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ISSN impreso: 2422-7609 ISSN en línea: 2422-5282

Revista Argentina de Investigación en Negocios RAIN

Volumen 1 – Número 2 Octubre 2015

Buenos Aires – Argentina


Revista Argentina de Investigación en Negocios RAIN. Publicación científica arbitrada de frecuencia semestral cuya misión es difundir información científica y académica relacionada a las Ciencias Empresariales editada por el Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios IUEAN Url: http://ppct.caicyt.gov.ar/index.php/rain Directora de la Revista Mg. Mabel Dávila Gestión Editorial Bib. Gabriela Contardi Lic. Silvia Contardi Comité Editorial Académico Dr. Eduardo Ávalos, CACECA, México Cr. Emilio Cisilino, IUEAN Mg. Ricardo Czikk, ADRHA ; Grupo Clarín Mg. Mabel Dávila, IUEAN Mg. María Elena Diez Vargas, IUSH, Colombia Dra. Jamille Mata Diz, UFMG; Universidad de Itaúna, Brasil Dra. Beatriz Fainholc, UNLP; UTN; ONG CEDIPROE Mg. Carlos Galperín, UNLZ; Universidad CAECE Mg. Hugo Gorgone, UNNOBA Mg. Erika Londoño, IUSH, Colombia Dr. Enrique Martinez Larrechea, ANII; SNI, Uruguay Dra. Luisa Montuschi, UCEMA; ANCE Dr. Claudio Rama, UDE; ANII; SNI, Uruguay Mg. Guillermo Rozenwurcel, CONICET; UBA; UNSAM Dr. Aldo Schlemenson, UBA Mg. Omar Socca, ENI Coordinadores Sección Management y Negocios Lic. Daniel Tristezza y Lic. Cecilia Pedró Coordinadores Sección Comercio Exterior y Marketing Abg. Daniel Iglesias y Lic. Carlos Calas Coordinadores Sección Economía y Finanzas Lic. Esteban Ferrarotti y Lic. Juan Nahuel Fresca Coordinadores Sección Tecnología, Sociedad y Empresa Lic. Fernanda Miccoli y Dr. Sergio Ferreyra Coordinadores Sección Agronegocios Mg. Mabel Dávila y Mg. Carlos Galperín Coordinador Sección Reseñas Cr. Emilio Cisilino Secretaria de Redacción y Corrección Abg. Rubén Soria, María Eugenia Galván y Lic. Rodrigo Veiga Arte y Diseño de Tapa Sebastián Altamirano y Javier Dandrea Corrección en inglés Carolina Skoppek Para consultar la versión electrónica acceder al Portal de Publicaciones Científicas y Técnicas http://ppct.caicyt.gov.ar/index.php/rain © 2015 Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios IUEAN Av. Córdoba 1690 C.A.B.A. CP C1069AAB. Tel: 5032-3900 int 103. http://www.iuean.edu.ar Correo electrónico:  rain@IUEAN.edu.ar

Autoridades IUEAN Rectora Mg. Ariana De Vincenzi Vicerrectora Académica Mg. Andrea Garau Vicerrectora de Administración Cra. Patricia Prieto Secretaria de Investigación Mg. Mabel Dávila

ISSN impresa: 2422-7609 ISSN en línea: 2422-5282 “RAIN” se encuentra incluída en: Latindex Directorio Ulrichsweb Google Scholar -

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“Imagenfielyestadosfinancieros:suimpactoenlarecaudacióndeimpuestos…”

Sumario

vol.1 no.2 - Octubre 2015

Revista Argentina de Investigación en Negocios

EDITORIAL Mabel Dávila

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Imagen fiel y estados financieros: su impacto en la recaudación de impuestos Zócimo Campos Jaque ..……..…….................................................................................................

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Identificar el grado de conocimiento de las normas ISO, de la responsabilidad social empresaria, y su implementación en los hoteles 4 estrellas de la C.A.B.A. Manuel Pablo Domínguez ……………………….......................................................….......…......…….........

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Activos financieros para negociar Marcia Liliana Pérez Rojas .……………………...................................................................................…....

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Recursos Humanos: la transición de área generalista a socio del negocio Pablo M. Smircic …………..........................................................................................….........

53

La gestión por valores: una mirada crítica sobre la gestión de organizaciones Hernán Toniut, Sabrina del Valle Ricci, Micaela Dondero, Dolores Molina, Daniela Nivollet, Valeria Ordoñez, Ximena Pacheco, Agustina Quintana y Juan Sordo …………........................................

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La evolución de las herramientas de control de gestión Carlos Vargas Eguinoa y Jorge Lategana

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ARTÍCULOS

……………................................................................

MANAGMENT & NEGOCIOS Inmersión en empresas de Silicon Valley y lo que podemos resaltar de su cultura Fernando Xavier Proaño Sánchez y Francisco Cedeño

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ECONOMÍA Y FINANZAS Evolución de los Fondos Comunes de Inversión: Proyecciones hacia el 2016 Esteban Javier Ferrarotti .......……...............................................……......................................…...

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TECNOLOGÍA, SOCIEDAD Y EMPRESA Mujeres y Tecnología: algunas aproximaciones para entender la desigualdad de género en el campo de la tecnología Fernanda Miccoli y Rodrigo Veiga ..............................................................................

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RESEÑAS Reseña del libro “Redes sociales y empresas” de Flavia Tomaello y Natalia Gitelman Emilio Cisilino y María Eugenia Galván ………...............................................……..................

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TEMÁTICA Y ALCANCE

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NORMAS EDITORIALES

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EDITORIAL

Editorial Mabel Dávila1

A continuación les presentamos el segundo número de la Revista Argentina de Investigación en Negocios (RAIN), una publicación científica arbitrada del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (IUEAN), que cuenta con el apoyo del Centro Argentino de Información Científica y Tecnológica (CAICYT) del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) de la República Argentina. A través de esta revista se busca generar un espacio de análisis y debate sobre las principales problemáticas del mundo de los negocios y las empresas de alcance nacional, regional e internacional. En este sentido, se constituyó un Comité editorial integrado por especialistas de diferentes países y se comenzó a incluir la publicación en directorios internacionales de revistas científicas. Actualmente la revista RAIN está registrada en el Directorio Ulrich’s de Publicaciones Académicas Internacionales, en el Directorio Latindex, Sistema Regional de Información para Revistas Científicas y en Google Académico. El actual número de RAIN cuenta con artículos de autores de distintos países de América Latina que discuten y analizan su realidad nacional y las diversas variables del contexto internacional en el cual se desenvuelven las empresas y se desarrollan los negocios. Zócimo Campos Jaque presenta “Imagen fiel y estados financieros: su impacto en la

recaudación de impuestos”. En este artículo el autor analiza el impacto de la gestión de precios de transferencias como optimización del gasto tributario, a través de la presentación de estados financieros por las organizaciones bajo Normas Internacionales de Contabilidad. Manuel Pablo Domínguez publica “Identificar el grado de conocimiento de las normas ISO, de la responsabilidad social empresaria, y su implementación en los hoteles 4 estrellas de la C.A.B.A.”. En el artículo se analiza la vinculación del grado de conocimiento de las Normas ISO y la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) en la alta gerencia de hoteles 4 estrellas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires con las acciones derivadas de su aplicación. En un contexto de globalización de la información contable y de adopción de un marco normativo internacional para la emisión de información financiera (marco IFRS), “Activos financieros para negociar” de Marcia Liliana Pérez Rojas apunta a mostrar los postulados básicos, criterios y normas que aplican al registro y la presentación en los estados financieros del subgrupo de activos financieros por bonos, conocidos como bonos “mantenidos para negociar”. Pablo Smircic publica “Recursos humanos, la transición de área generalista a socio del negocio” discute la influencia de diversos factores intrínsecos y extrínsecos en la redefinición del rol del área de recursos

1 Directora de la Revista Argentina de Investigación en Negocios RAIN. Se desempeña como Secretaria de Investigación del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios. Es Ingeniera Agrónoma, Especialista en Agronegocios, Magister en Ciencias Sociales con orientación en Investigación y Políticas Educativas (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales) y Candidata a Doctora en Ciencia Política (Universidad Nacional de San Martín). Investigadora del Centro de Altos Estudios en Educación de la Universidad Abierta Interamericana. Profesora de grado y posgrado en universidades nacionales y extranjeras. Consultora de distintos organismos nacionales e internacionales y autora de varias publicaciones en su área de trabajo. E-mail: Mabel.Davila@IUEAN.edu.ar

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Editorial... (5-6)

humanos dentro de las organizaciones y, sobre esa base, las formas en que las empresas tienden a adaptarse a las demandas que esta nueva realidad impone. La Sociedad, el entorno, las organizaciones, y muy especialmente los paradigmas se encuentran en constante cambio y evolución, por lo tanto, es necesario encontrar un modo de gestionar acorde a los desafíos que presenta un contexto turbulento y altamente complejizado. Ante estas consideraciones, “La gestión por valores” de Hernán Toniut y et al. aborda cuestiones vinculadas al énfasis en las relaciones interpersonales, a la necesidad de una coherencia entre valores individuales y organizacionales y a la sinergia que se produce cuando los miembros de una organización son partícipes de los valores de la misma. De acuerdo a Carlos Vargas Eguinoa y Jorge Lategana, el control es una de las principales funciones del gerente, y debe ser vista como un proceso sistémico transversal a las demás funciones gerenciales. En “La evolución de las herramientas de control de gestión” los autores analizan la evolución de las diversas herramientas de control de gestión y describen las características principales de las más tradicionales, concluyendo que las herramientas más efectivas son aquellas que logran conectar los indicadores con las variables clave de la gestión. En la sección de Managment & Negocios Fernando Xavier Proaño Sánchez y Francisco Cedeño presentan “Inmersión en empresas de Silicon Valley y lo que podemos resaltar de su cultura”. Sobre la base de su visita a algunas empresas exitosas de Silicon Valley - Twitter, Google, Dropbox, Softonic, entre otras - los autores analizan su cultura empresarial, su visión, así como los mecanismos implementados entre incubadoras, aceleradoras, startups, universidades y financistas para proveer de soluciones tecnológicas innovadoras a las necesidades del mundo. Esteban Javier Ferrarotti presenta “Evolución de los Fondos Comunes de Inversión. Proyecciones hacia el 2016” en la sección de Economía y Finanzas. Considerando

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que los Fondos Comunes de Inversión (FCI) constituyen hoy una de las inversiones más elegidas a nivel mundial y es una de las de mayor crecimiento en los últimos años, el autor realiza un diagnóstico de la realidad argentina, discute las medidas recientes tomadas por la Comisión Nacional de Valores y proyecta diversos escenarios para el año 2016. En la sección Tecnología, Empresa y Sociedad, Fernanda Miccoli y Rodrigo Veiga publican “Mujeres y Teconología: algunas aproximaciones para entender la desigualdad de género en el campo de la tecnología”. Los autores parten de la base de que el número de mujeres que trabajan en tecnología es notablemente inferior a la cantidad de hombres que lo hacen y se preguntan por las causas que motivan esta diferencia y las eventuales soluciones al problema. Para responderlas, realizan una serie de entrevistas a varios especialistas que se desempeñan en el campo de la tecnología y que narran las múltiples dificultades que deben atravesar las mujeres para lograr insertarse en el mismo. Finalmente, Emilio Cisilino y María Eugenia Galván realizaron una reseña del libro “Redes Sociales y Empresas” de Flavia Tomaello y Natalia Gitelman, en la cuál cuentan los orígenes y características de las Redes Sociales, discuten los beneficios y las estrategias a implementar con el fin de brindarles a los empresarios herramientas para que puedan comenzar a operar en la nueva realidad virtual. Esperamos que este número continúe motivando la reflexión y el debate y los invitamos a continuar enviando artículos para su publicación.


ARTÍCULOS

Imagen fiel y estados financieros: su impacto en la recaudación de impuestos True and fair view and financial statements: Its impact on tax collection Zócimo Campos Jaque1

Resumen

Abstract

Esta investigación sugiere analizar el impacto de la gestión de precios de transferencias como minimización del gasto tributario, a través de la presentación de Estados Financieros por la organizaciones bajo Normas Internacionales de Contabilidad, dando lugar a considerar con cierta profundidad el concepto de imagen fiel que deben ser presentados en los informes financieros, específicamente las empresas multinacionales. Chile desde el año 2012 incorpora explícitamente una norma sobre precios de transferencias de acuerdo a los lineamientos propuesto por la OCDE.

This research suggests analyzing the impact of transfer pricing management for minimization of tax expenditures, through the presentation of financial statements by multinational companies under international accounting standards, considers in some depth the concept of true and fair view that must be presented in the financial reports, specifically by multinational organizations. Since 2012, Chile hasexplicitly incorporatedregulations on transfer pricing according to the guidelines proposed by the OECD.

Palabras clave: Precios de transferencias; Normas de contabilidad; Imagen fiel.

Keywords: Transfer pricing; Accounting regulations; True and fair view.

Recibido: 23 de Junio 2015; Aceptado: 28 de Septiembre 2015

1 Doctor © en Ciencias de la Administración. Profesor Adjunto en la Facultad de Administración y Economía en la Universidad de Santiago de Chile. E mail: zocimo.campos@usach.cl

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INTRODUCCIÓN

En los últimos 50 años se ha generado una expansión notable de las empresas de carácter multinacional. En general, se entiende que las empresas multinacionales (EMN) son organizaciones que conforman una entidad matriz, con una rama (s) o división (es) siendo entidades dependientes, que se dedican a actividades económicas en la forma de producir y vender productos y/o servicios en más de un país. Las Multinacionales se pueden integrar verticalmente, donde las subsidiarias producen insumos intermedios que son utilizados por otras filiales relacionadas con la producción de los productos finales, o integrados en forma horizontal, donde las diferentes filiales producen los mismos productos en diferentes jurisdicciones nacionales. Debido a que las multinacionales son organizaciones integradas, sus filiales podrán participar en una gran cantidad de intra-comercio. El precio interno utilizado para cualquier transacción que implique la transferencia de bienes tangibles, intangibles o servicios entre las filiales se conoce como precio de transferencia (OCDE, 1979). Es en este contexto en donde aparece el concepto de precios de transferencias, y entenderemos por precios de transferencias, aquellos precios que se pagan o cobran entre empresas que forman parte de un grupo multinacional por transferir bienes y/o servicios. Por consiguiente, la IED generalmente se realiza por medio de Empresas Multinacionales (EMN), estas organizaciones se caracterizan por tener una empresa madre o matriz que controla una serie de otras empresas ligadas o relacionadas, ubicadas generalmente en diferentes países, con el propósito de fabricar, vender y/o prestar servicios. En esta perspectiva, la OCDE (2007) señala que desde mediados de los años 80´s la inversión extranjera directa se ha convertido en fundamental para la reestructuración industrial a nivel mundial y uno de los elementos más dinámicos de las transacciones internacionales. En efecto, de las estadísticas comerciales al 2004, en el mundo estaban en operación 64.000 empresas

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multinacionales, de estas 500 representan el 80% de la inversión extranjera directa en todo el mundo, que significaron ingresos anuales de 11 billones de dólares y utilizando casi cerca de 35 millones de personas como su mano de obra. Al respecto, el 32,4% pertenecen a EEUU, el 31% a países de la Unión Europea, y el 25,2% a Japón, quedando un margen mínimo para países en vías de desarrollo (Guerra, 2009). Así mismo, los estudios realizados por Erickson (2010) señalan que hasta el año 2010, se estimaba, que alrededor del 70% del comercio transfronterizo se está presentando en el contexto de EMNs. Las empresas multinacionales son quienes realizan directamente la IED1, que para efectos de esta investigación será lo mismo. Chile como miembro de los países pertenecientes a la OCDE2 también utiliza estrategias para atraer inversión extranjera directa (IED), porque requiere de estos recursos para crear un mayor dinamismo en la economía. La IED suele considerarse uno de los aspectos más importantes e interesantes de cada economía, aunque no siempre es cierto que se requiera IED para poder generar crecimiento económico, un caso que puede darnos luz al respecto es la economía de Bostwana, que gracias a su política de inversión en la producción de diamantes, le ha significado mantener el control del 50% de los derechos societarios sobre la empresas Debswana, el otro 50% restante es dueña una empresa privada sudafricana, esto le ha permitido al gobierno de Botswana mantener un crecimiento económico promedio del 13% sobre el PIB, mantenido por al alrededor de 25 años, entre 1965 y 1990 (Duncan, Jefferis, & Molutsi, 2001). Sin embargo Erickson y Leichenko (1997) en su estudio empírico de la economía de E.E.U.U. mostraron que existe una relación positiva entre IED y exportaciones, y por su parte Ponomareva, Yudaeva y Kozlov (2003) señalan que la IED ofrece avances tecnológicos en el país a través de la difusión de transferencia de tecnologías. Junto a esto la IED puede provocar aumento en el nivel de empleos y 1 Inversión Extranjera Directa 2 Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico


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de los ingresos personales en forma directa por la creación de nuevos puestos de trabajo y en forma indirecta al afectar la demanda de bienes. Según el informe de la UNCTAD3 en el año 2012 los países en desarrollo absorbieron más que los países desarrollados IED, aproximadamente un 52% de los flujos de IED del mundo. Mientras que las salidas de IED de los países en desarrollo fueron alrededor de un tercio de las salidas mundiales, Chile se encuentra en el lugar 11, dentro de las 20 principales economías receptoras de IED durante el 2012, subiendo del lugar 17 respecto del año 2011. También Chile invierte fuera, y ocupa el lugar 17 durante el 2012 y 21 en 2011, respecto delos años 2012 y 2013 Chile a nivel sudamericano ocupa el segundo lugar después de Brasil (UNCTAD, 2014). Mientras en el 2012, a través de la Ley Nº20.630 se incorporó al Decreto de Ley Nº824, Ley de Impuesto a la Renta, el actual articulo 41E, que viene a regular la utilización de precios entre las EMN4, además de otorgar un amplio poder al Servicio de Impuesto Internos (S.I.I.) en su tarea de fiscalización a estas empresas. En esta perspectiva, las Naciones Unidas, ha señalado que los gobiernos deben revisar las normas que regulan la IED y el comercio transfronterizo, además de incentivar a que estas se sientan también comprometidas a discutir y aportar medidas de coordinación y colaboración entre los diversos organismos que promueven la IED, incluso llegando a proponer el aumento de zonas francas industriales, como medidas para fortalecer el comercio transnacional, o fortaleciendo los lazos entre diversos países que forman parte de una cierta región geográfica (UNCTAD, 2013), esto no hace más que evidenciar una preocupación de este organismo por superar ciertas dificultades que explicaremos más adelante. En síntesis, para el comercio mundial no hay fronteras, los capitales se trasladan de un país a otro, buscando maximizar la rentabilidad, cada país busca la forma de incentivar el ingreso de nuevos capitales a sus economías. Como resultado, nos encontramos en un 3 Conferencia de las naciones unidas sobre comercio y desarrollo 4 Empresas Multinacionales

mercado altamente globalizado y resulta difícil para muchos países quedar al margen de esta estructura comercial si su objetivo es crecer y desarrollarse. FUNDAMENTOS DEL PROBLEMA

En esta realidad comercial o económica donde actúan las empresas multinacionales. Ellas de tener una estructura altamente centralizada en los lugares donde se han desarrollado, estableciendo sus relaciones de filiales en forma independiente y a veces hasta autónomas, se han estructurado de forma globalizada, en la que las filiales son consideradas como parte fundamental del holding, teniendo esta una relación íntimamente conectada con cada unidad del resto de filiales o matrices, donde los distintos procesos de producción se desarrollan en función de la estrategia global del holding. Para efectos de obtener mayores utilidades y una mejor organización, es necesario elegir que maximización es más conveniente según la asignación que se le dará a los precios de transferencias. Otro aspecto relevante se relaciona con las estructuras de las multinacionales. Son constelaciones de empresas nacionales cuyos dueños son entidades multinacionales. Se sugiere que las transacciones entre entidades formalmente distintas pero de los mismos dueños facilita la manipulación de precios de transferencias, la decisión de transferir las ganancias no está condicionada por los intereses divergentes de las partes contratantes. Para el caso de las empresas con tecnologías avanzadas, les resulta más fácil manipular los precios de transferencias ya que el precio de mercado de un producto diferenciado es más difícil de establecer. Todo esto, contribuye a que los precios de transferencias sean protagonistas de provocar un impacto negativo en la tributación de diversos países, sobre la inversión que realiza una multinacional. En este orden de ideas, aparecen los mecanismos financieros extraterritoriales de la IED, principalmente, paraísos fiscales y empresas de finalidad específica, a estas empresas se refiere Naciones Unidas para señalar a las EMN. Las empresas de finalidad

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específica son filiales extranjeras que se establecen con un propósito particular o que tienen una estructura jurídica específica; suelen implantarse en países que ofrecen ventajas fiscales concretas a ese tipo de entidades. Tanto los centros financieros transnacionales como las entidades de finalidad específica se utilizan para canalizar fondos transnacionales (UNCTAD, 2013). La inversión en los centros financieros transnacionales se mantiene en niveles históricamente altos. Las corrientes hacia los centros financieros internacionales ascendieron a casi 80.000 millones de dólares en 2012, lo que representa un descenso de 10.000 millones con respecto a 2011 pero aun así mantiene un nivel muy superior al promedio anual de 15.000 millones del período anterior a 2007. Los centros financieros transnacionales reciben una proporción cada vez mayor de las corrientes mundiales de IED, actualmente en torno al 6% (UNCTAD, 2013). Las empresas de finalidad específica o EMNs, tienen una importancia mayor en las corrientes de inversión y el monto acumulado de IED en varios de los principales países inversores, donde mantienen más de 600.000 millones de dólares de corrientes de inversión. En los últimos diez años, la participación de esas entidades en las corrientes de inversión ha aumentado en la mayoría de las economías receptoras. Además, el número de países que ofrecen un tratamiento fiscal favorable a las entidades de finalidad específica va en aumento (UNCTAD, 2013). Como resultado, aquello ha provocado que las EMN utilicen sus estrategias de precios de transferencias para minimizar su pago de impuestos en aquellos países que tienen una alta tasa impositiva versus otros países que su imposición es baja o nula. Este hecho tiene preocupado a muchos países pues, las multinacionales se han multiplicado en el mundo, y los ingresos fiscales por concepto de recaudación tributaria han disminuido. Si bien cada país trabaja por incentivar el ingreso de IED, con normas explicitas para beneficiar a inversionistas extranjeros, también les preocupa que estas no paguen impuestos, suena un tanto contradictorio, pero es en

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definitiva lo que hoy congrega la atención de muchas organizaciones de carácter privado y gubernamentales. IMPACTO Y CONSECUENCIAS DEL USO DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIAS EN LAS EMNS.

En consecuencia, la incidencia de los precios de transferencias sobre el comercio internacional es un aspecto esencial de la planificación empresarial a nivel mundial. El principal impacto es consecuencia de la utilización de precios de transferencias para tributar en países con bajos impuestos o nulos. Esto ha generado un mercado injusto y poco competitivo que no ha seguido los lineamientos de la OCDE respecto de las normas de mercado y el principio de libre competencia, generando una fuerte baja en la recaudación tributaria de muchos países. De este modo, las estrategias que utilizan los países para atraer IED con políticas que involucran una baja tributación o nula, ha propiciado a las EMN a establecerse en esos países para beneficiarse de una imposición minina y con esto trasladar beneficios a través de precios de transferencias que no siguen las recomendaciones del principio de libre competencia. Como resultado, muchos países incluido Chile, a través de sus administraciones tributarias han desarrollado complejas normas y procedimientos para regular las políticas de precios de transferencias (OCDE, 1979). El abuso de los precios de transferencias no significa que las empresas multinacionales eviten el pago de impuestos totalmente, aunque se transfieran la mayor parte de los beneficios de una jurisdicción fiscal a otra que quizás comprenda tasas más bajas o nulas de impuestos. Por lo tanto, los precios de transferencias dentro de la materia impositiva es un concepto que permite a las autoridades fiscales de diversos países estar en posibilidad de revisar u objetar el valor de los bienes y servicios que se fijan. PRINCIPIO DE PLENA COMPETENCIA

El Principio de Plena Competencia, es la norma internacional sobre precios de transferencia


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acordada por los países miembros de la OCDE para que sea utilizada, a efectos fiscales, por los grupos multinacionales y las Administraciones tributarias (OCDE, 1979). La definición internacional autorizada del principio de plena competencia que se utiliza en los precios de transferencias se encuentra establecido en el apartado 1 del artículo 9 del Modelo de Convenio Fiscal de la OCDE del año 1979 y señala lo siguiente: “(Cuando) ... dos empresas (asociadas) estén, en sus relaciones comerciales o financieras, unidas por condiciones aceptadas o impuestas que difieran de las que serían acordadas por empresas independientes, los beneficios que habrían sido obtenidos por una de las empresas de no existir dichas condiciones, y que de hecho no se han realizado a causa de las mismas, podrán incluirse en los beneficios de esa empresa y someterse a imposición en consecuencia”. Este principio establece que cuando las divisiones o unidades de negocio en una empresa multinacional se transfieran bienes, servicios e intangibles, deben tasar estas transferencias de acuerdo al precio que se hubiesen cobrado dos empresas independientes. A Juicio de Plesner (2013), aunque este principio parezca sencillo, su aplicación en la práctica es problemática, ya que los precios de mercado en aquellas transferencias intraempresas no son frecuentes ni comunes, pues suelen ser productos y/o servicios únicos. Al respecto, Chan y Lo (2004) agregan que las transacciones que a veces son similares económicamente difieren según los hechos y circunstancias subyacentes. Una de las características que tiene este principio es su comparabilidad con mercados abiertos y/o conocidos, puede darse que en algunas oportunidades se puedan identificar o igualar transacciones (Barbosa, 2006), sin embargo como lo señalamos anteriormente no suele ser frecuente. Para que puedan compararse e igualarse las transacciones deben tener características similares o

análogas a la transacción no controlada, que permitan la comparación (Barbosa, 2006). A juicio de Eguía (2013) existe un doble objetivo en este principio de plena competencia por una parte proteger la base imponible de un país, y limitar el riesgo de la doble imposición internacional. Este principio funciona de manera efectiva, siempre que puedan encontrarse operaciones comparables efectuadas por empresas independientes (Salcedo, 2005). Para esto, es que la OCDE establece ciertos lineamientos de comparación a través de una metodología de comparación de las transacciones intraempresas que se deban probar, con operaciones realizadas entre partes independientes (Eguía, 2013). Por lo que resulta fundamental conocer y determinar la existencia de operaciones entre empresas independientes, a objeto de ajustar su situación al caso particular de precios de transferencias, que llama la atención a la administración tributaria (Salcedo, 2005). Según los precios que se tengan que comparar se utilizan algunos métodos que van desde una comparación directa de precios hasta una indirecta de márgenes de la transacción en análisis (Eguía, 2013). Ahora, las directrices sobre precios de transferencias de la OCDE son tajantes al señalar que cuando no se cumplan o no respondan a las fuerzas el mercado y consecuentemente al principio de plena competencia, podrían distorsionarse las deudas tributarias de empresas relacionadas y la recaudación tributaria de aquellos países receptores de la inversión (OCDE, 1979), es por ello que los países miembros de la OCDE han acordado ajustes con tal de corregir estas distorsiones tal que permita cumplir el principio de plena competencia. Por lo visto anteriormente, las empresas internacionales deben presentar su información contable para demostrar cómo se han determinado sus precios intraempresa y si estos están de acuerdo al principio de plena competencia. Sin embargo, si esta información no corresponde a una información fidedigna o que ha sido acordada con antelación, tal que los estados financieros expresan lo presupuestado, nos encontramos ante un

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hecho de planificación y que mide cual es el resultado que se espera obtener. Ahora bien, la información que se presenta para declarar impuestos, que en muchos casos difiere de la información financiera, provoca que existan empresas que teniendo buenos resultados financieros, tributariamente sus resultados son negativos y/o viceversa. Chile adopto las normas internacionales de información financiera, por lo que la contabilidad debe reflejarse en base a estas normas, todas las empresas deben regirse bajo esta normativa pues es la directriz por la que las entidades entregan y manejan información financiera. Esto si lo relacionamos con que una buena estrategia de precios de transferencias puede permitir a las EMNs minimizar su carga impositiva respecto de los resultado que obtiene difiere con una premisa fundamental de la Normas de contabilidad Internacional Nº1 (NIC 1), que en su párrafo 13, expresa que: Los Estados financieros reflejarán fielmente, la situación, el rendimiento financiero y los flujos de efectivo de la entidad. La Imagen Fiel exige la representación fiel de los efectos de las transacciones, así como de otros eventos y condiciones… Por que difiere entonces, pues las empresas al tomar sus decisiones en conjunto determinan las estrategias y precios que cada filial o matriz deberá manejar, y por ende la rentabilidad, teniendo como objeto entre otras variables minimizar la tributación, esto si se considera el fondo de la presentación fiel de sus informes financieros se transgrede, ya que cada filial o matriz estará de cierta forma manipulando la información que se presenta. CONFIGURACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR Y LA PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

Como resultado, las decisiones de las EMN sobre dónde invertir y con quién asociarse obedecen a reglas como, las de ubicar zonas de las cadenas de valor mundiales, que están subordinadas a las actividades, al rubro o trabajo de las cadenas respectivas

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(UNCTAD, 2013). De este modo, una serie de estudios han identificado que el ajuste de precios de transferencia ha sido utilizada por la administración en este tipo de situaciones como un mecanismo para transferir las ganancias de las operaciones de una empresa multinacional en jurisdicciones con impuestos altos a sus operaciones en jurisdicciones de baja imposición fiscal, como se desprende de una serie de estudios (Harris, Morck, Slemrod, & Yeung, 1991) (Johnson & Kirsh, 1991) (Borkowski, 1992) (Borkowski, 1997) (Oyelere & Emmanuel, 1998) (Mehafdi, 2000) (Eden & Kudrle, 2005). Ahora bien, evidenciando los problemas antes mencionados, se ha identificado por las distintas administraciones tributarias, que cuando las empresas multinacionales ubican sus filiales o divisiones en diferentes países, estas están sujetas a diferentes tasas de impuestos a las ganancias (Hoonsawat, 2007). Cabe considerar que, un estudio realizado por Ho (2008) en el Reino Unido examinando el uso de los precios de transferencias entre la operaciones intragrupo de EMN, concluyó que el cumplimiento de las normativas fiscales era una de las más altas consideraciones dentro de su gestión empresarial, con esto queda de manifiesto que las ventajas fiscales son una consideración relevante en el contexto de las estrategias de fijación de precios de transferencias de las empresas. En efecto, las prácticas de fijación de precios de transferencias responden a la oportunidad que identifican las multinacionales para aumentar sus ganancias y el impacto que tiene en los gobiernos es la reducción de la recaudación impositiva. Así mismo, Chile es un país perteneciente a la OCDE desde el año 2010. Como parte de este grupo también incentiva o trata de atraer IED a través de ciertos beneficios fiscales. Las EMN se benefician de estas políticas. Esta política de incentivar con beneficios puede chocar con otras políticas fiscales. Si el país promueve beneficios fiscales para atraer IED y luego aplica una fiscalización exagerada a fin de conseguir mayores recursos para el fisco, puedes tener medidas que se transforman en dicotómicas. Las medidas dicotómicas son


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indicativas de que no existe claridad en lo que pretendes fiscalizar. Según diversas organizaciones internacionales (OCDE, UNCTAD, UE) y diversos artículos de investigación, se constata una disminución en la recaudación tributaria de una serie de países, llegando la Unión Europea ha solicitar un mayor grado de regulación y fiscalización a las EMN y tratarlas con mayor severidad (Emol, 2014), este escenario subraya la importancia de la siguiente investigación aclarando primero que todo un problema internacional que también tiene repercusiones a nivel nacional, será más conveniente, mientras mayor información y mayor claridad en cuanto a los hechos a construir una política fiscal coherente y clara y no contradictoria, por ello nuestra pregunta es: ¿Cómo se entiende y se interpreta el concepto de Imagen Fiel que propone las normas internacionales de contabilidad? CONCEPTO DE IMAGEN FIEL

Estudios previos que han examinado el concepto “Imagen Fiel” (True and Fair View, en Inglés) han evaluado su significado en diferentes espectros que se aproximan en el contexto de: literal frente a la aplicación técnica (Kirk, 2006), a través de suscomponentes constitutivos (Cowan, 1965); como cláusula residual legal (Walton, 1993); como un ejercicio de armonización (Parker & Nobes, 1994); como una excusa para la contabilidad creativa (McGregor, 1992); como una raíz para el debate sobre la forma en comparación con la sustancia ((Flint, 1980); o como un concepto nebuloso que no debe ser utilizado para ensayo de base en ella (Cowan, 1965). Incluso, se han llevado a cabo muchos estudios empíricos hasta el momento, existiendo poca evidencia en cuanto a la importancia que se atribuye al concepto de los actores de los diferentes entornos económicos y aún menos les preocupaba probar la vulnerabilidad del concepto bajo la influencia de ciertos factores. A nivel teórico existen algunos autores preocupados acerca de su importancia, entre ellos encontramos a: Rutherford, (1985); Alexander, (1993); Karan, (2002); Ordelheide, (1993); Dunk & Kilgore,

(2000); Aisbitt & Nobes, (2001), pero cuando se trata del nivel empírico de los autores anteriores no han abordado esta investigación, sino sólo tangencialmente. Fama, 1965, afirma que la información sobre los beneficios y riesgos de la empresa debe ser lo más completa posible para poder evaluar adecuadamente la empresa en función de su valor intrínseco, mientras que Watts y Zimmerman (1986) vinculan el concepto de imagen fiel con la eficiencia en el mercado. Los orígenes del concepto son difusos y no demasiado claros, los estudios de Chastney (1975) y las investigaciones de Rutherford (1985) reconocen que cuando en 1944 la Comisión Cohen restauro el plazo, no se le dio la importancia que posteriormente adquirió. Tal como lo afirma Flint (1982) “la combinación exacta de los dos títulos bien puede ser más accidental que previsto”. Los libros de texto no muestran ninguna concordancia en su definición, ni las necesidades de los usuarios para arrojar luz sobre el tema. A modo de ejemplo, algunas de las definiciones más representativas de lo que se entiende por imagen fiel se han indicado. Según el Instituto de Contadores Públicos de Inglaterra y Gales (1975: 48) en el Documento 6 de la Comisión de Investigación, “Imagen fiel” se ha convertido en un término técnico. En general, se entiende que significa una presentación de las cuentas, elaboradas de acuerdo con los principios de contabilidad aceptados, utilizando cifras exactas en lo posible, y las estimaciones razonables de otro modo; y la organización de ellos con el fin de mostrar dentro de los límites de la práctica contable actual, como una imagen más objetiva posible, libre de sesgo intencional, la distorsión, la manipulación o el ocultamiento de hechos materiales”. De esta definición se puede extraer que esto no es un concepto científico (el propio Instituto, dice que se trata de arte profesional), más profesional que académico, emergente de la ética profesional (principios de contabilidad), una mezcla de precisión y el juicio (profesional), a través de estimaciones, y que responde al

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grado de desarrollo de la práctica. Es a la vez una definición con exclusión, en el sentido de que representa muy claramente que el que no lo es: la distorsión deliberada, la manipulación, la omisión. Chastney (1975) reconoce que puede ser imposible de definir, mientras que Lee (1973: 311) sostiene que la expresión “verdadera imagen fiel se convirtió en un término profesional y se entendía en general, en el sentido de una rendición de cuentas, establecido de acuerdo con los principios de contabilidad aceptados, el uso de números tan exactos como sea posible, y si no estimaciones razonables; y para clasificar a la misma práctica contable dentro de los límites, la visión más objetiva posible, libre de sesgos voluntarios, de distorsiones, de manipulaciones y la ocultación de hechos importantes”. Para Flint (1982), es un concepto con la dependencia cultural y que trata de satisfacer las necesidades de los entornos sociales y económicos, mientras que Walton (1993) considera que se define por la práctica contable, se considera que es indeterminado, cuando no confuso y tiene dificultad para conceptualizar. Se puede ver desde tres puntos de vista:

1. Como una cláusula legal y residual. 2. Tal como un concepto autónomo y un alto objetivo contemplado por Contadores.

3. Como un principio generalmente

aceptado de contabilidad “Representa un lugar establecido de respuestas pragmáticas a los problemas de medición”

Parker y Nobes (1991) consideran justo, ser más importante que la verdad, lo que implica que las cuentas no son falsas o fraudulentas. Para Ekhol y Toberg (1998) “vista justa” permite la no aplicación mecánica de los principios de contabilidad y elimina insatisfactoria práctica contable.

Zócimo Campos Jaque

Desde el punto de vista de Alexander (1993) es un requisito fundamental que es siempre correspondiente (ya sea directa o indirectamente a través de la regulación contable), que funciona indirectamente a través de la presentación de informes y es un concepto sin fin. Más adelante agrega que el único objetivo de la información financiera no es ser una cuenta falsa de la economía subyacente de la empresa, pero teniendo en cuenta que lo mencionado es una construcción subjetiva, las reglas son inadecuadas o no se basan en principios (Alexander y Jermakowickz, 2006). Kirk (2006) considera la siguiente reflexión sobre la diferencia entre la presentación imparcial y verdadera imagen fiel; en particular, se centra en el primer término, es cierto, que refleja el deseo de la verdad en la contabilidad, a pesar de que se ve mitigado por la ley. Así, el estudio que se presenta en el ámbito geográfico de Nueva Zelanda llega a la conclusión de que el significado del concepto de imagen fiel de los accionistas y de los abogados de la empresa es similar, pero diferente de la que los auditores posean. Pocos lo asocian con contenido económico, y casi todo el mundo asocia con un alzamiento profesional. Por otra parte, descarta la asociación del término con otros como pertinencia o la utilidad y como cumplimiento de los principios de contabilidad. Él considera que la diversidad internacional en la interpretación del concepto podría ser debido a las circunstancias relevantes de cada país y en cada momento en que se aplica. CONCLUSIÓN

De toda la información antes mencionada es posible concluir que el concepto de Imagen Fiel (True and fairview), a pesar de que teóricamente puede carecer de importancia, proviene de la aplicación de las normas y procedimientos, es decir, a partir de la práctica. Se trata de las normas que parecen formar una imagen fiel, no al revés. Es un concepto cambiante, por lo tanto, dinámico, aprobado por consenso y sirve como una bandera de la profesión con el fin de tener un conocimiento exclusivo. Parece, por tanto, una contradicción que por la aplicación


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de las normas no se obtiene la imagen fiel, si éste emana de ellos. Se evidencio que al ser los estados financieros fundamento para el cálculo de la base imponible de impuestos, sea esta a la vez una variable a considerar en las estrategias de organización empresarial por las empresas multinacionales. Las normas están, pero si aún el problema existe nos puede dar luz sobre el contexto en que hoy se realizan los negocios y la dificultad que esto provoca a diversos países, en un entorno de comercio global las empresas maximizan sus beneficios y si el gasto por impuesto se reduce ayudará a lograr el objetivo, esto en contraste con el objetivo de las naciones, de financiar sus operaciones preferentemente por la recaudación tributaria, se deben buscar consensos que permitan lograr ambos objetivos sin necesidad de beneficiar a uno en desmedro del otro.

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Identificar el grado de conocimiento de las normas ISO, de la responsabilidad social empresaria, y su implementación en los hoteles 4 estrellas de la C.A.B.A. Identify the level of knowledge of ISO standards, of corporate social responsibility, and its implementation in 4 star hotels in CABA Manuel Pablo Domínguez1

Resumen

Abstract

Según la OMT, en los últimos años, la preocupación por los problemas medioambientales ha conducido a considerar la idea de generar actividades económicas sustentables. El concepto de desarrollo sustentable hace referencia a la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Una posible respuesta a estas directrices generales de la OMT, es la que el autor hipotéticamente considera al vincular el grado de conocimiento de las Normas ISO y la RSE en la alta gerencia, con las acciones derivadas de su aplicación, y su grado de correspondencia entre ellas que orientan a conceptos tales como Desarrollo Sustentable, Protección del Medio Ambiente, Ecología, Energías Renovables, Eficiencia Energética, Impacto Ambiental, etc., que deberían formar parte del tipo de actividades que están siendo consideradas y utilizadas en la actualidad, o en los proyectos de los próximos años. Por lo tanto corresponde analizar cuáles son los paradigmas y los criterios que priman sobre las evoluciones e innovaciones tecnológicas y de gestión, para que este tema pueda ser implementado a futuro.

