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Research journal (Edition num. 2) Vol.2 – Nº 1 January – March 2015, 8 - 20 ISEUN, S.L. – ISSN: 2386-8619

Revista de investigación (Edición núm. 2) Vol.2 – Nº 1 Enero – Marzo 2015, 8 - 20 ISEUN, S.L. – ISSN: 2386-8619

A rellenar por JMIB

EDICIÓN Nº 4 Vol. 2, Nº 3 Julio - Septiembre 2015 ISSN: 2386-8619 Publicación trimestral


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NUESTRO PÚBLICO 

Personal investigador

Doctorandos

Profesores de universidad

Oficinas de transferencia de resultados de investigación (OTRI)

Empresas que desarrollan labor investigadora y quieran publicar alguno de sus estudios

Journal of Marketing & International Business

Journal of Marketing & International Business

Investigación y pensamiento crítico

Research and critical thought

EDICIÓN Nº 3

EDITION Nº 3

Vol. 2, Nº 2 (Abril – Junio 2015) Periodicidad trimestral

Vol. 2, Nº 2 (April – June 2015) Quarterly magazine

Tirada nacional e internacional Artículos revisados por el método de evaluación por pares de doble ciego ISSN: 2386-8619 Nº de Depósito Legal: A 880 - 2014

National and international distribution Double-blind review method ISSN: 2386-8619 Nº de Depósito Legal: A 880 – 2014

Editorial: ISEUN, S.L.

C/ Sant Mateu, 3 – Àgora 03801 ALCOY (ALICANTE) CIF: B54754460 E-MAIL editor: info@iseun.com

NUESTRO PÚBLICO

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NORMATIVA DE PUBLICACIÓN 

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Los artículos, que serán inéditos, tendrán una extensión máxima de 3.500 palabras, incluyendo notas a pie de página y bibliografía, aunque se apreciarán extensiones más breves. No deberá utilizarse un número excesivo de referencias bibliográficas. El resumen no excederá de 200 palabras. El título del artículo deberá estar expresado tanto en castellano como en inglés. Los artículos deberán estar escritos en castellano o en inglés. Cada artículo deberá ir precedido de un pequeño resumen, en castellano e inglés, y de cinco palabras clave en ambos idiomas. Además se incorporará la clasificación del trabajo conforme a los descriptores utilizados por el Journal Economic Literature. Se valorará la inclusión de cuadros y gráficos que apoyen las tesis desarrolladas en el artículo. Deberá aparecer el nombre del autor/es en la primera hoja, junto a su titulación académica oficial y la universidad, institución o empresa en la que presten sus servicios. Las referencias irán al final del artículo bajo el epígrafe Referencias bibliográficas, ordenadas alfabéticamente por autores y de acuerdo con el siguiente orden: nombre (en minúsculas) del autor o autores, iniciales de los apellidos, año de publicación (entre paréntesis y distinguiendo a, b, c, en caso de que el mismo autor tenga más de una obra citada en el mismo año), título del artículo (entre comillas) y título de la revista a la que pertenece el artículo (en cursiva o subrayado). No se admitirán artículos con errores ortográficos. Los contenidos de los artículos deben ser cuidadosamente leídos y revisados antes de su envío, tanto por el autor como por un amigo o colega crítico. Los originales estarán editados electrónicamente en formato "Word" o compatible y a color. Las imágenes de la publicación se enviarán en formato jpg. La revista se reserva la posibilidad de editar y corregir los artículos, incluso de separar y recuadrar determinadas porciones del texto particularmente relevantes o llamativas, respetando siempre el espíritu del original. Se debe evitar utilizar un lenguaje de corte excesivamente especializado, en beneficio de una más fácil comprensión de las ideas expuestas y en la medida de lo posible, el abuso en la utilización de lenguaje y funciones matemáticas. Los autores no están obligados a ceder los derechos de publicación de los artículos a ISEUN, S.L.

NORMATIVA DE PUBLICACIÓN

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RULES OF PUBLICATION 

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The articles, which are unpublished, have a maximum length of 3,500 words, including footnotes and bibliography page, even shorter extensions appreciate. You should not use too many references. The abstract should not exceed 200 words. The title of the article should be expressed both in Spanish and English. The articles should be written in Spanish or English. Each article should be preceded by a short summary, in Spanish and English, and five key words in both languages. Furthermore incorporate job classification according to the descriptors used by the Journal of Economic Literature. It will assess the inclusion of charts and graphs that support the thesis developed in the article. You should see the name of the author / s on the first page, along with their academic qualifications and university official, institution or company in which they are employed. References appear at the end of the article under the heading References, arranged alphabetically by authors and according to the following order: name (lowercase) of author, initials of the last names, year of publication (in brackets and distinguishing, a, b, c, in the event that the author has more than one work cited in the same year), title of article (in quotation marks) and title of the journal to which the article belongs (in italics or underlined). May not be misspelled items. The contents of the articles should be carefully read and reviewed prior to shipment, both by the author as a critical friend or colleague. The originals will be published electronically in ―Word‖ or compatible and color. The images of the publication will be sent in jpg format. The magazine reserves the right to edit and correct items, including certain portions separate and square up the particularly relevant or bold text, respecting the spirit of the original. Avoid using excessively cutting a language specialist, the benefit of an easier understanding of the ideas and to the extent possible, the use abuse language and mathematical functions. The authors don‘t must assign the rights to the articles published ISEUN, SL.

RULES OF PUBLICATION

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SUMARIO

NUESTRO PÚBLICO ............................................................................................ 118 NORMATIVA DE PUBLICACIÓN ............................................................................ 119 RULES OF PUBLICATION .................................................................................... 120 SUMARIO .......................................................................................................... 121 IMPROVING INDUSTRIAL FABRIC THROUGH TECHNOLOGICAL INSTITUTES. ......... 123 MEJORA DEL TEJIDO INDUTRIAL A TRAVÉS DE INSTITUTOS TECNOLÓGICOS. ... 123 ANALYSIS OF THE INCORPORATION OF ICTS TO MOBILE DEVICES....................... 133 ANÁLISIS DE LA INCORPORACIÓN DE LAS TICS A LOS DISPOSITIVOS MÓVILES. 133 OBJETIVOS CONFLICTIVOS ENTRE MARKETING Y PRODUCCIÓN........................... 144 CONFLICT BETWEEN MARKETING AND PRODUCTION TARGETS. ....................... 144 LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL. ................................................................ 161 EXPORTING SPIRITS IN RESPONSE TO THE CONTRACTION OF THE LOCAL MARKET. ........................................................................................................ 161 CONSEJO .......................................................................................................... 180 COMITÉ CIENTÍFICO .......................................................................................... 180

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Recepción: 23 de abril de 2015 Aceptación: 26 de agosto de 2015 Publicación: 30 de septiembre de 2015

IMPROVING INDUSTRIAL FABRIC THROUGH TECHNOLOGICAL INSTITUTES. MEJORA DEL TEJIDO INDUTRIAL A TRAVÉS DE INSTITUTOS TECNOLÓGICOS.

