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Jose Barato


1 Jugar bien el rol de Project Manager

No hay profesión en el mundo más orientada a objetivos que el Project Management.

Es esta una profesión muy poco agradecida: Si los objetivos se consiguen nadie nos felicitará, pero si no se consiguen, entonces la culpa es sólo nuestra.

Muchos dicen que el Project Management tiene mucho que ver con la actitud.

Un Project Manager debe creerse el rol y jugarlo bien. Veamos algunas reglas del juego en forma de preguntas y respuestas: Page 2


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Comprometerse con el Proyecto Regla del juego Nº1 –

Me colocan al mando de un proyecto crítico. Me asignan equipo, objetivos, presupuesto, plazos, pero también me asignan muchas responsabilidades. ¿Esto es bueno o malo?

Esto es algo bueno: Mi empresa confía en mí. Tengo un reto por delante y mucho que aprender demostrar.

Regla del juego Nº2 –

Empiezo a ver muchas barreras. ¿Qué hago?

Como dijo Randy Paush : “Los muros están ahí por una razón. No están para dejarnos fuera, sino para darnos la oportunidad de demostrar lo mucho que queremos algo. Los muros están ahí para detener a las personas que no quieren algo lo suficiente ¡Están ahí parar detener a los demás!”.

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Hacer que las cosas se hagan Regla del juego Nº3 –

Hay muchas cosas que caen fuera de mi zona de control. ¿Qué hago?

Aquí hay que tener en cuenta que en algo tan indeterminado como un proyecto, es natural que no haya fronteras de autoridad firmes. Muchas veces, como Project Manager hay que cuestionar los límites, a fin de conseguir que las cosas se hagan en un ambiente de incertidumbre. En beneficio del proyecto, el resto de interesados comprenden que Project Manager se salte ciertos niveles de autoridad, o no lo haga todo siguiendo todos los procedimientos al pie de la letra. En esta profesión, muchas veces el fin justifica los medios (siempre dentro de un orden, claro está).

Queremos ser como Rowan

Recordemos la Carta a García. La expresión “llevarle una carta a García” se usa mucho como ejemplo cuando hay que conseguir que las cosas se hagan en un ambiente de incertidumbre, actuando fuera de nuestro círculo de influencia.

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Planificar Progresivamente Regla del juego Nº4 –

Después de analizar lo que se ha prometido al cliente, me parece imposible cumplir los objetivos.

Hagamos una planificación realista, propongamos alternativas, involucremos a los demás en el problema y busquemos juntos la solución.

Regla del juego Nº5 –

Hay demasiadas cosas que todavía no sé. Me parece imposible estimar detalladamente plazos, presupuestos, recursos, etc. ¿Qué debo hacer?

Hago planificación incremental, y sobre lo que no conozca, tomo supuestos: Suponiendo que el proveedor entrega el servidor tal fecha, suponiendo que los técnicos tienen esta tasa de productividad, suponiendo que el cliente asigna a este personal clave que necesito para validar los requisitos a partir de tal fecha, suponiendo… entonces puedo estimar como fecha de entrega entre el 20 de abril y el 15 de mayo, con una confianza del 65%. Estos supuestos los monitorizo continuamente. Mantengo actualizada la planificación a medida que voy descubriendo nueva información del proyecto. Page 5


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Gestionar Riesgos Regla del juego Nº6 –

Este proyecto tiene multitud de riesgos. No hago otra cosa que hablar de ellos, pero todo el mundo parece ignorarlos. ¿Cómo hago para que cuando los problemas se materialicen no me echen la culpa a mí?

Las palabras se las lleva el viento. Mejor mantengo un registro de riesgos actualizado. Gestión de riesgos es lo contario a gestión de crisis. Es la única forma de anticiparnos a los problemas. Como Director de Proyectos, quiero problemas, no sustos. Cuando los problemas aparezcan, daré una imagen profesional si los veía venir y ya tenía preparada la respuesta. En cada reunión de seguimiento dedico una sección monográfica para gestionar los riesgos (quizá sea suficiente revisar los más importantes). Presento cada riesgo indicando el nivel de exposición que supone, en euros. Si la respuesta es asumir, anoto fecha y decisor en el registro de riesgos.

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Comunicación Eficaz Regla del juego Nº7 –

El jefe de mi jefe quiere estar al tanto de todo lo que pasa, pero no viene a ninguna reunión de seguimiento. Un día le va a llamar el cliente con alguna queja, no va a saber qué responder, y habrá una cascada de reprimendas hasta mí. ¿Cómo evito esto?

Es normal que los altos ejecutivos no tengan tiempo para ir a las reuniones de seguimiento, pero no es la única manera de informarles. La comunicación hay que adaptarla al receptor. En estos casos viene muy bien enviar periódicamente un informe de situación resumido, publicar cuadros de mandos con indicadores semafóricos, cronogramas de hitos..

Regla del juego Nº8 –

Me parece que el cliente no sabe lo que quiere, lo que pide es demasiado general y ambiguo. Cuando entreguemos, va a decir que no a todo ¿qué puedo hacer?

Practicar iteraciones, entregando una parte cada vez, primero las más importantes, que puedan ir validando progresivamente: Los clientes puede que no sepan lo que quieren, pero siempre saben lo que no quieren. Quizá la primera entrega la rechacen, habrá retrabajo, se corregirán los defectos. Con toda probabilidad, la segunda entrega no será rechazada por entero y quizá sirva para validar la primera entrega al 100%. Esta dinámica de validaciones sucesivas le permite también al cliente ir modelando su visión del producto.

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Comprometerse con el Proyecto Regla del juego Nº9 –

El cliente quiere introducir cambios continuamente.

Esto no hay que permitirlo. Si el alcance cambia todos los días, entonces no hay manera de gestionar el proyecto. Es lo que se conoce como degradación del alcance (scope creep, en inglés). La técnica más efectiva contra el scope creep es un sistema de gestión de cambios.

Regla del juego Nº10 –

Los miembros del equipo asignados no tienen mucha experiencia en algo parecido, nunca han trabajado juntos, ¿voy a tener que hacerlo yo todo?

Por supuesto que no. Es recomendable un liderazgo situacional, adaptado a la madurez del equipo, primero habrá que dirigirles estrechamente, luego habrá que asignar roles y que entiendan el por qué de las actividades (dejar que se equivoquen), luego me necesitarán sólo de vez en cuando y a partir de cierto momento serán autosuficientes. Se han convertido en un verdadero activo dentro de la organización. Page 8


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