According to the WTO, in recent years, concern for environmental issues has led to consider the idea of generating sustainable economic activities. The concept of sustainable development refers to the ability of future generations to meet their own needs. One possible answer to these general guidelines of WTO is that the author hypothetically considered to link the degree of knowledge of ISO and CSR Standards in senior management, with actions arising from its implementation, and its degree of correspondence between guiding them to concepts such as Sustainable Development, Environmental Protection, Ecology, Renewable Energy, Energy Efficiency, Environmental Impact, etc., that should be part of the type of activities being considered and used at present or in the projects in the coming years. Therefore, it is necessary to analyze what paradigms and criteria take precedence over developments and technological innovations and management, so that this issue can be implemented in the future are.

Palabras clave: Convicción; ambiental.

Keywords: Conviction; Eco-efficiency; Environmental impact.

Eco-eficiencia;

Impacto

Recibido: 23 de Junio 2015; Aceptado: 28 de Septiembre 2015

1 Docente - Facultad de Hospitalidad y Turismo - Universidad Abierta Interamericana (UAI) E-mail: mpdominguez01@yahoo.com.ar

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INTRODUCCIÓN

El desarrollo del caso aplica para la utilización más adecuada de los recursos disponibles en red en la C.A.B.A., a saber: energía eléctrica, gas y agua, en los Hoteles 4 estrellas de la CABA en el periodo 2011 / 2013. La indagación sobre la situación planteada indica cierto grado de aplicabilidad de las Normas ISO 9000, 14000 y 18000, y la 26000 de Responsabilidad Social Empresaria, específicamente en Hoteles 5 estrellas. No hay un conocimiento confiable del grado de aplicabilidad en los Hoteles de 4 estrellas, sean estos de cadena o no, de las normas enunciadas precedentemente. Por lo tanto los objetivos serán:

• Cuáles son las Normas ISO certificadas y su nivel de implementación.

• Su correspondencia con la RSE en los Hoteles 4 estrellas de la CABA.

• Qué tipo de análisis se realiza en alta y media gerencia sobre el tema.

• Cuál es el paradigma que prima para su implementación o no.

• El Marco Legal: las legislaciones vigentes aplicables.

OBJETIVOS

a) Cuáles son las Normas ISO certificadas y su nivel de implementación. Poder identificar el grado de conocimiento de las Normas ISO y la RSE en la alta gerencia. Como resultado de la encuesta, en los hoteles que están certificados en alguna de las Normas ISO, y además aplica la RSE, ¿Cuáles son las acciones implementadas, y su grado de correspondencia entre las normas? ¿Cuáles son las acciones de mayor significación? ¿Se puede asociar los conocimientos del personal sobre las Normas ISO, con la calidad de los procesos y los beneficios al Cliente?

b) Su correspondencia con la RSE en los Hoteles 4 estrellas de la CABA. Poder identificar el grado de conocimiento de la RSE en la alta gerencia. ¿Cuáles son las acciones implementadas, y su grado de correspondencia entre las Normas ISO 9000, 14000 y 18000, y la Norma ISO 26000 Responsabilidad Social Empresaria? ¿Cuáles son las acciones de mayor significación? ¿Se puede asociar los conocimientos del personal sobre la RSE, con los beneficios potenciales para una organización por ser socialmente responsable; y los beneficios al Cliente? c) Qué tipo de análisis se realiza en alta y media gerencia sobre el tema. Conceptos tales como Desarrollo Sustentable, Protección del Medio Ambiente, Ecología, Energías Renovables, Eficiencia Energética, Impacto Ambiental, etc., ¿forman parte del tipo de actividades que están siendo consideradas y utilizadas en la actualidad, o en los proyectos de los próximos años? ¿Hay alguna referencia a los mismos temas en las definiciones de la Visión, Misión y Cultura Organizacional de la empresa? d) Cuál es el paradigma que prima para su implementación o no. ¿Cuáles son los criterios que priman sobre las evoluciones e innovaciones tecnológicas y de gestión, para ser, o no implementadas? Qué los motivaría para su implementación o no, ¿factores económicos, valor agregado en los servicios, reducción de la huella de carbono, etc.? e) Marco Legal: las legislaciones vigentes, Leyes Nacionales: Ley Hotelera Nacional 18.828 y Ley de Turismo Nacional 25.997. Ley 123 de la CABA - Evaluación de Impacto Ambiental (EIA)


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METODOLOGÍA

Unidad de análisis, variables y dimensiones

Unidad de Análisis

Variables Implementación de la Norma ISO 9000

Implementación de la Norma ISO 14000

Implementación de la Norma ISO 18000

Hoteles 4 estrellas de la C.A.B.A.

Implementación de la Norma ISO 26000

Alta y Media Gerencia

Dimensiones ¿Tiene la certificación de la Norma ISO y su implementación? ¿Cuáles son las acciones implementadas? ¿Cuáles son las acciones de mayor significación? ¿Pueden asociar los conocimientos del personal sobre la Normas ISO, con la calidad de los procesos y los beneficios al Cliente? ¿Tiene la certificación de la Norma ISO y su implementación? ¿Cuáles son las acciones implementadas? ¿Cuáles son las acciones de mayor significación? ¿Pueden asociar los conocimientos del personal sobre la Normas ISO, con la calidad de los procesos y los beneficios al Cliente? ¿Tiene la certificación de la Norma ISO y su implementación? ¿Cuáles son las acciones implementadas? ¿Cuáles son las acciones de mayor significación? ¿Pueden asociar los conocimientos del personal sobre la Normas ISO, con la calidad de los procesos y los beneficios al Cliente? ¿Tiene la certificación de la Norma ISO y su implementación? ¿Cuáles son las acciones implementadas? ¿Cuáles son las acciones de mayor significación? ¿Pueden asociar los conocimientos del personal sobre la Normas ISO, con la calidad de los procesos y los beneficios al Cliente? ¿Se puede identificar el grado de conocimiento de las Normas ISO y la RSE en la alta gerencia? ¿Cuáles son sus grados de correspondencia entre ellas? ¿Se puede identificar el grado de conocimiento de conceptos tales como Desarrollo Sustentable, Protección del Medio Ambiente, Ecología, Energías Renovables, Eficiencia Energética, Impacto Ambiental, etc.? ¿Deberían formar parte del tipo de actividades que están siendo consideradas y utilizadas en la actualidad, o en los proyectos de los próximos años? ¿Hay alguna referencia a los mismos temas en las definiciones de la Visión, Misión y Valores de la empresa? ¿Cuál es el paradigma que prima para su implementación o no? ¿Cuáles son los criterios que priman sobre las evoluciones e innovaciones tecnológicas y de gestión, para ser, o no, implementadas? Qué los motivaría para su implementación o no, ¿factores económicos, valor agregado en los servicios, reducción de la huella de carbono, etc.?

Marco Legal

Legislaciones Vigentes

Leyes Nacionales: Ley Hotelera Nacional 18.828 Ley de Turismo Nacional 25.997. Ley 123: de la CABA - Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) (esta ley se aplica a los establecimientos previo a su construcción)

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Manuel Pablo Domínguez

Resultados obtenidos y análisis de la muestra

La unidad de análisis fueron los Hoteles 4 estrellas de la C.A.B.A., y el tamaño de la muestra fue una cantidad de hoteles tomada en forma aleatoria y numéricamente necesaria, de manera tal que estadísticamente, asegure un grado de confiabilidad mayor al 95% en los estudios realizados.

Con los datos obtenidos se grafican a modo de resumen, algunos de los temas analizados, así como las conclusiones parciales a las que se puede arribar a partir de la lectura de la información recolectada y los procedimientos a los que se la sometió.

Figura 1: Tipo de hoteles, nacionales o de cadenas internacionales

Fuente. Elaboración propia

Figura 2: Formación académica en hotelería. Corresponde a la Gerencia Media y Alta de los Hoteles encuestados.

Fuente. Elaboración propia


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Figura 3: Capacitación en la Visión, Misión y Valores del Hotel

Fuente. Elaboración propia

Figura 4: Diferentes tipos de Certificaciones logradas por los Hoteles

Fuente. Elaboración propia

Figura 5: Diferentes tipos de capacitaciones brindadas por los Hoteles

Fuente. Elaboración propia

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Figura 6: ¿Se puede asociar las certificaciones de las Normas ISO con la calidad de los procesos y los beneficios percibidos por el cliente?

Fuente. Elaboración propia

Marco referencial

La ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial), ha comprendido y encarado las cuestiones ambientales, y promovido métodos de producción más limpia en todo el sistema de desarrollo industrial. La ONUDI opera en las siguientes áreas:

• Producción sostenible y más limpia (P+L)

• Tratamiento del agua • Contaminantes orgánicos persistentes (POP) y sustancias tóxicas persistentes (SOP)

Este trabajo se desarrolla primordialmente sobre los dos primeros temas. La Republica Argentina en el año 1994, mediante la Ley Nº 24.295, aprobó la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC) y por la Ley Nº 25.438, en el año 2001, aprobó el Protocolo de Kyoto (PK) de esa Convención. El PK en su Artículo 2º punto 1.a, apartado i)

afirma la necesidad de los países firmantes de asegurar el fomento de la eficiencia energética en los sectores pertinentes de la economía nacional. Los Objetivos del Milenio (ODM) definidos en el año 2000, constituyen un esfuerzo ambicioso para hacer frente a las cuestiones ambientales, principalmente a través del ODM 7: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente e “incorporar los principios de desarrollo sostenible en las políticas y programas nacionales y reducir la pérdida de recursos del medio ambiente”. Los objetivos propuestos por la ONUDI poseen un vínculo estrecho con los propósitos específicos de los ODM, fundamentándolos para llevarlos a cabo. El consumo energético por persona está asociado de diferentes maneras al nivel de consumo de bienes y servicios, y al desarrollo humano (por ejemplo: expectativa de vida, salud, educación y nivel de vida). El crecimiento de la población mundial es lineal según el Banco Mundial. El autor extrapoló la tendencia de los datos de los años 2005 – 2012, para la República Argentina para el año 2050, y daría aproximadamente una población de 56.5 millones de personas.


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Mientras el crecimiento de la población es lineal, el consumo de energía ha crecido en forma exponencial en el último siglo, y conserva a la fecha esa tendencia. Este crecimiento del consumo se estructura sobre tres grandes ejes: alimentos, combustibles y electricidad. La matriz energética de la Argentina usa como fuente de energía proveniente de recursos naturales no renovables el 89.7 %, de los cuales pertenecen al gas natural un 51%, y al petróleo un 33%. Por ello la República Argentina con el propósito de propender al uso eficiente de la energía, declara de interés y prioridad nacional el PROGRAMA NACIONAL DE USO RACIONAL Y EFICIENTE DE LA ENERGIA, según el Decreto 140/2007 de fecha 21/12/2007. La eficiencia energética no es una actividad coyuntural, sino de carácter permanente de mediano a largo plazo, para lo cual se deben adecuar los sistemas de producción y consumo de energía, minimizando el impacto sobre el ambiente, optimizando la conservación de la energía y la reducción de los costos. Las políticas de eficiencia energética requieren además la generación de profundos cambios estructurales basados en la modificación de las conductas individuales mediante programas y planes que deben contemplar una estrategia cultural-educacional, cuyo objetivo último sea el cambio hacia una cultura de uso eficiente de la energía. El Reporte de Sostenibilidad es un instrumento claro y transparente que refleja el desempeño económico, social y ambiental de cualquier institución, basado en el concepto: “lo que no se puede medir no se puede controlar”. Los hoteles pueden ser considerados como sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener servicios de alto valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos más eficientes. En los hoteles, estos sistemas representan las configuraciones productivas adoptadas en torno

al proceso de conversión y/o transformación de unas entradas (materiales, recursos humanos, informativos, energéticos, etc.) en unas salidas (bienes y servicios) para satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma más racional y a la vez, más competitiva posible. Si se analiza el “sistema hotel”, podrá encontrarse que coexisten dos sistemas de generación de servicios, uno directamente vinculado al cliente a través de los recursos humanos, y la otra a través del mantenimiento de las instalaciones de infraestructura y equipos, respondiendo como es lógico, a características disímiles y propias de sus procesos y funcionamiento. Los sistemas de mantenimiento, tienen una diversidad de tipologías respecto a la forma de clasificar las configuraciones del mismo. A los efectos de clarificar, en primera instancia este enfoque para el “sistema hotel”, se podría encuadrar el área de servicio como la generación exclusiva de un servicio para cada cliente del tipo producción discreta no-repetitiva, mientras que el sistema de mantenimiento y housekeeping se puede considerar como un sistema de producción discreta – repetitiva. Esta diferencia de categorías surge naturalmente al analizar quienes son los destinatarios finales de cada uno de los servicios, aunque en el caso de mantenimiento y housekeeping, el receptor final de la calidad de su servicio, es también el cliente. RESULTADOS

La Figura 1 muestra los 2 tipos de hoteles resultantes del análisis realizado. La Figura 2 muestra la formación académica en hotelería corresponde a la Gerencia Media y Alta de los Hoteles encuestados. La Figura 3 muestra la capacitación recibida en la Visión, Misión y Valores del Hotel. El NO del 70% de los entrevistados, implica que no hay una capacitación básica sobre la razón de ser del Hotel (Visión, Misión, Valores y Cultura

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Organizacional) y sus objetivos (mediano y largo plazo). La Figura 4 muestra los diferentes tipos de Certificaciones logradas por los Hoteles. Las “Otras certificaciones” corresponden a: Certificación medioambiental Earth Check (Programa de desarrollo sostenible Earth Guest de Accor), y Certificación medioambiental y social Green Globe (Worldwide Tourism and Travel Council). Un dato a tener en cuenta es que TODOS los Hoteles certificados, recertificaron en las mismas Normas ISO, lo que demuestra una continuidad del proceso (se recertifica cada 3 años). La Figura 5 muestra los diferentes tipos de capacitaciones brindadas por los Hoteles. Aparece como una excepción el concepto de Ecología, porque se lo considera erróneamente desde el punto de vista de la reducción de costos, y no desde su concepto del estudio de las relaciones entre el Hotel y el medio ambiente Podemos inferir que prima el concepto económico sobre la concientización del Desarrollo Sustentable y la Responsabilidad Social Empresaria. Otra consideración que ratifica lo expuesto, es que conceptualmente no es lo mismo la respuesta Eficiencia Energética (Aprovechamiento óptimo de la energía para producir un bien o un servicio, generando el mínimo de residuos y/o el menor desperdicio de energía bajo esquemas de desarrollo sustentable) que la de Ahorro de energía (Cualquier método que reduce el consumo de cualquier tipo de energía). Esta diferencia conceptual confirma lo expresado precedentemente, en función de la diferencia entre, “porque dicen que lo hacen” y “porque lo hacen realmente”. La Figura 6 vincula las certificaciones de las Normas ISO con la calidad de los procesos y los beneficios percibidos por el cliente. Al analizar el grado de conocimiento de las

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gerencias sobre las Normas ISO, y su vinculación con el nivel de implementación en los Hoteles 4 estrellas de la CABA; el objetivo era identificar cuáles eran las acciones implementadas más significativas, y su grado de correspondencia entre las normas y la mejora de la calidad en los procesos y beneficios al Cliente. Los beneficios resultantes se deberían extrapolar y potenciar en correspondencia con el grado de conocimiento de la RSE en la alta gerencia, y su aplicación. Esto conlleva a realizar un análisis en la gerencia media y alta sobre temas tales como: Desarrollo Sustentable, Protección del Medio Ambiente, Ecología, Energías Renovables, Eficiencia Energética, Impacto Ambiental, etc. Este tipo de actividades, que deberían estar siendo consideradas y utilizadas en la actualidad, o en los proyectos de los próximos años, tendrían un correlato referencial en las definiciones de la Visión, Misión y Valores de la empresa. Por lo tanto, la falta de conocimientos sobre el tema, y la real significación de la implementación de la RSE como modus operandi, genera en realidad, una reducción de costos solapada bajo ciertas acciones aisladas, carentes de un marco adecuado de conocimientos y convicción. Actualmente hay cierta aplicabilidad de las Normas ISO, y su articulación con la Responsabilidad Social Empresaria, específicamente en los Hoteles 5 estrellas. Al ser hoteles de cadena, dichas directrices vienen definidas como política de la organización desde la casa matriz. Lo expuesto se corresponde con los informes anuales, ambientales y de RSE emitidos por sus casas matrices. Justificación

El objetivo del presente estudio es explicitar desde la concepción teórico-práctico, su extensión social, y su aspecto operativo por su enfoque y estudio. Esta consideración sólo pretende aclarar cómo fue cambiando la visión original del


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tema, a medida que la investigación avanzaba, buscando interpretaciones y justificaciones a la problemática inicial, analizando los comportamientos y justificaciones vertidas desde diferentes puntos de vista. Los retos por mejorar de forma sostenible son cada vez mayores, al igual que las exigencias que plantean las regulaciones o los estándares mundiales, como las Normas ISO enunciadas precedentemente, y las Normas ISO 50001 / 2011 - Sistemas de Gestión Energética- e ISO 55000 -“Mejorar y Garantizar un Desarrollo Sostenible del Activo de forma Optimizada“CONCLUSIONES

Paradigmas y Preconceptos

La perspectiva teórica asumida en la presente investigación, se basa en el paradigma de que el consumo de recursos no renovables en el mundo está sobrepasando la capacidad de renovación de los recursos naturales, así como la capacidad de frenar el problema de la contaminación y los desechos. Gummesson (2001) llega a afirmar que ninguna investigación puede ser hecha sin un cierto grado de subjetividad, esto implica la aceptación de paradigmas y presunciones del autor que influyeron en la investigación y sus resultados. El término desarrollo sostenible, perdurable o sustentable se aplica al desarrollo socioeconómico, y fue formalizado por primera vez en el documento conocido como Informe Brundtland (1987), fruto de los trabajos de la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas, creada en Asamblea de las Naciones Unidas en 1983. Dicha definición se asumiría en el Principio 3º de la Declaración de Río (1992). Por lo tanto para este caso, la génesis y los resultados del proceso se asientan en tres pilares de la sustentabilidad: económica, ecológica – ambiental y social. La OMT (Organización Mundial del Turismo) define al Turismo Sustentable como “el turismo que tiene plenamente en cuenta las repercusiones actuales y futuras, económicas, sociales y medioambientales para satisfacer las

necesidades de los visitantes, de la industria, del entorno y de las comunidades anfitrionas” Nota: a pesar de que algunos países han

suscripto a los diferentes protocolos, no han asumido ninguna acción para reducir ese impacto ambiental. Lo justifican asegurando que esas acciones reducirían su desarrollo económico y que sólo son teorías apocalípticas sin justificación. Como en todas las “teorías”, una mitad de la bibliografía está de acuerdo, y la otra mitad no. Para el resto de los países (en general los menos desarrollados), su preocupación por la degradación permanente de los ecosistemas constituye uno de sus principales desafíos. En la sociedad moderna todas las actividades humanas, generan una carga sobre el medio ambiente, y al mismo tiempo generan los ingresos que son la base de nuestro bienestar. Las instituciones y las industrias de los países en desarrollo y en transición, enfrentan varios problemas al momento de combatir la pérdida de los recursos medioambientales. A esto se suman servicios insuficientes o inexistentes como, sistemas de reciclaje, sistemas de tratamiento de aguas residuales y negras, desagües, abastecimiento de agua, instalaciones de saneamiento, y gestión de desechos sólidos. Cualquier desarrollo que se plantee como objetivo, debe tener una base de sustentabilidad en el tiempo. Sin utilizar exactamente este concepto, en la rama industrial se comenzó a trabajar con el ahorro de energía desde la primera crisis del petróleo (1973), ratificando que ese era el camino indicado cuando surge la segunda crisis en el año 1979. Para tener una idea de su incidencia en los costos energéticos, el barril de petróleo pasó de costar 3 u$s a 35 u$s, y desde esa época se ha comenzado a trabajar en el ahorro de la energía en todas sus formas. Según la OMT, en los últimos años, la preocupación por los problemas medioambientales ha conducido a considerar la idea de generar actividades económicas sustentables.

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Estos conceptos de la OMT son los que el autor hipotéticamente considera al vincular el grado de conocimiento de las Normas ISO y la RSE en la alta gerencia, con las acciones derivadas de su aplicación, y su grado de correspondencia entre ellas, que orientan a conceptos tales como Desarrollo Sustentable, Protección del Medio Ambiente, Ecología, Energías Renovables, Eficiencia Energética, Impacto Ambiental, etc., que deberían formar parte del tipo de actividades que están siendo consideradas y utilizadas en la actualidad, y en los proyectos de los próximos años. Esta investigación encontró que estos temas no forman parte, en general, de la Cultura Organizacional de las empresas, ni de los objetivos a futuro (Fig. 5). Por lo tanto corresponde analizar cuáles son los paradigmas y los criterios que priman sobre las evoluciones e innovaciones tecnológicas y de gestión, para que estos temas puedan ser implementados a futuro. Al haber acciones concretas en búsqueda de ahorro económico, queda por comprobar cuanto del origen de estas acciones son por convicción, o por el mero hecho de reducir costos. Surge así la primera inferencia, demasiado positiva por parte del autor, en cuanto al nivel esperado de conocimientos y aplicaciones de las Normas ISO en los Hoteles (Fig. 4). Al no tener conocimientos ni conceptos asociados a las mismas, los esquemas actuales de organización no lo contemplaban desde su idiosincrasia y origen. Hay como mínimo dos departamentos que deberían conocerlas, el Dpto. de RRHH, y el Dpto. de Mantenimiento. El primero desde el punto de vista de la capacitación e integración organizacional, y el Dpto. de Mantenimiento desde la colaboración de su implementación en los procesos: a certificar, de ahorros de energía, y de seguridad e higiene ocupacional.

Manuel Pablo Domínguez

El presente trabajo contempla el tema desde la óptica del Dpto. de Mantenimiento ya que su personal debería tener los conocimientos técnicos básicos, y comprender estos conceptos dentro de la organización en un Hotel de 4 estrellas. La realidad nos dice que no hay suficiente personal ni departamentos que puedan contestar sobre el tema de las Normas ISO ni sobre la RSE, y su implementación. Al no haber personal gerencial con ese nivel de conocimientos, que esté dispuesto a certificar y capacitar para hacerlo, contradecía en primera instancia la inferencia de los conocimientos previos del personal de los hoteles sobre el tema. Surge así la consideración inicial de que las acciones que se toman sólo lo hacen por el concepto del ahorro económico, y no por la concientización y convicción conceptual de las Normas y sus aplicaciones y consecuencias tales como rentabilidad a mediano y largo plazo. Hay resistencia a las inversiones y subvenciones de motus propio, antes que las reglamentaciones los obliguen a adoptar medidas de ahorro. Como respuesta a esta debilidad específica del Dpto. de Mantenimiento, surge la idea de incorporar al responsable del departamento y “encargado” de la conceptualización, de la capacitación de línea (además de la capacitación staff brindada por la empresa certificadora), implementación y seguimiento de las Normas ISO dentro del Hotel, y las acciones derivadas de las mismas. No vinculan la implementación de las Normas ISO con el incremento de la calidad del servicio, la protección del medio ambiente, y la salud y seguridad ocupacional con la rentabilidad del negocio. Consideran que el cliente actual no lo identifica como un valor agregado que lo beneficie (Fig. 6). Esta es una contradicción en sí mismo, ya que están utilizando ciertas medidas carentes de inversión, por ejemplo no cambiar las toallas y/o


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sábanas con una frecuencia diaria, acciones que comprometen la convicción del cliente. La convicción se vincula con la capacitación que hay que realizar sobre el tema, a condición que los conocimientos profesionales existentes de los gerentes los contengan o estén en condiciones de aceptarlos. Por esto el rol del Gerente del Dpto. de Mantenimiento, queda supeditado al tamaño del hotel, y no al nivel de conocimiento profesional requerido por el puesto. Frente a la primacía de la búsqueda de resultados económicos inmediatos, se postergan las innovaciones tecnológicas que impliquen inversiones y beneficios a largo plazo. Los hoteles están “incluidos” entre los beneficiarios que contribuyen a los ingresos por turismo, y para no encarecer las tarifas de los mismos les mantienen los subsidios tarifarios en energía eléctrica, gas y agua. Si se considera el mismo contexto económico rentabilidad, ganancias, subsidios, impuestos, obligaciones -, se deberá gestionar sobre las mismas variables para producir resultados a futuro. Esto es obligar a las empresas hoteleras a ajustarse a nuevas reglamentaciones e impuestos que conduzcan a alcanzar esta CONCIENTIZACIÓN. Es relevante considerar que el personal que podrá generar este cambio de paradigmas en la gestión hotelera, es el mismo que dentro de 5/10 años estará administrando, y hoy está egresando y/o ingresando en la carrera universitaria.

a generar negocios prósperos y rentables a lo largo del ciclo de vida de sus activos. En una primera fase orientada a regular sus consumos vitales (agua, gas, electricidad). Las Organizaciones que han adoptado estas aproximaciones sistemáticas y optimizadas han mejorado de manera consistente sus costos y su desempeño/servicio desde sus bases. También provee una evidencia clara de sustentabilidad para los clientes; inversionistas, y otras partes interesadas. Requiere de manera específica evidencia de una alineación total entre las buenas intenciones del sistema de gestión, y el trabajo real para asegurar que los principios de planificación total del ciclo de vida, gestión de riesgo, costo/beneficio, enfoque al cliente, sustentabilidad, etc. sean realmente aplicados dentro del trabajo diario de implementación de sus estrategias. Debido a estas necesidades previamente planteadas, las empresas deben orientar sus esfuerzos a mejorar los procesos que soportan la razón del negocio, para lograr una gestión integral de sus activos Físicos, Humanos, Financieros, y Sociales, para lograr alcanzar un resultado deseado y sustentable. Los informes de RSE no sólo aumentan la transparencia ética de la empresa, sino que también pueden cambiar el comportamiento de la comunidad vinculada a la empresa.

Hoy el Gerente de Mantenimiento ya forma parte de los grandes hoteles, pero las tendencias sobre las evoluciones e innovaciones tecnológicas, de gestión, la complejidad de los equipos, y el mayor nivel de conocimientos específicos, definirá su perfil y pertenencia en el resto de los hoteles de menor tamaño.

La empresa es uno de los medios más importantes en el desarrollo de una comunidad, no solo en el ámbito económico sino en el educativo. Así pues, el capital humano que la integra es un factor de gran relevancia; no solo porque de sus prácticas depende el funcionamiento de la misma, sino porque al crearse en ellos una conciencia de protección ambiental, estos se comportan como un factor multiplicador transmitiendo sus valores ambientalistas a sus respectivos hogares y entorno social, ayudando así a la educación ciudadana.

Bajo esta premisa, el concepto de desarrollo sostenible implica la necesidad de que las empresas integren sus estrategias, y dirigirlas

Por consiguiente, empresa y medio ambiente son definitivamente elementos complementarios de un sistema, actuando en

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beneficio mutuo para el desarrollo de cualquier comunidad y país. Este tipo de estrategia se basa en que la gestión medioambiental es una práctica común del día a día minimizando los impactos nocivos al ambiente, antes que tener que corregirlos; es decir, se da preferencia a la inversión en tecnologías y/o procesos limpios, antes que la búsqueda de corregir defectos y/o tratar los desechos. Las empresas con estrategias de liderazgo se esmeran para que su capital humano se identifique con esta tendencia, saben y sienten que es lo correcto y es parte de sus políticas organizacionales1. Implementar este trabajo, implica la medición de ítems vinculados al estado actual y a futuro, para poder evaluar el avance de las tareas realizadas y sus impactos. Existe un instrumento de medición que se aplica a los informes de la Responsabilidad Social Empresaria (R.S.E.) que presentan algunas empresas, es el GRI (Global Reporting Initiative). Son indicadores internacionales estándares del GRI, y del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, que promueven principios para el cuidado ambiental, los derechos humanos, la calidad del empleo y la lucha contra la corrupción. Se espera que este Marco GRI para la elaboración de memorias de sostenibilidad sirva como marco generalmente aceptado para informar acerca del desempeño económico, ambiental y social. Ha sido diseñado para ser utilizado por las organizaciones, con independencia de su tamaño, sector o localización. Todos los documentos de dicho marco están sujetos a comprobación y a mejoras continuas.

Manuel Pablo Domínguez

la institución, dará un paso fundamental al concentrar en un único documento las acciones y los desafíos asumidos con su personal, clientes, proveedores, consumidores y la sociedad en general, a fin de alcanzar un desarrollo seguro, continuo y perdurable. Se aclara que muchos de estos aspectos son tenidos en cuenta y se basan en su aplicación sine quanon, en la Guía de Recomendaciones Ambientales2. Los valores y principios deben visualizarse desde la acción, tras formularse desde la conciencia. Las habilidades y capacidades son patrimonio de las personas y no de los sistemas, en el conocimiento brindado por las personas, está el progreso de la empresa. Debemos lograr la comprensión de que debemos gestionar nuestros recursos humanos y materiales de manera eficiente. Los Hoteles –nuestro universo de estudiofueron construidos con características edilicias que distan de las sugeridas para -a través de construcciones sustentables- generar el menor impacto ambiental. No obstante ello se puede trabajar sobre las estructuras existentes – organizacionales, edilicias y energéticas- para reducir o minimizar su impacto actual. Esta reducción del impacto se manifiesta a través de la optimización del uso del agua y de los diferentes tipos de energía utilizadas (eléctrica – gas), la reducción de residuos, su clasificación y reciclado, mejora de la calidad ambiental (interior – exterior), y un incremento de la concientización ambiental de todos sus actores.

Esto no es una mera formulación de principios, sino que el Proceso de Mejora Continua forma parte de todas las Normas ISO, como estrategia de mejora. De esta manera, cualquiera sea

Modificar estas “viejas estructuras” implica –a veces- realizar inversiones, y se espera que esas inversiones generen un ROI (Retorno sobre la inversión). Aún en el caso que estas inversiones den un ROI a largo plazo, estas inversiones deberían generar valores compartidos que generen motivación además de ganar dinero, tales como generar un ambiente social y ambientalmente responsable

1 Rivas Ariana, (2012). Gestión de Ambiente y Responsabilidad Social empre-

2 Guía de Recomendaciones Ambientales, 1a ed. - Buenos Aires: Secretaría

sarial.

de Turismo de la Nación, 2007. ISBN 978-987-97277-6-8


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para incrementar la calidad de vida de los usuarios. Se debe lograr un incremento de concientización ambiental en la comunidad Hotelera que asegure el final de la etapa de “enmascaramiento” donde se llevan a cabo acciones que sólo representan algunos ahorros para la empresa, e ilusiones falsas para la comunidad conocedora de la problemática ecológica. Por ello se sugiere que se generen y apliquen diferentes Prácticas de acciones sostenibles y Programas de ahorros en estrategias que guíen las acciones a generar resultados de valor sostenible, para la empresa y la comunidad que la aplica. El aporte de una persona es sumamente valioso, pero el aporte directo de una organización a la conservación y mejora del medioambiente es fundamental para la expansión de la concientización sobre los problemas que nos afectan en la actualidad. Primeramente, por las mejoras en la calidad y productividad de la organización, parámetros asociados a la oferta de la misma. Cuando se invierte en adaptar el producto / servicio, y todos aquellos factores que lo respaldan en pro del ambiente; la inversión se amortiza a través del ahorro de costos de: ineficiencia, legales por incumplimiento o daños, de pérdida de imagen, y desmotivación del personal, entre otros. Cuando se crea una imagen “producto/servicio verde”, se atienden las necesidades de un segmento con crecimiento exponencial en el mercado de consumidores ecológicos; así como la apreciación y/o preferencia de los llamados stakeholders, que son todos aquellos que se ven beneficiados o perjudicados por el producto: proveedores, empleados, inversores, entidades financieras, entre otros. Cuando una empresa toma la decisión de orientarse a ser una “empresa sostenible”, no solo consigue posicionarse y distinguirse de entre otras con una “etiqueta verde”, sino que se hace parte de un efecto dominó que “dispara” a todos aquellos que deseen colaborar con las mejoras del ambiente, y de allí la importancia de los Programas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), los cuales ofrecen

oportunidades de mejorar la calidad de vida de las comunidades que conforman el entorno de cada empresa al informar, sensibilizar y educar a su entorno, y puedan colaborar en sus actividades cotidianas en pro del ambiente. La realidad profesional nos muestra que la calidad reduce los costos operativos, y que la capacitación profesional conduce a la concientización, para lograr la comprensión de que debemos gestionar nuestros recursos de manera eficiente. Las convicciones se defienden por principios, y las acciones se originan en las aulas donde los conocimientos a desarrollar serán soluciones a futuro. BIBLIOGRAFÍA

Cámara Argentina de Turismo y la Fundación Premio Nacional de la Calidad, “Guía para una Gestión de Excelencia”. Comisión Brundtland. (1987) “Nuestro Futuro Común”. Guía de Recomendaciones Ambientales. (2007) 1a ed. Buenos Aires: Secretaría de Turismo de La Nación. ISBN 978-987-97277-6-8. Norma ISO 9001:2000 en Servicios Turísticos. Norma ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”. Norma ISO 14001:2004 “Sistemas de gestión ambiental – Requisitos con orientación para su uso”. Norma ISO 18000:2000 (OHSAS). Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional. IRAM-ISO 26000. 2010-12-28. “Guía responsabilidad social”. Primera edición IRAM-ISO 30400. 2004-08-31 interpretación”. Primera edición

de

“Guía para la

“Prácticas Ecológicas Hoteleras Básicas”. Agencia de Protección Ambiental (APrA) del Ministerio de Ambiente y Espacio Público Resolución N°278/ GCABA/APRA/11. IRAM-SECTUR 42200:2008 “Hotelería - Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente”. “Panorama OMT del turismo internacional”. (2001) Organización Mundial del Turismo (OMT). Rivas Ariana (2012). Gestión de Ambiente y Responsabilidad Social empresarial. Buenos Aires.

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Activos financieros para negociar Financial assets for trading Marcia Liliana Pérez Rojas1

Resumen

Abstract

La globalización de la información contable viene de la mano con la adopción de un marco normativo internacional para la emisión de información financiera (conocido como marco IFRS, por su sigla en inglés) facilitando tanto el flujo de información entre economías distantes como la adopción de estándares de alta calidad para la emisión de información financiera estandarizada en beneficio de los usuarios a quienes va dirigida. En este contexto la presente publicación apunta a mostrar los postulados básicos, criterios y normas que aplican al registro y la presentación en los estados financieros del sub- grupo de activos financieros por bonos, conocidos como bonos “mantenidos para negociar”, tercera categoría en la que pueden ser clasificados los activos financieros por bonos conforme a la moderna normativa IFRS vigente, siendo las otras dos categorías las de activos financieros “mantenidos hasta el vencimiento” y “disponibles para la venta.”

The globalization of the accounting information goes hand in hand with the adoption of an international framework for financial reporting (known as IFRS framework, for its acronym in English) which facilitates both the flow of information between distant economies as well as the adoption of high quality standards for the benefit of the users to whom it is addressed. In this context this publication points to show the basic principles, criteria and standards applied to the recording and presentation in the financial statements of the sub - group of financial assets for bonds. That sub-group is known as “bonds held for trading”and belongs to a third category in which they can be classified according to the modern regulations of IFRS.The other two categories are:financial assets “held to maturity” and “ available for sale“.

Palabras clave: Bonos mantenidos para negociar; Información financiera; Marco normativo IFRS; Globalización de la información.

Keywords: Bonds held to negotiate; Financial information; IFRS Regulation framework; Globalization of information.

Recibido: 28 de Julio 2015; Aceptado: 2 de Septiembre 2015

1 Universidad Mayor. Facultad de Emprendimiento y Negocios. Santiago. Chile. Consultora independiente en el área de proyectos legislativos en el Congreso de Chile. Asesora de pequeños empresarios. Docente en el área financiera-contable. Grado de Ingeniero Comercial en la P. Universidad Católica de Chile y Grado de magíster en Tributación Internacional otorgado por la Universidad de las Americas en Chile. E mail: marciaperez@vtr.net

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INTRODUCCIÓN

A nivel mundial son más de 100 los países que permiten o están en vías de convergencia para la adopción de las Normas Internacionales de Información Financiera — IFRS por sus siglas en inglés. La adopción de un marco regulatorio homogéneo y estandarizado a nivel internacional ha significado para las empresas adoptantes la transición desde un marco regulatorio local basado en reglas a uno internacional basado en principios generales, incorporando conceptos propios de las finanzas modernas. La adopción de la normativa única estandarizada a nivel internacional permite mejorar los flujos de información a nivel local e internacional, reducir la cantidad de informes contables por empresa, proporciona parámetros comparables con empresas de diferentes países, reduce los múltiples lenguajes y normas locales a un único lenguaje contable universal, entrega un marco homogéneo y de calidad para la presentación de los estados financieros mientras que para aquellas empresas que buscan atraer inversionistas extranjeros, es un requisito indispensable. Desde su adopción en Chile en el año 2009 por alrededor de 200 sociedades anónimas abiertas, el impacto mayor en las empresas se relaciona con la aplicación de NIC 16 (relativa al activo fijo) y NIC 39 (relativa a la medición de los instrumentos financieros)1. Desde entonces la International Accounting Standards Board (IASB)2 ha modificado o emitido 4 normas que dicen relación con el tratamiento de activos y pasivos financieros, las que en su conjunto constituyen la base para la presente investigación3. A partir de los postulados de la norma IFRS relativos al tópico de las inversiones en instrumentos financieros, específicamente, las inversiones en bonos, la presente publicación 1 Ver Luis Alberto Sarrúa y Harold Enrique Contreras Muñoz. Adopción de IFRS en Empresas Chilenas. Énfasis en los Efectos Cuantitativos sobre la información Financiera. Universidad de Chile. 2012

Marcia Liliana Pérez Rojas

apunta a desarrollar los postulados básicos, criterios y normas que aplican al registro y la presentación en los estados financieros del sub-grupo de activos financieros, clasificados en la categoría especulativa “para negociar”, tercera categoría en la que pueden ser clasificados los activos financieros por bonos conforme a la normativa IFRS vigente, siendo las otras dos categorías las de activos financieros “mantenidos hasta el vencimiento” y “disponibles para la venta.” BONOS: ACTIVOS FINANCIEROS MANTENIDOS PARA NEGOCIAR

Los activos financieros por bonos o bonos “mantenidos para negociar”, corresponden a la tercera categoría en la que pueden ser clasificados los activos financieros por bonos conforme a la moderna normativa IFRS vigente, siendo las otras dos categorías las de activos financieros “mantenidos hasta el vencimiento” y “disponibles para la venta.” Conforme a la definición que entrega la Norma Internacional de Información Financiera NIIF 9 (en adelante NIIF 9), un activo financiero “mantenido para negociar” es aquel que: a) se compra o se incurre en él principalmente con el objetivo de venderlo o de volver a comprarlo en un futuro cercano b) en su reconocimiento inicial es parte de una cartera de instrumentos financieros identificados, que se pueden gestionar conjuntamente y para la cual existe evidencias de un patrón real reciente de obtención de beneficios a corto plazo o c) es un derivado4. El término “negociar” está también definido por NIIF 9: “negociar generalmente indica compras y ventas activas y frecuentes, y los instrumentos financieros mantenidos para negociar habitualmente se utilizan con el objetivo de generar una ganancia por las fluctuaciones a corto plazo en el precio o por el margen de intermediación”5. Se requiere

2 Organismo emisor de la norma dependiente de la Fundación IFRS. www.ifrs.org.

4 IASB, IFRS Foundation, NIIF 9, Norma Internacional de Información Financiera N° 9, 2014, Apéndice A, definiciones de términos.

