no obstante siempre estamos frente a un problema de optimización en donde el objetivo consiste en minimizar la ecuación 10.

Combinando las expresiones anteriores se tiene una línea recta conocida como línea de mercado de capitales (CML). Esta recta determina el punto de tangencia con la frontera eficiente integrada por activos riesgosos;

La teoría de la cartera como un problema de optimización: La línea de mercados de capitales y maximización.

La recta tiene intersección en r y pendiente (up - r) / op siempre que se fije en el plano al riesgo en la abscisa y el rendimiento en la ordenada. Para maximizar utilidad el inversor debe invertir en carteras que le aseguren el máximo nivel de rendimiento para un nivel dado de riesgo. La cartera de activos riesgosos que maximiza el rendimiento (µp) para un nivel dado de riesgo (σp2) se conoce como cartera óptima de activos riesgosos (optimal portfolio of risky assets, OPRA). La solución al problema de maximización es hallar OPRA en el conjunto de posibilidades de inversión;

Al incorporar la posibilidad de endeudamiento y colocación de fondos al tipo sin riesgo se está incorporando un nuevo activo (Tobin, 1958). En efecto, se introduce el activo libre de riesgo con σ2=0 y rendimiento rf. En este caso, se incorpora la posibilidad de realizar ventas cortas del activo libre de riesgo al permitirse tomar fondos a dicha tasa. Si x representa la cantidad de recursos asignados a carteras riesgosas con rendimiento y riesgo µp; σp2 respectivamente. Y 1-x representa la proporción asignada al activo libre de riesgo, el rendimiento de la nueva cartera es igual a:

OPRA permite derivar la CML siendo la recta que se hace tangente con el conjunto eficiente y presenta intersección al nivel r.

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METODOLOGÍA El presente trabajo tiene por objetivo analizar la performance financiera de los instrumentos disponibles en el mercado de capitales y de dinero en Argentina durante el año 2016, bajo la perspectiva de la Teoría de la Cartera (Markowitz, 1952, 1959). La herramienta analítica la constituyen los algoritmos de optimización contenidos en planillas de cálculo como Microsoft Excel ® (Benninga, 2008). Son empleados datos secundarios de múltiples fuentes de información para diferentes instrumentos financieros disponibles en el

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mercado argentino durante el período comprendido entre el 01/01/2016 y el 31/12/2016. En particular, se trabaja con datos del Banco Central de la República Argentina (BCRA), de la ex Bolsa de Comercio de Buenos Aires (BCBA) en la actualidad Bolsas y Mercados Argentinos (BYMA), del sistema Economática a través de un trabajo previo (Pesce, Redondo, Milanesi, Menna y Amarilla, 2017) y de plataformas de inversión online (Bolsar.com, Puente.net y Rava Bursátil). En la siguiente tabla son expuestas las familias de instrumentos financieros cuyas cotizaciones diarias fueron relevadas con el objeto de desarrollar el presente trabajo:

Tabla 1: Rendimiento Riesgo TMS y correlación familia de activos: Relevamiento de información secundaria INSTRUMENTOS FINANCIEROS

CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS

FUENTES DE INFORMACIÓN

Por no disponer de información del mercado secundario se trabaja con las licitaciones de Lebacs del BCRA. Lebacs en pesos argentinos

La tasa nominal de colocación se convierte en proporcional periódica y con ella se calcula el rendimiento efectivo anual.

(351 instrumentos)

Luego se agrupan los títulos por plazos de emisión (de 30 a 60 días, de 60 a 90, de 90 a 120 y así sucesivamente) y se calculan rendimientos efectivos promedios y desvíos estándares, ponderados de acuerdo a los montos de licitación de cada Lebac dentro de su grupo por plazo.

Lebacs en dólares

Mismo tratamiento metodológico que con las Lebacs colocadas en moneda local.

(37 instrumentos)

Depósitos bancarios (29 instrumentos)

Bonos soberanos (68 instrumentos)

A partir de los reportes mensuales sobre “Información de Entidades Financieras” emitido por el BCRA, se releva la tasa implícita de depósitos totales por entidad bancaria, como proxy de rendimiento de los depósitos bancarios.

BCRA

BCRA

BCRA

Luego se toman promedio anuales para calcular el rendimiento y la desviación estándar a partir de las variaciones intra-anuales. Se descarga información sobre las cotizaciones diarias de los títulos públicos, expresados en pesos (emitidos por la Nación Argentina o el Tesoro Nacional). A partir de dichos precios se calculan rendimientos diarios y su desvío estándar, los que se anualizan considerando 247 días hábiles durante el 2016.

BCBA/PUENTE/RAVA


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Acciones (63 instrumentos)

Cheques de pago diferido (1617 instrumentos)

Obligaciones negociables (63 instrumentos)

Fondos comunes de inversión (969 instrumentos)

Se descarga información sobre las cotizaciones diarias de acciones Las series contienen precios homogéneos. A partir de dichos precios se calculan rendimientos diarios y su desvío estándar, los que se anualizan considerando 247 días hábiles durante el 2016.

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BCBA

Se descarga la información y los cheques de pago diferido se analizan en función de cada Sociedad de Garantía Recíproca (S.G.R.) o librador. Luego, se calculan rendimientos promedios y desvíos estándares, ambos ponderados de acuerdo a los montos que representa cada cheque sobre el total por S.G.R. o librador, según corresponda. Se descarga información sobre las cotizaciones diarias de las obligaciones negociables. Por falta de liquidez, se optó por calcular rendimientos periódicos para las observaciones disponibles. Luego se calculan rendimientos efectivos promedios y desvíos estándares, ponderados de acuerdo a los plazos entre las cotizaciones observadas para cada obligación negociable. Se utiliza información sobre las cotizaciones de los FCI. A partir de dichos precios se calculan rendimientos diarios y su desvío estándar, los que se anualizan considerando 247 días hábiles durante el 2016. El análisis está realizado en profundidad en Pesce et al. (2017).

BCBA

BCBA

Econmatica

Fuente: elaboración propia.

A partir del procedimiento metodológico descripto anteriormente se llega a relevar información perteneciente a 3.197 títulos, un volumen significativo3. Las principales variables de interés son el rendimiento de los instrumentos financieros y su volatilidad. El rendimiento en t utilizado para este trabajo es el aritmético para cada activo i (Ecuación 19) y el rendimiento medio es el promedio de los rendimientos en t (Ecuación 20).

Son excluidos del análisis títulos cuya información no es de fácil accesibilidad cuya representación en el volumen operado es escaza, a saber: fideicomisos financieros, letras y bonos provinciales, pases del BCRA, títulos públicos de otros países, entre otros. Respecto de los FCI, se toma la clasificación elaborada a partir del ranking de fondos, (Pesce, Redondo, Milanesi, Menna, Amarilla, 2017).

La volatilidad es medida a través del desvío estándar muestral de los rendimientos (Ecuación 21). Finalmente la tasa marginal de sustitución rendimiento-riesgo se calcula como el ratio entre la media de los rendimientos y la volatilidad (Ecuación 22).

3 

Finalmente, se calcula el rendimiento y el riesgo de la cartera con n activos, siguiendo a Markowitz (1952).

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El procesamiento de los datos levantados con las ecuaciones precedentes fue realizado mediante un conjunto de planillas de cálculo interconectadas. En primer lugar se realiza un análisis descriptivo recurriendo a estadísticos tradicionales como la media, el desvío, el coeficiente de correlación, la distribución de frecuencias y el rango, entre otros. Luego se desenvuelven problemas de optimización para estimar la cartera de mercado, la cartera de mínima varianza, la frontera eficiente. Estos problemas se resuelven a partir del complemento Solver de MSExcel®, pudiendo también realizarse a partir de los multiplicadores de Lagrange de manera analítica. A continuación, se presentan las pantallas obtenidas del MSExcel ® empleadas en la estimación: Conjunto de Mínima Varianza (CMV), carteras sobre frontera eficiente de máximo rendimiento y carteras sobre frontera eficiente de mínimo riesgo. En efecto, la determinación de las carteras eficientes se logra en tres etapas. En la siguiente figura se expone la

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determinación del conjunto de mínima varianza sobre el universo de 3.197 activos financieros agrupados por familias4. Seguidamente se procede a depurar el conjunto de mínima varianza, determinando las carteras eficientes. Para ello se sigue la lógica propia de la teoría, es decir, en una primera etapa, activos de máximo rendimiento a mismo nivel de riesgo. Luego, de los activos de máximo rendimiento, se seleccionan aquellos con mínimo riesgo. Así se obtiene la frontera eficiente, es decir, el conjunto de combinaciones de activos financieros de máximo rendimiento a un mínimo nivel de riesgo. En las siguientes figuras se presentan las pantallas del complemento Solver de MSExcel ®. En este tipo de estudio la densidad de datos es importante y por lo tanto es frecuente que aparezcan errores del tipo #DIV/0! o #VALOR! En estos casos se aconseja ordenar la información pegando y trasponiendo columnas , emplear la función @buscarh y reemplazar los errores o inconsistencias por celdas vacías o símbolos como “.” o “,”. 4 


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RESULTADOS Descripción del mercado de capitales en Argentina A continuación se presenta una serie de gráficos que ilustran el comportamiento de los activos financieros relevados. El gráfico 4 expone las relaciones rendimiento-riesgo de todos los instrumentos estudiados. La mayor concentración está dada por los depósitos a plazo, Lebacs en pesos y dólares, fondos comunes de inversión y cheques de pago diferido. Con mayor dispersión, en orden creciente, se

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encuentran los bonos soberanos, obligaciones negociables y acciones. Este grupo presenta mayor volatilidad y comportamientos extremos, mientras que en el primero se caracteriza por su alta concentración. En total, el gráfico 4 presenta un mapa con 3197 activos donde su rendimiento medio aritmético por el periodo 2016 asciende a 37,20% anual y su volatilidad 18,88%, Tasa Marginal de Sustitución rendimiento-riesgo (TMS) 1,9701 y coeficiente de correlación entre rendimiento riesgo de 0, 9399. El valor de la TSM indica que durante el año 2016, en promedio, por unidad


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marginal de riesgo el mercado de capitales pagó 1,97% de rendimiento, evidenciando una relación poco elástica del rendimiento frente a la volatilidad de mercado. La correlación rendimiento riesgo cercana a la unidad indica una relación positiva y cuasi perfecta, que compensa la poca elasticidad de TSM, donde variaciones en los niveles de volatilidad devengaron respuestas recíprocas en los niveles de rendimiento. Finalmente, considerando una tasa de inflación del 36%5, la tasa real de rendimiento 5 

51

promedio aritmético correspondiente al universo de la muestra es de 0,88% anual. El gráfico 5 expone las relaciones rendimiento riesgo agrupando activos financieros en familias. En la tabla 2 se presentan el rendimiento, riesgo, TMS y correlación rendimiento-riesgo y tasa real de rendimientos correspondiente a las diferentes familias de activos. de-2016-fue-36-dato-clave-para-paritarias

http://www.ambito.com/871329-la-inflacion-oficial-

Tabla 2. Rendimiento Riesgo TMS y correlación familia de activos CLASE DE ACTIVOS Lebac en ARS Lebac en USD1 (*) inflación EE.UU

REND. NOMINAL

RIESGO

TMS

COEF.CORREL.

REND. REAL

30,62%

3,94%

7,768

0,913

-3,95%

2,33%

0,41%

5,669

-0,916

0,32%

Depósitos bancarios

11,50%

0,72%

15,951

0,379

-18,02%

Acciones

55,37%

47,11%

1,175

0,613

14,24%

Bonos soberanos

19,36%

16,88%

1,147

-0,043

-12,23%

Cheques de pago diferido

24,03%

3,57%

6,735

-0,585

-8,80%

Obligaciones negociables

158,74%

18,84%

8,425

0,048

90,25%

36,47%

18,49%

1,972

0,969

0,34%

Fondos comunes de inversión

Fuente: elaboración propia. Revista Argentina de Investigación en Negocios Vol.4 N°1. Junio 2018 / ISSN 2422-7609 - eISSN 2422-5282


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Cabe destacar que las obligaciones negociables, dada la información disponible y procesada constituyen un outlayer de la muestra. En general se observa que los mayores rendimientos corresponden las acciones, seguidos por fondos comunes de inversión, Lebacs en pesos, cheques de pago diferidos y bonos soberanos. En términos de tasas reales, solamente las acciones y fondos comunes de inversión devengan resultados positivos. El resto de los activos generan tasas reales negativos. Una mención aparte merecen las Lebacs en dólares, pues tomando la tasa de inflación 2016 estimada para Estados Unidos, las mismas generan rendimientos reales positivos. Respecto al riesgo, las acciones, bonos soberanos, obligaciones negociables y fondos comunes de inversión se observan los mayores niveles de volatilidad. El resto de los instrumentos presentó un comportamiento estable. La tasa marginal de sustitución expone la magnitud de rendimiento por unidad marginal de riesgo devengada por activo. En este caso son los depósitos bancarios, Lebacs en pesos, cheques de pago diferidos y Lebacs en dólares los instrumentos con mayor elasticidad frente a cambios en la volatilidad. En contraposición se tienen a las acciones y fondos, ya que las primeras pagan 1,17% de rendimiento por unidad de riesgo, esto permitiría inferir que los altos rendimientos observados en estos instrumentos, solo compensaron la volatilidad del periodo analizado. En el caso de los fondos, el nivel de TMS es equivalente al mercado en general, pagando 1,97% ante una variación en una unidad porcentual en la volatilidad. Se puede inferir que la similitud entre los fondos y la muestra total de activos obedece al hecho de que los primeros son, ni más ni menos, que carteras diversificadas de activos. En promedio, la familia fondos comunes de inversión, replica al mercado de capitales en su totalidad. En relación a las correlación riesgo / rendimiento Lebacs en pesos, acciones, fondos comunes de inversión y en menor medida los depósitos bancarios presentan una correlación positiva. En principio este resultado indica que ante aumentos en la volatilidad se presentan aumentos en los rendimientos devueltos por

estos instrumentos, remunerando la toma de riesgo de parte de los inversores. En el caso de las Lebacs en dólares el coeficiente de correlación es inverso, esto indica que ante disminución de volatilidad se evidencian aumentos de rendimientos, presumiblemente con el objeto de atraer inversores a letras en dólares, consecuentemente promover el fondeo y absorción de dólares. Ante aumentos de volatilidad, se desincentiva la inversión en este tipo de activos, direccionando recursos a colocaciones en pesos. Cabe destacar la relación entre Lebacs en pesos y fondos comunes de inversión. Respecto de las primeras se observan rendimientos para el 2016 desde el 35,2% para horizontes de 60 días hasta el 28,10% para plazos de 300 días. Consecuentemente la curva de rendimientos de Lebacs en pesos se encuentra invertida. Esta situación explicaría en parte la estrategia de inversión adoptada por los inversores institucionales, en particular, fondos comunes de inversión posicionando fracciones significativas de su cartera en este tipo de títulos. Los gráficos 6, 7, 8, 9, 10, 11 y 12 exponen la relación rendimiento riesgo de las familias de activos estudiadas. Optimización de la cartera En relación al problema de optimización el resultado obtenido es una sub-optimización de la cartera. Esto se debe, principalmente a las limitaciones tecnológicas que presentan los software disponibles, dado que resolver el problema considerando cada instrumento individualmente implicaría contar con 3.197 variables cambiantes para maximizar o minimizar la función objetivo, lo que es fácticamente imposible de resolver con la función Solver de MSExcel ®. Por lo tanto en esta instancia para sortear dicho inconveniente se resolvió trabajar los 3.197 activos agrupándolos en familias6, en lugar de con los activos individuales. En este Para cada familia de activos se toma el rendimiento y volatilidad media. Alternativamente y en futuros trabajos se estimarán carteras eficientes óptimas dentro de cada familia y se utilizará el rendimiento y riesgo de esta cartera estimada para la maximización interfamilias. 6 


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Diversificaciรณn y carteras รณptimas: anรกlisis del mercado de capitales argentino.

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caso se resolvió el problema de maximización del ratio de Sharpe. Con esto se halla la cartera que paga el mayor precio por unidad de riesgo, conocida como portfolio de mercado (M). Para ello se asume que la tasa libre de riesgo (Rf), está representada por los rendimientos de los depósitos bancarios. El rendimiento de la cartera surge del promedio ponderado correspondiente a los rendimientos observados de los activos en cuestión. El desvío (riesgo) surge de aplicar la matriz de varianza-covarianza correspondiente a las familias de activos. Con dichos datos se procede a optimizar la cartera en función al objetivo planteado. En el caso del conjunto de mínima varianza, se modifican las celdas de participaciones, condicionada a la minimización del desvío (celda objetivo), sujeto a las restricciones que las tenencias sumen 1 y sean positivas. En el caso de la cartera de mercado, se pretende determinar las combinaciones de activos financieros, que maximice la cantidad de rendimiento que se paga por unidad de riesgo. Para ello la celda objetivo (ratio de Sharpe) es maximizada, sujeta a las restricciones planteadas en el caso de la CMV. En

ambos casos la herramienta de MSExcel ® es el complemento Solver. En el caso de la determinación de la cartera de mercado, se optimizan a partir de dos matrices con diferentes coeficientes de correlación entre activos. La primera de ellas asume correlaciones nulas entre todas las familias de activos fuera de la diagonal de identidad o transversal. La segunda, sustituye por las correlaciones reales promedio observadas para las familias de activos. En la tabla 3 se exponen los resultados en relación a las participaciones de cada familia de activos en la cartera de mercado, y su rendimiento y riesgo. No se presentan diferencias sustanciales entre la composición de la cartera suponiendo correlaciones nulas y observadas. Esto es así debido a que los coeficientes de correlación observados entre las familias de activos son positivas pero bajas (cercanas a cero).

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Tabla 3. Estimación de la cartera de mercado ESCENARIO I: CORRELACIONES NULAS ENTRE FAMILIAS DE ACTIVOS

Participaciones

Lebac en ARS

Lebac en USD

Acciones

Bonos soberanos

44,74%

0,0%

0,72%

1,00%

Cheques de pago diferido 35,80%

Obligaciones negociables 15,08%

Fondos comunes inversión 2,65%

Rendimiento cartera 0,478048187 Riesgo cartera 0,036333084 Ratio de Sharpe 9,993246502

ESCENARIO II: CORRELACIONES REALES ENTRE FAMILIAS DE ACTIVOS

Participaciones

Lebac en ARS

Lebac en USD

Acciones

Bonos soberanos

46,06%

0,0%

0,70%

0,87%

Cheques de pago diferido 36,85%

Obligaciones negociables 15,52%

Fondos comunes inversión 0,00%

Rendimiento cartera 0,481504759 Riesgo cartera 0,037038791 Ratio de Sharpe 9,896166321 Fuente: elaboración propia.

Los rendimientos de la cartera del mercado (M) ascienden al 47,80% para nula correlación y 48,10% en el caso de cartera construida a partir de coeficientes observados. Los niveles de riesgo, en ambos casos, ascienden al 3.6%. Por lo tanto el ratio de Sharpe, que representa la pendiente de la línea de mercado de capitales en Argentina para el periodo estudiado, asciende a 9.9. En la gráfico 13 el punto (M) es la cartera dominante conjuntamente con el tipo sin riesgo (Rf) y la cartera de mínima varianza (CMV). En otras palabras, por cada unidad de riesgo, para ser eficiente como la cartera M, se debe obtener un 9.9% de rendimiento. Estos resultados confirman una pendiente elevada, en relación a la tasa marginal de sustitución estimada en la sección anterior por familia de activos.

En efecto esta es de 9.9 (TMS=9.9), producto de que M surge de la diversificación óptima de todos los activos existentes en el mercado local. En función a las estimaciones del ratio de Sharpe se obtienen la ecuación de la CML para el mercado local, según la siguiente ecuación:

Luego se procede a resolver el problema de minimización del riesgo de la cartera para encontrar la cartera de mínima varianza de entre el conjunto de posibilidades de inversión.


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Tabla 4. Estimación de la cartera de mínima varianza Lebac Lebac en ARS en USD Participaciones

1,06%

97,54%

Acciones

Bonos soberanos

0,01%

Cheques de pago diferido

0,05%

1,29%

Obligaciones negociables 0,05%

Fondos comunes inversión 0,00%

Rendimiento cartera 0,029954422 Riesgo cartera 0,004059146 Fuente: elaboración propia.

La línea de mercado de capitales (CML) en argentina queda expuesta en el siguiente gráfico, donde la cartera de mercado (M), cartera de mínima varianza (CMV) y Lebacs en pesos y dólares como depósitos a plazos son los activos de mayor eficacia. Comparación con fondos comunes de inversión A continuación se comparan los resultados

obtenidos para la cartera de mercado (M) de la sección anterior, con las participaciones patrimoniales de los fondos comunes de inversión (FCI) de Argentina observada durante el 2016 analizados de manera agregada. En términos generales, se observa que los FCI tienen una elevada participación de activos de renta fija y depósitos bancarios en las carteras, en contraposición con un porcentaje menor centrado en el mercado accionario, a

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Diversificación y carteras óptimas: análisis del mercado de capitales argentino.

pesar de los elevados rendimientos registrados por la renta variable. De la comparación efectuada entre las carteras observadas de FCI y la composición de las carteras teóricas surgen congruencias, en particular respecto a las participaciones de las Lebacs en moneda local y de las obligaciones negociables (las dos primeras familias de activos para los fondos comunes). Las proporciones son similares, con una diferencia aproximada del 4% sobre el total patrimonial.

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En relación al resto de instrumentos, las divergencias observadas entre las participaciones de los FCI y de las carteras teóricas, obedecen principalmente, a las restricciones legales para la constitución de la cartera en los fondos comunes de inversión, en particular en la tenencia de títulos públicos nacionales y provinciales.

Tabla 5. Comparación de la cartera de los FCI versus la cartera eficiente óptima SEGÚN LA PARTICIPACIÓN SOBRE EL TOTAL DE LOS ACTIVOS DE LOS FCI FAMILIA DE ACTIVOS Lebac ARS

SUMA DE TOTAL

TIPO INVERSIÓN SOBRE TOTAL

COMPARACIÓN CON ANÁLISIS ANTERIOR

1.875.953.995.131,40

42,20%

46,06%

Obligaciones negociables ARS

509.467.678.291,74

11,46%

15,52%

Plazos fijos ARS

400.976.624.533,48

9,02%

Rf

Disponibilidades

237.356.709.764,85

5,34%

Bonos soberanos ARS

217.317.666.590,92

4,89%

Fid. financieros Argentina

161.441.804.525,37

3,63%

Out

Acciones Argentina

149.768.779.826,62

3,37%

0,70%

0,87%

Letras provinciales ARS

146.634.311.346,96

3,30%

Out

Bonos provinciales ARS

132.882.015.702,87

2,99%

Out

Cheques ARS

112.666.487.433,16

2,53%

36,85%

Bonos soberanos USD

104.778.596.114,39

2,36%

Group

FCI Argentina

80.029.957.735,58

1,80%

0,00%

Obligaciones negociables USD

50.567.229.077,99

1,14%

Out

Bonos provinciales USD

43.828.862.814,08

0,99%

Out

Pases BCRA ARS

40.083.252.874,86

0,90%

Out

Letes USD

25.085.941.996,16

0,56%

Out

Bonos corporativos USD

23.747.740.105,34

0,53%

Out

Acciones Estados Unidos

19.220.722.939,40

0,43%

Group

Valores de corto plazo ARS

18.650.039.497,51

0,42%

Out

Títulos públicos Brasil USD

18.182.940.942,43

0,41%

Out

Otros

76.656.719.862,86

1,7244%

Out

Referencias: Rf: risk free, asumida como tasa libre de riesgo. Out: fuera de relevamiento según notas metodológicas. Group: agrupadas en el conjunto de títulos de tipo.

