Page 1

GEÏNTEGREERDE PROEF CAMP KING

Ismaïl El Zamouri 6BIN H. Pius X-instituut Abdijstraat 128 2020 Antwerpen 2017-2018


1


Ismaïl El Zamouri 6BIN

2


3


Woord vooraf Ik, Ismaïl El Zamouri, ben een leerling uit het H. Pius X-instituut. Momenteel ben ik actief in het zesde jaar secundair onderwijs, in de richting boekhoudeninformatica. Samen met vier klasgenoten, Nejla Muric, Esra Camlica, Özlem Aydemir en Hachem El Gazouti, hebben wij een groep gevormd om een project gedurende een jaar uit te voeren. Het project hield in dat we een fictief bedrijf zouden oprichten en deze drie fictieve jaren draaiende zouden houden. Het bedrijf dat we hebben opgericht is er eentje dat kampeergerief verkoopt en hebben we de naam CAMP KING gegeven. Dit allemaal staat in het kader van onze geïntegreerde proef. De geïntegreerde proef is een vakoverschrijdende proef die men in het laatste jaar van het TSO-onderwijs moet afleggen. Hieraan worden verschillende, praktijkgerichte opdrachten gekoppeld waarbij het resultaat hiervan in een eindrapport verwerkt wordt. Dit is een logisch samenhangend werkstuk dat met aandacht voor de NBN-normen en aan de hand van de Licapbrochure Rapporteren opgemaakt werd. Het is uiteraard ook belangrijk om TopTeam te bedanken om ons deze kans te geven die niet veel mensen krijgen. TopTeam is een praktijksimulatiespel dat ondernemerschap wil stimuleren en dat aansluit bij de economische actualiteit. Een fictief bedrijf oprichten en draaiende houden was moeilijk, maar zeker een ervaring die we niet snel zullen vergeten. Ten slotte wil ik mevrouw Anja Faber bedanken voor de tijd die ze nam om elke week met ons bedrijf bezig te zijn; zowel op vormelijk als op inhoudelijk vlak. Deze paper werd opgesteld met tekstverwerkingsprogramma’s Microsoft Word en Microsoft Excel.

4


5


Inhoudsopgave Woord vooraf .................................................................................................................................... 4 Inleiding .......................................................................................................................................... 10 ........................................................................................................................................................ 12 1. Seminarie .................................................................................................................................... 14 1.1 Naam, logo en huisstijl............................................................................................................ 14 1.1.1 Doelen van CAMP KING ................................................................................................... 14 1.1.2 Kernwoorden ................................................................................................................... 14 1.1.3 Handelsnaam als merk ..................................................................................................... 14 1.1.4 Naam met betekenis, logo en slagzin ............................................................................... 15 1.1.5 Organogram .................................................................................................................... 15 1.1.6 Sjabloon........................................................................................................................... 15 1.2 Extern audit ............................................................................................................................ 16 1.2.1 Aantal maanden eindvoorraad......................................................................................... 16 Berekening .................................................................................................................................. 16 Beoordeling ................................................................................................................................. 17 Bijsturen beslissingen .................................................................................................................. 18 1.2.2 Productiekost per eenheid ............................................................................................... 19 Formule....................................................................................................................................... 19 Berekening .................................................................................................................................. 19 Beoordeling ................................................................................................................................. 21 Bijsturen beslissingen .................................................................................................................. 21 1.2.3 Leverbetrouwbaarheid in percentage .............................................................................. 23 Berekening .................................................................................................................................. 23 .................................................................................................................................................... 24 Beoordeling ................................................................................................................................. 24 Bijsturen beslissingen .................................................................................................................. 24 1.2.4 Huidig marktaandeel omzet ............................................................................................. 25 Berekening .................................................................................................................................. 25 Beoordeling ................................................................................................................................. 26 Bijsturen beslissingen .................................................................................................................. 27 1.2.5 Mail ................................................................................................................................. 28 1.2.6 Feedback ......................................................................................................................... 28 1.3 Kapitaalverhoging................................................................................................................... 29 6


1.3.1 Printscreens presentatie ................................................................................................. 29 1.4 Groene Energie....................................................................................................................... 33 1.4.1 Printscreens presentatie .................................................................................................. 33 ........................................................................................................................................................ 44 2. Bedrijfseconomie......................................................................................................................... 46 2.1 Financiële analyse The Camping Store .................................................................................... 46 2.1.1 Wie is The Camping Store?............................................................................................... 46 2.1.2 Organogram .................................................................................................................... 46 2.1.3 Verticale analyse.............................................................................................................. 47 2.1.3.1 Solvabiliteit ............................................................................................................... 47 2.1.3.2 Rentabiliteit van het eigen vermogen ........................................................................ 48 2.1.3.3 Quick ratio ................................................................................................................ 49 2.1.3.4 Current ratio ............................................................................................................. 51 2.1.4 Horizontale analyse ............................................................................................................. 52 2.1.4.1 Financiële kosten ...................................................................................................... 52 2.1.4.2 Personeel .................................................................................................................. 53 2.1.4.3 Vreemd vermogen .................................................................................................... 53 2.1.4 Conclusie ......................................................................................................................... 55 2.2 Financiële analyse CAMP KING................................................................................................ 56 2.2.1 Wie is CAMP KING? .......................................................................................................... 56 2.2.2 Verticale analyse.............................................................................................................. 56 2.2.2.1 Solvabiliteit ............................................................................................................... 57 2.2.2.2 Rentabiliteit van het eigen vermogen ........................................................................ 58 2.2.2.3 Quick ratio ................................................................................................................ 59 2.2.2.4 Current ratio ............................................................................................................. 60 2.2.3 Horizontale analyse ............................................................................................................. 61 2.2.3.1 Totale kosten ............................................................................................................ 61 2.2.3.2 Omzet ....................................................................................................................... 62 2.2.3.3 Personeel .................................................................................................................. 63 2.2.4 Masterplan 2020 ................................................................................................................. 64 ........................................................................................................................................................ 66 3. English ......................................................................................................................................... 68 3.1 Business Plan .......................................................................................................................... 68 3.1.1 Business Idea ................................................................................................................... 68 3.1.2 Company Objectives ........................................................................................................ 68 7


3.1.3 Risk analysis ..................................................................................................................... 70 3.1.4 Product description ......................................................................................................... 70 Backpacks .................................................................................................................................... 71 Tents .......................................................................................................................................... 71 Sleeping bags ............................................................................................................................... 72 3.1.5 Ownership, management and personnel ......................................................................... 73 Hierarchy ..................................................................................................................................... 73 3.1.6 Markets and marketing .................................................................................................... 74 Price............................................................................................................................................. 74 Place ............................................................................................................................................ 74 Promotion .................................................................................................................................... 74 Product ........................................................................................................................................ 75 Customers .................................................................................................................................... 75 Competition ................................................................................................................................. 75 3.1.7 Financial forecast ............................................................................................................. 75 3.3 Promotional Plan .................................................................................................................... 77 3.3.1 Target Customers ............................................................................................................ 77 3.3.2 Promotional Tactics ......................................................................................................... 77 3.3.3 Costs................................................................................................................................ 78 3.3.4 Defence of the Plan ......................................................................................................... 78 4. Le français.................................................................................................................................... 82 4.2 Une offre d’emploi ................................................................................................................. 82 4.2.1 Une offre d’emploi pour un assistant personnel du Président-directeur général .............. 82 4.2.2 Quoi est CAMP KING ? ..................................................................................................... 82 4.2.3 Les activités et responsabilités du Président-directeur général......................................... 82 4.2.4 D’activités et responsabilités essentielles......................................................................... 83 4.2.5 Le profil ........................................................................................................................... 83 4.3 La brochure ............................................................................................................................ 84 5. Godsdienst................................................................................................................................... 88 5.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ........................................................................... 88 5.2 Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? ............................................................... 88 5.3 People .................................................................................................................................... 88 5.4 Planet ..................................................................................................................................... 89 5.5 Profit ...................................................................................................................................... 89 8


6. Conclusie ..................................................................................................................................... 91 7. Literatuurlijst ............................................................................................................................... 92 8. Bijlagen ........................................................................................................................................ 93 8.1 Bijlage 1: logboek ................................................................................................................... 94 8.2 Bijlage 2: jaarrekening 10-11 .................................................................................................. 94

9


Inleiding Het begon allemaal op 19 september 2017 toen we de Thomas Moore hogeschool bezochten in Antwerpen. Samen met honderden andere kregen we de kans om het, eerder vermelde, TopTeam-spel te spelen. Dit hield in dat iedereen een groep van vijf zou vormen, een fictief bedrijf zou oprichten en dit gedurende drie jaar draaiende zou houden. Het ging niet zomaar over een bedrijf, maar over een bedrijf dat kampeergerief verkoopt. We hebben besloten om het bedrijf CAMP KING te noemen. Extra informatie zoals de betekenis achter deze naam, de slogan van ons bedrijf, de huisstijl,‌ staat verder vermeld op p.12. Vooraleer we aan dit project konden beginnen, waren er enkel vragen die we ons stelden: wat kunnen wij als bedrijf doen om onze bijdrage te leveren aan het milieu? Hoe goed of slecht hebben we het gedaan op financieel vlak? Wat is de beste manier om klanten aan te trekken? Ook is het algemeen geweten dat bedrijven vaak aan het begin van de rit verlies maken en later verder groeien. Was dat ook het geval bij CAMP KING? Etc. Na maandenlang onderzoek, analyses en creatief te werk gaan met onverwachte situaties, hebben we dit project opgesteld met daarin de antwoorden op deze vragen. Dit probeerden we klaar te spelen aan de hand van grafieken, afbeeldingen en ander beeldmateriaal. Nadat we de antwoorden hadden verzameld, hebben we enkele (verassende) beslissingen genomen in verband met het aantal werknemers, de schommelingen van het bedrijfsresultaat, en nog veel meer zaken die terug te vinden zijn in dit project. Het project was een unieke en leerzame uitdaging. Wij hebben hier ten volle gebruik van gemaakt. Ik hoop u, de lezer, wijzer te maken over ons bedrijf en over zaken die gedaan moeten worden in een onderneming aan de hand van dit project. Ik wens u veel leesplezier.

10


11


SEMINARIE

12


13


1. Seminarie 1.1 Naam, logo en huisstijl Om de geĂŻntegreerde proef op te starten, zijn wij gaan nadenken over wie wij willen zijn en waar we voor willen staan. CAMP KING creĂŤerde in dit hoofdstuk haar naam, logo, slogan, mail, sjabloon dat kenmerkend is voor ons bedrijf en nog veel meer. Ook stelden we hier een organogram op voor ons bedrijf. In een organogram kan men snel zien wie onder welke afdeling valt en wie de leiding heeft.

1.1.1 Doelen van CAMP KING CAMP KING is een bedrijf dat streeft naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit doen we door onder andere het productieproces op een duurzame wijze te laten verlopen. We produceren weinig afval, maken gebruik van groene energie en geven oude rugzakken nieuw leven door ze te recycleren.

1.1.2 Kernwoorden Wij, als onderneming, vinden het milieu, kwaliteit van de producten, een goede klantenservice, innovatie en oplossingsgerichtheid heel belangrijk. Als u aan CAMP KING denkt, zullen deze woorden het eerst in u opkomen.

1.1.3 Handelsnaam als merk Om onze handelsnaam als merk te beschermen zullen we onze naam registreren op de website https://merkbeschermen.be/. Zij zullen een merkonderzoek, deponering, publicatie en de registratie van onze naam uitvoeren.

14


1.1.4 Naam met betekenis, logo en slagzin De naam CAMP KING staat symbool voor een koninkrijk: wij zijn de koningen op de markt en in de sector kamperen. De groene kleur hebben we gekozen, omdat we geassocieerd willen worden met de natuur en het milieu. Onze slagzin, “CAMP KING, hier ben jij de koning!”, maakt duidelijk dat de klanten op de eerste plaats komen. Dit was één van de tips die we kregen tijdens het TopTeam-spel. De klanten krijgen de beste service aangeboden, zowel in de winkels als daarbuiten.

1.1.5 Organogram

1.1.6 Sjabloon Net zoals elk bedrijf, vindt CAMP KING het belangrijk om meteen herkend te worden op basis van de lay-out. Daarom hebben wij een sjabloon opgesteld dat typerend is voor ons. Een sjabloon is een grafische voorstelling dat voor herhaaldelijk gebruik is bedoeld. Rechts vind je het ontwerp terug van het sjabloon dat we gebruiken om brieven te verzenden naar klanten, bedrijven,… .

