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Daniel Piret


El dilema del CIO cuando llega la planificación y los presupuestos •

Una de la funciones principales del CIO es la de valorar y planificar los proyectos que se van a abordar en un futuro más o menos próximo. Y esto, que para algunos puestos directivos es una labor de reflexión y visión estratégica, para el CIO se convierte además en una prueba de capacidad de consenso y búsqueda de equilibrios.

Supongamos que la organización donde trabaja nuestro CIO es previsora y que comienza la elaboración de presupuestos para el ejercicio siguiente unos meses antes de que este comience. Supongamos además que el CIO, ya dependa del CEO, del CFO o del COO sostiene en su mano izquierda el encargo de confeccionar una lista de proyectos que se abordarán el ejercicio entrante. Además, claro, de valorarla económicamente, planificarla con los recursos de que dispone, alinearla con la estrategia general de compañía, etc. En su mano derecha tendrá la demanda, que se compondrá de las ideas y necesidades de todos las demás unidades organizativas. También aportará las suyas propias, porque esto de disponer de una butaca con visión transversal da para mucho. Si además tiene la suerte de trabajar en una organización con planificación estratégica, contará con unos criterios que habrá establecido el comité de dirección.

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El dilema del CIO cuando llega la planificación y los presupuestos •

Muchos de ustedes estarán de acuerdo conmigo en que la demanda de las unidades de negocio no suele venir de forma ordenada. Más aun, normalmente lo hace de forma casi inconexa, con ideas que compiten entre sí y a poco que sus patrocinadores vean que sus deseos no van a ser cumplidos, se añade la amenaza de que van a realizar el encargo fuera.

Este panorama, que se repite año tras año, puede verse aliviado o encrudecido dependiendo de factores muy relacionados con la cultura de la organización: las más maduras dispondrán de procesos ordenados y milimétricamente tabulados que harán que este proceso resulte–en teoría- un camino de rosas. Pero seguro que no es el caso del lector ¿verdad?

La propuesta que hacemos en este artículo para sobrevivir a la planificación y los presupuestos, es la de vincular al resto del equipo directivo en los criterios de valoración y selección de proyectos, con objeto de encontrar consenso en las etapas tempranas del proceso.

Básicamente se articula a través de un sistema de ponderación por fases, tratando aislar cada una de ellas hasta que se llegue a unos escenarios de selección. Veámoslo en más detalle

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Fase 1. Valorar los objetivos del negocio y ponderarlos Nada que ver con los proyectos. Simplemente se trata de extraer los objetivos o criterios del plan estratégico y otorgarles pesos. Existen varios métodos para hacer esto y en este caso hemos elegido la “comparación entre pares”. Aunque bien podríamos haber usado el del “preguntar al jefe” o cualquier otro más ortodoxo.

Con este método (ya sea ejecutado con un soporte de aplicación o con una hoja de cálculo) obtendremos una valoración de los objetivos, poniendo unos delante de otros, que es lo que al final nos interesa. Este es el ejemplo resultante de la comparación entre pares anterior.

La clave de este proceso no es tanto la corrección desde un punto de vista del contenido, sino más bien la composición de las personas que realizan esta valoración: para un CIO preocupado por el alineamiento de IT con el negocio y el posterior apoyo de la organización a los proyectos, sería fundamental que este paso lo realice el comité de dirección. De esta forma logrará desvincularse de forma personal de los cimientos de las decisiones venideras. En grandes organizaciones, este proceso puede repetirse por unidades de negocio que no necesariamente deben priorizar de la misma forma los objetivos ni siquiera tener los mismos. Page 4


Fase 2. Valorar los proyectos frente a esos objetivos Ignorando los resultados de la fase anterior o incluso de forma paralela, el siguiente paso será realizar comparaciones de aportación de valor de cada uno de los proyectos a cada uno de los objetivos de negocio. En este caso, hemos decidido usar un método cualitativo con Harvey Balls, donde las filas son proyectos y las columnas objetivos. Aquí decimos si el proyecto apoya mucho o poco al objetivo.

Al igual que en el caso de anterior, estas valoraciones ofrecen unas puntuaciones “base 100” para los proyectos. Pero la clave en este caso es que los proyectos no se valoran en relación a sí mismos, sino que se ponderan por la valoración previa de los objetivos. El resultado sería algo como esto:

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Fase 3. Selección de los proyectos Ahora será más objetivo y sencillo seleccionar los proyectos que se pueden o no realizar, contando con restricciones de presupuesto y atendiendo a criterios de aportación de valor. En este ejemplo vemos que el proyecto estrella, el más costoso y el que más valor aporta de forma individual, bien se podría quedar fuera, pues aporta menos (35%) que la suma de otros más modestos (52%) y a un coste sustancialmente menor:

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En conclusión: aportar datos, no intuiciones Con un estudio similar, traído como resultado del encargo de realizar presupuestos en proyectos y servicios de IT, la vida del CIO en este aspecto se puede simplificar mucho: – Porque ha implicado al resto de directores en las valoraciones, especialmente la de objetivos y criterios. – Porque aporta un método científico y profesional como soporte para la toma de decisiones. – Porque incentiva que el resto de la organización tenga una visión transversal y objetiva de las iniciativas, además de valorarlas. Este breve artículo pretende ofrecer una propuesta para enfocar la planificación estratégica de proyectos de una forma sólida y que refuerce el papel del CIO en las organizaciones. Espero que les haya servido y en todo caso los comentarios y sugerencias son muy bienvenidos: daniel.piret@itmplatform.com

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