Fuente: elaboración propia


ARTÍCULOS

¿Cuál sería el rendimiento de manera eficiente óptima (sobre la CML) que deberían generar los FCI dado su nivel de riesgo? Con un ratio de Sharpe de 9.9 y una tasa libre de riesgo del 11,5%, en la línea de mercado de capitales, los FCI deberían generar un rendimiento del 194,5% efectivo anual para una volatilidad anual de 18,49%. No obstante, el rendimiento promedio de los fondos fue de 36,47% para ese nivel de riesgo. Este resultado revela que, si bien la administración de fondos ha tenido un rendimiento aceptable considerando la inflación del período, no ha sido eficiente óptima en términos de rendimiento-riesgo dado que podrían haberse alcanzados en estrategias activas de optimización de cartera. CONCLUSIONES Conceptos como diversificación, conjunto de mínima varianza, carteras eficientes y carteras de mercado, son de uso común en el armado de portfolios de inversión. Sin embargo se cuenta con escasa información relativa a la conformación y características que dichas carteras deben presentar en el mercado de capitales domésticos. En tal sentido el presente trabajo se propuso un doble objetivo. En primer lugar realizar un análisis descriptivo de la performance financiera correspondiente a diferentes familias de instrumentos disponibles en el mercado de capitales y de dinero en Argentina, durante el año 2016. En segundo término, aplicar mediante un simple algoritmo de optimización contenida las herramientas de la planilla de cálculo, los conceptos de la Teoría de la Cartera, con el afán de derivar el conjunto de mínima varianza, frontera eficiente y cartera de mercado, para ser comparado con la compensación, que en equilibrio, deberían generar instrumentos financieros diversificados como los fondos comunes de inversión. Constituyen en instrumento de inversión de diferentes clases, y cada categoría presenta un perfil rendimiento-riesgo particular. Escapa del objeto del presente trabajo analizar por clase estos activos, simplemente y en un estudio de primer nivel, son agregados para contrastarlos con el resto de instrumentos financieros en la muestra.

En relación al estudio descriptivo de los instrumentos financieros, el mismo se concentró en las relaciones de variables como el rendimiento, el riesgo, la tasa marginal de sustitución y las correlaciones. El rendimiento promedio arrojado por los 3.197 activos financieros estudiados, en el año 2016, presentó un rendimiento en términos reales sensiblemente superior a la estimación promedio de la inflación, según pauta salarial fijada por el gobierno. La TMS de 1,97 indicó, para igual periodo, una relación elástica en donde, los incrementos marginales en el riesgo son compensados, por aumentos de rendimientos más que proporcionales. El coeficiente de correlación observado arrojó un valor de 0,93; manifestando la relación directa entre rendimiento y el riesgo de los instrumentos estudiados. Respecto a las familias de activos estudiadas, los mayores rendimientos expresados en términos nominales; y reales positivos, fueron aquellos arrojados por las acciones, fondos comunes de inversión7 y Lebacs. En lo que respecta a estas, cabe destacar que sus rendimientos reales positivos y bajo nivel de volatilidad, explican su alto grado de participación en la estructura de cartera correspondiente a los FCI. Las Lebacs de corto plazo devengaron mayores rendimientos que sus pares de largo, presentando para este instrumento una curva invertida de rendimientos. Esto en parte se puede explicar a raíz de la coyuntura económica reinante en el país, y la dirección de política monetaria adoptada por el BCRA: Igual que los FCI, las carteras de mercado (M), estimadas bajo el supuesto de correlación nula o correlación observada arroja rendimientos efectivo anual del 48% con un riesgo del 3% y un ratio de Sharpe sumamente elástico, de 9.9. Si la estrategia activa de los FCI se hubiese guiado por criterios estrictamente de eficiencia de mercado, los rendimientos que deberían haberse alcanzado se aproximarían al 198%, una cifra muy superior al 37% de rendimiento obtenido durante el 2016. Este bajo Respecto de los FCI, un análisis de segundo nivel vinculado a su performance por clase se puede encontrar en Pesce, Redondo, Milanesi, Menna y Amarilla (2017). 7 

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Diversificación y carteras óptimas: análisis del mercado de capitales argentino.

rendimiento observado, en parte es explicado por el hecho de que los FCI encuentran restricciones legales en el armado de sus carteras, e importantes costos de transacción que atentan contra el rebalanceo continuo. De allí que su composición difiera de la cartera sub optima calculada, y que las estrategias activas de gestión, no alcanzaron los niveles correspondientes a rendimientos de equilibrio, en relación al riesgo evidenciado por estos instrumentos.

Gastón Milanesi

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Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v4n1a04 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)

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ARTÍCULOS

Los procesos de formación en la implantación de los automatismos digitales: los PWE. Training processes in the implementation of digital automatisms: the PWE Miriam Mónica Giménez1 Resumen El desarrollo de la tecnología ha impactado en todos los procesos de las organizaciones y no siempre se incluye la capacitación del personal para asegurar el éxito de los mismos. Toda la organización es influenciada por dicho cambio, lo que incluye a las personas. En el presente trabajo se expondrán las conclusiones parciales derivadas del análisis de los datos relevados en diversas organizaciones de la ciudad de Córdoba, Argentina, vinculados a la interacción de los procesos automatizados y el impacto en la gestión de las personas, realizado por el Instituto de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de Córdoba para su proyecto de investigación2. Previo al análisis de los mismos se establecerá la relación entre los entornos personales de aprendizaje (PLE) y los nuevos entornos personales de trabajo (PWE). Palabras clave: automatismos digitales, capital humano, PLE, PWE.

Abstract The development of technology has impacted on all processes of organizations and does not always include training to ensure their success. The whole organization is influenced by this change, this includes people. This paper will present the partial conclusions derived from the analysis of the data of a research carried out in different organizations of the city of Córdoba, Argentina, linked to the interaction of the automated processes and the impact on the management of the people. Before the analysis will be established the relationship between the personal learning environments (PLE) and the new personal working environments (PWE). Keywords: digital automation, PLE, PWE.

Recibido: 09 de septiembre 2017. Aceptado: 08 de marzo 2018 1  Máster

en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Contadora Pública, Licenciada en Administración de Empresas, Posgraduada en Sindicatura Concursal, Docente investigador de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba. Auditoria en AFIP. La investigación titulada “Saberes emergentes producidos por la implantación de automatismos digitales en los procesos organizacionales” fue desarrollada en el Instituto de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de Córdoba, (2016-2017). 2 

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Los procesos de formación en la implementación de los automatismos digitales

INTRODUCCIÓN Dentro del marco del proyecto de investigación desarrollado en el Instituto de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de Córdoba, titulado “Saberes emergentes producidos por la implantación de automatismos digitales en los procesos organizacionales” (2016-2017), continuando con la línea de investigación que se inició en el proyecto “Saber y gestión de la corporalidad en entornos organizacionales de simulación virtual” (2014 – 2015), y trabajando el núcleo epistémico del saber que opera en los procesos organizacionales; se expondrán los resultados parciales de los descriptores inherentes a la formación del capital humano ante el advenimiento de las nuevas tecnologías que modifican las competencias requeridas en los puestos de trabajo. MARCO CONCEPTUAL Los automatismos digitales se han constituido en una de las principales líneas del abordaje del estudio de la virtualización de los procesos y la gestión de la corporalidad en los nuevos espacios de trabajo. El objetivo del proyecto de investigación es evaluar las implicancias de los mismos en todos los ámbitos organizacionales en forma integral (San Emeterio, 2013). En el ambiente organizacional actual existe una progresiva incidencia de automatismos digitales, lo cual produce una profunda transformación más allá de los procesos de producción de bienes y servicios (Castells, 1998). Esta interfaz compleja modifica sustancialmente los procesos y se requieren desarrollos de saberes específicos para articular el sistema organizacional, en tanto saber abierto, con los sistemas de saberes cerrados y consistentes de lo digital (San Emeterio, 2016). La confrontación se da entre la lógica humana y la lógica digital, con procesos lingüísticos diferentes en tanto que uno responde a un sistema discursivo completo inconsistente, y el otro a un sistema incompleto y consistente. ¿Cómo se produce el acople en esos procesos de automatización?, ¿son automatismos de saberes intra o extra - organizacionales? Desde el punto de vista de los recursos hu-

Miriam Mónica Giménez

manos, no pueden dejar de considerarse las implicancias de los cambios introducidos por las nuevas tecnologías en los procesos productivos, los que han generado profundas transformaciones en los puestos de trabajo, tales como considerar el sistema de trabajo más allá de los espacios físicos de la organización (teletrabajo). Los líderes de equipos de trabajo se han visto obligados a incrementar su participación como formadores en las habilidades necesarias para realizar las nuevas tareas y capacitar a su gente (Busaniche, 2011). El vertiginoso proceso de cambio que generaron las nuevas tecnologías y que debieron enfrentar las organizaciones en estos últimos años, transformaron su escenario como un tsunami que dejó a varias organizaciones fuera de competencia. Las que sobrevivieron ¿cómo lo lograron? La respuesta siempre está en el conocimiento colectivo de la organización: la planificación, el aprendizaje, la confianza. Para lograr el éxito, las organizaciones generaron nuevos PWE (Personal Working Environment) a partir de los PLE (Personal Learning Environment) que conjuntamente diseñaron con cada uno de sus integrantes. LOS PLE Y LOS PWE EN LA ORGANIZACIÓN Un PLE es el conjunto de herramientas, fuentes de información, conexiones y actividades que cada persona utiliza de forma asidua para aprender. Urdaneta et al., (2015) expresan que el concepto de PLE se está convirtiendo en un referente importante en la tecnología educativa en todos los ámbitos y puede relacionarse a toda una corriente de modelos e ideas que hacen referencia a procesos de aprendizajes centrados en el aprendiz. ¿Por qué los PLE son importantes en la organización? La respuesta es porque en ellos se generan los procesos creativos para diseñar e implementar cualquier proceso de cambio, incluso los vinculados a la automatización de procesos (Magro, 2014). Para no encontrar obstáculos es necesario que las personas alcanzadas por estos procesos sean previamente formadas y, de ser necesario, rediseñen sus PLE.


ARTÍCULOS

Se debe considerar que los PLE son: 1. Personales: cada uno es diferente de los demás porque es diseñado por cada individuo considerando sus propios intereses. Es decir, es el individuo el que decide por qué, para qué y qué elementos quiere que formen parte de él.

Los individuos en el PLE fijan sus propios objetivos de aprendizaje y generan otras instancias de comunicación con los demás participantes que poseen interés en la temática. Esta dinámica los lleva a tener su propio control del proceso, las organizaciones proveen las herramientas para ello, generando mecanismos de autocontrol. Las personas crean una red personal de aprendizaje (PLN) en la que incluyen su entorno social para aprender. En las organizaciones estas redes pueden estar deliberadamente construidas, segmentadas por contenidos, procesos o áreas de trabajo (Giménez, 2015). En los PLE se aprende usando eficientemente las tecnologías, en la era de los automatismos digitales las personas básicamente aprenden a través del conectivismo y por la paragogía (aprendizaje entre iguales), en estos procesos no está ajeno el entrenamiento en los puestos de trabajo (Nonaka, I y

2. Dinámicos: se tiene en cuenta el momento, los intereses y las decisiones del individuo.

Takeuchi, H, 1997). El aprendizaje es flexible, en forma presencial o a distancia, pero siempre se requiere la participación activa del aprendiz, figura 2. Las nuevas generaciones perciben el mundo del trabajo desde otra óptica. (Hine, 2004, Helbing, 2015). El PLE de un nativo digital utilizará todas las tecnologías de información (TICs) disponibles, redes sociales, chat y aplicaciones para interactuar. Estas personas poseen la habilidad para utilizar varios elementos de su PLE simultáneamente, configurando lo que se define como “usuarios multitarea”, quienes aprendieron a interactuar con varias situaciones en paralelo. El PLE de un inmigrante digital será diferente y aunque posee herramientas tecnológicas, su uso, calidad y cantidad varía. Estos presentan resistencia a abandonar medios de aprendizaje tradicionales como: las instruccio-

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nes, manuales y el correo físico o virtual. En las organizaciones del tercer milenio, coexisten los nativos y los inmigrantes digitales y actualmente se están incorporando los millenians, quienes poseen otra visión. Estas organizaciones pueden personalizar los procesos y utilizar diversos recursos, en oposición a la selección de actividades y herramientas iguales para todos y elegidas por terceros. Permiten el aprendizaje en forma transversal para transferir el conocimiento a campos diversos. Los PWE son los entornos personales de trabajo y se conceptualizan para vincularlos con los PLE en los espacios organizacionales. Estos han sufrido profundas transformaciones generadas por las TICs y los automatismos digitales, figura 3. En los PWE se encuentra a las personas en interacción con las tareas que deben realizar. Para ello utilizan diversas herramientas y, fundamentalmente, sus conocimientos -su know how- y habilidades. Dos procesos trascendentales de cambio se han producido en los PWE derivados del extraordinario desarrollo de la tecnología. El primero modificó la localización de los PWE, éstos ya no necesitan estar en el espacio físico establecido por la organización, actualmente la persona asignada para la ejecu-

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ción puede encontrarse geográficamente muy distante sin que ello constituya un impedimento para realizar el trabajo. Su presencia en la organización es virtual y es real en su PWE. El segundo, generado por los automatismos digitales, modificó los procesos productivos, por lo que muchos PWE debieron rediseñarse y relocalizarse, algunos migraron de una organización a otra y en estos procesos migratorios fueron determinantes los PLE, figura 4 ¿Cómo hacer posible la reconversión de los sistemas operativos en las organizaciones? Se necesitan primordialmente dos insumos: desarrollo de habilidades para el PWE y formación en los PLE. El desarrollo de las habilidades es una responsabilidad compartida entre la organización y la persona asignada a cada PWE. Las organizaciones son las responsables de mantener el conocimiento colectivo de las mismas, para lo que desarrollan programas de formación (Giménez, 2013). Las organizaciones inteligentes del tercer milenio son, en sí mismas, sujetos de aprendizaje. El diseño de estos programas ha incorporado el uso de nuevas herramientas creadas por las tecnologías emergentes, lo que ha originado que las organizaciones formen sus propios PLE para satisfacer una de sus necesidades básicas:


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generar, almacenar y distribuir el conocimiento forjado por su capital humano. Es por tal razón, por la que existe un creciente interés en incorporar y diseñar herramientas y recursos de la Web 2.0 con el objetivo de mejorar los procesos de aprendizaje de su capital humano, ofreciendo soluciones tecnológicas para que los aprendices puedan construir y desarrollar sus PLE en beneficio de la propia organización (Giménez, 2015). En tal sentido, se trabaja constantemente para desarrollar plataformas con enfoques sociales, intra y extra organizacionales, que permitan a sus miembros generar sus propios entornos de aprendizaje. Las personas desarrollan sus PLE durante las prácticas, en muchos casos se utilizan las TICs en el proceso, interactúan en las redes y usan las plataformas de trabajo que integran un PWE. En este proceso se produce una transferencia del conocimiento interno de la organización y el desarrollo de competencias laborales que sólo se pueden adquirir en la formación que la propia organización brinda (Ferris, 2004; Giménez, 2015). Se ha observado que es constante el crecimiento de las organizaciones en las que los sistemas de gestión del conocimiento están

cada vez más vinculados a las tecnologías (Lipponen, 2003). En este contexto las personas que desean adaptarse y desarrollarse generan sus PLE para sus propios PWE, apropiándose y migrando con ellos cuando lo desean. La relación entre los PLE y los PWE se basa en el proceso de aprendizaje y de transferencia de conocimientos al puesto de trabajo. Al PLE se lo considera como el conjunto de todas las herramientas, materiales y recursos humanos que una persona conoce y utiliza para aprender a lo largo de su vida, va mucho más allá de las tecnologías e implica incluso aquellos espacios y estrategias del mundo presencial que la persona utiliza para aprender (Marín, Negre y Pérez, 2014). El entorno personal de aprendizaje alude a la parte de ese espacio que se nutre y amplía en el marco de la tecnología, no de una en particular, sino de todas en general (Pomboza Floril y Radicelli, 2017). En la actualidad y, cada vez con mayor frecuencia, los procesos de aprendizaje a distancia se han visto fortalecidos por el sensible incremento que se genera en la comunicación como consecuencia de las nuevas tecnologías y en este sentido, las organizaciones han desarrollado aulas virtuales para sus procesos de formación.

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El destinatario de los procesos de aprendizaje en las organizaciones, tradicionalmente ha sido formado mediante el entrenamiento en el puesto de trabajo e intervenciones de expertos con técnicas discursivas, lo que implicaba la participación activa y la paragogía como las herramientas más utilizadas en los procesos de formación. Los procesos de transferencia de conocimiento a los puestos de trabajo no siempre se realizaban en forma inmediata y requerían la supervisión directa que retroalimentaba al aprendiz muy cerca de la ejecución de la tarea. La intervención intensiva de las TICs en los procesos de comunicación, implicaron profundos cambios en la formación y llevaron los PLE a las organizaciones, los sujetos ya no sólo aprenden a través de la participación activa y la paragogía, ahora utilizan tecnologías para conectarse con pares y expertos y buscar nuevas soluciones a los problemas que se presentan en el puesto de trabajo. La conectividad hizo a las personas más flexibles para desarrollar sus constructos mediante la investigación on line, desarrolló sus capacidades de análisis y permitió cuestionar las instrucciones, figura 5. Los destinatarios de los procesos de formación en las organizaciones hoy construyen su propio aprendizaje asistiendo al escenario presencial o al aula virtual a distancia. La conceptualización de los entornos personales de aprendizaje fueron llevados a las organizaciones y transformaron los procesos de formación basados en la nuevas tecnologías, éstas mismas transformaron los puestos de trabajo, generando los PWE, lo que implicó que la transferencia de conocimientos al puesto de trabajo fuera inmediata, lo que incrementó la autoconfianza y la asertividad de los aprendices, mejoró el proceso de toma de decisiones al posibilitar el acceso inmediato a información dentro y fuera de las organizaciones minimizando el riesgo; y mejoró los canales de comunicación posibilitando la diseminación del know how en tiempo real a todos los interesados en una temática específica. Si todos en la organización generan su propio PLE, lo que se tendrá será una red compleja de PLE. El desafío será entonces vincularlos para poder utilizar la información de manera

Miriam Mónica Giménez

de resolver problemas y diseminar el conocimiento, generando una red de conocimiento propia de la organización. Cabe señalar que los PLE constituyen más un enfoque que una herramienta de aprendizaje, componen una estrategia válida para identificar entornos de aprendizaje informal, social y autónomo que promueven la resolución de problemas; y ésta es la metodología básica de aprendizaje en las organizaciones. El desarrollo exponencial de las TICs generó cambios profundos en las plataformas de aprendizaje, formando redes de aprendizaje en las organizaciones y redes de diseminación de conocimientos que se transfieren en forma inmediata a los PWE. Este desarrollo ocurre en paralelo con la digitalización de los procesos (Kurfess, 2005). Los automatismos han generado una revolución en los procesos de gestión del trabajo y del conocimiento. Las personas necesitan desarrollar y reafirmar las competencias vinculadas a los nuevos entornos laborales (Giménez, 2015), para desempeñarse eficientemente en los PWE: •

Creatividad: para brindar soluciones originales, innovar e identificar alternativas, ser permeable a nuevas perspectivas, aceptar los riesgos y ser flexibles ante las propuestas del entorno.

Iniciativa: influencia activa en los acontecimientos en lugar de la aceptación pasiva de los mismos, identificar un problema, obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones para dar respuestas. Predisposición a actuar en forma proactiva.

Capacidad crítica: habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de manera imparcial y desde un punto de vista racional.

Pensamiento conceptual: habilidad para identificar situaciones poco comunes, problemas complejos, puntos clave; realizando un razonamiento inductivo para solucionarlo.


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Networking: habilidad para establecer contacto con un amplio abanico de personas, generar procesos de cooperación y colaboración con otros integrantes de la Organización.

Empatía: habilidad para escuchar y entender a los demás.

Flexibilidad: habilidad de trabajar eficazmente en situaciones diversas con personas y/o grupos heterogéneos, adaptarse fácilmente a los cambios y comprender puntos de vista diversos, trabajar simultáneamente en diferentes proyectos.

Autocontrol: mantener las emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones u hostilidad del ambiente. METODOLOGÍA

El proyecto de investigación, en el cual se basa el presente trabajo, busca conocer cuáles son las implicancias de implementar automatis-

mos digitales en el desarrollo de los saberes de las organizaciones. El método de investigación implementado es cualitativo por tratarse de una investigación social (Ragin, 2007; Valles, 2003), exploratorio y descriptivo. La selección de la muestra incluye organizaciones tradicionales que se desarrollaron sin automatismos digitales inicialmente, y organizaciones que contienen automatismos digitales implantados desde su inicio, con el fin de distinguir modalidades diferentes de desarrollo de saberes específicos de implantación de los automatismos y analizar sus dificultades y aprendizajes diferenciales. Los instrumentos de recolección de la información aplicados son las entrevistas no estructuradas o semi estrucutradas, experiencias personales, la observación no participante y análisis de documentación de las organizaciones incluidas en la muestra. Con el material recolectado se han elaborado categorías de análisis y descriptores, en un proceso de retroalimentación entre la teoría y el campo empírico (Ragin, 2007; Vasilachis, 2006; Valles, 2003). Para organizar el trabajo

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de campo se han considerado descriptores comunes a todos los sujetos de la muestra, a fin de observar el fenómeno de la automatización, sus prácticas y experiencias; dentro de ellos se elaboraron descriptores generales y otros específicos para incluir la totalidad de los procesos que se ejecutan en las organizaciones. La metodología de análisis de datos será de corte cualitativa, es decir, análisis de contenido y análisis del discurso del corpus construido. Para reducir probables desvíos en las interpretaciones, se explicitó a los entrevistados que por proceso virtual se entiende toda tarea que debe realizarse fuera de la supervisión presencial directa en el mismo espacio físico o en un espacio remoto; lo que significa: recibir instrucciones, gestionar la fuerza laboral, asignar recursos y remitir informes a distancia, aunque sean en forma sincrónica. La formalización de estas tareas constituye el teletrabajo. Del mismo modo, se explicitó que por automatismo debía interpretarse toda tarea dentro de un proceso que se realiza sin intervención humana. RESULTADOS PARCIALES Como objeto de estudio se seleccionaron 27 empresas entre ellas: tres autopartistas, cuatro alimentación, tres agroindustria, tres software, tres servicios, dos estatales, una aeronáutica, dos turismo, cuatro comercios, dos educación, las cuales han realizado procesos de automatización y pertenecen a la ciudad de Córdoba. La selección de las mismas se realizó mediante consultas telefónicas y mails. Las herramientas implementadas para el relevamiento de datos fueron entrevistas no estructuradas o semi - estructuradas con preguntas orientadoras. Se puede observar que el trabajo de campo incluyó organizaciones con procesos digitalizados y gestionados en forma remota, como empresas desarrolladoras de software y de servicios; industriales con gran parte de sus procesos automatizados (70%) y otras sólo con el área de producción altamente automatizada, empresas de servicios que han presentado procesos de crecimiento y desarrollo en mercados nacionales e internacionales y empresas industriales con participación estatal.