15


1.2 Extern audit In dit hoofdstuk hebben wij de cijfers geanalyseerd van CAMP KING. Deze cijfers werden ons voorgeschoten tijdens het TopTeam-spel in de Thomas Moore hogeschool. Nadat we de analyses van de cijfers af hadden gemaakt, hebben wij deze ook doorgestuurd naar Rob Frederix, de organisator van het TopTeam-spel. Aan het einde van dit hoofdstuk leest u de mail die we hem hebben gestuurd en zijn korte feedback in verband met dit tweede project (p. 25).

1.2.1 Aantal maanden eindvoorraad

Formule Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

Berekening Boekjaar 1: standaardproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

=

3 138 272

=

11,54

=

4,84

=

3,01

=

0,45

Boekjaar 1: luxeproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

=

552 114

Boekjaar 2: standaardproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

=

1 014 337

Boekjaar 2: luxeproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

=

80 175

16


Boekjaar 3: standaardproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

241

=

313

=

0,77

=

0,62

Boekjaar 3: luxeproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

171

=

276

Aantal maanden eindvoorraad voor boekjaar 1-3 Aantal maanden eindvoorraad

14,00 12,00

11,54

10,00 8,00 6,00

4,84

4,00

3,01

2,00

0,45

0,77

0,62

0,00

Jaar 1 Standaard

Jaar 2

Jaar 3

Luxe

Beoordeling In boekjaar 1 is er een groot overschot aan standaardproducten: We hebben genoeg voorraad voor 11,5 maanden, terwijl we enkel voorraad nodig hadden voor ĂŠĂŠn tot drie maanden. Voor de luxeproducten is er ook een overschot, maar hier is het overschot minder groot in vergelijking met de standaardproducten. De voorraden voor beide producten zijn momenteel te groot.

17


In boekjaar 2 hebben we het maximale aantal veiligheidsvoorraden aan standaardproducten bereikt: Drie maanden. Tegenover vorig jaar is dit een verbetering. Voor de luxeproducten hebben we te weinig geproduceerd want we konden niet voldoen aan de vraag van de klanten. Dit zorgde ervoor dat we een voorraad hadden voor iets minder dan een halve maand. Hierbij zakt niet enkel de vraag van de klanten naar onze luxeproducten, maar ook de leverbetrouwbaarheid.

In boekjaar 3 konden we voor de standaardproducten net niet voldoen aan de eisen van de klanten. Hierdoor hebben we net niet een perfect aantal maanden eindvoorraad over (één maand). Bij de luxeproducten is er een kleine verbetering. We naderen dichter bij een perfect aantal maanden eindvoorraad (één maand).

Bijsturen beslissingen Om te kunnen voldoen aan de eisen van de klanten en om een hogere omzet te realiseren, is een minimale stijging van de productie van de standaardproducten van +/- 100 eenheden nodig. De huidige productie in eenheden = 3 012 éénheden (2 000 + 1 012) De huidige eindvoorraad in eenheden (jaar 3) = 241 éénheden Vraag januari in eenheden (jaar 3) = 313 De nieuwe productie in eenheden = 3 100 éénheden (2 000 + 1 100) De daling productie in eenheden = 3 012 - 3 100 = - 88 éénheden De nieuwe eindvoorraad in eenheden = 241 - (- 88) = 329 éénheden De nieuwe eindvoorraad in maanden = 329/313 = 1,05 maanden Het nieuwe aantal maanden eindvoorraad ligt net iets boven de één en is dus perfect.

Bij de luxeproducten hebben we ook een stijging van +/- 100 eenheden nodig. Twee machines met telkens een productie van 1 150 eenheden garanderen een minimale productiekost. De stijging van de productie zorgt nog steeds voor een relatief hogere productiekost, maar wordt gecompenseerd door de verkregen winst. De huidige productie in eenheden = 2 150 éénheden (1 000 + 1 150) De huidige eindvoorraad in eenheden (jaar 3) = 171 éénheden Vraag januari in eenheden (jaar 3) = 276 De nieuwe productie in eenheden = 2 300 éénheden (1 150 + 1 150) De daling productie in eenheden = 2 150 - 2 300 = - 150 éénheden De nieuwe eindvoorraad in eenheden = 171 - (-150) = 321 eenheden 18


De nieuwe eindvoorraad in maanden = 321/276 = 1,16 maanden Met ongeveer ĂŠĂŠn maand eindvoorraad aan luxeproducten is er geen negatieve invloed op de leverbetrouwbaarheid en een lage kost voor de financiering van de eindvoorraad. De nieuwe aantallen maanden eindvoorraad beloven ook een lager opgenomen kaskrediet (voor de financiering van de eindvoorraad), wat zorgt voor een daling van het verlies. De winst die de stijging van de productie met zich meebrengt is logischerwijs hoger dan de kost die de stijging van de productie met zich meebrengt. Daarmee is er niet enkel meer winst, maar ook een positieve invloed op de leverbetrouwbaarheid.

1.2.2 Productiekost per eenheid

Formule (đ?‘¤đ?‘’đ?‘”đ?‘–đ?‘›đ?‘”đ?‘ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘› ∗ đ?‘¤đ?‘Žđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘‘đ?‘’) + (đ?‘¤đ?‘’đ?‘”đ?‘–đ?‘›đ?‘”đ?‘ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘› ∗ đ?‘¤đ?‘Žđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘‘đ?‘’) ‌ . đ?‘Ąđ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘Žđ?‘™ đ?‘¤đ?‘’đ?‘”đ?‘–đ?‘›đ?‘”đ?‘ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘› Berekening Boekjaar 1: standaardproducten (2 100 x 20,40) + (2 100 x 20,40) + (2 100 x 20,40) 6 300

=

20,40

+

5%

=

21,42

=

24,19

+

10%

=

26,61

Luxeproducten (1 000 x 24) + (950 x 24,40) 1 950

19


Boekjaar 2: standaardproducten (2 000 x 20) + (3 138 x 21,40) 5 138

=

20,86

+

1,34%

=

21,14

=

24,93

+

2,05%

=

25,44

=

22,17

+

2,48%

=

22,72

=

25,08

+

4,27%

=

26,15

Luxeproducten (1 000 x 24) + (552 x 26,61) 1 552

Boekjaar 3: standaardproducten (2 000 x 20) + (1 012 x 27,50) + (1 014 x 21,14) 4 026

Luxeproducten (1 000 x 24) + (1 150 x 26) + (80 x 25,44) 2 230

Gemiddelde productiekost per eenheid 30,00 28,00 26,00

26,61

24,00 22,00 20,00

26,15

25,44 22,72 21,42

21,14

Jaar 1

Standaard

20

Jaar 2 Luxe

Jaar 3


Beoordeling - In jaar 1 is de werkelijke productiekost per eenheid veel hoger dan de theoretische gebudgetteerde productiekost per eenheid. Dit is te wijten aan een te hoog afvalpercentage. Dit geldt zowel voor de standaardproducten als voor de luxeproducten. Het afvalpercentage in jaar 1 voor standaardproducten bedraagt: (21,42 - 20,40)/20,40 * 100% = 5% Het afvalpercentage in jaar 1 voor luxeproducten bedraagt: (26,61 – 24,19)/24,19 * 100 = 10% - In jaar 2 is de werkelijke productiekost per eenheid nog steeds hoger dan de theoretische gebudgetteerde productiekost per eenheid, maar het afvalpercentage is voor zowel de standaardproducten als voor de luxeproducten gedaald. Het afvalpercentage in jaar 2 voor standaardproducten bedraagt: (21,14 – 20,86)/20,86 * 100% = 1,34% Het afvalpercentage in jaar 2 voor luxeproducten bedraagt: (25,44 – 24,93)/24,93 *100% = 2,05%

- In jaar 3 is de werkelijke productiekost per eenheid nog steeds hoger dan de theoretische gebudgetteerde productiekost per eenheid en het afvalpercentage is ook voor zowel de standaardproducten als voor de luxeproducten gestegen. Het afvalpercentage in jaar 3 voor standaardproducten bedraagt: (22,72 – 22,17)/22,17 * 100% = 2,48% Het afvalpercentage in jaar 3 voor luxeproducten bedraagt: (26,15 – 25,08)/25,08 * 100% = 4,2%

Bijsturen beslissingen Voor de standaardproducten daalt het afvalpercentage in jaar 2 met 3,66%. De daling is te wijten aan de extra productieontwikkelingen die werden gemaakt (5% afval voor 6 000 euro productieontwikkelingen (jaar 1) en 1,34% afval voor 7 500 euro productieontwikkelingen (jaar 2)). Een eenvoudige kostenbatenanalyse leert ons dat een extra kost van 1500 euro (7 500 – 6 000) in jaar 1 zou kunnen resulteren in een afvalreductie (van 5% naar 1,34%). Hierdoor zou de productiekost van 21,40 euro kunnen dalen naar 20,67 euro (20,40 + 1,34%) 21


of met een daling van 0,73 euro. Hierdoor zouden de productiekosten van de omzet kunnen dalen met 2071,74 euro (2838 (afzet) * 0,73) en zou het verlies standaard in het eerste jaar met ongeveer 571,74 euro (2071,74 – 1500) kunnen verminderen. Voor de standaardproducten stijgt het afvalpercentage in jaar 3 met 1,14% (1,34% afval voor 7500 euro productieontwikkelingen (jaar 2) en 2,48% afval voor 10 000 euro productieontwikkelingen (jaar 3)). De stijging is te wijten aan het feit dat de productontwikkelingen te hoog liggen. Een eenvoudige kostenbatenanalyse leert ons dat een vermindering van de kost met 500 euro (8 000 – 7 500) in jaar 3 zou kunnen resulteren in een afvalreductie (van 2,48% naar 1,34%). Hierdoor zou de productiekost van 22,72 in jaar 3 kunnen dalen naar 22,47 euro (22,17 + 1,34%) of een daling van 0,25 euro. Hierdoor zouden de productiekosten van de omzet kunnen dalen met 916,25 euro (3665 (afzet) * 0,25). Voor de luxeproducten daalt het afvalpercentage in jaar 2 met 7,95%. Dit komt door de extra productiekosten die gemaakt werden (10% afval voor 3500 euro productieontwikkeling (jaar 1) en 2,05% afval voor 10 000 euro productieontwikkeling (jaar 2)). Een éénvoudige kosten-batenanalyse leert ons dat een extra kost van 6500 euro (10 000 – 3500) zou resulteren in een afvalreductie (van 10% naar 2,05%). Hierdoor zou de productiekost van 26,61 euro naar 24,69 euro kunnen dalen (24,19 + 2,05%) of een daling van 1,92 euro. Hierdoor zouden de productiekosten van de omzet kunnen dalen met 2280,96 euro (1188 (afzet) * 1,92). Voor de luxeproducten stijgt het afvalpercentage in jaar 3 met 2,15% (2,05% afval voor 10 000 euro productieontwikkelingen (jaar 2) en 4,2% afval voor 10 000 euro productieontwikkelingen (jaar3)). Ideaal is dat het afvalpercentage daalt, en dus niet stijgt zoals het hier doet. We geven in beide jaren het maximale (10 000 euro) uit aan productieontwikkelingen en toch stijgt het afvalpercentage in jaar 3 met bijna het dubbele. Dit kunnen we oplossen door in plaats van twee machines, slechts één machine te gebruiken in jaar 3. Dan wordt de gebudgetteerde gemiddelde productiekost per eenheid 25,96 euro ((1150*26) +(80*25,44)/1230). Het afvalpercentage daalt dan in jaar 3 naar 0,73% ((26,15 – 25,96)/25,96*100%). Hierbij blijft de productiekost 26,15 euro, maar het belangrijkste is dat het afvalpercentage daalt en dus nooit stijgt.

22


1.2.3 Leverbetrouwbaarheid in percentage

Berekening Boekjaar 1: Standaardproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12 Luxeproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

x 100

x 100

=

=

Boekjaar 2: standaardproducten (jaar)afzet x 100 = Vraag januari x 12

2 838 3 264

1 188 1 368

4 044 4 044

x 100

=

86,95%

x 100

=

86,84%

x 100

=

100%

x 100

=

68,19%

x 100

=

97,58%

Luxeproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

x 100

=

1 432 2 100

Boekjaar 3: Standaardproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

x 100

=

Luxeproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

3 665 3 756

1 961 x 100

=

x 100

3 312

23

=

59,21%


Leverbetrouwbaarheid in % Leverbetrouwbaarheid in %

120,00% 100,00% 80,00%

100%

97,58%

86,95% 86,84%

60,00%

68,19% 59,21%

40,00% 20,00% 0,00% Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Boekjaar Standaard Luxe

Beoordeling In de echte bedrijfswereld zou de leverbetrouwbaarheid boven de 98% moeten liggen. In jaar 1 hebben we voor de standaardproducten 11,5% te kort voor een goede leverbetrouwbaarheid. Voor de luxeproducten hebben we 0,11% meer dan bij de standaardproducten. Dit zorg ervoor dat we nog steeds een tekort hebben om een goed leverbetrouwbaarheidsratio te bereiken. Voor de standaardproducten hebben we in jaar 2 een perfecte leverbetrouwbaarheid (100%). Bij de luxeproducten daarentegen zitten we met een tekort van 29,81% om de 98% te bereiken. Omdat de leverbetrouwbaarheid bij onze standaardproducten in jaar 2 heel goed was, zorgt dit ervoor dat we in jaar 3 ook een hele goede leverbetrouwbaarheidsratio hebben (97,58%). Voor de luxeproducten blijven we steeds achteruitgaan met een tekort van 38,79%.

