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Ausgabe 52 | September 2019

AGILES AGILES ARBEITEN

ARBEITEN ENTWICKELN ENTWICKELN TESTEN TESTEN VERANTWORTUNG Schlüssel zu einer agilen Transformation?

VERANTWORTUNG

Schlüssel zu einer AGILE ORGANISATIONEN agilen Transformation?

Wie wir uns vom Rollenbild der Tester verabschieden

TESTING IM WANDEL Wie wir uns vom Rollenbild der Tester verabschieden.

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ISSN 2367-3516

& GROSSKONZERNE David gegen Goliath AGILE ORGANISATIONEN & GROSSKONZERNE TESTING WANDEL David gegen IM Goliath

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Ausgabe 52  |  September 2019

Editorial

15 Jahre Zertifizierungen mit iSQI Vor 15 Jahren gründete der Arbeitskreis Software-Qualität und -Fortbildung e.V. (ASQF) das International Software Quality Institute (iSQI). Als unabhängige Instanz bildet es seitdem ein Sicherheitsnetz und ist Garant für weltweit kompromisslos gleichbleibend hohes Qualitätsniveau in der Ausbildung von Fachkräften. Was 2004 als kleine Firma im deutschsprachigen Raum mit gerade mal 300 Zertifizierungsprüfungen im Jahr begann, hat sich zu einem weltweit aktiven Unternehmen entwickelt. iSQI pflegt von inzwischen vier Standorten – Hauptsitz in Potsdam, Niederlassungen in London (UK), Gorinchem (Niederlande) und Boston (USA) – Kontakte zu Trainingsanbietern, Boards und IT-Experten. Jährlich sind es nun mehr als 30.000 Prüfungen weltweit. Die Arbeit und das Zertifizierungsportfolio haben sich in den letzten Jahren – genauso wie die Arbeitswelt überall – stetig weiterentwickelt. Die großen Themen Automatisierung und Künstliche Intelligenz beschäftigen alle Branchen. Auch die Arbeitsweisen haben sich gewandelt: Wo früher abteilungsweise entschieden wurde, sind heute interdisziplinäre Teams im Einsatz. Damit ändert sich die Rollenbeschreibung von Fachkräften. Diese Transformation macht vor kaum einem Halt. Über die Hälfte aller Beschäftigten weltweit müssen sich nach dem

Bericht „Future of Jobs Survey 2018” vom World Economic Forum entweder weiterbilden oder umschulen. Agile Teamarbeit scheint wohl das Erfolgsrezept für künftige Herausforderungen zu sein. iSQI – selbst in der Transformation – beobachtet aufmerksam diese Entwicklungen und nimmt mehr und mehr neue Zertifizierungen in sein Portfolio auf. Die genaue Kenntnis der Veränderungen des Marktes und die Unterstützung der Kunden auf dem Weg in die Zukunft gehören zur Philosophie des Unternehmens. Auch das Buch „The Future of Software Quality Assurance”, das zum 15. Geburtstag von iSQI Ende des Jahres erscheinen wird, folgt diesem Gedanken. Ich sehe dem Band mit Vorfreude entgegen und möchte ihn Ihnen schon jetzt ans Herz legen. Sie können sich gerne bei unserem Redaktionsteam melden und sich exklusiv eine Ausgabe reservieren lassen. Bis dahin wünsche ich Ihnen viel Spaß beim Lesen des SQ-Magazins.

Ihr Stephan Goericke

Was ist Ihre Meinung oder Erfahrung? Teilen Sie mir Ihre Gedanken mit! Ich freue mich auf Ihre Zuschrift und einen anregenden Austausch zu den verschiedensten Themen. s.goericke@sq-magazin.de


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AGILE ORGANI­ SATIONEN & GROSS­ KONZERNE

DAVID GEGEN GOLIATH

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VERANTWORTUNG

Inhalt

SCHLÜSSEL ZU EINER AGILEN TRANSFORMATION?

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PRACTITIONER IN AGILE QUALITY

IM GESPRÄCH MIT LEANE HOWARD

06 ASQF-NEWS SCHWERPUNKT 10 VERANTWORTUNG – SCHLÜSSEL ZU EINER AGILEN TRANSFORMATION? 15 AGILE ORGANISATIONEN & GROSSKONZERNE DAVID GEGEN GOLIATH 23

AGILE METHODEN IN DER PRAXIS ROSINENPICKEREI IST KEINE OPTION

31 TESTING IM WANDEL WIE WIR UNS VOM ROLLENBILD DER TESTER VERABSCHIEDEN

38 QUALITÄTS­- STEIGERUNG DURCH SELBSTORGANISIERTE TEAMS, (K)EIN WIDERSPRUCH? AGILE QS IN AGILEN TEAMS

IM GESPRÄCH 34 mit Leanne Howard PRACTITIONER IN AGILE QUALITY QUALITÄT IST TEAMSACHE

26 iSQI-NEWS


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ASQF NEWS

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ASQF NEWS

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Große Auszeichnung für sepp.med Technologie und Innovation Im Mai wurde der sepp.med gmbh von Siemens Healthineers in der Kategorie „Technologie und Innovation“ der Global Award 2019 verliehen. Unter den mehr als 5.000 Suppliern, die weltweit für das Medizintechnik-Unternehmen tätig sind, überzeugte der SW-Spezialist aus Röttenbach die Jury. Der ASQF gratuliert seinem Gründungsmitglied und befragt Geschäftsführer Florian Prester zu dem Preis: Wie fühlt man sich, wenn man für einen Global Player wie Siemens so wichtig ist? Wir fühlen uns sehr geehrt und freuen uns über die große Anerkennung unserer Teamleistung durch den Global Award der Siemens Healthineers. Vor allem da er uns in der Kategorie Technologie und Innovationen verliehen wurde. Eine besondere Auszeichnung für uns ist es, dass dieser Award weltweit vergeben wird, und wir damit für einen der größten Medizintechnikhersteller der Welt sogar weltweit der beste Partner für Technologie und Innovation sind. Das ist schon etwas ganz Besonderes für uns – einem deutschen mittelständischen Familienunternehmen, aber vor allem für das ganze sepp.med Team, das hinter dieser tollen Leistung steckt. Dabei ist die Zusammenarbeit mit Siemens Healthineers ja fast so alt wie sepp. med selbst; knapp 40 Jahre. Nehmen Sie uns ein wenig mit: Was wird Siemens Healthineers geliefert? In erster Linie sind es (agile) SW-Entwicklung und (agile) SW-Qualitätssicherung auf höchstem Niveau sowie ein sicherer und routinierter Umgang mit regulatorischen Vorgaben und Regulierungsstellen sowohl in Deutschland als auch im Ausland. Und in diesem Umfeld liefern wir allen voran

Florian Prester (r.), CEO der sepp.med gmbh, und Hans-Werner Mürbeth, Geschäftsbereichsleiter, freuen sich über die Auszeichnung.

agile und innovative Leistungen im Bereich Algorithmik. Wie wollen Sie ihre vorrangige Stellung bei Ihrem Schlüsselkunden erhalten? Was werden Sie tun, um weiterhin vorne mitzuspielen? NICHT NACHLASSEN. Das Thema Digitalisierung in der Medizin-Branche ist für uns ein strategisches. So haben wir bspw. mit „www.Software-alsMedizinprodukt.de“ ein neues Angebot im Portfolio. Es ist eine perfekte Anlaufstelle für alle, die merken, dass in ihrem Medizinprodukt „plötzlich“ Software enthalten ist oder dass, wenn sie in den Medizinmarkt gehen, die Software-Entwicklung doch etwas aufwendiger und damit sicherer

gestaltet werden muss als in einem unregulierten Bereich. Zusätzlich bauen wir gerade unsere SW-Factory aus, die im Zusammenspiel mit unserer Testfactory das Ziel hat, schnell Kundenanforderungen umsetzen zu können. Diese SWFactory geht agil und sprintbasiert vor und kann so ohne Probleme auf wechselnde Kundenanforderungen eingehen. Der Nutzen für unsere Kunden ist hierbei effiziente SW-Entwicklung aus einem Hoch-Technologiestandort mit exzellent ausgebildeten SW-Experten. DAS VOLLSTÄNDIGE INTERVIEW LESEN SIE AUF WWW.ASQF.DE/BLOG.


Schwerpunkt

Ausgabe 52  |  September 2019

– VERANTWORTUNG – SCHLÜSSEL ZU EINER AGILEN TRANSFORMATION? TRANSFORMATION EINES TEAMS VON COMMAND & CONTROL ZU SELBSTVERANTWORTUNG UND AGILITÄT „Wir brauchen selbstorganisierte und selbstverantwortliche Teams!“ – so die Aussage des Managements letztens beim Kick-off zu einer Unternehmensumstrukturierung, an der mehrere Projekte mit rund 30 Teams beteiligt waren. Auch wenn dieses Statement ernst genommen wird und – gut gelebt – enormes Potenzial bietet, hat es in unserer heutigen Arbeitswelt doch auch immer einen faden Beigeschmack. Peter Becker, deutscher Informatiker, bringt es auf den Punkt: „Wir bekommen keine Verantwortung übertragen, wir werden nur verantwortlich gemacht.“ Da läuft also noch immer etwas schief. Aber was? Dieser Artikel beschreibt Erfahrungen aus dem Transforma­ tionsprojekt eines Sales Teams weg von Command & Control hin zu einer agilen Arbeitsweise. Die Bedürfnisse hinter dieser Transformation waren  bessere Work-Life-Balance  mehr Freiräume für höhere Zufriedenheit  Mut zu innovativen Ideen  Entfernen von Barrieren entlang der Wertschöpfungskette Mit einer agilen Arbeitsweise wollte das Team künftig besser auf Veränderungen in seinem dynamischen und turbulenten Umfeld reagieren können. Dazu war es nötig, flexibel und beweg-

lich zu bleiben. Die Ergebnisse und Erfahrungen aus diesem Transformationsprojekt lieferten interessante Erkenntnisse im Hinblick auf den Begriff „Verantwortung“ und legten die diversen Herausforderungen offen, die mit Verantwortung verbunden sind.

BEGRIFFSEINORDNUNGEN In seinem Buch „The Responsible Process“ unterscheidet Christopher Avery die Begriffe Accountability (Rechenschaftspflicht) und Responsibility (Verantwortung) und geht auf die Wirkung dieser Begriffe ein. So übernehmen wir als Person Verantwortung und werden rechenschaftspflichtig gemacht. Das Modell, das Avery vorschlägt, setzt einen starken Fokus auf den Akt der freiwilligen Verantwortungsübernahme, aus der die persönliche, intrinsisch motivierte Aktivität entsteht, das Zukünftige zu verändern. Rechenschaftspflichtig gemacht zu werden, beruht auf dem Impuls von außen, das Geschehene zu verteidigen. Avery macht den Mehrwert der aktiven Verantwortungsübernahme klar: „In the organization of choice, the culture focusses first on personal responsibility and then on role accountability. (…) When a leader and organization values per-

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sonal responsibility over role accountability, they get much higher levels of self-leadership, self-management, person­al responsibility and shared responsibility throughout the system.“ Allzu häufig sprechen wir in unseren Unternehmen von Verantwortungsübernahme, meinen aber die Verpflichtung zur Rechenschaft und fokussieren damit auf den passiven Teil der Definition. Echte Verantwortungsübernahme setzt das Vertrauen auf Menschen, die in der Lage sind, selbst zu handeln und selbstständig Lösungen zu entwickeln, weil sie die Experten in ihrem Gebiet sind. Dazu gehört, dass führende Stellen aktiv Verantwortung abgeben und andere Stellen diese Verantwortung aktiv aufnehmen.

TEAMVISION – SELBSTFORMULIERTE VERANTWORTUNG Zurück zu unserem Beispielprojekt. Im Kick-off zur Transformation des SalesTeams formulierte das Management als Vision „Das beste Sales Back­ Office aller Zeiten“ und vermittelte dieses Ziel in Form von KPIs. Dadurch forderte es direkt und indirekt ein Leistungsversprechen ein, das dem Team in der aktuellen Situation unerreichbar schien. Einen starken Fokus legte das Management damit auf die Rechenschaftspflicht, obwohl es vom Team Innovation und Mut wünschte. Grundsätzlich kam diese positive Haltung des Managements zur agilen Transformation an, aber sie war versteckt hinter zu vielen Forderungen. Ohne das eigene Tun bewusst dem Begriff Verantwortung zuzuordnen, unternahm das Team am nächsten Tag einen beeindruckenden Schritt: Es beschloss, eine eigene Vision zu erarbeiten, die die Punkte des Managements aufgriff, aber auf eine Art und Weise, die das Team annehmen konnte. Auf diesen Mut, Verantwor-

tung zu übernehmen, reagierte das Management positiv; es unterstützte und stärkte das Team.

TRANSPARENZ – RECHENSCHAFTSPFLICHT VS. VERANTWORTUNGSÜBERNAHME Für das Team war Transparenz im ersten Moment ein Zaubermittel. Über Wochen hinweg stark überlastet, wartete im Nachgang zum Kick-off sehr viel Arbeit. Statt die Aufgaben getrennt voneinander abzuarbeiten, probierte das Team mit Unterstützung des Coaches etwas Neues: Es durch-

suchte die Aufgaben nach den wichtigsten ToDos und visualisierte sie mit Post-its an der Wand. Am ersten Tag dauerte dies etwa eine halbe Stunde. Aber schnell merkte das Team, wie gut diese Zeit investiert war: Für alle sicht- und greifbar konnte das Team die Aufgaben an der Wand im Daily Meeting besprechen und priorisieren. Es erkannte Synergieeffekte und Dopplungen, organisierte Hilfe und Unterstützung selbst. Mit anderen Worten: Transparenz versetzte das Team in die Lage, Verantwortung für die anfallende Arbeit zu übernehmen, denn allen war klar, wel-


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David Uhlenberg arbeitet seit 2011 bei Method Park im Team Medical Applications als Software Engineer. In der Rolle des Scrum Masters betreut er vor allem Kunden aus der Me-

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che konkreten Aufgaben zu erledigen waren, wie sich die Teammitglieder gegenseitig unterstützen konnten und wo die Grenzen des Machbaren waren. Paradoxerweise ließ sich die gleiche Transparenz auch für etwas anderes verwenden: Rechenschaftsabgabe. Das Management hätte die Informationen am Board als Reporting (miss)verstehen können. Das lag nicht in der Intention des Teams. Deshalb diskutierte es den Grad der Transparenz kontrovers und entschied sich, keine Namen auf die Task-Zettel zu schreiben. Transparenz entfaltet also nur im Kontext der Verantwortungsübernahme positive Kraft und wirkt negativ im Zuge der Rechenschaftspflicht.

CROSS-FUNKTIONALE TEAMS UND T-SHAP­ING – DAS TEAM ÜBERNIMMT GEMEINSAM VERANTWORTUNG

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blick. Es identifizierte Lücken und Engpässe und suchte nach Lösungsmöglichkeiten. Schnell wurden Stimmen laut wie „Das wollte ich schon immer mal lernen“ oder „Kannst du mir das beim nächsten Mal zeigen, dann kann ich dich auch unterstützen“. Selbstverantwortlichkeit bedeutete in diesem Zusammenhang, selbstorganisiert Lösungen zu finden. Auch wenn eine Lösung bedeutet, Unterstützung von außen zu holen, wie zum Beispiel eine Schulung zu besuchen oder zusätzliche Kollegen ins Team zu holen. Gemeinsam Verantwortung zu übernehmen, formt das Team, gibt ihm einen Rahmen und führt letztendlich dazu, dass das Team gute Leistung erbringen kann.

SERVANT LEADER – VERANTWORTUNG AUF EINER ANDEREN EBENE

dizintechnik und dem Public Sector bei der Einführung und Anwendung agiler Methoden und Praktiken, insbesondere Scrum und Kanban.