David Juárez Varón1 Ana Mengual Recuerda2 Mari Cruz Fernández Madrid3

1. Ingeniero en Organización Industrial. Doctor en Ingeniería. Universidad Politécnica de Valencia. E-mail: djuarez@upv.es 2. Ingeniero en Organización Industrial. Doctorando en Ingeniería. Universidad Politécnica de Valencia. E-mail: anmenre1@upvnet.upv.es 3. Ingeniero en Organización Industrial. Doctorando en Ingeniería. Universidad Politécnica de Valencia. E-mail: mfermad@upvnet.upv.es


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RESUMEN La provincia de Alicante (España) cuenta con un patrimonio industrial recurso del territorio. En este artículo se analiza su evolución económica, las estructuras públicas de apoyo y desarrollo, la importancia de la diferenciación y la innovación para su subsistencia y crecimiento en un entorno global muy competitivo.

ABSTRACT Alicante (Spain) has an industrial heritage resource of the territory. In this article economic development, public support structures and development, the importance of differentiation and innovation for survival and growth in a very competitive global environment is analyzed.

PALABRAS CLAVE Industria, apoyo, instituto tecnológico, investigación, innovación.

KEY WORDS Industry, support, technical institute, research, innovation.

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INTRODUCTION Valencia Technological Park [1] is an element of the Industrial Policy of the Generalitat Valenciana, on the initiative of the Council of Industry and Trade. In the Technological Park of Valencia have met infrastructure and workspace that have allowed companies to successfully enter a new highly competitive business environment: advanced technological resources, services, effective communication systems, business cooperation, research centers at the service of companies, collaboration with universities, wide roads, green areas, parking, etc. ultimately future resources and quality of life, within a framework that includes numerous experiences of other European Technology Parks and fits the common denominators that make the difference between a technological park and other traditional areas of industrial implementation.

DEVELOPMENT

1. IMPORTANCE OF TECHNOLOGICAL INSTITUTES The main objectives the Technological Park of Valencia are: a. Promote industrial diversification of Valencia. b. Encourage the incorporation of new technologies. c. Support initiatives R & D + i. In the Technological Park of Valencia are located nine Technological Institutes promoted by the IMPIVA in collaboration with employers in the relevant sectors and the Universities. These institutes are centers designed for directly support technological upgrading of enterprises and industrial diversification. The concentration in the Technology Park of Valencia of these Institutes, allows companies installed in the park to maintain a close relationship with them, benefiting from direct contact with technicians and researchers. Valencia Technological Park offers a fully equipped ground with a technical infrastructure that meets the present needs of companies and also is prepared for connection to progressive new telecommunications systems. The urban soil characteristics of Valencia Technological Park are: • Total area: 1,038,290 m2 (262 plots) • Road: 166 985 m2

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• Green areas: 144,820 m2 • Area for companies and technological institutes: 687 115 m2

Valencia Technological Park is open to companies who value constant innovation, the importance of research, quality of working conditions, good communications, and adequate technical infrastructure and also environmentally friendly. Types of companies installed • Technological Institutes. • Business Incubator (BIC). • Business Training Centers. • Companies with dedication to R + D + I. • Business services and consulting. • Clean Industries.

How the Technological Park was conceived? In 1982, with the first Statute of Autonomy of the Valencian Community, the name of Valencian Generality was collected to refer to the new institutions of self-government. In the early 80s, in the process of industrial restructuring, various Councils were created based on technical profiles. Focusing the work on the Councils of Industry, Trade and Tourism, then run by Andrés García Reche; this Council with the aim of applying the emerging industrial policy of the Generalitat Valenciana, created various agencies to facilitate and promote all activities related to the industrial development of the Valencian company. The Valencia company is characterized by being an artisan and manufacturing industry. Among the bodies set up, we will focus on the IMPIVA (Institute for Small and Medium Industry of the Generalitat Valenciana). The Institute for Small and Medium Industry of the Generalitat Valenciana (IMPIVA) is a public entity of the Generalitat Valenciana established by Law 2/84 of the Generalitat Valenciana and currently attached to the Councils of Industry, Trade and Innovation. Its function is to develop the policy of industrial promotion and innovation of the Valencian Government in the field of small and medium enterprises. For which the IMPIVA has programs to support companies in the areas of: technology and R & D, development and business creation, design, quality and environment, organization and

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management, training and technological cooperation, and collaborates with public entities and private nonprofit serving small and medium enterprises. It also creates the so-called Red IMPIVA, a series of technological institutes channeling sectoral industrial development in the Valencia region. Continuing with the historical background, the Ministry of Industry, Trade and Tourism through the IMPIVA, executive arm of the industrial policy of the Generalitat Valenciana, advocates the creation of a technological park. Why IMPIVA wants to promote the creation of a technological park? In order of promoting the creation and development of new companies based on parameters of quality, technological innovation, and unite them into a single urban environment, making reference experiences of the US and European countries that have had success with these initiatives . To do this, it was necessary to create an urban area with a good system of communications, pleasant surroundings and thin, with services that allow the encounter between companies and scientists to generate synergies. Technological Institutes implemented in the province of Alicante are:

Plastic Sector: AIMPLAST [2] (www.aimplast.es) Home Location: Paterna (Valencia).

Image 1. AIMPLAST. Source: www.aimplast.es

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Toy ´s sector: AIJU [3] (www.aiju.es) Home Location: Ibi (Alicante)

Image 2. AIJU. Source: www.aiju.es

Footwear Sector: INESCOP [4] (www.inescop.es) Home Location: Elda (Alicante)

Image 3. INESCOP. Source: www.inescop.es

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Food and Drink Sector: AINIA (www.ainia.es) Home Location: Paterna (Valencia). Office Alicante.

Image 4. AINIA. Source: www.ainia.es

Textile Sector: AITEX [5] (www.aitex.es) Home Location: Alcoy (Alicante)

Image 5. AITEX. Source: www.aitex.es

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2. DIFFERENTIATION IN THE SECTOR AND THE IMPORTANCE OF INNOVATION.