3 Ver Bibliografía

5 NIIF9, 2014, párrafo BA 6.


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además que la entidad se centre principalmente “en información sobre el valor razonable y utilice esa información para evaluar el rendimiento de los activos y tomar decisiones”6 es importante destacar que la mantención en cartera de bonos para negociar apunta únicamente a la obtención de ganancias a corto plazo mediante la compra y venta de los mismos, descartándose otros fines. En efecto, existen básicamente dos motivos para mantener cartera activos financieros: la especulación (motivo que está presente en los bonos especulativos de la cartera “para negociar”) y la obtención de flujos de efectivo contractuales7. Gráfica N°1. Dos motivos básicos para mantener una cartera de activos financieros

“La entidad toma decisiones basadas en los valores razonables de los activos y los gestiona para obtener esos valores razonables” y llevará cualquier variación que experimente el valor razonable a resultados9. Clasificación. La clasificación de una determinada partida exige recurrir a la evidencia que entregan tanto el modelo de negocios general utilizado por la entidad como los flujos de efectivo contractuales10. En efecto, se verifica una estrecha coherencia entre la manera como una entidad gestiona y administra sus inversiones en activos financieros, los flujos de efectivo contractuales y la finalidad por la cual fueron adquiridos dichos activos11. Gráficamente: Gráfica N°2. Evidencia a considerar para la clasificación de los activos financieros

Los activos que se adquieren por motivos de especulación, generan valor para la entidad mediante su venta, mientras que si se adquieren para obtener flujos de efectivo contractuales, la recuperación de la inversión se produce mediante el cobro de los pagos que fueron fijados por contrato. Por ejemplo, un bono “bullet” le entregará al tenedor intereses regulares y el pago del principal al vencimiento. Los bonos mantenidos para negociar pueden generar flujos de efectivo e intereses durante el tiempo de mantención pero “la obtención de flujos de efectivo contractuales no es esencial para lograr el objetivo del modelo de negocio; sino que es secundaria”8. Lo anterior, porque los bonos para negociar no se adquieren con la finalidad de obtener los flujos de efectivo contractuales (intereses y pago del principal), sino para obtener resultados derivados de los cambios en el precio de mercado mediante su venta. La administración de esta cartera se ocupará de monitorear el precio de los activos comprando y vendiendo cuando resulte más conveniente con miras a obtener un resultado. 6 NIIF9, 2014, párrafo B4.1.6 7 Por ejemplo, en el caso de un bono “bullet” los flujos contractuales corresponden al cobro de los intereses nominales (llamados cupones) y del principal (la devolución del valor nominal al vencimiento), los que son determinados por contrato. 8 NIIF9, 2014, B4.1.5

Fuente. Elaboración propia en base a NIIF 9

El modelo de gestión de la cartera se puede definir como la manera como una entidad modela y gestiona sus activos financieros con el fin de generar flujos de efectivo y crear valor para la entidad, si lo hace mediante el cobro únicamente de los intereses y el principal o mediante la venta de los activos o ambos. En función de sus propias elecciones, escogerá alguno de los tres modelos de gestión de la cartera establecidos por NIIF 9: 9 NIIF 9- 2014, B.4.1.5 10 Una empresa va a escoger siempre aquellas inversiones que resultan funcionales y coherentes con el modelo general de negocios de la entidad y desechará las inversiones que no le resulten útiles. Asimismo, escogerá los flujos de efectivo que mejor se adapten a las necesidades de la firma. 11 En otras palabras, observe el modelo de gestión de la cartera (cualquiera de los 3 modelos planteados) y los flujos que se derivan para comprender la finalidad a la adquisición.

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Gráfica N°3

Fuente. Elaboración propia en base a NIIF 9

Así, una entidad debe decidir si su gestión sus de activos financieros apunta al objetivo de obtener flujos contractuales (modelo 1) o bien, mediante su venta en el mercado (modelo 3) o una mezcla de ambos (modelo 2). Si opta por el modelo 1 los activos se clasificaran como “mantenidos hasta el vencimiento”, si opta por el modelo 2, los activos se clasificarán como “disponibles para la venta”, mientras que si elige el modelo 3 (Otros Modelos) los activos se clasificaran en la partida especulativa “para negociar”. El modelo de negocios, y la manera como la entidad gestiona su cartera de inversiones es observable directamente a través de las actividades que esta lleva a cabo. Por ejemplo, la empresa que premia a sus empleados por lograr una determinada rentabilidad con las inversiones está enfocada a la ganancia especulativa, mientras que aquella que compensa por los flujos obtenidos está enfocada a la obtención de los flujos contractuales. NIIF 9: “Habitualmente es observable a través de las actividades que lleva a cabo la entidad para lograr el objetivo del modelo de negocios. Una entidad utilizará el juicio profesional cuando evalúe su modelo de negocios para gestionar sus activos financieros y esa evaluación no se determina a través de un único o actividad. En su lugar, la entidad debe considerar toda la evidencia relevante que esté disponible a la fecha de evaluación.”12 12 NIIF 9, B4.1.2.B

El modelo 1 incorpora activos financieros que se mantendrán hasta el vencimiento y cuya finalidad es la obtención de los flujos de efectivo contractuales que consisten únicamente en los pagos del principal e intereses sobre el importe del principal pendiente13. Los activos financieros que integran este grupo como los bonos mantenidos hasta el vencimiento entregan al tenedor flujos regulares y programados. Ello ocurre por ejemplo, en las industrias de las AFP´s14 y las Compañías de Seguros que conforman el mercado institucional comprador de bonos privados en Chile y cuya preferencia se inclina por los bonos con vencimientos a 8, 12 y 20 años. La adquisición de dichos bonos procura al tenedor una coordinación adecuada con sus salidas proyectadas de caja a largo plazo. Si la empresa está determinada a mantener los activos a largo plazo pero no ha definido si lo hará hasta el vencimiento o bien está dispuesta a enajenarlos en respuesta a cambios en la tasa de interés, el riesgo o la liquidez del emisor no debe clasificar ninguno de los activos hasta el vencimiento, sino que debe considerar el modelo n°215. El modelo de negocios 2 incluye solo activos 13 Cualquier otra contraprestación esperada (como por ejemplo, compensaciones por el riesgo de liquidez o la venta anticipada del activo) pondrían en dudas la clasificación de la cartera. (Ver párrafos B 4.1.7 NIIF 9, versión 2014). Sin embargo, la venta esporádica por motivos de fuerza mayor, por políticas de riesgo o cuando están por completar su vencimiento no ponen en duda la clasificación de la partida. 14 AFP´s. Administradoras de Fondos de Pensiones. Entidades privadas a cargo de la administración de las pensiones en Chile. 15 Tampoco se debieran clasificar bonos hasta el vencimiento si el emisor puede rescatar el bono con anterioridad a su vencimiento pagando un menor precio.


ARTÍCULOS

financieros “mantenidos para la venta” y considera un mix de dos objetivos simultáneos, en palabras de NIIF 9, “la gerencia ha tomado la decisión de que tanto la obtención de flujos de efectivo contractuales como la venta de activos financieros son esenciales para lograr el objetivo del modelo de negocios”16. Los activos “mantenidos para la venta”, están destinados tanto al cobro de los flujos de efectivo como a su venta posterior, la que ocurre necesariamente antes del vencimiento, por lo general cuando se ha cobrado una porción significativa de los intereses17. Tanto los activos financieros hasta el vencimiento (del modelo 1) como los mantenidos para la venta (del modelo 2) conforman la cartera de largo plazo de la entidad. Si la entidad no está dispuesta a mantener sus inversiones a largo plazo solo le queda disponible el tercer modelo de negocios, que incorpora activos especulativos de corto plazo o “mantenidos para negociar”. El tercer modelo ha sido denominado por la norma IFRS como “Otros Modelos” y es el único donde pueden clasificarse los activos especulativos. La norma prefiere explicarlo mediante descarte de los otros dos modelos explicando que los activos financieros se incluyen en este tercer modelo solo si “no se mantienen dentro de un modelo de negocios cuyo objetivo sea conservar los activos financieros para cobrar los flujos de efectivo fijados contractualmente o dentro de un modelo cuyo objetivo se logra mediante la obtención de flujos de efectivo contractuales y la venta de activos”. Puede cuestionarse el que una categoría con una clara finalidad especulativa pase a tener un título tal como “otros modelos” lo que sugiere un elemento residual, donde cabe lo que no ha sido clasificado en las categorías anteriores, pero lo que no cambia lo esencial: se trata de la cartera especulativa de corto plazo que corresponde a los “bonos disponibles para negociar” que nos ocupa18. Por cierto, una 16 NIIF9, 2014, párrafo B4.1.4.A, extractado. 17 Al igual que los activos financieros hasta el vencimiento los flujos de efectivo de los activos mantenidos para la venta consisten únicamente en los pagos del principal e intereses sobre el importe del principal por plazos siempre superiores a un año. 18 Bien podemos esperar un cambio en el nombre de la partida, a nuestro juicio poco afortunado respecto de una categoría con un claro propósito.

entidad puede disponer de más de un modelo de negocios, dependiendo de la manera como gestiona su cartera de inversiones. La evidencia para la clasificación deberá asimismo considerar los flujos de efectivo contractuales, ya sea que estos consistan únicamente en los pagos del capital e intereses u otros19. Por ejemplo, la empresa “A” implementará un proyecto que compromete fuertes desembolsos en la etapa primaria de introducción, el que generará recién al año 7 flujos de caja positivos. Dicho proyecto, con miras a cubrir sus necesidades de liquidez, procurará la adquisición de inversiones cuyo vencimiento coincida con los flujos de caja que del proyecto se derivan. Procurará por ejemplo, mantener bonos de largo plazo que le permitan coordinar (“calzar”) sus fuertes salidas de caja durante los siete primeros años con los cobros provenientes de los activos financieros. O adquirirá bonos de mayor plazo, los mantendrá por 7 años y los venderá posteriormente en el mercado consiguiendo un calce adecuado a sus flujos. La empresa “B” en cambio cubre su presupuesto de caja con ingresos y egresos operacionales, pero genera excedentes de efectivo 10 días al mes, los que invierte en activos financieros para generar una ganancia especulativa. La clasificación de los activos a partir de la evidencia objetiva de la gestión de la cartera y los flujos que se derivan de los activos apuntan a priorizar el fondo económico de las transacciones por sobre la forma. Así, los activos financieros son clasificados de manera independiente de su clase (bonos, acciones, fondos mutuos) enfatizando la forma como la entidad genera flujos a partir de sus inversiones para crear valor para la empresa. Ello trae evidentes beneficios en cuanto a la calidad y utilidad de la información destinada al usuario final, en especial los inversionistas que utilizan dicha información para la toma de decisiones. No obstante, no se puede soslayar que la adopción de este enfoque por primera vez, generará un impacto tanto patrimonial como de gestión en la entidad que no es despreciable, 19 NIIF 9: “El modelo de negocios de una entidad hace referencia a la forma en que gestiona sus activos financieros para generar efectivo procedente de la obtención de flujos de efectivo contractuales, de la venta de activos financieros o de ambas”.

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por ejemplo, deberán adaptarse los programas informáticos, los informes de gestión y la manera como se informa y premia a los empleados.

de un modelo de negocios cuyo objetivo se logra mediante la obtención de flujos de efectivo contractuales y la venta de activos financieros“.

MEDICIÓN, REGISTRO Y PRESENTACIÓN EN LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA CARTERA ESPECULATIVA

Y también directamente: NIIF 9 párrafo B.4.1.5 “un modelo de negocios que dé lugar a mediciones a valor razonable con cambios en resultados es uno en el que una entidad gestiona los activos financieros con el objetivo de cobrar flujos de efectivo a través de su venta”.20 Existen, pues, tres bases de medición para los activos financieros, siendo la tercera la aplicable a los bonos adquiridos con fines especulativos o “para negociar”. Gráficamente:

Base de medición. Los bonos “mantenidos para negociar” se miden a valor razonable con cambios en resultados. NIIF 9, B.4.1.5 lo dice indirectamente: “Los activos financieros se miden a valor razonable con cambios en resultados si no se mantienen dentro de un modelo de negocios cuyo objetivo sea conservar los activos para cobrar flujos de efectivo contractuales o dentro

Gráfica N°4. Medición a valor razonable con cambios en resultados

Fuente. Elaboración propia en base a NIIF 9

Tratamiento Contable

La medición a “valor razonable con cambios en resultados” de este grupo de activos implica el registro directo en resultados de todas las modificaciones al valor razonable, desde el momento que va desde la fecha de la contratación21 hasta su baja en cuentas, 20 NIIF 9- 2014, B.4.1.5., segundo párrafo. 21 La fecha de contratación es aquella en que se firma un compromiso por firme la adquisición de la cartera.

incluyendo las pérdidas y ganancias por su venta. Ello simplifica enormemente su registro y medición, con respecto a otras categorías. En efecto, las correcciones valorativas posteriores y los efectos sobre resultados de este grupo de activos son mucho más restringidas que las aplicables a las categorías de largo plazo, más expuestas al riesgo. La medición (y el tratamiento contable) de este grupo de activos se pueden resumir como sigue:


ARTÍCULOS

Gráfica N°5. Tratamiento contable de los bonos “mantenidos para negociar”

Fuente: Elaboración propia en base a la normativa IFRS

Podemos prescindir de las correcciones valorativas por deterioro de este grupo de activos, ya que si los activos se transan en un mercado activo22, el valor razonable (o precio corriente de mercado) incorporará información relativa a la insolvencia del emisor generando la pérdida correspondiente23. Asimismo, esta categoría no está destinada al cobro de flujos de efectivo contractuales, pero eventualmente se cobrarán intereses vencidos como cualquier otro bono. Solo en un caso muy singular podrían llegar a cobrar un porcentaje 22 NIC 38, Definiciones. Un mercado activo es un mercado en el que se dan todas las siguientes condiciones: (a) los bienes o servicios intercambiados en el mercado son homogéneos; (b) se pueden encontrar en todo momento compradores y vendedores para un determinado bien o servicio; y (c) los precios están disponibles para el público. 23 Ello hace la diferencia con las otras dos categorías que requieren de revisiones periódicas por deterioro.

importante o la totalidad de los intereses de la emisión (por ejemplo, porque se han adquirido poco antes del vencimiento). Por el contrario, la reclasificación de este grupo de activos hacia cualquiera de las restantes categorías sigue las mismas premisas comunes para la reclasificación de los 3 modelos, que quedan establecidas en el párrafo 4.4 de NIIF9: “Cuando, y solo cuando, una entidad cambie su modelo de negocio para la gestión de los activos financieros, reclasificará todos los activos financieros afectados de acuerdo con los párrafos 4.1.1 a 4.1.4.” Podemos reclasificar esta cartera a cualquiera de las otras 2 categorías, si un cambio en la escala de operaciones o variaciones sustantivas en el plan de negocios llevara a la entidad a reclasificar toda la cartera. Tampoco es e que

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los intereses acumulados separadamente24 como ocurre en las restantes categorías, ya que se asume que el valor razonable incorpora la acumulación de intereses en el tiempo. Por lo demás, los activos financieros que se transan en un mercado activo o se establecen mediante el nivel 1 de la jerarquía de medición del valor razonable que plantea NIC 1325, los precios se ajustarán de manera inmediata y precisa, de modo que un bono que esté muy cercano al cobro de los intereses subirá de precio, mientras que otro que se encuentre muy lejos de la fecha de cobro tenderá a la baja. Desarrollamos estos puntos a continuación. Reconocimiento. Conforme a la normativa vigente, “una entidad reconocerá a un activo o un pasivo en su estado de situación financiera cuando, y solo cuando, se convierta en parte de las cláusulas contractuales del instrumento”26. Requerimos pues, de la firma de un contrato

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que ceda el control de las inversiones a la entidad para reconocer el activo en libros. Valorización inicial. El coste inicial de los bonos “para negociar” es igual a su valor razonable a la fecha de adquisición. Los costes asociados a la adquisición se llevan directamente a resultados. En los otros modelos, el valor inicial del activo es igual al valor razonable a la fecha de adquisición ajustado por los costes relacionados con la transacción27. Así, la valoración inicial de un bono dependerá de la categoría en que se clasifique. Por ejemplo, se ha transado un activo financiero a un valor razonable de $1.000 el que ha generado costes de intermediación de $10. Dependiendo de la categoría en que sea clasificado (si se incluye en la categoría “a coste amortizado”, a “valor razonable con cambios en resultados” o “en otro resultado integral” o corresponde a un pasivo financiero) su valor inicial será el que muestra la gráfica siguiente:

Gráfica N°6. Valorización inicial de activos y pasivos financieros

Fuente: Elaboración propia en base a la normativa IFRS

24 Ver párrafo B.5.6.2 de NIIF 9. 25 NIC 13, Medición del Valor Razonable, determina el valor razonable de acuerdo a tres niveles, el primero corresponde a datos externos, precios de activos idénticos en mercados activos donde el precio está fácilmente disponible. Se considera el mejor indicador del precio de un bien. Si los activos se midan de acuerdo a los niveles 2 y 3, igualmente los precios se ajustarán a la información disponible. 26 Párrafo 3.1.1. de NIIF 9.

27 NIIF 9- 5.1.1 Excepto para las cuentas por cobrar comerciales que queden dentro del alcance del párrafo 5.1.3, en el momento del reconocimiento inicial, una entidad medirá un activo financiero o un pasivo financiero por su valor razonable más o menos, en el caso de un activo financiero o un pasivo financiero que no se contabilice al valor razonable con cambios en resultados, los costos de transacción que sean directamente atribuibles a la adquisición o emisión del activo financiero o del pasivo financiero.


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Tal como muestra la gráfica, el valor inicial de los activos a coste amortizado y de aquellos que se miden a valor razonable con cambios en otro resultado integral es igual al valor razonable a la fecha de adquisición más los costes de transacción ($1.000 + $10). En el caso del pasivo, el valor inicial es igual al valor razonable menos los costes de transacción ($1.000 - $10). Solo respecto de los activos “para negociar” el valor razonable a la fecha de la adquisición coincide con el coste inicial del activo. Los costos de transacción incluyen solo

aquellos “costos incrementales directamente atribuibles a la compra en los que no se hubiera incurrido si la entidad no hubiese adquirido el instrumento financiero”28.

Valoración posterior. Los bonos “mantenidos para negociar” se miden de manera posterior a la adquisición a valor razonable con cambios en resultados. En la práctica, la medición a “valor razonable con cambios en resultados” de

este grupo de activos implica el registro directo en resultados de todas las modificaciones posteriores a la adquisición, principalmente por variaciones en el valor razonable29. Por ejemplo.

Por ejemplo: bonos con fines estrictamente especulativos se adquieren al precio de $1.000, incurriendo en gastos de adquisición tales como comisiones por intermediación, impuestos y gastos notariales por $50. El registro contable que separa el precio de los gastos incurridos a la adquisición es el siguiente:

Pérdidas (por bajas en el valor razonable):

Ganancias (por aumento del valor razonable)

28 NIIF 9, Apéndice A. Definiciones de términos: Costos de transacción (extractado). 29 Ello hace la diferencia con aquellos bonos mantenidos “para la venta” que se miden a valor razonable pero las ganancias o pérdidas por variaciones de precios se llevan a patrimonio.

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Donde, las partidas códigos 5.31.12.40 “Otros gastos financieros” y 5.31.12.20 “Otros ingresos financieros” recogen las variaciones en el

valor razonable de los activos financieros con cambios en resultados.

Estos activos son siempre instrumentos de corto plazo, por lo cual utilizaremos la cuenta Código 5.11.10.20 “Activos financieros a valor razonable con cambios en resultados”, de

acuerdo al plan de cuentas contenido en la FECU30 utilizado por las sociedades anónimas chilenas, prescindiendo así del componente “no corriente” que está presente en las restantes clasificaciones.

Tras efectuar los ajustes por cambios en el valor razonable, el valor de la partida “bonos para negociar” equivale a su valor razonable o precio corriente de mercado a la fecha

de medición. Por ejemplo, si se genera un aumento de precios, se ajustará al alza el valor libros del activo:

Lo inverso sucede con las bajas de precios, una disminución de precios obligará a la entidad a ajustar a la baja el valor libros del activo hasta que coincida con su valor razonable Se cumple así la premisa que indica que los activos “para negociar” reflejan siempre precio corriente de

mercado de los activos financieros a la fecha de medición. 30 FECU: Ficha Estadística Codificada Uniforme, formato que utilizan las sociedades anónimas chilenas para la emisión de información financiera y que es elaborada por la SVS (Superintendencia de Valores y Seguros), organismo fiscalizador de dichas sociedades en virtud de la ley 18.046 más conocida como Ley de Sociedades Anónimas.


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Ajuste a valor razonable. Será necesario ajustar el valor razonable al cierre de cada ejercicio permitiendo así que los activos especulativos reflejen el precio corriente de mercado a la fecha del cierre, de acuerdo a lo solicitado por NIIF 9- 5.7.4: “en el caso de activos medidos a valor razonable, el cambio en el valor razonable se reconocerá en el resultado del período”. Por ejemplo, el valor razonable de los

activos financieros era de $1.040 al cierre del 2001 de correspondientes a precios obtenidos mediante mediciones del nivel 1 de la jerarquía de valor razonable. A dicha fecha el valor libros del activo a igual fecha era igual a $1.000: Se ha generado por tanto una ganancia por mantención de activos financieros igual a $40:

El asiento de ajuste que registra el mayor valor es el siguiente:

Tras el ajuste, el valor libros al cierre de la cuenta “Activos financieros a valor razonable con cambios en resultados” reflejará su valor

razonable, conforme al objetivo de la norma: mostrar el valor corriente de mercado de las partidas.

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Baja en cuentas. La baja en cuentas corresponde a la eliminación de un activo o pasivo previamente reconocido en el estado de situación financiera de una entidad31. En el caso de un activo financiero mantenido “para negociar” ello ocurre a su venta o cuando expiren los derechos contractuales sobre los flujos de efectivo del activo financiero32. La baja en cuentas requiere que se hayan transferido de manera sustancial los riesgos y beneficios inherentes a la propiedad del activo Se entenderá que se han cedido de manera sustancial los riesgos y beneficios inherentes a la propiedad cuando la empresa enajenante no retiene parte de los flujos que se derivan del mismo, ni mantiene posiciones acreedoras sobre parte o la totalidad de los mismos, retiene financiaciones subordinadas, garantías o algún tipo de riesgo vinculado con los activos.

su valor en libros y reconoceremos la ganancia o pérdida en resultados33 por la diferencia entre el valor en libros y la contraprestación recibida. Por ejemplo, se vende una partida de activos financieros especulativos (“para negociar”) en el precio acordado previamente de $1.060. El valor libros de los “activos financieros a valor razonable con cambios en resultados” a la fecha de la venta era igual a $1.056,24. Ello nos entrega una diferencia (una ganancia) entre el precio de venta y el valor libros a la fecha por $ 3,76:

A la fecha de la venta, daremos de baja la cuenta “activos financieros a valor razonable con cambios en resultados” por el monto correspondiente a

Reconoceremos la diferencia por: $3,76 y la baja del activo financiero mediante el siguiente asiento contable:

Intereses devengados. El párrafo B.5.6.2 de NIIF 9 indica que “no se requiere que una entidad reconozca por separado los ingresos por intereses o ganancias o pérdidas por deterioro de valor para un activo financiero medido a valor razonable con cambios en resultados”. Digámoslo así, la norma asume que activos que se mantendrán pocos meses en libros no requieren de mostrar separadamente los intereses devengados, pero no lo prohíbe.

Sin embargo, ello resulta redundante para este grupo de activos, siendo que los precios recogen ambos, intereses acumulados y pérdidas por deterioro, su registro por separado se hace innecesario. Baste con ajustar al cierre al valor razonable.

31 NIIF 9, Apéndice A, Definiciones de términos. 32 NIC 39- 2010, párrafo 18.

Intereses a cobrar antes de un año. La valorización inicial de este grupo de activos suelen incluir intereses pendientes de cobro 33 NIC 39 versión 2010, párrafo 26. Al dar de baja en cuentas un activo financiero en su integridad, la diferencia entre: (a) el importe en libros (medido en la fecha de la baja en cuentas) y (b) la contraprestación recibida (incluyendo los nuevos activos obtenidos menos los nuevos pasivos asumidos) se reconocerá en el resultado del periodo.


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antes de un año. Por ejemplo, un bono cuyo precio es de $36 incorpora un cupón34 de $4 que vence el mes entrante35. Su valor razonable al cierre era igual a $30. Tenemos la alternativa de activar los intereses cargándolos a la partida de los activos (Método 1) o presentar los intereses por cobrar por separado a la adquisición. (Método 2). El

segundo método a nuestro juicio, refleja de mejor manera el valor razonable de los activos especulativos a la fecha de adquisición y posteriormente. A la adquisición utilizamos una cuenta por cobrar que recoja separadamente los intereses a cobrar antes del año, como si se tratara de dos activos: un activo por bonos y una cuenta por cobrar. A la adquisición:

Por el cobro del cupón.

Tras el cobro del cupón, el valor libros de los activos sigue siendo $32. Posteriormente, al cierre, realizaremos el ajuste a valor razonable

del activo. Al cierre el valor del activo era igual a $30, de modo que reconoceremos en resultados la pérdida por $2.

El ejemplo central de este documento utiliza el segundo método.

a revelar. El principio básico que rige la presentación en los estados financieros es la relevancia o importancia relativa, de acuerdo al cual deben revelarse los aspectos con impacto económico por sobre aquellos que no resulten significativos para el usuario. Un primer criterio nos lo entrega NIC 32, que requiere que los estados financieros muestren activos y pasivos financieros de acuerdo a las categorías en

Presentación en los EEFF e información 34 El cupón corresponde a los intereses nominales sobre el principal, se trata de flujos establecidos contractualmente. 35 Podría tratarse también de in dividendo a cobrar de acciones especulativas, por ejemplo y se aplicaría lo mismo. En el caso de los bonos “para la venta” y “a coste amortizado” traspasábamos los cupones a cobrar antes de un año a la porción corriente (la que vence antes de un año), pero en el caso de los bonos “para negociar” se trata básicamente de activos corrientes.

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que fueron clasificados36. Por ello, hemos de publicar la categoría especulativa en una categoría separada de las otras clasificaciones, en especial de aquellas partidas que han sido designadas “a valor razonable con cambios en resultados”. NIC 1 en tanto, requiere que las partidas de corto plazo se muestren de manera separada de las de largo plazo. NIIF 7, en tanto, requiere que las partidas de ingresos, gastos, pérdidas o ganancias sean mostradas “ya sea en el cuerpo de los estados financieros o en las notas respecto de cada una de las categorías en que se han clasificado los activos financieros”37 y que se expliciten, además,

“las políticas contables significativas, la base (o bases) de valoración utilizadas al elaborar los estados financieros y las demás políticas contables empleadas que sean relevantes para la comprensión de los estados financieros.”38 Este conjunto de requerimientos deben ser complementados con cualquier información que resulte relevante para los usuarios a quienes va dirigida la información financiera, incluyendo el riesgo que afecta la cartera y la manera como la gerencia administra dicho riesgo. La presentación en los estados financieros, que cumple con los requisitos anteriores se puede esquematizar así:

36 NIC 32, Norma Internacional Contable N° 32, Instrumentos Financieros: Presentación, Párrafo 15. 37 NIIF 7, Norma Internacional de Información Financiera N° 7. Párrafo 20. Esto incluye los activos financieros con cambios en resultados.

38 Párrafo 21 de NIIF 7.


ARTÍCULOS

EJEMPLO:

A principios de octubre del 2012 a entidad mantenía una cartera de activos con fines únicamente especulativos, por los montos son los que se muestran a continuación:

adecuadamente la información de mercado, incluidos los aumentos de precios por intereses acumulados y el deterioro. La medición de los activos especulativos se realiza siempre a su valor razonable, el que es revisado al cierre de cada ejercicio, trimestralmente. Las variaciones del valor razonable son llevadas directamente a resultados. El 16 de octubre del año en curso la entidad realizó las siguientes adquisiciones de bonos con fines puramente especulativos, los que pagó en efectivo.

Los intereses devengados de los bonos anteriores habían sido registrados bajo la partida 5.11.10.50 Cuentas por Cobrar los que vencen en las fechas que se indican:

Además, los activos financieros adquiridos traen consigo intereses por cobrar a menos de un año por $12, los cuales fueron registrados separadamente del activo principal en la partida 5.11.10.50 Cuentas por Cobrar. Política contable. La entidad mantiene la política de no reconocer los intereses de los activos especulativos por separado, conforme al párrafo B.5.6.2 de NIIF 9. La entidad asume que el valor razonable de los activos, determinados un mercado activo de acuerdo al nivel 1 de la jerarquía de valor recoge

Los activos financieros se mantuvieron hasta el cierre del ejercicio anual, fecha en la que la entidad procedió a corregir el valor razonable de la cartera especulativa. Los valores razonables de los activos al 31-12-2012, determinados de acuerdo al nivel 1 de la jerarquía de valor y la ganancia neta obtenida durante el trimestre fueron los siguientes:

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El 15 de enero del 2013 por necesidades urgentes de efectivo se vendieron los activos más antiguos, a los siguientes valores:

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En base a lo anterior, se solicita realizar los registros pertinentes en el libro diario hasta el 31 de enero 2013.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN:

Libro diario. Por el cobro de los intereses de los bonos A.

Por el cobro de los intereses de los bonos B.

Por la adquisición de los bonos D, E, F y G.

Por el cobro de los intereses de los bonos C.


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Por el ajuste a valor razonable al cierre.

Por la venta de los bonos A, B y C.

Presentación a los Estados Financieros e información a revelar

Conforme a lo solicitado por NIC 32 y NIIF7, los estados financieros y las notas

complementarias revelarán los efectos de los activos financieros a valor razonable con cambios en resultados de la siguiente manera.

Nota complementaria a los EEFF: Los activos financieros a valor razonable con cambios en resultados se incluyen dentro los activos corrientes, se registran a su valor razonable a la adquisición, el que es ajustado al cierre. Todas las modificaciones del valor razonable de los activos a valor razonable con cambios en resultados son llevadas

directamente a resultados al cierre de cada ejercicio, trimestralmente. Los precios de los activos son determinados de acuerdo al nivel 1 de la jerarquía de valor razonable de NIC 13, precios cotizados en mercados activos y se presentan separados de los intereses por cobrar a corto plazo.

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Marcia Liliana Pérez Rojas

CONCLUSIONES

La presente publicación ha mostrado de manera resumida los postulados básicos, criterios y normas que aplican a la medición, registro y la presentación en los estados financieros de la categoría de bonos especulativos de corto plazo, o bonos “mantenidos para negociar”, tercera categoría en la que pueden ser clasificados los activos financieros por bonos conforme a la moderna normativa IFRS vigente, siendo las otras dos las categorías de largo plazo bonos “mantenidos hasta el vencimiento” y “disponibles para la venta.” No pretendemos abarcar todos los puntos posibles, pero esperamos haber cubierto los aspectos sustantivos respecto del manejo de la cartera especulativa, siendo lo más destacable a nuestro juicio los puntos que resumimos a continuación: Las bases y postulados aquí revisados apuntan claramente a priorizar el fondo económico de las transacciones por sobre su forma. Por ejemplo, los activos financieros son clasificados a partir de la evidencia objetiva del modelo general para la gestión de la cartera utilizada por la entidad y los flujos que se derivan de los mismos, independientemente del tipo de activo en cartera. Así, un mismo bono tiene tres opciones de clasificación dependiendo de las elecciones de la gerencia, la finalidad por la cual fueron adquiridos y la manera como la entidad obtiene flujos de sus inversiones para crear valor a la empresa, aspectos que se incorporan y revelan en la información contable. Asimismo, se destaca el criterio de relevancia de la información. Por ejemplo, la contabilización de la cartera especulativa de corto plazo (resumida aquí mediante un ejemplo) requiere de un sistema más simplificado que las categorías de largo plazo, más expuestas al riesgo. Así no se exige a la cartera especulativa la contabilización de los intereses por separado ni las correcciones por deterioro, asumiendo que tanto la información relativa a los intereses acumulados como las perdidas por insolvencia del emisor se reflejan adecuadamente en el precio de mercado de los activos, supuesto muy

razonable para aquellos activos que se transan en un mercado activo. El enfoque “desde la gerencia” que propone la norma vigente, transparenta aspectos que son relevantes y mejora la comprensión y discriminación de los usuarios que toman decisiones a partir de la información financiera, en especial los inversores. Sin embargo, la adopción y modificaciones frecuentes de la normativa obligan a las entidades a modificar sus reportes, sistemas informáticos y sistemas de compensación a empleados generando costos de adopción que no son insignificantes. A fin de minimizar dichos costos, es de esperar que IFRS logre consolidar un cuerpo normativo en beneficio del creciente número de economías que están adoptando o están en vías de convergencia con estos postulados, por todos los beneficios que reporta y que se reflejan, al menos en parte, en el presente artículo.


ARTÍCULOS

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Recursos Humanos: la transición de área generalista a socio del negocio Human Resources: the transition from general area to business partner Pablo M. Smircic1

Resumen

Abstract

La función del área de Recursos Humanos está transitando una redefinición de su rol dentro de las organizaciones, en este cambio influyen factores propios, que tienen origen en los mismos profesionales y también factores del contexto. Estos dos vectores han llevado a que el rol dentro de las empresas tenga que re-pensarse y adaptarse a las demandas que esta nueva realidad impone. Es necesario conocer la situación actual y la deseada para que el área se transforme en un socio de la línea, aportando valor y experiencia en los procesos de gestión de personas.

The role of the human resources area is going through a redefinition of its role within organizations; specific factors, which are rooted in the same professionals and contextual factors affect this change. These two vectors have led to re-think the role within companies and to adapt to the demands imposed by this new reality. It is necessary to become acquainted with the current and the desired situation so that the area becomes a business partner, adding value and expertise in people management processes.

Palabras clave: Recursos Humanos; Nuevo Rol; Socio del Negocio; Aporte de Valor.

Keywords: Human Resources; New role; Business partner; Adding value and expertise.

Recibido: 23 de Junio 2015; Aceptado: 28 de Septiembre 2015

1 Licenciado en Psicología de la Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMDP) y Máster en Recursos Humanos de la Escuela de Alta Dirección y Administración (EADA). Actualmente trabaja en el área de Gestión del Talento. Se desempeñó como Docente Titular de la Cátedra de Administración de Personal. Universidad Católica de Cuyo. E-mail: pablosmircic@hotmail.com

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INTRODUCCIÓN

Este trabajo pretende abordar algunos conceptos, en cuanto al enfoque que los profesionales de Recursos Humanos están dando, a su manera, de concebir el ejercicio del rol; pero que muestran el inicio de una nueva definición del papel que deben ejercer dentro de las organizaciones. Este cambio, ya iniciado hace algunos años principalmente en organizaciones complejas, tiene a mí entender la posibilidad de adaptarse a distintos contextos. Ya que, en esencia, no responde directamente a una estructura organizacional sino es una manera de entender el modo de llevar adelante la gestión de recursos humanos, más allá del lugar y los recursos disponibles. I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

En primer lugar, quisiera hacer un simple recorrido temporal sobre el modo en que esta profesión se ha ido gestando. Debido a que consideramos importante saber de dónde venimos para entender hacia dónde vamos, porque sin comprensión de la historia podemos repetirla y no capitalizar los aprendizajes del pasado. Haciendo una corta y reduccionista mirada de los antecedentes históricos de la gestión de personas en contextos laborales, encontramos los primeros trabajos científicos en los inicios de la psicología industrial. Los cuales datan luego que en 1879 Wilhelm Wundt fundara, en la Universidad de Leipzig, el primer laboratorio dedicado al estudio científico de la conducta humana, dando nacimiento a la psicología moderna. Parece ser, según nos cuenta Muchinsky (1983), que un psicólogo llamado W. L. Bryan publicó un artículo (Bryan y Harter, 1897) sobre cómo los telegrafistas profesionales desarrollaban habilidades para enviar y recibir el código Morse. Pocos años después, en 1903, el discurso presidencial de Bryan a la American Psychological Association (Bryan, 1904) tocó el tema de que los psicólogos debían estudiar “actividades y funciones concretas,

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como aparecen en la vida cotidiana”. Bryan no abogaba por el estudio en sí de problemas existentes en la industria, sino acentuaba el examen de habilidades reales como una base sobre la cual desarrollar la psicología científica. En esta conferencia citaba una frase de un artículo que había escrito con anterioridad (Bryan y Harter, 1899); en él se refería a la necesidad de una mayor investigación en la psicología individual, pero escribió “industrial” en vez de individual y no descubrió el error. Así ingresó en la historia el término Psicología Industrial, apareciendo por primera vez en letra impresa de esta manera. Es difícil precisar el origen y el fundador de esta disciplina, pero muchos autores coinciden en atribuirle el origen de la psicología industrial al profesor Walter Dill Scott. Quien en estudio con Wundt, en 1900, publicó el primer libro sobre psicología de la publicidad. Hacia 1911 Scott había expandido sus áreas de interés y había publicado otros dos libros: Influencing Men in Business e Increasing Human Efficiency in Business. Durante la Primera Guerra Mundial, Scott fue decisivo en la aplicación de procedimientos de personal dentro del ejército. En esos años también apareció un libro titulado The Psychology of Industrial Efficiency escrito por Hugo Münsterberg. Era un psicólogo alemán con una formación académica tradicional. El renombrado psicólogo norteamericano William James invitó a Münsterberg a la Universidad de Harvard, donde aplicó, sus métodos experimentales a diversos problemas, incluyendo la percepción y la atención. También le interesaba la aplicación de métodos psicológicos tradicionales a problemas industriales prácticos. Su libro se dividía en tres partes: seleccionar trabajadores, diseñar situaciones laborales y utilizar la psicología en las ventas. Los primeros referentes en aplicar los conocimientos de esta nueva ciencia a la industria los encontramos en los primeros años del siglo XX, dónde el nuevo tipo de organizaciones productivas surgidas luego de la Revolución Industrial, requerían novedosos


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aportes para mejorar su propia gestión. Es el deseo de los ingenieros industriales en mejorar la eficiencia que abrió la posibilidad de profundizar en estos temas, ellos estaban preocupados fundamentalmente por la economía de la producción, y por consiguiente, por la productividad de los empleados industriales. Frank Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, contribuyeron con información novedosa sobre tiempo y movimiento en la producción industrial. Otro lugar destacado lo ocupó Frederick Winslow Taylor, si bien no era psicólogo, aplicó sistemas de mejora de la productividad y eficiencia, organizando de manera científica el trabajo. Este sistema lo llevó a mejorar los aspectos relacionados a la selección, entrenamiento e incentivos. Su obra más conocida es el libro The Principies of Scieatific Management (1911). Estos principios eran:

1. la ciencia por encima de la regla del pulgar

2. selección científica y capacitación 3. la

cooperación individualismo

por

encima

del

4. división equitativa del trabajo más adecuado entre jefes y empleados.

Si bien su obra ha sido criticada en algunos aspectos, ya que deshumanizó la gestión, no podemos dejar de reconocerle un lugar en la historia. En la misma época también encontramos los trabajos de Henry Fayol que se ocupó de los aspectos relacionados a la administración y organización moderna de las industrias, en su faceta estructural y organizativa. Otro evento que implicó una oportunidad para desarrollar esta nueva ciencia fue la primer Guerra Mundial. Durante la misma, Robert Yerkes fue el psicólogo más decisivo para implicar a la psicología en la guerra. La APA hizo muchas propuestas, incluyendo métodos para

seleccionar reclutas y asignarlos a puestos del ejército según sus características. Para esto desarrollaron una serie de test de inteligencia, que en sus distintas versiones clasificaban incluso a personas con deficiencias mentales y analfabetas. En 1924 comenzaron una serie de experimentos en la fábrica Hawthorne, de la Western Electric Company. Aunque inicialmente parecían tener una importancia científica menor, se convirtieron en clásicos de la psicología industrial. Aquí nos encontramos con la obra de Elton Mayo que descubrió en sus experimentos en la planta Hawthorne, que los trabajadores no son máquinas aisladas, producen resultados dependientes de su estado de salud y de las condiciones ambientales que lo circundan. Y como sujetos sociales responden a las pautas y expectativas de su grupo de pertenencia y el estilo de conducción que tienen sus supervisores. Esos estudios también mostraron que a menudo los investigadores obtienen resultados totalmente inesperados. Como los investigadores no se ataron a una sola explicación, sus estudios los condujeron a áreas nunca antes estudiadas por la psicología industrial y plantearon preguntas que, de otra manera, nunca se habrían formulado. La psicología industrial nunca volvió a ser la misma. Esta era de la psicología industrial terminó con la conclusión de los estudios Hawthorne, coincidiendo con el estallido de la Segunda Guerra Mundial. Durante la contienda, la necesidad de evaluar, entrenar y prever el desempeño de los reclutas en el frente de guerra, llevó a que centenares de psicólogos trabajasen en aspectos relacionados a la creación de test, métodos de selección por assessment center, entender procesos de aprendizaje, estrategias de desarrollo de equipos, diseño de instrumentos y maquinarias de guerra, etc. Luego estos avances se trasladaron al ámbito industrial y enriquecieron el portfolio de herramientas de gestión de personas.

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Según Muchinsky, P.M. (1983), en el período en que Estados Unidos ingresó a la guerra, los psicólogos habían estudiado los problemas de selección y asignación, desarrollando sus técnicas considerablemente. Entre las personas destacadas, Walter Bingham, dirigía el comité asesor de clasificación de personal militar que se había formado como respuesta a las necesidades de clasificación y entrenamiento del ejército. A diferencia de la Primera Guerra Mundial, esta vez el ejército fue el primero en acudir a los psicólogos. Una de las primeras misiones del comité, fue desarrollar una prueba que pudiera clasificar a los nuevos reclutas en cinco categorías, basándose en sus habilidades para aprender los deberes y responsabilidades de un soldado. La prueba desarrollada fue la Army General Classification Test, AGCT (Prueba General de Clasificación del Ejército), un punto de referencia en la historia de las pruebas de grupo. La industria descubrió que muchas de las técnicas de los psicólogos industriales eran útiles, sobre todo en las áreas de selección y capacitación, así como diseño de maquinarias. Los líderes de la industria se interesaron especialmente en la aplicación de la psicología social. Los métodos nuevos para medir la moral y la actitud del soldado también podían utilizarse en las empresas. En esta era la psicología industrial evolucionó a un campo legítimo de investigación científica, después de establecerse como una práctica profesional aceptada. Más colegios y universidades comenzaron a ofrecer cursos de “psicología industrial” y pronto se otorgaron grados científicos en la especialidad (tanto maestría como doctorado). La División de Psicología Industrial de la APA fue creada en 1946. En los años sesenta, la investigación en psicología industrial adquirió un sabor organizativo más marcado. Los investigadores prestaron más atención a las influencias sociales que afectan la conducta dentro de las organizaciones. Términos tales como cambio organizacional y desarrollo de la organización aparecieron regularmente en la literatura.