In der Praxis sorgen diese beiden Begriffe gerne für Verwirrung. Dabei ist es wichtig zu verstehen, auf welchen Kontext sich die Begriffe jeweils beziehen. Cross-Funktionalität ist die Fähigkeit eines Teams, mithilfe der individuellen Kompetenzen der Teammitglieder alle für die Erreichung der Vision notwendigen Tätigkeiten zu erledigen. T-Shaping bezieht sich auf die Fähigkeiten eines einzelnen Teammitglieds und beschreibt ein bestimmtes Skill-Profil einer Person, die ein breites Grundwissen zu diversen im Team anfallenden Tätigkeiten sowie ein tiefes Expertenwissen zu bestimmten Einzelaufgaben besitzt. Zur Erreichung einer besseren WorkLife-Balance war eine ausgeglichene Verteilung der Aufgaben im SalesTeam aus unserem Beispielprojekt wichtig. Um dies zu erreichen, war ein gemeinsames Verständnis darüber notwendig, was das Team zur Erfüllung der Vision und Ziele leisten muss und wie diese Fähigkeiten im Team verteilt sind. Mit einem weiteren Tool für Transparenz, der Skill-Matrix, verschaffte sich das Team diesen Über-

Verantwortung abgeben fällt häufig schwer. Insbesondere wenn einem die Themen am Herzen liegen oder jahrelang zum eigenen Verantwortungsbereich gehörten. Verantwortung hat auch viel mit Vertrauen zu tun. Vertrauen heißt in diesem Fall „loslassen“. Dieses „Loslassen“ ist wichtig, damit jemand anderes überhaupt in der Lage ist, Verantwortung zu übernehmen. Micromanagement, häufiges Nachhaken oder kontrollierendes Einwirken reduzieren das Vertrauen und die positiven Effekte der Verantwortungsübernahme, wie etwa Selbstständigkeit und Motivation. Häufig beobachtet man auch das „Abwälzen“ von Verantwortung, gepaart mit Gleichgültigkeit, sobald eine andere Person diese Verantwortung übernommen hat. Beides hat negative Auswirkungen auf die Ausführung der Aufgaben. Das Konzept des Servant Leaders stärkt die Verantwortungsübernahme des Teams und überlässt der Führungskraft eine andere Art der Verantwortung und Leadership. Der Servant Leader moderiert das Team zu Eigen-


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verantwortung und Selbstständigkeit, zu Mut und Innovation. Er hilft dem Team dabei, flexibel und offen für Veränderungen zu sein. In dieser Rolle schützt er das Team nach außen, ist integer und gibt dem Team so die nötige Sicherheit, selbstorganisiert arbeiten zu können. Er coacht statt zu herrschen und hat Kollaboration im Fokus.

dem Team von Anfang an ein natürliches Bedürfnis, das der Coach durch Retrospektiven förderte. Der alte Führungsstil hatte selbstständiges Handeln tatsächlich unterdrückt, „echte“ Verantwortung konnte es jedoch wieder entfachen.

REFLEKTIEREN UND VERÄNDERN DÜRFEN – VERANTWORTUNG „IN ECHT“

Mit diesen Erkenntnissen möchte man die Begriffe Agil und Verantwortungsübernahme fast synonym verwenden. Oder ist es nur möglich, agile Methoden und Praktiken effektvoll einzusetzen mit der entsprechenden Verantwortungsübernahme? Oder ist Verantwortungsübernahme besonders gut mit den Methoden und Praktiken der agilen Vorgehensmodelle möglich? Verantwortung zu übernehmen, ist die persönliche Entscheidung eines jeden Mitarbeiters – egal auf welcher Hierarchiestufe. Sie braucht im Unternehmen eine entsprechende Kultur. Es lohnt sich, gemeinsam über dieses Thema auf allen Ebenen zu reflektieren, um die positive Kraft echter Verantwortungsübergabe und -übernahme zu entfachen.

Aus dem strikten Command & Control kommend tat sich unser Sales-Team schwer mit der Erlaubnis, bestehende Prozesse zugunsten verbesserter Arbeitsabläufe anzupassen. Regelmäßige Retrospektiven boten dem Team nun die Möglichkeit zu reflektieren. Selbstverständlich entwickelte das Team dabei auch Ideen, die das Potenzial hatten, bestehende Prozesse zu optimieren. Doch zu Beginn schaute das Team mit der Lösung in der Hand den Coach fragend an: „Dürfen wir das denn überhaupt?“ Mit kleinen Schritten, Experimenten und messbarem Erfolg wuchsen im Team der Mut und das Vertrauen. Verantwortung im Sinne von Identifizieren von Verbesserungspotenzial war

FAZIT

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AGILE ORGANISATIONEN & GROSSKONZERNE DAVID GEGEN GOLIATH

Das Umfeld ändert sich. Mitbewerber senken durch den intelligenten Einsatz neuer IT-Systeme erfolgreich ihre Kosten. Das Management fürchtet disruptive Ansätze, die das eigene Geschäftsmodell bedrohen und deren Umsetzung durch andere droht. Nun muss gehandelt werden: Das Unternehmen entwickelt eine Digitalisierungsstrategie. Doch wie wird die Strategie umgesetzt? Diese Entscheidung reduziert sich gerade bei wenig IT-affinen Unternehmen auf eine klassische Make-orBuy-Entscheidung… allerdings mit einer besonderen Herausforderung: Das, was hier geschaffen werden soll, muss in Zukunft maßgeblich zur Wertschöpfung beitragen und so flexibel sein, dass schnellen Marktveränderungen zügig gefolgt werden kann. Unternehmen wollen etwas „Neues“ mit einer großen strategischen Bedeutung schaffen und das trotzdem noch fachlich und technologisch beherrschen. Um diesen Aspekten gerecht zu werden, fällt die Entscheidung häufig auf „Make“.

NEUES SCHAFFEN Unternehmen ohne Erfahrung in der Erstellung von Software-Produkten sind so häufig gezwungen, eine neue Organisation aufzubauen. Eine Weiterentwicklung bestehender IT-Strukturen schließt sich in der Regel aus: Das methodische und technische Knowhow der IT-Organisation, deren bisheriger Fokus die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des Legacy-ITBetriebs war, ist hierfür nach Befinden aller – häufig auch der betroffenen Abteilungen selbst – nicht hinreichend. Meist besteht der nächste Schritt darin, eine digitale Tochterfirma zu gründen. Deren neue Struktur soll modern und nachhaltig sein. Ein reichhaltiges, externes Beratungsangebot hilft den Unternehmen dabei, ihr Zielbild zu entwickeln. Das Ergebnis ist in der Regel die Empfehlung zum Aufbau eines von der Hauptorganisation entkoppelten IT-Zweigs mit einer lupenrein agilen Ausrichtung. Erstere Entscheidung folgt der plausiblen Argumentation, dass die Loslösung von Konzernrest-


Schwerpunkt

riktionen die Flexibilität der neuen Organisation erhöht.

HEILSBRINGER AGILITÄT Aber wie kommt es zu der Überzeugung, dass die Organisation agil sein soll? Die bis zu diesem Zeitpunkt handelnden Entscheider haben häufig noch keinerlei Berührungspunkte mit agilen Organisationen gehabt. Die Entscheidung fällt dennoch in diese Richtung,  weil das Beratungsumfeld dies forciert,  weil die großen, internationalen Vorbilder agil arbeiten,  weil die bereits geworbenen Köpfe der neuen Tochtergesellschaft aus eigener Erfahrung den agilen Ansatz favorisieren,  weil es gerade en vogue ist  oder weil das Management in Selbstbeschäftigung mit dem Thema sich ein oberflächliches Bild erschloss: Agilität erhöht Time-to-Market, ermöglicht Flexibilität und erlaubt, günstiger Software erstellen zu können. Mögliche Nebeneffekte der Methode bleiben im Hintergrund.

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DIE ERNÜCHTERUNG KOMMT SCHNELL So startet die neue Innovationstochter losgelöst vom Konzern im agilen Gewand. Je nach Führung der ersten Stunde besteht die Chance, dass sich eine agile Unternehmenskultur ausprägt. Eigeninitiative, Verantwortungsteilung, Fehlertoleranz und flache Hierarchien bestimmen das Miteinander. Der Ergebnisdruck ist von Anfang an erheblich, ihm wird mit hoher Motivation und ohne Schönfärberei begegnet. Der Konzern empfindet dies anfangs als exotisch charmant – mit der Zeit aber als zunehmend unprofessionell. So lässt der Konzern seine neue Tochter agieren, bis ein Punkt erreicht wird, an dem die Zusammenarbeit an den Schnittstellen beginnt zu brechen. Hierfür gibt es ein Spektrum an möglichen Gründen, die im Kern immer auf ähnliche Probleme hinauslaufen: Die konzernseitige Erwartungshaltung – gespeist durch langfristige Ziele – wird im Hinblick auf die Um-

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satzentwicklung, neue Features oder Kundenzahlen enttäuscht. An der Entwicklung der Zielvorgaben war das agile Management der Tochter nicht selten unbeteiligt.

DIE DAUMENSCHRAUBEN WERDEN ANGEZOGEN Ist dieser Punkt erreicht, so gerät die agile Organisation in Gefahr. Der Konzern verliert das Vertrauen und etabliert durch äußeren Zwang methodisch fremde Controlling-Mechanismen. Es werden langfristige fachliche Commitments eingefordert, Release-Pläne eingeführt und deren Einhaltung peinlichst überwacht. Dies geschieht maßgeblich aus dem in der klassischen Geschäftswelt tief verankerten Wunsch eines langfristigen Plans, der dem Manager bei einer aktuell nicht befriedigenden Geschäftsentwicklung ein Gefühl der Sicherheit suggeriert, dass am Ende alles zum Erfolg kommt. Diese „Planwirtschaft“ ist tatsächlich aber der Sargnagel für den Erfolg. Agile Methoden dienen dazu, Kreativität und Flexibilität in der Produktentwicklung zu vereinen, um in einem sich schnell veränderndem Umfeld die Bedürfnisse der Kunden dauerhaft zu befriedigen. Der Weg dahin ist nicht linear, sondern gespickt von Fehlentscheidungen. Die den agilen Methoden inhärente Flexibilität erlaubt die Kostenkontrolle darüber, indem sie die Möglichkeiten bieten, einmal identifizierte Fehlentwicklungen auch unmittelbar zu beenden und – mit viel Kreativität und hoher Geschwindigkeit – eine Neuausrichtung vorzunehmen.

DAVID GEGEN GOLIATH – UND GOLIATH GEWINNT Dies weiß das agile Management der neuen IT-Organisation natürlich sehr genau und man sollte erwarten, dass


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es sich gegen den methodischen Strategiewandel massiv wehrt. Der Versuch wird auch fraglos unternommen, der Kampf geht aber meistens verloren. Woran liegt das? Agile Organisationen verfügen in der Auseinandersetzung mit klassischen Konzernstrukturen über keine Abwehrmechanismen. Tritt der agile Manager in den Konflikt mit seinen Ansprechpartnern auf der Konzernseite – als Vertreter einer untergeordneten Tochtergesellschaft – so steht ihm nicht die Wahl der Waffen zu. Die Waffen sind diejenigen, die die Kultur des Konzerns vorschreibt. Dies hat zur Folge, dass der agile Manager bei Anwendung der in seiner Organisation üblichen Konfliktlösungsansätze grandios scheitert. Die Fehler, die er in der Eskalationssituation begeht, sind vielfältig:

 Der agile Manager geht von einer Zielkongruenz aus. Dies ist aber mitnichten so: Die monetären Steuerungsmechanismen und wettbewerbsorientierten Aufstiegspfade im Konzernumfeld prägen auf den mittleren und höheren Managementebenen häufig Charaktere aus, deren persönliche Weiterentwicklung im Konzernhabitat wichtiger ist als das Unternehmenswohl selbst. Dies heißt nicht, dass ein bewusster Wille bestünde, Schaden zu erzeugen. Aber sollte der Erfolg der agilen Organisation die Position oder den persönlichen Karrierepfad des Konzernmanagers gefährden, so wird er sich gegen die agile Organisation aufstellen.  Der agile Manager kennt keine Pfründe. Dies ist dem Konzernmanager fremd: Er ist gewohnt, seine Pfründe gegen Einflussnahme zu schützen und wird immer eine klare Grenzziehung von Verantwortungsbereichen – zum Schaden des agilen Managers – betreiben.

 Bei der Bewältigung der Eskalation wird der agile Manager mit Transparenz, offener Selbstreflektion und Fehlertoleranz auftreten. Dies ist eine Steilvorlage für den Konzernvertreter: Fehler seinerseits wird er niemals einräumen, sondern sie kaschieren und die Schuld an Dritte verteilen.  Es besteht kein Teamzusammenhalt zwischen dem agilen Manager und dem Konzernkollegen. Einvernehmlichkeit in Entscheidungen endet da, wo die Entscheidungen sich als falsch erweisen: Dann wird der Konzernmanager sich als sehr geübt darin erweisen, die Hauptverantwortung für die Fehlentscheidung seinem agilen Kollegen anzulasten. Auch wenn hier eine andere Anmutung aufkommen mag: Der Konzernkollege ist kein Bösewicht. Er bewegt sich schlicht nach den Spielregeln des Kulturkreises, in dem er sozialisiert


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wurde. Und diese Spielregeln weichen fundamental von denen einer agilen Organisation ab.

LIEBER ABSCHOTTEN ALS KRIEG FÜHREN

Dr. Stefan Barth promovierte nach seinem Physikstudium in Astronomie. Nach einer kurzen Zeit als Unternehmensberater stieg er in die Telekommunikationsbranche ein und besetzte schließlich Managementpositionen der TecDAX-notierten QSC AG. Ende 2009 machte er sich mit einer Beratungsgesellschaft selbstständig. Zunächst aus der Welt des klassischen Projektmanagements kommend, sammelte er viel Erfahrung in agilen Transformationsprozessen und der Steuerung von agilen Organisationen. Seit 2013 ist Dr. Stefan Barth Geschäftsführer der tarent solutions GmbH (www.tarent.de) und zuständig für die operativen Einheiten der Softwareentwicklungsgesellschaft. tarent entwickelt und integriert innovative Softwarelösungen für Großkunden und folgt dabei agilen Managementprinzipien.

Die Lösung für den agilen Manager besteht nicht darin, mittels eines Kulturkampfes den Konzern zu „agilisieren“. Berater der agilen Szene stellen fest, dass das Management eines Unternehmens Agilität in allen Konsequenzen verstanden haben muss und idealerweise auch leben sollte, damit diese sich wirklich entfalten kann. Diese Idealvoraussetzungen sind jedoch in der Regel nicht gegeben. Der Versuch, die aus Konzernsicht klare Sachdiskussion darum, warum Ziele hinsichtlich Zeit, Budget und Fachlichkeit verfehlt werden, auf einer kulturell-methodischen Ebene zu führen, behaftet den agilen Manager nur mit dem Ruf eines wenig zielorientierten, esoterischen Spinners. Seine Demontage wird beschleunigt und der agilen Organisation in der Notlage nicht geholfen. Wie gelingt es also der agilen Organisation, sich selbst zu schützen? Paradoxerweise nur dadurch, dass das agile Management die Bereitschaft mit sich bringt, an den Schnittstellen zum Konzern ihre eigenen Ideale zu verraten. Es ist erforderlich, sich in der Auseinandersetzung mit dem Konzern kulturell an die Gegenspieler anzupassen und wenn nötig ihre

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Mittel zu adaptieren und gegen sie zu richten. Dies setzt eine moralische Kaltblütigkeit voraus, wie sie auch immer wieder in politischen Kontexten gefragt ist: Inwieweit folge ich meinen eigenen Grundsätzen, wenn ich gefordert bin, das System, an das ich glaube, zu verteidigen?

SAND IM MECHANISMUS DES SCHEITERNS Dieser Anforderung an das agile Management zu genügen, ist wahnsinnig schwer. Menschen, die Agilität mit der Muttermilch aufgesogen haben, sind tendenziell ungeeignet. Ihnen fällt nicht nur die moralische, schizophrene Positionierung schwer – es fehlt auch häufig die nötige Erfahrung im Umgang mit ihren kulturell fremden Gegenspielern. Besser geeignet erscheinen Menschen, die aus einem klassischen Konzernumfeld kommen und die Klaviatur der konzernpolitischen Auseinandersetzung beherrschen. Gleichzeitig müssen sie sich aber auch von Herzen der agilen Kultur der eigenen Organisation verpflichtet fühlen. Mit der Etablierung von solchen, wehrhaften Charakteren an den Schnittstellen zu nicht-agilen Organisationsbestandteilen gelingt es dann auch, dem Scheitern agiler Substrukturen in Konzernorganisationen etwas von seiner Vorbestimmtheit zu nehmen.