Bijsturen beslissingen Na boekjaar 3 kunnen we dus besluiten dat we voor boekjaar 4 wat meer standaardrugzakken moeten produceren, zodat de afzet verhoogt. Dit kan er ook voor zorgen dat de vraag zal stijgen.

24


Wat de luxeproducten betreft zullen we ook wat meer moeten produceren. We hebben een (hele) kleine afzet (1 961) en de vraag is groot (2 538). We moeten 1 162 extra eenheden voor de luxeproducten produceren om een leverbetrouwbaarheid van 100% te bereiken.

1.2.4 Huidig marktaandeel omzet

Berekening Boekjaar 1: standaardproducten (jaar)omzet x 100 = (jaar)marktomzet Luxeproducten (jaar)omzet (jaar)marktomzet

x 100

=

Boekjaar 2: standaardproducten (jaar)omzet x 100 = (jaar)marktomzet Luxeproducten (jaar)omzet (jaar)marktomzet

x 100

=

Boekjaar 3: standaardproducten (jaar)omzet x 100 = (jaar)marktomzet

Luxeproducten (jaar)omzet (jaar)marktomzet

x 100

=

184 470 389 310

118 800 309 716

291 168 753 519

143 200 457 768

306 535 914 731

156 880 536 713

25

x 100

=

47,38%

x 100

=

38,36%

x 100

=

38,64%

x 100

=

31,28%

x 100

=

32,25%

x 100

=

29,23%


Marktaandeel omzet in % 50,00% 45,00%

47,38%

% marktaandeelomzet

40,00% 35,00%

38,36%

38,64%

30,00%

31,28%

25,00%

32,25%

29,23%

20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Jaar 1

Jaar 2 Team 2 (standaard)

Jaar 3

Team 2 (luxe)

Beoordeling - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 47,38% bij de standaardproducten van boekjaar 1 is een relatief hoog marktaandeel omzet en is dus zeer goed. We bevinden ons dus 14,05% boven het gemiddelde marktaandeel. - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 38,36% bij de luxeproducten van boekjaar 1 is dus ook goed, maar minder in vergelijking met de luxeproducten. We bevinden ons dus 5,03% boven het gemiddelde marktaandeel. - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 38,64% bij de standaardproducten van boekjaar 2 is een hoog marktaandeel omzet en is dus positief. Als we dit vergelijken met boekjaar 1 (47,38%), zien we dat dit gedaald is met 8,74%. Deze daling is negatief. We bevinden ons nu dus 5,31% boven het gemiddelde marktaandeel. - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 31,28% bij de luxeproducten van boekjaar 2 is slecht omdat het zich onder het gemiddelde marktaandeel bevindt. We merken op dat onze luxeproducten zijn gedaald ten opzichte van boekjaar 2 met 7,8%. We bevinden ons dus 2,05% onder het gemiddelde marktaandeel. 26


- Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 32,25% bij de standaardproducten van boekjaar 3 is dus slecht en resulteert in een laag marktaandeel omzet. We merken op dat de marktaandeelomzet gedurende boekjaar 1 2 en 3 steeds zijn gedaald. Dit is negatief. Onze marktaandeelomzet van standaardproducten is gedaald met 6,39%. We bevinden ons dus 1,08% onder het gemiddeld marktaandeel. - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 29,23% bij de luxeproducten van boekjaar 3 is dus slecht en verminderd met 1,05% t.o.v. boekjaar 2. Het is opvallend dat het marktaandeel van luxeproducten steeds daalt. Deze daling is negatief. We bevinden ons dus 4,10% onder het gemiddelde marktaandeel.

Bijsturen beslissingen We zien dat het marktaandeel van boekjaar 1, zowel voor de standaardproducten als voor de luxeproducten, zich duidelijk boven het gemiddelde jaarlijkse marktaandeel bevindt (33,33%). Dus uit deze gegevens kunnen we concluderen dat we geen nieuwe wijzingen moeten maken om het percentage boven het gemiddelde marktaandeel te verkrijgen. Opvallend is ook dat het percentage van de standaardproducten van boekjaar 2 zich boven het gemiddelde marktaandeel bevindt, wat positief is. Daarom zijn er geen veranderingen nodig. Bij de luxeproducten ligt het percentage van het marktaandeel onder het gemiddelde. Dit betekent dat er veranderingen nodig zijn. Om het percentage te verhogen, moeten we de omzet verhogen met 15 000 euro. Als we dit doen zal de omzet 158 200 euro bedragen. Vervolgens delen we de omzet door de marktomzet en bekomen we 34,56%. Op deze manier zijn we een percentage bekomen dat met 1,03% boven het gemiddelde marktaandeel ligt. De standaard- en luxeproducten bevinden zich beide onder het gemiddelde marktaandeel percentage. Ook hier zullen we ook de omzet verhogen. We tellen er 17 000 euro bij en komen dan uit op een omzet van 30 5635 euro. Wanneer we dit delen door het marktaandeel omzet, verkrijgen we 34,15%. Ook hier bevindt het percentage zich boven het gemiddeld marktaandeel en stijgt dit met 0,82%. Bij de luxeproducten zullen we een veel hogere omzet nodig hebben. We verhogen namelijk de omzet met 35 000 euro. De uitkomst bedraagt dan 191 880 euro. Als we dit op dezelfde manier delen, bekomen we 35,75%. Het percentage bevindt zich dan 2,42% boven het gemiddelde.

27


1.2.5 Mail Nadat we de externe audit af hadden gemaakt, hebben wij deze doorgestuurd naar Rob Frederix, de organisator van het TopTeam-spel. Onderaan staat de mail die wij hem hebben verzonden.

Geachte heer Frederix Wij zijn van de onderneming �CAMP KING� en wij hebben een aantal weken geleden deelgenomen aan het spel TopTeam-spel in de Thomas More hogeschool. Het was een leerzame en tegelijk prettige ervaring waar we deel van mochten maken. Een ervaring om zeker nooit te vergeten! Ook zijn we trots op het feit dat we in de top drie hebben mogen staan in het spel (team A3), wat ons zeker ook zal bijblijven. Wij willen u bij deze vragen of u onze cijfers en interpretaties zou willen controleren. We hebben hier enorm veel tijd in gestoken en hopen dat het voor u een aangename ervaring zal zijn. In bijlage vindt u het document. Met vriendelijke groeten CAMP KING

1.2.6 Feedback Na enkele weken gaf Rob Frederix ons een korte feedback over het geleverde werk van alle groepjes. Onderaan staat het bericht dat hij heeft gestuurd naar Anja Faber, onze leraar bedrijfseconomie.

28


1.3 Kapitaalverhoging Na twee korte projecten was het eindelijk zover. Wij kregen voor de eerste keer de kans om voor een publiek een presentatie te houden over CAMP KING. De presentatie stond in het kader van een kapitaalverhoging. CAMP KING wilde namelijk gaan investeren in zonnepanelen en in een nieuwe winkel te Zwitserland. In dit hoofdstuk staan de “printscreens” van de dia’s die we toen hadden gebruikt om onze presentatie voor te brengen.

1.3.1 Printscreens presentatie

29


30


31


32


1.4 Groene Energie Nadat we onze cijfers hadden geanalyseerd, een naam en logo hadden ontworpen en hadden besloten om een kapitaalverhoging aan te gaan, was het tijd om terug te geven. Elk bedrijf heeft energie nodig( gas, elektriciteit, …). CAMP KING heeft zich in het eerste hoofdstuk als doel gesteld om met groene energie te werken. Hoe we dit doel willen realiseren, toonden we aan de hand van een tweede presentatie. Hierbij gingen we op zoek naar drie beursgenoteerde bedrijven die werken met groene energie. Aan de hand van dit onderzoek wilden we een beter beeld krijgen over hoe bedrijven op een milieuvriendelijke manier energie creëren. De drie gekozen bedrijven waren: Nike, Walmart en Starbucks. In dit hoofdstuk staan de ‘printscreens’ van de dia’s die we toen hadden gebruikt om onze presentatie voor te brengen.

1.4.1 Printscreens presentatie

Groene energie ISMAÏL EL ZAMOURI 6BIN

33


Wat is groene energie? - Komt uit onuitputtelijke bronnen

- Breder dan alleen “groene stroom” => groen gas, groene warmte, …

Producten van Nike ……

34


Wat van groene energie?

Distributiecentrum Nike - Controle goederen - Goederen worden ontvangen, verdeeld en vervoerd

35


Waarom investeren in

Jaar

Omzet

Nettoresultaat

2013

25.313

2472

2014

27.799

2693

2015

30.601

3273

2016

32.376

3760

2017

34.350

4240

Waarom investeren in

- September 2015: Nike’s groene energie aankondiging - Sinds september 2015 stijgt de koers

36


Waarom investeren in

- Ze werken met groene energie - De winst en de omzet stijgt al meer dan 10 jaar - En ‌

Walmart - Oprichter: Sam Walton

- Amerikaanse supermarktketen

- 8500 winkels in 15 landen

37


Wat van groene energie? - CreĂŤren jaarlijks 50 megawatt groene energie - Dit voorziet 350 winkels van energie - Tegen 2020: 100% groene energie!

Waarom investeren in - 2,3 miljoen werknemers te werk stellend - Omzet: 400 miljard euro

- Winst: 15 miljard euro

38


Waarom investeren in

- December 2015: Walmarts aankondiging over groene energie - Sinds december 2015 stijgt de koers

Waarom investeren in

- Omdat ze met groene energie werken - Ze creĂŤren veel werkgelegenheid - De beurs is al jaren aan het stijgen

39


Starbucks - Oprichters: Jerry Baldwin, Zev Siegl & Gordon Bowker

- Internationale keten van koffiehuizen

- 20.000 koffiehuizen in 64 landen

Wat van groene energie? - Zonnepanelen - Airconditioning verlagen

- Gerecyclede vloertegels.

40


Waarom investeren in

- Augustus 2015: Starbucks’ aankondiging over groene energie - Sinds augustus 2015 stijgt de koers

Waarom investeren in

- Omdat ze met groene energie werken - Ze creĂŤren veel werkgelegenheid - De beurs is al jaren aan het stijgen

41


ISMAÏL EL ZAMOURI

6BIN

42


43


BEDRIJFSECONOMIE

44


45


2. Bedrijfseconomie 2.1 FinanciĂŤle analyse The Camping Store In dit hoofdstuk wordt het wat moeilijker voor ons. Hier zijn wij per twee op zoek gegaan naar een ander bedrijf dat ook actief is in de kampeersector. Door de jaarrekeningen van dat bedrijf te gebruiken, die we raadpleegden uit de Balanscentrale, kregen we de kans om de cijfers van onze concurrenten te analyseren. Dit gaf ons een zicht over hoe goed of hoe slecht een kampeeronderneming kan draaien. De onderneming die wij hebben gekozen is The Camping Store.

2.1.1 Wie is The Camping Store? The Camping Store, gelegen te Lochristi in de Antwerpse Steenweg 98C, 9080, is een winkel die gespecialiseerd is in het verkopen van kampeerartikelen, caravanaccessoires, tenten, slaapzakken en luchtbedden. Al jarenlang bieden zij de beste artikelen aan om hun klanten een zorgeloze kampeerervaring te bezorgen. Klantenservice staat erg hoog in het vaandel van dit bedrijf. Met diverse diensten proberen ze de koopervaring van de klant zo goed mogelijk te houden. Men kan onder andere terecht bij een fysieke winkel maar tevens kan men ook kampeerartikelen online aankopen. Ze bieden al hun artikelen aan iedereen aan; dus zowel particulieren als bedrijven kunnen hier terecht. The Camping Store is geopend op alle weekdagen en op zaterdagen.