Miriam Mónica Giménez

De acuerdo a la categorización del Ministerio de Producción de la Nación, las organizaciones industriales relevadas son grandes y sus mercados globales. La totalidad de ellas poseen en su estructura responsables de la gestión de recursos humanos y, dentro de dichas áreas, existen divisiones de capacitación. Por otra parte, la industria automotriz trabaja con automatismos digitales y sus líneas de producción son totalmente robotizadas. Finalmente, se detecta que las empresas desarrolladoras de software relevadas tienen implementado el teletrabajo en 90% de los PWE. Se hace hincapié en que todas las organizaciones iniciaron la automatización de sus procesos en el área de producción y luego fueron incorporando otros, igualmente las empresas incrementaron la automatización a partir del nuevo milenio. Si se considera la totalidad de procesos automatizados en las organizaciones relevadas, se puede observar que la automatización de los vinculados a la capacitación son sensiblemente inferiores (19%) a otros que se desarrollan en la gestión del capital humano. Los primeros procesos en automatizarse son: los vinculados a la administración de compensaciones (39%), control de personal (32%) y evaluaciones de desempeño (10%). De acuerdo a lo manifestado por los entrevistados y la información de las páginas web de las organizaciones relevadas, puede observarse una tendencia constante y creciente en la incorporación de programas de capacitación mediados por tecnologías, esto representa desde el punto de vista de los procesos de formación, que las organizaciones han internalizado el concepto del PLE y pretenden explotarlo para sus procesos de formación. El 55% de las organizaciones se encuentra evaluando la creación de plataformas propias para la capacitación de sus integrantes en lo que constituye el primer paso para planificar los programas de formas e integrarlos a las estrategias de negocios de las mismas, usufructuando los PLE. En cuanto a la evolución se puede observar que los programas de capacitación estuvieron atados a la implementación de los automatismos en los procesos productivos. Los responsables de las tareas, en el 60% de los casos,


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recibieron la capacitación luego de que los nuevos procesos estaban activos y los contenidos de los mismos se encontraban acotados a la resolución de problemas, esta modalidad implicaba aplicar los procesos tradicionales de formación, básicamente el entrenamiento en el puesto por el jefe entrenador del equipo; la conceptualización de la red de PLE no se había instalado hasta el desarrollo de las plataformas de formación en la intranet de las organizaciones. Las estrategias, en el 55% de los casos, se basaban en mejorar los procesos productivos a través de la automatización y, difícilmente, se incluían programas vinculados a los empleados que verían modificados sus PWE al requerírseles nuevas competencias. Es dable señalar que no se consideraba la reconversión del capital humano dentro de los planes y las decisiones que se tomaban. Las excepciones a ello se observan en el 45% que representa a las grandes organizaciones industriales y en las que se crearon a partir de 2005. Con relación a la posibilidad de acceso a la automatización y digitalización de procesos, las grandes organizaciones industriales realizan sus propios diseños para los procesos productivos y, en el 20% de los casos, compran los vinculados a la robótica de acuerdo a sus propias especificaciones. Las empresas industriales medianas generalmente tienen un sistema mixto: parte es desarrollado en la empresa y otra es adquirido a proveedores de tecnología. Las pequeñas empresas difícilmente pueden realizar la inversión requerida para desarrollar sus propios sistemas por lo que usualmente los compran. Las organizaciones trabajan, fundamentalmente, en el desarrollo y diseño de sus sistemas de producción, mejorándolos con los automatismos digitales; para los demás sistemas confían en desarrollistas fuera de sus organizaciones y adquieren los sistemas ajustándolos a sus requerimientos, como es el caso del sistema SAP, de amplia divulgación para la implantación de sistemas administrativos. EL 47% de las empresas elaboran automatismos propios, un 20% de las firmas los adquiere en el mercado y el 33% restante, desarrolla una estrategia mixta.

En las grandes organizaciones que tienen alcance global, puede observarse que a partir del nuevo milenio los procesos de automatización son generalizados y planificados; incluyendo la formación del capital humano, éstas representan el 22% de la muestra y son las que incorporan los PLE a sus procesos de formación. En el 78% restante de las organizaciones relevadas, estos procesos surgen en forma natural y al comienzo no responden a una planificación determinada, sino que constituyen una respuesta a una necesidad que se debe atender: una duda que solucionar, un problema que resolver y generalmente aparecen como un apoyo al resto de los procesos, según lo mencionado como factor constante en las respuestas de los gerentes. En estas organizaciones los PWE generaron los PLE: las personas debieron resolver con la tecnología a su disposición, los problemas en sus nuevas actividades. El diseño de los programas de formación no se planificaba estratégicamente ni conjuntamente con la automatización de la producción. Actualmente es inminente en las PyMES relevadas evaluarlo como un proceso a distancia y automatizado, esto es aplicar el proceso natural de generación de los PLE para optimizar la transferencia del know how al PWE. Para los directivos de las pequeñas organizaciones, una de las mayores barreras para propender a la automatización de los procesos, es el coste que implica la provisión de los recursos. Cuando se toma la decisión de realizar la inversión primaria en sistemas y equipamiento, la implementación y el desarrollo de los programas de formación que explotan la red de PLE, es acelerada. Otro indicador a favor de la automatización de los procesos de formación es la composición de la fuerza laboral que se ha ido modificando desde el inicio del milenio. Actualmente, las personas integran redes sociales y disponen de tecnología como los teléfonos inteligentes; además el 66% de las empresas generan sus propias redes sociales (intranet); por lo cual los costes de capacitación en el uso de las herramientas se han reducido considerablemente, especialmente en todo lo inherente a los procesos de comunicación, impactando

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directamente en el diseño de los programas de formación basados en las competencias de cada aprendiz para organizar su propio proceso de aprendizaje y generar su PLE. La tecnología disponible permite a las organizaciones realizar entrenamientos intensivos utilizando medios digitales. Existe la certeza acerca de que los espacios virtuales tienen una naturaleza diferente a los espacios físicos. Las limitaciones que se presentan en la interacción se suplen con tecnología, la conectividad y la flexibilidad. Los espacios colaborativos de creación del conocimiento se dan en el espacio virtual donde los diseñadores que están a 2000 km de distancia, explicitan a través de un traductor, cómo realizar un proceso. En el 54% de las empresas relevadas que incluyen a las grandes empresas y a las PyMES desarrolladoras de software, se realizaron programas de formación previos a la implantación de automatismos digitales. El objetivo fue tener una red de PWE interactuando en los procesos automatizados. Estos programas anteriores contemplaron el uso de las tecnologías en los procesos de aprendizaje generando el embrión de la red de PLE en la organización. En el 31% de las organizaciones relevadas implementaron los programas de formación en el uso de nuevas tecnologías concurrentemente con la instalación de los automatismos. El 45% de ellas diseñó plataformas y aulas virtuales u otros espacios de comunicación para resolver problemas vinculados a los automatismos. Los problemas que se presentaban se resolvían en el 80% de los casos en forma remota, generándose conjuntamente en estos casos los PLE y PWE dentro de las organizaciones. El 15% de las organizaciones restantes, integrados por PyMES industriales y organizaciones educativas, aplicaron un enfoque reactivo, vinculado a la resolución de problemas, y no proactivo; estas organizaciones necesitaron automatizar sus procesos porque el contexto las obligó. Los procesos de formación fueron extemporáneos y, extraordinariamente, los involucrados generaron sus PLE por necesidad, utilizando la conectividad, experiencia, herra-

Miriam Mónica Giménez

mientas de comunicación y el intercambio con pares en la red para diseñar sus propios PWE; suplantando la responsabilidad de las organizaciones que no planificaron estratégicamente la implementación de la digitalización de sus procesos. Las organizaciones que se caracterizan por tener altamente digitalizados sus procesos consideran que la relación cara a cara aún no ha podido reemplazarse. Debido a que, el contacto visual con el otro, percibirlo cerca, favorece la interacción que todavía en el espacio virtual no ha podido darse. Asimismo, se puede observar como dicha limitación se traslada a la gestión remota de los programas de formación, según lo manifestado por los entrevistados: •

Hay falta de confianza para decir que no se entendió.

Existen barreras culturales difíciles de superar.

La cultura organizacional debe considerar los procesos remotos como naturales.

Dificulta la lectura del lenguaje corporal.

Todos los participantes deben tener el mismo nivel de conocimientos sobre los procesos y el manejo de las herramientas.

No es fácil obtener los mismos niveles de compromiso, responsabilidad y autogestión.

Se precisan mayores competencias vinculadas a la comunicación. CONCLUSIONES

Los resultados obtenidos durante el desarrollo de la investigación, inherentes a la automatización de los procesos vinculados a la formación, son parciales porque sólo se han considerado las respuestas de los entrevistados vinculadas a esos procesos. Para dicho análisis, se considera automatizado el proceso


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de formación que las personas realizan sin la mediación directa de un tutor, coach, director; gestionando sus PLE en las organizaciones y utilizando las herramientas que éstas les proporcionan u otras que el interesado se procura fuera del ámbito de su trabajo. Las organizaciones generan respuestas a los requerimientos que le plantea el entorno en diversas formas y de acuerdo a la prioridad que se le otorguen a los problemas. Se presentan situaciones que obligan a improvisar respuestas, por ejemplo: una condición de un cliente o un proveedor genera una necesidad de desplazamiento de empleados y debe gestionarse su trabajo a la distancia. En las organizaciones industriales que se han relevado, los procesos de automatización y gestión remota se han desarrollado primariamente en los procesos productivos con el objetivo de optimizar el uso de los recursos. Luego se incorporan a la virtualización, los procesos que tienen alta incidencia en los costes: ventas, gestión de clientes, cobranzas, pagos, procedimientos en el área administrativa, con el objetivo de optimizarlos. ¿Qué ocurre con los procesos de formación? La implementación de programas de formación y desarrollo gestionados por las nuevas tecnologías que permiten crear, acumular, compartir e incrementar el conocimiento se han iniciado a partir de la necesidad para transmitir instrucciones a lugares remotos y mantener actualizados los conocimientos de sus integrantes sin importar dónde se encuentra aplicando su fuerza laboral. Si bien en las grandes organizaciones se presenta una planificación de estas capacitaciones, en el resto de las empresas la capacitación surge en función de las necesidades cotidianas. En la totalidad de las organizaciones se capacita a las personas para utilizar las herramientas informáticas, familiarizarse con el espacio virtual, las plataformas de entrenamiento. En los nativos digitales el proceso de entrenamiento en el uso de las herramientas es más sencillo y breve; para los inmigrantes digitales o aquellos que pertenecen al siglo pasado, es un proceso más lento porque los participantes

deben cambiar el paradigma, el modelo, las costumbres y salir de su zona de confort. La noción del cuerpo físico se ha diluido en los espacios virtuales y una nueva concepción de las aulas de capacitación ha transformado a las organizaciones, generando nuevos proyectos para transmitir el conocimiento on-line. El desafío es aplicarlo en los PWE. En las organizaciones que han automatizado sus procesos relacionados a la formación de sus recursos, se utilizan herramientas vinculadas a las nuevas tecnologías para sus programas de entrenamiento y desarrollo, por lo que sus integrantes han desarrollado sus PLE como un constructo para formarse y los llevan a las organizaciones. Por otra parte, reciben en la organización un PWE donde realizan su programa de entrenamiento. Las plataformas de formación y entrenamiento se modifican y ajustan de acuerdo a las necesidades de cada organización y no prevén programas de desarrollo individual de los participantes. Las organizaciones relevadas no diseñan ni fomentan deliberadamente los PLE debido a que estos son una herramienta para aprender. En el PWE se aplican las competencias adquiridas utilizando los PLE, en ellos puede obtenerse: información complementaria para resolver un problema, la respuesta del problema, intercambiar conocimientos y experiencias, entrenar con tutoriales, interactuar con expertos, visitar sitios remotos, relevarlos y conocerlos. Dichos beneficios son valorados por los líderes de las organizaciones. El impacto directo de la implementación de automatismos digitales en las organizaciones puede percibirse en la composición de la fuerza laboral. Las organizaciones demandan para sus PWE individuos que puedan autogestionar sus procesos de aprendizaje y ya posean gran parte del know how vinculados a los automatismos digitales, lo cual es una oportunidad para los nativos digitales. Los inmigrantes digitales son formados para su reinserción en otros procesos hasta su retiro por jubilación o por renuncia del empleado. Los PWE requieren individuos cada vez más calificados, con alta capacidad de análisis, autonomía, trabajo

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en equipos de alto rendimiento y resolución de problemas, en detrimento de la obediencia y la capacidad de aceptar órdenes. Pocas organizaciones se han preocupado por explorar las dificultades de conmutación de saberes en la articulación de los automatismos digitales en los sistemas organizacionales, generándose programas de formación de acuerdo a las necesidades que se van presentando y sin demasiada planificación. Al momento de la elaboración del presente informe aún se encuentran en análisis datos relevados que podrán cuantificar otros descriptores, sin modificar mayormente las conclusiones expuestas en el presente. AGRADECIMIENTOS Se agradecen los aportes y la colaboración de los equipos de investigación de los proyectos “Saber y gestión de la corporalidad en entornos organizacionales de simulación virtual” y “Saberes emergentes producidos por la implantación de automatismos digitales en los procesos organizacionales”, dirigidos por el Lic. César San Emeterio en el Instituto de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba – Argentina. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Busaniche, B. y otros. (2011). Construcción colaborativa del conocimiento, Instituto de investigaciones económicas, Universidad Nacional Autónoma de México. Castells, M. (1998). La era de la Información. Economía, sociedad y cultura. La Sociedad Red. (1). España: Alianza Editorial. Ferris, S. (2004). Virtual and Colaborative Teams. Process, Technologies and Practice. Idea Group Publishing. Giménez, M. (2013). Los procesos de virtualización en las Organizaciones: La Formación. Buenos Aires: Artesignia. Giménez, M. (2015). La formación en las aulas virtuales universitarias y los procesos de inserción laboral. La experiencia de las PPS en Ciencias Económicas. Buenos Aires: Artesignia.

Miriam Mónica Giménez

Giménez, M. (2015). Nuevo paradigma: La gestión del conocimiento en las Organizaciones. Universidad Nacional de Villa María, http://www.unvm.edu.ar/etiqueta/congreso-administracion Helbing, D. (2015). The Automation of society is next. Recuperado de http://www.researchgate.net/publication/283206311. Hine, C. (2004). Etnografía Virtual. Barcelona: Editorial UOC. Lipponen, L. (2003). Exploring foundations for computer supported collaborative learning. Recuperado de http://www.newmedia.colorado.edu/cscl/31.html Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1997). Creating knowledge in practice, en Campbell, A y Sommers L., Core competency based strategy. Boston MA: International Thomson Business Press. Ragin, C. (1987). The Comparative Method: Moving Beyond Qualitative Arul Quantitative Strategies. Berkelev: University of California Press. San Emeterio, C. (2016 – 2017). Entrevistas del proyecto de investigación “Saberes emergentes producidos por la implantación de automatismos digitales en los procesos organizacionales”. SeCYT. San Emeterio, C. y otros, (2014 – 2015). Entrevistas e Informe SeCYT del proyecto de investigación “Saber y gestión de la corporalidad en entornos organizacionales de simulación virtual”. Instituto de Administración, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Córdoba. San Emeterio, C., 2013. Virtualización del Fenómeno Organizacional. Informe SECyT 2012- 2013. Pomboza Floril, C., Radicelli García, C. (2017). Incidencia de los entornos personales de aprendizaje mediados por TIC en los estilos de aprendizaje. Revista de Ciencia, Tecnología e Innovación (4) (3) Jul-Sep 2017.


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Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v4n1a05 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)

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Identificación del perfil de consumo de la industria de bebidas no alcohólicas en México mediante geomarketing. Identification of the Consumption Profile of the Non-Alcoholic Beverages Industry in Mexico through geomarketing José Carlos Camino Hampshire1 y Argelia Berenice Urbina Nájera2 Resumen En este trabajo se presenta el perfil de consumo de bebidas no alcohólicas en la República Mexicana aplicando geomarketing. A partir de un estudio de tipo cualitativo-descriptivo, se trabajó en tres aristas: población y consumo por estado, perfil del hogar por estado y consumo, y clima. Se encontró que la densidad demográfica y la temperatura sí impactan en el consumo de estas bebidas, mientras que la precipitación pluvial, el nivel de ingreso por familia, el gasto de los hogares, el número de integrantes por familia y el consumo per cápita no son factores que incidan en el consumo de este tipo de bebidas. Se entiende que los resultados obtenidos podrán emplearse para la generación de estrategias comerciales futuras. Asimismo, el trabajo pretende promover la aplicación de herramientas de inteligencia de negocios a fin de obtener información precisa que agilice la toma de decisiones. Palabras clave: geomarketing, inteligencia de negocios, bebidas sin alcohol.

Abstract This paper presents the profile of consumption of non-alcoholic beverages in the Mexican Republic by applying geomarketing. From a qualitative-descriptive study, we worked on three edges: population and consumption by state, household profile by state and consumption, and climate. It was found that population density and temperature do have an impact on the consumption of these beverages, while rainfall, income level per family, household expenditure, number of members per family and per capita consumption are not factors that affect the consumption of this type of drinks. It is understood that the results obtained can be used for the generation of future commercial strategies. Likewise, the work aims to promote the application of business intelligence tools in order to obtain accurate information that expedites decision making. Keywords: geomarketing, business intelligence, drinks without alcohol.

Recibido: 14 de marzo 2018. Aceptado: 01 mayo 2018. 1  Magister en logística y dirección de la cadena de suministros. Filiación: Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla y ACCENTURE. Mail: josecarlos.camino@upaep.edu.mx. 2  Dra. Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología por la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (UPAEP), Mg. Ciencias en Ingeniería de la Computación UATX y Mg. Ciencias de la Educación. Mail: abunajera@gmail.com.

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INTRODUCCIÓN La actividad económica de la industria refresquera en la República Mexicana equivale alrededor del 1,2% del Producto Bruto Interno (PBI). Esta ha enfrentado diversos retos en el mercado; uno de los más recientes fue en 2014, cuando las medidas recaudatorias aplicadas como el Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (IEPS) ocasionaron un incremento en los precios de bebidas saborizadas. Sin embargo, los patrones de consumo se mantuvieron entre los mexicanos, y la industria conservó su crecimiento en 2015 y 2016 (Silva, 2017). La industria cerró el 2016 con un volumen de ventas de alrededor de 18,824 millones de litros de refresco, constituyendo un incremento de 3.8% con respecto al año anterior. La tasa de crecimiento compuesta anual de 2014 a 2016 en dicho indicador fue de 4%, lo cual representa un mayor nivel al observado de 2000 a la fecha (1.2%). De acuerdo a Moreno (2017), México cuenta con el consumo per cápita más alto del mundo según cifras de la Organización Mundial de la Salud (OMS), bebiendo 163 litros de refresco al año, 7.3 veces más que el promedio mundial. Adicionalmente, el 66% de los mexicanos consumen azúcar por encima del nivel máximo permitido diario por la OMS, lo cual señala que del total de calorías que una persona consume diariamente, 5% proviene de azúcares adicionadas. Pacheco-Vega (2015) menciona que obtener datos sobre extracción, envasado, distribución y consumo de agua embotellada es sumamente difícil a menos que se pague por reportes de estudios de mercado generados por organizaciones privadas. Al mismo tiempo, menciona que tres empresas concentran más del 80% del mercado de agua embotellada en México, mientras que el 20% restante es repartido entre varias empresas. Bonafont, de Danone, es el líder del mercado del agua embotellada en México, al recaudar 38% de los ingresos que genera esta industria en el país, siguiéndole Ciel de Coca-Cola con 25%, y e-pura de PepsiCo con un 19%.

José Carlos Camino Hampshire y Argelia Berenice Urbina Nájera

Este artículo busca reforzar la idea de que la mercadotecnia y la economía en general no pueden estar excluidas de la geografía, así como saber que algunas características del comportamiento de los consumidores están estrechamente relacionadas con el lugar donde viven, su clima y su cultura. A esta estrategia se le ha denominado geomarketing, que Vázquez (2010) la define como una disciplina que se centra en generar estrategias competitivas con base en las características de la sociedad y su relación con la geografía en donde se encuentra ubicada. Por otro lado, en MisterBox (2014) se describe al geomarketing como una estrategia implementada por empresas que están mejor situadas, siendo grandes y potentes. Es decir, empresas con más acceso a los datos de localización como compañías de teléfonos móviles, venta por catálogo o cadenas de distribución son las que más usan este servicio. No obstante, con el avance de la tecnología y el abaratamiento de los costos también las Pymes y pequeños negocios lo han empezado a utilizar. Cliquet (2013) considera que el geomarketing interactúa en por lo menos tres campos de acción del marketing: comportamiento del consumidor, ubicación de nuevas tiendas y gestión de mercadotecnia. De acuerdo a FMK (2017) algunos beneficios de aplicar geomarketing son: identificar el objetivo al que nos dirigimos, ofrecer el producto o servicio adecuado no solo al cliente que le interesa, sino en el área comercial oportuna y a la hora del día en la que puede estar más predispuesto a la compra, diseñar iniciativas personalizadas, analizar las necesidades de los clientes y controlar los recursos disponibles, entre otros. En Rodriguez, Olarte-Pascual y Saco (2016) se describe cómo a través del uso de geomarketing fue posible optimizar una red de distribución pasando de 25 puntos de venta a tan solo 11, reduciendo costos y haciendo más rentable la operación. Mientras que Calero (2015), analiza la población económicamente activa que serán potenciales clientes de productos de embutidos cárnicos. A través de


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herramientas de geomarketing, se estudia la mejor opción para expandir la fuerza de ventas de embutidos Don Juanchito en el zonal tres Centro del Ecuador, identificando las empresas dedicadas a la elaboración de embutidos, así como la concentración de clientes potenciales a los cuales dirigir esfuerzos publicitarios y promocionales basados en la segmentación geográfica como: estimación, identificación y localización. En este trabajo se presenta un perfil de consumo de bebidas no alcohólicas en México a través de un dashboard diseñado con Power BI3. MATERIALES Y MÉTODOS Esta investigación es de tipo cuantitativo-explicativo dado que busca identificar la relación entre: población y consumo, consumo y clima de bebidas no alcohólicas. Se utilizaron datos abiertos de fuentes como CONAGUA4 e INEGI5 y datos de una empresa multinacional dedicada a ofrecer estrategias, consultoría, tecnología y operaciones a más de cuarenta sectores y con presencia en más de 120 países. En suma, se cuenta con una base de datos con 872,146 registros como se detallan en la tabla 1. Adicionalmente, se utilizó la herramienta de inteligencia de negocios PowerBI para diseñar el tablero, una hoja de cálculo y Hive view 2.0 de Sandbox6 para aplicar el proceso de extracción, transformación y carga (ETL) y para crear el modelo multidimensional se utiliza la herramienta en línea Lucidchart7. Las variables a analizar en el tablero son: ventas de refresco y agua embotellada, las cuales se comparan con variables climatológicas, demográficas y socioeconómicas de los estados de la República Mexicana, con el fin de identificar aquellas que impactan el consumo de bebidas no alcohólicas.