Innovation has been viewed [6], sometimes without sufficient scientific basis, as a key element of differentiation, not only at the microeconomic level, but what is more important, at the macroeconomic level. That is why, today, innovation is seen as a crucial key factor at all levels of economic activity in a country. Innovation is perhaps one of the most discussed topics in business literature. Although the level of innovation is a key issue in national economies, must not be forgotten that the enterprise as an economic agent is the "principal agent of an innovative economy" as business sector is responsible for the improvements made by levels of productivity in modern economies in recent years. In so far that innovation comes out of the laboratory and is influenced by the markets must be understood as a learning process and, therefore, of bipolar character: the basic resource is knowledge, but so is the result. The influence market-company and company-market correlation are indissoluble character; if we disregard this explanation is incomplete. This consideration justifies the author's analysis to focus on the micro level and is essentially the optical market.

From a marketing point of view, the innovation process traditionally has been more limited, leaving only confined to the scope of the product, and leaving aside the changes in the organizational structure and processes. It has not been recently, from a marketing point of view have begun to analyze these two last types of innovation, but always in the interest of discovering its effects and impact on product innovation. Regarding differentiation, all producers engaged in the same area will offer very similar products. It does not matter, everyone will sell the same but not everyone will do it the same way. Probably one will lower prices to try to be the most competitive; other quality and will sell that message to the client, which will be willing to pay more to get it; other will sell quality after-sales service and another attempt to sell the mixture of all the above. The marketing strategy is essential to forge a career, a digital brand that customers identify themselves every time they see your product or advertising. At the precise moment you get to create brand and differentiate from the rest, it will start when the business succeed.

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CONCLUSIONS In order of promoting the creation and development of new companies based on parameters of quality, technological innovation, and unite them into a single urban environment, establishing the call IMPIVA Network, a series of technological institutes channeling sectoral industrial development of Valencia. Innovation is a central issue in national economies and the business sector is responsible for the improvements made by the levels of productivity of modern economies in recent years. In so far that innovation comes out of the laboratory and impregnated markets must be understood as a learning process.

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REFERENCES 1.

Economics, O. Economic forecasts and data from Oxford Economics. Available from: www.oxfordeconomics.com.

2.

Telecommunications, N.O.o. National Observatory of Telecommunications. 2014; Available from: http://www.ontsi.red.es.

3.

OECD. OECD. 2015; Available from: www.oecd.org.

4.

FACTBOOK. Agencia de Inteligencia Americana FACTBOOK. 2015; Available from: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/.

5.

Comtrade. Naciones Unidas http://comtrade.un.org/.

6.

Española, A.T., Agencia Tributaria Española. 2015.

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Comtrade.

2015;

Available

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Recepción: 4 de abril de 2015 Aceptación: 31 de julio de 2015 Publicación: 30 de septiembre de 2015

ANALYSIS OF THE INCORPORATION OF ICTS TO MOBILE DEVICES. ANÁLISIS DE LA INCORPORACIÓN DISPOSITIVOS MÓVILES.

DE

LAS

TICS

A

LOS

Bruno Parrell Soler1 David Juárez Varón2

1. Máster en Dirección de Marketing y Comunicación Empresarial. Universidad Politécnica de Valencia. E-mail: Bruno.parrell@gmail.com 2. Ingeniero en Organización Industrial. Doctor en Ingeniería. Universidad Politécnica de Valencia. E-mail: djuarez@upv.es


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RESUMEN El impacto que han tenido las nuevas tecnologías, con internet la cabeza, en nuestras vidas diarias lleva a la población hacia una nueva revolución en el escenario económico y social. Un smartphone es un potente ordenador en miniatura que permite accede a internet, consolidándose como dispositivo de uso masivo. En este artículo se analiza cómo las TIC, incorporadas a un sistema de comunicación moderna, móvil, multimodal y de alta velocidad, allanan el terreno para mejorar la seguridad, la salud, la información y el entretenimiento, todo ello accesible desde cualquier lugar y a cualquier hora..

ABSTRACT The impact that new technologies have had with the head internet in our daily lives leads people towards a new revolution in the economic and social scenario. A smartphone is a powerful miniature computer that allows internet access, establishing itself as a device for mass use. This article discusses how ICTs incorporated into a system of modern, mobile, multimodal high-speed communication, paving the way for improving safety, health, information and entertainment, all accessible from anywhere, hour.

PALABRAS CLAVE TICs, Smartphone, comunicación, APPs, entretenimiento

KEY WORDS ITCs, smartphone, communication, APPs, entertainment

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INTRODUCTION It seems obvious to mention the impact that new technologies have had with the head internet in our daily lives. Yet again, we are witnessing a new revolution that although surely in a few years we will contemplate as one more today is shocking to all stakeholders in the economic and social scenario. The emergence of Google, the resurgence of Apple thanks to iPod and iPhone, Microsoft antitrust judgments and the withdrawal of Bill Gates have been some of the protagonists in the last 10 years of history. While in 90s the computer industry grew strongly and forced companies to change their business processes to incorporate ICTs in this decade technology has become part of popular culture, popularize trade through the Internet and generate smaller, autonomous and increasingly cheap devices. It is true that the internet revolution began in the 90s, but has not been until now that has been the career of social networks.

Image 1. Evolution of mobile phones from Motorola.

And if the last two decades of rapid development have had starring the personal computer, access to internet and mobile phone in its basic conception, in this new decade are witnessing the unstoppable emergence of a new protagonist who is but the evolution and integration of the 3 above on the smartphone. Smartphone or smart phone is effectively a mobile phone, but the mere act of talking on the phone is but one of its features and capabilities. A smartphone is actually a small and powerful miniature computer that allows internet access as we would on a laptop, but with the limited screen size and use however clear that have not been a impediment in its consolidation as a device mass use. No more than the vast majority of young people traveling alone probably be with an eye on the screen of their smartphone.

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The penetration of these devices has been exponential in developed countries in recent years and the trend only serves to consolidate and grow. In the case of Spain, this trend is if anything even more prominent. In this new paradigm, the concept is linked inseparably to smartphones is applications or apps. A smartphone application is simply a computer program that runs on these devices. Up here in the definition, it is not much that a computer program is developed for a specific computer running a particular operating system away. However, the concept of apps for smartphones goes far beyond what would be a computer program. Due to the implicit use of mobility involved carry a smartphone, capabilities that are able to offer smartphone applications are assuming a new revolution that we mentioned. From GPS browsers to sophisticated financial analysis tools to applications that can read codes on storefronts and presenting information instantly. Due to the implicit use of mobility involving carry a smartphone, capabilities that are able to offer smartphone applications are assuming a new revolution that we mentioned. From GPS browsers to sophisticated financial analysis tools to applications that can read codes on storefronts and presenting information instantly. Among the most common uses of applications include games. An example would be for example in the famous game Angry Birdds. This popular game was thought ad-hoc for mobile devices and smartphones, and in 2014 reached more than 500 million downloads.