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September - November 2019 Certified-Schulungen werden ausschließlich von akkreditierten Unternehmen durchgeführt. Das iSQI fungiert hier als Vermittler. Anmeldeformular und Preise unter www.isqi.org.

nen

Mehr als 100 weitere Termine finden Sie unter: www.isqi.org/de/training-certification

Ort

Datum (Start)

Tage

Anbieter

ASQF Certified Professional for Project Management ®

Frankenthal

23.09.2019

4

EXCO GmbH

Hamburg

30.10.2019

3

oose Innovative Informatik eG

Köln

16.09.2019

4

Expleo

Röttenbach

17.09.2019

4

sepp.med gmbh

Wien

09.09.2019

4

Expleo

ASQF ® Certified Professional for IoT Braunschweig

23.10.2019

3

BREDEX GmbH

Wien

14.10.2019

3

Nagarro GmbH

ISTQB ® Certified Tester – Foundation Level Berlin

17.09.2019

4

Loyal Team GmbH

Berlin

23.09.2019

4

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Berlin

22.10.2019

4

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Berlin

13.11.2019

3

Loyal Team GmbH

Berlin

19.11.2019

4

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Berlin (englisch)

24.09.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Braunschweig

23.09.2019

3,5

Braunschweig

21.10.2019

4

BREDEX GmbH

Bremen

16.10.2019

3

Loyal Team GmbH

Düsseldorf

07.10.2019

3

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

Düsseldorf

15.10.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Frankenthal

11.11.2019

4

EXCO GmbH

Frankfurt a.M.

11.09.2019

3

Loyal Team GmbH

Frankfurt a.M.

23.09.2019

4

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Frankfurt a.M.

04.11.2019

4

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Frankfurt a.M.

13.11.2019

3

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

Graz

16.09.2019

4

Software Quality Lab GmbH

Graz

04.11.2019

4

Software Quality Lab GmbH

Hamburg

15.10.2019

4

oose Innovative Informatik eG

Hamburg

16.10.2019

3

Loyal Team GmbH

Köln

11.09.2019

3

Loyal Team GmbH

Köln

23.09.2019

4

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Köln

27.11.2019

3

Loyal Team GmbH

München

11.09.2019

3

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

München

15.10.2019

4

Method Park Holding AG

München

21.10.2019

4

ISARTAL akademie GmbH

München

22.10.2019

4

QualityDojo IT-Consulting GmbH

München

23.10.2019

3

Loyal Team GmbH

München

12.11.2019

3

Software Quality Lab GmbH

München

18.11.2019

4

ISARTAL akademie GmbH

München

19.11.2019

4

QualityDojo IT-Consulting GmbH

München/Unterhaching

15.10.2019

3

Philotech Academy

Ratingen

05.11.2019

4

Sogeti Deutschland GmbH

Röttenbach

25.11.2019

3

sepp.med gmbh

Stuttgart

24.09.2019

4

Lysant GmbH

Stuttgart

07.10.2019

4

Sogeti Deutschland GmbH

Stuttgart

14.10.2019

4

Expleo

Stuttgart

23.10.2019

3

Loyal Team GmbH

Stuttgart

12.11.2019

4

Method Park Holding AG

Stuttgart

15.11.2019

4 Freitage

Stuttgart (englisch)

22.10.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Wien

09.09.2019

4

Nagarro GmbH

Wien

23.09.2019

4

Expleo

Wien

23.09.2019

4

Software Quality Lab GmbH

Wien

24.09.2019

3,5

OBJENTIS Software Integration GmbH

Wien

19.11.2019

3,5

OBJENTIS Software Integration GmbH

abilex GmbH

STAND: August 2019

G. Muth Partners GmbH


Wien

25.11.2019

4

Nagarro GmbH

Wien (englisch)

30.09.2019

4

Software Quality Lab GmbH

Wiesbaden

23.09.2019

3,5

Zürich (englisch)

28.10.2019

4

G. Muth Partners GmbH Software Quality Lab GmbH

ISTQB ® Certified Tester – Foundation Level Extension, Agile Tester Berlin

19.09.2019

2

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Berlin

21.10.2019

2

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Berlin

18.11.2019

2

Loyal Team GmbH

Berlin

30.11.2019

2

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

Bremen

18.11.2019

2

Loyal Team GmbH

Düsseldorf

12.10.2019

2

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

Frankfurt a.M.

19.09.2019

2

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Frankfurt a.M.

11.11.2019

2

Loyal Team GmbH

Hamburg

09.09.2019

3

oose Innovative Informatik eG

Hamburg

23.09.2019

2

Loyal Team GmbH

Hamburg

18.11.2019

2

Loyal Team GmbH

Köln

19.09.2019

2

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Köln

07.11.2019

2

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Köln

11.11.2019

2

Loyal Team GmbH

München

07.10.2019

2

Loyal Team GmbH

München

21.10.2019

2

QualityDojo IT-Consulting GmbH

München

28.11.2019

4

Sogeti Deutschland GmbH

Röttenbach

09.10.2019

2

sepp.med gmbh

Stuttgart

07.10.2019

2

Loyal Team GmbH

Stuttgart

05.11.2019

2

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

ISTQB ® Certified Tester – Foundation Level Extension, Model-Based Tester Röttenbach

07.11.2019

2

sepp.med gmbh

Stuttgart

24.10.2019

2

Expleo

ISTQB ® Certified Tester – Advanced Level, Test Manager Berlin

16.09.2019

5

Loyal Team GmbH

Berlin

21.10.2019

5

Expleo

Berlin

21.10.2019

5

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Berlin

18.11.2019

5

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Bremen

25.11.2019

5

Loyal Team GmbH

Düsseldorf

14.10.2019

5

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

Franfurt a.M.

09.09.2019

5

Loyal Team GmbH

Franfurt a.M.

04.11.2019

5

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

Hamburg

25.11.2019

5

Loyal Team GmbH

Köln

23.09.2019

5

QualityDojo IT-Consulting GmbH

München

14.10.2019

5

ISARTAL akademie GmbH

München

21.10.2019

5

QualityDojo IT-Consulting GmbH

München

25.11.2019

5

Expleo

Ratingen

23.09.2019

5

Sogeti Deutschland GmbH

Röttenbach

21.10.2019

5

sepp.med gmbh

Stuttgart

07.10.2019

5

Loyal Team GmbH

Wien

30.09.2019

5

Expleo

Wien

04.11.2019

5

Expleo

ISTQB ® Certified Tester – Advanced Level, Test Analyst Berlin

11.11.2019

4

Expleo

Hamburg

09.09.2019

4

Expleo

München

07.10.2019

4

Software Quality Lab GmbH

Stuttgart

28.10.2019

4

Software Quality Lab GmbH

Wien

07.10.2019

4

Expleo

Wien

12.11.2019

4

Nagarro GmbH

ISTQB ® Certified Tester – Advanced Level, Technical Test Analyst Berlin

24.09.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Düsseldorf

30.09.2019

3

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

Erlangen

12.11.2019

4

Method Park Holding AG

Frankfurt

16.09.2019

3

Expleo

Hamburg

10.09.2019

4

Method Park Holding AG

Köln

25.11.2019

3

Expleo

München

21.10.2019

3

Expleo

Stuttgart

17.09.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Wien

19.11.2019

3

Nagarro GmbH

IREB ® Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Berlin

09.09.2019

3

microTOOL GmbH

Berlin

23.09.2019

3

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Berlin

11.11.2019

3

microTOOL GmbH

Berlin

25.11.2019

3

Method Park Holding AG

Bremen

04.11.2019

3

Loyal Team GmbH

Düsseldorf

17.09.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Fankfurt

20.11.2019

3

Loyal Team GmbH

Frankenthal

21.10.2019

3

EXCO GmbH

Frankfurt a.M.

17.09.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Frankfurt a.M.

23.09.2019

3

SOPHIST GmbH

Frankfurt a.M.

04.11.2019

3

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Frankfurt a.M.

25.11.2019

3

Expleo

Graz

11.11.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Hamburg

23.09.2019

5

oose Innovative Informatik eG


Hamburg

06.11.2019

3

Loyal Team GmbH

Köln

23.09.2019

3

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Köln

04.11.2019

3

QualityDojo IT-Consulting GmbH

Linz

24.09.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Linz

19.11.2019

3

Software Quality Lab GmbH

München

11.09.2019

3

Loyal Team GmbH

München

11.09.2019

3

SOPHIST GmbH

München

01.10.2019

3

Software Quality Lab GmbH

München

23.10.2019

3

QualityDojo IT-Consulting GmbH

München

04.11.2019

3

ISARTAL akademie GmbH

München

20.11.2019

3

QualityDojo IT-Consulting GmbH

München

25.11.2019

3

Sogeti Deutschland GmbH

München

25.11.2019

3

SOPHIST GmbH

München (englisch)

12.11.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Nürnberg

17.09.2019

3

SOPHIST GmbH

Nürnberg

04.11.2019

3

SOPHIST GmbH

Ratingen

16.09.2019

3

Sogeti Deutschland GmbH

Stuttgart

10.09.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Stuttgart

18.11.2019

3

SOPHIST GmbH

Wien

29.10.2019

3

Software Quality Lab GmbH

Wien

20.11.2019

3

Expleo

Wolfsburg

17.09.2019

3

sepp.med gmbh

Zürich

22.10.2019

3

Software Quality Lab GmbH

IREB ® Certified Professional for Requirements Engineering – Advanced Level, Requirements Modeling Berlin

24.09.2019

3

microTOOL GmbH

Frankfurt

14.10.2019

3

Method Park Holding AG

München

25.11.2019

3

ISARTAL akademie GmbH

Nürnberg

14.10.2019

3

SOPHIST GmbH

IREB ® Certified Professional for Requirements Engineering – Advanced Level, Requirements Management Berlin

22.10.2019

2

microTOOL GmbH

Hamburg

16.09.2019

3

Method Park Holding AG

München

11.11.2019

3

ISARTAL akademie GmbH

Zürich

04.11.2019

4

Software Quality Lab GmbH

IREB ® Certified Professional for Requirements Engineering – Advanced Level, Requirements Elicitation Frankfurt a. M.

13.11.2019

3

SOPHIST GmbH

Hamburg

04.11.2019

3

oose Innovative Informatik eG

Nürnberg

23.10.2019

3

SOPHIST GmbH

IREB – RE@Agile Primer Berlin

12.09.2019

1

microTOOL GmbH

Berlin

10.10.2019

2

Software Quality Lab GmbH

Berlin

14.11.2019

1

microTOOL GmbH

Nürnberg

18.11.2019

1

SOPHIST GmbH

Wien

22.10.2019

2

Software Quality Lab GmbH

Zürich

11.11.2019

2

Software Quality Lab GmbH

UXQB ® Certified Professional for Usability and User Experience – Foundation Level Düsseldorf

29.10.2019

2

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

Hamburg

09.09.2019

3

oose Innovative Informatik eG

Linz

25.09.2019

2

Software Quality Lab GmbH

München

27.11.2019

2

Software Quality Lab GmbH

Stuttgart

24.09.2019

2

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

Zürich

20.11.2019

2

Software Quality Lab GmbH

SONSTIGE Ort

Datum

Tage

Anbieter

München

25.11.2019

3

Sogeti Deutschland GmbH

Thema A4Q Certified Selenium Tester Foundation

Ratingen

28.10.2019

3

Sogeti Deutschland GmbH

A4Q Certified Selenium Tester Foundation

Stuttgart

13.11.2019

3

Sogeti Deutschland GmbH

CMAP Mobile App Test Automation

Stuttgart

24.09.2019

2

CGI Deutschland B.V. & Co. KG

CMAP Mobile App Testing

Wien

28.10.2019

3

Nagarro GmbH

CPRE - RE@Agile Advanced Level

Frankenthal

04.11.2019

4

EXCO GmbH

ICPMSB Certified Professional for Medical Software

Röttenbach

19.11.2019

4

sepp.med gmbh

ICPMSB Certified Professional for Medical Software

Nürnberg

27.11.2019

3

SOPHIST GmbH

IREB ® Certified Professional for Requirements Engineering – Advanced Level, RE@Agile

Stuttgart

18.11.2019

2

Sogeti Deutschland GmbH

iSQI ® Certified Agile Business Analysis

Frankfurt

10.09.2019

2

Sogeti Deutschland GmbH

iSQI ® Certified Agile Essentials

Frankfurt

28.10.2019

2

Expleo

ISTQB ® Certified Automotive Software Tester (CAST)

Stuttgart

18.11.2019

2

Expleo

ISTQB ® Certified Automotive Software Tester (CAST)

Stuttgart

07.10.2019

3

Sogeti Deutschland GmbH

ISTQB ® Certified Tester – Advanced Level, Security Tester

Ratingen

30.09.2019

3

Sogeti Deutschland GmbH

ISTQB ® Certified Tester – Advanced Level, Test Automation Engineer (TAE)

München

16.09.2019

5

Sogeti Deutschland GmbH

Practitioner in Agile Quality

Ratingen

30.09.2019

2

Sogeti Deutschland GmbH

Scrum Master Pro

AGILE

REQUIREMENTS ENGINEERING

SECURIT Y

MOBILE

SOF T WA RE T E S T ING

PROJECT MANAGEMENT

USABILIT Y

SPECIALISED

PRODUCT MANAGER

SOF T WA RE A RCHI T EC T URE

WEITERE ANGEBOTE

MEDICAL


Seminare 2019 September - November 2019 Das iSQI fungiert hier als Vermittler. Ausführliche Seminarbeschreibungen, Preise und Anmeldeformular: www.isqi.org Ort

Agile Kick-off

Braunschweig

28.11.2019

1

BREDEX GmbH

The Whole Team Approach to Agile Testing

Braunschweig

28.10.2019

3

BREDEX GmbH

Requirements-Engineering in der Praxis

Düsseldorf

09.09.2019

2

SOPHIST GmbH

Agile Softwareentwicklung mit Kanban

Hamburg

16.09.2019

3

oose Innovative Informatik eG

Design Thinking erleben und begreifen

Hamburg

23.09.2019

2

oose Innovative Informatik eG

Design Thinking Facilitator

Hamburg

28.10.2019

3

oose Innovative Informatik eG

Geschäftsprozesse mit BPMN 2.0 verständlich modellieren inkl. Zertifizierung OCEB2-F

Hamburg

16.09.2019

5

oose Innovative Informatik eG

ingle-Page-Anwendungen mit React, Redux und TypeScript

Hamburg

24.10.2019

2

oose Innovative Informatik eG

Model-Based Functional Safety

Hamburg

11.09.2019

3

oose Innovative Informatik eG

Modellbasiertes Systems Engineering mit SysML

Hamburg

14.10.2019

4

oose Innovative Informatik eG

Hamburg

09.09.2019

5

oose Innovative Informatik eG

Modellbasiertes Systems Engineering mit SysML inklusive Funktionale Architekturen für Systeme (FAS)

Datum(Start)

Tage

Anbieter

Modellierung mit UML für technische Systeme

Hamburg

18.11.2019

5

oose Innovative Informatik eG

Professional Scrum Master Foundation (PSM I)

Hamburg

21.10.2019

2

Expleo

Selbstorganisation to go

Hamburg

12.09.2019

2

oose Innovative Informatik eG

Sicherheit für Webanwendungen

Hamburg

25.11.2019

3

oose Innovative Informatik eG

Software Craftsmanship und Clean Code

Hamburg

16.09.2019

4

oose Innovative Informatik eG

SysML-Light mit Enterprise Architect

Hamburg

21.10.2019

5

oose Innovative Informatik eG

System- und Softwarearchitekturen für das Internet der Dinge (IoT)

Hamburg

13.11.2019

3

oose Innovative Informatik eG

Vorbereitungskurs Certified Systems Engineer Ebene B

Hamburg

09.09.2019

12

oose Innovative Informatik eG

Professional Scrum Master Foundation (PSM I)

Köln

23.09.2019

2

Expleo

Didaktik und Seminardesign

München

07.10.2019

3

ISARTAL akademie GmbH

Kommunikation und Gruppenführung

München

04.11.2019

3

ISARTAL akademie GmbH

Requirements-Engineering in der Praxis

München

07.11.2019

2

SOPHIST GmbH

Zertifizierter Fachtrainer - Foundation Level

München

04.11.2019

11

ISARTAL akademie GmbH

Business-Analyse

Nürnberg

21.11.2019

1

SOPHIST GmbH

Systems-Engineering

Nürnbreg

11.11.2019

3

SOPHIST GmbH

Modellbasiertes Systems Engineering mit SysML

Stuttgart

25.11.2019

4

oose Innovative Informatik eG

Professional Scrum Master Foundation (PSM I)

Stuttgart

11.11.2019

2

Expleo

Test Basics

Stuttgart

12.09.2019

2

Lysant GmbH

Testen im agilen Umfeld

Stuttgart

21.10.2019

1

Lysant GmbH

Testentwicklungsprozess und Testentwurf

Stuttgart

19.09.2019

1

Lysant GmbH

Testkonzeption

Stuttgart

20.09.2019

1

Lysant GmbH

Zusätzliche Schulungs- und Seminartermine finden Sie auf www.isqi.org! Irrtümer, Termin- und Preisänderungen vorbehalten. Es gelten die allgemeinen Geschäfts- und Preisbedingungen des jeweiligen Veranstalters.