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En esta época encontramos las teorías de Maslow sobre la motivación, los aportes de Herzberg y McGregor, sobre el mismo tema y el liderazgo. Hay una profunda investigación sobre los aspectos humanos que nutren a los distintos profesionales que trabajan en esta área. Es importante destacar que a finales de los cincuenta y principios de los sesenta, en Estados Unidos, se gestó un movimiento social sobre los derechos civiles. Como Nación, se tornó más sensible ante la situación deplorable de las minorías a las que sistemáticamente se les había negado igualdad de oportunidades en diferentes ámbitos de la vida, que incluían vivienda, educación y empleo. En 1964, el Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley de Derechos Civiles, una legislación de largo alcance, diseñada para reducir la injusta discriminación contra las minorías. Un componente de la Ley de Derechos Civiles, el Título VII, trataba el tema de la discriminación en el empleo. Esto llevó a las áreas de personal a tener mayor alineación a las normas establecidas y a demostrar la igualdad de oportunidades de los procesos que utilizaban. Es a partir de los años ochenta que la función de personal empieza a aparecer con entidad propia en las posiciones estratégicas de la organización. Adquiere la denominación de “Dirección de Recursos Humanos”, y asume el reto de definir políticas para la dirección de personas alineadas con la estrategia de negocio de la organización. El departamento de personal adopta un papel más social, con una preocupación mayor para conseguir un buen clima de trabajo que favorezca las relaciones humanas y contribuya así a potenciar la eficiencia en la ejecución de las tareas. El abanico de funciones del área se expande más allá de la aplicación de la normativa y la negociación de condiciones laborales. Más adelante encontramos una mayor cantidad de procesos que se incorporan para gestionar otras etapas de la trayectoria laboral. Surgen programas, diseñados desde Recursos


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Humanos, para dar mayor profundidad de análisis y sostener procesos más estratégicos. En 1991, el 75% de las empresas europeas, la función de personal o de recursos humanos, estaba representada en los comités de dirección; porcentaje que se incrementó al 80% en las compañías multinacionales. Esto significa, fundamentalmente, que la política de dirección de personas, a partir de los años noventa, se empezó a diseñar en un ámbito estratégico y de una manera alineada con la estrategia de la empresa. Entrado el nuevo siglo, este rol se va transformando para centrarse no ya en los procesos propios, sino en entender el valor de los mismos para el resto de las áreas, es un enfoque menos etnocéntrico y más de dar soporte y respuesta a las necesidades que tienen los líderes del negocio. El punto de vista tradicional hablaba de: trabajar para atraer, seleccionar y formar personas talentosas para el negocio; hoy es necesario ir más allá y velar por desarrollar un contexto que será atractivo y formador de equipos dónde las personas talentosas elijan trabajar. Antiguamente, la función de Recursos Humanos tenía que ver con lo que las personas que trabajaban en esa área querían hacer de su trabajo. En el siglo actual, los cambios en la función tienen que ver con lo que las personas, para las que trabajamos, necesitan que hagamos. Esta es la esencia de la era del Human Resources Business Partner (HRBP), adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes, aportando experiencia y generando valor a las prácticas de gestión de personas, con el objetivo de generar una organización saludable y valiosa para el accionista. II. EL CONCEPTO DE HRBP

El rol y la función de Recursos Humanos no han dejado de evolucionar. Se ha ido desarrollando desde una función eminentemente administrativa y transaccional hacia una esperada posición de socio estratégico, con la expectativa de integrarse cada vez más con

la estrategia de la empresa, apoyando a la organización en su ejecución y aportar valor al negocio desde la perspectiva de la gestión de personas. Los cambios producidos en el entorno empresarial gatillan adaptaciones necesarias en áreas de gestión de personas, tomando como valores una estructura menos burocrática, poco jerárquica, más ágil y capaz de dar cuenta y valor de los procesos que la involucran. En esta línea, la necesidad de Business Partners (BP) de Recursos Humanos es bastante obvia. Al menos en las compañías globales y de mayor tamaño, las personas constituyen el elemento más importante y más costoso. Y quien mejor y más calificado para lidiar con el factor humano que los profesionales de Recursos Humanos. Pero el verdadero desafío para Recursos Humanos es que la línea reconozca y quiera incluir a Recursos Humanos como un asesor para el negocio. En este sentido, el área no puede existir sin crear valor y dar resultados. La justificación de su existencia se ha dado por los procesos que gestiona y que debe seguir haciendo, pero no por el aporte de valor que realiza. Por ejemplo, no es lo mismo generar acciones de capacitación (detectar necesidades, evaluar proveedores, realizar las inscripciones, etc.), que velar por los mecanismos de adquisición de conocimiento que la organización requiere. Son similares pero sustancialmente el objetivo es distinto: el primero es una tarea y el segundo una meta estratégica. Por otra parte, es importante considerar que el modelo de Business Partner no es exclusivo de Recursos Humanos, todas las funciones de staff están intentando encontrar la manera de entregar más valor al negocio. Y en caso de no aportar valor de manera sostenible se les dará el mandato de cambiar o enfrentar su eliminación o externalización. No se puede iniciar el desarrollo del concepto de Business Partner sin mencionar a Dave Ulrich que en su libro Recursos Humanos Champions (1997) empieza a definir esta nueva organización del referente de recursos humanos.

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Ulrich, en su libro Recursos Humanos Champions, propone 4 roles que los profesionales del sector deben cumplir, ellos son:

1. Administración de recursos humanos estratégicos-Socio estratégico

2. Administración de la infraestructuraExperto Administrativo

3. Administración de la contribución de los empleados-Asesor de los empleados

4. Administración de la transformación y el cambio-Gestor del cambio

Bien señala que el rol estratégico de recursos humanos, se centra en alinear las estrategias y prácticas de RR.HH con la estrategia de los negocios. Ampliando lo expuesto define que cuando los profesionales de RR.HH actúan como expertos administrativos eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas “El rol de contribución propio de los profesionales de RR.HH incluye su involucramiento en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. La metáfora para este rol, es la de adalid de los empleados. Estos adalides emplean parte de su tiempo en relacionarse personalmente con los empleados, y entrenan y alientan a los gerentes de otros departamentos a que hagan lo mismo.” (D. Ullrich. 1997. Pág. 62). Algunas organizaciones toman de manera precipitada algunas prácticas de mercado y etiquetan los viejos roles con un nuevo envase, pero el paso de ser un generalista de recursos humanos a un HRBP requiere de un proceso más complejo, en primer lugar se debe diseñar el nuevo rol y luego trabajar con sus recursos humanos para adaptarlos a la nueva función. Si rastreamos la etimología de la palabra rol, nos remitiremos al latín “rotulus” cuyo significado es rollo. Esta fue la significación del término, traducido como “rôle´” en francés o como role en inglés, hasta el siglo XVIII, que designaba

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un papel enrollado, usándose por lo tanto para aludir a listas. A posteriori ese significado fue ampliado para designar el papel, pero como hoja escrita, con un contenido a interpretar, que hace que alguien asuma una cierta función o posición dentro de una obra escénica. Desde esta perspectiva es necesario entender que el cambio de función, de generalista a HRBP, implica una etapa de aprendizaje que parte desde las características actuales en el ejercicio de la profesión a las requeridas por el nuevo modelo. Y en este punto cada individuo que compone el equipo de profesionales del área tiene un lugar de salida distinto, el desafío es aceptar estas diferencias pero dejar clara la meta. Es interesante la definición que Ricard Masip hace del HRBP: El modelo del HR-Business Partner es el que de forma más clara apuesta por la transformación de profesionales de Recursos Humanos hacia una perspectiva de operar hacia y con la empresa. La figura del HRBusiness Partner implica la de un profesional de RRHH en cada una de las principales áreas de la empresa, que apoya, se integra y da soluciones a esa unidad desde la perspectiva de gestión de personas. Se mantiene un centro de excelencia como área centralizada, dedicada a construir conjuntamente con el HRBusiness Partner soluciones a las realidades de la empresa y al mantenimiento de políticas y marcos comunes para toda la compañía. Finalmente, la gestión se descentraliza, cada responsable de equipos humanos es el máximo profesional en RRHH y habrá que estar con ellos sobre el terreno.1 El rol de recursos humanos no desecha ninguna de sus funciones ni responsabilidades anteriores, lo que suma es un rol de asesor estratégico en lo que respecta a la gestión de personas. La línea es experta en su rol técnico y recursos humanos debe transferir sus conocimientos a quiénes son los verdaderos responsables de la gestión de sus equipos, o sea, los jefes naturales de esas personas. 1 Disponible en web http://blogs.eada.edu/2012/01/11/hr-business-partner/ (acceso 16-5-2015).


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Trabajar en esta apropiación de un rol de gestores de personas en los líderes de la línea, hace que se genere una situación ventajosa para la organización. Ya que, la creación de valor se hace cuando recursos humanos crea habilidades individuales y capacidades organizativas sustancialmente mejores que la de los competidores. Es interesante mencionar una importante investigación realizada por el CEB (Corporate Leadership Council) en el año 2007, prestigiosa institución dedicada a temas de management, dónde resalta cuatro grandes conclusiones:

1. Independientemente

del modelo operativo en uso, el HRBP tiene el mayor impacto en las percepciones de la línea acerca de la eficacia de RR.HH, más del 50 %, en comparación con los especialistas y los servicios compartidos.

2. En realidad, el rol de HRBP consiste

en 4 roles: socio estratégico, gerente de operaciones, contacto ante emergencias y mediador ante los empleados.

3. De los cuatro roles, el de socio estratégico es el de mayor impacto sobre los resultados de talento.

4. Los HRBP tienen que desarrollar sus

competencias en áreas claves para ser más efectivos estratégicamente.

Destacamos este último punto ya que si la organización no entiende que hay un nuevo rol, un nuevo despliegue de competencias, no tomará real dimensión de la necesidad de capacitar y acompañar la transición de los generalistas a HRBP. Cuando nos referimos a la actividad de capacitar es necesario abordar el tema desde una perspectiva más amplia, capacitar no es sólo sentar a las personas en un aula frente a un orador destacado, la adquisición de estas nuevas habilidades requieren un despliegue de herramientas que abarca: el aula, el coaching, el mentoring, la asignación de proyectos, el trabajo interdisciplinario, etc.

Es fundamental una dosificación correcta de las herramientas mencionadas, pero esto requiere una reflexión previa: ¿todas las personas que ejercieron el rol de generalista tienen potencial para asumir las nuevas funciones? La respuesta es no. El mismo estudio del CEB realizado en 2013, dónde se entrevisto a cientos de HRBP en distintas empresas y países, dio como resultado que la auto-evaluación que hace este grupo de sí mismo es que solo el 18% es efectivo en las actividades estratégicas relacionadas a la gestión del talento. Es interesante tener en cuenta los conceptos que Susana Richino (1996) expone sobre el rol en el ejercicio de una nueva función, para entender los porcentajes presentados anteriormente. Señala que las personas tienden a poner naturalmente en juego aquellos roles en los cuales están muy experimentados, no siendo siempre pertinentes para la situación actual. Las personas tendemos a quedarnos en una zona confortable y segura, atendiendo dentro del modelo de HRBP aquellas dimensiones donde nos sentimos favorecidos y descuidamos las áreas novedosas que se despliegan en el nuevo marco de trabajo. Quién en el ejercicio de la nueva función no se permite ver en algunos aspectos cómo “aprendiente”, no da el espacio para entender los aspectos a mejorar y termina ejerciendo un desdibujado papel que se asemeja a la función anterior, pero con distinto nombre. Además hay que entender que el ejercicio de esta función se da en un contexto cambiante que requiere una mutación constante de las competencias necesarias, para mantener un rol efectivo. Y mientras más efectivo sea el ejercicio de este rol, la organización requerirá intervenciones más complejas y de mayor valor, haciendo un espiral ascendente que replantea de manera continua las capacidades necesarias para satisfacer la demanda del cliente interno. Las principales competencias que este nuevo escenario laboral requiere son aquellas que refuerzan el papel de socio del negocio, por lo que es indispensable entender: el contexto,

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el mercado y la cadena de valor que integran los distintos actores. Además de los aspectos que atañen a la gestión del talento como: la planificación de las dotaciones, las estrategias de compromiso y los aspectos referidos a la gestión de la sucesión y puestos claves. Otro aspecto tiene relación con el liderazgo, pensado en su expresión más amplia, donde no tiene que existir necesariamente una relación de jerarquía, sino que lo entendemos como la capacidad de influir sobre los socios de la línea y otras personas o grupos que interactúan en el logro de los objetivos compartidos. Los nuevos estilos de liderazgo que tienen como foco la gestión de personas y el estilo de liderazgo que las nuevas generaciones solicitan, han reformulado la función de recursos humanos: pasando de un rol generalista a un rol de apoyo estratégico de la línea para que puedan asumir las nuevas responsabilidades que su función de manager le implica. También, es necesario reforzar una mirada sistémica para encontrar en esta rica red de relaciones, soluciones innovadoras, alianzas estratégicas que potencien las posibilidades de las partes que intervienen. El uso consciente de estas redes organizacionales hace que los caminos se transformen en autopistas. El valor de un HRBP se mide por la cantidad y calidad de las relaciones que genera. Es un capital importante, ya que la materia prima de esta profesión son las personas y más allá de las relaciones, las redes que se construyen con ellas. Deberán tener sólidos conocimientos de los fenómenos que afectan a los grupos y repercuten en el trabajo en equipo, entendido como el entramado colaborativo que logra resultados compartidos. Hay que destacar que, en el siglo de las comunicaciones y los sistemas, el uso y puesta a disposición de datos e indicadores, hacen que la gestión humana en las organizaciones se profesionalice, ayude a tomar decisiones menos subjetivas y más equitativas. La información, los datos y los indicadores son aliados fundamentales en una gestión eficaz del HRBP.

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Los puntos mencionados fortalecen el perfil que quiere lograrse, pero no son garantía de éxito. El punto central es que el HRBP, que en muchos casos sigue siendo la misma persona que hasta hace poco era un generalista y además continúa trabajando en el mismo entorno, entienda la trascendencia de la solicitud que se le está haciendo. El otro punto es que la línea también lo vea y sea capaz de dejar de exigirles las mismas cosas, para darle lugar a que puedan llevar a la práctica las funciones más estratégicas. No es un desafío sencillo ni tampoco es un trabajo solitario el del HRBP, tiene que existir una estrategia organizacional que se implemente desde la Alta Dirección para transmitir el nuevo modelo. Hay una premisa básica en este proceso: “el valor de una aportación es definido por el que la recibe, no por el que la suministra”. (Ulrich, 2006, pág. 10), por lo que se debe trabajar en un ajustado menú que realmente satisfaga las necesidades de las áreas productivas y no solo que alimente el ego del sector que las genera. En conclusión, el área de recursos humanos, hace unos años, está transitando hacia un nuevo modelo en el ejercicio del rol profesional. Este modelo no solo depende de las capacidades propias de las personas que forman parte del área, sino también, de la articulación con el modelo organizacional que la línea propone. No todas las personas del área tienen el perfil para pasar a ejercer la tarea de HRBP, ni todas las organizaciones, por su tamaño, estructura o lugar que se le asigna al recurso humano, tienen la posibilidad de recibir este nuevo modelo. En esta zona gris, nos parece importante destacar un concepto fundamental: recursos humanos se ha dado cuenta que no es el negocio y ha salido de su propia ceguera para darse cuenta que debe ser SOCIO.


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La gestión por valores: una mirada crítica sobre la gestión de organizaciones Management by values: a critical view of the management of organizations Hernán Toniut1, Sabrina del Valle Ricci2, Micaela Dondero3, Dolores Molina3, Daniela Nivollet3, Valeria Ordoñez3, Ximena Pacheco3, Agustina Quintana4 y Juan Sordo4

Resumen

Abstract

La sociedad, el entorno, las organizaciones, y muy especialmente los paradigmas se encuentran en constante cambio y evolución. Es necesario encontrar un modo de gestión acorde a los desafíos que presenta un contexto turbulento y altamente complejizado. Ante la obsolescencia de los modelos tradicionales surge con fuerza la gestión por valores, que aparece como un concepto superador, una filosofía que centra su eje en el factor humano. El presente trabajo abordará el por qué del énfasis en las relaciones interpersonales, de la necesidad de una coherencia entre valores individuales y organizacionales, de la sinergia que se produce cuando los miembros de una organización son partícipes de los valores de la misma.

Society, the environment, organizations and, especially, paradigms are constantly changing and evolving. It is necessary to find the way to manage the challenges that a turbulent and complex context depicts. Due to the obsolescence of traditional models, management through values emerges with strength, appearing as a superseding concept, a philosophy centered in the human factor. This paper will address the importance of interpersonal relationships, the needs of coherence between individual and organizational values, and the synergy produced when the members of an organization are part of its values.

Palabras clave: Gestión; Valores; Organización; Administración; Recursos Humanos.

Keywords: Management; Values; Organization; Administration; Human resources.

Recibido: 19 de Junio 2015; Aceptado: 17 de Julio 2015

1 Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad FASTA. Magister. Coordinador del Proyecto de investigación. E-mail: Investigación.economicas@ufasta.edu.ar 2 Licenciada. Investigadora graduada de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad FASTA 3 Contadora Pública. Investigadora graduada de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad FASTA 4 Auxiliares alumnos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad FASTA

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INTRODUCCIÓN

La falta de compromiso es la cualidad que suelen remarcar los gerentes cuando se les consulta sobre la principal dificultad que tienen las organizaciones. La tarea de gestionar ha dejado de ser sencilla, sobre todo frente a los problemas que le presenta un entorno por demás dinámico y cambiante. Las prácticas exitosas del pasado aplicadas hoy pueden convertirse en el camino más rápido hacia el fracaso: la realidad ha cambiado. Desde su origen la administración se ha esforzado por buscar respuestas a la necesidad de optimizar los recursos que gestionan las organizaciones en busca de sus objetivos, se han esforzado por lograr la propia eficiencia. No es casualidad que el interés por esta ciencia haya surgido a partir del reconocimiento de que “las decisiones que toman los gerentes afectan su vida y la de las personas que los rodean” (Duncan, 2000), teniendo su puntapié inicial el sistema de producción en serie o cadena de montaje a principios del siglo XX con la figura del ingeniero Frederick Taylor y el emprendedor Henry Ford. Sin embargo, desde ese entonces el mundo ha cambiado: las empresas del siglo XXI y sus líderes buscan un modelo de gestión que supere la creciente complejidad del entorno y los nuevos retos, como lo son la orientación a la calidad y el cliente, la exigencia de motivación, autonomía y desarrollo profesional de los miembros de la organización, la evolución hacia estructuras organizativas más ágiles y menos jerarquizadas, y el creciente papel de la responsabilidad social corporativa. Es así que se han desarrollado modelos de dirección de negocios basados en una visión integradora y compartida que tratan de complementar y enriquecer la gestión orientada a objetivos o la gestión por instrucciones para superar algunas de sus carencias. Estos modelos colocan en una posición central a la persona como recurso dinamizador de los recursos, perspectiva desde la cual tiene su génesis la Dirección Por Valores. Con la globalización, el impacto de la tecnología sobre las empresas las convirtió en sistemas

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dinámicos y complejos. Años de investigación han confirmado que la llave para comprender el comportamiento de las organizaciones está en entender los valores que las rigen. Los valores son los responsables del comportamiento de las personas, las organizaciones y la sociedad. De allí la emergencia de la aplicación de la Dirección Por Valores, término aplicado a la dirección de empresas, que fue acuñado en España en 1997 por los profesores Simón Dolan y Salvador García, el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O’Connor: Administración por Valores (Grupo Editorial Norma). La Administración por Valores pone su énfasis sobre el talento humano. Defiende la idea de que un grupo de trabajo actúa en base a una moral compartida, generando motivación que se traduce en una mejora de la productividad, propiciando la competitividad, paradigma que toma gran importancia en esta época de mercados saturados y complejos. CONCEPTO DE VALOR

“Un Valor es una convicción o creencia estable en el tiempo de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria” No caben dudas que para comenzar a transitar este tema es preciso detenerse a definir el concepto de valor. La Real Academia Española define valor como “las cualidades que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores”. Autores como García y Dolan citan una definición de Milton Rokeach, profesor de la Universidad de Míchigan, quien sostiene que “un valor es una convicción o creencia estable en el tiempo de que un determinado modo de


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conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria”. En cuanto a los valores humanos, que son los que aquí se abordarán, el psicólogo educacional norteamericano Louis Raths, considerado por muchos como “el padre del pensamiento moderno en materia de valores”, sostiene que los valores son calidades abstractas vinculadas con las realidades de aquello que se valora. Tales calidades adquieren el carácter de valor, si para una persona reúne siete características: la persona las quiere y aprecia, las elige entre alternativas, examina las consecuencias de su adopción, las elige libremente, enuncia públicamente su adhesión a las mismas, procede de acuerdo con ellas y lo hace de manera repetida y consistente. Si no se cumplieran las siete condiciones solo se trataría de una idea o de un indicador de valores pero no esencialmente de un verdadero valor. Cada sociedad o cultura forja sus propios valores en virtud de las relaciones que se establezcan entre sus individuos y las apreciaciones que estos realicen. Por esta razón es que a la hora de delimitar las bases sobre las cuales ejecutar la Dirección Por Valores será necesario realizar la evaluación del medio en el cual la organización se encuentra inserta. Bastará con citar, por ejemplo, a La doctrina Social de la Iglesia del Pontificio Consejo que marca como valores fundamentales, para la edificación de una sociedad digna del hombre, cuatro que están íntimamente relacionados entre sí, inherentes a la dignidad de la persona humana en favor de su auténtico desarrollo: a) la verdad, buscada continuamente, respetada y atestiguada responsablemente; b) la libertad, signo de la sublime dignidad de cada persona humana, ejercida responsablemente y enfocada a la contribución de todos al bien común; c) la justicia, constante y firme voluntad de dar a cada uno lo que le es debido y abierta al horizonte de la solidaridad y del amor y d) el amor fraterno, del cual brotan, se nutren y desarrollan la verdad, la libertad y la justicia. Todos ellos son valores de suma importancia

para la Iglesia Católica, pero no por ejemplo para otras religiones. De allí la necesidad de contextualizar al valor y la preponderancia de los valores personales frente al resto, ya sean sociales, políticos culturales: de los valores de cada persona derivaran sus decisiones, sus actuaciones y sus relaciones. LA DIRECCIÓN POR VALORES

“La Dirección Por Valores es una filosofía de administración que concibe la gestión a partir del papel del factor humano como elemento esencial del desarrollo de la organización, que busca la máxima implicación de los empleados, centrando su atención en valores organizacionales, como vía de alcanzar los retos planteados, por la necesidad de adaptarse a las exigencias de un entorno turbulento, consciente, además, de su rol social” Ahora bien: ¿Qué se entiende por Dirección Por Valores? La Dirección Por Valores es un modelo de gestión estratégica basado en el desarrollo de los factores culturales de las organizaciones. Esta nueva orientación, se adecua a los contextos altamente dinámicos y mutables en los que se desarrollan las organizaciones, buscando el compromiso y la autonomía responsable de todos los individuos que la componen a efectos de lograr efectividad. Si bien la Dirección Por Valores es un campo fértil donde las investigaciones aún se encuentran en estado embrionario, existen algunas definiciones que nos permiten acercarnos a su concepto. Por un lado, se la puede definir como “una filosofía de administración que concibe la gestión a partir del papel del factor humano como elemento esencial del desarrollo de la organización, que busca la máxima implicación de los empleados, centrando su atención en valores organizacionales, como vía para alcanzar los retos planteados, por la necesidad de adaptarse a las exigencias de un entorno turbulento, consciente, además, de su rol social” (Sarmenteros, 2009).

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Según la perspectiva de Salvador García y Dolan en La Dirección Por Valores se puede conceptualizar la Gestión por Valores como “la legitimación, diseño, puesta en práctica y evaluación de un proyecto participativo de formulación de visión, de la misión, y de los valores instrumentales para alcanzar la visión y cumplir la misión, con un equilibrio de valores, tanto de tipo económico, como ético y emocional.” La Dirección Por Valores, así definida, se convierte en un refuerzo de la coherencia entre la imagen, estructura y política efectiva del personal de la organización y su visión. Las tareas cotidianas quedan, así, enmarcadas en el esfuerzo de lograr esta visión estratégica final. Favoreciendo la inclusión de principios éticos y ecológicos en la gestión estratégica y en las actividades de las organizaciones. Esta filosofía parte de la premisa de que toda organización, tanto sea pública como privada, tiene una doble misión: una económica y una social. “una forma de gestionar el cambio orientado a articular la cultura corporativa, a través de un conjunto de valores, con las estrategias, políticas, procedimientos y presupuesto, de forma tal que alcance el compromiso de las personas que forman parte de la organización” Desde su aplicación la Dirección Por Valores consigue articular los valores, metáforas, conceptos y símbolos que guían la acción de los trabajadores de todos los niveles y funciones. Promoviendo la creatividad en la resolución de problemas complejos, estimula la profesionalidad en una organización en forma de red y alienta el compromiso, el aprendizaje continuo y la innovación en un marco de acción dado que caracteriza al propio ente. Concretamente, como herramienta de gestión, la Dirección Por Valores tiene tres objetivos: simplificar, organizar y comprometer. Estos tres objetivos confluyen para dar vida práctica a esta filosofía considerándose como una forma de gestionar el cambio, orientado a articular

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la cultura corporativa, a través de un conjunto de valores, con las estrategias, políticas, procedimientos y presupuesto, dando libertad de acción respecto de estos valores definidos de forma tal que alcance el compromiso de las personas que forman parte de la organización. DE LA DIRECCIÓN POR INSTRUCCIONES A LA DIRECCIÓN POR VALORES

Para poder realizar un análisis sobre el marco conceptual que aborda la búsqueda de la eficiencia, los autores han diferenciado tres estilos de dirección: la Dirección Por Instrucciones, cuyo origen se remonta a los orígenes de la administración; la Dirección Por Objetivos, que transcurre luego los años 50; y finalmente la Dirección Por Valores. Las filosofías de dirección tienen como propósito que las organizaciones perduren en el tiempo. En el caso de las empresas, esta continuidad en el tiempo responde a su doble finalidad, es decir, alcanzar una rentabilidad y beneficios económicos para los socios, así como generar un resultado “útil” para los stakeholders o grupos de interés. Es este último sentido el que se ha visto vulnerado: es necesario considerar que las organizaciones no sólo producen beneficios monetarios, sino que también, expresan su sentido la construcción de una comunidad de hombres que buscan la satisfacción de necesidades fundamentales, constituyendo un grupo particular al servicio de la sociedad entera. Cada una de estas formas de dirección puso énfasis sobre ciertos aspectos o variables que consideraron críticos: la Dirección Por Instrucciones, en el establecimiento y diseño de rutinas y métodos de trabajo y la Administración por Objetivos, definiendo un resultado deseado, orientando los recursos para el cumplimento de dicho propósito. En cambio, la Dirección Por Valores se ha forjado en la búsqueda de inspirar, dando un sentido a su trabajo, a los miembros de la organización y a los externos. Este estilo se impone a los otros dos que no lograron adecuarse a los cambios de la realidad que nos es contemporánea. A continuación se presentarán las características de cada estilo, analizando su utilidad y aplicación en virtud del contexto en el cual han tenido predominancia.


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DIRECCIÓN POR INSTRUCCIONES

En la dirección por instrucciones, “el enfoque mecanicista concentró su esfuerzo en establecer métodos y rutinas de trabajo”. El inicio del siglo XX encuentra la Dirección Por Instrucciones en el centro de la escena. El enfoque mecanicista concentró su esfuerzo en establecer métodos y rutinas de trabajo, a la vez que fue definiendo procedimientos, midiendo el tiempo, dividiendo el trabajo y alcanzando la especialización de tareas. La búsqueda de economías de escalas produjo la reducción del precio del producto y con esto la posibilidad de mejorar la rentabilidad. El trabajador cumplía un rol operacional, haciendo “lo que tenía que hacer”: lo que otro había establecido para él. Esta forma de gestionar suponía nula participación de las personas en la construcción de la organización. Desde esta visión consideraban al hombre como un “homus economicus” donde prima el comportamiento racional y utilitarista sobre otras posiciones. Este sistema propició una estructura organizacional rígida, verticalista, donde el estilo de gestión fue autoritario, “yo dirijo, vos cumplís”, con amplias jornadas de trabajo e incentivos netamente económicos. Alcanzará con pensar en la propia realidad para vislumbrar que en la actualidad la Dirección Por Instrucciones no tiene las características más dichosas y admite su aplicación, como señalan Salvador García y Simón Dolan, en los siguientes casos: • En organizaciones donde existan tareas que se realizan en forma repetitiva y que revista de una baja complejidad. • En situaciones donde de urgencia o en donde la organización deba responder a situaciones en forma rápida y automática.

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

“la administración por objetivos propuso la descomposición de este resultado esperado en objetivos específicos, con una participación activa de todas las personas, a partir de los cuales, estas puedan apropiárselos”. Luego al promediar la mitad del siglo XX hace su aparición la Dirección Por Objetivos. En este contexto las organizaciones se construían a partir de un propósito cierto y para cumplirlo la administración por objetivos propuso la descomposición de este resultado esperado en objetivos específicos, con una participación activa de todas las personas, a partir de los cuales, estas pudieran apropiárselos. Este estilo parte de definir los objetivos, los cuales deben traducirse en un plan de acción que servirá como apoyo a quienes luego deberán ejecutarlo presuponiendo que todas las personas tienen metas que se encuentran alineadas unas con otras. Con el nacimiento de esta filosofía, el management se vio en la obligación de desarrollar mecanismos de control y evaluación para verificar el cumplimiento de los resultados esperados. Es justamente en este marco, donde adquiere relevancia el concepto de eficacia (medida en que los objetivos son alcanzados). Peter Drucker, uno de los más grandes pensadores del Management, fue el promotor de este modo de gestionar la organización y quien acuño dicho nombre. Para Peter Drucker, “se necesita tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el desempeño y los resultados afectan directa o indirectamente la supervivencia y la prosperidad del negocio”. El cumplimento de un objetivo genera en una persona un éxito psicológico. Según los estudios realizados por Chris Argyris, “la acción organizativa debe basarse en datos públicamente demostrables, de forma que las elecciones individuales sean libres e informadas y exista un compromiso interno en las decisiones”.

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Podemos diferenciar en la Dirección Por Objetivos dos corrientes de pensamiento que desarrollaron su concepto: • “Una filosofía de dirección para convertir las necesidades de la empresa en objetivos de los individuos” (Dolan y García, 1997). • “Una forma de determinación de las áreas y estándares de medida eficiente para los puestos directivos y las conversiones periódicas de éstos en objetivos a cumplir, en fechas determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y verticalmente y con la planificación futura” (Dolan y García, 1997). Cualquiera sea el caso, la Dirección Por Objetivos cosechó algunas críticas respecto de su visión cortoplacista frente a las decisiones asumidas en el alcance de los objetivos, como así también fue demostrando algunas debilidades en cuanto a su adaptación a los cambios vertiginosos, dando lugar a repensar el estilo y allí nació la Dirección Por Valores. DIRECCIÓN POR VALORES

Administrar en un entorno cambiante es complejo. Definir una organización rígida, burocrática, con sistemas y procedimientos predeterminados no permite contar con un margen para adaptarse a esa nueva realidad que “exige flexibilidad y dinamismo en sus modos de actuación y relación con su medio” (Sarmenteros y Portuondo, 2009). La Dirección Por Valores otorga, promueve, facilita un sentido a las actividades y a las personas que trabajan y participan en las organizaciones, dando a los objetivos que se propone la organización un marco de referencia vinculado a “por qué hacemos lo que hacemos”. Adquiere de esta forma cada vez más fuerza “el papel del trabajo humano, disciplinado y creativo y el de las capacidades de iniciativa y de espíritu emprendedor, como partes esenciales del mismo trabajo”. (Juan Pablo II) En su evolución, la Dirección Por Valores puede ser vista a partir de una reformulación de “los

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planteos clásicos del desarrollo organizacional” (Prius, 1999). Las organizaciones están compuestas por personas que cuentan con valores propios, de lo cual emana que las organizaciones son comunidades de valores que “deben tener principios comunes que simbolicen su cohesión” (Drucker, 2012). En este marco, las organizaciones, asumen un papel relevante frente a la tarea de humanizar el trabajo, dándole a la persona la posibilidad de poder desarrollar su potencial, integrarse socialmente, alcanzar un reconocimiento y poder desarrollarse profesional y personalmente. Las nuevas tendencias del liderazgo muestran al líder como aquella persona que transforma la organización, redescubriendo el potencial de cada una de las personas que debe dirigir. De esta forma, como señala Salvador García en Liderazgo y Valores, “la Dirección Por Valores no anula la Dirección Por Objetivos ni la Dirección Por Instrucciones, sino que les confiere un mayor sentido, siempre y cuando no se planteen de forma hegemónica, desproporcionada, hipercontroladora y encorsetadora de la acción”. TIPO DE VALORES

Para gestionar los valores es preciso conocerlos y organizarlos. A tal fin se presentarán a continuación diversas clasificaciones de valores conforme a los criterios utilizados por los autores que tratan esta temática, entre las cuales podemos mencionar las siguientes: Salvador García en Liderazgo y Valores, los divide en tres clases: a. Los valores económico-pragmáticos, de control o «práxicos» por lo general predominantes y nunca suficientemente desarrollados entre los que se pueden encontrar, por ejemplo, la eficiencia o la calidad. b. Los valores emocionales, de desarrollo «poiéticos», creativos o generativos donde hallaremos, por ejemplo, a la imaginación o la calidez, abusiva y erróneamente negados o


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menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista. c. Los valores éticos en donde ubicaremos, por ejemplo, a la generosidad, el respeto o la honestidad, integrándolos con toda normalidad en los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos ni considerarlos una categoría, y mucho menos ajena al núcleo del negocio productivo. Incluso llegan a considerarlos como el eje central en torno al cual deben girar tanto las conductas de control como de desarrollo. Adolfo S. Álvarez Blanco en La Dirección por Valores, los clasifica en: a. Valores finales: considera que son aquellos hacia dónde va la institución a largo plazo. Se enfocan en la razón de ser. (Ejemplo: ¿hacia la formación de capitales o hacia la satisfacción de toda su población?) b. Valores operativos: son los medios tácticos para alcanzar la visión y la misión. Se centran en las conductas cotidianas como la confianza mutua, la satisfacción, el trabajo en equipo, la honestidad, el coraje y la adaptabilidad a cambios. c. Valores económicos: como la rentabilidad, la eficiencia y la efectividad. d. Valores sociales: donde se hallan los principios éticos, morales, patrióticos, ecológicos, la justicia social, la solidaridad y la paz, entre otros. Carlos Díaz Llorca en Hacia una estrategia de valores en las organizaciones, los clasifica considerando el tiempo en que operan en: a. Valores Estratégicos o aquellos que se alcanzan en el mediano o largo plazo: son la identidad, la misión y la visión. La identidad nos muestra la historia o

trayectoria de la organización es decir, nos describe el cómo es la organización o cuáles son los elementos que la han caracterizado en el tiempo. La misión nos presenta la razón de ser o para que existimos y se formula desde el servicio que recibe el cliente y no desde el servicio que prestamos. Por último, la visión nos manifiesta hacia dónde vamos o que queremos llegar a ser. b. Los valores tácticos: son aquellos que trabajamos cotidianamente y de esta forma se presentan como el cauce estratégico para alcanzar la misión y visión. FASES PARA SU IMPLEMENTACIÓN

El management, tal como plantea Drucker, se hace, se ejerce y se practica. Una de las dificultades más importantes suele ser pasar del “mundo” de las ideas a la acción. La puesta en marcha de la Dirección Por Valores debe realizarse a partir de un conjunto de etapas que permitan su concreción práctica. A continuación, se presentarán las etapas propuestas por dos de los autores más relevantes de esta filosofía. Desde la perspectiva de Ken Blanchard y Michel O´Connor para llevar a cabo una administración por valores deben llevarse a cabo tres fases: la primera, de orden conceptual, donde la organización debe definir los valores; la segunda implica comunicar, transmitir el fruto de la primera etapa en las personas; y finalmente, la tercera fase hace referencia a traducir los valores en estrategias, actividades, tareas concretas de forma de mantener la coherencia. Fase I: Aclarar la misión y los valores Esta primera etapa es de suma importancia para comenzar este proceso: obtener la aprobación de los propietarios o junta directiva de la empresa, logrando la participación del gerente y del equipo administrativo respecto

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de los valores que ellos consideran que deben existir en la empresa. Luego, todos juntos compartirán sus prioridades en valores y compararán aportes para lograr reformular la misión, si es necesario, en base a lo comparado y consensuado. Con dicha información se hace partícipe a todos los empleados, para de esta manera realizar una evaluación de si realmente estos se ven reflejados con dichos valores enunciados en la misión, así como si consideran si sirven de guía para el desarrollo de la empresa. Para finalizar la verificación, se realiza una comprobación con los clientes y otros grupos de interés. De esta manera, se logra aclarar la misión y los valores, base de la gestión y pilar con el cual la empresa trabajará. Fase II: Comunicación Esta etapa tiene como objetivo comunicar la misión y los valores, logrando que los mismos se conviertan en herramientas y se reflejen en la conducta y práctica diaria de los trabajadores. Se busca el compromiso real de todos, quienes alineados a la misión y los valores lo lleven a la práctica del negocio y del trabajo. Esta fase consiste en informar la implementación, para lograr la conexión entre lo plasmado por escrito y la acción de la empresa y sus empleados. Fase III: Alinear Para completar las fases de este proceso, y no como final ya que esta fase no tiene fin sino que es de carácter permanente, debemos alinear los valores con las prácticas diarias, es decir, con las prácticas individuales, aquellas referidas a la autogestión y desarrollo, liderazgo, solución de problemas y toma de decisiones. Se alinean los valores respecto de las prácticas de equipo, haciendo referencia a la participación efectiva como miembro formando equipos de alto desempeño. De la misma manera se ajustan las prácticas organizacionales, la administración, el desarrollo estratégico,

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los sistemas y procesos organizacionales, la administración de recursos, barreras y prácticas de recompensas y reconocimientos. El objetivo es lograr un plan de mejoramiento continuo, para una retroalimentación de todo el proceso, en cada una de sus fases con la intervención de un mediador imparcial que solucione los posibles desajustes y dificultades derivadas de la interacción humana o incluso del propio trabajo. Por otro lado, Salvador García y Simón Dolan (1997), desde su perspectiva plantean una Dirección Por Valores en la práctica que garantice una legitimación del proceso de la alta dirección y los propietarios. Desde esta óptica, ambos proponen definir en forma consensuada los valores finales de la empresa, reflejados en su misión y visión, tratando de esta forma, de lograr un alto valor motivacional. Para estos autores el modelo está compuesto de cinco fases: Fase Cero - Cimentando las condiciones para el cambio En primera instancia, es importante no sólo tomar la decisión de trabajar bajo una gestión por valores, sino que esta, además, debe legitimarse. Incluso, es necesario realizar una auditoría, la cual, puede utilizarse como herramienta a la hora de medir los valores de las partes interesadas centrales. Fase I – Depurando los valores esenciales Como segundo paso se presentan tres actividades básicas y secuenciales. 1. La visualización de los valores finales que se incorporarán a la misión y visión de la empresa. 2. El análisis F.O.D.A del conjunto de valores, y su medición en el entorno. 3. Lograr un consenso en el lineamiento de los nuevos valores.


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Estas actividades deben involucrar a la mayor cantidad de partes interesadas posibles. Debiendo realizar una criba de valores, bajo un modelo Triaxial planteado, basado en tres ejes de valores, abarcando la dimensión ética, económica y emocional, siguiendo la clasificación de valores propuesta por García y Dolan: Ethos, Praxis y Poiesis. De dichas categorías deberá seleccionarse un valor, el cual debe definirse y asimilarse correctamente puesto que de su comunicación y formación dependerá el éxito de este tipo de gestión.

aclarar que la finalidad de una empresa no es meramente alcanzar el mayor lucro posible, sino que estas cumplen un fin social (acercar productos a los clientes, fomentar la cultura del deporte, educar, potenciar las cualidades de las personas etc.) al cual responden con su misión.