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DEVELOPMENT

Since the information and communications technology and from the information society were identified as determinants for economic progress and competitiveness, all governments of developed countries have paid special attention to this new dimension of growth and socio-economic progress.

1. INTERNATIONAL SETTING: The ICT sector is becoming increasingly important in world GDP although in the context of the crisis, there was a significant decrease compared to the estimated projection. However, a speedy recovery is expected in the growth trend in 2014 reaching a higher percentage 4.5%. Ingemar Naeve, current counselor president of Ericsson Spain and president of the Commission for Information Technology and Communications, said that ICT can increase global GDP by between 25% and 40% in the future. In Europe, the ICT sector is directly responsible for 5% of GDP. It generates a market value of 660,000 million euros annually and contributes decisively to the growth of the European Union. A report by Oxford Economics company [1] indicates that European GDP could rise to 760,000 million euros, or what is the same, an additional 5% if Europe is able to reach the levels of investment that the US, the world leader, makes in the sector. This would mean, for countries with stagnant or slow-growing economies such as Spain or Italy, an increase of 140,000 million euros in GDP. In Spain the ICT sector is becoming one of the major productive sectors of Spain due to its large volume of business. According to the report of the 2014 macro ICT sector [2], Information technology and communication brought the 7'3% to Spanish GDP. Even during the crisis, in 2008, the sector generated more than 77,000 million euros being the software, services, digital content and telecommunications fastest growing segments. In Spain, the ICT sector is responsible for 350,000 direct jobs and an estimated several million indirect jobs.

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Figure 1. Source: National Observatory of Telecommunications.

The Ministry of Industry, Tourism and Commerce appreciates that for every million euros invested in ICT, 33 jobs are created. Also it emphasizes that in terms of national wealth, the ICT companies in the sector and have a higher weight to the construction. Other international organizations such as the OECD [3] and the European Commission indicate that ICT plays a key role in the Spanish economy. Recently, Spain has gone from 22nd to 8th place in the ranking of employment generated by investment in the ICT sector. The OECD cites the Avanza plan and points to ICT sector as an indispensable support for economic recovery in the short term or by boosting the long-term sustainable economy as a new economic model based on competitiveness and productivity of the sector. Within the Avanza plan support measures for financing technology-based companies in order to facilitate access to finance for innovative business ideas by encouraging the involvement of venture capital in the early stages of the projects are located. The program Entrepreneurs Network is dedicated to providing loans to venture capitalists to encourage investment in ICT companies, especially in the early stages of development.

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2. TECHNOLOGICAL ENVIRONMENT

Probably the changes brought about by new technologies in society two decades go down in history as similar to the invention of the printing press or the steam milestone for their impact in all areas and the nature of accelerated evolution that lead these changes. Internet and mobile phones have revolutionized the way we work, to enjoy leisure, do our shopping, to generate business models and perhaps most important, to relate. - Penetration of new technologies: According to estimates by Ericsson, a leader in the market for equipment and mobile phone networks, the number of mobile subscriptions company would come in 2010 to exceed the figure of 5,000 million worldwide. Statistically in a short time the entire world population would have access to a mobile subscription (actually this is not so, since penetration in developing countries is lower while in developed countries one person has access to more than one mobile subscription ). However, the figure is particularly significant, especially if we consider that implies an exponential growth of 600% over the past 10 years. Moreover, Ericsson said that mobile broadband subscribers are growing at a similar pace and is expected to exceed 3,400 million in 2010 (from 360 million it had in 2009). Studies show that soon 80 percent of the world will access the Internet through mobile networks. The data also reflect that in more mature markets, connectivity between devices rather than people, is the factor that is driving the increase in network traffic. According to forecasts Ericsson, 50.000 million connections will be reached in this decade because in December last year, data traffic via mobile networks exceeded the traffic generated by the telephone conversations. It also revealing the recent report by the ITU (International Telecommunications Union), "Measuring the Information Society 2011". This report highlights how despite the global crisis scenario, sustained growth in the telecommunications market and the Internet is confirmed. While new fixed lines every year experience a significant setback in market saturation, new mobile subscriptions grow to 20%.

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Is interesting to observe the figure 2:

Figure 2. Global ICT developments 2000-2010.

In the above figure shows the unstoppable growth of mobile subscriptions, with an overall penetration rate of around 80%, and an equally striking subscriber growth of broadband Internet. The following figure shows the differences in growth and penetration comparing developed countries with those in developing countries.

Figure 3. Mobile phone subscribers worldwide.

What emerges from the previous graphs is that while in developed countries the penetration of mobile telephony is significantly higher than the global average and the developing countries, the decline rate is much higher in countries development, where

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the cost of the fixed telephony infrastructure has meant in recent years the success of mobile telephony deployments.

- ICT Trends: connection everywhere and at all times: Applications of information technology and communications, ICTs are very different, and so is their future. ICT system incorporated into a modern, mobile, multimodal high-speed communication, will pave the way for improving safety, health, information and entertainment, all accessible from anywhere, anytime. In a conference, the director of the Research Center of Artificial Intelligence in Germany, Wolfgang Wahlster, advance its vision on development and new trends in ICT. Some of his thoughts are:

• ICT is the first engine of innovation and software is its fuel. What emerges from the previous graphs is that while in developed countries the penetration of mobile telephony is significantly higher than the global average and the developing countries, the decline rate is much higher in countries development, where the cost of the fixed telephony infrastructure has meant in recent years the success of mobile telephony deployments. • Progress is being made to speed. Finally we will have what we call ambient network access: ad-hoc networks connected always the best possible way, body networks or personal area wireless networks on planes and trains, home networks, etc. • Households in 2012 enjoy complete connectivity. They will have multiple SIM cards. We will have intelligent entertainment, network appliances, biometric access control, intelligent recycling, digital product memories, cleaning robots and monitoring of our health.