2.1.2 Organogram Een organogram brengt in kaart uit hoeveel verschillende divisies en afdelingen het bedrijf bestaat en in welke hiĂŤrarchische verhouding de afdelingen en medewerkers ten opzichte van elkaar staan. Onderaan staat het organogram van The Camping Store.

46


2.1.3 Verticale analyse Met de verticale analyse zullen we de solvabiliteit, het bedrijfskapitaal en de liquiditeit in enge zin onderzoeken. We hebben per boekjaar de balansstructuur en de samenstelling van het resultaat achterhaald. Hiervoor hebben we het jaar 2014 als basisjaar genomen. In de verticale analyse zullen wij enkel een vergelijking maken van de gegevens van de boekjaren 2014, 2015 en 2016. 2.1.3.1 Solvabiliteit Als een onderneming voldoende eigen vermogen heeft, is ze solvabel. Anderzijds kan het eigen vermogen te klein zijn om de schuldenlast op te vangen. Dan kunnen we zeggen dat de onderneming niet meer solvabel is. Als een onderneming een kredietaanvraag wil aangaan, zal de bank eerst controleren hoeveel activa gefinancierd zijn met het eigen vermogen en hoeveel met het vreemd vermogen. Is er te weinig gebruik gemaakt van het eerst vermelde, dan draait de bank de kredietkraan toe. Daarom is het belangrijk voor ondernemingen om de solvabiliteitsratio te berekenen. Deze ratio geeft hen de verhouding tussen het eigen vermogen en het totaal vermogen. Formule voor de solvabiliteit = đ??¸đ?‘–đ?‘”đ?‘’đ?‘› đ?‘Łđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘šđ?‘œđ?‘”đ?‘’đ?‘› / đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘Žđ?‘™ đ?‘Łđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘šđ?‘œđ?‘”đ?‘’đ?‘› Bij The Camping Store zien de solvabiliteitsratio’s er als volgt uit: The Camping Store Solvabiliteit

jaar 2016 jaar 2015 jaar 2014 0,53 0,64 0,72

Solvabiliteit 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 jaar 2016

jaar 2015

jaar 2014

47


The Camping Store kent in het algemeen een goede solvabiliteit over de laatste drie boekjaren. In het boekjaar 2014 was die het grootst, namelijk 0,72. Het boekjaar erop is de solvabiliteit gedaald met 0.08. Deze daling is grotendeels te wijten aan het feit dat de totaalschulden zijn gestegen met 57%. Dit heeft dan automatisch ook een negatief effect op de solvabiliteit. In het boekjaar 2016 is de solvabiliteit weer gedaald met 0,11 in vergelijking het met het vorig boekjaar. Deze daling ligt aan het feit dat de voorzieningen, de overige risico’s en kosten, maar vooral de overgedragen winst zijn gedaald. Over het algemeen kunnen we zeggen dat The Camping Store een goede buffer heeft gehad om in alle drie de boekjaren hun lange en korte termijnschulden te kunnen dekken. 2.1.3.2 Rentabiliteit van het eigen vermogen De rentabiliteit laat zien hoeveel nettowinst een onderneming heeft kunnen realiseren met het ingezette eigen vermogen. We kunnen dus zo zien in welke mate het eigen vermogen winstgevend is. Aandeelhouders kunnen kapitaalbedragen ter beschikking stellen van een onderneming. Het is dan ook logisch dat zij geïnteresseerd zijn in het rendement van hun geïnvesteerd kapitaal. Als dit bij The Camping Store goed is, zullen zij geneigd zijn om hun kapitaal hierin te investeren. Formule voor de rentabiliteit EV = Resultaat na belasting / Eigen vermogen Bij The Camping Store zien de rentabiliteiten van het eigen vermogen er als volgt uit: The Camping Store Rentabiliteit van het eigen vermogen

jaar 2016 jaar 2015 jaar 2014 -8% 4% 8%

Rentabiliteit van het eigen vermogen 10% 8% 6% 4% 2% 0% -2%

jaar 2016

jaar 2015

jaar 2014

-4% -6% -8% -10%

48


In het boekjaar 2014 zien we dat The Camping Store een rentabiliteit heeft van 8%. Dit wil zeggen dat de aandeelhouders (bij een gelijkblijvende rentabiliteit) hun investering over 13 jaar hebben terugverdiend. In het boekjaar 2015 zien we dat de rentabiliteit ruimschoots is gedaald naar 4%. Dit is zeker positief voor The Camping Store. Aandeelhouders zullen meer geneigd zijn om te investeren in The Camping Store. Deze stijging kan te maken hebben met het feit dat de winst in het boekjaar 2015 is gestegen met maar liefst 53%(!). Dit wordt wel gecompenseerd met het feit dat het eigen vermogen is gestegen met 4%. In het boekjaar 2016 is er een daling geweest van het rendement tot -8%. Dit is het slechtste rendement van de afgelopen drie boekjaren voor The Camping Store. Deze daling kan verklaard worden door de enorme daling van de winst met 170%(!). Deze grote daling zorgt er alleen al voor dat het rendement daalt. Het beste boekjaar, qua rendement op het eigen vermogen, voor The Camping Store was het jaar 2015. Daar was de winst heel hoog en zorgde dit ervoor dat het rendement steeg. Het boekjaar 2014 was ook een sterk jaar, maar in het 2015 vielen de cijfers van het rendement wel enorm tegen. Dit kan heel frustrerend zijn voor een aandeelhouder die het jaar daarvoor had geïnvesteerd in The Camping Store. 2.1.3.3 Quick ratio De quick ratio, acid ratio of de liquiditeit in enge zin geeft de verhouding tussen de vlottende activa en de schulden kleiner dan één jaar weer, zonder rekening te houden met de voorraad. Het laatstgenoemde is het minst liquide en is daarom moeilijk om te zetten in geld op een korte termijn. Quick is daarom ook het Engels woord voor ‘onmiddellijk realiseerbaar’. Het doel van het berekenen van deze ratio is om na te gaan of de onderneming op korte termijn genoeg geld heeft om alle schulden kleiner dan één jaar te kunnen betalen.

49


Formule van de quick ratio =

(:;<==>?@> AB=C:A D :<<EEAA@) (FBGH;@>? <I J<E=> =>EKCL? M <:>E;<I>?@> E>J>?C?N>?)

Bij The Camping Store zien de quick ratio’s er als volgt uit: The Camping Store Quick ratio

jaar 2016 0,17

jaar 2015 jaar 2014 0,21 0,40

Quick ratio 0,45 0,40 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 jaar 2016

jaar 2015

jaar 2014

In zowel het boekjaar 2014, 2015 als 2016 is de quick ratio kleiner dan 1. Dit wil zeggen dat The Camping Store niet in staat is om haar schulden op korte termijn af te betalen met haar vlottende activa. De oorzaak van deze lage quick ratio’s kan te maken hebben met het feit dat de schulden op korte termijn in de overgang tussen de boekjaren 2014, 2015 en 2016 zijn gestegen. In de overgang van het jaar 2014 naar het jaar 2015 zijn de schulden gestegen met 61% en in de overgang van het jaar 2015 naar het jaar 2016 zijn de schulden op korte termijn gestegen met 18%. Het kan niet alleen aan de stijging van de schulden liggen dat de quick ratio’s niet zo overtuigend zijn, want bij de solvabiliteit concludeerden we dat de onderneming een goede balans had gevonden tussen het eigen vermogen en het vreemd vermogen. Een andere reden waarom de quick ratio’s niet zo goed zijn heeft te maken hebben met het feit dat de vlottende activa en vooral de voorraden(!) over de drie jaren zijn gestegen. In de overgang van 2014 naar 2015 stegen de vlottende activa met 20% en de voorraden met 23%. Hier was er dus een daling van de quick ratio met 0,19. In de overgang van 2015 naar 2016 stegen de vlottende activa met 12% en de voorraden met 14%. Hier daalde de quick ratio met 0,04 50


2.1.3.4 Current ratio Ondernemingen willen niet voor verrassingen komen te staan in verband met het betalen van de rekeningen. Daarom houden ondernemingen altijd in de gaten of er wel genoeg geld staat op de bank (kas). Hiermee voeren bedrijven hun korte termijnbetalingen uit. Om dit na te gaan, berekent men de current ratio. Want door de verhouding tussen vlottende activa en het kort vreemd vermogen te berekenen, weet men in hoeverre een onderneming in staat is om op korte termijn schulden te voldoen. De current ratio wordt ook wel eens de liquiditeitsratio in ruime zin genoemd. Formule van de current ratio = (:;<==>?@> AB=C:A) (FBGH;@>? <I J<E=> =>EKCL? M <:>E;<I>?@> E>J>?C?N>?) Bij The Camping Store zien de current ratio’s er als volgt uit:

Quick ratio 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 jaar 2016

The Camping Store Quick ratio

jaar 2015

jaar 2016 2,65

jaar 2014

jaar 2015 jaar 2014 2,79 3,78

In zowel boekjaar 2014, 2015 als 2016 zijn de current ratio’s groter dan 1. Bij de quick ratio’s was dit helemaal niet het geval. Daaruit kunnen we concluderen dat de voorraad de grootste oorzaak was voor de negatieve quick ratio’s. Deze worden bij de berekening van de quick ratio weggelaten omdat voorraad het minst liquide is. Toch zien we een lichte daling van de current ratio’s van 2014 naar 2015 en van 2015 naar 2016. Dit heeft te maken met het feit dat, zoals bij de quick ratio vermeld is, de schulden op korte termijn in de overgang tussen de boekjaren 2014, 2015 en 2016 zijn gestegen. Als de schulden stijgen, neemt de teller van de breuk af. 51


2.1.4 Horizontale analyse De horizontale analyse geeft ons de kans om een vergelijking te maken per rubriek van de jaarrekeningen. De balansgegevens van het basisjaar zijn altijd gelijk aan 100%. De jaren die daarop volgen worden steeds vergeleken met dat basisjaar. In deze jaarrekeningen is 2014 het basisjaar voor The Camping Store. Aan de hand van de horizontale analyse is het veel makkelijker om cijfers (zoals bedrijfskosten, personeel, …) van meerdere jaren te analyseren en te vergelijken.

2.1.4.1 Financiële kosten De financiële kost is een term die ter aanduiding van kosten staat die aan het betalings-en kredietverkeer van een onderneming verbonden zijn. Bij The Camping Store zien de financiële kosten er als volgt uit: The Camping Store Financiële kosten

jaar 2016 jaar 2015 jaar 2014 6.179,00 3.092,00 5.022,00 123% 62% 100%

Financiële kosten 7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 jaar 2016

jaar 2015

jaar 2014

In het boekjaar 2014 heeft The Camping Store financiële kosten ter waarde van 5 022,00 euro. Het jaar daarop daalde deze kost met 38%. Het jaar daarop zien we dat de financiële kost is gestegen met 23% in vergelijking met het basisjaar. De kosten afzonderlijk bekijken kan ook nuttig zijn want op deze manier krijgen we ook een overzicht van de stijgingen van de schulden: In boekjaar 2016 steeg de financiële kost en daarmee hangt ook samen dat de schulden zijn gestegen.

52


2.1.4.2 Personeel Elke onderneming (of toch de meeste) hebben personeel nodig om de onderneming draaiende te houden. Daarom lijkt het interessant om deze cijfers te bekijken van The Camping Store. Bij The Camping Store ziet het aantal personeelsleden er als volgt uit: The Camping Store Gemiddeld personeelsbestand

jaar 2016

jaar 2015

6 67%

jaar 2014

7 78%

9 100%

Gemiddeld personeelsbestand 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 jaar 2016

jaar 2015

jaar 2014

In het boekjaar 2014 bestond het gemiddeld personeelsbestand uit negen werknemers. In het boekjaar 2015 daalde dit naar zeven werknemers. Het jaar daarop daalde dit nog eens met 11% tot zes werknemers. We kunnen concluderen dat The Camping Store niet zoâ&#x20AC;&#x2122;n grote onderneming is.

2.1.4.3 Vreemd vermogen Het vreemd vermogen van een bedrijf wordt opgebouwd uit de verplichtingen of schulden die een bedrijf heeft. Dat houdt dus in dat een bedrijf geld zal moeten betalen voor ontvangen leningen, diensten en/of goederen. Vreemd vermogen is onderdeel van de passiva en staat dus aan de credit-zijde op de balans. Bij The Camping Store ziet het vreemd vermogen er als volgt uit: The Camping Store Vreemd vermogen

jaar 2016 jaar 2015 jaar 2014 502.271 338.774 214.633 234% 158% 100%

53


Vreemd vermogen 600.000 500.000

502.271

400.000 300.000

338.774

200.000

214.633

100.000 jaar 2016

jaar 2015

jaar 2014

In de overgang van boekjaar 2014 naar boekjaar 2015 zien we een stijging van het vreemd vermogen met 58%. Het boekjaar daarop zien we ook een stijging van het vreemd vermogen in vergelijking met het basisjaar, maar deze keer met 134%. Dat de schulden van The Camping Store steeds meer stegen, konden we ook al concluderen aan de hand van de berekeningen van de solvabiliteit. Daar zagen we ook al dat de verhoudingen tussen het eigen vermogen en het totaal vermogen steeds kleiner werden per jaar.