Fase II - Traducción de los cambios

Ventajas

Es hora de definir las líneas de acción, de traducir los cambios producidos en las actitudes, procesos y tareas realizadas. Esta es la fase a ejecutar por los equipos de trabajo. Fase III – Políticas de recursos humanos basadas en valores Durante esta fase se debe realizar un replanteamiento de las estructuras organizativas, los procesos de trabajo y la política de personas; capacitación, promoción, incentivos, etc., en base a los valores explícitos compartidos en la empresa. Fase IV – Supervisión de valores por auditorías culturales Todo esto necesita de un monitoreo periódico para evaluar la coherencia de la acción con lo que se dice, en todos los ámbitos, en relación a los valores de la empresa. Es por eso que se vuelve necesaria esta fase de evaluación, en pos de un dinamismo cultural que busca el compromiso por parte de todos con el fin de supervisar el progreso, y garantizar que realmente se lleve a cabo. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SU APLICACIÓN

La Dirección Por Valores solo podrá ser aplicada en la medida que su puesta en marcha contribuya a que las organizaciones puedan cumplir con su finalidad. Es menester

A partir de ello es posible presentar un listado de las ventajas y desventajas que tiene la adopción de la gestión por valores para una organización:

“Frente a este contexto, las organizaciones requieren de un alto grado de flexibilidad, la gestión por valores viene dada como una respuesta brindando cierta libertad de acción en la toma de decisiones” Como hemos mencionado a lo largo del texto la gestión por valores deviene de la necesidad de modificar los hábitos en un contexto eminentemente cambiante en donde se hace necesaria una nueva forma de gestionar que propulse a las organizaciones frente a los cambios. Y es esencialmente allí donde emergen las ventajas más importantes de esta nueva visión. Partiendo de la premisa de que, frente a este contexto, las organizaciones requieren de un alto grado de flexibilidad, la gestión por valores viene dada como una respuesta brindando cierta libertad de acción en la toma de decisiones. En estos procesos, esta filosofía enmarca con valores los límites de las decisiones que deben ser tomadas orientando al personal para la elección entre diferentes alternativas. Los valores se convierten en los lineamientos fundamentales de toda acción permitiendo la solución de problemas de forma rápida y efectiva dotando de dinamismo a cada uno de los procesos: funcionan como un sistema operativo y de orientación, indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso la prioridad que se le debe dar a cada una (Durán, 2008).

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La Dirección Por Valores aumenta la eficiencia a través del aumento de la confianza y la disminución de la burocracia, (García, 2011), disparando en este contexto flexible la libertad de acción en el proceso de creación. En tal sentido, la Dirección Por Valores se convierte en un impulsor de la creatividad en cuanto motiva al personal para la liberación de su propio talento en la toma de decisiones. Esta motivación se extiende desde la formación que requiere la implementación de este tipo de trabajo hasta el momento concreto de trabajo operativo cotidiano, donde la libertad responsable en los procesos organizativos se impone como eje preponderante. Esto promueve, fundamentalmente, la participación activa de cada uno de los miembros de la organización, quienes formados en los valores organizacionales actúan en consecuencia: contribuyendo con los objetivos comunes y construyendo la misma esencia de la cultura organizacional. Sin embargo, esta participación no fluye por sí sola, sino que requiere de un liderazgo que la sostenga. En tal sentido aparece el desarrollo de una cadena de liderazgo confiable y comprometida con la filosofía de la organización como una nueva ventaja. De la necesidad de predicar los valores organizacionales por el ejemplo y de la escucha que necesita de participación activa, el modelo de liderazgo a implementar funciona como una fuerza centrifugadora y cohesionadora de los objetivos personales hacia los organizacionales.

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exige esta filosofía, en busca de la congruencia entre valores organizacionales y personales, contribuye al pensamiento integral de todos y cada uno de sus miembros. Se trata de una nueva propuesta de dirección de empresas de carácter humanista e integrador, donde la persona se ubica en el centro del pensamiento administrativo (Cañedo y Guerrero, 2008). Y ello, por supuesto, impacta directamente en la imagen interna de la unidad, quien logra crear una identidad propia que unifica todas las visiones y las hace parte de la misión. Es esta misma imagen la que luego se refleja externamente en tanto ayuda o promueve la motivación dentro y fuera de una empresa1. La exigencia de líderes comprometidos y formados dotan a la dirección de mayor credibilidad, lo cual impacta a nivel externo. De esta manera se construye una unidad diferenciada y atractiva en el mercado. “Sin la plena existencia de una voluntad política y de recursos asignados a los fines pretendidos no es posible instrumentar procesos.” “Quizás una de las razones por las que los equipos directivos están tan involucrados en la creación y definición de los valores, pueda deberse, a que los objetivos relacionados con los valores son la respuesta a las necesidades de los clientes, la competitividad y la productividad”. (Pin, López y Espinosa, 2005).

Así se acaba por configurar un clima organizacional basado en la unidad donde los enlaces internos generan una sinergia que de otra manera sería mucho más compleja de lograr. La interacción dinámica de los actores dentro de la organización abre el camino hacia el trabajo sobre reglas consensuadas lo que mejora el ambiente laboral.

Una gestión basada en los valores dota de coherencia a las acciones de responsabilidad social empresarial dando un marco de acción. El aumento del manejo ético en todos los niveles de la organización, contribuye disminuyendo las pérdidas, hechos deshonestos, robos o fraudes (Sánchez, 2013). Enmarcar con valores serios y claramente definidos da lugar a un desarrollo organizacional en todas las esferas de gestión.

El consenso y cohesión entre todos los participantes de la organización llevan a otro beneficio que se despliega de la Dirección Por Valores: el equilibrio entre la vida y el trabajo. El enfoque deliberado sobre las personas que

El desarrollo de una visión compartida de largo plazo se convierte, de esta manera, en la síntesis de la gestión por valores. La 1 Administración por valores. Crear más. Más empresa. Agosto (2007).


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mejora continua, como eje de fomento dentro de la unidad, interna logra potenciar todas las ventajas que devienen de esta filosofía que tiene como centro a la persona. Desventajas Todos estos beneficios mencionados también encuentran sus limitaciones. Entre las mayores dificultades existentes se encuentra el requerimiento del desarrollo de competencias por parte de los directivos de la organización. La exigencia del compromiso por parte de quienes deben comunicar y gestionar la congruencia a través del ejemplo se encuentra con grupos directivos que no tienen competencias y formación para coordinar equipos inteligentes donde media la participación que debe centrifugarse con las premisas organizacionales. En este contexto, otra de las limitaciones es la resistencia al cambio organizacional. La falta de una mentalidad de cambio, que dé paso a la flexibilidad, junto con la inseguridad y el temor hacia lo nuevo, obstaculiza este tipo de gestión. Debe tenerse en cuenta que la Dirección Por Valores necesita gestionar con cuidado la forma en que se comunican los valores en tanto se debe evitar su formalización: la Dirección Por Valores necesita que la personalidad del sujeto se ponga en juego, de otra manera la persona actúa porque “se lo está controlando” volviendo al paradigma de la Dirección Por Instrucciones. Los entornos organizaciones actuales entienden que se requiere un cambio, pero aún queda mucho camino por recorrer hasta lograr un entorno centrado en la persona. La mentalidad empresarial actual es fundamentalmente económica y determina costos y beneficios en términos meramente monetarios. Si bien, indirectamente la Dirección Por Valores impacta en la rentabilidad, a priori la visualización de esta situación no es tangible, obstaculizando la decisión de su implementación. La falta de formación en las organizaciones limita la transmisión de los conocimientos necesarios para el desarrollo de competencias

que requiere la gestión. Los valores orientan pero no definen, lo que exige que quienes estén a cargo de la toma de decisiones sepan analizar las alternativas en contexto e incluso cabe la consideración de aquellas situaciones en las que los valores no responden al problema presentado, encontrándose un vacío. En esto, muchas empresas dispuestas a asumir el cambio necesitan colaboración profesional pero aún no existen consultores especializados en la Dirección Por Valores. Por último queda considerar algunas limitaciones existentes por la falta de congruencia entre valores empresariales y personales que puedan suscitarse. La coordinación de cada perspectiva para el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones y las personas no es una tarea fácil sino que requiere de un arduo trabajo de unificación y diálogo. Queda mucho por hacer hasta lograr la participación activa de todos los miembros de la organización. Sin embargo, estas limitaciones son superables en tanto se logre comprender la utilidad de la Dirección Por Valores. UTILIDAD

“La utilidad de la Administración por Valores como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad” (Euskadito, 2008) que ya hemos explicado a lo largo del texto: Simplificar, Organizar y Comprometer. Así como cada persona tiene valores y los hace universales, las organizaciones establecen criterios con los cuales proyectarán sentido a la forma de trabajar e identificarse con su entorno. Al ser esto así, esta herramienta, ofrece los conceptos necesarios para consolidar la cultura organizacional con la que puedan sentirse identificados no sólo lo trabajadores sino todos aquellos que se relacionan con la empresa, alcanzando un nuevo nivel de éxito organizacional, sintiéndose plenos como grupo, a nivel de equipo e individual. Dado lo anterior, los colaboradores se comprometen y actúan de manera coherente y coordinada.

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Si es empleada correctamente, la Dirección Por Valores traerá como consecuencia resultados efectivos tales como: • La participación miembros que organización.

de todos componen

los la

• Un mejor trabajo en equipo, por estar integrados y orientados al cumplimiento de compromisos. • Poseer un mayor autocontrol de la escala de valores tanto del individuo como la empresa. • Mayor motivación para que los empleados se orienten a resultados efectivos. • Contar con colaboradores que han aprendido y se han identificado con la imagen y filosofía de la empresa. • Generar mayor cohesión interna donde el compromiso es factor fundamental. • Generar una mejor imagen externa, gracias a relaciones basadas en la confianza en el largo plazo. • Facilitar la transición entre generaciones de mando debido a que se comparten maneras de actuar y de progresar. • Aumentar ética en todos los niveles de la empresa disminuyendo las pérdidas, hechos deshonestos, robos o fraudes. • Facilitar la selección de personal, gracias a perfiles anteriormente definidos. • Desarrollar una cadena de liderazgo confiable y comprometida con la filosofía de la empresa. De esta manera, si la empresa lo aplica como una herramienta que contribuya de forma

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integral respecto de su entorno cumplirá con las expectativas de todos los agentes que se ven involucrados en las actividades y así beneficiará (Chávez, 2008): 1. A los clientes, que podrán recibir un buen servicio y satisfacción de sus necesidades. 2. A los empleados, que se sentirán involucrados y comprometidos con su fuente de trabajo, por tener un ambiente laboral que inspira confianza, seguridad y buena proyección en el logro de sus expectativas. 3. A los propietarios, que lograrán que su negocio realmente sea un negocio; porque buscará trascender en el mercado en el que se encuentra participando, en una situación rentable, solvente y líquida. 4. A los grupos que directamente se relacionan con la empresa, porque al interactuar con la empresa, teniendo una responsabilidad compartida, podrán cumplir sus propósitos particulares. A través de la confianza, la responsabilidad y el compromiso esta herramienta busca mejorar el día a día tanto de los miembros jerárquicos como de los colaboradores de la organización y de los agentes externos en tanto las organizaciones son sistemas esencialmente abiertos. CONCLUSIÓN

Todas las organizaciones, se han gobernado por un conjunto de principios que tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. En ocasiones estos valores son explícitamente declarados, en otras flotan en el “clima organizacional”. En cualquier caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, constituyendo así su verdadero patrimonio de valores, acumulado


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a lo largo del tiempo (García, 2012). Es allí que nace la coherencia: palabra clave en la Dirección Por Valores. La correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace es la premisa fundamental para lograr definir valores alineados que permitan que la empresa alcance su misión (García, 2003). El centro de la filosofía de la Dirección Por Valores, yace en estos principios adoptados por las empresas y bajo su aplicación práctica se pretende que las personas de todos los niveles de la organización los vivan y compartan. Dolan y Blanchard (1997) coinciden en que, durante la implementación de un modelo de dirección basado en valores, pueden suscitarse algunos problemas en la convivencia, por ello, es determinante en la fase de alineación el acompañamiento para estudiar cada problema desde su origen y determinar por qué sucede y como puede llegar a corregirse. El proceso de asimilación de valores requiere del monitoreo constante y evaluación, no sólo de los logros y avances de la asimilación de los valores por las personas, sino también, requiere la evaluación de las desviaciones o causas que impiden su gestión y asimilación en el personal de la empresa, de lo contrario se incrementará la brecha entre los valores declarados y los realmente practicados en la organización. La existencia de valores compartidos, como fin último, no es solamente compartir la misma misión organizacional, sino que esta debe contribuir incesantemente a que la persona como sustancia individual de naturaleza racional logre aquello a lo que está llamado a ser. (Boecio, 1343). El interrogante de cómo se logra equivalencia entre los valores organizacionales declarados y los practicados, trasciende a la organización como estructura, ya que para que exista coherencia, estos valores deben ser significativos para ellos, respondiendo no solo a los intereses de la empresa sino también a los propios de la naturaleza humana.

El gran desafío de la gestión por valores es, entonces, la motivación inteligente, entendida como aquella que conoce al sujeto y lo motiva a partir de sus propios intereses. Parte del sujeto, no del objeto, pero esta exige un mayor esfuerzo por parte de la organización, puesto que implica un conocimiento profundo de sus miembros en pos de demostrar que esos valores y creencias que ellos tienen se alinean con los fines de la empresa. Por esta razón el éxito en la aplicación de la Dirección Por Valores estará dado en encontrar cuáles de estos valores realmente aportan a las personas un sentido por el cual estas detecten que vale la pena seguirlos. La Dirección Por Valores pretende ser, de esta manera, una concepción superadora de modelos tradicionales de administración, más apta para organizaciones propias de la sociedad actual con cambios vertiginosos y profundos donde se vuelve necesario contemplar la humanización de las relaciones entre los miembros de las organizaciones, y las consecuencias de su interacción. Los autores proponen un modo de gestionar basado fundamentalmente en el valor humano, con la confianza como eje para generar compromiso y participación. La coherencia entre la misión, la visión y las acciones de los participantes constituye el elemento básico para que el modelo funcione. Es de esperar que una organización donde los valores no son un concepto abstracto, sino una filosofía arraigada en los niveles estratégicos, comunicada y multiplicada en el resto de la organización genere en cada uno de los participantes el deseo y orgullo de pertenecer, por encima de cualquier utilitarismo. Personas consustanciadas con la organización, que desarrollan un sentido de pertenencia, que cultivan valores comunes, podrán hacer un mejor aporte desde el lugar que les toque a los objetivos delineados por las organizaciones de este mundo globalizado y cambiante.

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La evolución de las herramientas de control de gestión The evolution of management control tools Carlos Vargas Eguinoa1 y Jorge Lategana1

Resumen

Abstract

El control es una de las principales funciones del gerente, y debe ser vista como un proceso sistémico transversal a las demás funciones gerenciales. Para llevarlo a cabo, el gerente cuenta con diversas herramientas de control de gestión, que han ido evolucionando junto a la complejidad de los negocios. La explosión de las TICs ha dado como resultado la sobreabundancia de información de gestión, pero la misma no asegura la efectividad de la toma de decisiones ya que tienen dificultades para explicar la dinámica de la generación de resultados. En el presente trabajo se analiza la evolución de las diversas herramientas de control de gestión y se describen las características principales de las más tradicionales. Se concluye que las herramientas más efectivas son aquellas que logran conectar los indicadores con las variables clave de la gestión.

Control is one of the main managerial functions, which must be seen as a crossed systemic process to other management functions. To carry it out, the manager has several tools of management control, which have evolved with the complexity of business. The explosion of ICT has resulted in excessive management information, but it does not ensure the effectiveness of the decision-making process since they show difficulties in explaining the dynamics of the generation of profit. In this work, the evolution of several management control tools are analysed and the main features of the most traditional onesare described. It is concluded that the most effective tools are those that succeed to connect indicators with key management variables.

Palabras clave: Control de gestión; Indicadores; KPI; Tablero de comando.

Keywords: Management control; Indicators; KPI; Balanced Scorecard.

Recibido: 27 de Julio 2015; Aceptado: 14 de Septiembre 2015

1 Instituto de Investigación en Ciencias Económicas de la Universidad del Salvador. E mail: carlos.vargas@salvador.edu.ar / jorge.lategana@salvador.edu.ar

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1. EL CONTROL COMO ESENCIA DE LA GESTIÓN

El control es una de las principales funciones del gerente. La importancia de esta función radica en comprobar e identificar errores y tomar las medidas correctivas a fin de que los desvíos respectos de las normas, de los procedimientos y de los planes preestablecidos, se reduzcan al mínimo y por lo tanto, los objetivos de la organización se cumplan en la forma deseada. Esta situación implica un seguimiento constante de los gastos y de las inversiones, como así también del volumen de ingreso y sus precios promedio, de tal modo de establecer cómo se involucra toda la compañía en el proceso. Pero el concepto de control es amplio y su concepción moderna no puede limitar su alcance a la mera rectificación del error. En 1916 Henri Fayol publica sus experiencias de casi 30 años como Director de la compañía minera “Societè de Commentry, Fourchambeau et Decazeville” en la obra que cambiaría la forma de entender la administración de empresas: “Administración Industrial y Générale”. En este trabajo, Fayol (1973, pág. 231) ensaya una acabada definición de control que ha trascendido hasta nuestros días: En una empresa, el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene por finalidad señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos e impedir su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. De acuerdo a este enfoque, el control aplicado a la gestión implica además, el establecimiento de normas, la medición del desempeño actual y la adopción de las medidas correctivas. Robert J. Mockler (1970, pág. 14) ofrece una definición más amplia de control de gestión: El control de gestión puede definirse como un esfuerzo sistemático por parte de la gestión empresarial para comparar el rendimiento con estándares predeterminados, planes

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u objetivos con el fin de determinar si el rendimiento se ajusta a estas normas y, presumiblemente, con el fin de tomar las medidas correctivas necesarias para ver que los recursos humanos y otros recursos de la empresa están siendo utilizados de la manera más eficaz y eficiente posible en el logro de los objetivos corporativos. En este sentido, el control es visto, no como un evento sino como un proceso sistémico que invariablemente tiende a comparar el resultado de una gestión con un estándar pre-establecido. Así, las funciones de control entran en estrecha armonía con las operaciones de la empresa y dejan de ser una simple actividad accesoria para convertirse en un elemento central de la gestión de la operación, trabajando todos los niveles de la organización en el volumen día a día, monitoreando gastos, etc. El grado en que interactúan el control y la operación depende de la naturaleza del negocio y sus objetivos, y dependerá de la capacidad del sistema para mantener un patrón de operación sin grandes fluctuaciones y de la velocidad con la que el sistema puede corregir las variaciones, cuando ocurran, y volver a los resultados esperados. Existe entonces, una estrecha relación entre la planificación y el control. La planificación es el proceso mediante el cual se establecen los objetivos de la organización y los métodos para alcanzarlos, y el control es un proceso que mide y dirige el cumplimiento de dichos objetivos. Estos objetivos bajan desde los niveles más altos de Dirección y se van distribuyendo a los niveles más operativos, desagregándose por área de responsabilidad. Sin embargo, la relación entre planificación y control puede darse en dos vías. La primera y más tradicional, es la de considerar el control en un orden secuencial posterior a las funciones de organizar, planificar y ejecutar. La segunda, piensa la función de control como un proceso transversal al resto de las funciones. Se cruzan así dos enfoques prácticos del control de gestión.


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En primer lugar existe un enfoque policial, que se da cuando los instrumentos de control de gestión tienen por principal misión la verificación de lo que se ha hecho y de los resultados de cada responsable. Asegurarse de que los recursos de la empresa sean utilizados tan eficaz y eficientemente como sea posible; por ejemplo, monitorear mensualmente el capital de trabajo. Muchas empresas utilizan este enfoque en la práctica a través de medios de auditoría interna y de aplicación de castigos y sanciones. Este enfoque implica asumir el control por fuera de la gestión y, por lo tanto, el objeto principal es hallar “culpables”. Se trata de una mirada de corto plazo cuyos efectos son, a la larga, contraproducentes, en tanto reduce la creatividad y la innovación lentificando la toma de decisiones. Por otro lado existe la perspectiva a la que podemos llamar enfoque integrador que, a diferencia de centrar la atención en los recursos a administrar, pone énfasis en el aprendizaje de la persona o directivo que toma decisiones, considerando al mismo tiempo que se haga un uso eficiente de los recursos. Esta segunda perspectiva tiende a la mejora continua de los procesos como resultado de la capitalización de los errores. Esta mirada reconoce al control dentro de la gestión y se da cuando los instrumentos de control de gestión se enfocan en interpretar las causas de los desvíos a efectos de corregirlos y aprender de ellos. Este enfoque es constructivo y mira al desarrollo y crecimiento de largo plazo. Así, en base a esta mirada, el proceso de control cumple con las siguientes etapas: a) Clarificar quién es quién. Es decir, quién es el responsable del proceso. b) Especificar la misión a cumplir, los objetivos establecidos y los procedimiento adecuados a normas internas.

d) Analizar el resultado a través de medidas objetivas. e) Decidir qué hacer, tomando las decisiones adecuadas y poniendo en práctica iniciativas de mejora. En síntesis, como estableció Fayol, el control es una de las funciones esenciales de la gerencia y su cumplimiento es trasversal a toda la gestión. 2. LA EVOLUCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN

La función de control ha mutado con el paso del tiempo en relación al desarrollo y evolución de las herramientas de las que se sirve. Es interesante observar cómo, de tiempo en tiempo, cada una de estas herramientas han sido populares en su momento, prevaleciendo frente a sus predecesoras y convirtiéndose en “las mejores prácticas” de su momento histórico. Un breve resumen de esta evolución muestra el paso de poner la mirada sobre resultados a poner la mirada sobre el proceso. Y esto es así porque, en general, estas herramientas no han logrado captar en forma completa la dinámica de la generación de los resultados. Cada período histórico ha centrado su desarrollo de control de gestión en la problemática de la época tal como se muestra en la Tabla 1. El desarrollo de nuevas tecnologías digitales ha generado un crecimiento constante y sostenido de los volúmenes de información que se manejan para la toma de decisiones y del conocimiento que surge como producto de ello. Así, el mayor conocimiento redunda inevitablemente en mayor tecnología, hecho que ha llevado a pensadores como Alvin Tofler a acuñar la frase “la tecnología se alimenta de sí misma” (1995, pág. 34).

c) Averiguar “qué pasó” y determinar “cómo ocurrió” estableciendo el alcance del desvío experimentado.

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Tabla 1: Evoluciรณn de las herramientas del Control de gestiรณn

Fuente: elaboraciรณn propia


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En las empresas, esta condición crea ambientes altamente inestables y muchas veces turbulentos en los que los tradicionales modelos estructurales descriptos por Mintzberg quedan obsoletos.1 Estructuras rígidas y a la vez complejas como la de la empresa divisional2, forma muy común de la “gran compañía” diversificada nacional o de la empresa multinacional, se ha convertido en inapropiada para la velocidad con que surgen los cambios. Las empresas de este tipo están experimentando con nuevas formas estructurales que les permita recobrar la “frescura” en el proceso de toma de decisiones que tenían cuando eran pequeñas. La característica particular de este fenómeno es la descentralización. La descentralización de funciones implica nuevos desafíos para el gerente de nivel medio, puesto que lo reubica dentro del mapa jerárquico de la organización dándole un lugar trascendental en el proceso decisorio. El gerente debe convertirse en un empresario en miniatura gestionando su unidad organizativa como si fuera una empresa en sí misma. “Gerenciarse a sí mismo”, dice Peter Drucker, “requiere cosas nuevas y sin precedentes del individuo. Exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como el presidente de una empresa” (1999, pág. 223). Esta función se ve facilitada por sistemas de información que ofrecen herramientas modulares que a través de portales de intranet, manejan muchos de los aspectos de la gestión, desde autorizar las vacaciones de un subalterno hasta gestionar la unidad organizativa completa por medio de indicadores. Los principales fabricantes de software de administración de empresas o ERPs (Enterprise Resource Planning), SAP, Oracle y otros, proveen, mediante reservorios de información o sistemas 1 En su trabajo de 1997, Mintzberg presenta un modelo de caracterización de las estructuras organizativas conformado por seis elementos: el ápice estratégico, la línea media, el núcleo de operaciones, la tecnoestructura, el personal de apoyo y la ideología. A partir de la combinación de estos identifica algunas formas típicas de organización. Para una lectura de este tema, recomendamos ver: Mintzberg, Henry y otros (1997). “El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos”. México: Prentice Hall. 2 La empresa divisional u organización diversificada responde a la identificación que Mintzberg hace de lo que él llama “…organizaciones grandes y maduras”. Ver Mintzberg, Henry (1997) Op. Cit. Pag. 172 y 173.

embebidos, de módulos de BI (inteligencia de negocios) que se ofrecen en pantallas con formularios que permiten transacciones diversas, o con los llamados “dashboards”, que resumen información de gestión en forma de indicadores, gráficos, semáforos, etc. Estos módulos están orientados a facilitar la descentralización de la organización y promover la autogestión o autoservicio de todos los miembros de la empresa. Los módulos Employee Self Service (ESS) o módulos de autoservicio para empleados permiten automatizar y facilitar toda transacción propia de un empleado, como por ejemplo solicitar vacaciones, anotarse a un curso, rendir viáticos, etc. Por otro lado, los módulos Manager SelfService (MSS) o módulos de autoservicio para gerentes, proveen herramientas para gestionar la unidad organizativa a cargo. Esta faceta operativa implica el manejo de lo cotidiano: autorizar una licencia, autorizar un viático, solicitar la compra de un insumo o servicio, formalizar una evaluación de desempeño, etc. Todas estas tareas, si bien no son esenciales del trabajo del gerente, son ineludibles en cuanto a su condición de responsable del área. Del mismo modo, el MSS ofrece información resumida, extraída del sistema ERP, que sirve al control de gestión del gerente y que le provee para el proceso de toma de decisiones. Esta función, bien esencial de la tarea gerencial se presenta generalmente en tres dimensiones: a) el presupuesto del sector, b) un tablero de comando genérico y c) el Balanced Scorecard estratégico, en caso de que corresponda por la jerarquía del gerente. La gestión del presupuesto es muy limitada. Por su naturaleza, el sistema presupuestario es una herramienta dura y excesivamente rígida para el gerente por su difícil realimentación. Por ello, en la práctica, el presupuesto cumple dentro de las organizaciones grandes, una función claramente policíaca. La tecnoestructura que coordina y alinea la unidad organizativa con el resto de la organización, se manifiesta en el presupuesto y en el cumplimiento de las metas

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que en el mismo se explicitan (cuota de ventas, niveles de gasto, compra de insumos, etc.). Por otro lado, el tablero de comando o cuadro de mando, es mucho más flexible en su utilización pues pone a disposición del gerente un enorme volumen de información útil para la toma de decisiones. En estos tableros se gestiona la información de cada sector, se trabaja internamente en las áreas de oportunidad de cada proceso, se identifican problemas que no salen a la luz de la simple lectura de los Estados Contables, ni del Presupuesto en sí. La información suministrada se presenta en la forma de un indicador, es decir, de una medida de algo, el producto de un reporte, un dato suelto, un ratio o relación entre partidas, un número índice, etc. Estos indicadores han sido previamente definidos en alguna etapa de la implantación del sistema, por la criticidad de la variable que está midiendo. Por esta razón, reciben el nombre de KPIs (Key Performance Indicators) o indicadores claves de rendimiento. Un dato importante para el seguimiento de estos indicadores, es no perder el efecto global en el resultado final de la empresa, ya que una mejora abrupta en un indicador de gestión de un sector, en la cadena de procesos de la compañía puede impactar negativamente en otro sector y el resultado final para la compañía no sea beneficioso, por eso debe trabajarse con análisis de sensibilidad constantemente. La cantidad de KPIs que provee un sistema es variable, pero en términos de magnitudes, puede decirse que, en general, se trata siempre de enormes volúmenes de información dispuesta en forma caótica sobre el mencionado dashboard y que muestra solo aspectos parciales de la gestión. Solo como ejemplo, el módulo de gerenciamiento de capital humano de SAP provee más de 200 KPIs predefinidos. No es información lo que falta en los tableros de comando. En su libro “Viaje al futuro del Imperio”, Robert D. Kaplan3 (1999, pág. 26 a 27) cuenta su experiencia en un curso de preparación de 3 Nótese que se trata de Robert D. y no de Robert S. creador, junto con David P. Norton del Balanced Scorecard. Robert D. Kaplan es un renombrado periodista y corresponsal de guerra cuyos trabajos han sido publicados en los principales medios de EE.UU.

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oficiales del ejército americano para el mando de unidades de tanques en Fort Leavenworth. En la Segunda Guerra Mundial, el comandante de un tanque tomaba decisiones mediante la información que obtenía a través de la mirilla de su tanque. Apuntaba al enemigo, y disparaba esperando hacer blanco. En la actualidad un tanque M1A2 de la Guerra del Golfo, posee una visión de 360º, incluso nocturna y una computadora que calcula no solo la puntería en forma digital sino la velocidad del viento, la temperatura ambiente, la velocidad de desplazamiento del blanco, detecta ataques enemigos etc. De toda esa información, el comandante debe seleccionar la que le sirve y hacer blanco. Y todo ello en combates que duran solo pocos minutos. Lo que Kaplan quiere resaltar es la excluyente necesidad de quien toma decisiones en la actualidad de poder seleccionar la información correcta para tomar la decisión adecuada en brevísimos lapsos de tiempo. Hecho este, que se dificulta con los Tableros de Comando convencionales. Por último, tenemos el Balanced Scorecard (BSC). Esta herramienta ofrece la información más flexible de todas ya que por su naturaleza vincula el plano estratégico a las decisiones operativas. Dos mundos que, en la práctica, permanecían estancos hasta la aparición de la misma. El BSC es la herramienta de la Alta Gerencia. Su carácter estratégico le da sentido y realidad al control del planeamiento de largo plazo. Hasta su aparición4, el planeamiento estratégico era imposible de controlar por el horizonte de largo plazo que implica el mismo. En términos muy generales, el principio del BSC es desmembrar la estrategia genérica de la compañía en varias “perspectivas” permitiendo asignar a cada una de ellas objetivos estratégicos específicos e indicadores de cumplimiento de los mismos. 3. LA MEDICION DEL CONTROL

La medición es la comparación de una unidad con respecto a otra previamente definida. 4 El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral apareció por primera vez en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado por Robert S. Kaplan y David P. Norton. Posteriormente apareció el libro editado por la Harvard University Press.


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Medir implica comparar un logro alcanzado con respecto a un logro esperado o planeado; esto nos dirá cuánto se ha conseguido con respecto a lo que se planeó. La importancia de esencialmente en:

la

medición

radica,

a) Conocer, entender, orientar y corregir la ejecución de las estrategias, acciones y resultados. b) Comunicar los resultados del cumplimiento de las metas. c) Determinar si se logran o no las características del producto o servicio de una manera concreta y específica. d) En caso de variaciones, permite determinar sus causas y establecer las acciones más pertinentes para corregirlas y para evitar que vuelvan a ocurrir (acción correctiva o preventiva) para continuar agregando valor. e) Corregir las condiciones fuera de control. f) Innovar un sistema de gestión. Por lo tanto, medir no es sólo recoger datos sino insertarlos adecuadamente en el proceso de toma de decisiones y en el mejoramiento de la institución. 4. EL ÉXITO DE LA GESTIÓN ES CUMPLIR OBJETIVOS

A pesar de que muchas empresas carecen de una estrategia genérica definida, las decisiones gerenciales rara vez son aleatorias y fuera de contexto. Hasta la empresa más pequeña sabe, o al menos cree saber, qué cosas hay que hacer para hacer funcionar su negocio, logrando su sostenimiento a largo plazo. Incluso equivocados en el “cómo” nadie duda del “qué”. Cada negocio tiene sus “qué” y cualquiera que participe del mismo aprende, tarde o temprano, de los mismos. Se trata de “las cosas que hay que hacer” para que el negocio funcione. Estas “cosas que hay que hacer” se plasman en objetivos que la Alta Dirección establece, generalmente en períodos anuales,

trimestrales, mensuales, etc., y que representan el norte para la compañía en ese período. Dado el carácter estratégico de los mismos, la fijación de los objetivos está en balance con el ambiente externo en el que se desempeña la empresa. Los cambios que ocurren tanto en el contexto macro5 como en la industria y el mercado en el que se mueve la empresa, condicionan las decisiones estratégicas y modelan los objetivos. En empresas departamentalizadas, que poseen un plan anual formalizado, estos objetivos, a los que podemos llamar corporativos, se desagregan en sub objetivos, que podríamos denominar departamentales. Existe un principio por el cuál la fijación de un objetivo consciente, promueve una acción. Al momento de distribuir los objetivos definidos por la Alta Dirección, podemos distinguir dos enfoques intelectuales de planeamiento: el enfoque de proferencia y el enfoque prospectivo. El enfoque de proferencia afirma que el futuro es la continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado. Se trata de técnicas proyectivas de naturaleza estadística como el sistema de medias móviles, curvas de regresión, extrapolación, etc. En definitiva se trata de herramientas basadas en promedios y coeficientes que buscan determinar en forma objetiva la meta a lograr. Este enfoque se ha popularizado en todas las empresas por su ecuanimidad a la hora de establecer los objetivos ya que basa todo el proceso en la aplicación de algún modelo matemático. Sin embargo, el modelo proyectivo guarda una falla de origen y es que supone que el futuro se manifestará de la misma manera que ocurrió en el pasado. Por otro lado, el modelo prospectivo parte de la premisa de que el futuro se diseña y por lo tanto, 5 El ambiente macro incluye a los factores políticos, jurídicos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales, etc. Estos factores son incontrolables por la empresa pero su aparición afecta seriamente el escenario en el que la empresa se mueve y la forma en que toma sus decisiones. La observación, comprensión y anticipación a los mismos permite posicionar las decisiones en un lugar de mayor fortaleza. La herramienta típica para el estudio de los factores del macroentorno es el análisis PEST, cuyo nombre es la sigla que identifica los factores definidos anteriormente.

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propone la construcción de escenarios de futuro deseados mediante la modificación del presente. 5. CONVERTIR OBJETIVOS EN INDICADORES

Hemos mencionado que tanto las empresas con estructuras maduras como aquellas con formas embrionarias o jóvenes, tienen definido de alguna manera las cosas que hay que hacer para que el negocio funcione. Esas cosas que hay que hacer están generalmente definidas en forma cualitativa y por lo tanto, expresadas con cierta ambigüedad. Por ejemplo, una cosa que tiene que hacer una empresa que pretende expandirse mediante franquicias, es conseguir franquiciados. Pero esa expresión nada dice de cuántos franquiciados y en cuanto tiempo. Peter Drucker instala en 1954 el concepto de la Dirección por Objetivos (MBO). Este concepto, que fue muy utilizado como herramienta de gestión particularmente en los años 80, encuadra perfectamente el concepto de “objetivo”. Para Drucker (1979) dirigir un negocio significa, dirigir mediante objetivo, y por lo tanto, los objetivos se convierten en una responsabilidad para los gerentes. Desde esta perspectiva, el objetivo debe guardar un grado de especificidad tal que cada individuo de la organización sepa con claridad qué se espera de él, de otro modo, estaríamos frente a una mala gestión. En 1981, George Doran (1981, pág. 35-36) describe las características que deben cumplir los objetivos bien definidos y establece el modelo S.M.A.R.T., un acrónimo que define dichas características. En inglés smart significa listo o inteligente, es un juego de palabras para describir una sigla compuesta de las palabras específico (specific), mensurable (mesurable), alcanzable (achievable), relevante (relevant) y limitado en el tiempo (time bounded). En la Tabla 2 se explica brevemente el significado de cada letra. 6. LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Uno de los principales errores que cometen las corporaciones a la hora de implementar un

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Tablero de Comando es definir los Factores Crítico de Éxito lejos de las áreas de toma de decisión imponiendo en forma arbitraria una serie de indicadores como base de la toma de decisiones e incluso, utilizando los mismos como medida de desempeño de la unidad estratégica de negocios. Así, los indicadores pueden asumir diferentes formas según el criterio respecto del cual se los clasifique. Muchos autores mencionan dos criterios básicos: a) De acuerdo al tipo de información que ofrecen, distinguen indicadores financieros de no financieros y b) De acuerdo a la génesis de la toma de decisiones, los clasifican de causa o de efecto. Cuando los objetivos adoptan el formato S.M.A.R.T., los mismos son indicadores de éxito en sí mismos. Por lo tanto, clasificar los indicadores según sean de causa o de efecto es redundante pues todos los indicadores, de acuerdo al criterio que planteamos terminan siendo causales del efecto, que es la concreción del objetivo. Un indicador de proceso permite anticipar un resultado mediante puntos de control intermedios que ayudan a acercar los desvíos del proceso a su plan original. Por ejemplo, si en una empresa de procesos continuos, se miden las eficiencias de las líneas de producción, se pueden definir las acciones a tomar para aumentar su productividad, situación que va a estar relacionada con las inversiones de capital y de gastos, ya sea por inversión en nuevas tecnologías o en una aumento de head count. Y es en este momento donde entra a jugar el proceso de toma de decisiones: ¿invertir o no?, ¿aumentar el gasto en RRHH o no? Por eso toda mejora del indicador, que afecta a un sector o área de negocio debe estar alineado al objetivo general de la corporación. Para Khadem y Lorber (1988), es imprescindible alinear e integrar las acciones de cada persona y de cada sector o unidad de negocio, al objetivo global y estratégico de la empresa. 7. EL TABLERO DE COMANDO Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En 1992 Kaplan y Norton publican su trabajo


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Tabla 2: Caracterización de objetivos S.M.A.R.T.

Fuente: elaboración propia

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esencial Cuadro de Mando Integral y el concepto de Tablero de Comando se propagó rápidamente como un reguero de pólvora en el mundo empresario y académico que desde hacía varias décadas cuestionaban la utilidad de la contabilidad tradicional como herramienta de información y control de la gestión para la toma de decisiones. Varias son las razones que sostienen este cuestionamiento. En primer lugar, la contabilidad tradicional muestra información de resultados ex-post, es decir, como resultado de hechos que ya ocurrieron y, cuyo valor predictivo es muy cuestionable en función a la velocidad con que cambian los hechos. En segundo lugar, la contabilidad tradicional se ha basado históricamente en el principio de prudencia6, y en este sentido la información contable nada dice de aquellos activos cuyo valor no puede mostrarse objetivamente en moneda de cuenta. El primer antecedente del Tablero de Comando se remonta a comienzos de los años sesenta con el desarrollo del Tableau de Bord de los académicos franceses Pierre Lauzel y Ernest Cibert (1962) y posteriormente de Marcel Moisson (1968) con el sugerente título de “…el parpadeo del jefe”. En efecto, estos trabajos respondían a la perspectiva francesa de cuestionar la costumbre impuesta en la época por las grandes multinacionales americanas y británicas de medir el resultado de la gestión, exclusivamente por indicadores contables y financieros. Son de esta época los famosos índices de habilidad financiera de DuPont y los primeros sistemas de medición del desempeño de la compañía General Electric (Chandler 1999). A comienzos del SXX Estados Unidos se pone al frente del modelo de financiamiento de empresas basado en la emisión de acciones, y es consecuencia de esto que las empresas de esa bandera hayan basado sus modelos de control de gestión en la estricta medición de su desempeño en la generación de resultados para los accionistas. 6 El principio de prudencia fue aprobado como Principio Contable Generalmente Aceptado (PCGA) en la VII Conferencia Interamericana de Contabilidad y la VII Asamblea Nacional de Graduados en Ciencias Económicas, celebradas en Mar del Plata en 1965. Este principio puede enunciarse de la siguiente manera: “Contabilizar todas las pérdidas cuando se conocen, y las ganancias solamente cuando se hayan percibido”.