Friedrich-Engels-Straße 24 14473 Potsdam Tel.: + 49 331 231810-0 Fax: + 49 331 231810-10

Ansprechpartner: Nadia Diesend Customer Success +49 331 231810-33 exam@isqi.org

Beatrice Michelis Customer Success +49 331 231810-16 exam@isqi.org

Alle Themen auch als Inhouse-Angebot buchbar!

STAND: August 2019

Seminartitel


Schwerpunkt

23

AGILE METHODEN IN DER PRAXIS

ROSINENPICKEREI IST KEINE OPTION Agile Ansätze erfreuen sich in IT-Projekten zunehmender Beliebtheit. Sie stellen aber eine besondere Herausforderung für die Qualitätssicherung dar. In vielen Projekten wurden bereits verschiedene Arbeitsweisen getestet und miteinander verglichen, um eine möglichst effektive und effiziente und zufriedenstellende Vorgehensweise herauszuarbeiten. So auch in einem Logistikunternehmen:

PROJEKT A: TEILWEISE SCRUM In Projekt A wurde ein Abrechnungssystem konzipiert und entwickelt. Das Projekt wurde von vornherein als agiles Projekt initiiert, allerdings beschloss das Management, das SCRUM-Modell nicht vollständig bzw. idealtypisch umzusetzen. So bestand das SCRUM-Team ausschließlich aus Entwicklern, die neben der eigentlichen Implementierung von fachlichen User Stories auch die entsprechenden Entwicklertests durchführten. Das Testen und die Abnahme der User Stories wurden somit zwar innerhalb des SCRUM-Teams mit Hilfe von Mocks und synthetischen Testdaten durchgeführt. Ein integrativer Test, noch dazu durch erfahrene und entsprechend ausgebildete Softwaretester, wurde allerdings erst nach Beendigung des Sprints im Rahmen einer nachgelagerten Testphase bei der Systemintegration geplant. Damit waren die Testexperten nicht Teil des SCRUM-Teams, sondern eine ausgelagerte Einheit, die sich inhaltlich und planerisch dem Sprintverlauf unterordnen musste.

In diesem Modell traten verschiedene Komplikationen auf: Die fehlende Kompetenz in den Testmethoden zur Ableitung von Testfällen (Pfadüberdeckung, Grenzwertanalyse, Äquivalenzklassentest usw.) im SCRUM-Team führte dazu, dass zum Ende jeden Sprints zwar eine funktional vollständige Software geliefert wurde, die aber nicht vollständig hinsichtlich Robustheit, Fehleingaben und Falschverwendung geprüft war. Es ist ein bekanntes Muster, dass Entwickler den Fokus auf funktionierende Software legen, die Suche nach Fehlern aber nicht in den Vordergrund stellen. Im Ergebnis führte dies zu Anhäufungen von Fehlerwirkungen im Integrationstest. Das Einkreisen dieser Fehler war sehr mühsam und zeitaufwendig, da sich Fehler zum Teil maskierten und die Fehlerbehebung stark sequentiell durchgeführt werden musste. Als weitere Folge wurden Fehleranalyseund Debugging-Aktivitäten in zukünftige Entwicklungs-Sprints verschleppt und beanspruchten die (methodenimmanent begrenzten) Kapazitäten des SCRUM-Teams. Durch Aufstocken der Anzahl an Entwicklern und Priorisierung von Fehlern versuchte die Projektleitung vergeblich, die Lage in den Griff zu bekommen. Die beschriebenen Maßnahmen zeigten zwar kleine Erfolge, konnten langfristig aber nicht alle Versäumnisse kompensieren. Verständlicherweise, denn die angesetzten Maßnahmen zielten auf Symptombehandlung. Die Ursache – fehlende Testkompetenz innerhalb des SCRUM-Teams – wurde dadurch nicht behoben. Im Gegenteil: Das zu-

sätzliche Staffing der Entwicklungsressourcen führte zu Mehraufwand durch Einarbeitung neuer Mitarbeiter und vermehrten Koordinationsbedarf zwischen den Entwicklern – Kapazitäten, die zur Abarbeitung der User Stories letztlich wieder fehlten. Das schlimmste jedoch: Die am Ende jedes Sprints im Rahmen des Sprint Review-Meetings demonstrierte Abnahmereife des Software-Produktes entsprach schlicht nicht der Realität – ein fundamentaler Bruch mit den Grundprinzipien des agilen Manifests. Die Abbildung auf der folgenden Seite verdeutlicht die Summe der Auswirkungen.

PROJEKT B: SCRUM UND SAFE In Projekt B ging es um die Konzeption und Entwicklung eines Systems zur Kapazitätssteigerung von Schienennetzen. In diesem Projekt wurde von Anfang an viel Wert auf die Einhaltung der agilen Prinzipien nach SCRUM und SAFe (Scaled Agile Framework) gelegt. Tester waren vollwertige Mitglieder des SCRUM-Teams und wurden nicht vom übrigen Team abgegrenzt. Somit haben sie das Team um spezifische Kompetenzen bereichert. Zwar hat sich – wie bei Anwendung der SCRUM-Methodik üblich – das gesamte Team zur Lieferung definierter Arbeitsergebnisse auf Basis von User Stories „commited“, der Testexperte setzte jedoch den Rahmen für die Abnahme der Software. Sei es durch Abstimmung verbindlicher Abnahmekriterien zu jeder User Story, methodische Standards für die Herleitung von Testfällen und Mindestanforde-


Schwerpunkt

Ausgabe 52  |  September 2019

Sunil Maliyakkal startete nach dem Informatikstudium an der TU Berlin seine Karriere

INTEGRATIONSTEST

ENTWICKLUNG & ENTWICKLERTEST

N SP RI T 1

Fehlende Testmethoden kompetenz

24

N SP RI T n

Spannungsverhältnis zwischen Entwickler und Tester

RessourcenEngpass

Nicht erkannte Fehler

Neue Anforderungen an das Scrum-Team

Verzögerte Fehleraufdeckung TESTBEGINN

TESTABSCHLUSS

in der Software-Entwicklung. Wegen seiner Erfahrungen

Entwickler

Tester

Softwareprodukt

Fehlerbericht

in verschiedenen Projekten hat er den Bedarf an systematischen Softwaretests und die Wichtigkeit derselben für Erfolge in Projekten erkannt. Als zertifizierter Trainer gibt Sunil Maliyakkal sowohl Kurse für ISTQB Foundation als auch für Model-Based Tester.

Masoud Ahmady ist seit 2016 als Berater im Bereich Testautomatisierung und -management tätig. Er ist ISTQBFoundation zertifiziert und absolviert neben dem Beruf seinen M.Sc. in Technologie & Management.

rungen für die Testabdeckung oder die Umsetzung einer durchgängigen Testautomatisierungsstrategie zur Erhaltung eines gleichmäßig hohen Qualitätsniveaus des Software-Produktes über alle Sprints hinweg. Die User Stories wurden in Gänze erst dann abgenommen, wenn der Tester die ausgeführten Tests als bestanden deklariert hatte. Darüber hinaus agierte der Testexperte als „Sparringspartner“ für die Entwicklerkollegen: Während letztere beim Entwickeln der Applikation primär die technische Umsetzung von Fachanforderungen im Blick hatten, rückte der Tester anhand statischer Testmethoden (z.B. Interface Walk-throughs) und strukturierter Auswertung von Fehlern aus der Vergangenheit potentiellen Integrationsproblemen zu Leibe. Aufgabe des Testers war es also, in dem dynamischem Umfeld eines SCRUMProjektes durch übergreifende Testprozesse in Verbindung mit einer effektiven Testautomatisierung langfristig konstante Qualitätsstandards zu sichern.

Nicht zuletzt führte das beschriebene Vorgehen auch zu einem ausgeglichenen Teamgefüge und einer ausgeprägten Feedback-Kultur. Die Teams waren durchgängig bereit, ihre Arbeitsweise so zu verändern, dass ein möglichst hochqualitatives Produkt entwickelt wird. Beispielsweise einigten sich Entwickler und Tester nach entsprechenden „Lessons Learned“Runden darauf, Teilfunktionalitäten so früh wie möglich bereitzustellen, damit diese früh im Verlauf des Sprints getestet werden konnten. Überhaupt existierte das in Projekten häufig zu beobachtende Spannungsverhältnis zwischen Entwicklern und Testern nicht, die Parteien betrachteten sich nicht als Gegenspieler (nach dem Motto: findet der Tester Fehler, hat der Entwickler unsauber gearbeitet; findet der Tester keine Fehler, taugt er nichts). Alle Mitglieder des SCRUMTeams arbeiteten stattdessen Hand in Hand, um am Ende eines Sprints ein hoch- und mehrwertiges Resultat abzuliefern. Die Qualität der SoftwareKomponenten stieg auch tatsächlich


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stetig und die Stimmung und Zusammenarbeit im Projekt verlief zusehends entspannter und angenehmer. Das Resultat war ein insgesamt besseres Ergebnis für alle Beteiligten.

GANZ ODER GAR NICHT Als Ergebnis des Vergleichs der oben beschriebenen Projekte lässt sich folgendes festhalten: Agiles Vorgehen ist keine Rosinenpickerei – im Wesentlichen heißt es ganz oder gar nicht. Entweder man setzt alle (wichtigen) Konzepte von Agilität um – oder man lässt es ganz bleiben. Tester sind ein

Teil des Projektteams! Qualität kann in einem agilen Umfeld, das von kontinuierlichen Lieferungen lebt, nicht nachträglich hineingetestet werden. Die investigative Sichtweise eines Testers zur Fehlersuche und Qualitätsanalyse sind notwendige Projektbestandteile – eine Erkenntnis aus den ersten 50 Jahren Software-Entwicklung. Test und Testautomatisierung sind wichtige Bestandteile des agilen Vorgehens. Letztendlich ist eine zuvorkommende Zusammenarbeit und enge Abstimmung mit allen Teammitgliedern unabdingbar.

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iSQI NEWS

Ausgabe 52  |  September 2019

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2004

GRÜNDUNG DES INTERNATIONAL SOFTWARE QUALITY INSTITUTE (iSQI)

Happy Birthday

rund 300 verkaufte (ISTQB ®) Zertifizierungen pro Jahr aktiv im deutschsprachigen Raum

2005

iSQI ALS GASTGEBER iSQI repräsentiert den World Congress for Software Quality (WCSQ)

iSQI FEIERT 15-JÄHRIGES FIRMENJUBILÄUM

Der Software Tester ist ein ungeschützter Beruf. Doch Standards sichern die Qualität des Berufsbilds – das ist der Ausgangspunkt für die Gründung des International Software Quality Institutes (iSQI). Gegründet im Jahr 2004, blickt iSQI auf ein rasantes Wachstum zurück und ist mit der Zentrale in Potsdam, drei internationalen Niederlassungen und 30.000 Zertifizierungen im Jahr inzwischen einer der größten Zertifizierer weltweit. Eine erste Version einer standardisierten Ausbildung wurde im Jahr 1998

Genau vor 15 Jahren gründete der Arbeitskreis Software-Qualität und -Fortbildung e.V. (ASQF) das International Software Quality Institute (iSQI). „Ziel war und ist es, mit iSQI eine unabhängige Instanz als Sicherheitsnetz und Garant für weltweit kompromisslos gleichbleibendes hohes Qualitätsniveau in der Ausbildung von IT-Fachkräften zu schaffen“, erklärt Stephan Goericke, seit 2005 Geschäftsführer der iSQI Gruppe. iSQI bietet seitdem Prüfungen für das ISTQB-Ausbildungsschema und inzwischen auch viele weitere Themen an und stellt

2007

iSQI ERWEITERT PORTFOLIO iSQI wird offizieller Zertifizierungspartner des International Requirements Engineering Board ® (IREB) immer mehr Länderboards des ISTQB ® arbeiten weltweit mit iSQI zusammen

2008

iSQI IST ZERTIFIZIERT Zertifizierung nach dem ISO 9001:2008 und dem ISO 9001:2003 Qualitätsstandard Zusammenarbeit mit den Pearson VUE Testcentern: die Prüfungen können nun in über 5.000 Testcentern in 165 Ländern abgelegt werden

Digitalisierung ist Qualifizierung plus Automatisierung Stephan Goericke, Geschäftsführer iSQI Gruppe

im „Certified Tester Syllabus“ entwickelt. Vier Jahre später gründeten die Nationen Österreich, Dänemark, Finnland, Deutschland, Schweden, Schweiz, Niederlande und Vereinigtes Königreich (UK) das International Software Testing Qualification Board (ISTQB), das die Ausbildung zum Software Tester international förderte und bekannt machte.

den Geprüften nach Bestehen ein Zertifikat aus. Etwa 300 Zertifizierungen pro Jahr verkaufte iSQI anfangs. Mehr als 50 Zertifizierungen hat iSQI heute in seinem Portfolio. Nicht mehr nur für Softwaretester, sondern für viele weitere Themen und Berufe, wie zum Beispiel agiles Arbeiten, das branchenübergreifend immer stärker

2009

iSQI WÄCHST EXPONENTIELL rund 10.000 verkaufte Zertifizierungen pro Jahr aktiv in über 40 Ländern

2011

iSQI WELTWEIT AKTIV mehr als 11.000 verkaufte Zertifizierungen pro Jahr aktiv in über 60 Ländern Prüfungen sind in sieben Sprachen verfügbar


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2012

iSQI – DIE NÄCHSTE GENERATION mehr als 13.000 verkaufte Zertifizierungen pro Jahr aktiv in über 70 Ländern die Plattform SMEX® – The Smart Exam – wird etabliert: die Prüfungen finden an einem PC statt und die Teilnehmer erhalten sofort ihr Ergebnis

2013

iSQI IN DEN NIEDERLANDEN mehr als 14.000 verkaufte Zertifizierungen pro Jahr aktiv in über 85 Ländern Prüfungen sind in neun Sprachen verfügbar die Plattform FLEX® – The Flexible Exam – wird etabliert: Prüfungen können von einem beliebigen Ort zu einer beliebigen Zeit abgelegt werden die Niederlassung in den Niederlanden wird gegründet (iSQI B.V.)

2014

iSQI IN GROSSBRITANNIEN mehr als 18.000 Zertifizierungen pro Jahr aktiv in über 90 Ländern FLEX® erhält den Innovationspreis-IT „Best of 2014” im Bereich E-Learing die Niederlassung in London, UK wird gegründet (iSQI Ltd.)

2015

iSQI IN DEN USA

angewendet wird, oder auch Design Thinking, ein agiler, nutzerorientierter Ansatz um gemeinsam im Team kreative Ergebnisse zu erarbeiten, die ganz auf die Bedürfnisse des Nutzers ausgerichtet sind. Mit der Digitalisierung und Automatisierung sowie dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz wandeln sich die Methoden und Kernbereiche. Es zeichnen sich grundlegende Veränderungen ab, die die Gesellschaft in den nächsten Jahren verändern werden. „Nach 15 Jahren intensiver Arbeit im IT-Bildungssektor erkennen wir bei iSQI völlig klar: Digitalisierung und Automatisierung sind nichts ohne Fachleute. Die künstliche Intelligenz ist nichts ohne den Menschen, der ihr sagt, was intelligent ist. Je komplexer die Systeme werden, desto wichtiger wird die Ausund Weiterbildung sein. Die Formel für die Zukunft lautet: Digitalisierung ist Qualifizierung plus Automatisierung“, so Goericke.