MODELO MULTIDIMENSIONAL Y PROCESO ETL Las bases de datos se utilizan para construir el modelo multidimensional, compuesto por dimensiones y hechos que buscan responder la problemática para desarrollar el perfil de consumo de bebidas no alcohólicas en México. El modelo multidimensional explica el perfil de consumo, a través de identificar las variables que impactan a favor o en contra el consumo de refresco y agua en los hogares mexicanos. La figura 1 muestra el modelo multidimensional, el cual tiene cuatro dimensiones y dos tablas de hechos, enfocadas en el consumo y el impactado en él por variables del hogar y clima. La información del clima se presenta por mes, la finalidad es detectar si existe estacionalidad del consumo de bebidas asociada a la temperatura y/o precipitaciones. La información de hogar presenta variables económicas y socio demográficas que se analizarán para determinar el impacto en el consumo. La dimensión productos puede ser manipulada por mes o de forma agregada. El modelo multidimensional, se carga en Hive, para proseguir con el proceso ETL el cual se muestra en la Tabla 1. De acuerdo con el modelo multidmensional la información de la tabla hogar se transformó utilizando una hoja de cálculo para extraer el estado y municipio, que son los campos de referencia para realizar las agrupaciones. En el caso de la tabla clima, se traspusieron las columnas en filas para facilitar el análisis posterior. Por otra parte, las tablas temperatura, lluvia y consumo se combinaron para construir la tabla de hechos, similar al contenido mostrado en la tabla 2.

3  https://powerbi.microsoft.com/es-es/desktop/ 4  http://app.conagua.gob.mx/repda.aspx 5  http://www.inegi.org.mx/biinegi/ 6   https://es.hortonworks.com/blog/3-great-reasons-to-try-hive-view-2-0/ 7  https://www.lucidchart.com/

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Tabla 2. Tabla de hechos. ID Estado

Lluvia

Temperatura

Consumo de Agua

Consumo de Refresco

Entidad

Mes

1

Aguascalientes

1

7.10

13.90

7,856,728

1,433,942

2

Baja California

1

21.70

16.00

52,449,000

1,910,275

3

Baja California Sur

1

26.00

18.90

137,986,000

402,991,000

4

Campeche

1

90.10

23.50

2,815,288

1,351,439

5

Coahuila

1

26.40

11.50

3,127,117

3,708,587

Fuente: elaboración propia.

La tabla 3 presenta el consumo de bebidas no alcohólicas por cada estado de la República desglosado por sabor y asociado a la densidad demográfica (la información de consumo se presenta en millones de litros).

estado, en donde más intenso es el color de la burbuja mayor densidad de población hay. Al mismo tiempo, se observa el impacto que tiene la densidad de población en el consumo de cada una de las bebidas seleccionadas.

Finalmente, para la tabla hogar, después de la transformación en Hive, se le ha agregado el consumo per cápita por estado en relación al número de integrantes promedio por familia, ingreso promedio, gasto promedio en agua, gasto promedio en refresco y consumo per cápita en cuanto a agua y refresco.

Los estados con mayor consumo son también aquellos con más densidad de población (Jalisco, Estado de México, CDMX, Michoacán, Guanajuato, Veracruz y Nuevo León), por lo que se podría decir que existe correlación entre la densidad de población y consumo de refrescos. Asimismo, de todos los refresco el sabor de cola es el más consumido en México.

RESULTADOS La figura 2 muestra la pantalla principal del tablero mismo que está dividido en tres secciones: la primera referente a la población y consumo por estado, la segunda muestra el perfil del hogar por estado y en la tercera se visualiza el consumo y relación con el clima de la entidad. Dicho tablero proporciona información acerca del consumo de refresco y agua embotellada en México, en términos de la población de los estados, la situación socio demográfica de los hogares mexicanos y el clima. POBLACIÓN Y CONSUMO POR ESTADO En esta sección se analiza el consumo por tipo de bebida de acuerdo al sabor, en cada uno de los estados de la República a través de la geolocalización. La figura 3 expone a los 10 estados que tienen mayor consumo según el tipo de bebida y el porcentaje de participación de cada bebida en el país. También se representa la densidad de población de cada

Por otra parte, si sólo se considera el consumo de los refrescos light se puede observar que no varía en la misma proporción que la densidad de población de los estados, por lo que en ese sentido no habría correlación. Tal es el caso de Nuevo León, dónde el consumo de este tipo de bebidas es ocho veces mayor que en la Ciudad de México, a pesar de ser menor su densidad de población. Si bien la tendencia global es el consumo de bebidas bajas en calorías, en México, aún no es significativo su consumo. PERFIL DEL HOGAR POR ESTADO En esta sección se analiza el perfil socio demográfico de los hogares mexicanos de acuerdo al estado de la República donde se encuentran, así como el consumo de refrescos per cápita en litros.


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Figura 4. Perfil del hogar por estado.

Fuente: elaboración propia.

Los hogares mexicanos en promedio se conforman por tres o cuatro integrantes, cuyo ingreso promedio oscila entre 30 y 67 mil pesos anuales. Se consume más agua que refresco, pero dado el precio de los productos, el gasto es generalmente mayor en refresco. Por ejemplo, en Colima la proporción de consumo de agua respecto al refresco es de aproximadamente 8 veces, igualando prácticamente el gasto en este tipo de productos. En tanto, que el número de integrantes del hogar no determina el gasto promedio del mismo en agua y refresco así como, el ingreso promedio del hogar no determina el gasto promedio del mismo en agua y refresco. Por otra parte, en Chiapas, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Oaxaca, Sinaloa, Sonora, Tlaxcala se consume más refresco que agua. CONSUMO Y CLIMA En esta sección se analiza cómo el clima de los estados de la República impacta en el consumo de agua embotellada y refresco. Las variables en estudio son la temperatura (en

grados centígrados) y el nivel de precipitación (en milímetros) En la figura 5 se muestran las variaciones de temperatura, y que en la medida que la temperatura aumenta, el consumo de agua y refresco también se incrementa, es decir, existe una correlación entre el aumento de temperatura y el incremento en el consumo agua. Por otra parte, se observa que los distintos niveles de precipitación, no explican el consumo de bebidas no alcohólicas en México. En el centro del país, es mayor el impacto que la temperatura tiene sobre el consumo de agua respecto al impacto en el consumo de refresco. Nuevo León, Querétaro y Tamaulipas son los estados que tienen mayor consumo de agua en relación al clima. Por lo que se puede inferir que entre mayor temperatura exista mayor es el consumo de agua. En general, el tablero de variables desarrollado favorece a la economía e inversiones de las empresas del sector de bebidas no alcohólicas en México, pues ayuda a identificar aquellos factores que impactan el consumo en el país, habilitando la posibilidad de focalizar


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las inversiones de crecimiento e iniciativas de marketing en aquellas localidades donde se maximizarán los recursos económicos. Por otro lado, este estudio permite conocer aquellos estados en donde predomina el consumo de bebidas bajas en azúcar como son los productos light, agua mineral y agua embotellada, lo que da una pauta para que instituciones de salud y educativas tomen decisiones sobre educación en temas relacionados con sobrepeso y obesidad para aquellos estados en donde prevalece el consumo de bebidas azucaradas como Chiapas, Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Oaxaca, Sinaloa, Sonora, Tlaxcala.

las herramientas principales a considerar en cualquier organización se encuentran los almacenes de datos y tableros de control (data warehouse y dashboards), es decir, herramientas que permiten almacenar gran cantidad de información y procesarla rápidamente a fin de facilitar la toma de decisiones.

CONCLUSIONES

En este trabajo se presentó un tablero que permite visualizar el comportamiento del consumo de refresco y agua embotellada en el país, así como las variables que lo impulsan. Como resultado, se observa que el consumo es descrito fuertemente por la densidad demográfica del estado, salvo en el caso de los productos bajos en calorías (light) donde su principal consumo se da en Nuevo León.

Actualmente, las herramientas de inteligencia de negocio son fundamentales para que las organizaciones tomen decisiones basadas en información y no sólo en el conocimiento que les da la experiencia de sus líderes. Dentro de

La segunda variable que impulsa el consumo de este tipo de bebidas es la temperatura de la localidad, mientras mayor sea la temperatura, mayor será el consumo. Cabe destacar que esta correlación es más fuerte en el agua

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embotellada que con el refresco. Al mismo tiempo, el tablero permitió identificar aquellas variables que no describen el comportamiento del consumo de refresco y agua embotellada como son: precipitación pluvial, número de individuos promedio por familia, ingreso promedio anual del hogar, gasto promedio anual en refrescos, gasto promedio anual en agua, consumo per cápita de refresco y el consumo per cápita de agua. Este estudio puede ser enriquecido incluyendo más segmentos como por ejemplo: jugos y néctares, isotónicos, lácteos, bebidas infantiles, entre otros. También, el análisis puede profundizarse agregando variables socio demográficas como el nivel educativo, nivel socioeconómico, así como variables temporales según la época del año (navidad, semana santa, vacaciones de verano, entre otros). REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

José Carlos Camino Hampshire y Argelia Berenice Urbina Nájera

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Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v4n1a06 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)


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Modelo gerencial dentro del paradigma del capital intelectual para el sector hotelero de la ciudad de Cúcuta-Colombia Management model within the paradigm of Intellectual Capital for the hotel sector of the city of Cúcuta-Colombia Ender José Barrientos Monsalve1 y Nury Angélica Rosales Núñez2 Resumen El presente artículo hace hincapié en la importancia económica que tiene el turismo en determinados países. Y si bien, Colombia cuenta con potencialidades turísticas que se encuentran en aumento, posee regiones, como la ciudad de Cúcuta, en las cuales la actividad del sector hotelero se ve afectada por las condiciones socio-económicas de los países limítrofes. En razón de ello, se considera esencial detectar y determinar cuáles serían los elementos intangibles que permitirían incrementar la competitividad de las empresas vinculadas con el sector turístico y la hotelería en Cúcuta, Norte de Santander. En base al material recabado, finalmente, se delinea un modelo de gestión basado en las dimensiones del capital intelectual. Dicho enfoque gerencial se fundamenta en la gestión de intangibles, los cuales deben ser oficiados por la importancia que tienen en la prestación del servicio y consecuentemente, en la reproducción de beneficios. Palabras clave: turismo, capital, competitividad, intangible, organización.

Abstract The complex scenarios that are being experienced in today’s business world determine the competitiveness of the organizations and benefits maintained over time that determine the measurement and management of intangible elements as they are the ones that are evolving towards the career of invisible advantages. Due to the importance of the tourism sector, in particular the hotel industry in the Colombian economy and the preponderant role of the Intangible component, the objective of the research is to elaborate a conceptual model to present the Intangible elements that allow to increase the competitiveness of the company and improve its processes to the continuous improvement of the hotel organization in the North of Santander. The main result is a model based on the dimensions of intellectual capital, which is a managerial approach based on intangible management, which must be officiated by the importance of these in the provision of the service and consequently in the reproduction of benefits Keywords: tourism, capital, competitiveness, intangible, organization.

Recibido: 07 de noviembre 2017. Aceptado: 02 de febrero 2018. 1  Doctor en ciencias gerenciales. Postgrado en evaluación educativa. Filiación: Fundación de Estudios Superiores Comfanorte. Mail: ej_barrientos@fesc.edu.co 2 

Filiación: Universidad Cecilio Acosta. Venezuela.

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INTRODUCCIÓN En su inicio el artículo hace hincapié en la importancia económica que tiene el turismo en determinados países y manifiesta la relevancia de potenciar y mejorar la gestión organizacional del sector hotelero. Luego, se realiza una breve descripción de la situación de Colombia y se profundiza el análisis en el sector hotelero de la ciudad de Cúcuta, el cual es su principal objeto de estudio. Dado que la gestión organizacional en dichas empresas se encuentra afectada por las condiciones socio-económicas de los países lindantes. A su vez, porque es una ciudad que actualmente no posee potencial dentro de los escenarios mundiales de turismo; sólo se considera el turismo de paso y hospedaje de personas que suelen ir a reuniones de negocios. El análisis se realiza en base a la gestión del capital intelectual o gestión intangible, que se entiende como el proceso que lleva al conocimiento indagando en el proceso de conversión a partir de la socialización, externalización, combinación e internalización, a diferencia de la línea de pensamiento de la administración tradicional. A partir de ello, finalmente, se delinea un modelo de gestión que permitirá mejorar las capacidades y aumentar los ingresos del sector hotelero de la ciudad de Cúcuta. CONTEXTO DEL SECTOR HOTELERO Sabiendo que desde hace varios años el turismo ha sido la principal fuente de ingresos de determinados países, se considera relevante potenciar y mejorar la gestión de las organizaciones, a fin de incrementar los ingresos del país. Como muestra del aporte del sector a la economía, la nota del 10 de abril del 2017, menciona los 10 países más competentes para el turismo, del diario El Economista donde se señala que el turismo aportó 7.6 billones de dólares al Producto Interno Bruto (PIB) Mundial en el 2016. Esto significa 10.2% del PIB global según datos del Foro Económico Mundial. En los últimos 20 años, el turismo a nivel mundial

ha demostrado ser un importante impulsor del crecimiento económico y se espera que estos números continúen al alza, convirtiéndose en una industria que presenta oportunidades únicas para que los países en desarrollo y emergentes avancen hacia la cadena de valor, ya que una de cada 10 personas en el mundo (292 millones de empleos) trabaja en una industria que se espera seguirá creciendo durante la siguiente década. Particularmente Colombia es un país emergente dentro de la economía mundial que posee potencialidades turísticas, las cuales van en aumento según lo señalado por el presidente de Colombia, Juan Manuel Santos el turismo ha crecido cerca del 40% y con gran potencial todo está por hacerse y por ello se quiere buscar la oportunidad de una alianza para el turismo en la región, precisó en La Habana (Caracol Radio, 2017). De modo que, en otras regiones del país existen zonas no tan beneficiadas en el sector hotelero y una de ellas es el Norte de Santander que por su situación fronteriza con Venezuela, ve afectada su economía por la informalidad. Según Vargas Núñez (2015) en Cúcuta el descenso en el consumo, el volumen de negocios en restaurantes, centros comerciales, almacenes, hoteles y taxistas, la actividad ha caído un 30%. Pero lo más difícil, para una ciudad con uno de los desempleos (14%) y tasa de informalidad (70%) más altas del país, es que ya comenzó el despido de trabajadores“. En base a este escenario se puede evidenciar claramente la situación de la ciudad de Cúcuta y principalmente la del sector hotelero que es afectada por la economía de la región en donde los hoteles han bajado hasta un 30% sus servicios. Por consiguiente surgen los siguientes interrogantes: •

¿Cuál es la situación actual de las empresas hoteleras de la ciudad de Cúcuta en el Norte de Santander?

¿Cuáles son los factores que influyen en la situación actual de las


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empresas hoteleras en la ciudad de Cúcuta, Norte de Santander? •

¿Cómo podría ser un modelo de gestión para impulsar mejoras en las empresas hoteleras en la ciudad de Cúcuta, Norte de Santander?

ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL En las ciencias de la administración se pondera el enfoque de Frederick W. Taylor (18561915) en donde la administración científica o llamada tradicional se desarrolló en base a la observación sistemática de los hechos, de la producción-investigación y análisis del taller. Dicho autor, hace hincapié en las técnicas específicas como los estudios de tiempo y movimientos, la planeación y control de toda la producción de la empresa, también los incentivos y la administración del personal, con una visión centrada en la eficiencia y la producción. Ante esta perspectiva, Solorzano (2011) sostiene que la administración tradicional, se trata principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener. Nadie hablaba de la necesidad del cambio, sino que era un paradigma de la administración centrado en el mantenimiento y en desarrollar todas aquellas tareas requeridas para sostener la organización en un contexto relativamente aislado y estable. En la administración tradicional los niveles de demanda eran estables y suficientes para todas las empresas; también la competencia era leve o inexistente en algunos casos. En los países latino americanos muchas de las organizaciones utilizan la línea de pensamiento de la administración tradicional, ya sean empresas nacientes o aquellas que tienen el enfoque heredado de otras empresas. En tal sentido, el sector turístico no escapa de dicha lógica. GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES A diferencia de lo anterior, se entiende la gestión de intangibles como un proceso de conversión que lleva al conocimiento a partir de la socialización, la externalización, la combinación y la internalización y completando las

cuatro fases asociadas (Nonaka y Takeuchi, 1995; Reyes y Hevia, 2005). Breve descripción de las fases: 1) Fase Tácito a Tácito: se presenta cuando se da el proceso de compartir experiencias entre las personas, es decir, a través de la socialización del ser humano. Es un conocimiento acordado. Los autores dan como ejemplo la situación que se presenta cuando los aprendices trabajan cerca con los maestros, observando, imitando sus acciones y practicando las experiencias. 2)

Fase Tácito a Explícito: es el proceso que tiene la particularidad de articular el conocimiento tácito en conceptos, es decir, se convierte en explícito a través de la externalización. Se conoce también como conocimiento conceptual. Ejemplo de ello es como el conocimiento tácito puede ser representado a través de metáforas, analogías, hipótesis, modelos y teoremas.

3)

Fase Explícito a Explícito: es el proceso de sistematización de conceptos en un sistema de conocimiento o combinación. Por ejemplo, vía intercambio y asociación de documentos, emails, informes y papers.

4) Fase Explícito a Tácito: es el proceso de transformación del conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de “aprender haciendo”. En esta fase sucede la internalización por parte del sujeto. Es cuando el conocimiento se hace operacional. Como se definió anteriormente, subrayando la importancia del conocimiento tácito y el de la fase de explícito a tácito, conviene recordar que el nuevo conocimiento no se da desde fuera, sino que se construye desde dentro, en sociedad. Se ha evidenciado que las reformas gerenciales no vienen desde las entidades reguladores del Estado, sino que

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se construyen desde el interior de la institución en el marco de la autonomía institucional. Es por ello que se espera generar, por medio del presente trabajo, alguna iniciativa de cambio en cuanto al paradigma de la administración en las empresas hoteleras de la ciudad de Cúcuta. DIMENSIÓN ONTOLÓGICA DEL CONOCIMIENTO La dimensión ontológica está medida en el ser humano, según lo manifiestan varios autores (Nonaka y Takeuchi, 1995; Pavez Salazar 2000; Reyes y Hevia, 2005). Desde esta perspectiva ontológica se establece que son las personas (además de los grupos, equipos, departamentos, etc.) que integran la organización quienes poseen el conocimiento, articulan el accionar de la organización y establecen las bases para la memoria organizacional, de forma que originan el conocimiento en una organización. En este sentido Pavez Salazar (2000) expone que no se puede crear conocimiento sin individuos. La organización apoya la creatividad individual o provee el contexto para que los individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la generación de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica ‘organizacionalmente’ el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización. Aquí se puede evidenciar claramente el rol de la persona dentro de la organización, que es la columna vertebral de la generación del conocimiento, es allí donde juega un rol importante el vínculo de la organización con los individuos que trabajan a fin de lograr una relación proactiva basada en la generación del saber.

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vidad para ella, es su fuerza cerebral colectiva. Es el conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia que pueden utilizarse para crear valor. Brooking (1997) define el capital intelectual como una combinación de activos inmateriales que permiten el funcionamiento de una empresa. Para la autora el capital intelectual presente en una organización se divide en cuatro dimensiones: 1. Activos de mercado. Es el potencial que se deriva de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado. 2. Activos de propiedad intelectual. Conocidos como el Know-How, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios. 3. Activos centrados en el individuo. Son todas las cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es. 4. Activos de infraestructura. Son las tecnologías, metodologías, procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización. Las nuevas formas de capital, que contiene al capital intelectual desde la óptica de Nonaka y Takeuchi (1995), se componen de tres categorías. Las mismas son el objeto de estudio de este proyecto y se adoptan para la propuesta. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Al respecto, Stewart (1999) conceptúa al capital intelectual como los recursos no financieros que permiten respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categorías: el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.

El enfoque de la investigación fue cualitativo y de tipo documental. Según Bernal Torres (2010) la investigación documental consiste en el análisis de la información escrita… con el propósito de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado actual del conocimiento respecto al tema objeto de estudio.

De igual forma, para este autor es la suma de todo lo que las personas de una compañía saben, lo cual genera una línea de competiti-

La unidad de estudio o unidad de análisis está referida al contexto, característica o variable que se desea investigar. Es así como el


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módulo puede estar dado por una persona, un grupo, un objeto u otro que contengan claramente los eventos a investigar. En el presente trabajo el módulo está representado por el sector hotelero del Norte de Santander. Hurtado de Barrera (2010) resalta que las unidades de estudio se deben definir de tal modo que a través de ellas se pueda dar una respuesta completa y no parcial al interrogante de la investigación.

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MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO A partir de una recopilación de noticias periodísticas relacionadas con la actividad hotelera, se seleccionaron fragmentos representativos a fin de ejemplificar las categorías de análisis.

Tabla 1. Matriz de análisis FUENTE DOCUMENTAL

EJEMPLO REPRESENTATIVO

CATEGORÍAS DE ANÁLISIS

Dane. (2015). Informe de coyuntura económica regional. Norte de Santander Colombia.

El crecimiento del PIB colombiano del 2014-2015 fue de 4,4%, y el crecimiento del PIB del Norte de Santander fue del 4.7%. No obstante este aumento que tuvo el Departamento Norte de Santander, fue el que aportó menor PIB per cápita, estando solo por encima del Cauca y Nariño.

Participación del PBI regional en el PBI total del país. Comparación con otras regiones. (% PBI Regional)

Dane. (2015). Informe de coyuntura económica regional. Norte de Santander Colombia.

El sector hotelero no tuvo un aporte significativo en el aumento del PIB, estando por debajo de sectores como agricultura, construcción, minas, restaurantes, servicios sociales, e inmobiliarias.

Participación del PBI sectorial en el PBI total del país. Comparación con otros sectores. (% PBI Sectorial)

Diario El Tiempo. 2015.

La Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), asegura estar preocupada por las consecuencias del oscuro panorama en el gremio. Se agrega como recomendación a los hoteleros que, pese a las reducciones de costos, se evite el perjuicio de los valores de la empresa como el talento humano

Evolución del empleo sectorial en relación al nivel de actividad.

El Hotel Casablanca de Cúcuta fue uno de los primeros en recortar personal para reducir costos de funcionamiento. Diario El Tiempo. 2015.

La crisis del sector turístico, además de afectar internamente a los hoteles, también está perjudicando a vendedores ambulantes y taxistas.

Impacto en el empleo indirecto.

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FUENTE DOCUMENTAL

Diario El Tiempo. 2015.

Instituto de investigaciones Económicas y Sociales de la Universidad de los Andes. 2014.

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EJEMPLO REPRESENTATIVO Según el gobernador (e) del Norte de Santander, Andrés Hoyos, los hoteles de Cúcuta deben cambiar de plan. El turismo en esa zona no es el mismo que existe en Cartagena o en Barranquilla. El de Cúcuta es comercial, con ejecutivos que vienen a realizar negocios. Lo grave es que depende demasiado de la vida económica en Venezuela y por eso es que debe hacerse una estrategia propia. Según Padrón (2014) “Venezuela no está en una economía de guerra, pero si se encuentra en una economía de urgencia que también requiere de medidas drásticas y riesgosas. Lo sucedido en el pasado reciente: inflación creciente, desabastecimiento, disminución de reservas, devaluación de la moneda, etc., indica que dichas medidas eran necesarias al menos temporalmente con el objeto de frenar una situación de inestabilidad económica y política crecientes.”

CATEGORÍAS DE ANÁLISIS

Variables exógenas que afectan al sector.

Diario El Tiempo. 2015.