54


2.1.4 Conclusie We kunnen concluderen dat The Camping Store niet zo’n grote onderneming is als we ons baseren op het aantal personeelsleden en de financiële kosten. Dit maakt The Camping Store een enorm grote concurrent van ons voor de mensen die liever in kleinere ondernemingen hun kampeergerief willen kopen. Over het algemeen kunnen we ook zeggen dat de schulden van The Camping Store jaarlijks stijgen, maar nog niet problematisch hoog liggen. Dit zien we aan de hand van solvabiliteitsberekeningen. Hierbij concludeerden we dat ze een sterke buffer hebben om in alle drie de boekjaren hun lange en korte termijnschulden te kunnen voorzien. We zien ook enorme schommelingen als we kijken naar de winst. In het boekjaar 2015 stijgt deze met meer dan 50% en het jaar daarop daalt deze terug met 170%. Deze schommelingen beïnvloeden de rentabiliteit van het eigen vermogen en kunnen ervoor zorgen dat aandeelhouders gefrustreerd geraken. Zo zullen zij minder geneigd zullen zijn om hun kapitaal te investeren in deze onderneming. Als we kijken naar indicatoren die aanduiden of de onderneming korte termijnschulden van minder dan een jaar kan betalen, hebben we het over de liquiditeit. Over het algemeen zijn de twee grootste punten die we willen vermelden dat: de voorraad het grootste deel is van de vlottende activa, en zo dus een negatief effect heeft op de quick ratio, en dat de schulden ook zijn gestegen. Het laatst vermelde is maar voor een klein deel gestegen, maar beïnvloedt toch de liquiditeit (current en quick ratio). Aangezien The Camping Store ook een kleine onderneming is met weinig personeel en zich ook bezighoudt met de verkoop van kampeerspullen, zullen wij met onze fictieve onderneming ons best moeten doen om minstens even goede cijfers te boeken als zij. Over het algemeen kunnen we zeggen dat de onderneming geen verlies draait en hun schulden op tijd kan betalen. Aangezien zij een schommelende rentabiliteit hebben, moeten wij ervoor zorgen dat onze onderneming wél onze aandeelhouders tevreden kan stellen. Wij hebben zeker zin in dit ‘avontuur’.

55


2.2 Financiële analyse CAMP KING Nu we voor onze concurrent, The Camping Store, een analyse hebben gemaakt, is het tijd om financiële analyse op te stellen over ons eigen bedrijf. Hierbij gaan we net zoals in het vorig hoofdstuk aan de hand van de cijfers in de jaarrekeningen, een analyse opstellen en conclusies trekken over ons bedrijf. Wat we in dit hoofdstuk wel extra doen is het feit dat we aan het einde een Masterplan toevoegen. Dit vertelt ons welke grote plannen we in de toekomst als bedrijf willen realiseren.

2.2.1 Wie is CAMP KING? CAMP KING is een bedrijf dat zich richt op de verkoop van allerlei kampeerspullen, zoals rugzakken, tenten en slaapzakken. Het bedrijf is momenteel gevestigd in België, Geensstraat 2 te Opglabbeek, maar wilt de komende jaren ook actief worden op internationaal vlak. De onderneming heeft als doel gesteld om jaar na jaar een beter imago uit te stralen. Het bedrijf denkt dit te verwezenlijken door zich te richten op duurzaamheid. Dit doen we door het geproduceerde afval te minimaliseren en oude rugzakken een nieuw leven te geven door recyclage. Kwaliteit, een goede klantenservice, innovatie en oplossingsgericht denken, zijn termen die centraal staan in ons bedrijf. Op deze manier denkt CAMP KING dat ze zeker zal uitgroeien tot een succesvolle onderneming.

2.2.2 Verticale analyse Met de verticale analyse zullen we de solvabiliteit, de rentabiliteit en de liquiditeiten onderzoeken. In dit hoofdstuk bespreken we enkel de gegevens uit de jaarrekeningen voor het boekjaar 11, 12 en 13.

56


2.2.2.1 Solvabiliteit Bij CAMP KING zien de solvabiliteitratioâ&#x20AC;&#x2122;s er als volgt uit: CAMP KING

Boekjaar 11

Solvabiliteit

0,58

Boekjaar Boekjaar 12 13 0,64

0,66

Solvabiliteit 0,68 0,66 0,64 0,62 0,60 0,58 0,56 0,54 0,52 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

CAMP KING kende in het algemeen een goede solvabiliteit over de laatste drie boekjaren. In boekjaar 11 was die het laagst met 0,58. Het jaar nadien is de solvabiliteit gestegen met 0,06. Deze stijging is te wijten aan het feit dat het eigen vermogen in boekjaar 12 is gedaald met 5%. Een andere reden, en dit is de grootste reden, is dat de schulden in boekjaar 12 zijn gedaald met 36%. Dit heeft dan automatisch ook een positief effect op de solvabiliteit. In boekjaar 13 kent de solvabiliteit een lichte stijging met 0,02 ten opzichte van boekjaar 12. Deze stijging kan te maken hebben met het feit dat het eigen vermogen in boekjaar 13 is gestegen met 25%. Dit wordt wel gecompenseerd met het feit dat ook het vreemd vermogen is gestegen, maar deze keer met een kleine 13%. Daarom is de verandering van de solvabiliteit minimaal. Over het algemeen kunnen we zeggen dat CAMP KING een goede buffer heeft gehad om in alle drie de boekjaren hun lange en korte termijnschulden af te betalen met het eigen vermogen.

57


2.2.2.2 Rentabiliteit van het eigen vermogen Bij CAMP KING ziet de rentabiliteit van het eigen vermogen er als volgt uit: Boekjaar Boekjaar 12 Boekjaar CAMP KING 11 13 Rentabiliteit EV 14% -5% 20%

Rentabiliteit EV 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5%

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

-10%

CAMP KING kent over de drie boekjaren een schommelende rentabiliteit. In boekjaar 11 is de rentabiliteit 14%, wat zeker positief is. Aandeelhouders zullen, bij een gelijkblijvend resultaat in de toekomst, hun investeringen over zeven jaar hebben terugverdiend (100/14=7,14). In boekjaar 12 is er een enorme daling van de rentabiliteit met maar liefst 19%. We kunnen zelfs zeggen dat de rentabiliteit in dit jaar niets oplevert voor de aandeelhouders. Het feit dat het eigen vermogen is gedaald met 5% zorgt o.a. voor deze daling, maar de invloedrijkste reden van deze daling is te wijten aan het feit dat het resultaat voor belasting is gedaald met meer dan 100% (van 5 109 000 EUR naar -1 371 000 EUR(!)). Deze daling zorgt er dus voor dat ook de rentabiliteit negatief is. De reden dat we van winst naar een verlies zijn gegaan heeft te maken met het feit dat de voorraad dat jaar te groot was. In boekjaar 13 zien we dat de rentabiliteit weer is gestegen tot 20%. Dit is dan ook meteen de hoogste rentabiliteit van de drie boekjaren. De aandeelhouders zullen, bij een gelijkblijvende rentabiliteit in de toekomst, hun investering over vijf jaar hebben terugverdiend, wat zeker indrukwekkend is. Deze stijging heeft zich voorgedaan omdat het resultaat is gestegen van -1 385 000 EUR naar 8 718 000 EUR (!). Dit is zeer opmerkelijk en zorgt er dus eigenhandig voor dat de rentabiliteit enorm is gestegen, ondanks het feit dat het eigen vermogen ook is gestegen in boekjaar 3.

58


Over het algemeen kent CAMP KING een veranderlijke rentabiliteit. Boekjaar 11 en boekjaar 13 kenden een sterke rentabiliteit van het eigen vermogen, maar door het lage resultaat in boekjaar 12 daalde de rentabiliteit daar tot onder de nul. Deze schommelingen kunnen de aandeelhouders misschien afschrikken en moeten dus beter. 2.2.2.3 Quick ratio Bij CAMP KING zien de quick ratioâ&#x20AC;&#x2122;s van het eigen vermogen er als volgt uit: Boekjaar Boekjaar 12 Boekjaar CAMP KING 11 13 Quick ratio 4,00 36,66 4,80

Quick ratio 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

In boekjaar 11 kende CAMP KING een sterke quick ratio. De onderneming zal dus geen problemen hebben om met haar vlottende activa, verminderd met de voorraden, de schulden op korte termijn terug af te lossen. In boekjaar 12 zien we dat de quick ratio sterk is gestegen. De reden hiervoor is omdat zowel de voorraden als de leverancierschulden zijn gedaald. We merken ook op dat de quick ratio in boekjaar 13 is gedaald met 31,87. Dit is te wijten aan een stijging van de voorraden en de leveranciersschulden.

59


2.2.2.4 Current ratio Bij CAMP KING zien de current ratioâ&#x20AC;&#x2122;s van het eigen vermogen er als volgt uit: CAMP KING Current ratio

Boekjaar 11 Boekjaar 12 8,13

Boekjaar 13

36,66

6,02

Current ratio 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

In boekjaar 11 kende CAMP KING een goede current ratio. Deze ratio is dubbel zo groot als de quick ratio. Het zou zeker geen probleem mogen zijn geweest voor ons om de korte termijnschulden af te betalen met de vlottende activa in boekjaar 11. We zien in boekjaar 12 een enorme stijging van de current ratio. De reden hiervoor is omdat we in dat jaar beschikten over zeer lage leveranciersschulden. De leveranciersschulden wegen minder door tegenover de totale vlottende activa, wat ervoor zorgt dat we uitkomen op een zeer hoge ratio. Dit is natuurlijk positief en betekent dat het bedrijf in staat is om, met haar vlottende activa, de leveranciersschulden af te betalen. In boekjaar 13 zien we een grote daling van de liquiditeit in ruime zin. Dit is te wijten aan de stijging van de vlottende activa en de leveranciersschulden. De teller heeft meer invloed gehad op de noemer, wat uiteindelijk heeft gezorgd voor een laag resultaat. Hoewel de current ratio is gedaald blijft deze ratio boven de 1. Dit betekent dat we nog steeds in staat zijn om, met ons vlottende activa, de leveranciersschulden af te betalen.

60


2.2.3 Horizontale analyse Bij de horizontale analyse zullen we een vergelijking maken per rubriek van de jaarrekeningen. De balansgegevens van het basisjaar, boekjaar 11, zijn altijd gelijk aan 100%. Boekjaar 12 en 13 worden steeds vergeleken met dat basisjaar. Een horizontale analyse maakt het mogelijk om cijfers, zoals bedrijfskosten, personeel, â&#x20AC;Ś, van meerdere jaren te analyseren en te vergelijken. 2.2.3.1 Totale kosten Bij CAMP KING zijn dit de totale kosten: CAMP KING Totaalkosten

Boekjaar 11 Boekjaar 12 Boekjaar 13 24 802 000,00 17 081 000,00 21 542 000,00 100% 69% 87%

Totale kosten 30.000.000,00 25.000.000,00 20.000.000,00 15.000.000,00 10.000.000,00 5.000.000,00 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Ondanks het feit dat we een kleine onderneming zijn, hadden we toch wel in elk jaar veel kosten. Ten opzichte van alle drie de boekjaren, hadden we In boekjaar 11 de meeste kosten met een waarde van 24 802 000,00 EUR (= productiekosten + indirecte kosten + andere bedrijfskosten). In boekjaar 12 daalden de totaalkosten met 31%. Ondanks de daling van de kosten, ondervonden we dat de opbrengsten nog steeds kleiner waren. Dit zorgde voor verlies in onze onderneming en dat is natuurlijk nooit de bedoeling. In boekjaar 13 daalden de kosten ook, maar deze keer met maar liefst 13% ten opzichte van het basisjaar. Dit komt omdat de productiekosten zijn gedaald met 13% (van 15 847 000,00 euro naar 13 955 000,00 EUR) en omdat de indirecte kosten ook zijn gedaald met 16% (van 8 835 000,00 EUR naar 7 587 000,00 EUR).