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Prüfungen sind in zehn Sprachen verfügbar die Niederlassung in Boston, USA wird gegründet (iSQI Inc.)

2019

iSQI HEUTE mehr als 30.000 verkaufte Zertifizierungen pro Jahr weltweit aktiv

Die Aktion läuft vom 1. September bis 1. Dezember 2019. Der Rabatt gilt nur für Buchungen über den iSQI-Webshop (www.isqi.org) in den Ländern Deutschland, Österreich und Schweiz.


iSQI NEWS

Ausgabe 52  |  September 2019

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NEUE ZERTIFIZIERUNG FÜR KÜNSTLICHE INTELLIGENZ der Qualitäts- und Testwelt über künstliche Intelligenz wird nicht überraschend von Tool-Anbietern dominiert. Darüber hinaus gibt es aber viele Themen innerhalb der KI, die mindestens genauso wichtig sind. Um die vielen neuen Möglichkeiten und Herausforderungen der KI im Auge zu behalten, ist Weiterbildung unerlässlich. Im iSQI-Portfolio gibt es bald eine neue Zertifizierung: A4Q AI and Software Testing Foundation Level. Zertifizierung und Kurs werden den Teilnehmern dabei helfen, ein Verständnis dafür zu entwickeln, was Künstliche Intelligenz ist, wie sie in einer Software-Testumgebung angewendet werden kann und wie KI-basierte Systeme getestet werden können. Künstliche Intelligenz ist kein HypeThema, das es nur in Science-FictionFilmen gibt. Sie kommt in fast allen Branchen zum Einsatz und ist in vielen Lebensbereichen anzutreffen. Immer häufiger wird KI zur Optimierung und

Automatisierung von Prozessen eingesetzt. Viele Unternehmen beziehen KI in die Planung neuer, digitaler Geschäftsmodelle ein. Auch und insbesondere der Bereich Software Testing ist davon betroffen. Die Diskussion in

MEHR INFORMATIONEN RUND UM DIESES THEMA FINDEN SIE AUF UNSEREM ISQI-BLOG UNTER blog.isqi.org/ sowie unter blog.isqi.org/en

ZUM UNTERNEHMERISCHEN ERFOLG MIT DESIGN THINKING Die Digitalisierung bringt nicht nur neue, sondern sich ständig ändernde Anforderungen. Worauf also setzen, wenn es um die Frage geht, was lernen? Was macht Unternehmen erfolgreich und was sichert diesen Erfolg über viele Jahre? Es kursieren unzählige Vermutungen, Tausende von Tipps und Anleitungen dazu, was Erfolg angeblich ausmacht und wie er zu haben sei. Doch eigentlich gibt es darauf keine Antwort, nur ein paar Fakten und Indizien, die sagen: Es existiert eine direkte Beziehung zwischen dem Wachstum einer Firma und den Fähigkeiten, die ihre Mitarbeiter mitbringen. Wenn Menschen zueinander kommen, gemeinsam gute Arbeit leisten, dann funktioniert das in der Regel. Der Erfolg eines Unternehmens

hängt vom Wissen der Menschen ab. Seit vielen Jahren arbeiten Unternehmen mit Design Thinking. Heute stellt sich heraus, dass Design Thinking als ganzheitlicher Ansatz auf nahezu allen Ebenen der Geschäftswelt punktet. Design Thinking als kreative Arbeitsmethode stellt den Anwender in den Mittelpunkt und bedeutet Freude am kreativen Schaffensprozess für diejenigen, die die Methode nutzen. iSQI bietet seit einiger Zeit eine Design Thinking Zertifizierung an. Inhaber dieser Zertifizierung kennen sich mit den wichtigsten Methoden im Design Thinking aus, können diese in ihr Unternehmen tragen und so zum unternehmerischen Erfolg in Zeiten der Digitalisierung beitragen.

LESEN SIE GESAMTEN BEITRAG (ENGLISCH) AUF UNSEREM BLOG: blog.isqi.org/ en/2019/06/18/reconsider-things-radicallywith-design-thinking/ MEHR INFORMATIONEN ZUR ZERTIFIZIERUNG FINDEN SIE UNTER isqi.org/de/a4qdesign-thinking-foundation-level


iSQI NEWS

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iSQI SPONSERT VERANSTALTUNGSREIHE IN WIEN Seit Mai diesen Jahres ist iSQI Education Sponsor der Veranstaltungsreihe „TestBustersNight” in Wien, organisiert von der Gruppe „The Agile Automation Meetup Vienna”. Der inhaltliche Schwerpunkt der sechsmal im Jahr stattfindenden „TestBustersNights” liegt auf der Automatisierung von Softwaretests. Bei den Events referieren lokale und internationale Gäste zum jeweiligen Thema des Abends. Beim Treffen im Mai, das iSQI erstmalig als Sponsor unterstützte, drehte sich alles um Selenium. Zu Gast war Simon Stewart, Entwickler des Selenium WebDriver, einem der bekanntesten quelloffenen Testwerkzeuge für automatisierte Softwaretests von Webanwendungen. iSQI stellte auf der Veranstaltung die Zertifizierung A4Q Certified Selenium Tester Foundation vor. iSQI ist Gastgeber des kommenden Events am 5. September. Dort wird sich alles um das Thema Frauen im Bereich Softwaretesting drehen.

MEHR INFORMATIONEN ZUR ZERTIFIZIERUNG A4Q CERTIFIED SELENIUM TESTER FOUNDATION FINDEN SIE UNTER isqi.org/de/certified-selenium-tester-foundation

15 JAHRE iSQI: ONLINE-KONFERENZ CERTDAYS ZUM JUBILÄUM iSQI richtet im Spätherbst zum dritten Mal die beliebte Online-Konferenz CertDays aus, diesmal anlässlich des 15-jährigen Firmenjubiläums. Gegründet im Jahr 2004, blickt iSQI auf ein rasantes Wachstum zurück und ist mit drei weiteren internationalen Niederlassungen und 30.000 Zertifizierungen im Jahr inzwischen einer der größten Zertifizierer weltweit. Die CertDays sind eine Reihe von Webinaren, die für alle Interessierten frei zugänglich sind. Auf den Jubiläums-CertDays werden einige von iSQIs besten Partnern über beliebte Zertifizierungen und Trainings zu Selenium, Design Thinking, Agile, ISTQB und vielen weiteren Themen referieren. Themen und Referenten werden auch im Buch „The Future of Quality Assurance in Software Quality“ vertreten sein, das iSQI anlässlich des Jubiläums Ende des Jahres veröffentlichen wird. Die Anmeldung für die Jubiläums-CertDays beginnt in Kürze über die Website certdays.isqi.org.

Aus dem iSQIKonferenzplaner 2019 05.09.2019 TestBustersWorkshop Driving lessons for Test Automators powered by iSQI Wien, Österreich 08.-11.09.2019 Mensch und Computer Hamburg, Deutschland 11.09.2019 TestNet Nieuwegein, Niederlande 24.-25.09.2019 DevTEST Conference North Leeds, Großbritannien 03.10.2019 Dream19 Vianen, Niederlande 17.10.2019 Noordertest Groningen, Niederlande 23.10.2019 Agile Leadership Day Zürich, Schweiz


Schwerpunkt

Ausgabe 51  |  Juni 2019

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Die führende Konferenz für Software-Qualitätssicherung und -Test im deutschsprachigen Raum

Thema 2019: Expanding Horizons

Strategien, Techniken, Tools und Best Practices für effizientes Testen von Software und Systemen im Zeichen von Digitalisierung, IoT und KI 24. und 25. Oktober 2019

Steigenberger Airport Hotel, Frankfurt am Main

Veranstalter: imbus AG  Kleinseebacher Str. 9  91096 Möhrendorf Deutschland  Telefon: +49 9131 7518-0  qs-tag@imbus.de

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TESTING IM WANDEL WIE WIR UNS VOM ROLLENBILD DER TESTER VERABSCHIEDEN

Egal auf welche Weise und in welchem Tempo – Unternehmen waren schon immer im Wandel. Es ist jedoch ein Novum, mit welcher Geschwindigkeit sich Produkte und Dienstleistungen verändern. In der Software-Entwicklung waren halb- oder vierteljährige Softwarereleases üblich. Heute gehören Auslieferungen auf Wochenbasis zum allgemeinen Repertoire. Klassische Konzepte und Sichtweisen stoßen mitunter an ihre Grenzen und behindern Organisationen auf ihrem Weg, mit dieser Veränderung Schritt zu halten.

AUSGANGSLAGE Im Zentrum agiler Entwicklungsmethoden stehen immer kürzere Feedback-Zyklen, die es ermöglichen, besser und schneller auf Kundenbedürfnisse zu reagieren und den Backlog danach auszurichten. Eine Chance, die genutzt werden will. Nicht nur die Geschwindigkeit der Veränderung steigt, sondern auch die Menge der Informationen, welche wir über unsere Kunden sowie über unsere eigene Organisation erhalten. Unternehmen müssen sich insgesamt auf diese neue Situation einstellen und ihre Wertströme dementsprechend ausrichten. Betroffen sind deshalb Organisationen als Ganzes und nicht nur Elemente der Produktentwicklung, wie beispielsweise die SoftwareEntwicklung. Wettbewerbsvorteile werden dann erst nachhaltig genutzt, wenn es Organisationen geschafft haben, sich laufend zu optimieren. Aus meiner Berater-Perspektive hat es sich in vielen Kundensituationen bewährt, die folgenden, sich gegenseitig

beeinflussenden Ebenen zu berücksichtigen. Nur wenn diese gut aufeinander abgestimmt sind, ist wirklich eine kontinuierliche Weiterentwicklung möglich. Diese eignen sich einerseits als Startpunkt einer Diskussion, sowie als Orientierungshilfe, in der operativen Hektik:  Mindset: Haben wir ein gemeinsames Verständnis, was wir erreichen möchten? Worin besteht unser Nutzenbeitrag und wie organisieren wir uns?  Skillset: Verfügen wir über die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten?  Toolset: Haben wir Hilfsmittel, die uns bei der Erreichung unserer Ziele optimal unterstützen?

WIE IST DAS TESTING BETROFFEN? Testing hat sich in den letzten Jahren als oft vernachlässigte Disziplin aus dem Schattendasein in der Projektorganisation etabliert und es geschafft, eine ganze Berufsgruppe hervorzubringen, die sich dadurch stark professionalisieren konnte. Vorgehensweisen und Ausbildungen haben sich mehrheitlich entlang bestehender sequenzieller Projektmethoden orientiert: Anforderungen werden eingesammelt, geordnet und mit einer passenden Teststrategie auf deren Erfüllung geprüft. Oft spät involviert, sind Testmanager geübt darin, Lieferverspätungen und immer kürzere Testzeiten geschickt zu optimieren und mit dedizierten Testern Testfälle durchzuführen. Der Trend zu immer agileren Entwicklungsmethoden stellt heute Anforderungen an das Testing, welche weit flexibler sein müssen als der funda-

mentale Testprozess. Dieser wird zwar nicht obsolet, die Prioritäten verschieben sich aber wie folgt:  Die planerische Perspektive verringert sich deutlich, da alle Testaktivitäten in viel kürzeren Zyklen durchgeführt werden.  Teststrategische Überlegungen verlagern sich stärker ins Team und werden laufend an den Umfang der laufenden Entwicklung angepasst.  Die teils extrem kurzen Zyklen stellen sehr hohe Anforderungen an das gesamte Team.  Ein gemeinsames Qualitätsverständnis ist zu definieren mit der Motivation, als Team hohe Qualität zu liefern.  Automation ist ein Muss! Nicht nur im Testing ist die Automation das Schlüsselelement, den Innovationsgrad einer Entwicklung nicht auf Dauer zu gefährden. Diese und weitere Aspekte zeigen zudem auf, dass das klassische Rollenverständnis nicht mehr so stark zu gewichten ist. Viel mehr zählen die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder und ein optimaler Mix. Verschiedene Berufsbilder sahen sich bereits jüngst der Kritik ausgesetzt, nicht mehr in eine agile Projektorganisation zu passen. Auf das Testing bezogen kann man sicherlich festhalten, dass sich der Bedarf an der Rolle Testmanager, die vor allem die planerische Dimension eines Projekts bedient, deutlich sinken wird in naher Zukunft. Eine Aussage, die sicherlich eine Unsicherheit in Bezug auf das Rollenverständnis der bekannten Rollen Testmanager und Tester aufwirft. Wenn man den Fokus stärker auf die benötigten Fähigkeiten setzt, relativieren sich aber viele der Befürchtungen.


Schwerpunkt

Ausgabe 52  |  September 2019

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QUALITÄTSSICHERUNG

KONSTRUKTIVE MASSNAHMEN

TECHNISCHE MASSNAHMEN

ORGANISATORISCHE MASSNAHMEN

ANALYTISCHE MASSNAHMEN

ANALYSIERENDE VERFAHREN

TESTENDE VERFAHREN

Abb.1: Paradigmenwechsel durch Erweiterung des Testing-Spektrums

CHANCEN UND LÖSUNGSANSÄTZE Pascal Stiefel ist Co-CEO der Infometis AG aus Zürich und unterstützt Unternehmen als Quality Ambassador bei der Entwicklung von nachhaltigen Qualitätsstrategien, welche die involvierten Menschen in den Fokus setzen und sich an einer wirklichen Wertgenerierung messen.

Die oben erwähnte Verlagerung von einem Rollen- zum Fähigkeitsverständnis ist im Grundsatz eine Riesenchance für das gesamte Team, da das Aufgabenspektrum viel größer wird und sich der Handlungsspielraum somit deutlich erweitert. Eine Herausforderung bleibt das gemeinsame Verständnis eines Teams oder einer Organisation, welche Fähigkeiten durch welche Personen-/ Gruppen abgedeckt werden. Diese Diskussion erfordert echte LeadershipFähigkeiten und kann nicht durch Prozessrichtlinien ersetzt werden. Aus der Testing-Perspektive bieten sich wie nachfolgend beschrieben eine Vielzahl von Themen, welche Teams für sich priorisieren können:

PARADIGMENWECHSEL IM TESTING Löst man sich vom Paradigma, Testing lediglich als reaktive, risikominimierende Maßnahme zu sehen, offenbart sich ein ganzer Blumenstrauß von Maßnahmen, die einen großen Einfluss auf eine erfolgreiche Produktentwicklung haben. Stellt man den Kernnutzen des Testings wieder stärker ins Betrachtungszentrum, fällt es Teams oft leichter, aus dem gesamten Spektrum qualitätssichernder Maßnahmen zu schöpfen.

Die Nähe eines agilen Teams ist ein unglaublich fruchtbarer Boden für diesen Ansatz. Konkrete Beispiele dafür sind:  Bereits durch eine testgetriebene Produkt-Evolution wird der Erfolg eines Vorhabens in einer sehr frühen Phase sichergestellt. Kurze Feedback-Zyklen und die Definition von Anforderungen über Tests, Experimente und Akzeptanzkriterien unterstützen die Validierung von:  Business Ideen und den zugrunde liegenden Annahmen;  die eigentlichen Qualitätsmerkmale einer Lösung.  Die Anreicherung von Akzeptanzkriterien und der Fragestellung, wie eine Story abgenommen werden kann, ermöglichen ein besseres gemeinsames Verständnis des vollen Umfangs einer Anforderung.  Die Diskussion über zu erfüllende Qualitätsmerkmale deckt implizite Erwartungshaltungen frühzeitig auf und liefert wertvollen Input für das Testvorgehen.

LERNENDE TESTSTRATEGIE Testkonzeptionelle Überlegungen müssen für jede Iteration isoliert betrachtet werden und zudem auch immer die evolutionäre Entwicklung des Produkts berücksichtigen. Abhängig vom neuen und bestehenden Umfang einer Lösung. Tester können neben ihrer eigenen Erfahrung vermehrt auf die Unter-


Neues für Knowledge Worker

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Dabei gilt es neben einer laufenden Priorisierung der Regressionstests, basierend auf deren Nutzenbeitrag, insbesondere den Wartungsaufwand gering zu halten. Die Grundlage einer solchen nachhaltigen Automation bildet das Skillset des Teams. Die Investition in entsprechendes Know-how zahlt sich in jedem Fall aus.