El Hotel Bolívar, de cuatro estrellas, ha firmado convenios con aerolíneas y con agencias de viajes para que los turistas que viajen a Venezuela se queden de paso durante una noche en Cúcuta.

Convenios que afectan al sector.

Diario El Tiempo. 2015.

Según Cotelco, las estrategias planteadas para salir del atolladero buscan conseguir clientela mediante una campaña de mensajes publicitarios.

Estrategias de comunicación / promoción de los hoteles.

Fuente: elaboración propia con base en Barrientos 2017.

Se puede evidenciar según la información recogida por las fuentes documentales precedentes, distintas categorías destacadas. Cabe aclarar respecto de la quinta categoría que la situación venezolana a nivel económico también afectó al desempeño binacional y particularmente, en lo referente al turismo. La mayoría de los usuarios de los servicios turísticos provenían de Venezuela, quienes los utilizaban para pernoctar cuando realizaban sus compras en la ciudad. Actualmente, en cambio, su mayoría son usuarios de otros municipios aledaños de la ciudad de Cúcuta que se dirigen allí de paso por negocios o reuniones ejecutivas, notándose una baja considerable de la demanda hotelera.

Como consecuencia de ello ocurre una disminución continua de la prestación del servicio de habitaciones y con ello la reducción de los ingresos de los hoteles. A su vez, como una secuela directa, se traduce en la categoría de reducción de personal, ya que las empresas de este rubro no pueden costear trabajadores debido a la disminución de la demanda. Esta situación trae aparejado un cambio de estrategia en la industria hotelera de la ciudad Cúcuta, a fin de brindar opciones de captación de clientes basadas en otros conocimientos estratégicos.


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PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN Ante el escenario adverso presentado por el sector hotelero en la región de Cúcuta, la propuesta del modelo se encuentra establecida bajo la concepción del capital intelectual de Brooking (1997), señalado precedentemente. Los pilares fundamentales del modelo están basados en: activos de mercado,

activos de propiedad intelectual, activos del individuo, activos de infraestructura. Asimismo, cada pilar del modelo de gestión está compuesto por tres dimensiones esenciales, como se indica en la tabla 2.

Tabla 2. Diversas dimensiones de los pilares del modelo de gestión propuesto.

PILAR

DIMENSIONES / ACCIONES

1. Nombre de la empresa: fortalecer el nombre de la marca de la empresa hotelera para posicionarla en el sector: las organizaciones que han evolucionado se dieron cuenta que es fundamental su posicionamiento dentro del territorio para establecerse en el sector. Asimismo, este intangible colabora en la identificación con determinados estándares de calidad.

ACTIVOS DE MERCADO

2. Clientes: aumentar los servicios que se ofrecen a los clientes creando valor intangible. Este aspecto se deberá contemplar dado que conseguir un cliente nuevo es diez veces más difícil que mantener uno. Por ello se considera necesario fomentar continuamente la capacitación del personal en la atención personalizada y dedicada de todos los empleados de la organización a fin de lograr una buena atención al cliente. 3. Alianzas estratégicas: establecer alianzas con otras organizaciones a fin de mejorar la gestión hotelera: estas alianzas se establecen para buscar objetivos comunes entre las organizaciones, aunque no son fáciles, son muy necesarias en los complejos escenarios actuales donde la demanda ha disminuido considerablemente. La generación de alianzas permite mejorar los procesos de las organizaciones involucradas por medio de compartir información, optimizar procesos, aumentar capital y territorio de acción.

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1. Diseño: establecer diseños exclusivos en la organización a fin de diferenciar la empresa: lograr una imagen corporativa clara, precisa, y que llegue a los clientes, favorece la penetración en los territorios deseados.

ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL

2. Saber hacer: verificar que todas las acciones sean lo más concretas posibles para evitar la burocratización, empoderando a los empleados. La gerencia actual derrumba los viejos paradigmas de la administración científica y tradicional, este tipo de paradigma se estableció por la necesidad de poder tener un modelo administrativo que no tenían las empresas, pero en la actualidad la gerencia que se debe enfocar, mejorar y seguir investigando es la del conocimiento. Esta conlleva a una comunicación horizontal dentro de la organización y empoderamiento de los empleados para que puedan atender y solucionar cualquier situación que se presente e ir eliminando la burocratización y los procesos que puedan retardan la atención de los clientes. 3. Marca: fortalecer la marca por medio de un logotipo para posicionarse en el territorio del mercado: la respuesta al cliente es la marca de la empresa. Este activo le brindará a la organización un valor que irá aumentando con el tiempo de gestión, fortaleciéndose hasta llegar al punto en que la empresa dependerá de su marca, con un alto posicionamiento dentro de los escenarios de las empresas hoteleras en la región.

1. Educación: tener el personal mejor calificado para las diferentes áreas de la empresa. Con esto se asegura un mejor trato a los diferentes clientes (internos, externos) minimizando los errores que se puedan cometer en el proceso, de la misma manera se fortalecerán las operaciones en los diferentes procesos. ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO

2. Calificaciones: evaluar trimestralmente el personal sobre la gestión intangible a fin de verificar su cumplimiento. La supervisión debe estar presente en la búsqueda de la calidad, de la misma manera que si se cambian los paradigmas gerenciales de la organización se debe revisar constantemente el cumplimiento de las propuestas asignadas para no perder tiempo, conocimiento y capital en el proceso. Es decir, transformar los paradigmas gerenciales en una cultura organizacional. 3. Competencias: mejorar las competencias del personal de las diferentes áreas con capacitaciones continuas por medio de alianzas con las universidades del sector, dirigido al capital intangible. Las casas de estudios superiores son centros de investigación continua y se deben aprovechar para el mejoramiento de la organización. Asimismo, en la búsqueda de profesionales expertos en capacitación para mejorar las competencias individuales de los empleados potenciando sus desempeños.


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ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA

1. Filosofía administrativa: enfocar la misión y visión acorde a los paradigmas de la gestión intangible con el fin de crear una cultura organizacional dentro de este paradigma y mentalizar a los empleados de estos conocimientos y su importancia, así como concientizar sobre el valor que ella conlleva para el beneficio de la comunidad organizacional. Esta filosofía deberá estar dirigida a la armonía en el trabajo, al trabajo en equipo, a los grupos de alto desempeño, a la atención dirigida a los diferentes tipos de clientes, y a los resultados semestrales basados en las metas establecidas. 2. Cultura corporativa: dirigir la cultura organizacional hacia la administración y contabilización de activos intangibles basados en la gerencia del conocimiento. Una cultura corporativa basada en la gestión intangible conlleva a respuestas claras sobre los diferentes procesos realizados en la organización. Esta cultura deberá ir dirigida a la búsqueda de las debilidades de la empresa para fortalecerlas dentro de los procesos y crear una mejora continua. 3. Sistemas de información tecnológica: utilización de las plataformas tecnológicas comunicacionales como sistema de información estratégica con el fin de abarcar los territorios de marca. Las tecnologías de información son uno de los pilares fundamentales de las organizaciones de este milenio, es por ello que se deben adoptar los mejores procesos y herramientas tecnológicas para fortalecer los procesos, disminuyendo tiempos y recursos, creando una comunicación organizacional eficaz para la toma de decisiones y, con esto, una mejora en la atención a los clientes de los hoteles. Se debe procurar que los tiempos de respuestas sean los más rápidos posibles diferenciando la empresa sobre los tiempos de atención.

Fuente: elaboración propia en base a Barrientos 2017.

REFLEXIÓN La industria turística colombiana está en una etapa de crecimiento, no obstante, en el Norte de Santander, específicamente en la ciudad de Cúcuta, se produce una merma de actividad por varios factores. Entre ellos se encuentran: la caída de la actividad económica venezolana, más aún desde el cierre fronterizo, y el impacto que proporciona la economía informal. Dicha combinación de aspectos genera alarmas en las empresas del área hotelera y plantea la necesidad de implementar estrategias a fin de sortear dicho escenario y

establecer otras direcciones en las organizaciones del sector. De dicho diagnóstico surge la propuesta de un nuevo modelo de gerencia, dirigida al sector hotelero, a fin de incorporar ciertas dimensiones que actualmente se consideran esenciales y que no se aplican, o se aplican deficientemente. Por tal motivo, se hace la recomendación de socializar el modelo propuesto con el objeto de fortalecer y mejorar las gestiones de los hoteles en la Ciudad de Cúcuta. En base a

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lo señalado anteriormente se busca propiciar espacios por medio de la Cámara de Comercio de la ciudad de Cúcuta y la Corporación Mixta de Turismo, además de la Secretaria de Cultura y Turismo Municipal, a fin de disertar y evaluar su potencial implementación, contribuir a la generación de espacios de discusión a favor de los empresarios que se ven afectados por la situación actual de la región. Se busca trabajar en distintas iniciativas desde los diferentes sectores de la sociedad para mejorar los escenarios económicos locales y poderlos impulsar de manera efectiva.

generando inversiones en la zona estableciendo mediciones a futuro.

Ante lo expuesto precedentemente, los organismos gubernamentales son los que están en constante comunicación con los empresarios y deben enfocar sus esfuerzos para la mejora de la economía por medio de diferentes estrategias que puedan dar con un mejor y eficaz desenvolvimiento de estas actuaciones de gestión financiera. Debe considerarse como prioridad ofrecer las alternativas necesarias para poder disminuir los efectos de la economía informal que alcanza niveles del 60% y que es lo que incrementa el perjuicio de dicho sector. Estos espacios deberán ser dinámicos con la participación de las universidades ya que estas son las que tienen unidades de investigación que pueden ser de gran utilidad para el monitoreo y la generación de conocimientos, así como la elaboración de propuestas que aportan soluciones al sector.

Caracol radio, artículo recuperado el 17/07/2017 de: http://caracol.com.co/radio/2017/07/17/ economia/1500299804_343894.html

Las mismas empresas deberán participar en la definición de estrategias a fin de mejorar sus sistemas de gestión. Coincidiendo con el modelo de política científico – tecnológica de Sábato (1968), del mismo modo se deben fortalecer las relaciones sinérgicas entre los empresarios, entes gubernamentales y las universidades, dado que esta tripartita es esencial para que los modelos económicos del sector turístico se fortalezcan y puedan evolucionar a un nivel más complejo y eficaz. Con lo mencionado precedentemente se debe entender la responsabilidad de las autoridades económicas del sector público de enfocar sus esfuerzos en mejorar las cualidades económicas de la región por medio de políticas acertadas que promuevan estos escenarios,

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NOTAS DE DIVULGACIÓN

Educación para emprender ¿práctica o teoría? José Londoño Cardozo1

Resumen Existe un acalorado debate acerca del tipo de educación al que se le debe dar prioridad al interior de las facultades de administración. El presente trabajo pretende unirse al mismo aportando algunos argumentos que sirvan como base para futuras discusiones. Para ello se ha recurrido a una revisión bibliográfica a fin de esclarecer los diferentes niveles de educación superior legales en Colombia y los diferentes enfoques y profundidades que estos aplican. Posteriormente se ha realizado una comparación de dichos niveles con algunas

de las posibles situaciones que el futuro emprendedor podría encontrar durante el ciclo de vida de su organización, y como la calidad y el modo en que adquirió el conocimiento podrían ayudarle a vencer los obstáculos. Finalmente, se genera un debate acerca de los enfoques de los pregrados en administración y como estos deberían buscar una equidad o equilibrio curricular entre teoría y práctica a través de figuras como las unidades de emprendimiento.

Palabras clave: emprendimiento, educación para emprender, escuelas de negocios, educación superior en Colombia, empresariado.

Recibido: 02 de febrero 2018. Aceptado: 02 de abril 2018. Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira. Tecnólogo Industrial, Universidad Santiago de Cali. Miembro del Grupo de Estudios Neoinstitucionales – GEN de la Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira. Correo: jodlondonoca@unal.edu.co. 1 

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INTRODUCCIÓN En todas las disciplinas es habitual que se presenten debates respecto al modo y el tipo de educación que se debería impartir a fin de mejorar las condiciones de los egresados y el crecimiento de las mismas. Actualmente en administración se debate acerca de la educación para el emprendimiento. Y debido a la relevancia del tema, es normal que se presenten constantemente cambios metodológicos impulsados por el entorno cambiante, las nuevas investigaciones, la aparición de modas administrativas y sus condiciones de fugacidad, el interés radical por la espectacularidad en los cambios o las variaciones de apariencia (Mariño Arévalo & Rodríguez Romero, 2011) y por las diferentes disciplinas que aportan bases teóricas y se dedican a estudiar e investigar el emprendimiento desde diferentes enfoques (Marulanda, Valencia, Montoya Restrepo & Vélez Restrepo, 2014). Esta variedad de enfoques facilita la discusión, más aun cuando en algunos círculos académicos se tiende a pensarse que el emprendimiento sólo se puede estudiar desde las ciencias administrativas. Es pertinente recordar que la administración posee como pilares aportes de diferentes disciplinas; similar a lo que sucede con el emprendimiento. Por ello, en el presente artículo se abordará el tema planteado desde la educación en ciencias de la administración, sin desconocer que podría ser estudiado o analizado desde visones diferentes. En las escuelas de administración y negocios o en las facultades de administración2 colombianas, se viene presentando una polémica común. Algunos de sus miembros Es pertinente aclarar que en este documento se hace alusión a los programas académicos de administración y se engloban todas las escuelas o facultades de administración, sin desconocer que muchos de los programas académicos pertenecen a facultades que comúnmente son denominadas “Facultades de ciencias económicas y empresariales” dado que tienen a su cargo diferentes programas académicos afines. Discusión que se desarrollará posteriormente. 2 

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se dividen entre favorecer una enseñanza teórica o una enseñanza práctica. Cada una de las partes presenta argumentos que a la luz son válidos para justificar sus posturas. Más aun, en tiempos en que el emprendimiento se presenta como una de las alternativas laborales para los futuros egresados dado la falta de oferta laboral y la crisis de empleo, que son aspectos cotidianos del país. Por tal motivo, este trabajo pretende sentar las bases para el debate en cuestión, presentando argumentos que compartan o no cada una de las posturas y así participar del debate. Para dicho propósito, se iniciará en primer lugar, con breve revisión bibliográfica acerca del emprendimiento en busca de definir dicho concepto y tener una visión general sobre el tema. En segundo lugar, se presentarán los diferentes niveles que tiene la educación superior en Colombia, en aras de esclarecer la profundidad de aplicación del conocimiento de la disciplina. En tercer lugar, se enumerarán algunas de las necesidades con las que se encuentran los emprendedores, vistas desde diferentes enfoques como el educativo, entorno social o entorno político. Finalmente, se presentaran las conclusiones y la discusión. ¿QUÉ ES EMPRENDER? Para iniciar, es pertinente tener claridad acerca de la definición del concepto de emprendimiento. Para ello se recurre al diccionario de la Real Academia Española (2014) en dónde se lo define como la acción de acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro. Merino (2012) por su parte, menciona que emprender es la búsqueda de nuevos retos, el encontrar y trabajar en nuevos objetivos. Para ello, este autor señala que es usual que se creen organizaciones, no necesariamente comerciales, dado que esta acción es transversal a todas las actividades del presente siglo. Para Giménez (2014), emprender es proponer un objetivo, tener una iniciativa, trabajar en su búsqueda haciendo uso de diferentes herramientas y habilidades disponibles en el entorno.


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Se debe destacar que muchos autores concuerdan en que el concepto de emprender aún está en fase de desarrollo, este es el caso de Osorio Tinoco & Pereira Laverde (2013). Según estos, el origen de la palabra proviene del término francés entreprendre. El cual se tradujo primero al inglés y posteriormente al español (Osorio Tinoco & Pereira Laverde, 2013). Precisamente de dicha traducción se derivaron palabras como emprendimiento, emprendedurismo, empresarismo, espíritu emprendedor, espíritu empresarial, entre muchos otros, evidenciando la sinonimia de la administración expuesta por Ríos Szalay (2010). Con esta diversidad de términos se sustenta la tesis sobre la actual y constante construcción de este concepto (Osorio Tinoco & Pereira Laverde, 2013). Para Londoño Cardozo (2017) el emprendimiento debe entenderse como el acto de iniciar, crear una modalidad de trabajo denominada en algunos lugares como auto empleo. Este acto se basa en iniciar una organización de cualquier clasificación por el impulso de una o varias personas que buscan satisfacer necesidades económicas o sociales y que no encontraron solución en las modalidades existentes. Esta será la definición que se acoge en presente artículo. CARACTERÍSTICAS DE UN EMPRENDEDOR Emprendedor es toda persona que emprende. Aun así es importante definir al emprendedor como sujeto. Longenecker, Moore, William Petty & Palich (2010) definen al emprendedor como la persona que logra identificar las necesidades de un mercado determinado, detectando nuevos negocios u oportunidades y la forma de satisfacerlas. Para estos autores, un emprendedor normalmente está dispuesto a asumir riesgos y se encuentra predispuesto al cambio continuo, al progreso y a la innovación. Por su parte, Sánchez, Carballo & Gutiérrez (2011) definen al emprendedor como el creador de negocios que se caracteriza por su creatividad, intuición y autosuficiencia.

Diferentes frentes y enfoques han estudiado al emprendedor y al proceso que desarrolla (Kantis, 2004). Desde las Ciencias Humanas se ha hecho un enfoque de quien emprende y por qué emprende; con especial énfasis en los aspectos personales del sujeto. En contraste, la Disciplina Administrativa los estudia desde el cómo. Es posible afirmar que el emprendedor es una trinidad; como se desarrolla a continuación. Gerber (1997) afirma que el emprendedor son tres personalidades diferentes presentes al mismo tiempo en una misma persona; la trinidad del emprendedor. Esta trinidad se define como tres personas distintas en una misma persona a la vez: el técnico, el emprendedor y el directivo. Según este autor, el problema de esta trinidad es que las tres personalidades tienden a ser “el jefe”, pero ninguna de ellas quiere tener uno. Ahora, es menester ahondar un poco en las características de un emprendedor. Galindo & Echavarría (2011) definen algunas de las características de un emprendedor en la revisión que realizaron. La primera característica es el denominado espíritu emprendedor. Según los autores, esta es la capacidad de pensar, analizar, tomar decisiones y actuar en función de las oportunidades. La segunda es la consideración del riesgo. Esta característica es definida como la capacidad de análisis y de comprensión de los escenarios posibles que podrían encontrarse en función de la búsqueda de los objetivos. En tercer lugar se encuentra la creatividad e innovación, definida como la aptitud para generar ideas novedosas e incorporarlas a la solución de un problema de forma tal que sea aceptada por el mercado . La generación de valor según Galindo & Echavarría (2011), es la capacidad de generar beneficios para la sociedad mediante la creación de dinámicas que introduzcan ideas novedosas y sostenibles en el tiempo. El quinto lugar es para la proactividad. Para Pallarés (2006) el término refiere a asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, tomar la iniciativa. La ultima característica encontrada por Galindo & Echavarría (2011) es la capacidad de buscar información. Estos referentes la definieron

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como la facilidad para encontrar datos y fuentes necesarias para la solución de problemas en momentos específicos. Ahora bien, aunque en los párrafos anteriores se han presentado algunas características de los emprendedores, se deben tener en cuenta que diferentes enfoques, factores o disciplinas pueden hacer que una o varias de estas u otras características se priorice sobre las otras. Todo esto hace posible aseverar que un emprendedor puede poseer todas o solo algunas de estas características. ¿FACULTADES DE ADMINISTRACIÓN O CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES? El tema que se propone en este trabajo fue presentado como ponencia en el Congreso Nacional e Internacional en Gerencia Organizacional – 2017. En él mencionado evento académico, una de las discusiones planteadas acerca del tema fue el hecho de hacer referencia a las Facultades de Administración. Por esta razón a continuación se le intentará dar respuesta a la mencionada inquietud. Es habitual que las universidades que ofertan programas de administración, o de otra disciplina, lo tengan adscrito a una escuela, instituto o facultad, dependiendo de su estructura organizacional. El nombre que esta unidad académica adquiere puede variar dependiendo de las diferentes carreras que subsuma. Para ejemplificar el caso presentado anteriormente, es posible mencionar la Faculta de Ingeniería y Administración de la Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira. Esta unidad académica consigna en su página web que no sólo posee un programa de administración, también agrupa un programa de diseño industrial y varias ingenierías. Otro caso que puede nombrarse es el de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Santiago de Cali. En la página web institucional de la mencionada facultad se puede verificar que la misma agrupa

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programas como: Administración de Empresas, Contaduría Pública, Economía, Finanzas y Negocios Internacionales, Mercadeo, entre varias otras afines. En el presente documento se entiende que un emprendedor esta inalienablemente relacionado con una organización, por lo cual se le considera un administrador de organizaciones. Con esta afirmación no se desconoce que personas pertenecientes a otros programas académicos diferentes no puedan ser emprendedores; se reconoce la transversalidad de esta labor. NIVELES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA Para participar del debate es necesario tener presente cuales son los niveles de educación superior en Colombia y la profundidad que conllevan en su estudio y aplicación. Por ello es necesario remitirse a la información suministrada por el Ministerio de Educación Nacional de Colombia. Según la información consignada en la página web del Ministerio de Educación Nacional de Colombia (2016), el país reconoce dos niveles de educación superior; pregrado y posgrado. El pregrado subsume tres tipos diferentes de programas de formación: el nivel técnico profesional, el nivel tecnológico, y el nivel profesional, ilustración 1. El primer nivel del pregrado es el técnico profesional, como se puede apreciar en la Ilustración 1, y este tiene a su vez dos subniveles: el técnico laboral y el técnico profesional. La segunda categoría del pregrado es el nivel tecnológico y es relativo a los programas tecnológicos o tecnologías. Por último, el tercer nivel del pregrado es el nivel profesional, en el que se ubican las carreras profesionales, también conocidas en algunos otros países como licenciaturas. Para el caso del presente texto se enfatizará en los pregrados. El nivel técnico profesional es el primer escalón de la educación superior en Colombia.