61


2.2.3.2 Omzet Bij CAMP KING zijn dit de omzetten: CAMP KING Boekjaar 11 Boekjaar 12 Boekjaar 13 Omzet 29 893 000,00 15 696 000,00 30 260 000,00 100% 53% 101%

Omzet 35.000.000,00 30.000.000,00 25.000.000,00 20.000.000,00 15.000.000,00 10.000.000,00 5.000.000,00 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

In boekjaar 11 kende CAMP KING een omzet ten waarde van 29 893 000,00 EUR. Deze opbrengst is hoger dan de totale kosten van dat boekjaar, dus krijgen we een positief resultaat. Het grootste gedeelte van de totale opbrengst bestaat hier uit de netto-omzet. In boekjaar 12 daalde de opbrengstenwaarde tot maar liefst 53%. Deze daling is te wijten aan het feit dat de voorraadwijziging van afgewerkte producten is gedaald van 2 335 000,00 EUR naar -827 000,00 EUR(!). Dit wilt zeggen dat CAMP KING een veel te grote voorraad had in boekjaar 11. Ook is het belangrijk te vermelden dat CAMP KING in boekjaar 12 geen winst boekte, maar eerder een verlies van â&#x20AC;&#x201C; 1 385 000 EUR. In boekjaar 13 stijgt de omzet met 1% ten opzichte van het basisjaar. Deze lichte stijging kan verklaard worden omdat de andere bedrijfskosten zijn gestegen van 300 000,00 EUR naar 475 000,00 EUR. Dit is een lichte stijging, maar toch is de winst in boekjaar 13 veel groter (het grootst). Dit komt omdat de totaalkosten in boekjaar 13 veel kleiner zijn in vergelijking met het basisjaar en omdat de voorraadwijziging van afgewerkte producten is gestegen van 827 000,00 EUR naar 2 172 000 EUR. Dit geeft CAMP KING een winst te waarde van 6 547 000,00 EUR, wat een stijging is van 70% in vergelijking met het basisjaar.

62


2.2.3.3 Personeel Bij CAMP KING zijn dit de cijfers van het aantal personeelsleden: CAMP KING Personeel

Boekjaar 11

Boekjaar 12

200 100%

Boekjaar 13 124 62%

156 78%

Personeel 250

200

150

100

50

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

In boekjaar 11 stelde CAMP KING 200 mensen te werk. Aangezien de personeelskosten zo hoog waren dat jaar, hebben we besloten om minder mensen te werk te stellen in boekjaar 12. In boekjaar 12 stelde CAMP KING nog maar 124 mensen te werk. Dit verlaagde al meteen de personeelskosten tot bijna de helft. Maar we merkten al meteen op dat wij veel te weinig produceerden, want de kosten waren groter dan de opbrengsten. Dus de volgende stap was om meer te produceren in boekjaar 13. In boekjaar 13 had CAMP KING 156 mensen in dienst. Hierbij hangt samen dat de personeelskosten stijgen, maar dat werd al meteen gecompenseerd met het feit dat CAMP KING een enorme grote omzet had dat jaar: de opbrengsten waren groter dan de kosten. In dit jaar boekte CAMP KING haar grootste winst van maar liefst 8 718 000 EUR. Een goed evenwicht zoeken tussen het aantal personeelsleden in ons bedrijf en de kosten zo efficiĂŤnt mogelijk te gebruiken, was niet altijd eenvoudig. Het opstellen van een grensnuttabel (tabel van Van Gossen) zou hier erg van pas zijn gekomen. Hierbij kunnen we vinden hoeveel personeel wij zouden moeten aannemen in ons bedrijf aan de hand van een wiskundige formule.

63


2.2.4 Masterplan 2020 Zoals elk bedrijf heeft CAMP KING ook een aantal doelstellingen die we bereikt willen hebben tegen het jaar 2020. Dit is ook de reden waarom we een masterplan opstellen. Een masterplan is een voorstelling van belangrijke doelstellingen die bedrijven vooropstellen wanneer ze denken aan innoveren in de toekomst. De methode of wijze waarop een bedrijf haar doelstellingen wil bereiken staat ook in het masterplan. Als we naar de cijfers kijken van het laatste boekjaar, zien we dat deze vrij positief zijn: we hebben weinig schulden op korte termijn ten opzichte van boekjaar 11. De solvabiliteit en rentabiliteit liggen over het algemeen boven de vooropgestelde normen (behalve de rentabiliteit in boekjaar 12) enzoverder. Onze eerste doelstelling is dat we een stabiele groei willen van het aantal personeelsleden. In boekjaar 11 hadden we in totaal 200 werknemers. In boekjaar 12 daarentegen hadden we maar een totaal van 124 werknemers. We hebben dus 76 personeelsleden moeten ontslaan. Dit was een moeilijke keuze die we hebben moeten maken. In boekjaar 12 hadden we te maken met een zwaar verlies en dit is ook meteen de reden waarom er zoveel ontslagen plaatsvonden. We hebben in boekjaar 13 terug 32 personeelsleden aangenomen en dat jaar hebben we terug winst gemaakt. We kunnen dus zeggen dat we weer op de goede weg zijn. Om te vermijden dat er terug veel ontslagen plaatsvinden, zullen we niet meer doen aan het impulsief aanwerven van personeel. Het levert ons een slechte naam op als we bij elke financiĂŤle tegenslag meer dan 1/3 van onze personeelsbestand moeten ontslaan. Een tweede doelstelling is dat we voldoende produceren. Niet te veel, maar ook niet te weinig. Winst is nog steeds het belangrijkste doel van een onderneming. Als we te veel produceren, raakt niet alles verkocht en dit zorgt er dan voor dat onze voorraad stijgt. In boekjaar 12 was dit een groot probleem. We boekten in dat jaar verlies doordat we een te grote voorraad hadden. Het is belangrijk dat we een maximale productiehoeveelheid berekenen en ons daar ook aan houden. Duurzaamheid en duurzaam ondernemen is zeker ook een doelstelling. We willen tegen 2020 proberen om weinig afval te produceren. We produceren al weinig afval, maar het kan altijd wel wat minder. In boekjaar 13 produceerden we 14,91 kg afval. Dit is 2,99 kg minder ten opzichte van boekjaar 12. Maar we willen in boekjaar 14 onze afvalproductie verminderen tot 10 kg. Wat de elektriciteit betreft, willen wij ervoor zorgen dat alles op zonne-energie draait. Dit willen we bereiken aan de hand van de zonnepanelen die we hebben geplaatst op de daken van onze fabrieken. Als bedrijf houden we rekening met de omgeving en de tevredenheid van de werknemers, maar dit kan altijd beter. We streven dus ook naar maatschappelijk verantwoord ondernemen.

64


65


ENGELS

66


67


3. English 3.1 Business Plan Aangezien CAMP KING wil internationaliseren, lijkt het ons enkel logisch om ook een korte business plan op te stellen in het Engels. In dit hoofdstuk hebben we het over wie we zijn, wat onze doelen zijn en wat we verkopen. Het laatst vermelden is een onderdeel dat nog niet aanbod is gekomen in dit project, dus was dit een kans voor ons om hierover uit te breiden.

3.1.1 Business Idea CAMP KING is a company that is specialized in camping equipment. We don’t produce a lot of garbage, we use green energy and give old backpacks a new lease of life by recycling them. The reason behind this, is that we are a company that strives for corporate social responsibility. Our name, CAMP KING, symbolizes a kingdom. We are the kings on the market and in the sector camping. Our company attaches immense importance to the environment. This is also our number 1 goal, because we want to be a durable company. Another goal is becoming worldwide, we want to be well-known around the world. Product quality, good customer service, innovation and solution orientation are very important for us. When our customers think about CAMP KING, these words will certainly come to their mind.

3.1.2 Company Objectives Business objectives: - In the next 5 years, at least 3 subsidiaries in Europe. - Realize a yearly raise of the share price of at least 25%, for the next 5 years. - In the next 3 years, open up our own brand store in Belgium, Antwerp and North - Switzerland - Be more durable, less garbage Personal Objectives: • Our team to be satisfied • To win different awards so that people label us as trustworthy In our last financial year, we achieved a business profit of exactly 8,718 million euros. We have such a big profit and we believe it will keep increasing. CAMP KING is planning to expand internationally. Our current and capital assets make 68


a total of around 50 million euros, so putting 6 million in every subsidiary seems achievable for now. We still have to do some research as in where we want to place our subsidiaries for the lowest cost. But once we found the ideal spots our profit will multiply by at least 2. That is of course, after they are all 3 built. We don't expect them to be as big as the parent company because that would be too expensive. Maybe later we can expand the bestselling subsidiaries. Within a month or less we will have our first building spot known. It is also estimated that the construction work for each subsidiary will take at least a year. Our goal is to have all this done in 5 years. The reason for not building one big subsidiary is that we cannot confirm success abroad.

The difference in share price of the last two financial years is around 20%, so it has risen. With our current expertise and marketing skill, we can easily maintain this raise for the next 5 years. Therefore, our share would be worth around 1,800 euros after five years. But it doesnâ&#x20AC;&#x2122;t end there, we believe that after our subsidiaries are built and running, our shares will know an even greater increase. Right now, our company sells products to other companies, who on their turn sell to the consumers, but we also have our own store. Because we are settled in Belgium, it would be logical that our brand store is also settled here. Antwerp seems perfect and later we could also open another store but in Switzerland, because it's a country that is known for its mountains and nature. Our biggest enemies are A.S Adventures and Decathlon. We will make a deal with A.S Adventure, so we do not stand in each other's way. Of course, we will have to apply for a loan because we want to open it up as soon as possible. Repaying such a loan will take the company a couple of years, but the profit we will make is definitely worth it. Our number one goal is to be as durable as we can be and have as less garbage as possible. We are still figuring out on how to be as durable as possible, but we already have plans for a recycling park. By having a recycling park, we can sell our garbage and be Eco-friendlier. We don't want to be a company that doesn't care about its surroundings. CAMP KING wants to stand for Eco friendliness. For our company to be productive at its fullest, our team (employees) must be satisfied working in this company. We therefore created agreeable working conditions and on top of that we give pleasant bonuses to everyone that works here. Those bonuses vary from discounts in our brand store to promotions to tickets for concerts or other events. You could say winning an award is one of our dreams, because then we can finally feel like we've achieved something great. It makes people trust our company, which is a really nice feeling.

69


3.1.3 Risk analysis We, CAMP KING, have many strengths such as the importance that we attach to the quality for our products. Quality is for us very significant because we do not want to disappoint our customers. That is also the reason why we offer a good service to our clients during the sales, but of course also after the sale. CAMP KING also has a wide assortment, which gives our buyers plenty of choice to make purchases. Just like other companies, we also have weaknesses. One of them is that we must work in our company with few people. This makes it difficult to run our business, because we are only with 5 workers. An opportunity is that we are an innovative company. We will always renew our assortment, so that our enterprise can continue to grow. If we talk about our threats, our competitors come first in our mind. It will not be easy for us, but we wonâ&#x20AC;&#x2122;t give up and we will definitely try to become a stronger company. Another danger is that we have a limited target audience. Campers are our active customers.

STRENGHTS -

WEAKNESSES

Products of good quality Good service Wide assortment

-

OPPORTUNITIES -

Not many people working

TRHEATS

Innovative company

-

Many competitors Limited target audience

3.1.4 Product description As a company, we have based us in two categories within the backpacks, tents and sleeping bags. We will talk about each product separately and give you all kinds of information. In this way, we hope to give you a clear picture of the products we sell.

70


Backpacks First of all, we sell travel bags. These are perfect to use when you want to travel for a few days or for a longer period of time. There is plenty of space for all sorts of things and with this bag, you wonâ&#x20AC;&#x2122;t need for example two bags. It has a volume of 45 litres and they are made of 90% nylon and 10% polyester. In addition, these bags are designed for comfort even with a lot of gravity. These are also the most expensive ones because they have an excellent quality. They are only available in a green colour and it only costs 90 euros.

The second type is a day pack. As you can deduct from the word, these are also backpacks. You can use it daily. It has a volume of 35 litres and it is available in a green or blue colour. The backpack is also made of nylon. It is easily portable and has shoulder straps and a hip belt that makes it comfortable. A disadvantage is that it is small, so there is not much space for stuff. We sell these backpacks at a price of 60 euros, which means it is our cheapest backpack.

Tents We also have inflatable tents for two persons. You can quickly and easily build them. There are two opposite ventilation windows and two pockets on the inside of the tent for storage of, for example: small change, cards or travel documents. There is also a retractable exterior door. It has a weight of 5 kg and is made of nylon. You can buy them in the colours blue, green and red. The tent is also easy to build and to break down. We have decided to sell them for a price of 120 euros. This is the cheapest one, within the tent categories.