Die Autoren geben einen fundierten, praxisorientierten Überblick über die technischen, organisatorischen, prozessoralen, aber auch menschlichen Aspekte des Sicherheitstestens und vermitteln das notwendige Praxiswissen, um für IT-Anwendungen die Sicherheit zu erreichen, die für eine wirtschaftlich sinnvolle und regulationskonforme Inbetriebnahme von Softwaresystemen notwendig ist.

Basiswissen Sicherheitstests

Dass die Grenzen alter Rollenbilder verschwinden und das Fähigkeitsspektrum viel stärker zu gewichten ist, klingt nach einem einfachen Konzept. Doch immer, wenn Menschen mit Veränderungen konfrontiert sind, gestaltet sich der Wandel oft schwieriger als gedacht. Aus der Warte eines Testers gilt es nicht nur, selber bereit für Neues zu sein, sondern das gesamte Team als „Enabler“ einzuladen, das Thema Software-Qualität gemeinsam zu diskutieren. Oft helfen kleine Veränderungen des eigenen Wortschatzes, diesem Ziel näher zu kommen. Wieso nicht die Spalte „in Entwicklung“ des Teamboards in „Testing & Coding“ umbe­ nennen? Ein weiteres mächtiges Instrument, verschiedene Disziplinen näher zusammenzubringen, ist „Pairing“ – also die gemeinsame Arbeit an einem Thema über eine gewisse Zeit. Die Erweiterung der Perspektiven gepaart mit dem Know-how-Transfer rechtfertigt die Investition in den meisten Fällen. Thema • Sicherheitstesten • Risikomanagement • Qualitätssicherung • IT-Sicherheit

Aus dem Inhalt:

• Grundlagen des Testens der Sicherheit • Sicherheitsanforderungen und -risiken • Ziele und Strategien von Sicherheitstests • Sicherheitstestprozesse im Softwarelebenszyklus • Testen von Sicherheitsmechanismen • Auswertung von Sicherheitstests • Auswahl von Werkzeugen und Standards • Menschliche Faktoren, Sicherheitstrends

Leser • Softwaretester • Projektleiter • Informationssicherheitsbeauftragte • IT-Sicherheitsberater • Softwarearchitekten und -entwickler

Dabei orientiert sich das Buch am Lehrplan »ISTQB® Advanced Level Specialist – Certified Security Tester« und eignet sich mit vielen erläuternden Beispielen und weiterführenden Literaturverweisen und Exkursen gleichermaßen für das Selbststudium wie als Begleitliteratur zur entsprechenden Schulung und folgender Prüfung zum ISTQB® Certified Tester – Sicherheitstester.

Simon • Grossmann Graf • Mottok Schneider

Die Sicherheit von IT-Systemen ist heute eine der wichtigsten Qualitätseigenschaften. Wie für andere Eigenschaften gilt auch hier das Ziel, fortwährend sicherzustellen, dass ein IT-System den nötigen Sicherheitsanforderungen genügt, dass diese in einem Kontext effektiv sind und etwaige Fehlerzustände in Form von Sicherheitsproblemen bekannt sind.

F. Simon · J. Grossmann · C. A. Graf · J. Mottok · M. A. Schneider

Basiswissen

Basiswissen Sicherheitstests Aus- und Weiterbildung zum ISTQB® Advanced Level Specialist – Certified Security Tester

Sİcherheİtstests Aus- und Weiterbildung zum ISTQB® Advanced Level Specialist Certiied Security Tester

2019, 414 Seiten € 39,90 (D) ISBN 978-3-86490-618-3

€ 39,90 (D)

ISBN 978-3-86490-618-3

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2664 HC Simon BW Sicherheitstests.indd 1

14.05.19 13:58

Andreas Spillner . Tilo Linz

Professionelles Prüfen und Testen von Software ist eine unabdingbare und sehr wichtige Aufgabe zur Qualitätssicherung bei der Entwicklung und Wartung von Software – unabhängig davon, ob agil oder konventionell vorgegangen wird. Eine solch wichtige Aufgabe erfordert Fachwissen, erworben durch eine fundierte Ausbildung. Mit dem »Certified Tester«-Programm existiert ein international standardisiertes Aus- und Weiterbildungsschema für Softwaretester und Softwareentwickler.

»Wer sich (...) in das Thema Testen mit seinen Facetten einarbeiten möchte, der findet in vorliegendem Buch wertvolle Informationen.« Java Magazin 3/2014 zur 5. Auflage

Dieses Buch umfasst den erforderlichen Stoff zum Ablegen der Prüfung »Certified Tester (Foundation Level)« nach ISTQB®-Standard. Es vermittelt das nötige Grundlagenwissen und verwendet dabei ein durchgängiges Beispiel. Das Buch eignet sich damit nicht nur bestens für die Prüfungsvorbereitung, sondern dient gleichzeitig als kompaktes Basiswerk zu diesen Themen. In vielen Unternehmen und Projekten hat sich das Buch als Standard(nachschlage)werk für das Prüfen und Testen von Software etabliert. Um diesem Anspruch auch weiterhin gerecht zu werden, wurden in der neuen Auflage praxiserprobte Testverfahren aus dem aktuellen ISOStandard 29119 hinzugenommen. Damit werden alle wesentlichen Methoden zum Testen von Software und zum Prüfen der während der Softwareentwicklung verwendeten und erstellten Dokumente im Buch ausführlich behandelt.

Die 6. Auflage wurde komplett überarbeitet und ist konform zum ISTQB®-Lehrplan Version 2018. Abgedeckt wird damit auch der entsprechende deutschsprachige Foundation-Level-Lehrplan des German Testing Board, des Austrian Testing Board und des Swiss Testing Board.

Ergänzt um

praxiserp robte Testverf ahren der ISO 29119

Thema • Softwaretest • Qualitätssicherung • Softwareentwicklung • Programmierung

Leser • Softwaretester • Programmierer/ Softwareentwickler • Projektleiter • Lehrende und Studierende Website softwaretest-knowledge.de

€ 39,90 (D)

ISBN 978-3-86490-583-4

Spillner • Linz

Basiswissen Softwaretest

A. Spillner · T. Linz

Das Standa rdwerk in 6. Auflag e

Basiswissen

Basiswissen Softwaretest

Softwaretest

Aus- und Weiterbildung zum Certified Tester – Foundation Level nach ISTQB®-Standard

Aus- und Weiterbildung zum Certiied Tester • Foundation Level • nach ISTQB®-Standard

6. Auflage 2019, 378 Seiten € 39,90 (D) ISBN 978-3-86490-583-4

6. Auflage

Überarbeitete und aktualisierte Auflage

Basiswissen Softwaretest

9 783864 905834

Andreas Spillner . Tilo Linz

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Überarbeitete Auflage

Soft Skills für Softwareentwickler

Viele Softwareprojekte scheitern nicht aus tech­ nischen Gründen, sondern aufgrund mangelnder Kommunikation.

Erfolgreiche Mitarbeiter in der Softwareentwick­ lung verfügen nicht nur über technisches und methodisches Wissen, sondern auch über soziale und kommunikative Fähigkeiten (Soft Skills). Vor allem in der Zusammenarbeit mit Projekt­ externen wie beispielsweise der Fachabteilung, den Fachexperten, Anwendern und fachlichen Entscheidungsträgern kommt es auf eine effek­ tive und klare Kommunikation an.

»Ein sehr empfehlenswertes Buch. Leicht zu lesen und eine gelungene Mischung aus Theorie und Praxis, um im täglichen Kommunikationsdschungel als Entwickler bestehen zu können.«

Die Autoren zeigen praxisnahe Wege auf, im Arbeitsumfeld besser miteinander zu kommu­ nizieren und Konflikte frühzeitig zu erkennen, um sie erfolgreich zu lösen. Aus ihrer langjähri­ gen Entwickler­ und Projektleiterpraxis heraus vermitteln sie die verschiedensten arbeitspsy­ chologischen Modelle und Techniken anhand konkreter Beispiele aus der IT. Der Inhalt des Buches gliedert sich in fünf Teile:

• Kommunikationsschnittstellen: Projektstruktur, ­umfeldanalyse, ­marketing • Fragetechniken: 6­Stufen­Fragetechnik, Reviews, Feedback, aktives Zuhören • Erfolgreich kommunizieren durch den Einsatz empfängerorientierter Kommunikations­ modelle • Kommunikationstypen in Entwicklung, Projektleitung und Fachbereichen • Konfliktmanagement, Verhandlungstechniken

Im Anhang befinden sich die theoretischen Grundlagen für die beschriebenen Modelle sowie Übungen aus der Arbeitspsychologie. In der 4. Auflage wurden weitere Fragetechniken zur gezielten Gesprächsführung aufgenommen und das Kapitel zu Konfliktmanagement in vielen einzelnen Aspekten aktualisiert und ergänzt.

Javamagazin zur 1. Auflage

Thema • Softwareentwicklung • Projektmanagement Leser • Softwareentwickler • Programmierer • IT-Projektleiter • Studenten

4.

Auflage

Soft Skills für Softwareentwickler

9 783864 906978

Uwe Vigenschow . Björn Schneider . Ines Meyrose

10.05.19 17:15

4.

U. Vigenschow · B. Schneider · I. Meyrose

Auflage

Soft Skills für Softwareentwickler

Uwe Vigenschow . Björn Schneider . Ines Meyrose

Soft Skills

Fragetechniken, Konfliktmanagement, Kommunikationstypen und -modelle

für Softwareentwickler Fragetechniken, Konniktmanagement, Kommunikationstypen und -modelle

Vigenschow Schneider Meyrose

Die iterative Produktentwicklung erhöht Funktionsumfang und Komplexität einer Lösung mit jedem Durchlauf. Die Geschwindigkeit mit der „Innovation“ geschaffen wird, hängt stark davon ab, wie man mit der Vermeidung einer Vielfalt technischer Schulden umgeht. Nicht automatisierte Regressionstests kann man als eine Art Testing-Schulden bezeichnen, welche den Innovationsgrad enorm einschränken können.

Basiswissen Sicherheitstests

€ 36,90 (D)

ISBN 978-3-86490-697-8

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2753 FC Vigenschow Softskills 4.indd 1

4. Auflage 2019, 376 Seiten € 36,90 (D) ISBN 978-3-86490-697-8

03.06.19 13:37

Abschließend kann gesagt werden, dass das Testing mit Sicherheit noch an Attraktivität zulegen wird und thematisch an Wichtigkeit gewinnt. Es sind alle eingeladen diesen Wandel mitzugestalten – unabhängig vom Rollenverständnis.

9 783864 906282

Peter Koning

Toolkit für agile Führungskräfte

Sie fühlen sich verantwortlich für Ihre agilen Teams. Sie möchten, dass die Teams wachsen, flexibel und schnell in volatilen, komplexen Märkten agieren und selbstorganisiert arbeiten. Doch das bloße Vertrauen, dass die Teams selbst den Weg zur Autonomie erfolgreich beschreiten, greift zu kurz. Wann sollten Sie Raum geben, wann eingreifen? Was ist das richtige Maß an Selbstorganisation für Ihre Teams?

Peter Koning bietet in diesem Buch ein »Steuer­ rad« und acht konkrete Werkzeuge zur kontinu­ ierlichen Verbesserung. Das »Steuerrad« umfasst vier Aspekte, die zusammen ein Umfeld beschrei­ ben, das selbstorganisierte Teams zum erfolg­ reichen Arbeiten brauchen:

»Peter Koning ist es gelungen, ein konkret anwendbares Buch für Führungskräfte in schnelllebigen und sich verändernden Umfeldern zu schreiben. Sein Modell mit den zugehörigen Tools hilft agilen Führungskräften, praktische Schritte zu unternehmen. Es ist Pflichtlektüre für jede Führungskraft in einer agilen Welt. Kurz gesagt: sehr empfehlenswert!« Aus dem Geleitwort von Rini van Solingen

• Setzen Sie inspirierende Ziele • Fördern Sie Ownership • Beschleunigen Sie das Lernen • Entwickeln Sie neue Gewohnheiten

Jeder dieser Aspekte beinhaltet zwei praktische Werkzeuge und eine konkrete Kompetenz der agilen Führungskraft. Die Werkzeuge, wie z.B. KVI (Key Value Indicator), Ownership­Modell oder T2L (Time­to­Learn), sind einzeln einsetz­ bar und jedes ist für sich allein erfolgreich. Alle Werkzeuge sind miteinander verzahnt und verstärken sich gegenseitig. Mit diesem Werkzeugkasten können Sie das gewünschte Umfeld schaffen, notwendige Anpassungen daran vornehmen und konti­ nuierlich Verbesserungen anstoßen. Agile Teams erhalten so ein Ziel, das sie inspiriert, sie entwickeln mehr Ownership, eine höhere Lern­ geschwindigkeit und eine bessere Teamkultur.

Thema • Leadership • Organisationsentwicklung • Management • Coaching • Agilität Leser • Führungskräfte • (Agile) Coaches • Verantwortliche in Projektteams • Projektleiter • Produktmanager

P. Koning Toolkİt für agİle Führungskräfte

AUTOMATION

TESTING & CODING

Koning

stützung des gesamten Teams bauen. Insbesondere, wenn der Nutzen der Testaktivitäten auch kritisch hinterfragt wird. Feedback aus der produktiven Nutzung und regelmäßige Retrospektiven sind die idealen Inputgeber, sein teststrategisches Repertoire laufend auszubauen und situationsgerecht einzusetzen. Diese kontextbezogene Auseinandersetzung mit den eigenen Testing-Fähigkeiten nenne ich gerne ganz methodenagnostisch „intelligentes Testen“.

Frank Simon . Jürgen Grossmann Christian Alexander Graf . Jürgen Mottok . Martin A. Schneider

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Toolkİt für agİle Führungskräfte Selbstorganisierte Teams zum Erfolg führen → Aus dem Niederländischen von Rolf Dräther

Toolkit für agile Führungskräfte Selbstorganisierte Teams zum Erfolg führen 2019, 192 Seiten € 26,90 (D) ISBN 978-3-86490-628-2

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A. Rüping

Andreas Rüping

Dieses Buch analysiert die möglichen Ursachen und schlägt praxisorientierte Instrumente vor, mit denen wir alleine oder im Team zu besseren Entscheidungen gelangen können. Das Buch kombiniert dabei Erkenntnisse aus Entscheidungstheorie und Kognitionswissenschaft mit bewährten Praktiken aus IT-Projekten – allem voran aus dem agilen Umfeld. Kernpunkte sind: • Etablieren von Praktiken für rationale Argumentationen • Methoden, um rationale Entscheidungen im Team zu fördern • Einsatz quantitativer Verfahren zur Untermauerung von Entscheidungen • Einbetten von Entscheidungen in IT-Prozesse

Thema • Softwareentwicklung • Projektmanagement Leser • Softwareentwickler • Softwarearchitekten • Coaches • Projektmanager • Scrum Master • Product Owner • Verantwortliche in Projektteams • Führungskräfte

Gute Entscheidungen in IT-Projekten Andreas Rüping

Gute Entscheİdungen İn IT-Projekten Unbewusste Einnüsse erkennen, Hintergründe verstehen, Prozesse verbessern

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Unzählige kleine und große Entscheidungen prägen IT-Projekte. Sie beziehen sich auf ganz unterschiedliche Themen: die Priorisierung von Anforderungen, das Design und die Architektur oder auch das Vorgehen im Team. Allerdings werden Entscheidungen oft nicht so rational getroffen, wie dies eigentlich wünschenswert wäre. Die Ursachen dafür sind vielfältig.