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Según la Ley 749 emanada del Congreso de la República de Colombia (2002), en el nivel técnico profesional la formación está enfocada en tareas que puedan realizarse mecánicamente, el estudiante adquiere la capacidad para realizar tareas técnicas de programación y coordinación. Este nivel de capacitación genera competencias que le permite a las personas actuar y solucionar situaciones sobre pautas normalmente establecidas y definidas por un estándar. El conocimiento teórico y científico es muy bajo o precario y se enfatiza en actividades prácticas o pragmáticas. La diferencia entre las dos categorías de este nivel radica en que el técnico profesional tiene la posibilidad de homologar contenidos programáticos con el nivel tecnológico el cual se describirá a continuación. El nivel tecnológico también es regulado y reglamentado por la Ley 749 de 2002. Según el portal Universia Colombia (2013), estos programas buscan titulaciones que reconocen competencias profesionales. Este tipo de programas se concentra en la especialización

y su profundidad es superior en experticia y práctica que el de los programas técnicos. La necesidad de calificar la mano de obra en la década de los 70 del siglo 20 promovió la aparición de este tipo de programas, cuyo objetivo era formar a un técnico superior o de alto nivel (Peñaloza Tello, 2013). Gómez Campo (1995) señala que la educación del nivel tecnológico cubre la brecha existente entre el nivel operativo y el nivel profesional en profesiones como ingenierías, administración, contabilidad, entre muchas otras. A nivel ocupacional y de profundidad de la disciplina se puede decir que un tecnólogo se encuentra un poco más cerca del nivel profesional que del obrero calificado. El tecnólogo cuenta con competencias que le permiten aplicar las bases teóricas para la creación de modelos y la solución de problemas que se ajusten a sus conocimientos. Finalmente, el nivel profesional es conformado por las denominadas carreras universitarias; entiéndase carreras profesionales o licenciaturas. En este nivel

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se obtiene el denominado título universitario y es el que permite el ingreso a los programas posgraduales. Los programas universitarios buscan despertar un espíritu reflexivo, promover la autonomía personal del individuo y el pensamiento pluralista. Deben tener en cuenta la universalidad los distintos saberes (Congreso de la República de Colombia, 1992). Los programas de nivel profesional son aquellos que buscan la universalidad y la expansión del conocimiento de la disciplina. La profundidad en los fundamentos teóricos es básica y esencial pues los egresados deben estar en la capacidad de reaccionar ante cualquier tipo de eventualidad o situación que se presente en el campo laboral. EL DEBATE Habitualmente los estudiantes de los programas de administración piden que se les impartan más conocimientos prácticos. Los argumentos que presentan, tienen como base la premisa que en el mundo empresarial, especialmente en el emprendimiento, se hace necesaria la solución a los problemas que se pueden presentar. Decantándose por adquirir competencias más prácticas que teóricas. Esto podría considerarse cierto si se analizan únicamente las etapas iniciales de las organizaciones o si la persona supone que se dedicará únicamente a labores técnicas. Este argumento sería completamente errado si se consideran todas las etapas del ciclo de vida organizacional y todas las posibilidades de desempeño que las organizaciones presentan. Dichas posiciones las sustentan trabajos de docentes como Marín Idárraga (2013) cuando argumenta que existen variados desacuerdos sobre lo que es relevante y pertinente en la formación en Administración, con perspectivas que rivalizan entre el rigor y lo instrumental, más aún cuando se rivaliza entre el rigor, una postura enfocada hacia lo teórico, y lo instrumental, una postura más enfocada hacia lo pragmático. En una organización para realizar labores

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de mercadeo, de toma de decisiones de segundo nivel, administrativo en cualquiera de las áreas funcionales de la organización, es necesario tener un conocimiento más avanzado que el conocimiento práctico. Toda vez que el conocimiento práctico le permite al emprendedor tomar decisiones rápidas y normalmente establecidas acerca de las diferentes barreras que podrían encontrarse. El problema con esta visión es la posible falta de conocimientos teóricos en los demás aspectos organizacionales y ante cualquiera de las posibilidades en que el futuro egresado no esté preparado. Algunos autores como Dávila (2001), Martín Idárraga (2005; 2013) sugieren una dualidad e igualdad entre teoría y práctica. Esta falta de preparación ante lo desconocido, podría desencadenar que las organizaciones creadas a partir de impulsos emprendedores fracasen en etapas tempranas de su ciclo de vida; lo que normalmente sucede en los primeros cinco años. Según el artículo publicado en El Tiempo en 2016, después del primer año de creación, sólo sobrevive un 55% de todas las organizaciones constituidas en ese período de tiempo; para el segundo año, sólo existe un 41%; en el tercer año, la cifra de supervivencia es apenas del 31% y para el cuarto año sólo queda un 23% de las organizaciones constituidas originalmente. Si bien las causas de ello pueden ser de diversa índole, la falta de preparación que los emprendedores presentan en temas como el diseño organizacional, el clima o la cultura organizacional, el manejo del personal, las estrategias de mezcla del marketing, entre otras, contribuye a su desencadenamiento. Normalmente, estos temas son de carácter teórico y sólo una buena fundamentación conceptual prepara a las personas para afrontar lo desconocido y el miedo a los posibles fracasos (Romero Martínez & Milone, 2016). Los egresados de nivel técnico están preparados para tomar decisiones puntuales y precisas, enmarcadas dentro de variables específicas y normalmente estándares. Los


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egresados de nivel tecnológico son capaces de crear herramientas y modelos con bases teóricas. Un profesional por su parte, está capacitado para la creación de modelos, la búsqueda de soluciones, desde un nivel estratégico, creando las bases para las decisiones y acciones de otros niveles. Esto lleva a la pregunta ¿Por qué entonces los estudiantes de programas profesiones buscan conocimientos que podrían considerarse poco aptos para su nivel académico? Posiblemente la respuesta a esta pregunta este en los factores sociales Para Merino (2012) es importante para los emprendedores la adquisición de conocimientos y competencias variadas, que le permitan hacer frente a las diferentes situaciones a las que deben enfrentarse; algunas de estas situaciones podrían ser imprevisibles. Este autor menciona que existen diferentes herramientas pedagógicas que permiten equilibrar la diferencia entre teoría y práctica para el emprendimiento. Dentro de las herramientas metodológicas que Merino (2012) enumera, podría resaltarse el denominado Team Academy de Finlandia. Este método busca que el estudiante adquiera experiencia experimentando lo que lo hace más efectivo. Expone Merino que la labor del docente en este método no es la misma que en el sistema tradicional de educación formal. En efecto, se trata de un híbrido entre emprendimiento y un sistema de educación no formal e informal. Este es un modelo implementado en un país con mucha más experiencia empresarial y educativa que Colombia.

Tunja. En esa universidad llevan algunos años desarrollando un modelo pedagógico en el cual los estudiantes del programa de administración ponen en práctica los conocimientos teóricos adquiridos en las aulas en empresas reales llamada Colíderes. Esta organización perteneciente al sector solidario es de los estudiantes y se encuentra bajo la coordinación del grupo de investigación Laboratorio y Empresa. Con esta pedagogía se le enseña a los estudiantes las situaciones reales de una empresa (Pinzón Escobar & Pineda Fajardo, 2017). CONCLUSIONES Es posible concluir que existe una relación entre los ciclos de vida de las organizaciones y los diferentes niveles de formación profesional en Colombia. En los ciclos tempranos son necesarias competencias prácticas y en por el contrario en los ciclos avanzados se hacen necesarias competencias teóricas que faciliten la toma de decisiones. Sería interesante que los profesores de administración en Colombia evaluaran si están preparando de una manera correcta a sus estudiantes en aras de enfrentar los problemas de su entorno.

De igual forma, se evidencian otros casos de éxito en educación para el emprendimiento. Uno de estos es el de Chile. En ese país han logrado encontrar cierta sinergia entre la teoría y la práctica (Aneas, Sáez Fuentes & Sáez Rosenkranz, 2012). Metodologías como estas han logrado posicionar al país austral como una de las potencias empresariales del continente.

Adicionalmente sería atractivo estudiar el modelo por el cual se imparte la administración en algunas de las facultades de administración en Colombia, ya que sería pertinente adaptar dinámicas de otras disciplinas como la ingeniería. Estas dinámicas permiten que en muchas universidades los ciclos de formación inician en niveles tecnológicos; el caso de la tecnología ambiental de la Universidad del Valle, que después ofrecen la posibilidad de una profesionalización. Con ello se satisfacen las necesidades de sus egresados y de las organizaciones donde estos se desempeñan. De igual manera, los programas de administración deberían buscar una equidad entre la teoría y la práctica. Este equilibrio o sinergia entre teoría y praxis es imprescindible para la práctica del emprendimiento.

En Colombia es posible destacar casos como el de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia en su sede de

Por otro lado, es menester aclarar que para que el impulso emprendedor sea productivo, surja desde la academia y pueda ser utilizado

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como una herramienta que active la economía, debe existir un ecosistema apto para tal fin. En consecuencia con ello, Salcedo Serna, Londoño Cardozo & Hernández Madroñero (2017) se preguntan si los profesionales en administración colombianos se encuentran verdaderamente capacitados para ser emprendedores. Estos mismos autores, consideran que las falencias evidenciadas en el pregrado son palpables también en la oferta de programas de posgrados. El ecosistema apto para el emprendimiento debe iniciar con políticas del Estado que faciliten a los emprendedores la conformación y creación de sus organizaciones. Aneas et al. (2012), le suman a esto, el hecho que el ecosistema debe contar con una red de apoyo que despierte el interés por emprender. Esto se haría desde una educación que asesore, aconseje y oriente la materialización de ese emprendimiento. Para dicho propósito se recomienda la creación de Unidades de Emprendimiento. En estas unidades se desarrollan actividades académicas que, como dice Borjas de Xena (2012), deben estar diseñadas para infundir en los participantes actitudes, valores, creencias, y el comportamiento respecto al emprendimiento, y el desarrollo de habilidades y competencias que permitan generar empleo mediante el emprendimiento con el objetivo de lograr impacto en la sociedad. En estas Unidades de Emprendimiento, los estudiantes son asesorados y se ponen en práctica los conocimientos adquiridos en el pregrado; normalmente el proceso en dichas dependencias termina con el inicio de nuevas organizaciones mediante la asesoría de expertos. Sería interesante tener en cuenta las ventajas que estas unidades de emprendimiento les otorgan a los estudiantes, egresados y a la economía de las regiones enumeradas por Bravo García (2011: 10). Las prácticas y soluciones que sean exitosas para el emprendimiento, que logren una sinergia praxis/teoría podrían replicarse a otras disciplinas que apliquen los principios de la administración sin importar su enfoque.

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AGRADECIMIENTOS Agradecimiento especial para Isabella Hernández Madroñero por su apoyo y al docente Carlos Tello Castrillón, líder del Grupo de Estudios Neoinstitucionales (GEN). Finalmente agradecimientos a todos los compañeros del grupo de investigación y a los miembros del semillero.

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Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v4n1a08 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)


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Modelo de innovación agroalimentaria: El Laboratorio de Sabores de Chubut, Argentina Graciela Inés Gallo1, Dora Angélica Avalos de la Cruz2 y Ángel Eduardo Vázquez Martín3

RESUMEN El Laboratorio de Sabores y desarrollo de productos comerciales gourmet con identidad patagónica, fue una iniciativa financiada por el Ministerio de Agroindustria de Argentina a través del proyecto de asistencia integral para el agregado de valor en alimentos a cargo de la Subsecretaria de Alimentos y Bebidas de este país. La implementación del proyecto tuvo lugar entre 2015 y 2016, en el Centro de Apoyo a la Producción de Esquel y la Comarca (CAPEC), el cual es una incubadora de empresas dependiente de la Secretaria de Producción de la municipalidad de Esquel. El objetivo del proyecto fue impulsar el desarrollo de agroalimentos locales y regionales diferenciados e identitarios de las localidades de Esquel, Trevelín y el Parque Nacional Los Alerces, de la Provincia de Chubut. Su fundamentación se basó en el diseño colaborativo de productos denominado inno-

vación abierta. En su desarrollo se organizaron jornadas de trabajo en las que participaron chefs, productores de agroalimentos y profesionales que pudieran agregar valor a la cadena productiva de los alimentos más representativos de la región. Cada encuentro fue coordinado por técnicos asesores, profesionales en alimentos y personal contratado para la implementación del proyecto. Transcurrido dos años y con 138 productos registrados, el Laboratorio de Sabores de Argentina se planteó como una opción para la valoración de los productos autóctonos de México, por lo que se realizó el presente estudio de caso a fin de identificar el modelo de implementación del proyecto y determinar las posibles líneas de acción para replicar en ese país. Este trabajo contó con el apoyo institucional y económico del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología de México (CONACYT)

Palabras clave: agroalimentos, identidad local, innovación abierta.

Recibido: 14 de marzo 2018. Aceptado: 14 abril 2018. Licenciada de la Universidad Nacional de La Plata. Especialidad Turismo, Desarrollo Territorial y Comunicación. Directora de la Licenciatura en Administración Hotelera y del Diploma en Turismo Sostenible de la Escuela Argentina de Negocios – EAN. Buenos Aires. Argentina: graciela.gallo@gmail.com. 1 

Doctora, profesora investigadora, magister en Paisaje y Turismo Rural. Filiación: Colegio de Postgraduados Campus Córdoba. México: davalos@colpos.mx. 2 

Estudiante de la Maestría en Paisaje y Turismo Rural, Colegio de Postgraduados Campus Córdoba, Veracruz, México. Mail: vazquez.angel@colpos.mx. 3 

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INTRODUCCIÓN En economías en vías de desarrollo, la alienación del conocimiento vernáculo se ha convertido en un medio de auto construcción y una fuente de ingresos. Actualmente,  la supervivencia cultural está cediendo a la supervivencia a través de la cultura (Comaroff, et al, 2009), con lo cual el reto consiste en evitar efectos adversos en las maneras de insertar el saber cultural a los procesos de mercado. Por ello, la sociedad y el Estado deberán asumir su cuidado y protección sin interponer los intereses del libre mercado. El Laboratorio de Sabores desarrollado en Esquel, provincia de Chubut, generó acciones puntuales con efectos concretos que ayudan a comprender dicho fenómeno. El ámbito rural en el mundo ha quedado sometido a la marginalidad. En el transcurso de estos últimos 25 años las sociedades rurales latinoamericanas se han ido urbanizado y la mayoría de ellas son irreconocibles en su génesis. Este nuevo espacio rural se ha modificado, modernizado y resignificado frente al ámbito urbano (Bengoa, J. 2003). Emprendimientos como el caso que nos atañe, permiten estrechar nuevas relaciones fincadas en el aprovechamiento de los recursos naturales y de la cultura propia de cada lugar, lo que se evidencia en los resultados de la investigación y en el decir de los productores entrevistados. Uno de los atributos más importantes de los alimentos, las bebidas y los productos alimenticios es el sabor (Heath, 1981). El Laboratorio de Sabores impulsa cambios basados en el conocimiento. Por lo que es posible identificar en este modelo la introducción de mejoras significativas en los procesos y los métodos de comercialización y organización (OCDE, 2005). ANTECEDENTES En agosto de 2015, el Laboratorio de Sabores y Desarrollo de Productos Comerciales Gourmet con Identidad Patagónica fue aprobado para su financiamiento por el proyecto de asistencia integral para el valor agregado en

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alimentos (PROCAL) a cargo de la Subsecretaria de Alimentos y Bebidas del Ministerio de Agroindustria de la Nación. A través del cual se intentó favorecer la competitividad de los productos alimenticios de la microrregión (Comarca, Los Alerces, Esquel, Trevelín, Parque Nacional Los Alerces, Nahuelpan), mediante el desarrollo de sabores basados en atributos diferenciadores y del escalamiento industrial de las producciones locales. El desarrollo del Laboratorio de Sabores se llevó a cabo en el Centro de Apoyo a la Producción de Esquel y la Comarca (CAPEC), incubadora de empresas dependiente de la Secretaría de Producción de la municipalidad de Esquel creada en 2008 con fondos nacionales, con la finalidad de proveer servicios de apoyo a la producción para generar empleos. El CAPEC se encuentra localizado en la ruta 259, kilómetro 17.5 en la ciudad de Esquel. Está integrado por una sala de elaboración de alimentos no cárnicos, una carpintería, un establecimiento para realizar trabajos de albañilería, y un invernadero para la producción intensiva de hongos, frutas finas y hortalizas; además de contar con una Escuela de Negocios donde se formulan los proyectos productivos, y se proporciona asesoramiento contable, legal y comercial. La sala de elaboración de alimentos regionales cuenta con el registro nacional de establecimientos, donde los productores logran obtener el Registro Nacional de Producto Alimenticio (RNPA), por medio de la implementación de buenas prácticas de manufactura y sanitarias, que garantizan la inocuidad y la calidad de los alimentos, condición necesaria para comercializar sin restricciones tanto en ferias, canales específicos de la economía local, regional, nacional e inclusive la exportación (Schiavone, 2010). La sala de elaboración de alimentos regionales fue creada en 2014 con el propósito de contar con el equipamiento necesario para la elaboración de una amplia diversidad de alimentos a base de insumos locales como dulces (confituras, mermeladas, dulces), licores, conservas (chutneys, escabeches, pickles), salsas, aderezos y otros. Se ubica dentro del


NOTAS DE DIVULGACIÓN

CAPEC en una superficie de 400 metros cuadrados, habilitada con los permisos requeridos para funcionar como una sala de gestión comunitaria de alimentos con registro nacional de establecimiento para procesar productos no cárnicos. La sala de elaboración de alimentos del CAPEC resuelve una problemática común a muchas regiones de Argentina que consiste en las dificultades de acceso a salas de elaboración habilitadas que permitan a los pequeños y medianos productores cumplir con las habilitaciones y permisos necesarios para comercializar sus productos. Esta sala es coordinada por el jefe del laboratorio y un técnico de apoyo; quienes asisten a los productores en el proceso de fabricación en estricto apego a las disposiciones del Código Alimentario Argentino, también los asesoran para la realización de los trámites de marca en el RNPA. El equipo de producción con el que cuenta la sala, es de origen nacional y lo conforma una paila industrial, cuatro hornillos para cocción tradicional y un sistema integrado de frío (frío negativo y frío positivo) que permite conservar y congelar la materia prima (constituida principalmente por hortalizas, frutas finas y hongos patagónicos), una cámara de mantenimiento de 6.000 a 12.000 kg. se guarda en fresco, y una cámara de congelado de 960 a 1.920 kg. El costo que paga el productor por el uso de la sala incluye los servicios de energía eléctrica, agua potable, gas, cámara de frío, acceso a sala de producto terminado y uso de las maquinas. Según el director de la sala, el costo es simbólico y se encuentra subsidiado por el gobierno. FORMULACIÓN DEL PROYECTO Los participantes del Laboratorios de Sabores pertenecieron a las localidades de Esquel, Trevelín, Parque Nacional Los Alerces y los parajes rurales de Aldea Escolar, Alto Río Percy, Nahuelpan, Los Cipreses, Lago Rosario y Sierra Colorada, en la provincia de Chubut. El equipo de trabajo fue multidisciplinario, conformado por integrantes de la iniciativa privada y pública; incluidos 20 emprendedores

(productores de agroproductos, elaboradores de productos locales entre dulces regionales, conversas, licores, chocolates, cervezas artesanales; y propietarios de locales de comercialización de alimentos y productos regionales), capacitadores y técnicos del PROCAL representantes de la Secretaría de la Producción y Empleo de la Municipalidad de Esquel, empleados del CAPEC y representantes del Ministerio de la Producción de la Provincia de Chubut. Para la formulación y redacción del proyecto se realizaron encuentros en los que se obtuvieron varias conclusiones. En términos de diagnóstico, se identificaron diversas formas de producción y comercialización informal, pequeña escala de producción de los productos artesanales con altos costos y baja competitividad comercial. Asimismo, en términos de proyección, por medio del Laboratorio de Sabores se implementaría una estrategia conjunta, públicoprivada, para elevar la competitividad, explotar y detectar los atributos diferenciales de la Patagonia y de la microrregión, desarrollando productos alimenticios innovadores y con identidad. Esta iniciativa permitiría cubrir el déficit de competitividad originado por la producción informal a pequeña escala y mejorar la orientación al mercado, a través de implementar buenas prácticas de manufactura y mejorar las condiciones sanitarias que garanticen la inocuidad y calidad de los alimentos. En términos de distribución y comercialización, el modelo de asociativismo creado, permitiría que los productores accedieran a mercados formales para comercializar sus producciones y así contar con redes de apoyo para desarrollar contactos comerciales estratégicos. La asociatividad también permitiría generar un proceso de abastecimiento que beneficiaría a los productores con precios competitivos de materia prima e insumos gracias a un mayor volumen. FASES DE IMPLEMENTACIÓN El proceso de implementación del proyecto

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se llevó a cabo durante ocho meses (septiembre 2015 a abril 2016), en dos fases. En la primera se detectaron los productos identitarios. En la segunda fase se integró la cartera de alimentos seleccionados y se propuso el escalamiento industrial. La metodología que se utilizó fue el modelo de innovación abierta en la cual, mediante un trabajo colaborativo, soportado en inteligencia colectiva (por el capital humano) con la interacción con los diversos grupos externos de interés se logró desarrollar un proceso estructurado y permanente de innovación, con el fin de incrementar la competitividad (Álvarez y Bernal, 2017). Parte fundamental de la metodología fue crear un ambiente colaborativo participativo, donde todos los participantes pudieran dar su opinión. Esto generó un sentimiento de comunidad que enriqueció los resultados. PRIMERA FASE (SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2015) En la primera fase se identificaron cinco etapas que consistieron en reuniones quincenales, contratando a un técnico en alimentos con experiencia internacional en el desarrollo de productos y dos chefs reconocidos regionalmente. Estas etapas comprendieron los siguientes pasos de acción y estrategia: a) Definición de atributos estratégicos. Se replantearon los objetivos del proyecto, en base a la gestión de los productos locales, identificando sus áreas de oportunidad comercial. b) Definición de mercados y canales. Se identificaron de manera participativa los nichos y tendencias del mercado potencial desabastecido en el orden local, provincial y nacional. c) Identificación de recursos disponibles. Se identificaron los recursos disponibles en la región en términos de disponibilidad y precio. Además de identificar los recursos logísticos, recursos institucionales, de capital humano y conocimientos de los participantes.

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d) Desarrollo de sabores y productos identitarios. Se propusieron sabores, se ensayaron los productos en el laboratorio y se realizó un testeo comercial de los alimentos resultantes para obtener una realimentación del mercado. Esto permitió tener un prototipo de cada uno y ajustar fórmulas presentaciones y características. e) Formulación de productos alimenticios. Resultado de esta reunión se definieron los procesos productivos y se realizó un testeo de la factibilidad técnica de los productos. SEGUNDA FASE (ENERO-ABRIL 2016) En esta etapa, se consolidó la creación de la Escuela de Negocios dentro del CAPEC. Esta instancia incluyó la contratación de dos profesionales para el desarrollo de competencias empresariales. En cuanto al desarrollo comercial, que consistió en el diseño de packaging y la comunicación, se contrató a un diseñador, que colaboró en el diseño de la marca y la creación de las etiquetas de los productos. Esta instancia constó de los siguientes pasos: a) Elaboración del reglamento interno de operación del laboratorio. b) Promoción e incremento de producción a escala industrial de los productos innovadores resultantes de la primera fase. c) Desarrollo de 10 nuevos productos identitarios innovadores. d) Implementación del reglamento e instructivo para el uso de la identidad marcaria para los alimentos regionales de la Comarca Los Alerces. e) Apoyo en la comercialización y promoción de los productos. Durante la puesta las reuniones se organi-


NOTAS DE DIVULGACIÓN

zaron diversas instancias de testeo de los productos a fin de cualificar los atributos que deberían ser estandarizados. Se conformó un panel de cata cuyos integrantes fueron entrenados para percibir propiedades organolépticas (sabor, textura, color, olor). Asimismo, periódicamente se realizaban los mismos muestreos en grupos integrados por personal no entrenadas (López, 2016). La Escuela de Negocios brindó asesoramiento financiero y jurídico, lo que resultó relevante e impulsó el desarrollo del sector. Se hizo hincapié en el crecimiento y en la oportunidad de dejar de ser un pequeño productor para pasar a ser una pequeña y mediana empresa (PYME).

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Los productores entrevistados indicaron que contaron con la capacitación y herramientas necesarias para el diseño, creación y elaboración de sus productos, con lo cual era posible auto gestionarse; algunos de ellos comentaron que antes realizaban la fabricación artesanal en sus casas y con la sala observaron mejoras en el tiempo de elaboración de sus productos.

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El ingreso que obtienen por la venta se ha convertido -en la mayoría de los casos- en su principal sustento. Hay familias en las que todos sus miembros colaboran en la actividad productiva cumpliendo distintos roles, esto ha fomentado su integración.

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Luego del impulso obtenido, los productores afirmaron que se encuentran con solvencia económica para solicitar créditos al Ministerio de la Producción. En este contexto, declararon que su principal reto es el crecimiento en ventas.