Being connected anytime and anywhere is not the only change ahead: Internet even be different. After we move to Web 2.0 embedded internet services, communication between machines and finally a semantic Web, whose contents will be understood by computers. We will see an Internet of things, a wireless network autoconfigured between objects, built-in Internet, Internet services and when we combine all, we will find in the next stage of the Web: Web 3.0.

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In his opinion, the greatest challenges for technology information society are: • Automobile insurance at 100%; • The multilingual companion; • The service robot companion; • The computer that monitors itself and repairs itself; • The police officer on the Internet; • Cell simulator diseases and drugs; • Increased personal memory; • The ubiquitous communication jacket; • The ubiquitous display; • Smart Shops.

All these challenges have a social dimension: health and aging population, connectivity everywhere and at all times and in all ways, new values and services and finally safety, security, privacy and trust . However, it is crucial to ensure the interoperability of all these systems. Another key theme is Green ICT: ICT components that save energy and even recycling. Today, ICTs consume between 2 and 4% of the world's energy, much as the airline industry. Although no ICT could only be achieved the same level of productivity with much more energy.

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CONCLUSIONS The impact that new technologies have had with the head internet in our daily lives leads people towards a new revolution in the economic and social scenario. A smartphone is a powerful miniature computer that allows internet access, establishing itself as a device for mass use. ICT system incorporated into a modern, mobile, multimodal high-speed communication, paving the way for improving safety, health, information and entertainment, all accessible from anywhere, anytime.

REFERENCES 1.

Economics, O. Economic forecasts and data from Oxford Economics. Available from: www.oxfordeconomics.com.

2.

Telecommunications, N.O.o. National Observatory of Telecommunications. 2014; Available from: http://www.ontsi.red.es.

3.

OECD. OECD. 2015; Available from: www.oecd.org.

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Recepción: 23 de abril de 2015 Aceptación: 14 de agosto de 2015 Publicación: 30 de septiembre de 2015

OBJETIVOS CONFLICTIVOS ENTRE MARKETING Y PRODUCCIÓN. CONFLICT BETWEEN MARKETING AND PRODUCTION TARGETS.

Mari Cruz Fernández Madrid1 David Juárez Varón2 Ana Mengual Recuerda3

4. Ingeniero en Organización Industrial. Doctor en Ingeniería. Universidad Politécnica de Valencia. E-mail: djuarez@upv.es 5. Ingeniero en Organización Industrial. Doctorando en Ingeniería. Universidad Politécnica de Valencia. E-mail: anmenre1@upvnet.upv.es 6. Ingeniero en Organización Industrial. Doctorando en Ingeniería. Universidad Politécnica de Valencia. E-mail: mfermad@upvnet.upv.es


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RESUMEN La hipótesis principal de este trabajo es que los nuevos modelos de planificación de producción deberían integrar de alguna forma esta nueva concepción del marketing. Se revisa a continuación, cuáles son los conflictos identificados entre el marketing y la producción.

ABSTRACT The main hypothesis of this paper is that new models of production planning should integrate somehow this new concept of marketing. It is reviewed below, which identified conflicts between marketing and production are.

PALABRAS CLAVE Marketing, producción, planificación, integración, conflictos

KEY WORDS Marketing, production, planning, integration, conflict.

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INTRODUCCIÓN

Frecuentemente, los departamentos de producción y marketing dentro de una empresa entran en conflicto. No existe un criterio único en cuanto a la definición precisa de conflicto, pero, de acuerdo con Dyer y Song [1]; el conflicto es un desacuerdo relacionado con la tarea, pues las partes perciben que las metas u objetivos de otras de las partes son incompatibles con los propios. Shapiro [2] identifica las siguientes causas de esos conflictos. En primer lugar, la manera en la que los dos departamentos son evaluados y recompensados [uno se basa en las ventas en lugar de las ganancias, el otro en costes y no en beneficios]. En segundo lugar, la complejidad inherente de las dos funciones. En tercer lugar, los objetivos y la experiencia de los gerentes de cada área. Por último, las diferencias culturales entre los empleados de cada departamento y de gestión. Este autor afirma que la integración funcional brinda a la empresa una considerable ventaja competitiva. Nauta [3] también concluye que las fuentes de conflictos, generados entre marketing y producción, son los objetivos y las metas. Existen muchos estudios que encuentran que la calidad de la interacción entre estos departamentos está estrechamente relacionada con la estrategia corporativa [4-6]. La estrategia corporativa hace referencia a los objetivos estratégicos de la compañía y cómo son interpretados dentro de las tácticas operacionales inherentes a las distintas áreas funcionales. Teniendo en cuenta que el objetivo fundamental del departamento de producción es la eficiencia enfocada a la producción [lotes productivos más largos, economías de escala y curvas de aprendizaje, sistemas de calidad firmes y sencillez en los procesos] y que, por otra parte, se requiere una eficiencia en marketing adaptada a los requerimientos del consumidor, producción deberá hacer entregas en un tiempo menor al presupuestado, como también cambios en el tipo y/o las especificaciones del producto. Esto produciría lotes de producción más pequeños, exigiría modificaciones mayores en el último momento del plan maestro de producción y generaría una sobrecarga en dicho departamento y, por tanto, problemas asociados con los procesos [7]. En otras palabras, si las decisiones operativas son guiadas por los objetivos propios de cada departamento, más que por los objetivos estratégicos, el resultado que se obtiene será inconsistente y contraproducente [8]. En las Tablas 1 y 2 se recopilan los posibles puntos de conflicto entre marketing y producción.

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Tabla 1. Puntos de conflicto entre marketing y producción. Fuente: Varón (2013). Punto de conflicto

Objetivo de marketing

Objetivo de producción

Administración de la diversidad Ancho y largo de la línea de producto

Muchos y complejos modelos

Pocos y sencillos modelos

Personalización del producto

Especificaciones del cliente

Productos en ―stock‖

Cambios en la línea de producto

Cambios inmediatos en la línea de producto: alto riesgo

Cambios planeados, solos los necesarios: bajo riesgo

Administración de la conformidad Planificación de la producción

Cambio constante

Inflexible

Planificación de la capacidadfacilidad

Aceptar todas las órdenes

Evaluación crítica de las órdenes que se ajustan

Administración de la formalidad Delivery

Inmediato, grandes inventarios

Control de calidad

Altos estándares

Tan pronto como sea posible, no inventarios Control razonable

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Tabla 2. Áreas de conflicto entre marketing y producción. Fuente: Varón (2013) Comentarios típicos Área del problema

De marketing

De producción

1

Planificación de la capacidad y pronósticos de ventas a largo plazo

¿Por qué no tenemos suficiente capacidad?