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Abb. 2: Testing vs. Innovation

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Im Gespräch

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PRACTITIONER IN AGILE QUALITY QUALITÄT IST TEAMSACHE

„Agile” ist eines der großen Zauberwörter in der heutigen Arbeitswelt. Alle wollen agil sein und arbeiten und damit immer schneller neue Produkte auf den Markt bringen. Diese sind natürlich qualitativ hocherwertig und genau an die Bedürfnisse der Kunden angepasst. Aber ganz so einfach ist es eben nicht. Helfen soll der Kurs zur neuen Zertifizierung „Practitioner in Agile Quality” (PAQ). Hier werden den Teilnehmern die Grundlagen des agilen Arbeitens vermittelt und die Bedeutung des Teams in agilen Projekten herausgestellt. Das SQ-Magazin hat mit Leanne Howard – eine der Hauptautoren des Lehrplans für PAQ – über Agilität, PAQ und Zertifizierungen gesprochen:

Leanne, was heißt es, agil zu arbeiten? Agil zu sein bedeutet, die eigene Einstellung zu ändern. Es geht nicht nur um die Methode. Es geht darum, in einem Team zusammenzuarbeiten, in dem alle gemeinsam zu einem Ziel beitragen. In einem agilen Team sind alle bereit, nach bestem Wissen Aufgaben zu übernehmen. Auch solche, für die man vielleicht nicht direkt ausgebildet ist. Oberstes Ziel ist es, mit dem eigenen Input sicherzustellen, dass das Team in eine gemeinsame Richtung arbeitet. Es geht darum, die Kultur zu verändern, zu experimentieren, kontinuierliches Lernen zu fördern, und einen Rahmen für ein sicheres Scheitern zu schaffen.

Somit gewinnen das Team und seine Arbeit im Laufe der Zeit an Qualität, was wiederum zu einer schnelleren Bereitstellung der Produkte führt. Was ist die Herausforderung beim agilen Arbeiten? Die Herausforderung beim Arbeiten in einem agilen Umfeld – insbesondere wenn Sie aus einem eher traditionellen Firmenumfeld stammen – besteht häufig darin, das Mindset in der gesamten Firma zu ändern. Es geht nicht um „Command and Control” durch einen Manager, der Ihnen sagt, was Sie zu tun haben. Sondern es geht darum, sich selbst zu organisieren und zu verwalten – mit Ihrem Team zusammenzuarbeiten. Das Team muss das Gesamtziel im Auge behalten und nicht persönliche Einzel­ erfolge. Das geht nur, wenn alle im Team wissen, worum es geht und eng zusammenarbeiten. Wie lässt sich die Arbeitsweise in einem Team ändern? Agiles Arbeiten ist keine „Wunderwaffe” und lässt sich auch nicht von einem Tag auf den anderen umsetzen. Es braucht Zeit, bis ein Team gut funktioniert. Dabei lassen sich Phasen beschreiben, die jedes Team mehr oder weniger intensiv durchläuft: Die englischen Begriffe forming, storming, norming und performing beschreiben diese Phasen (in etwa lässt sich das übersetzen mit: Teambildung, Konfliktphase, Regelungphase und

die Arbeitsphase (Anm.d.Red.)). Die Iteration Zero (das Kick-off-Meeting (Anm.d.Red.)) bietet die beste Gelegenheit, um über Herausforderungen zu diskutieren und zu entscheiden, wie Sie zusammenarbeiten möchten. Vor allem aber geht es ums Experimentieren, um das Ausprobieren neuer Dinge und um kontinuierliches Lernen. Nehmen Sie an Aktionen teil, die neu für Sie sind. Lernen Sie und lassen Sie Veränderung zu. Einige Menschen passen sich schneller an als andere. Letztlich geht es um Teamkultur. Wenn Sie also sehen, dass eines Ihrer Teammitglieder Probleme mit den neuen Strukturen und Arbeitsweisen hat, helfen Sie ihm. Warum ist es heutzutage notwendig, in agilen Teams zu arbeiten? Die Antwort darauf ist simpel: Ich denke, wir haben alle schon etwas von disruptiven Unternehmen gehört. Das sind Unternehmen, die den Rahmen von Normen sprengen und andere – bisher normale Dinge – verdrängen. Sie können darauf wetten: Wenn Sie nicht agil arbeiten und somit schnell genug auf die Anforderungen Ihrer Kunden reagieren oder neue Produkte auf den Markt bringen, machen das andere. Doch es geht nicht allein um Schnelligkeit sondern auch um Qualität. Wir müssen auch sicherstellen, dass wir Produkte liefern, die unsere Kunden wirklich brauchen, die für den jeweiligen Zweck geeignet sind und die genutzt werden. Ungefähr 60 bis 65 Prozent aller Software weltweit


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wird selten oder nie von den anvisierten Kunden verwendet. In einem agilen Team reagieren wir auf die Bedürfnisse und Änderungswünsche unserer Kunden. Wie im Agile Manifest angegeben. Worum geht es im PAQ-Kurs? PAQ steht für „Practitioner in Agile Quality”. Und genau darum geht es in diesem Kurs. Der Clou an der Sache ist, dass das Team so aufgestellt wird, dass es in jedem Entwicklungsschritt das beste Ergebnis liefert und dafür alle Fähigkeiten der Teammitglieder genutzt werden. So wird nicht erst am Projektende getestet und nachjustiert, sondern während des gesamten Entwicklungszyklus in kleinen FeedbackSchleifen. Das funktioniert fast automatisch. Der Kurs liefert den Rahmen, der hilft die Leistungsfähigkeit des Teams zu erhöhen. Der PAQ-Kurs baut auf einem „Competency Framework” mit sechs verschiedenen Kompetenzbereichen auf, die jeweils ein Ziel haben, das erreicht werden soll. Wenn Sie einen PAQ-Kurs besuchen und abschließen, zeigen Sie, dass Sie die entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen beherrschen. Der Schwerpunkt liegt auf dem praktischen, experimentellen Lernen. Das Team wird ermutigt, Erfahrungen durch häufige Rückblicke auszutauschen, zu lernen und sich anzupassen. Der Kurs ist eine sichere Umgebung, in der Sie Zeit haben, neue Methoden und Techniken auszuprobieren. Wenn Sie nach dem Kurs zurück in Ihre Firma gehen, sollten Sie beispielsweise sagen können „Ich kann einen Sprint planen.” Für wen ist der Kurs? Der Kurs richtet sich an Teams. Es geht nicht um die Überprüfung der Team-Qualität sondern darum, das Team noch effektiver zu machen.

Jeder trägt zum Aufbau von guten Produkten bei und trägt jeweils seinen Teil der Verantwortung. Es geht darum, zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren, mit dem Ziel ein gemeinsames Verständnis für das Endprodukt zu entwickeln. Im Kurs wird geschaut, wie unterschiedliche Perspektiven in der Produktentwicklung zu einem unterschiedlichen Ergebnis führen. Perfekt wäre, wenn der Kurs in das Kick-Off-Meeting des Teams integriert werden würde.

Leanne Howard hat in ihrer beratenden Funktion und als

Was ist das Besondere an diesem Kurs? Was sind die Herausforderungen?

Hauptautorin an vielen Lehrplänen, Kursen und Prüfungen mitgewirkt. Sie hat einen einzigartigen Einblick in die The-

PAQ schult das experimentelle Lernen und praktisches Arbeiten. Es gibt wenig Theorie und viele praktische Übungen. In Diskussionsgruppen, an denen alle teilnehmen müssen, werden reale Probleme der „echten” Welt angesprochen. Für manche Teilnehmer ist das eine Herausforderung. Viele sind es nicht gewohnt, eigene Ansichten zu äußern – und dass ihnen zugehört wird. Dass auch sie zu Wort kommen, ist eines der Schlüsselelemente in einem agilen Team. Hier fühlt sich jeder sicher, teilt sich mit, erklärt seine Ansicht und bringt Ideen ein. Der Großteil des Kurses simuliert Tage der aktiven Arbeit beim agilen Entwickeln eines Produktes. Da geht es sehr konkret und praktisch zu. Warum ist es sinnvoll, sich zertifizieren zu lassen? Eine Zertifizierung – und die damit verbundene Schulung – lässt die Teilnehmer neue Konzepte verstehen und kennenlernen. Für diese Dinge haben die meisten Menschen im normalen Berufsalltag keine Zeit. Die Schulung informiert über Trends auf dem Markt und über die neuen Fähigkeiten und Kompetenzen, die Arbeitgeber erwarten. Auf jeden Fall ist das Zertifi-

men und Probleme gewonnen, die Teams und Einzelpersonen beschäftigen, wenn Sie agile Prozesse implementieren. Sie liebt es, ihr Wissen durch Training, Mentoring und Coaching zu teilen, um kontinuierliches Lernen zu fördern.

kat PAQ sehr wertvoll im Lebenslauf. Besonders dann, wenn Sie sich beruflich verändern wollen. Das Wichtigste aber sind das kontinuierliche Lernen, die Herausforderung und die Zufriedenheit mit dem eigenen beruflichen Werdegang. Eine Zertifizierung gibt Ihnen die Bestätigung über bestimmte Fähigkeiten und das Niveau auf dem Sie sich befinden. Für jeden ist ständige Weiterbildung ungemein wichtig. Vielen Dank, Leanne.

MEHR INFORMATIONEN ZUR ZERTIFIZIERUNG „PRACTITIONER IN AGILE QUALITY” FINDEN SIE HIER: https://isqi.org/lp/practitioner-agile-quality


Im Gespräch

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DevOps

AI & ML Microservices Java

Apache Kaa

Agile Security Oracle DB

Cloud NoSQL

PostgreSQL

Kubernetes


Buch

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BASISWISSEN SICHERHEITSTESTS Prof. Dr. Jürgen Mottok, Dr. Frank Simon, Dr.-Ing. Jürgen Großmann, Dipl.-Math. Christian Alexander Graf und Dipl.-Inform. Martin A. Schneider haben einen knapp zwei Jahre währenden intellektuellen und gleichermaßen pragmatischen Diskurs zum Thema Sicherheitstests geführt. Bereits die Konstellation der Autoren – eine gelungene Mischung aus Forschung, Lehre und Praxis – lässt Freude aufkommen. Das hat man heute nicht häufig. Ihr neues Buch heißt „Basiswissen Sicherheitstests“ und ist ein umfassendes Werk zum Thema Sicherheitstesten, das gleichzeitig bei der Aus- und Weiterbildung zum ISTQB® Advanced Level Specialist – Certified Security Tester unterstützt. Das Buch ist strukturell eng am entsprechenden deutschsprachigen Lehrplan des German Testing Board angelehnt, reichert diesen aber um viele Praxisbeispiele, Erläuterungen und Hintergrundinformationen an. Sicherheitstesten wird in einem wunderbaren 9-Gänge-Menü schmackhaft und gekonnt dargeboten. Zutaten wie Regelwerke aus der ISOWelt und spezifische Begriffe zur Bildung einer guten Basis, von Richtlinien und Verfahren bis hin zu Risikomanagement, werden im ersten Kapitel angenehm verständlich dargereicht. Der zweite Gang befasst sich mit Themen wie Zweck, Ziele und Strategien von Sicherheitstests. Auch hier gelingt es den Autoren, einen Spannungsbogen zu entwickeln und zu halten sowie Themenblöcke übersichtlich und gut verdaubar zur Vorbereitung bereitzustellen. Ein leichter Ausflug rund um das Thema Sicherheitsprozesse wird als dritte Portion serviert. Im Hauptgang befinden sich die Kapitel vier und fünf. Hier wird der Leserschaft nun das eigentliche Thema „Sicherheitstest im Softwarelebenszyklus“ kredenzt und sogleich eine Sicht auf Infrastruktur und zu berücksichtigende Umsysteme aufgezeigt. Spätestens jetzt wird deutlich, dass das

Sicherheitstesten keine Disziplin so nebenbei ist, sondern in vielfältigsten Ausprägungen entlang des gesamten Entwicklungs- und Lebenszyklus von Software fundamental wichtig ist. Im sechsten Gang wird die Perspektive gewechselt und der Faktor Mensch im und beim Testen konkreter betrachtet. Ein erfreulicher Ansatz für alle qualitätsbewussten Prüfer und eine unmissverständliche Aufforderung an den Leser, die Gedanken auch über den berühmten Tellerrand hinaus schweifen zu lassen. Positiv zu werten ist auch der Ansatz, über Beweggründe von Angreifern und deren möglichen Vorgehensweisen zu informieren. Zum Dessert werden Sicherheitstests und die Besonderheiten entsprechender Reports erläutert. Im vorletzten Kapitel werden schließlich einige aktuelle Werkzeuge vorgestellt und punktuell ihre Einsatzgebiete demonstriert. Spätestens jetzt ist beim Leser die Lust am Testen erweckt und der Drang, das ein oder andere Erlernte prompt in die Tat umzusetzen. Das letzte Kapitel ist ein weiterer erfreulicher Blick in die Welt einiger Gesetze und Regularien, die je nach Branche unterschiedlich sein können. Die beschriebenen grundlegenden Aspekte z.B. zur DSGVO und der VAIT helfen der noch jungen SicherheitstesterCommunity in der Projektarbeit gewiss weiter.

Frank Simon, Jürgen Grossmann, Christian Alexander Graf, Jürgen Mottok, Martin A. Schneider BASISWISSEN SICHERHEITSTESTS AUS- UND WEITERBILDUNG ZUM ISTQB ® ADVANCED LEVEL SPECIALIST – CERTIFIED SECURITY TESTER 2019, 414 Seiten, Festeinband Preis: Euro 39,90 (D) dpunkt.verlag ISBN 978-3-86490-618-3

Dieses Buch hat großes Potenzial, als Standardwerk auf den Schreibtischen oder in den virtuellen Bibliotheken der Tester zu stehen, um als Ratgeber zur Begriffsklärung oder als Anregung für Testvarianten und Methoden im Testdesign zu dienen.

Michael Papenhagen ist Geschäftsführer von B+W it solutions mit Sitz in Hamburg, mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in den Bereichen Information Security, Consulting, Audit und Implementierung von Managementsystemen, IT-Governance, IT-Security-Konzepte, IT-Architektur, IT-Compliance. Ergänzend ist er als Trainer im Auftrag namhafter Schulungsunternehmen sowie als Auditor (internes und externes Audit) mit Berufungsurkunde tätig (u.a. 27001, KRITIS und 22301). Umfangreiche Personenzertifizierungen runden sein Profil ab.


Schwerpunkt

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QUALITÄTSSTEIGERUNG DURCH SELBSTORGANI­ SIERTE TEAMS, (K)EIN WIDERSPRUCH? AGILE QS IN AGILEN TEAMS

„Testmanager? Ach was, die braucht doch heute keiner mehr!“ Solche Sätze liegen dem agilen Entwickler leicht auf der Zunge. Wie ist es um die übergeordneten Stellen und Rollen im agilen Kontext bestellt? Schauen wir da einmal genauer hin: Am Beispiel der agilen Qualitätssicherung (QS) wird die Veränderung sehr deutlich.

FRÜHER UND HEUTE „Früher“ in der klassischen Welt gab es, häufig orientiert am Entwicklungsprozess, diverse Teststufen. Zum Beispiel Systemintegrationstest, End2End-Test, Performanz-Test, Fachtest etc. Normalerweise hatte die Testabteilung eine Art Vogelperspektive auf die zu testenden Ende-zu-Ende-Prozesse. Nicht selten war es nur die QS, die als einzige den Gesamtzusammenhang im Blick hatte. In der klassischen Welt sind Testspezialisierungen wie Performanz-, Security- oder Usability-Tests sehr häufig verbreitet. Wie ist es im agilen Kontext? Verantwortlich für die Qualität ist nun das gesamte Team. Sie entscheiden gemeinsam über die Art, Umfang und Tiefe der Testaktivitäten. Das Empfinden für die Qualität liegt bei jedem einzelnen Mitglied im Team – also bei den Entwicklern. Alle sind verantwortlich – aber keiner macht es?

Ich möchte an dieser Stelle anmerken, dass auch Tester für mich ganz klar zu den Entwicklern gehören. Entwickler ist nicht gleich Coder. Da die QS nun nicht mehr auf ein nachgelagertes Team delegiert wird, obliegt das ganze Thema Qualität dem Entwicklungsteam. So die Theorie! „Die testen die Qualität da schon rein“ ist ein Satz, der in agilen Teams nicht vorkommt.