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La búsqueda de espacios locales de comercialización como pueden ser las ferias, las exposiciones y los foros les permitiría introducirse rápidamente en el mercado local, por lo que consideran que “contar con esos espacios de difusión es prioritario para su expansión comercial”.

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Cada uno de los productores generó su propio canal de suministro de insumos, lo que se convirtió en un reto para lograr obtenerlos en la propia región, a precios justos, en el tiempo de producción y con la calidad necesaria.

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A través del proceso de innovación en los agroalimentos fue posible rescatar productos locales y recetas que se estaban perdiendo, tal es el caso del calafate, fruto silvestre del bosque andino patagónico que es tradicional en la región.

METODOLOGÍA Para identificar el modelo de integración del proyecto y las etapas a cumplir a fin de ser replicado, se realizó un estudio de caso entre los meses de agosto y diciembre 2017. En este período se recopiló la información formal disponible (documental y bibliográfica), se realizaron entrevistas en profundidad con preguntas semiestructuradas a cinco productores participantes del Laboratorio, a dos chefs, al director de CAPEC, al jefe de la sala comunitaria del CAPEC y al representante de PROCAL en la Provincia de Chubut. Estas facilitaron la interpretación del caso de las experiencias de los actores involucrados dado que se tuvieron en cuenta sus puntos de vista, los retos y el aprendizaje adquirido.. RESULTADOS Y DISCUSIÓN Al ser un grupo heterogéneo, dado que cada uno de los productores participantes posee sus características particulares, las entrevistas trataron de registrar sus opiniones y expectativas resultantes de la implementación del proyecto luego de dos años de su creación. Se presentan a continuación los ejes comunes que se evidenciaron en sus declaraciones. -

A noviembre de 2017 se encontraban activos 15 productores con un uso regular de la sala de elaboración de alimentos regionales del CAPEC.

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En el grupo se observa la conciencia de colaboración entre sus miembros y el compromiso con las comunidades en las que se obtiene las materias primas, por lo que la conciencia social es un signo de distinción del proyecto.

sino también de características institucionales, históricas y culturales de los sistemas locales (Lenton, 2010). El Laboratorio de Sabores se encuentra colaborando directamente con el desarrollo de la región.

En pos de continuar y dar crecimiento a la iniciativa resulta relevante la colaboración público- privada, permitiendo también replicar la experiencia en otras regiones.

El Laboratorio de Sabores y desarrollo de productos comerciales gourmet con identidad patagónica cuenta actualmente con 138 productos registrados en apenas dos años de haber iniciado la actividad. Esto alentó al Ministerio de Agroindustria de la Nación a replicar la experiencia en el Municipio de Gaiman.

A modo de referenciar esta experiencia para ser replicada en otros contextos, estudio etnobotánicos han documentado más de 1.500 especies de plantas comestibles silvestres que forman parte de la gastronomía mexicana, llegando a constituir entre 8 y 17% de la dieta anual de las familias campesinas. Estos alimentos son consumidos directamente por las familias que los recolectan y algunos poseen valor comercial, lo que les brinda recursos monetarios. Representan recursos genéticos de importancia para afrontar los retos de seguridad alimentaria nacional y su resguardo resulta primordial para el país (Del Amo y Trinidad, 2010). Resultado de la oferta y demanda del mercado internacional, el sector agropecuario mexicano, principalmente el segmento comercial, se encuentra integrado por hortalizas, frutales y flores, que cuentan con ventajas y apoyos gubernamentales; en tanto que los cultivos básicos y los productos vinculados a la autosuficiencia y soberanía alimentaria, han sido desprotegidos ante las importaciones masivas (Trench y Cruz, 2008). No se puede dejar de reconocer que el subdesarrollo rural está asociado a una estructura agraria bimodal y a formas de producciones tradicionales (Paz, 2008) que han provocado distanciamiento y desintegración productiva y social. La experiencia descrita, en cambio, permite comprender que la organización y evolución de los espacios agrícolas no dependen solo de la inversión y de la incorporación tecnológica

CONCLUSIONES

El proceso de innovación abierta para la generación de sabores con identidad patagónica permitió integrar el saber local a la práctica productiva, lo cual le genero ventajas como modelo. Asimismo, en la actualidad los ciudadanos identifican a los agroalimentos resultantes y su valor, lo que anteriormente no sucedía. En este contexto, el Laboratorio de Sabores beneficia directamente a la producción local de alimentos, potencializando además el desarrollo de actividades económicas relacionadas al turismo rural, agroturismo y turismo gastronómico como agregado de valor a las producciones. Para ello el estrechamiento de las redes de colaboración local que se generaron ha sido determinante. A nivel institucional, en Argentina se considera a Laboratorio de Sabores como una respuesta metodológica a una problemática que resuelve la diferenciación de los productos locales con identidad territorial en el corto y mediano plazo y ha pasado a formar parte de la línea de ejecución de proyectos por lo que se espera que pueda ser replicado en todo el país. Dada la riqueza del acervo gastronómico de México, considerado un legado único en el mundo y reconocido como patrimonio inmaterial de la humanidad (UNESCO, 2010), se plantea un escenario de oportunidad para el diseño de estrategias públicas que fomenten la producción de agroalimentos y la gastronomía local.


NOTAS DE DIVULGACIÓN

El desarrollo de la innovación para agregar valor a los agroalimentos autóctonos de México, permitiría la activación de la economía local, fortalecida por el turismo gastronómico, el agroturismo y el turismo rural. Estas son acciones poco aprovechadas que pueden fortalecer las economías locales y mejorar la calidad de vida de las familias rurales. El modelo planteado del Laboratorio de Sabores de Argentina puede ser una alternativa necesaria y replicable para lograrlo. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bengoa, J. (2003). 25 años de Estudios Rurales. Sociologias. Porto Alegre. 5. (10). p. 36-98. Comaroff, J. y Comaroff, J. (2009). Ethnicity, Inc. Chicago: The University of Chicago Press. Del Amo, S. y Trinidad, R. (2010). Guia de frutos silvestres comestibles en Veracruz. Fondo sectorial para la investigación, el desarrollo y la innovacion tecnológica industrial. p. 142. México: Conafor-Conacyt. Erick, L., Alvarez, A., César, A., Bernal Torres. (2017). Modelo de Innovación Abierta: Énfasis en el Potencial Humano. Información tecnológica. (28) 1. Chile: La Serena. Recuperado de http://www.scielo.cl/ scielo.php?script=sci_arttext&pidS071807642017000100007[04-enero-2018].

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Heath, H. (1981). Source Book of Flavors. Van Nostrand Reinhold. New York, U.S.A. p. 750.

Schiavone, E. (2010). Indicaciones geográficas y denominación de origen en la República Argentina. Ministerio de Agricultura Ganadería y Pesca. Presidencia de la Nación. Buenos Aires, Argentina: FAO. Recuperado de http://www.alimentosargentinos.gob.ar/HomeAlimentos/ IGeo/Material%20de%20consulta/Elena_Schiavone.pdf [03-enero-2018].

Lenton, D. (2010). Política indigenista argentina: una construcción inconclusa. Anuário Antropológico 1. 57-97.

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UNESCO. (2010). Convention for the safeguarding of the intangible cultural heritage. 58 p. Paris, Francia. URL: http://www. unesco.org/culture/ich/doc/src/ITH-10-5. COM-CONF.202-6-EN.pdf [02-diciembre-2017].

Este documento se encuentra disponible en línea para su descarga en: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain/article/view/v4n1a09 ISSN 2422-7609 eISSN 2422-5282 – Escuela Argentina de Negocios . Este es un artículo de Acceso Abierto bajo la licencia CC BY-NC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)


NOTAS DE DIVULGACIÓN

Metódica para medir comportamientos de los consumidores en el sector hotelero. Ecuador Frank Ángel Lemoine Quintero1 .

Resumen El presente artículo hace hincapié en el análisis del comportamiento de los consumidores del sector hotelero de Bahía de Caráquez, que ha sido el principal objetivo de la investigación realizada por el área de Extensión de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí. Para tal fin, realizaron encuestas a los clientes de 14 infraestructuras hoteleras existentes. De los resultados de las encuestas se puede observar que la dimensión mejor valuada es

fiabilidad, cuyo parámetro con mayor puntuación ha sido el trabajo en equipo, seguido del servicio eficaz, repetición y problema, que se manifiestan en los servicios del sector. Finalmente, dado que el nivel de satisfacción de los clientes ronda en un 86%, se considera esencial definir estrategias direccionadas a los consumidores y prestadores de servicios hoteleros a fin de impulsar el crecimiento del sector.

Palabras clave: Ecuador, hoteles, comportamiento consumidor.

Recibido: 26 de septiembre 2017. Aceptado: 01 de marzo 2018. 1  Especialista en marketing y área de vinculación con la sociedad. Filiación Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí. Ecuador. Mail: fangel64@gmail.com.

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INTRODUCCIÓN El presente artículo describe el contexto del sector hotelero de Bahía de Caraquéz y cómo La Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, a través de las carreras de Marketing y Turismo, analiza el comportamiento de los consumidores de dicho sector, por ser considerada una de las actividades más representativas de la zona. CONTEXTO DEL SECTOR HOTELERO, BAHÍA DE CARAQUÉZ Los hoteles proporcionan servicios de alojamiento, alimentos, bebidas y otros, a fin de satisfacer las expectativas de sus clientes. Stanton, Etzel y Walker (2004) definen los servicios como actividades identificables que son el objeto principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades. Por otra parte, Lovelock (2009) señala al servicio como la actividad económica que implica desempeños basados en tiempo que buscan obtener o dar valor a cambio de dinero, tiempo y esfuerzo sin implicar la transferencia de propiedad. De este modo, el servicio de hotelería cumple con varios objetivos, entre ellos cabe destacar la satisfacción del cliente o consumidor, y en función de ello, la potencial reutilización del mismo. Por otro lado, dicha actividad beneficia la economía de la ciudad y su entorno dado que incrementa la circulación y desplazamiento de las personas, el empleo y el consumo de productos y servicios en tiendas, farmacias, supermercados, entre otros. Durante el 2016, la ciudad de Bahía de Caráquez, ha tenido una disminución de su actividad hotelera debido al terremoto que dejó a la mayoría de los hoteles y plazas de alojamientos destruidos, derrumbados o en mal estado. Si bien, con el transcurso del tiempo los hoteles y las plazas de alojamientos han sido reparados, no se ha alcanzado aún el crecimiento esperado del sector. Debido a ello es que se deberán implementar nuevas estrategias para la atracción de turistas bajo las modalidades de vacaciones, descanso o el tiempo de feriados. En la actualidad, la ciudad de Bahía de Caráquez cuenta con hospedaje de distintas categorías: cabañas, hostales, hoteles y pensiones.

Frank Ángel Lemoine Quintero

En base a estos antecedentes es que se considera necesario desarrollar una herramienta o método que permita evaluar las prestaciones del sector a fin de diagnosticar la situación, proponer mejoras y así lograr un mayor posicionamiento. Según Thompson (2006) una empresa u organización tienen dos tipos de clientes: actuales y potenciales. Si bien esta primera clasificación ayuda al mercadólogo a planificar e implementar actividades con las que la empresa u organización pretenderá: retener a los clientes actuales e identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales, cabe señalar que los niveles de esfuerzo y recursos no serán los mismos. Kotler y Armstrong (2003) argumentan en su libro Fundamentos de Marketing que el comportamiento hace referencia a la dinámica interna y externa del individuo, que tiene lugar cuando busca satisfacer sus necesidades con bienes y servicios, aunque lo que más incide en el comportamiento del consumidor son los factores que interactúan en su entorno, principalmente los factores políticos, económicos, sociales y culturales. Asimismo, el comportamiento es el proceso de decisión y la actividad física para buscar, evaluar y adquirir bienes y servicios que satisfagan sus necesidades. Por otra parte, Thompson (2006) sostiene que la satisfacción del cliente excede al departamento de mercadotecnia y se constituye en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc.) de las empresas, siendo necesario identificar cómo se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento percibido. De este modo, se hace hincapié en la necesidad de que todo el personal de la empresa se encuentre capacitado para coadyuvar activamente con todas las tareas que buscan lograr la satisfacción del cliente Según Zeithaml, Bitner y Gremler (2009) el Modelo SERVQUAL utiliza un cuestionario que evalúa el servicio a través de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta,


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seguridad, empatía y elementos tangibles, y es empleado por especialistas de calidad de servicio. Múltiples han sido las investigaciones que lo han aplicado para medir percepción y expectativa de los clientes o consumidores, o satisfacción e índice de satisfacción.

Morales (2005) sostiene que la escala multidimensional SERVQUAL ha experimentado mejoras y revisiones y ha sido validada en América Latina por Michelsen Consulting, con el apoyo del Instituto Latinoamericano de Calidad en los Servicios.

Por lo expuesto, el equipo de Extensión de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí analizó el comportamiento de los consumidores del sector hotelero de Bahía de Caraquéz mediante la aplicación de un cuestionario diseñado a partir de ese modelo y sus cinco dimensiones. Luego, los datos recabados en 14 instalaciones de servicios de alojamiento hotelero de la zona fueron procesados a través del software estadístico SPSS 21.0, a fin de analizar los resultados y determinar el índice de satisfacción de los consumidores.

Los autores sugieren que la comparación entre las expectativas generales de los usuarios (clientes, usuarios, pacientes, alumnos, beneficiarios, etc.) y su percepción respecto al servicio que presta una organización, puede constituir una medida de calidad del servicio, y la brecha existente entre ambas, un indicador para mejorar.

MODELO SERVQUAL Y SU APLICACIÓN Según Hawkins, Best y Coney (2004), el comportamiento del consumidor es el estudio de personas, grupos u organizaciones y procesos que sirven para: seleccionar, conseguir, usar y disponer de productos, servicios, experiencias o ideas para satisfacer necesidades. Las variables que pueden influir en la toma de decisiones del consumidor se pueden estructurar en dos grandes grupos: 1.- Influentes personales (motivaciones, creencias y personalidad). 2.- Influentes sociales (cultura, perfil sociodemográfico, clase social y grupos de referencia). El modelo SERVQUAL de calidad de servicio está constituido por una escala de respuesta múltiple. Mide lo que el cliente espera de la organización en base a las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimación de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones. Determinando el gap o brecha entre las dos mediciones, esa discrepancia entre lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo, se pretende facilitar la puesta en marcha de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.

Para poder definir las necesidades, expectativas y percepciones de los clientes es necesario evaluar su comportamiento e indagar si el usuario o cliente tiene ciertas necesidades y deseos de los cuales a veces incluso no está consciente. Estas necesidades y deseos deben ser recogidos por la organización para diseñar y prestar servicios que logren su satisfacción. Algunos sistemas son capaces de identificar las necesidades reales del cliente, mientras que otros sólo perciben las necesidades de las cuales el cliente está consciente. Ambas perspectivas son útiles para mejorar la calidad de servicio y tender a una mayor satisfacción de quien recibe el servicio. La escala multidimensional SERVQUAL mide y relaciona la percepción del cliente y expectativas respecto de la calidad de servicio por lo que la percepción del cliente o usuario se refiere a cómo éste estima que la organización está cumpliendo con la entrega del servicio, de acuerdo a cómo él valora lo que recibe, mientras que la expectativa del cliente define lo que espera que sea el servicio que entrega la organización. Dicha expectativa se forma básicamente por sus experiencias pasadas, sus necesidades conscientes, comunicación de boca a boca e información externa. A partir de aquí puede surgir una retroalimentación hacia el sistema cuando el cliente emite un juicio. El cuestionario SERVQUAL está basado en el modelo clásico de evaluación del cliente, que considera que todo cliente que adquie-

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re un servicio genera unas expectativas del servicio que va a recibir a través de distintos canales y una vez recibido hay una serie de factores, dimensiones, que le permite tener una percepción del servicio recibido. La diferencia entre ambas actitudes es el Índice de Satisfacción del Cliente y es el indicador que se obtiene mediante el tratamiento adecuado de la información. El Índice de Calidad del Servicio (ISC) se compone de la siguiente manera: Lo que desean los consumidores. Lo que encuentran los consumidores. Las lagunas de insatisfacción. Ordena los defectos de calidad. Indicador de nivel de calidad de servicio (Nizama, s.f.): Q = P - E Q= Calidad del servicio P= Percepción del servicio entregado E= Expectativa del cliente

Para poder medir los índices de satisfacción Heyes (1999), sugiere enfocarse en el concepto de calidad, el cuál Montgomery (1996) define como: “el grado hasta el cual los productos o servicios satisfacen las necesidades de la gente que lo usa”. Dicho autor distingue, además, dos tipos de calidad, la del diseño y la de adaptación. Aplicar un instrumento que defina las cinco dimensiones del método directo se lleva a cabo por medio de las escalas verbales apoyada con la escala de Likert, la cual va a permitir que el cliente escoja las condiciones en las que se encuentra al recibir el servicio. Este procedimiento fue implementado por el equipo de la Universidad a fin de obtener la matriz de satisfacción: 1. Definir parámetros a evaluar 2. Definir Vector de Ponderación (VP). La distribución de valores en el VP se realizará de 0 a 1, la misma que dependerá de la importancia que el grupo de expertos asigne a cada uno de los parámetros de medición. La suma total deberá ser igual a 1.

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3. Evaluación de los parámetros según los expertos para las Expectativas (SEj). La valoración de los parámetros se realizará según el valor de 1 a 4, en donde se asignará el valor 4 a la expectativa más alta y 1 a la expectativa más baja; los demás serán proporcionales a ellos. 4. Evaluación de los parámetros según los expertos para las Percepciones (SPj).- la valoración de los parámetros se realizará según los valores de 1 a 4, en donde se asignará el valor 4 a la percepción más alta y el valor de 1 a la percepción más baja, los restantes son proporcionales a ellos. 5. Cálculo o ponderación de las expectativas para cada parámetro: Ej = SEj * VPj 6. Cálculo o ponderación de las percepciones para cada parámetro: Pj = SPj * VPj 7. Nivel de satisfacción para cada parámetro. Este se calcula tomando el valor de las expectativas y restándole el de las percepciones. Así: NS = Ej –Pj 8. Índice de satisfacción para cada parámetro. Este se calcula tomando el valor ponderado de las percepciones y dividiéndolo para el valor ponderado de las expectativas, así: IS = Pj / Ej De esta manera se obtiene el índice de satisfacción del cliente en relación al parámetro o servicio que se está midiendo. Mientras más alto sea su valor, mayor será el grado de satisfacción por parte de los clientes. 9. Nivel de satisfacción total: NS = E – P Es decir, el total de las expectativas menos el total de las percepciones 10. Índice se satisfacción total: IS = P / E Es decir, el total de las percepciones dividido para el total de las expectativas.


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Metódica para medir comportamientos de los consumidores....

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Partiendo de las dimensiones del método SERVQUAL se define un instrumento con un valor máximo de cinco para medir cada una de ellas.

 Incrementen las utilidades empresarias y sus efectos en la comunidad.

A partir de ello, se procede a transferir los datos a la matriz y se observa que la dimensión mejor valuada, tanto a nivel de percepción como a nivel de expectativa de los consumidores, es la fiabilidad. Dentro de ese ítem, el subítem mejor puntuado es el trabajo en equipo con un índice de satisfacción que alcanza el valor de 3.70, seguido del servicio eficaz 1.667 y repetición y problema 1.625.

Arellano, R. y Molero, V. (2013). Conducta del Consumidor, estrategias y tácticas aplicadas al marketing. ESIC EDITORIAL.

La segunda dimensión mejor evaluada por los consumidores fue la seguridad donde el subítem que logra el índice de satisfacción mejor valuado fue inocuidad e higiene 1.167 y credibilidad 1.029. En empatía, el aspecto mejor valuado en términos de índice de satisfacción fue el parámetro de comprensión al cliente 1.056 y en la dimensión elementos tangibles el parámetro tecnología 1.400. En cuanto al nivel de satisfacción de los consumidores, los resultados fueron aceptables debido a que sus percepciones se encuentran por encima de las expectativas, siendo el 59% resultados positivos y el 41 % resultados negativos. A pesar de ello un nivel negativo del 41 % es alto e implica la necesidad de un inmediato trabajo estratégico que debe realizarse en la mejora continua de las empresas de servicios hoteleros y turísticos en general. El nivel de satisfacción total arrojó un resultado de un 86% por lo que es considerando que los servicios que se prestan son buenos. A partir de los resultados expuestos, se detecta la necesidad de definir estrategias que:  Impulsen la satisfacción de los empleados y su sentimiento de pertenencia.  Impulsen la productividad y la excelencia en la calidad de servicios.  Impulsen el valor agregado del servicio en las empresas hoteleras.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Resumen El presente artículo hacer hincapié en las capacidades esenciales que deberán adquirir o desarrollar los referentes de las organizaciones para alcanzar la eficacia y eficiencia en su gestión. A fin de poder gestionar estratégicamente, estos deberán ser capaces de anticipar y gerenciar participativamente el cambio, creando estrategias que permitan garantizar su funcionamiento.

Debido a que en la gestión estratégica se requiere la generación de acción, planificación y control de acciones, este trabajo ahonda en ciertas herramientas de sistemas de control de gestión y métodos de análisis de información, que le permitirán a los administradores conducir el negocio a lo largo del tiempo y en contextos cambiantes

Palabras clave: visión global, management, administración, control de gestión.

Recibido: 01 de marzo 2017. Aceptado: 01 de abril 2018 Dr. of Science Business Administration (USA, 2004), Mg. en Administración de empresas (MBA). Contador Público y Auditor (Especialización Auditoría Computacional). Universidad de Chile, 1991. 1 

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¿CUÁL ES EL IMPACTO DE CONTAR CON UNA VISIÓN INTEGRAL DEL NEGOCIO EN TIEMPO Y CON LOS CONOCIMIENTOS CLAVES? La información gerencial oportuna brinda diferentes beneficios, los que van desde el establecimiento de controles de gestión, hasta su incidencia en una acertada toma de decisiones. Quiroz Marines (2014) sostiene que el nivel estratégico es uno de los de mayor impacto económico para las compañías. Pertenece al ámbito de decisión gerencial y contempla el rediseño de las redes productivas y de distribución para horizontes temporales de varios años, entre otros aspectos. Desde los modelos estratégicos de SIMOL se puede determinar la estructura operativa óptima de los medios de producción y transporte que satisfagan la demanda previsible a medio y largo plazo. El control de gestión como instrumento necesario para la toma de decisiónes estratégicas debe ser acorde a las funciones propias de cada actividad empresarial. Su finalidad se orienta principalmente a la búsqueda de la eficacia y eficiencia en el uso de todos los recursos empresariales, propendiendo al cumplimiento de objetivos de la organización. Su implementación requiere de varias etapas lógicas y secuenciales, a saber: a) Conocimiento del ente o de la actividad. Etapa previa que permite tener cabal y completo conocimiento de los diferentes procesos y metodologías de funcionamiento, los insumos, dependencias y responsabilidades relacionadas. Se debe considerar que muchas veces el administrador no posee conocimientos técnico u operativo adecuado, caso en el cual se debe participar con equipos multidisciplinarios de complemento o apoyo técnico.