¿Por qué pronósticos acertados?

2

Programación de la producción y pronósticos de ventas a corto plazo

Necesitamos una respuesta más rápida, nuestros tiempos de espera son ridículos

Necesitamos compromisos reales de clientes y pronósticos de ventas que no cambien como cambia la dirección del viento

3

Entrega física

¿Por qué no contamos nunca con la mercancía correcta en el inventario?

No podemos mantener de todo en el inventario

4

Aseguramiento calidad

la

¿Por qué no podemos tener una calidad razonable a un costo razonable?

¿Por qué debemos siempre ofrecer opciones que son de difícil producción y que ofrecen muy poca utilidad al cliente?

5

Amplitud de la línea de producto

Nuestros clientes demandan variedad

La línea de producto es demasiado amplia – todo lo que tenemos es para cortas y poco económicas corridas de producción

6

Control de costos

Nuestros costos son tan altos que no somos competitivos en el mercado

No podemos proveer una entrega rápida, amplia variedad, respuestas rápidas al cambio y alta calidad a un bajo costo

7

Introducción de nuevos productos

Los productos nuevos son nuestra sangre vital

Cambios innecesarios en el diseño son supremamente caros

8

Servicios adjuntos como soporte de inventario de partes separadas, instalación y reparación.

Los costos de los servicios de campo son demasiado altos

Los productos están siendo utilizados en formas para las que no han sido diseñados.

y

distribución

de

no de

tenemos ventas

En cuanto a la coordinación entre los departamentos para manejar el conflicto, distintos autores han estudiado las interrelaciones departamentales para ayudar en la administración de los conflictos. De Dreu y De Vliert [9] afirman que el conflicto debe mantenerse en un nivel óptimo y que, por tanto, los directivos deben seguirlo de cerca, observando la frecuencia con la que se está presentando y el nivel de su gravedad. Esta gravedad depende de su entorno y se da en varios niveles: se considera grave cuando sus características y costes reclaman mayor atención que cualquier otra

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preocupación; tanto así que, si hubiere tal preocupación, ésta pasara a un nivel muy secundario [10]. Entonces, la gravedad del conflicto vendrá dada por el impacto que tenga, o proyecte tener, en la organización. Un conflicto grave puede hacer caer una organización [11]. Un conflicto si es bien manejado puede ser fuente de cambios y progresos interesantes para la compañía, el conflicto o el problema que no es tratado adecuadamente en la organización, afecta a todo: baja la productividad y desanima [12]. Para que el tan anhelado éxito organizacional y la prosperidad de la compañía, sea posible, es necesario que todas sus áreas operen en una atmósfera de cooperación y coordinación de tareas, que llevará a la plena satisfacción del consumidor [7]. Sería adecuado, por tanto, diseñar modelos prácticos para el manejo de los conflictos empresariales, donde se vinculen las áreas de marketing y producción con la satisfacción del consumidor. Cabe resaltar, que no existen modelos que vinculen las áreas de marketing y producción con la satisfacción del consumidor. Por otro lado, Kahn y Mentzer [13] realizaron un estudio exploratorio sobre las normas [manera de funcionar; principios] que distinguen a los departamentos de marketing de los departamentos de producción en todas las organizaciones. Se envió un cuestionario a los directores de marketing y gerentes de producción de 125 empresas. Los resultados del análisis de regresión logística indican ciertas normas en los dos departamentos que indican que tienen diferencias comunes. Más notablemente, la percepción de las dependencias entre la comercialización y la fabricación aparecen como un conjunto significativo de normas distintivas. Es necesario, por tanto, reconocer y alinear estas diferencias, ya que pueden actuar como un impedimento para la implementación exitosa de la orientación al mercado. Otros artículos de revisión como Tang [14] indican que las conexiones entre operaciones y marketing son críticas para una empresa para competir con éxito en un mercado dinámico y, para ello, cada empresa necesita gestionar los conflictos entre estas funciones. Tang [14] examina varios factores de comercialización y operaciones: selección de la cartera de clientes, servicio garantizado de clientes, desarrollo de nuevos productos, variedad de productos, producción y modelos de fijación de precios. En contraste, este trabajo presenta una revisión más específica que se centra en el marketing y la planificación de la producción.

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DESARROLLO En las últimas décadas, existe un mayor énfasis en la integración de la funcionalidad de las distintas áreas de las empresas [15-18]. Eliashberg y Steinberg [19] señalan que la integración de las áreas de comercialización y producción ha comenzado a recibir el reconocimiento como un campo legítimo de investigación. Payton [20] argumenta que la comprensión de las interdependencias funcionales es fundamental para la coordinación de los objetivos de operaciones y marketing. Sin embargo y como se comentó anteriormente, son a menudo los conflictos de interés y la falta de coordinación entre el marketing y los departamentos de producción, sobre todo en empresas con estructuras funcionales [2; 14], los que causan sub-óptimos [21-22]. Parte del problema es que el marketing y la producción tienen objetivos diferentes, lo que conduce a una división entre estas dos áreas [23-24]. Aunque los sistemas de planificación de gestión empresarial siguen evolucionando con el objetivo de proporcionar una plataforma unificada para la integración de procesos de negocio, la toma de decisiones entre el marketing y la planificación de la producción aún sigue siendo más bien independiente. Esto se debe tanto a las debilidades inherentes de los sistemas ERP [Enterprise Resource Planning] como a la configuración de los parámetros fijos y estáticos y la incapacidad de asumir y remediar estos inconvenientes. Chen et al. [25] proponen un modelo de decisión que resuelve de manera óptima el problema de la programación del tamaño de lote en producción teniendo en cuenta el aspecto dinámico de la demanda del cliente y la restricción de la capacidad finita en una planta. El modelo se puede utilizar como un complemento optimizador en un sistema de planificación avanzada en el marco ERP que coordina funciones distintas con el objetivo de maximizar el beneficio total de la empresa. Los resultados han demostrado que la solución generada por la política coordinada supera a la política descentralizada en la maximización de beneficios. La restricción principal para la aplicación práctica del modelo está sujeta a su mecanismo dinámico de fijación de precios que puede ser inaceptable para el contrato con clientes. Otros artículos abogan por la integración de decisiones interrelacionadas entre las dos funciones [es decir, el desarrollo de productos, desarrollo de procesos, planificación de marketing, y las decisiones de planificación de fabricación. O‘Leary-Kelly y Flores [26] determinan que aunque esta integración de áreas es compleja, se hace necesaria una alineación estratégica entre los objetivos organizacionales, el entorno externo, así como la integración de la fabricación y las decisiones de marketing/ventas. Esta integración es un fenómeno muy complejo que requiere de un nivel de análisis considerable todavía no desarrollado. Los siguientes trabajos tienen en cuenta la variable precio para la planificación de la producción [criterio precio]. Entre los trabajos destacados en esta revisión están los de Gallego y Van Ryzin [27], quienes desarrollan una propuesta para el problema de la fijación dinámica de precios a cargo de la gestión de ingresos o rentas, proponiendo un modelo matemático que resuelven mediante programación dinámica. Estos modelos encuentran una política de precios que maximiza los ingresos medios. Se permiten los cambios de precios, dentro de un horizonte temporal establecido para la venta de productos y se considera una demanda estocástica. Gallego y Van Ryzin [28]