WO BLEIBT DA DER ÜBERBLICK? Ein wesentlicher Erfolgsfaktor und Grundsatz der agilen Entwicklung ist die Selbstorganisation. Gleichberechtigte und selbstorganisierte Teams haben einen qualitativ höheren Output als hierarchisch geführte Organisationen. „Klingt doch alles super, was ist denn jetzt das Problem?“, könnte man jetzt fragen. Soweit zum Entwicklungsteam. Aber wer kümmert sich um End2EndTests, sprintunabhängige Testtermine oder den übergreifenden fachlichen Austausch? Das Team? Wohl kaum. Welches Team überhaupt? Die meisten agilen Teams sind so sehr damit beschäftigt, in der eigenen Suppe zu rühren, dass sie das komplette Menü aus den Augen verlieren. Die Perspektive des Testmanagements einer klassischen Testabteilung fehlt in vielen agilen Entwicklungsmodellen. Ab ei-

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ner gewissen Anzahl von agilen Teams gehen häufig die Koordination und die End2End-Prozesse verloren, während die Komplexität steigt und spezielles Testwissen noch wichtiger wird.

disziplinarer oder sonstiger Vorgesetztenrolle sein. Noch schöner wäre es, wenn die betroffenen agilen Teams sich selbst organisieren könnten. Klingt nach einem Luftschloss?

WIR BRAUCHEN EINEN ÜBERBLICK!

DIE QS-GILDE

Besonders bei agiler Entwicklung kommt das Testwissen im DEV-Team oft zu kurz, denn die einzelnen Teams haben wenig Möglichkeiten Spezialisten auszubilden. Genau die oben beschriebenen Testspezialisierungen sind in vielen agilen Teams gerade deshalb selten bis gar nicht zu finden. Was brauchen wir also? Genau! Eine übergeordnete Instanz für die Koordination und den Austausch von TestKnow-how. Also doch der Testmanager? Nein! Ich teile die Meinung, dass das klassische Testmanagement bzw. Managerrollen im Allgemeinen ausgedient haben. Nichtsdestotrotz sind viele der Management-Aufgaben auch in agilen Umfeldern weiterhin von Nöten. Nur sollten diese Aufgaben getrennt von

Eine valide Methode, um eine übergeordnete Instanz zu schaffen und gleichzeitig die Vorteile der Selbstorganisation zu haben, ist eine QS-Gildengründung. Eine QS-Gilde ist eine freie Gruppe von: gleichgestellten Mitarbeitern, die zwar fachlich/thematisch zusammengehören, aber aus verschiedenen Abteilungen oder Teams zusammenkommen, um sich gemeinsam Regeln zu geben und teamübergreifende Aufgaben zu koordinieren. Darüber hinaus fördert sie den sozialen Zusammenhalt teamübergreifend. Eine Gilde ersetzt das klassische Testmanagement und wird zusammenge-

stellt aus den Mitgliedern der ihr untergeordneten Teams.

WAS BENÖTIGT EINE GILDE? Im Grunde ist es nicht sehr kompliziert, eine Gilde benötigt nur vier einfache Dinge: Handlungsfreiheit und Unterstützung durch das Management, um Entscheidungen, Anschaffungen und Maßnahmen durchzusetzen. Aus jedem (agilen) Team jeweils möglichst ein Mitglied, um die Meinungen und Bedürfnisse aller Teams gleichermaßen zu berücksichtigen. Eine (selbst gewählte) Gildenführung als Repräsentant und Moderator, um u.a. die Treffen zu koordinieren, die Tagesordnung festzulegen oder zu moderieren. Ganz gleich, ob man die Rolle nun Testarchitekt, Testevangelist oder Testlead nennt, sie ist vergleichbar mit der Leitung eines Parlaments. Freie (freiwillige) Teilnahme der Mitglieder – ist die Grundvoraussetzung für echtes Interesse und das Voranbringen von Themen.


Schwerpunkt

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WIE TRIFFT EINE GILDE IHRE ENTSCHEIDUNGEN?

Georg Haupt ist Trainer und Berater bei oose Innovative Informatik eG mit den Schwerpunkten Qualitätssicherung und Softwaretests. Sein Motto lautet: „Aus der Praxis für die Praxis!“ Als ISTQB zertifizierter Test- und QualitätsManagement Experte blickt er auf über 17 Jahre praktische Erfahrung in den Bereichen Soft- und Hardware zurück. Ebenso weitreichend ist sein Wissen in der Test-Automatisierung, Test-Koordination sowie Test-Analyse.

Ein Grundsatz der selbstorganisierten Entscheidungsfindung ist, dass nicht alle alles mitentscheiden müssen. Alle dürfen, niemand muss. Jede selbstorganisierte Gruppe, so auch eine Gilde, sollte ihre Entscheidungsregeln nach den sieben Level der Delegation ausrichten. Level 1 – Verkünden (Ich werde es Euch mitteilen): Der Entscheider trifft selbstständig eine Entscheidung und teilt diese dann allen Beteiligten mit. Beispiel: Der Gildenlead legt Datum und Uhrzeit für das nächste Treffen fest. Level 2 – Verkaufen (Ich werde versuchen es Euch zu vermitteln/begründen): Der Entscheider trifft eine Entscheidung, aber begründet den Beteiligten die Entscheidung Beispiel: Ein Gildenmitglied ist Experte für modellbasiertes Testen und empfiehlt ein Werkzeug. Die Auswahl des Werkzeugs begründet er für alle Beteiligten. Level 3 – Befragen (Ich frage Euch um Rat, um die beste Lösung zu finden): Der Entscheider erkundigt sich bei den Betroffenen und sammelt Informationen und Lösungsvorschläge, um darauf basierend eine Entscheidung zu treffen. Beispiel: Die Gilde erfragt in den Teams Vorschläge für die besten Styleguides mit dem Ziel, daraus einen übergeordneten Styleguide abzuleiten.

Level 4 – Einigen (Wir werden einen Konsens finden): Alle an der Entscheidung Beteiligten erarbeiten gemeinsam Vorschläge und einigen sich gemeinsam auf die beste Lösung. Beispiel: Es werden drei Vorschläge für eine End2End-Testfabrik vorgestellt und per Fist2Five (s.u.) abgestimmt. Level 5 – Beraten (Ich werde Euch beraten, aber ihr entscheidet selbst): Die Entscheidung wird nicht in der Gilde getroffen, aber sie berät die Teams und hilft ggf. bei der Entscheidungsfindung.


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MÜSSEN SICH IMMER ALLE EINIG SEIN? Nein, im Gegenteil: Reibung und gegenteilige Meinungen sind wichtig. Nur darf in solchen Fällen nicht versucht werden, eine Konsententscheidung zu treffen. Viele beachten bei Entscheidungsfindungen nicht den Unterschied zwischen Konsens- und Konsententscheidungen. Dabei ist dieser in selbstorganisierten Strukturen essentiell: Eine Konsensentscheidung ist einvernehmlich, alle sind dafür. Eine Konsententscheidung besteht wenn nichts mehr dagegen spricht.

Beispiel: Ein Team möchte den CI-Test auf eine zu erstellende Integrationstestumgebung ausweiten. Ein Gildenmitglied ist Architekt und Wissensträger und berät das Team. Das Team entscheidet selbst, welche Architektur es wählt. Level 6 – Erkundigen (Ich werde nach einer Entscheidung fragen): Die Gilde erkundigt sich bei den Teams, wie sie entschieden haben. Die Entscheidungsfreiheit liegt in den Teams. Die Gilde fragt lediglich Information ab. Beispiel: Die Gilde möchte ein gemeinsames Anreisen zum QS-Barcamp in Hamburg planen. Dafür leitet sie den Link zur Webseite an die Teams weiter und erfragt, welche Teams oder Mitglieder dorthin reisen möchten. Level 7 – Delegieren (Ich werde es komplett delegieren): Viele Aufgaben können komplett delegiert werden. Die Gilde ist nicht mehr an der Durchführung oder dem Ergebnis beteiligt Beispiel: Zur Parametrisierung von Testfällen muss eine Sammlung von Wertepaaren erstellt werden. Die Gilde überlässt es den beteiligten Teams, über die Form, Herleitung und Anwendung dieser Listen zu entscheiden. Das jeweilige Ergebnis wird nicht weiter geteilt.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, eine Entscheidung herbeizuführen: Beispielsweise mit Pro/Contra-Abfragen. Diese Art von Abstimmung zielt auf einen Konsent in einem Umfeld, das viele Meinungen und Bedürfnisse hat, ab. Das ist aber der falsche Weg, besser wäre es, eine Konsensentscheidung herbeizuführen. Zum Beispiel eine Trendentscheidung nach Fist2Five: Die Vorschläge werden dem Auditorium kurz vorgestellt. Für jeden Vorschlag wird eine Abstimmung durchgeführt. Hierfür fordert der Moderator von den Beteiligten einen „Fingerzeig“ ihrer Zustimmung. Die Ergebnisse werden wie folgt bewertet: 5 Finger: Ein hervorragender Vorschlag und ich werde helfen, ihn umsetzen. 4 Finger: Ein guter Vorschlag und ich bringe mich ein, ihn umzusetzen. 3 Finger: Ich bin nicht begeistert, aber kann mit dem Vorschlag leben. 2 Finger (Ich kann gehört werden): Ich habe noch Kleinigkeiten, die ich an dem Vorschlag ändern möchte. 1 Finger (Ich muss gehört werden): Ich habe noch größere Punkte zu diskutieren und an dem Vorschlag zu ändern. D.h. ich verpflichte mich, an einer Alternative mitzuarbeiten. (Dadurch wird eine potentielle Verweigerungshaltung in positive Mitarbeit umgelenkt.)

Faust/ 0 Finger – Veto (Ich bin dagegen): Wenn der Vorschlag so umgesetzt wird, dann verlasse ich das Team, schlimmstenfalls die Firma. (Ein Veto genügt um einen Vorschlag zu entkräften.) Der Vorschlag mit der höchsten Zustimmung wird jetzt versucht, so zu modifizieren, dass auch aus den Reihen der Abstimmenden mit der Faust, 1 Finger und 2 Finger eine etwas höhere Zustimmung erfolgt. Möglichkeiten wären beispielsweise, den Vorschlag probehalber anzuwenden, z.B. mit einer zeitlichen Befristung und der Zusage, nach Ablauf eine Retrospektive durchzuführen, um die Bedenken zu verifizieren und gegebenenfalls Nachbesserungen durchzuführen. Auf diese Art können die Meinungen der Beteiligten in die Vorschläge einfließen und jeder Einzelne muss keine vorschnelle Entscheidung treffen. In der Regel werden solche Ergebnisse besser von den Beteiligten mitgetragen. Damit sind auch die Vorgaben, die eine Gilde trifft, häufig in den Teams anerkannter.

WAS BLEIBT NOCH? Ist ja alles gut und schön, aber wo lassen wir jetzt unsere Testmanager? Die Expertise und das Organisationstalent eines erfahrenden Testmanagers sind goldrichtig aufgehoben in einer QSGilde. Entweder ist er übergreifend in beratender Funktion oder als Gildenlead tätig. Wer, wenn nicht unser Testmanager kann die End2End-Sicht am besten in die Gilde tragen? Auch der risikobasierende Ansatz eines QS-Managers ist wichtiger Input für die Priorisierung und Entscheidungsfindung einer Gilde. Ich glaube, dass es noch lange und vor allem viel zu tun gibt für die ehemaligen Testmanager! Ich wünsche Euch viel Spaß mit Eurer Selbstorganisation und dem Gründen Eurer QS-Gilde.


Impressum

Das SQ-Quiz

HERAUSGEBER

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Sudoku

Friedrich-Engels-Str. 24, 14473 Potsdam TEL +49 331 231810-29 FAX +49 331 231810-10

Die Lösung des letzten

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Sudokus lautete: DESIGN THINKING

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REDAKTION V.i.S.d.P.:

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Chefredaktion: Anja Schreinert

Ausgabe Nr. 51 sind:

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Redaktionsteam: Gerhard Wistuba, Carolin Kallenbach

Klaus Kohlmann, München

Friedrich-Engels-Str. 24, 14473 Potsdam

Franz Stemp, Erlangen

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TEL +49 331 231810-18

Martin Menzel, Hilden

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Stephan Goericke (Hauptgeschäftsführer)

Die Gewinner der

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ASQF e.V.

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FAX +49 331 231810-10

Daniel Siegrist, Bruchsal

redaktion@sq-magazin.de,

Armin Ruhland-König, Frankfurt/Main

www.sq-magazin.de SATZ / LAYOUT Frenkelson Werbeagentur, Potsdam

Buchstaben:

www.frenkelson.de

1=L, 2=T, 3=N, 4=R,

FOTOS: ASQF e.V. und iSQI GmbH

5=I, 6=S, 7=A, 8=O, 9=E

Editorial-Bild: Karoline Wolf

LÖSUNGSWORT

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Titelseite: ©everything possible_shutterstock Seiten 5 & 11: ©Pixel-Shot_shutterstock Seite 13: ©deucee_istock Seiten 14-17: ©tarent solutions GmbH Seite 28: ©wowomnom_shutterstock

Tatort Kanban – Ein agiler Kriminalroman Ein Sicherheitsunternehmen, das sich Agilität auf die Fahnen geschrieben hat. Ein Whiteboard, an dem viele bunte Karten hängen. Ein Mitarbeiter, der vor dem Board tot aufgefunden wird. Chefinspektor Robert Nemecek nimmt die Ermittlungen auf. Dabei müssen er und seine Kollegin ein dichtes Netz von Beziehungen entwirren und einen Dschungel an neuen Begriffen durchdringen: Agilität, Selbstorganisation, visuelles Arbeitsmanagement …

Zu Beginn ist Nemecek höchst skeptisch. Doch dann entdeckt er nicht nur eine neue Arbeits- und Organisationswelt, sondern auch wie ihm Kanban bei der Ermittlungsarbeit helfen kann. Lassen Sie sich von diesem Wirtschaftskrimi überraschen! Erkunden Sie einen außergewöhnlichen Tatort! Das Buch richtet sich an Krimi-Fans, an Liebhaber von Business-Romanen und an alle, die sich für agile Praktiken interessieren. Senden Sie bis zum 1. November 2019 das Lösungswort des Gewinnspiels an info@asqf.de und gewinnen Sie eins von fünf Büchern.*

Seite 28: ©Tatiana Shepeleva_shutterstock Seiten 39-41: ©Pixel-Shot_shutterstock Alle Portraits und Grafiken mit freundlicher Genehmigung der Autoren. DRUCK: PRINTEC OFFSET, Kassel DRUCKAUFLAGE: 4.000 Stück INTERNETAUSGABE: www.sq-magazin.de MEDIADATEN Gern senden wir Ihnen unsere Mediadaten zu. Richten Sie Ihre Anfrage an werben@sq-magazin.de Namentlich gekennzeichnete Beiträge müssen nicht mit der Meinung der Redaktion übereinstimmen. Die Redaktion behält sich das Recht auf sinngerechte Kürzung und Bearbeitung eingereichter Manuskripte vor. Wir machen

*Der Rechtsweg ist wie immer ausgeschlossen. Die Mitarbeiter der iSQI GmbH und des ASQF e.V. sowie sämtliche am Gewinnspiel beteiligten Personen sind von der Teilnahme ausgeschlossen. Teilnehmer erklären sich mit der Veröffentlichung ihres Namens in der Folgeausgabe einverstanden.

darauf aufmerksam, dass Daten nicht an Dritte weitergegeben und ausschließlich zur internen Auswertung herangezogen werden können.

№ 53

erscheint im Dez. 2019

SQ № 53 Thema: Open Source & Crowd Testing Anzeigenschluss: 01.11.2019 Redaktionsschluss: 25.10.2019

Im nächsten Heft:

In den Texten sind stets Personen männlichen

OPEN SOURCE & CROWD TESTING

gemeint; aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit

Die Zeiten, in denen Software still in einem Kämmerlein entwickelt und dann hausintern getestet wurde, sind schon lange vorbei. Open Source und Crowd Testing sind die Zauberworte, hinter denen Gemeinschaft und zusammen stecken. Welche Chancen bieten diese Formen der Zusammenarbeit? Was sind die Herausforderungen? Teilen Sie Ihr Wissen mit unseren Lesern und werden Sie Autor im SQ-Magazin. Senden Sie Ihren Beitrag bis zum 25. Oktober 2019 an redaktion@sq-magazin.de

und weiblichen Geschlechts gleichermaßen wird im SQ-Magazin nur die männliche Form verwendet.


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SQ-Magazin Nr. 52  

Agilität ist und bleibt ein großes Thema. Immer mehr Unternehmen und Teams arbeiten agil. Die Autoren der neuen Ausgabe des SQ-Magazins beri...

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