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En esa misma época que, en Argentina, Alpargatas implanta el primer sistema de Direct Costing y la Dirección Nacional de Fabricaciones Militares implementa un sistema de control de Análisis Factorial (Gambetta y Gazzoli, 1966).7 El Tableau de Bord fue la respuesta francesa al modelo de contabilidad por áreas de responsabilidad como herramienta de medición y control, haciendo foco, más en el proceso que en el resultado, y con la mirada puesta, más sobre la toma de decisiones futuras que sobre el control del pasado. Pero no fue sino hasta 1986 en que Khadem y Lorber editaron su novedoso trabajo, “Administración en una página” en el que, por primera vez, ofrecían una mirada integral de los indicadores críticos para la toma de decisiones. El gran aporte de Khadem y Lorber fue comprender que los indicadores, en tanto herramienta de control de gestión, no pueden estar desconectados de las variables que se desean controlar, teniendo en cuenta que no todas las variables son clave para el éxito de la gestión. Varios autores han discutido sobre estos conceptos. Peter Drucker (1979), por ejemplo, afirma que: (…) se necesita tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad del negocio. Establece así la noción de Aspecto Clave, identificando ocho áreas en las cuales es imprescindible que el gerente accione para generar condiciones: la situación del mercado, la innovación, la productividad, los recursos físicos y financieros, la ganancia presente y futura, el desempeño de los recursos, el grado de desarrollo gerencial, el desempeño y actitud obrera y la responsabilidad pública. Para Drucker dirigir un negocio es equilibrar una cantidad de necesidades y metas, 7 El Análisis Factorial es una técnica de análisis multivariante que se utiliza para el estudio e interpretación de las correlaciones entre un grupo de variables. En este caso, el modelo fue utilizado como experimento de control de gestión en todos los niveles de la organización y presentado en el trabajo de Oscar Gambetta y Luis Gazzoli.


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reconociendo la necesidad de balancear los objetivos de manera que los mismos permitan: a. Organizar aspectos comerciales b. Llevarlos a la práctica c. Predecir el comportamiento d. Evaluar las decisiones e. Transmitir conocimiento En su artículo publicado en el Harvard Business Review, John Rockart (1979) introduce por primera vez el concepto de Factor Crítico de Éxito como: (…) el número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, aseguran un funcionamiento competitivo y exitoso de la Organización (y por lo tanto deben recibir) (…) constante y cuidadosa atención por parte de la gerencia. Para Rockart, los factores críticos de éxito responden a cuatro dimensiones: las variables de la Industria, aquellos que se relacionan con la estrategia, los factores del ambiente de negocios y los factores internos a la organización. El aporte de Rockart es basal para el desarrollo del concepto de las Condiciones Clave de Éxito (CCE) ya que establece el hecho de que, si bien el éxito de un plan y la concreción de los objetivos dependen de una cantidad de factores de diversa naturaleza, reconoce que algunos de estos terminan siendo excluyentes para el éxito. En Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Kaplan y Norton (1997) delinean la herramienta de gestión que da título a la obra, y que tiene como finalidad, según la palabra de sus creadores: “traducir la estrategia en acción”. Kaplan y Norton retoman la idea original de Rockart y definen el concepto de Factor Clave de Éxito como materia prima del BSC. Siendo, a partir de esta idea que se estructura la herramienta. Sin embargo, el aporte fundamental de Kaplan y Norton, que les da un lugar de privilegio en

el “Salón de la Fama” de los pensadores de las Ciencias de la Administración no es la metodología del Balanced Scorecard sino el enfoque que la fundamenta. Lo que Kaplan y Norton aportaron fue el comprender que la estrategia, no es un paradigma genérico creado por la alta dirección sino un conjunto de cosas que hay que hacer para que un plan de trabajo funcione, ordenándolas en base a cuatro perspectivas: de las finanzas, de los clientes, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. La idea de partir la estrategia de acuerdo a diferentes miradas permite tomar un todo complejo y dar respuestas independientes a cada una, pero a la vez vinculadas entre sí por una relación causa-efecto. Las Factor Clave de Éxito son entonces aquellas condiciones que deben recrearse para el éxito de un plan, organizadas de acuerdo a diferentes perspectivas. Las perspectivas originales del trabajo de Kaplan y Norton pueden ser adaptadas a las necesidades de cada plan siempre que sirvan como hoja de ruta para alcanzar las metas establecidas. Sin embargo en forma genérica, definimos las siguientes perspectivas que son, según entendemos, las que mejor explican la relación causa-efecto en las diferentes etapas del plan de trabajo. Se trata entonces de establecer cuáles son las condiciones que deben ser recreadas para cada una de las mismas. 8. LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION EN ARGENTINA

A efectos de comprender cómo se aplican las herramientas descriptas en el entorno empresario argentino, se llevó a cabo una encuesta a 107 empresarios y ejecutivos de compañías radicadas en la Argentina en el que se les consultó sobre diversos aspectos relacionados con el uso y aplicación de las herramientas de gestión8. Cuando se les preguntó a los encuestados si 8 Los resultados completos de la encuesta se encuentran disponibles en el Apéndice “Estudio sobre la información de gestión en las empresas argentinas”. La encuesta se desarrolló entre el 13/08/2015 y 18/08/2015, y fue suministrada on line a través de Survey Monkey (https://es.surveymonkey. com/r/HFZNCZN) y direccionada a través de Facebook, Linkedin y emails a contactos personales.

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utilizaban información de gestión para la toma de decisiones, casi el 62% manifestó tomar decisiones balanceando la información de gestión con su experiencia, y el 7% reconoció sustentar su proceso decisorio exclusivamente en su experiencia e intuición. 94 encuestados dijeron tener a su disposición un sistema contable y de administración de tipo Enterprise Resource Planning (ERP), seguido por 25 encuestados que manifestaron gestionar utilizando un Presupuesto Anual del Área o un Presupuesto Maestro. Sin embargo, otras herramientas típicas como KPIs, Balanced Scorecard, etc., tuvieron participaciones poco significativas. Con respecto al uso que se le da a la información disponible, el 45% utiliza la información solo como control posterior y el 23% reconoció utilizarla solo para hacer presentaciones de negocios. Si bien el 50% afirmaba conocer acabadamente el sentido, implicancia y efectos de la información que manejaba, más del 42% reconoció que la empresa no les había provisto capacitación en esa materia, aunque sí en el uso de los sistemas. En general puede decirse que en Argentina, la aplicación de herramientas de gestión está limitada a las versiones más primarias de las mismas, las cuales, además, están orientadas esencialmente a aspectos contables, económicos y financieros, y que, por su naturaleza, no permiten vincular las operaciones diarias con la estrategia del negocio. La explosión de las TIC ha alcanzado a las empresas argentinas, y de hecho los encuestados reconocieron haber sido capacitados en el uso de los sistemas. Esta condición ha dado como resultado la sobreabundancia de información de gestión, pero la misma no asegura la efectividad de la toma de decisiones. Puede inferirse que sea esta, la razón por la cual gran parte de los encuestados reconociera utilizar la información de gestión de manera relativa y aplicar la misma, esencialmente al control de las transacciones y no a orientar la toma de decisiones.

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Dado que más del 80% de los casos recolectados corresponden a empresas PYME de capitales nacionales o emprendimientos personales, es posible inferir que los resultados resulten sesgados por este factor. Es esperable que las empresas con perfil internacional (20% de las empresas) manejen el herramental más sofisticado (Indicadores Clave de Desempeño, 13%; Customer Relationship Management, 9%; Balanced Scorecard, 7%; Data Mining, 2%, etc.) 9. SINTESIS FINAL

En este trabajo se han analizado las principales herramientas de control de gestión, intentando explicar cómo su evolución se debe a la necesidad de obtener información integral que explique la dinámica de generación de resultados. Se han descripto diversa herramientas de gestión, analizando su alcance y reconociendo la importancia de alinear la organización al logro de objetivos, lo cual se logra cuando existe un vínculo entre la estrategia del negocio y las actividades operativas. En referencia a esto, y a pesar de que Argentina fue pionera en la implementación de sistemas de información para la toma de decisiones, hoy se encuentra en una especie de meseta en la que las herramientas de gestión más actuales y complejas parecen tener poca participación. Esta condición limita la naturaleza y el alcance de la información disponible, lo que necesariamente afecta la forma en que los decisores gestionan los procesos. En un ambiente de negocios altamente complejo y cambiante como el actual, la capacidad de auto gestionar el negocio requiere de instrumentos hábiles para ello. En consecuencia, se toman mejores decisiones.


ARTÍCULOS

BIBLIOGRAFÍA

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Inmersión en empresas de Silicon Valley y lo que podemos resaltar de su cultura Immersion in Silicon Valley companies and what we can highlight about their culture Fernando Xavier Proaño Sánchez1 y Francisco Cedeño2

Resumen

Abstract

Realicé una visita a algunas empresas exitosas en Silicon Valley, donde fuimos recibidos por emprendedores españoles radicados en California. Ellos de forma muy amable accedieron a responder nuestras inquietudes sobre sus experiencias conviviendo en este ecosistema dinámico y muy competitivo. El objetivo de este artículo es compartir con los lectores sobre su cultura empresarial, su visión, así como el mecanismo implementado entre incubadoras, aceleradoras, startups, Universidades y financistas para proveer de innovadoras soluciones tecnológicas a las necesidades del mundo.

I made a visit to some successful companies in Silicon Valley where we were received by Spanish entrepreneurs residing in California. They very kindly agreed to answer our questions about their experiences living together in this dynamic and competitive ecosystem. The objective of this article is to share with readers their business culture, vision, and the mechanism implemented between incubators, accelerators, startups, universities and financiers to provide innovative technology solutions to the world’s needs.

Palabras clave: Emprendedores españoles en California; retroalimentación 360°; Informalidad; Economía colaborativa; La cultura del fracaso; Cultura empresarial;

Keywords: Spanish entrepreneurs in California; Feedback 360°; Informality; Collaborative economy; The culture of failure; Corporate culture; To pivot; Young people in search

Pivotar; Jóvenes en busca de identidad; Clientes disruptivos.

of identity; Disruptive customers.

Recibido: 23 de Junio 2015; Aceptado: 11 de Agosto 2015

1 Ingeniero Comercial. Universidad Católica de Guayaquil, Ecuador; Contador Público, Universidad Espíritu Santo, Ecuador; Master en Economía de la Escuela Superior Politécnica del Ecuador; M.B.A. de ESEUNE Business School, España; Seminarios de Negocios en China; Diploma ejecutivo de negocios en Georgetown University, Washington, U.S.A.; Seminario en Desarrollo Sostenible en TERI University, Delhi, India; Jefe de Contabilidad y Planificación Financieras de empresas industriales en Ecuador; Docente de asignaturas de carreras de grado en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, Ecuador. E-mail: fernando.proanosa@ug.edu.ec 2 Ingeniero en Gestión Empresarial de la Universidad Espíritu Santo, Ecuador; Abogado de la Universidad de Guayaquil, Ecuador; Master en Administración de Empresas de la Universidad de Guayaquil; Docente y Director de la carrera de Ingeniería en Sistemas Administrativos Computarizados de la Universidad de Guayaquil. E-mail: fca.dirisac@ug.edu.ec

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INTRODUCCIÓN

“Avanzar en el camino de la innovación supone dotar de una mayor capacidad de transformación a la empresa, que permita a cada organización orientar sus líneas de trabajo hacia un posicionamiento tecnológico, de servicios y de producto, que sea la base de su futuro. Ya que en la actualidad las posibilidades de transformación son mayores que hace unos pocos años para todos los agentes del mercado, aquellos que sepan interpretar a tiempo la dirección de los cambios tendrán clara ventaja frente a los demás. Por ello, en un ambiente de cambio sistemático, la innovación se convierte en el factor de competitividad más importante, superando a otros más tradicionales como la eficacia productiva de los equipamientos, la proximidad a los suministros de materias, y las ventajas locales en costes” (Goñi, 2012: 31). Y es ese factor de competitividad llamado innovación lo que ha hecho que muchas de las principales corporaciones de tecnología del mundo y miles de pequeñas empresas en formación (startups) residan en Silicon Valley, al sur de la Bahía de San Francisco, U.S.A. “Hay algo mágico aquí en Silicon Valley que no comprendemos. Esta masa crítica tardó algunos años en formarse; tuvo sus raíces en los años 50, pero empezó a florecer realmente en los 80. En Silicon Valley siempre ha habido un ambiente de información muy especial. Hay una marmita intelectual hirviendo aquí”. (Less Hogan, antiguo Presidente de Fairchild Semiconductor) (Everett y Larsen, 1986: 69). Como parte del aprendizaje de la materia de emprendimiento e innovación algunas escuelas de negocios de España están incluyendo visitas a empresas ubicadas en Silicon Valley a fin de que sus alumnos puedan intercambiar opiniones con emprendedores españoles radicados en California y escuchar de primera fuente cómo han logrado ubicarse dentro de esta competitiva industria. En las siguientes páginas he recopilado algunos de los apuntes que tomé durante

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estas conversaciones. Pude encontrar muchas similitudes en la cultura de estas empresas, por lo que más que describir su historia, he seleccionado aquellas actitudes que pude ver y que destacan sobre las de otras industrias, principalmente para alguien como yo que ha trabajado en un ambiente distinto como es el latinoamericano. Además incluyo algunas frases de los emprendedores españoles a modo de reflexión. Las empresas que visitamos fueron Twitter, Google, Dropbox, Softonic, entre otras. PEQUEÑOS IMPACTO

GRUPOS

QUE

CAUSAN

UN

GRAN

Esta frase nos la fue repetida por quien nos recibió en Dropbox al hacer referencia a que sus empleados se agrupan en equipos de trabajo según los proyectos, valores y objetivos y no según los procesos. Esta empresa, que en pocos años se ha convertido en líder mundial en la colaboración de información en la nube, se encuentra en una etapa en la cual la eficiencia en los procesos no es su prioridad, sino la rapidez de la información y atención al cliente. Ellos consideran a sus empleados unos investigadores por tal razón tienen libertad para estar constantemente innovando, y no se les exige cumplimiento de procesos. Twitter en cambio dedica una semana al año para que sus empleados trabajen en su idea más innovadora para la empresa, aquella que la consideren más alocada. Este trabajo lo pueden desarrollar con compañeros y jefes de otros departamentos con quienes deseen emprender la idea, no necesariamente con su equipo de trabajo rutinario. Durante esa semana la empresa pone a su disposición todos sus recursos, y finalmente los empleados de todo el mundo votan por los tres mejores proyectos y así la empresa se vuelca a trabajar en ello. En Google los empleados dedican un 20% de su tiempo a proyectos que no constan dentro de sus funciones. El empleado se apunta al proyecto de su agrado bajo el liderazgo de otro jefe, o también puede iniciar su propio proyecto. No es mal visto el que solicite cambio


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de proyecto, ya que siempre habrá ingenieros de otros departamentos o fuera de la empresa dispuestos a ocupar dicha plaza. La misión de Google radica en proporcionar información. Esta búsqueda continua de información ha hecho que se recepcionen toda clase de ideas de los empleados, como ejemplo una de ellas sucedió años atrás en la sesión mundial de Mental Plex celebrada todos los 1 de abril en el que Google invita a usuarios y empleados a ofrecer sus ideas más locas y absurdas. En esta sesión unos empleados sugirieron que Google tuviera su propia cuenta de correo electrónico para abarcar más espacio y poder comunicarse mejor entre ellos, esta “absurda” idea desembocó en lo que ahora conocemos como Gmail. RETROALIMENTACIÓN 360 GRADOS

La forma como el líder del proyecto se relacione con su equipo es altamente valorado al momento de su evaluación de desempeño. No solo valoran el cumplimiento de las fechas del proyecto, ni los conocimientos técnicos del líder, sino su buena relación y camaradería con su equipo, ya que consideran que de nada sirve el cumplimiento de los proyectos a costas del maltrato o exceso de horas de trabajo a su equipo. La retroalimentación del líder es realizada por sus subordinados, superiores, pares y el mismo. De eso dependerá su aumento de sueldo y ascensos. Durante el desarrollo del proyecto, se puede solicitar retroalimentación del desempeño a los colaboradores.

debido a que son sus dos CEO quienes usan el consenso constantemente para la toma de decisiones, y no uno solo como lo es en Facebook. En Dropbox de nada sirve que un directivo dé una orden, sino que te ayudan primero a reflexionar sobre la propuesta antes de tomar una decisión y realizan constantes reuniones para lograr acuerdos entre los empleados. GRACIAS A DIOS ES VIERNES

Todos los viernes se reúnen empleados y directivos en el amplio comedor de la empresa para escuchar sobre los resultados financieros de la empresa, sus proyectos y escuchar los cuestionamientos y propuestas de los empleados. En Google el mismo Larry Page, uno de sus CEO es quien expone y escucha a sus empleados. Las propuestas son recabadas y aplicadas de inmediato. Ese día por la tarde los empleados tienen libre para disfrutar de cervezas y comida en el comedor o en la terraza, e intercambiar ideas sobre los proyectos de la empresa. EL TRABAJO DEBE SER UN DESAFÍO, Y LOS DESAFÍOS DEBEN SER DIVERTIDOS

Esta fue otra de las frases que nos presentaron durante la exposición en las oficinas de Google. En esta empresa antes de la entrevista de trabajo te informan que ellos buscan ingenieros, no modelos de pasarela, por lo que no debes asistir con ropa formal. La informalidad en la vestimenta es la norma.

DEMOCRACIA EN GOOGLE Y DROPBOX

En Google ambos fundadores deben llegar a acuerdos para la toma de decisiones, lo cual irradia hacia todos los empleados una cultura de acuerdos, y no de imposición de ideas. El algoritmo de Google se basa en la democracia puesto que no es Google, sino los usuarios de internet quienes deciden quién aparece primero en sus búsquedas. Al igual que Google, Dropbox se considera una empresa democrática e incluso más colaborativa que Facebook por ejemplo,

En Google los empleados se agrupan libremente para socializar, por ejemplo los mayores de 50 años se hacen llamar los Greyglers, otros los GAIN Google American Indian, los Gleeglers (Fans del programa de TV Glee), los Bikeriders quienes son seguidores del ciclismo, los MusicMaking. Hay agrupaciones por mujeres, por países, por comunidades, los afros, los gays. Los grupos organizan eventos pagados por la empresa en todos los países. Estas agrupaciones y eventos son voluntarios, no obligatorio. En estas socializaciones no intervienen jerarquías de ninguna clase.

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Un tobogán en Google para que sus empleados bajen del primer piso. Foto tomada por el autor

Airbnb es un mercado de economía colaborativa para publicar, descubrir y reservar viviendas. En el recorrido realizado en esta nueva y exitosa empresa nos explicaron que una vez por semana los empleados pueden vestirse como quieran, incluso en pijama y es permitido llevar a sus mascotas a la oficina. Pueden cambiarse de oficina las veces que quieran, tienen incluso oficinas rodantes las cuales pueden ubicar en el espacio más adecuado para tener una improvisada reunión de trabajo. Así mismo tienen salas con cuartos a oscuras donde se pueden encerrar a trabajar, sentados en el piso si así lo desean. LA CULTURA DEL FRACASO: “SI NO HAS FRACASADO ES PORQUE NO HAS TRATADO LO SUFICIENTE”

En Google prueban cosas que quizás nunca funcionen, no importa, ya que de allí la empresa puede tomar ideas y aprender del error.

Hackathons: En Google juegan con sus propios productos, cada empleado del proyecto, lo usan, lo prueban, así se da cuenta si algo no funciona y lo publica. Para todo lo que falla en este tipo de proyectos escriben públicamente al resto de los empleados en una sección interna llamada “Post Mortem” para que los demás no cometan el error. “Es la actitud lo que diferencia a California de España, de donde él proviene. En California tienen asimilada la cultura del fracaso, es decir que arriesgan sin miedo al fracaso. Consideran al fracaso parte del aprendizaje” (Verdaguer, 2014). Muchos emprendedores fracasan en California, sin embargo no piensan ¿Qué pasará si me va mal en mi proyecto? Sino al contrario, ¿Qué sucederá si mi proyecto tiene éxito? Al contrastar las cultura latina con la de California


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Un empleado de DropBox movilizándose en patineta por sus oficinas. Foto captada por el autor

nos explicaba que en las conversaciones con en las calles de California la gente no se queja de nada, el camarero te saluda y te pregunta ¿Cómo te va en tu negocio?, ¿Cómo van las ventas? Se muestran optimistas, no quejumbrosos, y eso que también tienen sus problemas. Lo contrario sucede en España, en las cenas familiares y de amigos la gente se queja, de la crisis, del gobierno, de la corrupción, del clima, etc. Una de las primeras que se oponen al riesgo de emprender algo nuevo es la familia, quienes frecuentemente te sugieren “que vayas a lo seguro”. “Me ha pasado de todo”, explica quien ha pasado por todas las fases del emprendimiento, por diferentes tipos de financiación y ha fundado varias empresas porque “nadie ha dicho que emprender es fácil. Muchos de los que emprendan ahora van a fracasar, pero van a aprender mucho y otros por supuesto, triunfarán.” (Verdaguer, 2014). “Dedícate a lo que realmente te apasiona y toma más decisiones con el estómago que con la cabeza, estoy convencido que si la intuición te dice que el proyecto no funcionará, mátalo enseguida e inicia otro. Si no funciona, si la gente a tu alrededor te dice que no, si al pivotar no da resultado, sin embargo tu intuición te dice que sí, entonces continúa. La tozudez en este

caso si funciona, más aún si tienes un buen equipo de trabajo”. (Verdaguer, 2014). DROPBOX NO ES TU TRABAJO, ES TU IDENTIDAD

Dropbox es tu identidad, no tu trabajo. Es la república Dropbox, si tú fallas, falla la República, eso fue lo que nos contaron quienes nos guiaron por las oficinas de esta empresa. Nos repitieron que como jefe debes ser “amiguete” de tu equipo, si no eres capaz de eso, no entras a la empresa, a pesar de tener altos conocimientos técnicos. Quieren contratar gente que forme, no formados, quieren escultores, no esculpidos. Esa cultura empresarial la impusieron sus fundadores. Hasta hace poco eran los fundadores quienes realizaban las entrevistas de trabajo para asegurarse de que los nuevos compartían sus valores y así asegurar la transmisión de su cultura. JÓVENES EN BUSCA DE SU IDENTIDAD

Los jóvenes de U.S.A. quieren ir a trabajar a Silicon Valley. La mayoría de los jóvenes que trabajan en Dropbox no son oriundos de Silicon Valley. Su perfil es de jóvenes inquietos que no

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se conforman con su estilo de vida, sino que la cuestionan. Ellos vinieron de otros estados y escogieron esta ciudad para vivir. No es como en muchas ciudades latinas, donde nacemos, estudiamos, vivimos y trabajamos allí mismo.

una opción alternativa para buscar hospedaje en el mundo, aunque esto signifique restarle mercado a los hoteles.

Los jóvenes ingenieros que entran a Silicon Valley no tienen la autoestima muy elevada, es su lubricante para ser innovadores, ya que están buscando continuamente su identidad, están insatisfechos con su estilo de vida, quieren aportar algo distinto e importante para el mundo, por eso vienen a San Francisco.

Plug and Play Tech Center es una aceleradora global que se especializa en hacer crecer a las startups tecnológicas, ubicada en Sunnyvale, California. La red de Plug and Play incluye casi 300 startups, 180 inversionistas y una comunidad de Universidades líderes y socios empresariales.

CLIENTES DISRUPTIVOS

Las aceleradoras ayudan a empresas en sus fases iniciales. Tienen algo que ver con las incubadoras, modelo de iniciativa que comenzó en los años sesenta, pero están mucho más relacionadas con los business angels, de hecho, algunas de ellas se encuentran dirigidas por experimentados ángeles de negocios.

Los clientes alteran, modifican los negocios (“disrupt” es la palabra que utilizan en esos casos) ya que no les importa lo que los reguladores de la sociedad opinen. Los clientes consiguen precios más baratos a través de internet, les da igual las regulaciones. Un ejemplo es la compañía de arriendos de casas y habitaciones Airbnb, quienes pensaron en el beneficio de los viajeros y les ofrecieron

EMPRENDER Y COMENZAR DE NUEVO

El Co-Working es el que fomenta la red (networking) entre los emprendedores y startups que allí laboran. La red de contactos

El autor primero a la izquierda visitando Softonic, junto al CEO en U.S.A, Santiago Arañó, último a la derecha


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en Plug & Play Tech Center es lo que hace funcionar a esta aceleradora. Plug and Play ofrece en sus instalaciones nexos con consultores financieros, de marketing, legales y otros profesionales que otorgan descuentos en sus servicios a las startups. Tienen consultores que no trabajan por dinero, puesto que ya fueron emprendedores y ahora es su interés el apoyar a las nuevas startup. Tienen profesionales especializados en movilidad, ventas, finanzas. El edificio abarca 3 pisos de oficinas. Una característica de los emprendedores es que les fascina iniciar un nuevo proyecto,

y luego que el negocio ya se encuentra operativo, lo venden e inician uno nuevo. No les gusta administrar el negocio. Son personas que constantemente sienten la necesidad de innovar y comenzar de nuevo. Plug and Play tiene patrocinadores grandes como Panasonic, Pizza Hut, etc. Estas compañías invierten en las aceleradoras puesto que se benefician al no perder el contacto con las ideas que surgen de las startup y así no pierden la visibilidad en la innovación, ya que están conscientes que las nuevas ideas salen de estas startups y no necesariamente de las grandes empresas que por su estructura jerárquica muchas veces pierde el horizonte y no visualizan los cambios que se dan en los mercados.

Profesores y alumnos visitando las oficinas de Twitter. El autor, tercero de derecha a izquierda LAS GRANDES EMPRESAS ATRAEN MEDIOCRIDAD

El joven catalán Roger Casals fundó una startup en España en la cual creó un software para almacenar contraseñas al cual llamó PasswordBank, esto gustó a la multinacional de seguridades informáticas Symantec, razón por la cual en el 2013 compró la startup de 20 empleados por 29 millones de dólares. Ahora Casals es Gerente de Producto de Symantec y fue quien nos recibió en sus oficinas. Inició la charla contrastando su experiencia como CEO al frente de una startup versus la gran empresa donde ahora se encuentra como

Gerente. Considera que las grandes compañías suelen atraer mediocridad, ya que los ejecutivos se vuelven mediocres por simple subsistencia, se suelen frustrar porque sus ideas no son aceptadas, y por sobrevivencia dejan a un lado sus mejores ideas, caso contrario se generan hostilidades internas y se queman. Esto hace que en cambio aprendan de política al tener que constantemente saber manejar los conflictos internos, algo que no se vive en el ambiente informal y relajado de una startup.

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Fernando Xavier Proaño Sánchez y Francisco Cedeño

Plug & Play muestra con orgullo las startup que se formaron allí, se destacan arriba DropBox y PayPal FOCALÍZATE EN TU IDEA, EN TU PROYECTO Y LÁNZATE A HACERLO

Terminamos la conversación con Roger Casals hablando sobre emprendimiento y proyectos personales de vida, por lo que lo resumo en algunas de sus más impactantes frases: • “Focalízate en tu idea, en tu proyecto y lánzate a hacerlo”. • “No hay que perder la ilusión”. • “Su reto en la vida es buscar constantemente nuevos sueños, metas. Sin metas no sabría vivir”. • “Busca tu sueño. Si sueñas de verdad lo logras”. • “A quienes le plantean sus sueños, él acostumbra preguntarles: “¿En qué estás trabajando?”, ya que cuando le plantearon esa pregunta a Steve Jobs, él respondió así: Esperando mi oportunidad, con lo cual quiso realmente decir que estaba trabajando en su nuevo sueño, en su proyecto de vida”.

• “¿Tu sueño? No necesariamente debe ser emprender un negocio, pero debes trabajar en tu sueño” • “La motivación extrínseca es el dinero. La motivación intrínseca es si te gusta hacer lo que haces día a día. En cambio la motivación trascendente es lo que realmente te motiva en la vida. Es cuando deseas que tu trabajo trascienda en el tiempo”. (Casals, 2014). CONCLUSIONES

No podemos hablar constantemente de innovación en nuestras vidas, si seguimos haciendo lo mismo día a día, y repitiendo los mismos vicios del pasado. Lo destacado en estas jóvenes empresas es que lograron innovar e impactar en el mundo con sus productos gracias a la libertad que otorgaron a sus empleados para que sean creadores de sueños, no los ataron a rígidas estructuras jerárquicas, ni a marcadores de horarios ni uniformes, lo lograron impregnando en ellos


MANAGMENT & NEGOCIOS

una cultura de constante superación. La innovación no pasa por establecer tiempos y cronogramas a los gerentes de las empresas para que proporcionen ideas innovadoras, sino en generar cada día la motivación a todos los empleados para que sea de los equipos de trabajo de donde surjan esas innovaciones, solo de esa forma podremos tener unas sólidas bases para constantemente enfrentarnos a los desafíos que nos pone en frente el mundo cambiante en el que vivimos.

BIBLIOGRAFÍA

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ECONOMÍA Y FINANZAS

Evolución de los Fondos Comunes de Inversión: Proyecciones hacia el 2016 The Evolution of Investment Funds. Projections towards 2016 Esteban Javier Ferrarotti1

Resumen

Abstract

Los Fondos Comunes de Inversión (FCI) constituyen hoy una de las inversiones más elegidas a nivel mundial y es una de las de mayor crecimiento en los últimos años. La versatilidad, variedad y facilidad de acceso de dicha inversión la convierte en una de las principales alternativas para un público que va desde pequeños inversores particulares a grandes empresas, bancos y fondos de retiro. En Argentina los FCI comenzaron a operar en la década del 70 pero no fue hasta los años 90 que empezaron a aparecer una mayor variedad de fondos y se comenzó a invertir más en ellos. En los últimos veinte años los fondos crecieron no sólo en cantidad, sino también en variedad, rendimiento y patrimonio. Se crearon distintos tipos de fondos para satisfacer distintas alternativas respecto de riesgo, liquidez y rentabilidad, pero siempre manteniendo la base de una administración profesional, sencilla y el control exhaustivo por parte de la Comisión Nacional de Valores. A lo largo de esta nota analizaremos cualitativa y cuantitativamente la evolución de los últimos años de los FCI en Argentina e intentaremos mirar hacia adelante respecto del escenario que se plantea hacia el final del 2015 y el 2016.

Investment Funds are today one of the most chosen investment options worldwide and also one of the fastest growing alternatives in recent years. The versatility, variety and accessibility of investment funds, make them one of the main alternatives to a large audience that include from small investors to large companies, banks and pension funds. In Argentina the Investment Funds began operating in the 70s but it was not until the 90s that a wider range of funds were created. In the last twenty years funds grew not only in quantity but also in variety, performance and amount. Different types of funds were created to meet the needs of different type of investors in relation to risk, liquidity and profitability, but always keeping the basis of a professional management and a comprehensive monitoring by the National Securities Commission. Throughout this article we will analyze qualitatively and quantitatively the evolution of the last years of Investment Funds in Argentina and try to look ahead towards the end of 2015 and 2016.

Palabras clave: Fondo común de inversión; Inversiones en Argentina; Renta fija; Renta variable; Perspectivas 2016.

Keywords: Investment fund; Investments in Argentina; Fixed income; Variable income; 2016 perspectives.

Recibido: 23 de Junio 2015; Aceptado: 28 de Septiembre 2015

1 Licenciado en Administración - Universidad de Buenos Aires (UBA). Cursó la Maestría de Finanzas en la Universidad Nacional de Rosario (UNR). Profesor Adjunto de Administración Financiera del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios (IUEAN). E mail: Estebanjavier.Ferrarotti@IUEAN.edu.ar

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¿QUÉ ES UN FONDO COMÚN DE INVERSIÓN?

• Liquidez:

Antes de profundizar en un análisis, es importante sentar una base común de conocimiento respecto de los FCI. Tomando una definición teórica, un fondo común de inversión es un patrimonio indiviso conformado mediante el aporte de un grupo de personas que invierte con similares objetivos en relación al riesgo y la rentabilidad. Dichos fondos tienen la característica de que su patrimonio es administrado por un grupo de profesionales cuyo objetivo es maximizar la rentabilidad potencial, controlando el riesgo y los costos de inversión.

• Diversificación:

Todo fondo comienza con un Reglamento de Gestión. Este reglamento, que es de acceso público, describirá minuciosamente el funcionamiento y limitaciones del fondo describiendo desde los activos en los que potencialmente se podría emitir, hasta las funciones de los administradores del mismo. La administración de un Fondos Común de Inversión es llevado a cabo por dos sociedades distintas que cumplen roles complementarios, permitiendo un control por oposición: • Sociedad

Gerente: Es la sociedad que se encarga principalmente de la administración de las inversiones realizadas por el fondo, y de la publicación de la información contable y financiera.

• Sociedad

Depositaria: Es la sociedad que se encarga principalmente de la tenencia de los valores pertenecientes al fondo, y de la administración de las cuotapartes.

Principales Ventajas de un Fondo Común de Inversión: • Baja

Inversión Inicial: Existen fondos en los cuales el monto mínimo de suscripción es de $1500, lo que permite accesibilidad a los mismos para cualquier tipo de inversor (grande o pequeño).

Muchos fondos tienen rescate en 24 hs, y los de mayor tiempo de rescate rara vez superan las 72 hs. Esto permite mantener una liquidez en la cartera de inversiones en un contexto de riesgo como el que estamos viviendo actualmente. Mantener una cartera correctamente diversificada implica mucho tiempo. Salvo que una persona se dedique en forma completa a realizar inversiones, los fondos comunes de inversión pueden garantizar la diversificación de la cartera reduciendo el riesgo de las inversiones.

• Transparencia:

La constante vigilancia de la Comisión Nacional de Valores avala la transparencia de este tipo de operaciones.

• Operatoria

simple: Cualquier banco opera con fondos de inversión y el proceso para invertir en ellos es realmente sencillo. Incluso muchos de los bancos permiten su operatoria mediante la modalidad Home Banking.

EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE FONDOS COMUNES DE INVERSIÓN EN ARGENTINA

Los fondos comunes de inversión se crearon en los años 70 pero tuvieron su senda de crecimiento fuerte en los años 90. Al comienzo de dicha década sólo se comercializaban fondos de renta variable (aquellos que invierten principalmente en acciones de compañías privadas) y apenas había unos 30 en el país. Con la apertura de los mercados que propuso el gobierno durante la década del 90, sumada al regreso del ahorro en la población, entre 1990 y el 2000 la cantidad de fondos creció a un poco más de 230 y también aparecieron distintas opciones como la renta fija, la renta mixta y el mercado de dinero. Estos fondos dieron a los inversores una mayor variedad ya que además de colocar su dinero en fondos de acciones, también podían hacerlo en:


ECONOMÍA Y FINANZAS

• Títulos

de deuda nacionales, provinciales, de BCRA y extranjeros a través de los fondos de renta fija

• Un

mix de deuda y acciones a través de los fondos de renta mixta

• En

monedas a través de los fondos de mercado de dinero

Durante la crisis del 2001 los fondos, cómo cualquier otra inversión en el mercado de capitales, sufrieron una merma que luego se revirtió en el 2005 dando paso al nuevo boom de los fondos comunes de inversión en Argentina cuyo crecimiento se mantuvo hasta este año inclusive. Durante la segunda mitad de la década del 2000, no sólo se creció en cantidad de fondos (superando los 320 fondos), sino que también surgieron nuevos tipos como los fondos Pymes, los de Retorno Total, y los de Infraestructura. Si evaluamos este crecimiento en términos patrimoniales, la evolución es aún más notoria.

A principios de los 90, los patrimonios de los fondos de inversión apenas sumaban 40 millones de pesos, y hacia fines de dicha década el total invertido rondaba los 7.000 millones de pesos. En el 2015 los fondos ya llevan un monto total invertido que ronda los 179.000 millones de pesos y siguen creciendo. Este último gran salto, que se dio principalmente entre los años 2011 y 2015, aunque más notoriamente entre 2014 y 2015 estuvo principalmente impulsado por el crecimiento de los fondos de renta fija. ACTUALIDAD DE LOS FONDOS COMUNES DE INVERSIÓN EN ARGENTINA

Durante la primera mitad del año 2015, el patrimonio de los fondos comunes de inversión en argentina creció en un 24% aproximadamente. De ese crecimiento, aproximadamente un 40% se explica a través de variaciones positivas por rendimiento, y un 60% por nuevas suscripciones. Esto significa que el 2015 mantiene la tendencia de los últimos años en cuanto a crecimiento, afianzando la confianza del inversor en este tipo de instrumentos.

Fuente Cámara Argentina de Fondos Comunes de Inversión

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Esteban Javier Ferrarotti

Fuente Cámara Argentina de Fondos Comunes de Inversión

La composición del mercado de fondos en Argentina mantuvo su tendencia con respecto al año pasado, y los inversores siguen enfocándose principalmente en los fondos de renta fija, que son los de mayor crecimiento de los últimos años. Hoy en día, el patrimonio invertido en renta fija es aproximadamente la mitad del total de las inversiones en fondos en Argentina según informa la Cámara Argentina de Fondos Comunes de Inversión. A estos les sigue el mercado de dinero con un 24%. Esta distribución se explica sin duda a través de la incertidumbre por la que navega el país, que empuja a los inversores hacia alternativas más líquidas y de menos riesgo.

ampliamente a la renta mixta y la renta variable con un crecimiento del 11% cada una aproximadamente (en términos patrimoniales esto es aún más pronunciado ya que el 75% del crecimiento de los fondos es explicado a través del crecimiento de los fondos de renta fija).

Si evaluamos la evolución desde el punto de vista de las tasas, el escenario confirma la distribución descripta anteriormente. Los fondos de renta fija crecieron un 22% en términos de suscripciones superando

Incluso, si hacemos un análisis más fino en relación al crecimiento de la cantidad de fondos comunes de inversión, sin duda los fondos de Renta Fija son los que más crecieron en los últimos años. En el 2009 había 102 fondos

FONDOS DE RENTA FIJA, LOS MÁS BUSCADOS DE LOS ÚLTIMOS AÑOS

Hoy en día, los fondos de renta fija representan aproximadamente un 55% del total de las inversiones hechas en fondos argentinos, seguido por el mercado de dinero que tiene un 22%.


ECONOMÍA Y FINANZAS

cuyo patrimonio sumaba un total de 4.499 millones de pesos, para mediados de 2015 el total de fondos creció a 151 con un patrimonio total que supera los 94.600 millones de pesos. Esto implica que el crecimiento patrimonial acumulado, de los últimos 5 años, de los fondos de renta fija superan al acumulado histórico de crecimiento patrimonial de fondos de renta variable desde 1975 a hoy.

Este crecimiento, que se intensificó durante el 2014 y el 2015 se debió principalmente a dos grandes razones: rentabilidad estable y altísima liquidez. Durante el 2014 y el 2015 las inversiones que retornan tasas de interés interesante (desde el punto de vista de la inflación) y que a su vez garantizan liquidez fueron escasas.

Fuente Cámara Argentina de Fondos Comunes de Inversión

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Durante el 2014, los fondos de renta fija arrojaron una tasa de rendimiento del 32,5% (a Mayo del 2015 llevaban acumulado un poco más del 10%), y en su mayoría ofrecen rescates en 24 hs. Esto hace que, dentro del mundo de las inversiones de bajo riesgo, dichos fondos hayan representado la alternativa más rentable y con más alta liquidez del mercado. La mayoría de las inversiones en este tipo de fondos provino de: • Los

saldos de caja, que encontraron en la renta fija una alternativa para no perder valor por inflación sin tener que arriesgar liquidez.

• Aquellos

inversores que en vistas del riesgo que representa el 2015 decidieron apostar por inversiones más líquidas y menos riesgosas.

Esteban Javier Ferrarotti

EL QUE NO ARRIESGA NO GANA

Desde ya que siendo momentos de incertidumbre suele ser natural que muchos inversores prefieran rescindir rentabilidad a cambio de riesgo, priorizando inversiones que mantengan la liquidez al máximo para poder salir del mercado cuando sea necesario o verse menos impactados ante una potencial caída de los mercados. Sin embargo sigue existiendo un porcentaje de inversores que apuesta parte de su cartera a la renta variable y la infraestructura (FCI que invierten en activos financieros destinados a financiar obras de infraestructura e inversiones de capital). Si vemos el cuadro de la sección anterior, la variación por rendimiento de los FCI de Renta Variable fue del 61% y para los de infraestructura fue del 41%. Claramente estas tasas superan a cualquier índice de inflación y se equivalen con el riesgo que se está corriendo.


ECONOMÍA Y FINANZAS

Toda cartera de inversión debe tener una porción dedicada al riesgo, ya que es esa porción la que va a traer la verdadera rentabilidad de la cartera. Obviamente que ese porcentaje va a ser más chico o más grande dependiendo del riesgo que quiera adoptar el inversor, pero claramente el 2014 fue un gran año para quienes decidieron dedicar una porción o toda su inversión al riesgo a través de la renta variable y la infraestructura. LOS CAMBIOS MÁS RECIENTES: AUMENTO DE RIESGO E INTENTO POR CONTROLAR EL DÓLAR

Durante las últimas semanas la Comisión Nacional de Valores (CNV) anunció dos medidas que generaron polémica, un desplome total del mercado y un retroceso en el avance que mostraban los FCI en los últimos meses. Valuación a Tipo de Cambio Oficial

Si bien el objetivo de la norma es proteger al ahorrista ante potenciales variaciones monetarias que impacten en sus inversiones, el resultado de la misma fue totalmente opuesto. Hasta antes de la norma, los FCI tenían un patrimonio valuado en aproximadamente 21.2 millones de dólares (196.809 millones de pesos), pero con esta revalorización, todos esos fondos verán su valor en dólares reducido, por lo que todos los ahorristas verán disminuidas sus cuotapartes dentro del fondo. Se calcula que los ahorristas de dichos fondos perderían aproximadamente un 33% de valor en dólares como consecuencia de la revaluación. Esto provoca un severo daño para quienes integran el fondo, pero más aún para los pequeños ahorristas que apuestan todos sus ahorros a dichas inversiones en búsqueda de una rentabilidad que mantenga el valor en dólares con un mínimo riesgo.