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consideran en este otro trabajo múltiples productos y trabajan con una demanda determinista. Maglaras y Meissner [29] proponen un modelo en la misma línea, logrando maximizar los ingresos previstos totales de una empresa en un horizonte temporal finito, mediante el desarrollo de estrategias dinámicas y estáticas para cada producto, de múltiples productos, y para el caso de optar por precios fijos, se puede optar por seleccionar una regla dinámica que controla la asignación de la capacidad de producción a los pedidos de los diferentes productos. Baker y Collier [30] realizan una comparación de un método de fijación de precios fijos tradicional con un método de fijación de precios dinámicos, obteniendo muy buenos resultados con el segundo método respecto al ingreso de efectivo de la empresa. La implementación y comparación la realizan mediante un caso de estudio real de una empresa de servicios hoteleros. Geoffrion reconoce la importancia de la incorporación de nuevas tecnologías y métodos de optimización para la gerencia de operaciones, y determina que la fijación de precios dinámica ―dynamic pricing‖ de los productos es fácil de implementar especialmente en empresas de servicios, logrando mejorar los precios fijados en tiempo real. El autor como conclusión de su trabajo de investigación considera que la fijación de precios dinámica es un punto de convergencia entre la gerencia de comercialización y la gerencia de operaciones de producción como disciplinas gerenciales. La fijación de precios se convierte cada vez menos en una clase de decisión tomada esporádicamente por especialistas de comercialización y cada vez más en un proceso de la gestión de producción, en el cual las decisiones de fijar los precios están integradas dinámicamente con los pasos de operaciones y las decisiones que son una preocupación tradicional de la gerencia de operaciones. Los siguientes trabajos se centran en la integración de decisiones de marketing en modelos de planificación agregada. Chien y Cunningham [31] contemplan la importancia de una planificación agregada integrada con las áreas de comercialización y finanzas. Para lograr una aproximación a esta integración proponen trabajar con hojas de cálculo vinculadas entre sí. En una hoja de cálculo determinan los pronósticos de ventas por cada mes en base a la información recaudada de tres años anteriores por el área comercial. Estos pronósticos son introducidos en una segunda hoja donde se determina el plan agregado de la producción de menor coste total, entre tres planes diferentes. En una tercera hoja de cálculo ligada a la segunda se incluyen los datos del plan agregado seleccionado y en función de datos financieros previos determinan el presupuesto necesario para desarrollar este plan de producción. Con este método determinan un plan agregado de producción con su respectivo presupuesto aunque no sea el óptimo, sino que se conforman con el plan de menor coste total obtenido de la comparación de las tres alternativas. Damon y Schramm (32] extienden el modelo de planificación agregada de Holt et al. [35] incorporando variables que representan al área comercial y a la gestión financiera, para integrar las decisiones correspondientes a estas áreas. Chien y Cunningham [31] proponen un procedimiento basado en hojas de cálculo para integrar decisiones de diversas áreas funcionales de la empresa. Habitualmente, el proceso de planificación de actividades, como es sabido, se lleva a cabo jerárquicamente. En el nivel de planificación estratégica se adoptan, entre otras, las decisiones de inversión relativas a la capacidad productiva. En el nivel siguiente, la planificación agregada corresponde al medio plazo y en el que se trabaja con

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productos y recursos agregados. Habitualmente, la planificación estratégica corresponde a la dirección general y la planificación agregada y los niveles que se sitúan por debajo de la misma se inscriben en el área de producción, la cual recibe, procedente del área comercial, una previsión de demanda a la que intenta ajustar la producción con el menor coste posible, considerando como variables, generalmente, la dimensión de la plantilla, las horas extras y el nivel de producción en cada período. Este alcance está limitado y contrapuesto a la visión de Singhal y Singhal [17], quienes afirman que la planificación agregada en la actualidad es de utilidad para la planificación de ventas y operaciones, ya que cumple una función de pivote para la integración de las funciones de operación de producción, de comercialización y financieras. Lusa et al. [34] discuten un problema de planificación agregada que incluye la producción, los precios, la gestión de tesorería y la capacidad flexible [por medio de la contratación y el despido y con la posibilidad ilimitada de subcontratación de la producción] de venta. La demanda se considera que es una función no lineal del precio de venta del producto. El problema, que se formula como un modelo de programación lineal entera mixta, se puede resolver utilizando software de optimización estándar. En este contexto, cabe resaltar la revisión de la literatura de Martinez-Costa et al. [35] sobre la integración de las decisiones de marketing en los modelos de planificación agregada de la producción. Los siguientes trabajos tienen en cuenta la promoción, el precio y el control de inventario. Zhang, [36] aborda la decisión coordinada sobre el precio, la promoción y la gestión del inventario, ya que estas decisiones descoordinadas podrían dar lugar a una gran cantidad de pérdidas en beneficios en las empresas. Los autores abordan el problema de la decisión coordinada del precio, la promoción y el control de inventario a través de la formulación matemática de la orden de aprovisionamiento. Se muestra que la política óptima es aquella en la que existe un nivel crítico de inventario, un precio y una promoción objetivo tales que cuando el inventario inicial está por debajo del nivel crítico de inventario, la orden sube hasta el nivel crítico de inventario, carga el precio y lleva a la promoción objetivo y cuando el inventario inicial está por encima del nivel crítico de inventario, no se ordena nada, se realiza una promoción alta y se establece un precio más apropiado para incrementar la demanda. Los autores muestran que la demanda esperada y la promoción óptima incrementan el nivel de inventario. En Lee, [37] se proporcionan varios ejemplos para demostrar que las empresas tienen que afrontar altos costes si no pueden coordinar las decisiones sobre la fijación de precios, la promoción y el control de inventario. Esto sugiere que se necesitan modelos de decisión integrada con respecto a las citadas variables. Los siguientes modelos tienen en cuenta las decisiones de marketing y tiempo de desarrollo de nuevos productos. Así, también se han investigado los efectos de la integración del marketing y la fabricación para el desarrollo de nuevos productos con la consiguiente ventaja competitiva que supone para las organizaciones [38]. Los citados autores realizaron un análisis en 467 proyectos terminados, determinando que la integración del marketing y la fabricación en cada etapa del desarrollo del producto está asociada, respectivamente, con una mayor ventaja competitiva de los productos, que a su vez se asocia con una mayor rentabilidad del proyecto de inversión y, con una mayor comercialización de los productos. Concluyen también que la integración del marketing y la fabricación supone un aumento en el tiempo requerido en el desarrollo de nuevos productos, si bien, este inconveniente parece estar compensado por los beneficios adicionales acumulados a una mayor ventaja competitiva del producto.