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b) Identificación de puntos críticos o de control. Con el conocimiento previo es posible visualizar nodos o potenciales puntos críticos que deberán ser considerados en aspectos de control. No necesariamente todos los nodos o puntos críticos detectados deberán tener controles directos coligados, pues puede ser que controles generales o de integridad los cubran por defecto. c) Establecimiento de controles y/o indicadores. Desde una visión integral de todos los procesos y de los objetivos buscados, se determinan indicadores y controles asociados, los que deben cubrir en forma directa o indirecta, todas las operaciones y procesos de la institución. Esto no necesariamente implicará un poblamiento excesivo de controles, pues algunos de ellos, en carácter de input u output, permitirán cubrir procesos consecutivos. Se aplican generalmente sobre puntos y/o procesos críticos a fin de minimizar condiciones de riesgo. Se suele trabajar con estándares, los cuales permiten efectuar controles en base a aplicaciones y resultados por sobre consumos mínimos o cotidianos, por ejemplo, de materiales en procesos productivos o tiempos de respuesta en empresas de servicios. Cada control establecido debería tener a la vez procesos definidos, características básicas tales como independencia de lo controlado, y acertada implementación. Aplicación en forma actualizada y correcta de los controles de gestión, con evaluación permanente de indicadores, parámetros y resultados. El control debe ser administrado, monitoreado y evaluado por alguien


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independiente de la función y/o actividad controlada, sino este pierde validez y veracidad. d) Retroalimentación. Se deben ponderar, analizar y revisar constantemente los procedimientos controlados, especialmente aquellos en que el control ha indicado desviaciones de estándares o indicadores fuera de rangos. La existencia de indicadores con apariencia positiva no necesariamente indican eficiencia y efectividad, pues por ejemplo, un ahorro en el consumo de materiales puede conllevar resultados deficientes o irregularidades legales en su adquisición. Dicha etapa permite por un lado establecer las acciones correctivas pertinentes de los procesos, y por otro, la corrección y/o actualización del control mismo aplicado.

gerentes. En este contexto, los SCG pueden convertirse en factores clave con un efecto directo sobre el rendimiento, pero también tienen potencial de hacerlo no directamente, es decir, a través de otros factores clave de éxito (Gómez Conde et al., 2014). Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia establecer sus propios procesos adecuadamente. Según Polanco (2012) la implantación de un sistema de control en la empresa debe hacerse a medida, en función de su estructura organizacional y sus objetivos. Los siguientes elementos afectan de manera directa al modelo de control de gestión que se implante en cada empresa: •

La estrategia empresarial

La estructura organizativa

La estrategia financiera

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN

Los aspectos personales de la organización

La gestión empresarial descansa en los sistemas que están diseñados para su operación y control, los que han tenido que modificarse en el tiempo para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando.

La cultura organizativa

El entorno

Tal como su nombre indica, los Sistemas de Control de Gestión (SCG) deben realizar una doble función. Por un lado, en su rol de control, la dirección se asegura que la organización no se desvía del objetivo marcado por la estrategia previamente formulada. Por otro lado, los SCG tienen un rol de gestión, con el cual la dirección facilita que los inevitables cambios del entorno sean rápidamente detectados en todos los niveles de la organización y se posibilite la aparición de estrategias emergentes que permitan la adaptación de una nueva estrategia formulada (Dorse, 2013). Lograr el mayor rendimiento posible de una organización es la principal motivación de sus

Los sistemas son visualizados y conceptualizados como un conjunto de elementos interrelacionados entre sí, en función de un fin que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo conforman (Amat, 2004). Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado, por lo que en una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir. En este sentido, Menguzzato y Renau (2000), así como Lorino (2000), coinciden en señalar que un sistema de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables

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que garantizan, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Según Lorino (2000), un sistema de control debe responder a un cierto número de condiciones que una herramienta analítica no suele cumplir. Es necesario recordar que el control es, ante todo, un asunto de comportamiento: se trata, mediante la elección de los fenómenos medidos, de orientar los comportamientos individuales o colectivos en un sentido que se ha juzgado favorable para la organización y de conseguir el cumplimiento de su estrategia. Por tanto, para el autor el sistema de control debe ser: 1. Sencillo para que sea fácil de manejar y modificar. Generalmente estará constituido por un pequeño número de objetivos y de indicadores de control para cada actividad (un decisor “normal” no es probable que pueda tener en cuenta más de cinco o seis indicadores en sus decisiones). 2. Claro, es decir, constituido por indicadores concretos, perfectos y fácilmente compresibles por el personal involucrado, y no ambiguo; medibles, aplicables y sin ambigüedades. Varios indicadores diferentes pueden presentar mensajes contradictorios; por tanto, un sistema de control no estará constituido solamente por indicadores, sino también por reglas para la utilización de estos indicadores, especialmente reglas de prioridad, para evitar ambigüedades y conflictos entre objetivos. 3. Determinado por la estrategia. Los indicadores de control deben traducir la estrategia a nivel de la actividad, es decir, al nivel del centro de decisión que tiene la actividad a su cargo. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos

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estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez, aportará información para la toma de decisiones estratégicas. 4. Evolutivo, es decir, concebido de manera que pueda adaptarse en función de los cambios de circunstancias y de estrategia. 5. Integrado. Los indicadores de control no se eligen de abajo hacia arriba, según la inspiración, en función de lógicas puramente locales, sino después del análisis de los procesos y actividades, y de la identificación de los principales inductores de eficiencia; sólo cumpliendo esta condición se conseguirá que los indicadores no constituyan únicamente un mosaico de lógicas locales, sino un conjunto colectivo de lógicas parciales que traduzcan una estrategia global. Es importante considerar que los controles deben aspirar al máximo logro posible, pero asimismo deben ser realistas y alcanzables. Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de esta, con aspectos formales así como con aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podría garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtengan de las decisiones adoptadas, estarán relacionados y serán consistentes con los objetivos de la organización.


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ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es fundamental la conducta de la organización, dado que suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas (Kast, 1979).

Una acertada toma de decisiones tiene directa relación con la disponibilidad de información clasificada y de calidad, existiendo diferentes métodos de análisis.

Gráfico 1. Métodos de análisis

Fuente: cuadro adaptado de Perdomo Moreno “Interpretación de Estados Financieros” Edit. IHS. 2°. Edición.

El proceso de toma de decisiones consta de tres fases principales (Simón, 1997): 1. Investigación / exploración del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen, procesan y examinan en busca de indicios que pueden identificar debilidades u oportunidades. 2. Diseño. Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción. Esto involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones con rangos de factibilidad

3. Elección. Selección de una alternativa o curso de acción entre aquellas que están disponibles. Selección e implementación. La relación que existe (o debiera existir) entre la toma de decisiones y la disponibilidad de la información es directa, siendo por ello impensable efectuar una sin contar con la otra La toma de decisiones sin información o lo que es más riesgoso aún, no considerarla, genera altos riesgos de error o efectos negativos en aumento. De todas formas corresponde darle algún crédito al azar, a la intuición y por supuesto a la experiencia del administrador.

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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GLOBAL Las decisiones tradicionalmente se orientan desde y hacia normas de calidad, pero el concepto ha mutado en los últimos tiempos hacia procesos y competencias, siendo ello un nuevo enfoque que se orienta e indica que un resultado se logra de manera más eficiente siempre que las actividades y los recursos relacionados se gestionen como un proceso.

A la hora de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad, resulta fundamental considerar dicho principio; de este modo la organización verá como su esfuerzo se traduce en buenos resultados, en lo que a satisfacción de los grupos de interés se refiere (Vega, 2015).

Gráfico 2. Toma de decisiones global

Fuente: elaboración propia.

VISIÓN GLOBAL DEL NEGOCIO Visualizar la situación vigente de la entidad, su contexto, el mercado y potenciales clientes, proyectándose en forma anticipada, constituye lo que se denomina una visión estratégica moderna del negocio. Si la empresa o negocio no tiene una visión global de lo que está sucediendo, tanto internamente como en su entorno inmediato, su continuidad en el tiempo puede estar en peligro. Tabla 1

Una vez obtenidos los parámetros y proyecciones internas y externas, se puede proceder a efectuar una planificación del negocio, con bases concretas y objetivos de corto y largo plazo, dinámicos y acertados. Para ello, se requiere la capacidad helicóptero del administrador, que se traduce en el conocimiento detallado de las funciones claves y puntos críticos de los procesos internos, basado en la disposición de información interna y externa gravitante, la cual coadyuva al éxito de la institución.


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Si bien la experiencia constituye un gran aporte, las exigencias actuales requieren de mayores esfuerzos en búsqueda, acceso y obtención de información. Por lo que es necesario generar capacidades y actitudes diferentes a las tradicionales. Debido a ello se hace relevante y necesario conocer los principales procesos internos, acceder a toda la información disponible relacionada con el entorno del negocio y tener conciencia global de los avances, cambios y actividades que puedan incidir en el cliente y en el precio de mercado de lo que se ofrece o pretende ofrecer.

Un ejemplo de aplicación práctica para la obtención de información operativa, puede ser la aplicación de una matriz como la que se presenta en la tabla 2. A su vez se debe obtener información de las diferentes interrelaciones internas de la institución, similar a las de la tabla 3. Los aspectos de integridad se pueden evaluar a través de la matriz de levantamiento de información: integridad como las de la tabla 4.

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REFLEXIONES Tener una visión global de la empresa y de las responsabilidades de cada uno de los miembros de la organización mejora el rendimiento de los mismos. Dicha visión global requerida respecto de los empleados es más extensa y exigente cuando se trata del administrador o gerente responsable de la entidad. Este debe necesariamente tener una visión amplia acerca de su empresa, el entorno mediato de desenvolvimiento y las tendencias e información relacionada a nivel mundial. Los administradores y gerentes responsables deberán lograr una verdadera capacidad de helicóptero que les permita elevarse lo suficiente para lograr una visión panorámicamente de su entorno y más allá, pero a la vez poder aterrizar en los puntos y secciones que considere claves al interior del negocio. Para ello se deberán procurar recursos, tiempo, protocolos y prerrogativas, conjuntamente con planificaciones adecuadas en tiempo, alcance y oportunidad. Dicha visión global le permitirá administrador, entre otras cosas: - - - - -

-

al

Comprender procesos y actuaciones internas, tanto a nivel operativo como de las personas que interactúan. Relacionar en forma rápida y efectiva decisiones que antes parecían aisladas unas de otras. Generar conocimiento y compromiso de un proyecto / empresa que cubre el corto y el largo plazo. Definir prioridades y enfoques estratégicos adecuados. Coordinar adecuadamente recursos y cadenas de aprovisionamiento en tiempo justo, con suministros asegurados en cantidad y precio. Proyectar la entidad dentro de un contexto cada vez más internacionalizado.

La visión global del negocio ya no es una simple mirada interna, sino posicionarse en las

alturas cuando es necesario y aterrizar en los procesos básicos y aplicaciones constatando un adecuado comportamiento en pos de una integridad predefinida estratégicamente, con información, conocimiento y asertividad. REFERENCIAS BILIOGRÁFICAS Amat, J. (2004). El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. España: Gestión 2000 S.A. Borello, A. (2000). El plan de negocios. Colombia: Editorial McGraw Hill. Dorse, A. (2013). Presente y futuro de los sistemas de control de gestión. Perú: Conexión ESAN. Gómez Conde et al., (2014). Los sistemas de control de gestión como factores clave de éxito organizacional: Fundamentos sobre efectos directos y no directos. España: AICO gestión. Kast, F. (1979). Administración de las Organizaciones. Editorial Mc GranW-Hill Lorino, P. (2000). El Control de Gestión Estratégico: La Gestión por Actividades. Colombia: Editorial Alfaomega y Marcombo S.A. Menguzzato, M. y Renau, J. (2000). La Dirección Estratégica: Un enfoque innovador del Management. España: Euroed. Ponce Polanco, M. (2012). ¿Qué es un Sistema de Control de Gestión? Perú: Partner Consulting S.A.C. Quiroz Marines, J. (2014). Introducción a la Administración Gerencial. Recuperado de: https://prezi.com/00fadplvmlo2/ introduccion-a-la-administracion-gerencial/ Sallenave, J. (2007). Gerencia y planeación estratégica. Colombia: Editorial Norma. Simon, Herbert A. (1979). Rational decision making in business organizations. American Economic Review


NOTAS DE DIVULGACIÓN

Vega, R. (2015). Gestión de riesgos empresariales: los necesarios cambios. Oikos Nº 39, 93 - 112, Escuela de Administración y Economía. Santiago de Chile: Universidad Católica Silva Henríquez (UCSH).

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NORMAS PARA AUTORES

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Normas para autores Aspectos Generales Los trabajos enviados a la Revista Argentina de Investigación en Negocios (RAIN) para su publicación deben ser contribuciones originales vinculadas a las Ciencias de la Administración y disciplinas afines, que no han sido previamente publicadas (salvo presentaciones parciales en reuniones científicas) ni se encuentran en consideración para ser publicadas en otros medios. Los autores son responsables de los contenidos de las colaboraciones, la precisión de las citas efectuadas y del texto de acuerdo a estas normas. El equipo editorial se reserva el derecho de rechazar colaboraciones no originales, no pertinentes al perfil temático de la revista, trabajos de baja calidad científica, con déficit de redacción o que no se ajusten a las normas editoriales. Son también motivos de rechazo las violaciones éticas y prácticas de fraude científico: a) fabricación, falsificación u omisión de datos y plagio; y b) publicación duplicada. Para la detección de plagio RAIN hace chequeos en los buscadores de la web de párrafos de los artículos que son seleccionados aleatoriamente. El equipo editorial podrá efectuar las modificaciones gramaticales o de estilo que considere necesarias respetando el contenido del original, así como también establecer el orden en que se publicarán los trabajos aceptados. El envío de las colaboraciones implica que los autores tienen la autorización y el respaldo institucional para proceder a la publicación tanto del trabajo como de los datos primarios utilizados, los cuales deben estar clara y precisamente documentados y a disposición de cualquier investigador. Los trabajos deben ser presentados en forma electrónica a través del “Portal de Pu-

blicaciones Científicas y Técnicas” (PPCT), plataforma de publicación en línea del CAICYT-CONICET. La dirección para el envío de publicaciones es: http://ppct.caicyt.gov.ar/rain. En el caso de aquellos autores que realizan el primer envío, uno de los autores participantes deberá registrarse en la plataforma obteniendo un nombre de usuario y una contraseña que le permitirá realizar el envío y el posterior seguimiento del proceso de evaluación. Quienes previamente han presentado artículos a través del Portal no necesitan registrarse, pudiendo utilizar el nombre de usuario y la contraseña con los cuales se registró inicialmente. El proceso de evaluación es anónimo y durará aproximadamente cuatro meses, pudiendo extenderse el plazo por decisión del equipo editorial. Los artículos de investigación se someten a un proceso de evaluación externa realizada por dos referentes académicos especialistas en la temática de la contribución. Se utiliza el sistema doble ciego. En el caso de las Notas de Divulgación no se enviarán a evaluación externa. Al realizar el envío deberán dar su consentimiento sobre los ítems que aparecen en la lista de comprobación de envíos, aceptando que aquellos trabajos que no cumplen con dichas indicaciones pueden ser devueltos y/o rechazados por el equipo editorial de la revista. Conflicto de intereses. Los autores deben indicar cualquier relación financiera vinculada al trabajo publicado que pudiera dar lugar a un conflicto de intereses, incluso en aquellos casos que los autores consideren que no lo hay. La RAIN publica sus artículos bajo la Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial 4.0 Internacional, por lo tanto, las contribuciones publicadas pueden ser compartidas y adaptadas siempre y cuando los autores sean reconocidos de manera adecuada, proporcionando un enlace a la licencia e indicando si se han realizado cambios. La misma licencia es-

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Normas editoriales

tablece que no se puede hacer uso del material con fines comerciales. Se utiliza el sistema LOCKSS para crear un archivo distribuido entre las bibliotecas participantes, permitiendo a dichas bibliotecas crear archivos permanentes de la revista con fines de preservación y restauración. Metadatos Los datos de identificación del trabajo deberán ser cargados en el PPCT y deberán incluir: 1. El/los nombre(s) y apellido(s) del(os) autor(es): primer nombre completo, iniciales de los nombres restantes y apellidos completos de todos los autores, indicando cuál de ellos será el contacto para la correspondencia con el equipo editorial a través de la plataforma. 2. El correo electrónico de cada uno de los autores: casillas de correo auténticas y vigentes. 3. La filiación institucional de cada autor en modo desarrollado y normalizado (evitando abreviaturas) y en jerarquía de dependencia de menor a mayor de todas sus filiaciones. 4. El país de origen o residencia de los autores. 5. El título y si corresponde el subtítulo del trabajo separados por dos puntos (:), sólo la primera letra en mayúscula, el resto en minúscula. 6. El resumen del trabajo en idioma español (máximo 250 palabras) y, a continuación, las palabras clave, entre 3 y 6 separadas por punto y coma (;). 7. El título, el resumen (abstract) y las palabras clave (keywords) en inglés. 8. Agencias de financiamiento si corresponde, siguiendo el mismo criterio que la filiación institucional. 9. Resumen biográfico de los autores (títulos académicos obtenidos, líneas de trabajo, actividad académica, etc.). Secciones Indicar la sección a la que se destina la publicación:

a. Artículos: En esta sección se publicarán artículos científicos producto del desarrollo de una investigación y que presenten resultados parciales o finales de las mismas, así como también ensayos científicos argumentativos sobre debates teóricos relativos a diversos temas de interés disciplinar. b. Notas de divulgación: En esta sección se publicarán diversos tipos de contenidos, tales como, notas de opinión o debate, artículos de interés, noticias, análisis de estadísticas, análisis de escenarios y pronósticos, entrevistas a referentes y reseñas o críticas de libros, revistas, papers, tesis o eventos científicos. Archivo principal Enviar el archivo con extensión .doc o .docx. En la primera página deberán consignarse el título (sólo la primera letra en mayúscula, el resto en minúscula), el resumen (extensión máxima de 250 palabras) y las palabras clave (entre 3 y 6), todos en idioma español y en inglés. No deberán figurar en el documento los nombres de los autores ni ninguna otra indicación que permita revelar la identidad de los mismos violando de este modo la evaluación de doble ciego, política que la RAIN adopta para el proceso de evaluación de los manuscritos presentados. La identificación del(os) autor(es) se realizará a través de la carga de los metadatos del envío en la plataforma (ver lo expuesto en párrafos anteriores). Los artículos no deberán exceder las 25 páginas con espacios (sin contar las notas, apéndices, cuadros, ilustraciones, etc.) y en el caso de las reseñas no podrán superar las 10 páginas. El trabajo original debe ser presentado en formato de hoja A4, fuente Arial, con márgenes de 3 cm de lado, a doble interlínea, con letra de 12 puntos, con doble justificado, sin dejar mayor espaciado entre párrafos y comenzando cada uno sin sangría y sin tabuladores. Las letras en negrita o itálica se usarán sólo cuando corresponda. El uso de las mayúsculas se hará de acuerdo a las reglas ortográficas y gramaticales de la lengua española. Las


NORMAS PARA AUTORES

diferentes secciones del texto pueden ser separadas para mayor claridad por subtítulos en tamaño de letra 12, los principales se escribirán en negritas, los secundarios en itálicas y los terciarios en letra normal. Los documentos remitidos tendrán como idioma de preferencia el español. La redacción deberá ser adecuada a las reglas ortográficas y gramaticales de dicha lengua. Los gráficos, imágenes, fotografías, tablas, cuadros y/u otras representaciones gráficas deberán ser enviadas en archivos separados, formando parte de los “archivos complementarios”. Los sets de datos primarios que se utilicen para confeccionar tablas, imágenes, gráficos, etc. deberán ser publicados en al menos algún repositorio digital de alguna de las instituciones filiaciones de los autores. En caso de que la institución no posea repositorio, el set puede ser publicado en algún repositorio temático. En última instancia el set deberá ser sumado a los archivos complementarios como un archivo más. En el caso de que no se adjunten archivos de sets de datos deberán proporcionarse el/los enlace(s) permanente(s) en donde fueron depositados. Evitar en los resúmenes el uso de abreviaturas y de citas bibliográficas dado que el resumen puede ser publicado separadamente por servicios bibliográficos. Se deberá asegurar que resulte comprensible aun en ausencia del texto completo. Para las publicaciones se sugiere la siguiente estructura según la sección seleccionada: a) Artículos Científicos: Introducción, Marco Teórico, Metodología, Resultados y Discusión, Conclusiones, Referencias bibliográficas, Agradecimientos y Anexos. b) Ensayos y Notas de Divulgación: Introducción, Desarrollo, Conclusiones, Referencias bibliográficas, Agradecimientos y Anexos. Tablas y Gráficos Las tablas y gráficos deben estar numera-

das, incluir el título en la parte superior y la fuente en la parte inferior. Si son copiados o reproducidos de otras fuentes deben agregar el número de página de dónde fueron tomados. Se debe incluir la mención en el texto refiriéndose a la misma de acuerdo al número asignado, tanto si figuran en el cuerpo del artículo como en los anexos. No deben exceder el tamaño de la revista (máximo 150 mm x 220 mm). Se deberán enviar en formato Microsoft Excel u Open Office, listos para su inserción en el texto; las ilustraciones en formato JPG, de alta resolución (mínimo 300 ppp). Notas al pie de página Las notas al pie de página se deben utilizar sólo cuando sea necesario aclarar o profundizar algún concepto desarrollado en el texto del trabajo; no para indicar las referencias bibliográficas, que se incluyen al final. Notas de agradecimiento En caso de que existan notas de agradecimiento, aclaraciones sobre la naturaleza del trabajo, los individuos o instituciones que contribuyeron al mismo, las fuentes de financiamiento, etc., deben presentarse al final del texto, en un solo párrafo, bajo el subtítulo “Agradecimientos”. Referencias y citas bibliográficas Las citas se realizarán en el texto de acuerdo al sistema autor-fecha. Entre paréntesis se indicará el apellido del autor, año de publicación y página/s citadas si corresponde. Es conveniente que el 70 % de las citas correspondan a publicaciones realizadas en los últimos 10 años. Las referencias bibliográficas se incluyen al final del trabajo ordenadas alfabéticamente por apellido y cronológicamente por año de publi-

Revista Argentina de Investigación en Negocios. Vol 4 N° 1 Junio 2018 / ISSN 2422-7609 - eISSN 2422-5282

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Normas editoriales

cación cuando se citen varios trabajos de un mismo autor. El estilo de citas y referencias bibliográficas adoptado para las publicaciones de la RAIN es el estilo APA 6ª edición, estándar elaborado por la Asociación Estadounidense de Psicología (American Psychological Association). Para mayor información sobre cómo citar en este estilo puede consultarse el siguiente enlace (en inglés): https://owl.english.purdue.edu/owl/ resource/560/02/. Se podrán utilizar herramientas de generación de referencias bibliográficas (Microsoft Word, sitios en línea, etc.). Se recomienda el uso del sitio Cite This For Me por tener una interfaz en español y poseer buscadores de bibliografía. Al ingresar direcciones web de artículos en línea, la herramienta completa los datos del artículo automáticamente. La cita pueden exportarse en diferentes formatos. Para más detalle puede consultarse en: https:// www.citethisforme.com/es. Los recursos de información que se consultan en línea o que se descargan en formato electrónico deben incluir en la cita bibliográfica la dirección web o enlace permanente de donde se consultó/descargó el texto y la fecha en que se realizó la consulta/descarga. Las presentes instrucciones rigen para todos los documentos que sean presentados a partir de enero de 2016.

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R.A.I.N (Revista Argentina de Investigación en Negocios) VOL. 4 Nº1  

http://www.ean.edu.ar

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