71


The second one is the family tent. It is a very large inflatable tunnel tent for maximum eight people. There are three sleeping cabins at the back of the tent and an extra sleeping cabin that can be hung in the living area. The large side door is equipped with a mosquito net for extra ventilation on hot days, this is made of polyester. There is also sufficient space for a large family for all the accessories. The disadvantage of it is that the tent is heavy and very expensive. They cost around 1,200 euros but we guarantee that the price and the make it worth buying.

Sleeping bags We are sure that a sleeping bag is required when you are travelling or camping. Therefore, we also sell sleeping bags. It is very convenient and is light in weight. In addition, it keeps you warm. We sell them in a blue, black and white colour and they have a person length of 190 cm. They are made of 100% polyester and it only costs 35 euros.

We also have another type of sleeping bags, the mummy sleeping bag. These have the advantage that they will keep you warmer than the other ones. The disadvantage is that the person who is going to sleep, will not be able to make many movements, which makes the space limited. Getting in and getting out will not be difficult because there is a full-length zip. This product is only available in a green colour and it also has the same person length of 190 cm. It is also made of 100% polyester. The sleeping bag only costs 25 euros and it is the cheapest product within our company.

72


3.1.5 Ownership, management and personnel

Hierarchy

CEO Ismaïl El Zamouri CFO Hachem El Gazouti

Administration manager Esra Camlica

Sales Director Nejla Murić

Technical Director - Özlem Aydemir

CAMP KING exists of five hard working, motivated people who put the needs of the customers on the first place. This team is led by the chief executive officer, Ismaïl El Zamouri. He is in charge of our day to day operation and takes responsibility for all the positive, and all the negative feedback the company receives, seeing he has to set the strategy and the directions for the company. He also has to meet the needs of the employees, customers, investors, communities, and the law. Ismaïl El Zamouri has a Harvard degree in civil engineering and has worked as a key account manager for Decathlon Schelle Belgium. The board of directions believes Ismaïl El Zamouri is the right person to carry CAMP KING to heights it has never seen before and satisfy the customers at the same time. Secondly, we have the chief financial officer Hachem El Gazouti. Mister El Gazouti is an owner of a master degree in Business Administration and has had experience in multiple other companies (Coca Cola, North Face, …). We are proud to have Hachem El Gazouti in our team. We expect him to manage the financial risks of the corporation, to be responsible for financial planning and to financially report to higher management. CAMP KING is proud to be able to say that Nejla Murić is its sales manager. She has worked in this function in the past (Goldman Sachs) and we trust her to meet the sales targets of our company throughout sales planning, budgeting and eventually generating revenue for the company. We have full trust in her, seeing she has had a lot of experience in this function. She also owns a Stanford University degree in Account Management. Our administrative director is Esra Camlica. She is responsible for training the personnel, to make sure CAMP KING only hires people that fit in the job 73


qualifications. We also expect her to plan and coordinate administrative procedures and to manage schedules and deadlines. We, in CAMP KING, believe Esra Camilca is the right person to do this. Last but not least, Özlem Aydemir. Özlem Aydemir is our Technical director. Her function in this team is to provide the sales team (Nejla Murić) with technical advice and support. We also expect her to assist us in creating in-house standards. Together we want CAMP KING to reach heights no other company in this sector has ever seen before. We believe we have the perfect team to achieve this and we look forward to bigger and better things for our company and all our stakeholders.

3.1.6 Markets and marketing For us, CAMP KING, is the market the most important. We want to be successful and we also want a decent number of shares in the market. In this section, we are going to explain the marketing based on the 4 P’s.

Price We have 2 sorts of prices for our luxury backpacks and our usual backpacks. Our luxury backpacks are far more expensive than our usual one’s, but the price is not that extreme. The reason why our luxury one’s cost more, is because we paid more attention to the details and the quality is also higher than the quality by the usual backpacks.

Place CAMP KING has his own store, but we work together with Decathlon for our backpacks. We sell all our camping products in our own store. The reason why our backpacks are only sold in Decathlon, is because they are qualitative. Decathlon doesn’t sell very qualitative bags, so that is how we came to an agreement. Our store itself is located somewhere where you can’t find a lot of stores, but it is easy to reach.

Promotion Our store isn’t located on a busy street, because we want enough parking place for our customers. You won’t find a lot of stores at our location, but we are a well-known company because we make a lot of advertisement. We give yearly a lot of money for advertising. Advertisement for our company is important, 74


because we want to sell enough but our goal is also to sell every year even more.

Product Our main focus are the backpacks, because we started off with selling them. After a successful year, we added camping equipment to our assortment. That is also one of the reasons why our backpacks are more popular and best sold.

Customers Our main group are campers, customers who are willing to spend but also customers who don’t want to spend a lot of money. As for the youth people, parents that have children who go on hiking and cycling holidays are usually the ones who buy camping equipment. In the group of adults, 40+ and 50+ and everyone who has a good income, are the target group that is more often present.

Competition Every company has their ‘rivals’. Our biggest ‘rival’, even though we work together, is Decathlon. They sell almost everything we sell, and their price is less expensive than ours. Decathlon is located on a road with a lot of other stores and it is also very lively. Decathlon is for years active and they do it every year good. They made their name popular years ago and that is why they have a lot of customers. We, on the other hand, still have to make our name well-known. There are 3 other successful camping stores in Antwerp, so they are also a competition to us. A.S. Adventure is one of them and they are also well-known, but CAMP KING will compete successfully against them. With a lot of advertising and high-quality products, one day we will beat them and become the market leader in camping.

3.1.7 Financial forecast Seeing as we want to increase our position on the market and to become the biggest organization in our sector, we want to expand our brand in different countries. We plan to open grand new stores all over the world to sell our products in. After a lot of long and hard thinking work, CAMP KING decided to open its first foreign store in Switzerland, Interlaken. Switzerland meets all of our expectations as far as being a place to satisfy our campers. Interlaken exists of a lot of nature and camping places. The Swiss law also guarantees that at 75


least 30% of the country is forested, which surely is an opportunity for us to capitalize on. Study also shows that Switzerland is on top as far as durability is concerned, which definitely fits CAMP KING’s principles. Now that we explained why we want to open a new store in Switzerland, we have to talk about how we want to achieve this goal. CAMP KING would like to finance this project with its equity. This means we have to initiate a capital increase, which has been accepted by our board members. After a lot of meeting and research, we decided to increase our capital with 3 million euros. Before CAMP KING’s capital increase, our equity equalled 32,310,000 euro’s. We achieved this value by adding the reserves and the transferred profit to the capital. The nominal worth to our shares equalled 500 euros and the intrinsic value equalled 923.14 euros. If we increase our capital by 3 million euros, we will have to add six thousand new shares with an intrinsic value of 861.22 euros. To satisfy our old shareholders, our new ones must pay an issue premium (uitgiftepremie) of 423.14 euros. CAMP KING looks forward to this new project and we hope to be able to make it a big success.

Company Capital 21.000.000,00

Capital

20.000.000,00 19.000.000,00

20.500.000,00

18.000.000,00 17.000.000,00

17.500.000,00

16.000.000,00 Before increase

After increase

76


3.3 Promotional Plan Net zoals elk bedrijf, wil CAMP KING ook groeien. Een manier om dit te doen is door een reclamecampagne uit te voeren. Individueel nam iedereen in ons bedrijf het initiatief om een eigen Promotional Plan op te stellen. Deze werden verbeterd door onze leraar Engels, Aton Vandewaeren. Achteraf hebben wij als team mijn Promotional Plan gekozen, met als doel ons bedrijf bekender te maken in het oog van het publiek. In mijn Promotional Plan staat online reclame centraal. Dit was het goedkoopst en had de potentie om enorm veel mensen aan te trekken. Onderaan staat mijn Promotional Plan.

3.3.1 Target Customers In CAMP KING, we are going to try to promote our products (and brand name) throughout YouTube videos. We are going to place ads on YouTube right before a video starts and we are going to create our own YouTube page to promote our brand name and camping in general. We decided to choose a young adult audience as our customers. We are not really interested in promoting our goods to the elderly nor to the kids because we donâ&#x20AC;&#x2122;t expect them to take part in camping activities. As far as genders goes, we believe it is both for males and females. If we do place ads on YouTube, we have to consider in which kind of videos/genres we want to plays the ads. We are thinking about playing our ads in videos that are linked to nature or animal videos. We believe those are the people we want to target with our promotional plan. As far as creating our own videos on our page, we decide to put this on the DIY section on YouTube. Why we put our videos in that section, will be explained in our Promotional Plan .

3.3.2 Promotional Tactics As mentioned earlier, we want to place ads before the start of YouTube videos. In these ads we want to keep the interest of the viewers by making it entertaining as possible and as short as possible so they will not click on the skip ad button. In the videos it is also very important to make sure people donâ&#x20AC;&#x2122;t get annoyed by our ads, which is the case with a lot of ads on YouTube today. The other thing we want to do is make our own YouTube page where we can show people how to set up a tent, light a fire, protect themselves from animals, etc. we believe this will open the eyes of brand new campers. Explaining how to do stuff yourself will make it both educative and fun.

77


3.3.3 Costs Making a YouTube account is free so that comes in very handy. But we have to consider all the others costs in order to create a good, quality video e.g. A camera (maybe even two cameraâ&#x20AC;&#x2122;s), lighting, the goods (like for example if we want to show the viewers how to set up a tent, we need to have a tent or two) etc. Placing ads on YouTube right before the start of videos on the other hand can cost a lot of money. The current price to place a typical video on YouTube ad runs between $.10 and $.30 per view, depending on your video quality, your targeting, and your overall goal. With YouTube advertising you pay per video view.

3.3.4 Defence of the Plan Seeing as people are less and less interested in watching ads on TV or on the radio, we think it is a great idea to promote our brand on the internet. We believe this is the future for marketing planners.At this moment we only are considering YouTube videos but in the future we would like to expand our ads to Spotify, Netflix etc. Seeing that our targeted customers are young adults we believe we can reach out to them the best throughout the internet. This is why we think this plan will succeed. We really hope we can expand our brand name through the internet.

78


79


FRANS

80


81


4. Le français 4.2 Une offre d’emploi Aangezien ons bedrijf is gevestigd in België, lijkt het alleen maar logisch om ook een gedeelte van het project in het Frans te maken. In de volgende twee hoofdstukken hebben we het over twee zaken die nog niet aanbod zijn gekomen; namelijk een jobaanbieding voor de algemene directeur en een affiche om ons bedrijf te promoten. Laten we het eerst hebben over de jobaanbieding:

4.2.1 Une offre d’emploi pour un assistant personnel du Président-directeur général CAMP KING est à la recherche d’un assistant qui est motivé et passionné pour un nouveau défi: Depuis que le Président-directeur général, Ismaïl El Zamouri, est souvent à l’étranger (pour les entreprises), nous avons besoin une personne qui est capable de lui remplacer. En attendant, nous espérons que vous faites toutes les taches du Président-directeur général. Quand il revient, vous doit l’aider avec les projets et la maintenance de CAMP KING.

4.2.2 Quoi est CAMP KING ? CAMP KING Il se compose d’un groupe de travailleurs acharnés qui sont toujours motivé pour travailler pour l’entreprise. Nous offrons à nos clients le mieux équipement de camping : des sacs à dos, des tentes, des sacs de couchage etc. Les clients sont primordiales. C’est pourquoi notre devise est : « CAMP KING, ici tu es le roi ! ». Aussi la qualité, la durabilité et l'innovation sont au premier rang pour CAMP KING. Investir dans l’environnement et aider les enfants avec le sport sont très important aussi pour CAMP KING.

4.2.3 Les activités et responsabilités du Président-directeur général Le PDG de CAMP KING est responsable de tout que se passe en milieu de travail. Ou pour le dire autrement, il dirige l’entreprise : Il doit envoyer ses employés dans la bonne direction, il doit conduire des réunions, il paye les employés, il motivé les employées, il viens à l'heure, … Il chapeaute l'ensemble des opérations et en donne les orientations à long et court termes. Il prend les décisions importantes dans l'administration de son entreprise. Il est le responsable juridique et moral de l'entreprise. Il analyse le marché et la position de son entreprise face à la concurrence afin de réévaluer ses objectifs. Le PDG 82


délègue des missions aux cadres et aux employés de son entreprise et analyse l'activité en permanence. En bref, il est la base de CAMP KING.