Probablemente la medida más importante haya sido la norma que obliga a los FCI a valorar contablemente sus bonos dolarizados a tipo de cambio oficial comprador del Banco Nación aplicable a las transferencias financieras. Esto implica que los FCI no podrán seguir valorizando dichos títulos al precio de mercado como venían haciendo ahora, lo que básicamente consistía en valuar los bonos al dólar contado con liquidación.

Obligación de participar en la inversión productiva

Según la misma resolución, el espíritu de esta norma es eliminar la posibilidad de valuar activos en monedas distintas a las de su emisión, evitando así distorsiones en el mercado. Sin embargo, este concepto parece ser engañoso ya que no existe precio más transparente que el precio de los mismos en el mercado, y si se valúan los bonos según otro parámetro se estarían distorsionando dichos valores con respecto a su precio real. A partir de allí se puede leer esto como una medida para intentar controlar el valor del dólar contado con liquidación, que sí sufrió una caída importante tras haberse conocido la medida. Eso sucedió debido a que muchos fondos cerraron sus posiciones vendiendo dichos títulos, ya que los mismos eran principalmente usados por los inversores como cobertura en dólares y con la nueva medida ya no cumplían esa función.

Este contexto básicamente obliga a todos los fondos a cambiar sus patrimonios sumando riesgos que pueden no coincidir con los que los reglamentos de gestión delimitan. Muchos fondos de renta fija y bajo riesgo deberán ahora invertir en Obligaciones Negociables (ON) o cheques de pago diferidos que suelen tener un riesgo superior, o incluso fondos de renta variable y alto riesgo deberán invertir en esos valores que suelen otorgar menos rentabilidad de la que potencialmente podrían obtener.

Dentro del paquete de medidas, se incluyó una que obliga a los FCI a destinar el 2,5% de su patrimonio neto a valores negociables orientados al financiamiento de proyectos de iniciativa privada destinados a inversión productiva, desarrollo de infraestructura y el financiamiento de Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES).

La intención de esta medida es que más PYMES se acerquen al financiamiento en el mercado de capitales, aunque cuando se analiza en detalle la reglamentación parece no ser ese el objetivo final. Para que los FCI puedan cumplir con dicha reglamentación, deben guiarse por un listado de inversiones

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que la Superintendencia de Seguros de la Nación establece como “productivas”. Dentro de ese listado se encuentran 8 obligaciones negociables entre las cuales están las ON que emitió YPF. Si se analiza que la reglamentación fue publicada 2 días antes de la colocación de ON por parte de YPF, no resulta raro pensar en esto como una medida para seguir teniendo mercado para que YPF siga colocando ON en un mercado que pareciera estar saturándose. EL FUTURO DE LOS FCI EN ARGENTINA

Siendo el 2015 un año electoral, la incertidumbre que atraviesa el país genera una dificultad aún mayor para poder realizar pronósticos. Adicionalmente, al día de hoy la Argentina atraviesa un proceso de aislamiento de los mercados internacionales cuyo inicio se remonta al momento en el que se declaró el default hace ya más de 10 años. Las condiciones actuales generan que sean pocos los inversores que deseen venir a Argentina y muchos los que desean irse. Existe un objetivo que el nuevo gobierno deberá perseguir independientemente de la metodología que utilicen para lograrlo: reducir la inflación. En ese sentido, los candidatos plantean una estrategia mixta que incluye atraer inversiones del exterior y reducir el gasto público, y dependerá de qué estrategia sea la que prime lo que depare a los FCI. Por supuesto que entre ambas, la reducción del gasto público es algo que depende 100% del próximo gobierno siendo la alternativa más “fácil” de implementar aunque la de mayor costo para el país, mientras que para atraer inversiones se deben dar ciertas condiciones bastante difíciles de cumplir y aun así no se podría afirmar con certeza que el inversor internacional vea a la Argentina como un buen lugar para hacer negocios. Ante una estrategia que tome como prioridad la reducción del gasto público, el crecimiento económico se reduciría provocando así una recesión, lo que lógicamente llevaría a las desinversión en el sector privado. Esto traería como consecuencia un escenario adverso para los mercados, lo que podría impulsar

Esteban Javier Ferrarotti

a los inversores a modificar sus carteras hacia las inversiones más estables y líquidas como los FCI de Renta Fija o de Mercado de Dinero (buscando fondos dolarizados preferentemente), o incluso el dólar (lo que implicaría una reducción patrimonial de los fondos). Además sería esperable que ante una estrategia de este tipo los inversores internacionales que aún se mantienen en el país dejen de hacerlo, por lo que veríamos reducciones patrimoniales en todos los FCI como consecuencia de la fuga de capitales. Y obviamente sería poco esperable que ante este escenario lleguen nuevos inversores desde el exterior. Este es claramente el peor escenario posible, pero conseguir inversores para evitar tener que enfriar la economía parece algo difícil de lograr en el contexto en el que vivimos donde lo que prima es la incertidumbre, la falta de seguridad jurídica, escases de estabilidad de la moneda y una economía que se sostiene gracias a intervención del estado para fomentar el consumo. La otra estrategia plantea un escenario mucho más optimista para los mercados financieros, ya que la misma implica el regreso de la inversión extranjera e interna a la Argentina. Un aumento considerable de la inversión haría crecer el sector privado manteniendo la economía en crecimiento. En esas condiciones los inversores podrían inclinarse por las inversiones más riesgosas impulsando principalmente a los fondos de renta variable y los de infraestructura. Así mismo, al reducir el riesgo, muchos inversores podrían dejar de ampararse en el dólar e invertir, por lo que veríamos un fuerte crecimiento patrimonial de los fondos en general. Un punto importante a considerar sería también el retorno del inversor internacional que sin duda potenciaría el aumento patrimonial de los fondos dando paso a una tercer gran etapa de crecimiento de los FCI en Argentina (la primera fue en la década del 90, y la segunda luego del final de la crisis del 2001). Por supuesto que, cómo se dijo anteriormente, esta opción es más difícil de ejecutar ya que es difícil volver a crear condiciones propicias para la inversión externa sin antes tratar otros temas importantes como el conflicto con los holdouts, el cepo cam-


ECONOMÍA Y FINANZAS

biario, las condiciones impositivas, seguridad jurídica, etc. En definitiva, habrá que esperar al nuevo escenario político de cara al 2016 y a las primeras acciones de gobierno de quien gane para poder saber con más certeza que deparará el futuro para los inversores que siguen usando los fondos comunes de inversión como una de las principales alternativas en el mercado. El optimismo que genera un cambio de gobierno nos puede llevar a pensar que 2016 puede ser el comienzo de una etapa de crecimiento, pero serán las primeras acciones de gobierno las que definan si el año entrante será de expansión o recesión.

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TECNOLOGÍA, SOCIEDAD Y EMPRESA

Mujeres y Tecnología: algunas aproximaciones para entender la desigualdad de género en el campo de la tecnología Women and Technology: some approaches to understanding gender inequality in the field of technology Fernanda Miccoli1 y Rodrigo Veiga2

Resumen

Abstract

El número de mujeres que trabajan en tecnología es notablemente inferior a la cantidad de hombres que lo hacen. ¿Cuáles son las causas que motivan esta diferencia? ¿Hay forma de modificar la tendencia? El siguiente trabajo está constituido por una serie de entrevistas a especialistas, que cuentan las múltiples dificultades que deben atravesar las mujeres para lograr insertarse en el área.

The number of women working in technology is significantly less than the number of men. What are the causes of this difference? Is there a way to change the trend? The following work contains a series of interviews with experts who discuss the difficulties that women must go through in order to be inserted into the area.

Palabras clave: Género; Tecnología; Educación; Trabajo; Estereotipos; Sociedad patriarcal.

Keywords: Gender; Technology; Stereotypes; Patriarchal society.

Education;

Labor;

Recibido: 23 de Junio 2015; Aceptado: 28 de Septiembre 2015

1 Analista de Sistemas de la UM y Lic. en Informática, graduada en la UNLA. Directora de la Carrera de Licenciatura en Tecnología Informática del Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios. Profesora Titular de Informática y Práctica Profesional. Desarrolla actividades de Extensión, abocada a procesos de formación y vehiculizar los aspectos de las Tecnologías disruptivas y emergentes. Se interesa por los emprendimientos, especialmente en las Startup tecnológicas. Trabaja en el Ministerio de Educación de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en el área de Gerencia Operativa de Inclusión de Tecnologías (GoINTEC) a través de proyectos que implican la incorporación de Tecnologías en diferentes dispositivos de formación, como así también, la Implementación y administración de múltiples Plataformas virtuales. Herramientas y recursos en analíticas de Business Inteligente, Smart City y Big data. E-mail: Fernanda.miccoli@iuean.edu.ar

2 Profesor y Licenciado en Comunicación, Licenciado en Gestión Educativa, Especialista en Constructivismo y Educación, actualmente se encuentra desarrollando la Maestría en Educación. Se desempeña como docente en Universidades públicas y privadas. Entre sus principales temas de investigación se encuentra la cuestión del género en educación. E-mail: prof.rodrigoveiga@gmail.com

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Mujeres y Tecnología: algunas aproximaciones ... (111-117)

INTRODUCCIÓN

Existe un Imaginario Social que permite a las personas establecer conjeturas desde una perspectiva general. No se pone en juego el empirismo, tampoco el racionalismo y ni siquiera el interaccionismo. Lo imaginario se impone y determina muchas veces qué es lo que está bien y qué es lo que está mal. No debe ser grato para nadie observar que en todas las publicidades de productos de limpieza, quienes los utilizan son mujeres. ¿Acaso los hombres no pueden limpiar? ¿Acaso en el 2015 no hay mujeres que trabajan afuera y hombres que lo hacen en el hogar? La respuesta debería ser retórica por parte de la gran mayoría de la población. Ahora bien, si son muchísimos los hombres que limpian, cocinan y cuidan a sus hijos, ¿Por qué las publicidades nos muestran que esas tareas son exclusivas para las mujeres? Una vez más, el imaginario social se impone por sobre nuestro pensamiento individual. Pero, ¿podríamos imaginar publicidades no sexistas? ¿Serían eficaces? Difícilmente. El ejemplo de las publicidades sirve para graficar lo que ocurre con diversas áreas que son exclusivas para cierto género. Invitamos a hacer una retrospectiva y pensar en cuántas publicidades argentinas se vio manejando a una mujer. Muy pocas, y seguramente un hombre la acompañaba y la guiaba, o un hombre le tocaba bocina al grito de “mujer tenías que ser”. Y esto ocurre por una sola razón: lamentablemente vivimos en una sociedad patriarcal. Hablamos de prejuicios instalados, de percepciones exageradas. Hablamos de estereotipos, imágenes o ideas comúnmente aceptadas por un grupo social, que se instalan y son muy difíciles de eliminar. La mujer cocina, el hombre trabaja. La chica flaca es feliz, la chica gordita no sonríe. Los súper héroes son hombres, si aparece alguna mujer lo hace como posesión, los ideales de belleza son construidos, las princesas de Disney necesitan de su príncipe para vivir. Y así pueden enumerarse cientos de estereotipos dominantes. Daría la sensación de que el campo de la tecnología está cerrado exclusivamente para

Fernanda Miccoli y Rodrigo Veiga

los hombres. No podemos imaginar a una mujer arreglando un auto, y tampoco logramos imaginarla en una empresa tecnológica. Para el imaginario social no es algo común. Cuando pensamos en una carrera de grado vinculada a la tecnología, difícilmente pensemos en mujeres. Sin embargo, esto no siempre fue así. Hace no demasiado tiempo, en muchas carreras de ingeniería la matrícula femenina era incluso mayor a la de los hombres. Más allá de esta tendencia desfavorable, hay mujeres que se animan y trabajan en lo que les gusta. Otras fueron más allá y crearon grandes emprendimientos tecnológicos. Dialogamos con ellas y nos contaron sus sensaciones y logros desde el área. En esta nota se encuentran testimonios de especialistas vinculados al mundo de la tecnología. Cuentan sus percepciones en relación con el género, sus deseos de que más mujeres puedan ingresar al campo y las razones por las cuales creen que hay desigualdad. MUJERES Y TECNOLOGÍA: UNA RELACIÓN DISTANTE. DESIGUALDAD DE GÉNERO Y PREVALENCIA MASCULINA

El estereotipo tradicional asigna a la mujer una relación directa con el hogar, con el cuidado de los hijos, con la atención de su marido. Cuando por necesidades económicas la mujer debe salir a trabajar, lo hace en lugares comunes que le permiten acomodar los tiempos y seguir ocupándose de sus tareas cotidianas. Cuando se piensa en una mujer trabajando, la figura de la maestra suele ser preponderante, como una segunda madre de nuestros hijos. “Las actividades relacionadas con la Informática no tienen ninguna relación con el género, ya que no hay ninguna habilidad particular en los hombres que les permita lograr un mejor desempeño”, cuenta José González Alonso3, 3 Licenciado en Administración y Analista de Sistemas. Empresario de Tecnología Informática. Socio fundador y Presidente de la Comisión de RRHH del Polo IT Buenos Aires. Docente de la Lic. de Tecnología Informática en el IUEAN.


TECNOLOGÍA, SOCIEDAD Y EMPRESA

intentando romper con el estereotipo reinante. Sin embargo, reconoce que “existe una falta de participación de la mujer en las actividades tecnológicas, y en particular en Informática.” José desea que más mujeres se acerquen al campo, e incluso reconoce que le gustaría tener mujeres en su equipo, pero la oferta es casi nula. Cuenta que “el tema surge como una característica particular en relación al problema general de la escasez de oferta laboral en el sector, vimos que si lográramos captar al 1% de las mujeres entre 19 y 21 años, podríamos superar ampliamente el problema.” Claudia Cabot4, una de las mujeres que se animó a trabajar en tecnología, reconoce que al principio fue difícil, y tuvo que demostrar que sabía para ser aceptada: “He tenido que adaptarme en lugares en los que las mujeres eran mala palabra, pero pude revertirlo con respeto, mostrando los conocimientos que tengo y haciendo notar que el género no está asociado a la profesión ni al saber.” Es decir, la mujer debió rendir “examen” ante sus compañeros para no ser excluidas, y reconoce que pasó por momentos que es mejor olvidar.

tecnología se necesita más gente, hombres y mujeres. Las mujeres tenemos características de género que ayudan mucho a este tipo de trabajo”, quien habla es María Laura Palacios6, CEO de COdes SA, que cierra con una frase para pensar: “La limitación a las mujeres en el campo de la tecnología está más vinculada a la cultura que a la industria”. Cuando Laura habla de cultura, se refiere precisamente a los estereotipos que existen en torno a la figura de la mujer en la sociedad Patriarcal. Si las mujeres tienen ganas de trabajar, si sus capacidades son requeridas en el mercado, si la oferta laboral es amplia y lo que escasean son profesionales, ¿Qué otros motivos dan lugar a que la mujer esté postergada? Uno de los principales, sin duda, es el tema de la formación y cómo hacer para que las mujeres tengan interés y se emponderen a través del área. En la última edición del BAHackathon7 junio 2015, se realizó un video8 de sensibilización sobre la temática. UN PROBLEMA QUE ARRANCA CON LA FORMACIÓN

Sin embargo, el tema del conocimiento no suele ser valorado. En un mercado en donde la demanda de capital humano es constante, las mujeres tienen mucho para aportar: “En

Todos los entrevistados coinciden en que el número de mujeres que estudian carreras de grado vinculadas a la tecnología es muy bajo en relación a los hombres. Lo grafica Bárbara Kowalsky9, cuando cuenta su experiencia en la Universidad: “Antes de estudiar en IUEAN, estudié en UTN. Allí costaba mucho insertarte como mujer en una carrera de hombres. En las pocas materias que hice, éramos como mucho tres mujeres y cincuenta hombres. Había profesores que nos incitaban que éramos machonas o estudiábamos algo que no nos correspondía”. Las palabras de Bárbara sirven como ejemplo para describir la imagen que muchos hombres tienen de sus compañeras: “Los hombres reconocen que las mujeres somos buenas para los trabajos prácticos,

4 Ingeniera en Informática. Capacitadora, Consultora Senior en Administración

6 Ingeniera en Sistemas y CEO de COdes S.A.

Otro de los factores que incide en esta prevalencia masculina es la cuestión económica. Como siempre, los puestos de mayor jerarquía son ocupados por hombres, y los salarios son diferenciales de acuerdo al género. Lo explicita Alejandra Pazos Freire5 cuando dice que “la mayoría de los puestos de alto valor y altos ingresos están en manos masculinas, lo que alimenta la visión de que es una industria fuertemente varonil”.

de Infraestructura, CDN IT Services SRL (Empresa de Servicios, partner de Symantec para su producto ITMS, ServiceDesk & Workflow) y Profesora de las asignaturas Gestión de Redes y SO, Seguridad Informática, Teleinformática y Auditoría Informática en IUEAN.

5 Directora de una nueva consultora orientada a la Gestión de Tecnología, denominada ITM. Realizó sus estudios de grado en sistemas en la Facultad de Ingeniería de la UBA y tiene una Especialización en Gestión de la Tecnología y la Innovación de la UNTREF.

7 Jornada organizada por el Laboratorio de Gobierno del Ministerio de Modernización de la Ciudad de Buenos Aires para desarrollar las iniciativas e ideas definidas en BA Camp.

8 https://www.youtube.com/watch?v=8xeDbtbIY-w 9 Estudiante avanzada de la Licenciatura en Tecnología Informática, en el IUEAN.

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ya que nos fijamos en cosas como estéticas, redacción, etc.” Bárbara cree que las empresas cada vez incorporan más mujeres dado que tienen una visión más global del trabajo aportando cierta creatividad y sentimientos diferentes al de los hombres y que ésta integración equipara notablemente el producto final de cualquier trabajo que se aborde.

con ganas de estudiar tecnología?, María Laura fue determinante: “Le diría que lo haga, que no lo dude. Esta profesión le dará muchas satisfacciones y contrariamente a lo que suponen muchos es una actividad donde la mujer puede compatibilizar y equilibrar su rol profesional, su rol de mujer y su rol de madre.” Alejandra agrega: “Les diría que es una excelente oportunidad de generar ingresos propios, importantes, y decidir su dinámica familiar sin verse naturalmente llevada a ser la que se ocupe exclusivamente de las tareas no remuneradas del hogar.”

Según un estudio de la Fundación Sadosky10, en términos de carreras de educación superior deseadas, entre las mujeres, las carreras de informática ocupan el anteúltimo lugar, y son elegidas solo por el 2.3% de las mujeres que conforman la muestra de análisis. Mientras que en los hombres, es una de las carreras con mayor potencial, ocupando el 19.4% de la preferencia. Hasta los años 80, el número de mujeres que estudiaba carreras tecnológicas era igual (o incluso mayor) al de hombres. La desigualdad comenzó a gestarse en los 90 y tuvo un pico alto con la llegada del nuevo milenio, debido no solo a la crisis sino a la creación de muchas carreras que antes eran inexistentes y atraparon a gran parte de los estudiantes indecisos. “En la década del 80, en la Facultad de Ingeniería más o menos la mitad de los alumnos éramos mujeres; en la década del 90, se redujo hasta números increíblemente bajos, las matrículas de todas las carreras técnicas (porque instalaron la creencia colectiva de que todo venía de afuera y acá no se podía hacer nada) y luego de la crisis del 2001 ha comenzado a crecer levemente la cantidad de estudiantes de carreras tecnológicas, gracias a la creación de variadas alternativas de estudio y a la difusión de las ventajas de trabajar en la industria TIC que han estado realizando diversas instituciones de esta industria. Pero en este crecimiento no se ve un aumento sustancial de la participación femenina en el alumnado, más bien lo contrario”, cuenta Alejandra. Las barreras culturales también tienen incidencia. ¿Qué le dirían a una adolescente 10 Fundación Sadosky: “Y las mujeres… ¿Dónde están”, Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva. Presidencia de la Nación. Acceso a través de: http://www.fundacionsadosky.org.ar/wp-content/uploads/2014/06/resumenmujeres-y-computacion-2013.pdf

Carolina Hadad11 encontró en la tecnología su lugar, y cuando ingresó a la universidad no poseía formación en la materia: “Entré a la carrera sin saber absolutamente nada, sin formación previa, y aprendí todo lo necesario para desarrollarme profesionalmente”. Su desarrollo profesional la llevó a adquirir y transmitir conocimiento por el mundo, incluso en Sillicon Valley: “Tuve la posibilidad de viajar a muchos lugares. Asia, África, congresos en Estados Unidos y México. Es una carrera que me dio muchísimas posibilidades para crecer”. Respecto al lugar de la mujer, agrega el tema del trabajo en equipo, y su importancia para lograr mejores resultados: “Es importante trabajar en equipo, porque así se logran mejores resultados. Por eso las mujeres no se deben quedar afuera.” ELLAS SE ANIMARON. ¡Y MAL NO LES FUE!

Girls in Tech12 es una organización global sin fines de lucro fundada en 2007, en Silicon Valley por Adriana Gascoigne. Actualmente cuenta con más de 40 capítulos alrededor del mundo y trabaja por el compromiso, educación y empoderamiento de mujeres en tecnología y emprendedorismo. El 18 de marzo se realizó el lanzamiento de Girls in Tech en la Argentina. 11 Programadora. Gerente de Innovación Digital en el Laboratorio de Gobierno del GCBA. Trabajó durante años en iLab Latinoamericano de InSTEDD. Hizo una pasantía de desarrollo de software en Google, en el Silicon Valley, en California, Estados Unidos. Es mentora en Programá Tu Futuro, una iniciativa del Ministerio de Educación de enseñanza de programación en las bibliotecas públicas de la ciudad. Es Miembro del Board de Girls in Tech Argentina y está a cargo de la implementación del primer Hackaton para chicas de 15 a 17 años, en el cual aprenderán a desarrollar aplicaciones para teléfonos celulares que resuelvan una problemática social que ellas mismas detecten.

12 Para conocer más sobre la organización: http://www.girlsintech.org/


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Sofía Contreras13 es una de las mujeres comprometidas por lograr que otras chicas se involucren en el área. Dirige un fondo de inversión cuyo objetivo principal es fundar emprendimientos tecnológicos. Le propusieron trabajar en Girls in Tech Argentina. “La idea del capítulo argentino comenzó hace un año cuando me percaté del bajo número de mujeres que había en todas las actividades relacionadas a ingeniería y desarrollo de software. El click lo hice cuando comencé a trabajar en un ambiente emprendedor tecnológico. Cuando entrás a una charla, taller, hackathon relacionado a tecnología, el 90% de los asistentes y speakers son hombres. Al observar esta situación comencé a investigar si era algo que se estaba replicando a nivel global, hablé con distintas organizaciones de EEUU y Europa y finalmente llegué a Girls in Tech. Luego de unas entrevistas me ofrecieron ser la Managing Director de Girls in Tech Argentina y comenzar a darle forma al capítulo local”. Para formar parte de Girls in Tech hay que ser mujer y apasionada, Sofía continúa su relato explicando cómo puede una mujer formar parte de la organización: “El primer paso fue crear un equipo de mujeres excepcionales que a la vez pudieran ser modelos a seguir para las próximas generaciones. La forma de hacerlo fue mediante una convocatoria, aplicaron más de 80 personas y el equipo final quedó conformado. Todas vienen de ramas distintas, desde educación a emprendedoras y desarrolladoras y todas se relacionan de alguna forma a la tecnología. Actualmente Girls in Tech genera iniciativas donde suma voluntarios para acciones específicas pero el equipo base ya está conformado”. Incentivar a las jóvenes, motivarlas, brindarles las herramientas necesarias, presentarles diferentes carreras de estudio, realizar talleres para chicas en edad escolar, financiar 13 Directora de Operaciones de Incutex Company Builders, fondo de inversión que invierte y co-funda emprendimientos de base tecnológica. Los últimos tres años ha estado ayudando a startups a desarrollar sus negocios. Managing Director del capítulo local de Girls in Tech. Co-investigadora para el CIECSCONICET, desarrollando un estudio sobre género, familia, étnia y nacionalidad en películas infantiles. Profesora adjunta de sociología para la UES21 y mentora de la cátedra de Emprending de la Facultad de Ingeniería de la UBA.

proyectos y muchas otras acciones más son llevadas a cabo porGirls in Tech, con el objetivo de incluir a las mujeres. ¿Cuál es el máximo desafío de Girls in Tech? “El mayor desafío está en derrumbar los estereotipos que rodean a estas carreras, desde la imagen de cómo es un programador/ingeniero, hasta los tipos de trabajos que realizan. Otro desafío en la misma línea, está relacionado al tiempo, el momento en el que buscamos llegar a estas jóvenes mujeres, en el sentido de que de 13 a 17 años puede ser que ya tengan una fuerte opinión formada -basada en estereotipos- de estas carreras y no sientan que se apliquen a ellas”, cierra Sofía. Son muchas las mujeres que se animaron y llegaron a su meta. Solo se trata de derribar los estereotipos reinantes y pensar en lo que una desea para sí misma. ALGUNAS CLAVES PARA EL ÉXITO

Alejandra Pazos Freire es Directora de la Consultora ITM, orientada a la Gestión de la Tecnología. Como a cualquier mujer, le costó ingresar a un mundo gobernado por hombres. Pero a base de conocimiento y trabajo, logró consolidarse y ganarse un lugar. “En los comienzos de mi carrera profesional desarrollé mi perfil de una forma que, para esa época, era bastante tradicional, comenzando como programadora y luego pasando a ser analista, quedando finalmente a cargo de algún sistema; dentro de una organización grande y con una relación de dependencia en ambas instituciones (Ministerio de Educación al comienzo y posteriormente PAMI)”. Luego llegó el tiempo de independizarse, decisión complicada si las hay, y que Alejandra tomó sin dudar: “Tras 19 años trabajando en una empresa que formamos con tres socios, decidí independizarme, emprender un nuevo camino y me desvinculé de la sociedad; para iniciar un nuevo desafío, con intenciones de desarrollar la disciplina de la Gestión de la Tecnología y la Innovación, y en ese camino me encuentro actualmente”. Tras muchos años trabajando en el área, Alejandra es una distinguida profesional, que

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supo sortear obstáculos y posicionarse en el lugar que se merece: “Cuando comencé el camino como consultora, fue fundamentalmente cuando hice un giro en el perfil que me introdujo en un mundo casi absolutamente masculino, como es el de las bases de datos, el camino se me vio un poco allanado porque logré un muy buen posicionamiento como instructora. Sin dudas las mujeres tenemos que demostrar mucho más que los hombres nuestras fortalezas de conocimientos y destrezas técnicas, y el estar al frente de la capacitación de muchísimos cursos intensivos, me sirvió como vidriera para que se conocieran las mías; lo cual abrió muchas puertas para mí en lo profesional y también para mi consultora, para la cual pude generar muchas oportunidades de negocios”. CONCLUSIONES

De las entrevistas pueden extraerse varias conclusiones, con dos aristas bien diferenciadas: existe desigualdad entre el hombre y la mujer en el campo de la tecnología, sin dudas. Se evidencian los estereotipos marcados en la sociedad y se acentúan en la escuela secundaria, con el prejuicio de que las chicas que quieren seguir estudiando carreras vinculadas a la tecnología son “machonas”. Continúa durante el estudio, en donde son una absoluta minoría, y culmina en el mundo del trabajo, donde los más altos sueldos y cargos están del lado masculino. Sin embargo, quienes se animan, tienen grandes posibilidades de triunfar, debido a la gran demanda que posee el área y a lo que las mujeres tienen para aportar. Alejandra enumera una serie de tendencias que hacen que el campo tecnológico sea un “mundo masculino”: - No se incentiva a estudiar este tipo de disciplinas desde la escuela ni desde la familia. - No se visualizan mucho los casos de mujeres exitosas en este ambiente a efectos de que pudieran servir como modelos o patrocinadoras

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- Una cultura laboral que sólo considera las responsabilidades de las mujeres dentro del ámbito de trabajo, dificulta el desarrollo profesional de las mujeres que no quieren renunciar a su vida familiar o social. - La dinámica laboral impuesta por una dirección casi exclusivamente masculina (porque muchas dirigentes mujeres actúan también con mentalidad masculina) dificulta la compatibilidad con las tareas no remuneradas, las cuales aún no son muy compartidas con los hombres ya que culturalmente se le han asignado a las mujeres. - Hay diferencias de salarios con los hombres a igualdad de formación y posición. - Tendencia a asumir que las mujeres “no son buenas” para las cuestiones técnicas, por lo que la mujer debe demostrar que sabe y es buena en su profesión “a pesar de ser mujer”, incluso debiendo superar retos relacionados con los estereotipos de género. Miles de chicas deben estar decidiendo su futuro en este momento. ¿Qué estudiar? ¿Dónde hacerlo? ¿Cuándo arrancar? Se trata de una etapa gobernada por las dudas, la ansiedad y la incertidumbre. El paso de la escuela secundaria a la universidad es una de las etapas más lindas por las que atraviesan los jóvenes. A muchas de estas chicas les debe pasar que quieren seguir carreras vinculadas a la tecnología, pero por ideas y prejuicios no lo hacen. El objetivo de esta nota fue demostrar que es importante que las mujeres desde niñas tomen contacto con el área, sus tareas, sus procesos y potencialidad. Es seguro y necesario que la escuela primaria desarrolle actividades que permitan esa visibilidad y el descubrir. Para volver a lograr la igualdad, la clave está en sortear las barreras de los imaginarios sociales y los estereotipos reinantes para no estigmatizar decisiones. Superarlos, romperlos y avanzar hacia una sociedad igualitaria será clave para que la mujer pueda ocupar en el campo de la tecnología, el lugar que se merece y se necesita.


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BIBLIOGRAFÍA

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RESEÑAS

Reseña del libro: “Redes sociales y empresas” de Flavia Tomaello y Natalia Gitelman Emilio Cisilino1 y María Eugenia Galván2

Los cambios constantes en: los medios de comunicación, las necesidades de los clientes, los productos y servicios, como en los procesos de las empresas, han reformulado sin lugar a dudas el marketing tradicional y consecuentemente la forma de relacionarse de las empresas y sus clientes, para poder adaptarse a los mismos. A efectos de mantener la satisfacción y fidelización de los clientes actuales y desarrollar la de los futuros; sostener la rentabilidad y competitividad sustentables, que las empresas necesitan para su crecimiento constante en el tiempo. Así, las autoras Flavia Tomaello y Natalia Gitelman4 vislumbran el gran desafío que deben afrontar las empresas tradicionales con la llegada de Internet, mundo virtual paralelo que crece, cambia e interactúa con el real. Por lo que en su publicación más reciente “Redes sociales y empresas” hacen hincapié en los orígenes y características de las Redes Sociales a efecto de brindarles a los empresarios los tips necesarios para que puedan introducirse sin sobresaltos en ese nuevo mundo virtual. 3

1 Contador Público, Facultad de Ciencias Económicas UBA; Certified Quality Auditor y Certified Quatily Technician – American Society of Quality; Posgrado en Docencia Universitaria – Programa de formación Docente ContinuaFacultad de Ciencias Económicas, UBA; Premio: Vocación Académica 2007- Fundación El Libro- Gru-po Lázara Editor; Coordinador de la Carrera de Contador Público y del Centro de Emprendedores de IUEAN; Docente de asignaturas de las carreras de grado y de los programas de especialización de IUE-AN; Director de Administración y Finanzas y Director Cono Sur de Calidad y Relacio-nes con Clientes en Kodak Argentina SAIC; Asesor de empresas Pymes en procesos de calidad, planeamiento estratégico y cambio organizacional entre otros. E – mail: EmilioCiro.Cisilino@IUEAN.edu.ar 2 Correctora de Estilo de la Revista RAIN y del Grupo Editorial McMillan, Puerto de Palos. Carrera de Edición Editorial cursada en la UBA y actualmente finalizando la Licenciatura en Comercialización en IUEAN 3 Graduada en la Universidad de Buenos Aires Licenciada en Comunicación Social y Contadora Pública (1992). Directora de Consultoría de Prensa y Comunicación. 4 Maestría en Sociología Económica de la Universidad de San Martín (2002) y graduada de la Universidad de Buenos Aires Licenciada Sociología (1997). Actualmente es Socia Directora de New Market Reseach DatosClaros.

Para poder comprender y utilizar las redes sociales aplicando el concepto de las 3 E (eficiencia, eficacia y efectividad) las autoras a lo largo de los capítulos del libro irán dando respuestas a los siguientes interrogantes claves: ¿qué son?, ¿cómo se construyen las relaciones?, ¿cómo es la operatoria?, ¿qué usos les dan sus usuarios?, ¿qué cuidados se deben tener? y ¿hacia dónde van? Comencemos entonces el análisis de este fenómeno: ¿QUÉ SON LAS REDES SOCIALES?

Tomaello y Gitelman en el capítulo 1 de su obra, desarrollan la respuesta a dicho interrogante. Por lo que se hará una breve síntesis de los principales conceptos que ellas exponen, culminando con la definición de red social. Origen de las redes sociales

El presidente de Estados Unidos, Dwight Eisenhower, ordenó la creación del ARPA (Advanced Research Projects Agency), con el fin de crear una red de comunicación entre computadoras. Y así es que surge la descentralización del sistema tecnológico: ordenadores en distintas locaciones geográficas que pueden intercambiar información y reservar datos en lugares físicos dispersos. Y si bien, en primera instancia, las redes se utilizaron en el ámbito militar, luego a partir de 1983 pasaron al ámbito civil (Universidades). En 1989 Tim Berners Lee, inventa la www (world wide web), combinando el hipertexto y el protocolo de comunicaciones de Internet. Y en 1991 Paul Kunz, físico de la Universidad

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de Stanford, creó el primer sitio web que si bien su contenido era escueto logró desarrollar un esbozo de navegador. Estos avances permitieron que, a partir de mediados de la última década del siglo pasado, comiencen a surgir las redes sociales (SixDegrees.com en 1997) Ya se podían crear perfiles y listas de amigos; un año después, se podía navegar en ella. A partir de este siglo comienza el avance tecnológico que va desde LunaStorm y Friendster hasta Facebook, Linkedin y Twiteer en nuestros días ¿Son una necesidad?

Según las autoras, las redes sociales devienen en los caminos dispuestos por el avance informático al servicio de la intercomunicación humana. Además este nuevo modelo de comunicación se erige en una especie de medio de comunicación personal que vincula la palabra de la gráfica, el audio de la radio, la imagen de la fotografía y el movimiento de la TV. Es por ello que las redes sociales se van transformando en necesarias, ya que responden al deseo fundamental de las personas de relacionarse unas con otras, permitiendo entre otros aspectos: • Satisfacer el ego personal. • B rindar una audiencia dispuesta a escuchar, discutir y responder. • E stablecer una comunicación directa con las marcas, generando confianza (variable clave para el éxito) En síntesis, las redes expresan de modo diferente atributos esenciales del ser humano, a saber: escuchar y ser escuchado, vivir en comunidad, crear vínculos, asumir afinidades, ser materia de expresión y trascendencia5. Las autoras hacen hincapié en que es en ese sentimiento basal donde las redes sociales se convierten en necesidades y satisfacción al mismo tiempo. 5 Para una mejor comprensión inicial del tema, ver el video Social Media Revolution 2013 en You Tube (con subtítulos en español)

Definición de Red Social:

Las autoras definen a la red social como una estructura en la cual un grupo de personas, mantiene un cierto vínculo, acordando un modo en que este se construye. Dicha estructura, tiene las siguientes características claves: • Vincular • P oner en contacto (intercambio de información) • C entralidad (peso específico de la comunicación que cada uno aporta en la red) • Cercanía (se eliminan las distancias) • A grupamiento (interacción entre los participantes) • C onectividad (cantidad de vínculos de cada miembro) • D ensidad de flujo (cantidad, calidad, frecuencia de contacto entre sus miembros) No podemos dejar de mencionar un concepto que nace a partir de las redes sociales y que cada vez irá tomando mayor protagonismo en el universo tecnológico del futuro “nube”. La nube es un espacio virtual donde pueden generarse contenidos, compartirlos, archivarlos y utilizarlos a placer. Juan Merodio6, en su libro Marketing en Redes Sociales, define las Redes Sociales como la evolución de las tradicionales maneras de comunicación del ser humano, que han avanzado con el uso de nuevos canales y herramientas, y que se basan en la cocreación, conocimiento colectivo y confianza generalizada. ¿CÓMO SE CONSTRUYEN LAS RELACIONES Y CUÁL ES LA OPERATORIA?

Para responder a estos interrogantes las autoras, a lo largo del capítulo 2, desarrollan los distintos tipos de redes y hacen una enumeración orientativa de las mismas. 6 CEO del Grupo Ellas y Socio-Fundador de la Empresa de Marketing 2.0 Marketing Surfers.


RESEÑAS

Tipos de redes

¿QUÉ USOS LES DAN SUS USUARIOS?

Tomaello y Gitelman hacen hincapié sobre tres aspectos claves que se han de tener en cuenta a la hora de decidir donde, los individuos o las empresas, van a insertarse. Debido a que no todas las redes sociales son lo mismo, aunque su esencia sí lo es. Dichos aspectos son:

A través de varios capítulos las autoras desarrollan los distintos tipos de usos que los usuarios les dan a las redes sociales. Para iniciar el análisis se comenzará por definir quiénes son los usuarios, para luego introducirnos en sus diversos usos.

1. R econocer el “éter” de las redes sociales 2. De que se habla en ellas 3. Ver si son generalistas o específicas

Los usuarios de redes sociales

Tomaello y Gitelman resaltan que para llevar adelante cualquier estrategia de una empresa en las redes sociales, es clave determinar el perfil de los usuarios que las utilizan y el vínculo que ellos establecen a través de ese contacto.

Listado orientativo Redes generalistas: vinculación social Facebook / My Space Google Plus (chat / comentarios / perfiles)

Redes específicas: vinculación profesional Linkedln Viadeo

YouTube (Intercambio de videos)

XING

Twitter (comunicación constante)

Netiner

Yahoo Answer (preguntas y respuestas)

Ning

Hi5 (orientada al público joven) Orkut / Sónico / Tuenti Redes sociales de nicho: especializaciones horizontales y verticales Badoo (Búsqueda geográfica de usuarios) Ping (compartir listas de canciones y opiniones Mercosur.com (vincular empresarios pymes) Blaving (similar a Twitter pero con mensajes de voz)

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Paralelamente y a modo de investigación de mercado, será deseable que se detecte el público al que se desea acceder y reconocer que espacios virtuales frecuentan y con qué intenciones, a fin de elaborar planes para ello. En base a un estudio de 923 personas la consultora DatosClaros, especializada en diseño y desarrollo de estudios de mercado online, establece que a la fecha de la publicación del libro las principales actividades son: mandar mensajes, buscar conocidos, curiosear otros perfiles, subir fotos o videos, comentar, etiquetar fotos de sus amigos, participar en grupos, actualizar su perfil, hacerse fans de artistas, marcas, etc.

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Perfiles identificados según su uso

Iniciáticos y deslumbrados: Es el grupo más joven y con mucho tiempo de exposición a Internet. No presentan barreras frente a las propuestas de las marcas. Encantadas hedónicas: Mujeres de alto poder adquisitivo que compran on line, disfrutan realizar actividades en la red y son altamente receptivas a las propuestas de las marcas. Racionalistas: Baja exposición a Internet. Buscan reencontrar contactos. Baja predisposición para con los avisos de las marcas.

¿Qué hacen en las redes sociales?

Fuente: residentes en AMBA datosclaros: www.datosclaros.com


RESEÑAS

Temerosas / cautas: Mujeres entre 31 y 40 años. Cuidan su privacidad e intimidad. No aprecian que las marcas ingresen a las redes sociales. Se debe tener presente que estos perfiles van mutando en función de la aparición de nuevas tecnologías, nuevas formas comunicacionales y nuevos hábitos generacionales. A lo largo de esta obra se destacan otros perfiles como: el denominado círculo de confianza que son los interesados en mantener su relación con familiares y amigos, estos no desarrollan nuevos vínculos. Los cautelosos, estos son muy cautelosos con sus contactos y selectivos en el tipo de información. Los buscadores de información o news junkies, utilizan las plataformas para rastrear contenidos. Los jugadores on line, los cuales no son un público tentador para las empresas. Los social butterflies buscan crear una amplia red de “amigos” y les molesta que las empresas se inmiscuyan en sus redes. Los que solo se conectan para hacer negocios. Y por último los megaphones que son los que comparten conocimiento o información. Adicionalmente a lo expresado previamente, también debemos considerar los aspectos que hacen a los matices comunicacionales y para ello recordemos que el usuario 2.0 quiere participar, hablar, compartir, actuar, asumiendo que lo hace en el anonimato, se deja llevar por sus impulsos, se sube a olas comunicativas de terceros y en resumen, es capaz de escribir en la red, lo que no diría en persona. Esto ocurre principalmente en las redes generalistas (caso Facebook), pero no en las redes profesionales (caso Linkedin) donde la individualidad existe de modo determinante. En medio de esta realidad, cambian los hábitos de consumo tradicionales y el usuario que antes valoraba un producto por su presencia en los medios o por quien lo presentaba, ahora busca en Internet las opiniones de otros y puede hacer comparativas on line, ya que dispone de todo el tiempo que el desee para ello. A modo de reflexión podemos decir que esta nueva virtualidad, produjo curiosos y

reaccionarios. Los primeros investigaron, analizaron y se dividieron en dos grupos: los que solo esperan sumar más contactos y los que encontraron como utilizar la red para fines específicos. Por otra parte en los reaccionarios están quienes se sumaron finalmente a la red para no quedarse afuera y los indignados, que aseguran que nunca formarán parte de ellas. Beneficios de las redes sociales

Para poder posicionarse en las redes sociales se deberán interpretar estas características esenciales que han transformado el modo de relacionarse, estas son: ubicuidad tecnológica (donde quiero, cuando quiero, como quiero), unicidad (relación uno a uno), atemporalidad (no hay horarios), universalidad (todo está al alcance de la mano), inmediatez, interactividad. Por otro lado las principales razones para relacionarse son: reencuentros sociales, compartir conocimientos y/o contenidos, aprendizaje, agrupación (temas afines), networking (teletrabajo), marketing personal (cv laboral actualizado constantemente y disponible las 24 horas), oportunidades laborales (sitios de búsqueda de empleos) y business (posibilidades de negocios) Las redes sociales son la nueva pólvora, de la cual se ha apropiado el usuario y la ha reconvertido para su uso personal, teniendo presente que el uso de estas redes nunca termina de construirse y de mutar (cambian constantemente las expectativas y acciones y el usuario pierde y gana individualidad). Por lo que no se puede dejar de mencionar que las redes sociales le han dado el poder a los usuarios, ya que son los protagonistas de estas. Los usuarios por ende, consideran que ahora forman parte de los procesos de comunicación y como consumidores virtuales o reales, asumen la responsabilidad de sumar o restar al valor de una marca, aun sin que esta tome noticia de ello. Hoy el 78% de los internautas, cree más en lo que dice un desconocido en un blog o un tweet, que en la comunicación publicitaria de una marca, por lo que resulta vital para las

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empresas comprender la importancia de estos comentarios, y su peso para la reputación de una marca.

una especie de selección natural, que permite sobrevivir a lo más apto para esta plataforma (teoría de las especies de Darwin).

Ampliando lo anterior, podemos decir que la importancia de las redes, resulta de la interacción y uso que los individuos hacen de ellas, sea en forma individual o en grupo, generando constantemente nuevos hábitos y tendencias (los impactos de las manifestaciones en el mundo árabe, la viralidad de videos en Youn Tube, son solo algunos ejemplos de ello).

Qué buscan los usuarios de las redes

El esquema horizontal, múltiple, personal y veloz de las comunicaciones resultantes del impacto de la tecnología, ha cambiado nuestra forma de vida diaria. Estudios hechos en EE.UU. demuestran que el 77% de los adultos encuestados (mayores de 18 años), usa Internet y la frecuencia de dicho uso aumenta en forma directamente proporcional al nivel educativo del encuestado. Buscan información, mapas, utilizan los servicios de mail, etc., todo lo típico de la WEB 1.0. En el puesto 19 del estudio aparece el uso de una red social (típica WEB 2.0) para puntear un producto, publicar comentarios, etc. Y recién en el puesto 41, un 30% de los usuarios comparte on line una creación propia Impactos de las Redes Sociales

No hay duda que las redes sociales han afectado a los usuarios en distintas formas, algunas de las cuales son: encontrar antiguos conocidos, reconstruir el árbol genealógico, contactarse con colegas o especialistas sobre distintos temas, incrementar la exposición gráfica (lo que permite ver fotos y revisar perfiles ajenos).

Aquí se plantea el gran desafío para el marketing, que sigue considerando a los participantes de las redes como lectores o televidentes, siendo claro que no lo son. Por ello, es clave tener presente que no suelen cliquear en los anuncios ya que los consideran una intromisión. Para poder ayudar a los usuarios a cubrir sus necesidades on line se debe: • A daptar la concepción de los productos y servicios a este nuevo canal. • C rear nuevos discursos que permitan comunicarse efectivamente en este contexto, evitando replicar los contenidos que usualmente están en las páginas WEB de las empresas. Para las empresas significa crear nuevos espacios de negocios. Y todo inicia por la creación del perfil de la misma en cada una de las plataformas elegidas. En estas se debe publicar la información corporativa de forma original, presentar la compañía, su misión, su historia, el tipo de productos o servicios que realiza y su interés en las redes sociales. No se debe olvidar de dar la inclusión de todos los links correspondientes a otras apariciones online de la compañía. Conceptos centrales para un buen uso

Otros aspectos que cabe considerar son: la abulia de algunos usuarios (pérdida del atractivo inicial y no encuentro de lo esperado) y el aburrimiento del público joven con la WEB 2.0 (búsqueda de nuevas opciones).

Una vez que se ingresa a la red es fundamental considerar que hacer en ella, qué tipo de acciones desarrollar y que información brindar, a fin de minimizar la posibilidad de cometer errores, que resulten costosos en términos de imagen y/o posicionamiento. Por ello, las autoras hacen hincapié en los siguientes aspectos:

Un análisis en profundidad nos permite decir que las redes sociales se van profesionalizando, perdiendo en parte su atractivo lúdico y dejando espacio a objetivos reales, que se acercan más a las acciones empresariales, generándose así

En cuanto a la privacidad, definir claramente que tipo de información (escrita y/o gráfica) queremos poner en la red, para evitar sorpresas indeseables. Recordar que la suscripción a las aplicaciones permite a los


RESEÑAS

desarrolladores externos, acceder a todos los datos del suscriptor (menos los de contacto y su lista de amigos). Renovar constantemente la clave mundial para evitar hackeos, evitar datos redundantes y controlar las personas que las utilizan. Tomar las medidas necesarias para evitar ser víctimas de software maliciosos como spam, virus u otras formas perjudiciales. Controlar el uso de las mismas por los empleados en horario laboral. Tener en cuenta que el incremento constante de la necesidad de un mayor ancho de banda (fundamentalmente a partir de los videos) puede generar trabas en el contexto de negocios. Asegurarse que el perfil o el sitio al que se accede es el real de la persona o empresa y no uno falso. Es clave, para evitar el robo de identidad, el adecuado control tanto de la administración de la red, como de los administradores de la misma.

Es clave tener presente que cuando la empresa ingresa a este universo, la comunicación dejará de ser unidireccional. Por ende, la empresa cambiará su tipo y nivel de exposición, ya que en cierta forma, se está sometiendo a un proceso de calidad total en comunicación, que requiere circuitos precisos para responder en tiempo y forma a los comentarios positivos o negativos de los usuarios.

La seguridad en esta nueva era implica considerar las complejidades de la WEB 2.0 y el cloud computing. Para tratar de minimizar los riesgos de seguridad se tienen en cuenta los siguientes aspectos preventivos: la no negación, el control en tiempo real, el seguimiento selectivo, el coaching, la flexibilidad y el bloqueo selectivo.

Una vez tomada la decisión el primer paso es armar un buen perfil corporativo, ya que es lo primero que ve el usuario y lo que lo decide a seguir o no en el sitio (recordar que no hay una segunda oportunidad, para causar una buena primera impresión). El contenido deberá ser concreto, sencillo, permeable a los usuarios, que capte su atención con rapidez, integrando adecuadamente los aspectos visuales y discursivos.

Aplicaciones de las redes en las empresas

Las redes sociales, como medio de comunicación, se van posicionando como un nuevo paradigma de referencia en las relaciones sociales entre las personas. Ya que allí se comparte, se debate, se opina, se informa, se generan movimientos, se gestan grupos, se integran tareas colaborativas, se unen causas y también se comenten errores, se difunde en exceso, se expresa familiarmente, a un mundo ajeno, cuestiones que eran reservadas a la intimidad de los vínculos. Por ello, las empresas están analizando debidamente las estrategias para poder integrarse en forma eficiente y efectiva en dicho contexto, ya que como se afirma en un estudio de Manpower, “en la sociedad moderna, si cada persona u organización, no se encarga de construir y mantener una identidad dentro de las plataformas sociales, otros se encargarán de hacerlo, pero como a ellos les parezca”.

Por lo tanto, es esencial tomar la decisión de ingresar considerando la estrategia comercial, publicitaria, de marketing y los objetivos a largo plazo, teniendo presente que cuanto antes se tomé la decisión, mejor será para la empresa. Hoy ciertos errores pueden aceptarse pero no en un futuro, ya que este medio se va perfeccionando constantemente y por ende, se vuelve cada vez más exigente.

Además es esencial para el éxito de la estrategia, el logro de posicionamiento y creación de valor para los clientes, considerar los siguientes aspectos: 1. E scuchar (aprovechar los medios sociales para hacer estudios de mercado y lograr una mejor comprensión de clientes y usuarios). 2. H ablar (es necesario entrar en las conversaciones para ser protagonista). 3. T ransmitir energía (localizar a los clientes más incondicionales y utilizar las redes sociales, para reforzar el boca a boca). 4. A poyar (implantar herramientas WEB 2.0 para ayudar a sus clientes

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a colaborar entre ellos, potenciando el desarrollo de una comunidad). 5. I ntegrar (sumar a los clientes en los procesos de la empresa). No debe olvidarse que el utilizar este medio, no implica abandonar totalmente los medios tradicionales (la estrategia de medios, lógicamente variará en función del tipo de producto/servicio, tipo de clientes/ costos, etc.) Y es clave evaluar los resultados de este nuevo medio, considerando por ejemplo: el número de personas o instituciones que siguen el sitio, la cantidad y calidad de comentarios recibidos o la velocidad de crecimiento del número de seguidores, entre otros. El paso de las redes: de lo social a lo comercial

Recordando lo visto en los capítulos previos, podemos afirmar que lo que comenzó como una reunión de amigos, hoy es un nuevo mercado, en el que las empresas deben desarrollar contenidos adecuados al canal y a la política que se ha decidido desarrollar. Ello implicar recordar los conceptos de perfil corporativo, logo, colores, diseño, etc. buscando definir claramente la personalidad on line, pero sin olvidar el enlace con la comunicación offline. Para ello deberán tener presentes los siguientes aspectos: comunicaciones elaboradas, comparativas con la competencia, videos demostrativos, buscar integrar al cliente para que opine, aconseje, recomiende y se queje sobre los productos y servicios, entre otros. ¿Quién debe administrar las redes?

La respuesta es esta pregunta clave es: un especialista, que puede haberse formado en la empresa o bien ser externo, pero que aparte de conocimientos tecnológicos, deben tener un excelente conocimiento de la operatoria de la empresa y capacidad para negociar e integrar a las distintas áreas de la misma. Con el objeto de brindar un valor agregado a quienes se contacten a través de la red, provocando un efecto viral positivo y expandiendo el nombre de la empresa en la red.

Algunas cuestiones a tener en cuenta para la elección de dicha persona, pueden ser: los años de experiencia, si tiene blog o presencia real en las redes, antigüedad en las redes sociales, cuantos seguidores o fans tiene en Facebook o Twitter o en redes específicas de la actividad de la empresa, entre otras. Los mensajes

Algunos conceptos claves que no deben olvidarse en la redacción de los contenidos a volcar en la red, son los siguientes7: • I nformación cordial, no doctrinaria, aclaratoria y concreta • S er prudentes cuidando el nombre y la imagen de los involucrados • Ser cautos y discretos • C uidar los aspectos legales en el uso de fotos, logos, textos, etc. (mencionar la fuente y añadir un hipervínculo) • Admitir errores • Privilegiar la calidad sobre la cantidad • Ser coherentes • Buscar aspectos diferenciales El factor humano y las redes sociales

No hay duda que las redes sociales, han modificado sustancialmente la relación entre la empresa y su personal. Por lo que es clave para prevenir y/o minimizar potenciales conflictos, que impacten negativamente en la relación interna, con el potencial riesgo de afectar también a la relación externa (clientes / proveedores / comunidad), reflexionar sobre los siguientes aspectos: si se debería prohibir o no el uso de las redes al personal; si se debería definirse una política de la organización, indicando claramente los aspectos centrales a considerar en la comunicación tanto interna como externa, que se realiza a través de la 7 Este punto se puede complementar debidamente con lo dicho en las páginas 130 a 134 de Elegir que decir en el Cap. 10


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redes; si el personal puede ser incluido como contacto dentro de las redes y finalmente si el uso de las redes afecta la eficiencia y efectividad laboral.

es clave colaborar en este proceso, con una gestión que tiene en cuenta a las personas, con valores de compartir, participar y comunicar, todo ello con transparencia y honestidad.

Política corporativa

Tengamos presente que las organizaciones futuras, tendrán pirámides jerárquicas mas “achatadas” con el consiguiente impacto en las mentalidades directivas, sobre todo en lo relativo a perder el miedo a la participación abierta de los empleados. Por lo que será clave la integración de las áreas de Factor Humano y Sistemas de Información, a fin de integrar debidamente los aspectos técnicos y humanos a considerar para en primer lugar asegurarse el ADR (atraer- desarrollar – retener) de talentos necesarios para hacer frente a las exigencias del futuro y paralelamente, desarrollar los contenidos a incluir en las redes.

Asumiendo que en el contexto tecnológico actual, las prohibiciones no son una solución y teniendo en cuenta consecuentemente que las personas hablarán de todas formas, no hay duda que lo mejor es fomentar las participaciones propias que hagan de contrapeso frente a las críticas, y permitan además, hacer un seguimiento de lo que se dice en la red sobre la empresa. La política al respecto debería considerar cuál será la posición de la empresa frente a las plataformas 2.0 y cuáles serán las condiciones para su uso en el ámbito laboral, considerando la participación privada y las exposiciones como empleados. Esto permitirá que el personal puede ser parte activa dentro de la red, defendiendo la posición de la empresa y respondiendo en tiempo y forma, a las necesidades de clientes, proveedores y quienes por cualquier motivo se contacten con la organización. Su participación en la red es esencial, ya que hay personas hablando de la empresa antes que la misma se incorpore. De este modo se podrá proteger la información interna, evitar que los empleados confundan sus vidas profesionales y personales en las redes sociales e impedir que el personal pierda su tiempo improductivamente, ya que con la información oficial, el empleado conocerá claramente, cuáles conductas son incentivadas por la empresa y cuáles no. Clima laboral y participación del personal

Teniendo claro que las empresas serán diferentes en su aspecto social en los próximos años, es clave poder ir preparándose debidamente para ello. Podemos decir que en primera instancia, se borrarán los límites entre lo personal y lo profesional, ya que el mundo 2.0 invita a participar, aprender y opinar y por ende a transformarse en un protagonista de los hechos. Por ello desde Factor Humano,

Algunos ejemplos dentro de esta integración pueden ser: • L a búsqueda de personal vía redes sociales (por ej: Linkedin) • L as redes sociales internas (las primitivas Intranets de la WEB 1.0) • Los blogs • Los foros de discusión • L a posibilidad de vinculación de personas que trabajan en diferentes entornos geográficos • L as wikis (algo más difícil de implementar) Como reflexión final, podemos decir que la gran ventaja de las redes sociales, es el desarrollo de entornos colaborativos, en los que todos pueden participar y aportar para el éxito y el desarrollo personal y de la organización Estrategias en la red

Como nada puede hacerse sin elaborar un plan, es esencial antes de comenzar en las redes sociales, elaborar un diagnóstico del estado de situación de la empresa, en lo referente a cuestiones de: comunicación, su política y la

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madurez de su personal a la hora de enfrentar un nuevo escenario, como el que nos ocupa. Para ello algunas preguntas que pueden ayudarnos son: • ¿ La empresa quiere realmente entrar en las redes sociales? • ¿En cuál o en cuáles? • ¿ Para qué? (es decir cuál es su objetivo) • ¿ Hay alguna implicancia negativa en función del tipo de empresa que puedan generar conflictos? (por ej. cuestiones ambientales) • ¿ Qué recursos necesitaremos? (financieros – técnicos- humanos) • ¿Cómo mediremos los resultados? • ¿ Los empleados serán gestores de contenido?

o

no

Una vez tomada la decisión de participar en las redes sociales y definir en cuáles, es importante establecer los objetivos, algunos de ellos pueden ser: captar nuevos clientes, fidelizar los existentes, mejorar la atención al cliente, ampliar o mejorar el posicionamiento de la marca, realizar actividades de e-comerce o brindar información. Por otra parte además del diagnóstico interno de la empresa se debe hacer un análisis del entorno, considerando los sitios donde participan clientes, proveedores, profesionales del rubro y los medios especializados. Como así también se deben tener en cuenta las empresas que ya están en las redes, ver: cómo lo hacen, en cuáles están, qué mensajes utilizan y cuáles son sus objetivos. Lograr una segmentación es un aspecto clave para la personalización del mensaje, principal objetivo del marketing 2.0. Para ello se debe ser un navegador activo, participar frecuentemente, capaz de ver con distancia y criterio y fundamentalmente estratégico. Y además, se debe conocer muy bien al

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cliente, tener en cuenta: sus características de personalidad, sus necesidades, los registros demográficos de su perfil, sus intereses, qué lo molesta o enoja, dónde se conecta, con qué frecuencia, en qué horarios, qué hace cuando se conecta, qué mensajes deja. Para el armado del proyecto es esencial definir: qué vamos a realizar, quiénes lo van a llevar adelante, cómo lo van a hacer, cuándo, dónde, porqué y con que recursos financieros, técnicos y humanos cuenta. No podemos dejar de hacer hincapié en que todo proyecto requiere una inversión y consecuentemente es necesario saber si ella ha generado el ROI adecuado8. El Comunity Managment es la clave para que las redes sociales signifiquen para una empresa una diferenciación competitiva y por ende quien la ocupe, deberá cumplimentar como mínimo los siguientes aspectos: • T ener buenos conocimientos tecnológicos, de redes sociales y de comunicaciones • C onocer a sus seguidores, el modo de interacción con ellos y los comentarios que aportan • N ivel de conocimiento apropiado del perfil y la cultura de la empresa • A mplio nivel de conocimientos de los procesos y operatoria de la empresa • Capacidad operativa y gerencial • C apacidad de análisis movilidad en las redes

de

la

• B rindar un excelente servicio al cliente • B rindar información periódica de los resultados en las redes (base para estrategias futuras) 8 Para ampliar el concepto ir la última parte de “Y ahora que hago”, en el capítulo 6, mas lo expresado en las páginas 147 y 148 del libro Redes sociales y empresas.


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Con respecto a la gestión humana o automatizada creemos que la automatización, debería reducirse a aquellos temas, que por su simpleza o rutina, puedan resolverse con una herramienta, a fin de poder tener más tiempo libre para trabajar sobre aquellos puntos que requieren mayor riqueza de la mente humana. En cuanto a la traducción del material a diferentes idiomas, se debe tener en cuenta que la multiculturalidad de la WEB, no se soluciona simplemente traduciendo el perfil corporativo base, a los idiomas de los distintos países. Es clave comprender que la participación en las redes, requiere definir un protocolo de conductas que incluya: que tipo de materiales serán traducidos de manera automática y quiénes serán los encargados de analizar aquellos que requieran otro tipo de tratamiento en particular. Es esencial que los administradores de cada plataforma de diferente idioma, cuenten con un fluido canal de comunicación entre ellos, teniendo presente las particularidades de cada mercado, los perfiles de los clientes y otros aspectos que requieren de una adaptabilidad constante. Por lo que es importante tener presente las particularidades del nuevo diccionario de términos 2.0, resultante de la forma de expresarse en celulares, redes (Twitter), chats, etc. Ya sea para su comprensión, como para casos en que fuese necesario aplicarlos (perfiles de teenagers), aunque no debe olvidarse que la comunicación de la empresa, debe respetar las formas elementales del lenguaje. ¿QUÉ CUIDADOS SE DEBEN TENER?

Tomaello y Gitelman desarrollan la respuesta a dicho interrogante en los últimos capítulos de su obra. Por lo que se hará una breve síntesis de los principales conceptos allí expuestos. A las naturales prevenciones sobre accidentes y/o seguridad, comentadas con anterioridad, se debe agregar que en las redes sociales pueden presentarse situaciones que amenacen la imagen o la reputación de una empresa. Ante una situación de amenaza se recomienda en primera instancia conservar la calma.

Luego reconocer que está atravesando una crisis, identificar el origen y el responsable de la misma, analizar el impacto cualitativo / cuantitativo, informarse sobre experiencias previas de terceros ante situaciones similares, preparar planes de acción alternativos, capacitar al personal debidamente para este tipo de situaciones, definir un responsable que gerencie la crisis, redactar cuidadosamente la respuesta ya que es clave para revertir la situación, evaluar los resultados y recordar cuidar la reputación on line. Estrategias para enfrentar algunas crisis

Cliente furioso: no esconderse y responder en tiempo y forma, brindando al cliente la posibilidad de continuar el diálogo por un canal privado (línea directa con alguna gerencia). Ex empleado: en este punto los temas generalmente están vinculados al uso de información de la empresa, adquirida durante su trabajo en la misma. Por ello, como medida preventa, es clave el manejo cruzado del control de claves y el cambio rutinario de las mismas (normas de seguridad informática tradicionales). Perfiles equívocos: monitorear el grado de veracidad que un perfil puede representar (tipo de posteos, cantidad de seguidores, etc.). Mensajes incorrectos: pueden derivar de errores en el manejo de las cuentas de usuarios, o en información no adecuada sobre un tema, o en errores de tipeo u ortográficos, etc. Si se los detecta de inmediato, corregirlos, en caso contrario disculparse por el error y enmendarlo. Hackeo: adoptar las normas tradicionales para la seguridad informática y en caso de no resultar suficiente y producirse el hackeo, informar de inmediato lo ocurrido, para minimizar el impacto en la reputación de la empresa, por los mensajes que puedan haberse posteado. Posteos positivos reales: son emitidos por un contacto cierto y generalmente son elogios para la empresa. Deben ser respondidos, al menos con un agradecimiento.

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Posteos positivos falsos: personas contratadas por las empresas, para publicar mensajes positivos sobre la misma. Más tarde o más temprano ello es descubierto con el consiguiente daño a la reputación en la red. Por ello, es clave en la comunicación 2.0, ser transparente. Posteos negativos ciertos: lo opuesto a los positivos reales. Posteos negativos falsos: comentarios originados en la competencia, en ex empleados o simplemente en personas que emiten malos comentarios. Se debe responder, demostrando las incongruencias de lo expuesto. Errores en la red

Es complejo prever las equivocaciones que vendrán por un accionar que se va creando mientras se transita. Algunos de ellos son: • C reer que “hay que estar” (la sola presencia, es peor que la ausencia). • I ncursionar en la red sin una estrategia. • O lvidar al destinatario (las redes son esencialmente interacción). • C rear pensando en viejos códigos, recordar que las plataformas 2.0 no se parecen a nada a lo existente. • I gnorar tendencias (tener presente que el contexto 2.0 es dinámico y está en constante cambio) • S uponer que cualquiera puede administrar una red 2.0. • C onsiderar que como una gran cantidad de personas están en Facebook, es una herramienta simple y económica (es necesario invertir para obtener resultados) • C reer que el éxito viene de la mano de postear (ello es solo un inicio de la estrategia)

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• C onsiderar que por decir, se escuchará (recordar que la red implica una doble vía, decir y escuchar) • I ntentar desenvolverse como en una charla de amigos (no confundir los contextos) • N o obtener y analizar resultados de nuestras acciones (es clave hacerlo, para ver si vamos por el buen camino) ¿HACIA DONDE VAN?

Es clave armar un ecosistema digital que sume: las redes, el sitio de la empresa y la presencia de pauta digital, invitando al usuario a dicho ecosistema, por todos los canales on line y off line, para que sea parte del mismo. Experiencias de aprendizaje

El objetivo de toda red social desde el punto de vista empresarial, debe ser clasificar, vincular y relacionar, a los usuarios de la misma, para intercambiar experiencias y conocimientos, que agreguen valor a todo el proceso comunicacional y consecuentemente a la operatoria de la empresa y no solo sumar contactos. Si bien la gratuidad es una condición que se ha trabajado en ensalzar en las redes sociales, no hay duda que para obtener resultados en ella, es necesario invertir para que sean administradas por profesionales. Como guía base para la inversión, podemos considerar los siguientes puntos: • H onorarios de los profesionales involucrados (o sueldos y cargas sociales, si lo hace personal de la empresa) • C osto de la investigación previa para determinar el mejor modo de llegada a los usuarios • La difusión tendiente a conseguir


RESEÑAS

posicionamiento (por ej. enlaces patrocinados) • L a programación para los desarrollos especiales y los premios Es esencial evitar la confusión entre la imagen del perfil personal y la de la empresa, por ello es clave administrar las redes con el profesionalismo ya indicado en comentarios previos. Tener desarrollados planes de contingencia, para el caso que la cantidad de consultas / participaciones en el sitio, superen lo esperado, a fin de evitar demoras en las respuestas, que perjudiquen la reputación de la empresa. Recordar que el contacto personal (que es el espíritu de las redes) implica tener la capacidad de improvisación que requiere toda comunicación de doble vía, más allá de la planificación detallada que se haya hecho de la estrategia de marketing. Ampliación del punto previo, implica tener integrados: conocimiento técnico + capacidad de adaptación al cambio + conocimiento de los procesos y procedimientos de la empresa + conocimiento de su cultura y sus valores. La empresa debe responder en tiempo y forma a los requerimientos, sugerencias y quejas de sus clientes, actuando con total honestidad, lo que contribuirá positivamente al establecimiento de la posición de la empresa en el universo de las redes en que actúe. La ética en la red

Todo medio de comunicación toma pautas de autoconstrucción y convivencia, que sus usuarios empiezan a convertir en leyes no escritas, en relación a lo que se puede (debe hacer, lo que no está bien visto, los hechos que no se acostumbran y los decididamente prohibidos), configurándose así una especie de protocolo conductual, que permite la convivencia autogestionada. Por ello toda empresa, debe delinear su esquema de ética digital, acorde a su misión y

valores reales, teniendo presente además los siguientes conceptos claves: • Honestidad sobre los patrocinios • Uso inadecuado del anonimato • R espeto de la privacidad de los participantes • C uidado con la difusión de la información de la empresa Se recomienda que todo lo que una empresa vuelca en sus plataformas 2.0 orientadas a distintos públicos, sea hecho con extremo cuidado y el debido respeto. A modo de ejemplo podemos mencionar unos pocos conceptos básicos, a saber: • E vitar el etiquetado sistemático de fotos • I ndicar la fuente de contenidos incluidos en la red, que no sean propios de la empresa y/o re direccionar a un link • Evitar el tag spam • N o saturar con concursos no deseados • N o utilizar indiscriminadamente la colaboración de los usuarios de la red Las autoras hacen hincapié en 10 mandamientos sobre valores en las redes sociales para empresas que permiten tener un protocolo adecuado sin perder eficiencia en el uso de las plataformas. Estos son: 1. C uidado de la identidad (elaborarla en forma clara y con principios comprendidos por todos) 2. E star atento a los puntos de vista de la empresa y de los seguidores de la misma, respetando y valorando las opiniones recibidas 3. C onciencia de responsabilidad (todo lo que se diga, debe ser

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respaldado y emitido con cautela, ya que compromete a la empresa y a terceros)

el retorno de inversión (ROI). Lo que inspira o incita al lector a profundizar más acerca de dichos temas.

4. A ctualización (cuidar debidamente la cantidad y calidad de los contenidos emitidos)

No es sencillo sintetizar un tema tan amplio y complejo en constante evolución, como son las redes sociales, pero esperamos que lo desarrollado en esta reseña, constituya para Ud. una buena guía inicial sobre el tema y un incentivo para seguir profundizando el mismo.

5. D iscreción (respetar siempre la privacidad de quienes participan en la red) 6. A dmitir errores (demuestra honestidad y respeto e influye positivamente en la imagen de la organización en la red) 7. A tención a las formas (cuidado en el lenguaje y la redacción, tal como comentáramos previamente) 8. P otenciar la calidad (mejorar constantemente los contenidos a incluir en la red) 9. R eacción rápida (responder en tiempo y forma a los participantes) 10. No olvidar el trabajo cotidiano (actualizar permanentemente conocimientos, tecnología, etc. Las redes requieren mejora continua REFLEXIÓN

El libro “Redes sociales y empresas” de Flavia Toamello y Natalia Gitelman tiene como principal objetivo introducir a los empresarios en los nuevos desafíos que las redes sociales representan. Dicho objetivo a nuestro entender fue muy bien logrado ya que la obra inicialmente profundiza sobre temas más sencillos como ser: sus orígenes, los distintos tipos de redes existente, para qué sirven, definición y clasificación de los usuarios, medidas de seguridad, errores habitual y principales valores éticos. Pero, no conformes con ello, además presentan temas más complejos como ser: la necesidad de elaborar un plan, de realizar un diagnóstico interno y del entorno, de segmentar y de medir

BIBLIOGRAFÍA

Merodio, Juan (2010) Marketing en Redes Sociales. Disponible en web: http://www.bubok. com/libros/191596/Marketing-en-Redes-SocialesMensajes-de-empresa-para-gente-selectiva Social Medial Revolution (subítulos en español). Disponible en web: https://www.youtube.com/ watch?v=db7o3zozIfk Tomaello, F y Gitelman, N (2012) Redes sociales y empresas. Buenos Aires: Errepar.


NORMAS EDITORIALES

Temática y alcance

La Revista Argentina de Investigación en Negocios tiene como objetivo constituirse en un espacio de producción de conocimiento y reflexión sobre el mundo de los negocios, las empresas y los diversos factores de su contexto determinantes de su posicionamiento, competitividad y rentabilidad, con especial énfasis en el factor humano, ya que todos ellos son las bases fundamentales para su positiva evolución a través del tiempo. A través de la investigación académica se abordará la exploración de aquellos aspectos internos a la empresa vinculados a la combinación de los factores productivos relacionados con los productos y servicios, relativos al contexto nacional, regional y mundial en términos de la creciente globalización económica y financiera y asociados a la relación

entre Estado y Mercado y sus consecuencias, entre otros. Pretende además analizar la aplicación de los desarrollos tecnológicos en la disciplina y su relevancia en los resultados de las empresas. En cualquier estrategia de negocios deben considerarse múltiples y diversos aspectos asociados a una realidad de creciente complejidad y permanente cambio, donde cabe destacar en particular la creatividad, la innovación y la sustentabilidad, aspectos esenciales para enfrentar exitosamente los desafíos que plantean lo indicado en el inicio de este párrafo. Por ello, esta revista se presenta como un espacio de organización y socialización de conocimientos útiles generando un nexo entre la investigación académica y el quehacer de la empresa.

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NORMAS EDITORIALES

Normas Editoriales Instrucciones a los autores La publicación de artículos en la Revista Argentina de Investigación en Negocios está sujeta a la condición de que los datos utilizados en el análisis estén clara y precisamente documentados y a disposición de cualquier investigador. La convocatoria se encuentra abierta en forma continua a los números futuros a editar. Los originales deberán presentarse en procesador de texto Word o similares, ingresando en el sistema de acceso los siguientes elementos: Titulo del trabajo (español e inglés) Autor/es Filiación institucional de/los mismo/s Perfil del/los autor/es (CV abreviado para incluir en la publicación en línea) Contacto de e-mail susceptible de ser publicado Resumen del trabajo (no más de 10 líneas – español e inglés) Palabras clave (mínimo de tres – español e inglés) Texto del trabajo Bibliografía Los artículos serán remitidos en forma electrónica a la dirección http://ppct.caicyt. gov.ar/index.php/rain. Para ello será necesario realizar el registro de usuario con los datos mínimos personales (apellido y nombre, mail de contacto). El nombre de usuario y la clave correspondiente son de libre elección. En caso de inconvenientes en el envío se puede consultar a la dirección de correo: rain@IUEAN.edu.ar quedando aceptadas tácitamente todas las normas para autores. Los trabajos o documentos remitidos tendrán como idiomas de preferencia el español, quedando a consideración del Comité Editorial la publicación de textos en otros idiomas. Deberán ser inéditos y originales, no habiendo tampoco sido presentados para su evaluación en otras revistas. Los envíos están sujetos a evaluación del Comité Editorial pasando luego a evaluación externa al mismo por dos

referentes académicos en sistema de arbitraje doble ciego. El proceso de evaluación se extiende alrededor de tres meses. No serán aceptados aquellos envíos que no cumplan con los requisitos mínimos establecidos en las presentes instrucciones a los autores. Ante cualquier inconveniente de acceso puede solicitarse soporte a rain@IUEAN.edu.ar Características Generales La extensión del texto no deberá exceder las 25 páginas con espacios (sin contar las notas, apéndices, cuadros, ilustraciones, etc.). No se deberá incluir subrayado, debiendo los mismos ser reemplazados por cursiva. Deberá presentarse a doble interlinea en letra de 12 puntos. Las notas irán a pie de página, serán correlativas y voladas sobre el texto con números arábigos. Se solicita que el texto a incluir en las notas sea lo más reducido que sea posible, limitándolas a dar cuenta de las fuentes o incluir aclaraciones, datos fundamentales o referencias necesarias para la comprensión de la argumentación principal. En el texto se indicarán claramente los lugares en que deben insertarse los cuadros, gráficos, ilustraciones y apéndices, los cuales se entregarán en archivo aparte. Los gráficos y cuadros en Excel, listos para su inserción en el texto; las ilustraciones en formato jpg, de alta resolución (mínimo 300ppp). Tanto cuadros, gráficos, ilustraciones y apéndices deberán numerarse con números arábigos en forma correlativa, incluyendo en cada caso los datos de las fuentes de los que hubieran sido tomados. Referencias Bibliográficas Las referencias bibliográficas aparecerán en el texto con el apellido del autor, y el año de publicación ambos entre paréntesis, distinguiendo a, b, etc., si hay varias obras que correspondan al mismo autor y año, e indicando los números de página de la cita correspondiente cuando fuere procedente. Ejemplo: (Arrow, 1962: 17-18). Las referencias completas se recogerán en la bibliografía al final del trabajo, de acuerdo con el siguiente formato:

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Normas editoriales... (133-138)

Libro: Apellido autor, nombre autor (año) título de la obra (en cursiva), datos de la edición (ed. original, segunda edición, etc.). lugar de publicación: nombre del editor. Ejemplo: Eberlin, Philippe (1983) Signes protecteurs – Protective Signs – Signos Protectores. Ginebra: CICR. Artículo en revista o periódico: Apellido autor, nombre autor (año) “título del artículo entre comillas”, en nombre de la revista (en cursiva), volumen, número, mes (si corresponde). Lugar: editor. Ejemplo: Akerlof, George A. (1970) “The Market for ‘Lemons’: quality uncertainty and the Market mechanism” en Quarterly Journal of Economics, vol. 84, nro. 3, August. Cambridge: MIT Press. Capítulo de libro / ponencia en actas de congreso: Apellido autor, nombre autor (año), título del capítulo entre comillas, en título del libro en cursiva, lugar y fecha del evento (si se tratara de un congreso). lugar: editor.

Ejemplo: Delgado de De Nicolás, Mary T.; Martino, Adriana B. (1977) “Conflictos de los colonos de Santa Fe (1890-1900)” en Tercer Congreso de Historia Argentina y Regional (Santa Fe- Paraná, 10-12 de Julio de 1975). Buenos Aires: Academia Nacional de la Historia. Si corresponde a un material web, se tomará como base lo antes indicado y se agregará al final: Disponible en web http://direccionweb (acceso dd-mm-aa). Ejemplo: Mendoza, S. y Paravic, T. (2006) “Origen, clasificación y desafíos de las revistas científicas” en Investigación y posgrado, Vol. 21, Nro. 1, Junio. Caracas: Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Disponible en web: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S1316008720060010003&script=sci_arttext (Acceso 24-10-2012).


NORMAS EDITORIALES

Editorial Standards Instructions for Authors The publication of articles in Revista Argentina de Investigaci贸n en Negocios is subject to the condition that the data used in the analysis are clearly and precisely documented and available to any researcher. The call is open continuously for future issues to edit. The originals should be submitted in a word processor such as Word or similar, and it should include the following elements: Title (Spanish and English) Author/s Institutional membership Author/s profile/s (abbreviated CV to be included in the online publication) Contact e-mail that can be published Paper summary (no more than 10 linesSpanish and English) Key words (a minimum of 3- Spanish and English) Text Bibliography The articles will be sent electronically to http:// ppct.caicyt.gov.ar/index.php/rain. This will require the user to register with minimum personal data (surname and name, contact email). The username and corresponding password are free choice. In case of difficulty in sending can be found at the mailing address: rain@IUEAN.edu.ar being tacitly accepted all the rules for authors. The papers or documents submitted can be written in Spanish but the Editorial Committee shall have the faculty to decide whether to publish them in another language. They should be unpublished works which have not been submitted to any other magazine for evaluation. Once the submissions are received by the Editorial Committee, the process of evaluation is anonymous and it will normally take three months long, which can be extended if decided by the Editorial Committee and evaluated by two external academic referees. No shipments will be accepted those that do not meet

the minimum requirements set out in these instructions to authors. For any problem you may request access support rain@IUEAN.edu.ar General Features The length of the text cannot be of more than 25 pages with spaces, apart from the notes, appendixes, charts, illustrations, etc. It should not include underlined words; if necessary, cursive should be used. It should be presented in double spacing with size 12 fonts. The notes should be placed at the foot of the page; they should be in correlation and with Arabic numerals. The text included in the notes should be as short as possible, used only for the purpose of source references or the inclusion of clarification, essential data or necessary references for the understanding of the main argumentation. In the main text, those places in which charts, graphics, illustrations or appendixes should appear have to be clearly marked, for they must be sent in a separate file. The graphics and excel charts should be ready for insertion in the text; the illustrations in .jpg format and in high resolution (at least 3000ppp). Any chart, graphic, illustration or appendix should be numbered with Arabic numerals in correlation, including the source in each case. Bibliography Bibliographical references should appear in the text with the last name of the author and the year of publication between parentheses, distinguishing a, b, etc., if there are many works that belong to the same author and year, and indicating the numbers of the pages of the corresponding quotation when necessary. For example: (Arrow, 1962: 17-18). The complete references will be included in the bibliography at the end of the work in the next format: Book: Author麓s last name, name (year) title of the work (in cursive), edition data (original edition, second edition, etc.) place of publication, name of editor.

Revista Argentina de Investigaci贸n en Negocios / 2 (Octubre 2015) / ISSN (en l铆nea) 2422-5282 / ISSN (impreso) 2422-7609

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Normas editoriales... (133-138)

Example: Eberlin, Philippe (1983) Signes protecteurs – Protective signs – Signos Protectores. Ginebra: CICR. Article in magazine or periodical: Author´s last name, name (year) “title between inverted commas”, name of the magazine (in italics) volume, number, month; (if available). Place: editor Example: Akerlof, George A. (1970) “The Market for ‘Lemons’: quality uncertainty and the Market mechanism” En Quarterly Journal of Economics, vol. 84, nro. 3, August. Cambridge: MIT Press Book chapter / lecture in act of congress: Author´s last name, name (year) title between inverted commas, title of the book in italics, place and date of the evet (if it were a congress). place: editor.

Example: Delgado de De Nicolás, Mary T.; Martino, Adriana B. (1977) “Conflicts of Santa Fe conquerors (1890-1900)” in Third Argentinian and Regional History Congress, Santa Fe- Paraná, 10-12 July 1975, Buenos Aires: National Academy of History. If the material is taken from the web, the aforementioned should be considered and the following added: Available at http://webaddress (mm-dd-yy access) Example: Mendoza, S. y Paravic, T. (2006) “Origin, classification and challenges of scientific magazines” in Investigation and posgraduate course, vol. 21, N 1, June. Caracas: Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Available at ht t p : / /www. s c i e l o . o r g .ve / s c i e l o . p h p ? pid = S1316-00872006000100003&script=sci_ arttext (access 10-24-2012)

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