4.2.4 D’activités et responsabilités essentielles Comme le PDG de CAMP KING, le plus important tâche est motivé les employées et s'assurer que les employées se sentent bien à CAMP KING. Aussi, nous attendons que l’assistant décrochez le téléphone, entrer en contact avec les employés, montrez une attitude positive, rédiger les courriers électroniques, négociés avec nos partenaires et être présents sur les réunions. C’est beaucoup d’exigences, mais il y a aussi un avantage pour vous : CAMP KING vous paiera une grande quantité d’argent, vous recevrez une nouvelle voiture, vous pouvez travailler à la maison et vous obtiendrez une réduction sur tout le matériel de CAMP KING. Cela vous donne une chance de fait d’expérience dans le monde des affaires.

4.2.5 Le profil Pour cette offre d’emploi, il y a certaines conditions : Nous exigeons une expérience minimale de 3 ans dans une autre entreprise. Aussi nous attendons un diplôme universitaire dans le secteur des TIC (pour créer des sites web). C’est aussi important pour l’assistance pour aider le PDG avec l’application de CAMP KING. Une application est très utile pour les clients. Ensuite, la langue est également très importante pour cette fonction. Une connaissance de base du français et l’anglais est nécessaire. Enfin, nous attendons une personne motivée avec une passion pour son métier. Nous formons une grande famille qui tente de travailler ensemble pour poursuivre ses objectifs. Si vous êtes intéressés à y participer, ou que vous connaissez une personne, veuillez nous contacter le plus rapidement possible.

83


4.3 La brochure We hebben al een logo, slogan, huisstijl, promotieplan, maar nog geen brochure. Dus besloten we om een brochure op te stellen in het Frans om zo de Franstaligen aan te trekken. Dit werd door iedereen in CAMP KING gedaan met als doel om de lezer van de brochure te overtuigen om met onze kampeerspullen op vakantie te gaan. Onderaan staat de brochure die ik heb opgesteld.

84


85


GODSDIENST

86


87


5. Godsdienst 5.1 Maatschappelijk verantwoord ondernemen We hebben in vorige hoofdstukken al aangehaald dat CAMP KING veel waarde hecht aan het milieu. Dit deden we onder andere door energie op een natuurlijke manier op te wekken. Een ander aspect waar we veel waarde aan hechten is het maatschappelijk verantwoord ondernemen. In dit gedeelte van het project gaat het over de drie P’s; namelijk people, profit en planet.

5.2 Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Vooraleer we het over de drie P’s hebben, is het belangrijk om eerst uit te leggen wat maatschappelijk verantwoord ondernemen, of MVO, betekent. MVO is een integrale visie op een duurzame bedrijfsvoering. Een bedrijf dat maatschappelijk verantwoord onderneemt, maakt bij iedere bedrijfsbeslissing een afweging tussen de verschillende maatschappelijke en economische effecten hiervan. Het houdt hierbij ook rekening met stakeholderbelangen. Het creëert waarde op economisch (Profit), ecologisch (Planet) en sociaal (People) vlak. Dit noemen we de 3 P’s. CAMP KING doet zeker ook aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. We maken namelijk kampeergerei voor jong en oud, van een goede kwaliteit. Deze ondergaat verschillende stappen, maar we houden zeker ook rekening met de omgeving. Enkele producten worden iets duurder op de markt gebracht omdat we juist kiezen voor het maatschappelijk verantwoord ondernemen. We verzekeren de kwaliteit en de duurzaamheid van al onze producten omdat ze op een ‘goede’ manier worden gefabriceerd.

5.3 People People vertelt men meer over hoe een bedrijf omgaat met haar personeel. Uiteindelijk zijn zij degenen die het bedrijf draaiende houden. Daarom houden wij voldoende rekening met hen en proberen we hen zo hoffelijk mogelijk te behandelen. Zij zijn de draaikracht van elke onderneming. We streven naar een onderneming waarbij we een hoge productiviteit hebben en dit kunnen we enkel bekomen als onze werknemers zich goed voelen. We richten ons op een personeelsbestand dat zo uitgebreid mogelijk is. Hiermee bedoelen we dat we mensen die hoogopgeleid zijn wel kunnen gebruiken, maar bijvoorbeeld mensen die enkel een secundair diploma hebben ook zeker niet weigeren. 88


We discrimineren onze klanten niet en er wordt ook niet gediscrimineerd binnenin onze onderneming. Dit is totaal onaanvaardbaar en indien dit soort gedrag zich voordoet zullen er zich sancties voordoen. Deze zullen bijvoorbeeld gaan van tijdelijke schorsing tot in het ergste geval ontslag of schadevergoedingen. We proberen onze werknemers zo goed mogelijk te beschermen op zoveel mogelijk vlakken. Ons administratief personeel bijvoorbeeld bevindt zich erg vaak aan een bureau. Daarom voorzien we voor elke werkplek van een fatsoenlijk bureau, alle nodige kantoorartikelen en een ergonomische kantoorstoel. Een ergonomische kantoorstoel is een van de meest noodzakelijke en belangrijke voorwerpen in een bureau voor ons. Het is erg belangrijk dat ons personeel een goede werkhouding aanneemt, omdat het dan veel gezonder, efficiĂŤnter en gewoonweg beter kan werken. Dit allemaal zou een positieve werkhouding met zich moeten meebrengen.

5.4 Planet CAMP KING respecteert niet enkel haar personeel, maar ook de omgeving waarin we werken. We zijn er ons van bewust dat de opwarming van de aarde op dit moment voordoet en daarom probeert CAMP KING zich op zoveel mogelijk vlakken aan te passen. We stimuleren zo veel mogelijk hernieuwbare energie, we sluiten enkel contracten af met energieleveranciers als we zeker zijn dat ze energie opwekken door middel van hernieuwbare energie en in de gebouwen plaatsen we enkel ledlampen. Ledlampen zijn de meest milieuvriendelijke lampen die momenteel op de markt beschikbaar zijn. Ze verbruiken weinig stroom, hebben een erg groot rendement en kennen een hoge duurzaamheid. Ook alle grondstoffen zijn voor een groot deel gerecycleerd materiaal. Onze hoofddoelgroep zijn avonturiers die veel houden van de natuur. Zo denken wij er ook over! We proberen de gevolgen van de natuur zo minimaal mogelijk te houden. Als gevolg willen we verkrijgen dat er in het algemeen minder CO2gassen worden uitgestoten. Daarom zorgen we er ook voor dat onze werknemers op verschillende dagen, die worden afgesproken, thuis kunnen werken. We maken gebruik van een Electronic Data Interchange programma, dat ervoor zorgt dat CAMP KING substantieel minder papier nodig heeft omdat alles online behandeld kan worden.

5.5 Profit Elke onderneming heeft winst nodig. Dit maakt deel uit van het ondernemen: iets krijgen voor wat je levert. CAMP KING doet wel iets heel speciaals met haar winst. Wij investeren namelijk in verschillende zaken die wij als bedrijf belangrijk vinden. Zo zijn we van plan om in de toekomst een zonnepaneleninstallatie te 89


plaatsen op het dak van onze stockageplaats. Zo zullen we geen nood meer hebben aan externe bedrijven die ons energie komen leveren. We proberen namelijk om 100% afhankelijk te zijn van goede energie. Dit zal een dure investering zijn op korte termijn. We hebben berekend dat het op lange termijn wel rendabel is: we zullen geen nood meer hebben aan leveringen van stroom van externe. Zo zal de factuur dalen, wat ons weer wat geld bespaart. Dit hebben we er zeker voor over. Wij als bedrijf hechten enorm veel aan het milieu. We vinden het dus zeker de moeite om daarin te investeren.

90


6. Conclusie De drie jaren zitten erop en CAMP KING heeft het zeker niet slecht gedaan. We kenden als bedrijf enkele ups & downs, maar hebben het maximale uit dit project gehaald. De start van het TopTeam-spel van september lijkt alsof het gisteren was. Met alle tips en advies die we kregen, hebben wij CAMP KING opgericht. De betekenis achter deze naam is dat wij de koningen op de markt en in de sector ‘kamperen’ zijn. “CAMP KING, hier ben jij de koning” is onze slogan en is bedoeld om onze klanten comfortabel te laten voelen in ons bedrijf. Dit was één van de tips die we kregen tijdens het spel. De huisstijl staat ondertussen over heel het project vermeld en aangeduid, maar kan in één woord worden beschreven: “Groen”. Aan het begin van de trip waren er enkele vragen waarvan wij de antwoorden nog niet op wisten. Ondertussen werden alle vragen beantwoord in het project. Eén van de vragen ging over het milieu. Ons antwoord hierop is dat CAMP KING haar best doet om op een natuurlijke manier haar energie op te wekken, zo weinig mogelijk afval probeert te produceren en probeert om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Op vlak van financiën is er enorm veel te zeggen over CAMP KING. Het eerste jaar was een zeer sterke start, in vergelijking met sommige andere beginnende bedrijven. Het tweede jaar daarentegen was het slechtste jaar van CAMP KING. We kenden veel verlies en schulden. Dit komt grotendeels omdat we teveel voorraad hadden. Na enkele aanpassingen aan onze vlottende activa was CAMP KING weer op het goede spoor met veel winst, een goede solvabiliteit en schulden die we gemakkelijk konden aflossen in jaar drie. Aangezien mensen aantrekken belangrijk is, besloten we om enkele reclamecampagnes uit te voeren. Het eerste plan stond in het kader van online advertisement en werd in het Engels uitgevoerd. Wij geloofden dat wij zo meer mensen konden aantrekken in het buitenland. Het tweede plan was om een brochure aan te maken. Aangezien Frans een officiële taal is in België, hebben we de brochure in het Frans opgesteld. Na maandenlang onderzoek, heeft CAMP KING in die drie boekjaren ook enkele moeilijke beslissingen moeten nemen in verband met het aantal werknemers en het resultaat: we hebben in boekjaar 12 en boekjaar 13 enorm veel mensen moeten wegsturen omdat zij op dat moment een te hoge kost waren. Een ander moeilijke beslissing die we moesten maken was omgaan met de schommelende resultaatcijfers. Dit losten we op door, onder andere, werknemers impulsief tewerk stellen en door meer mensen te leiden naar onze winkels. Dit deden we, zoals eerder vermeld, met reclame. Het doel was bereikt. We hebben het bedrijf drie jaar lang draaiende kunnen houden. Ik denk dat ik namens iedereen spreek binnenin CAMP KING, wanneer ik zeg dat dit project een ervaring was die we niet snel zullen vergeten.

91


7. Literatuurlijst Internetbronnen De Nationale Bank van België, geraadpleegd op 18 februari 2018, (https://cri.nbb.be/bc9/web/catalog?execution=e1s7#). The Camping Store, geraadpleegd op 18 februari 2018, (https://www.thecampingstore.eu/). De Nationale Bank van België, internet, geraadpleegd op 23 februari 2018, (https://cri.nbb.be/bc9/web/catalog;jsessionid=97EFFC5B6556A95686B437DC2 BD459AD?execution=e1s1). MVO Vlaanderen, internet, geraadpleegd op 19 februari 2018, (https://www.werk.be/beleidsthemas/maatschappelijk-verantwoordondernemen/wat-is-mvo). BlueCorona, internet geraadpleegd op 24 februari 2018, (https://www.bluecorona.com/blog/how-much-does-it-cost-to-advertiseyoutube). Duurzaam ondernemen, internet, geraadpleegd op 24 februari 2018, (https://www.duurzaam-ondernemen.nl/info/wat-is-mvo/). Faber, A. Vael, K. Walgraef ,E. (22-06-2017) GIP-handleiding, Geraadpleegd op 7 mei 2018, (https://wopi1.smartschool.be/Wopi/init/pdf?WOPISrc=https%3A%2F%2Fwopi1. smartschool.be%2Fwopi%2Ffiles%2F2755009d214929ab2d098ebeefea491b&acc ess_token=a0daf9ef-d184-4178-b18a-eb82483c9730).

Afbeeldingen Figuur 1. Kader aan het begin van elk hoofdstuk. Overgenomen uit ‘123RF’, (https://www.123rf.com/photo_10264070_green-fresh-leaves-frame.html). Figuur 2. Achtergrondafbeelding van de brochure. Overgenomen uit ‘Hdwpro’, (http://hdwpro.com/nature-scene.html).

92


8. Bijlagen Bijlage 1: Logboek Bijlage 2: Jaarrekening 10-11 Bijlage 3: Jaarrekening 12-13

93


8.1 Bijlage 1: logboek

94


95


96


97


8.2 Bijlage 2: jaarrekening 10-11

98


99


100


101


102


103


Bijlage 3: jaarrekening 12-13

104


105


106


107


108


109

Geïntegreerde proef - Ismail El Zamouri  

Mijn geïntegreerde proef waarbij ons bedrijf CAMP KING centraal staat.

Geïntegreerde proef - Ismail El Zamouri  

Mijn geïntegreerde proef waarbij ons bedrijf CAMP KING centraal staat.

Advertisement