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Los siguientes modelos tienen en cuenta la fuerza de ventas y la planificación de la producción. La fuerza de ventas posee el conocimiento del mercado que es fundamental para una amplia gama de decisiones. Una cuestión clave es cómo una empresa puede incentivar a su fuerza de ventas para que divulgue verazmente la información sobre el mercado y se esfuerce al máximo. La solución más conocida se debe a Gonik [39], quien propuso e implementó un plan diseñado para obtener información sobre el mercado y fomentar el esfuerzo del trabajo. Chen, [40] propone estudiar el esquema de Gonik [39] y compararlo con un menú de contratos lineales en un modelo en el que la información de mercado que posee la fuerza de ventas es importante para la producción de la empresa y la toma de decisiones de planificación de inventarios. Gonik [39] describió como los objetivos de gerencia: a] En primer lugar, están dispuestos a pagar los vendedores por el volumen absoluto de sus ventas; b] en segundo lugar, están dispuestos a pagar por su esfuerzo, incluso si se encuentran en zonas difíciles donde van a vender menos; c] en tercer lugar, quieren una buena y renovada información de campo sobre el potencial del mercado para fines de planificación y control. Como contribución de este trabajo, Chen, [41] propone: [1] elaborar un modelo que combine los dos primeros problemas mencionados por Gonik [39] con un beneficio concreto del bien y renovada información en la planificación de la producción y del inventario, [2] proporcionar un análisis cuidadoso del esquema de Gonik [39] en el contexto de este modelo; y [3] comparar el esquema de Gonik [39] con un menú de contratos lineales. El análisis muestra que el esquema de Gonik [39] dominado por un menú de contratos lineales induce al mismo nivel de esfuerzo para ambos tipos de agentes, mientras que un menú de contratos no lineales puede hacer que el agente ejerza diferentes niveles de esfuerzo bajo diferentes condiciones de mercado. Por otro lado, Sadjadi et al. [42] presentan una producción integrada con la comercialización y el modelo de inventario, que determina el tamaño de lote de producción, los gastos de comercialización y el precio de venta del producto. Se utiliza la programación geométrica para buscar la solución óptima del modelo propuesto. Por otro lado, Upasani y Uzsoy [43] realizan una revisión de la literatura sobre la toma de decisiones conjuntas de marketing y producción. Los autores proponen ampliar los modelos que integran la planificación de la producción y las decisiones de precios que incluyen el tiempo de entrega de un producto y la capacidad de producción. También se ha tenido en cuenta que uno de los supuestos principales en muchas de las estrategias para optimizar precios es que no hay productos imperfectos, cuando es prácticamente imposible gestionar una producción sin prácticamente defectos. Sadjadi et al. [44] proponen un nuevo método en el que la fiabilidad de la producción se incorpora en los precios, en la comercialización y la planificación de la producción. Este modelo integrado determina simultáneamente los precios de los productos, los gastos de comercialización, el tamaño del lote, el coste de instalación, el coste de almacenamiento de inventarios y la fiabilidad del proceso de producción. Se formula como un problema de optimización no lineal y la solución óptima se deriva utilizando la programación geométrica. El modelo que plantean los autores es capaz de maximizar el beneficio total al cambiar el precio, los gastos de marketing y las decisiones de producción cuando la demanda se ve afectada por el precio y los gastos de comercialización. Fung et al. [45] consideran el problema de la incertidumbre de la demanda del mercado y la incertidumbre en las capacidades de producción. Para enfrentarse a este

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problema plantean un modelo de programación no-lineal con lógica difusa para la planificación de la producción agregada con múltiples productos. Para este modelo formulan la demanda y la capacidad difusas, y proponen una ecuación de balance de producción y stock para un mismo periodo, y una ecuación de balance dinámico; son ecuaciones difusas, que representan los niveles posibles que puede tomar la demanda incierta del mercado. Determinan los niveles de producción, de fuerza de trabajo, de stock, y pedidos pendientes, que logren un valor esperado del coste total mínimo, utilizando el método de programación paramétrica. No utilizan horas extras ni tiempo de ocio, pero sí consideran la posibilidad de modificar la plantilla de personal respetando ciertas restricciones. En este sentido, son muchos los trabajos en la literatura que abordan la incertidumbre de la demanda del mercado en los modelos para la planificación de la producción de los diferentes niveles de decisión. Para una revisión exhaustiva, ver Mula et al. [46].

La Tabla 3 resume las principales variables de decisión de las referencias revisadas en esta sección que integran las decisiones de marketing y producción.

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Tabla 3. Principales variables de decisión que integran las decisiones de marketing y producción. Autores

Variables Producción

Variables Marketing

Chen et al. (2006)

Tamaño de lote

Demanda cliente

Capacidad O‘Leary-Kelly (2002)

Variedad de productos

Demanda cliente

Capacidad de producción Britan y Caldentey (2003)

Capacidad de producción

Baker y collier (2003)

Amplitud de productos

Maglaras y Meissner (2006) Lee (2001); Zhang (2012);

Nivel de inventario

Fijación precios

dinámica

de

Demanda cliente Precio Promoción

Gonik (1978); Chen (2005)

Capacidad de producción

Fuerza de ventas

Nivel inventario Sadjadi et al (2005)

Tamaño de lote

Programación geométrica Upasani y Uzsoy, (2008)

Gastos comercialización Precio venta producto

Capacidad de producción

Tiempo entrega Precio

Sadjadi et al (2011)

Fiabilidad de producción

Precio

Programación geométrica

Tamaño de lote

Gastos de comercialización

Costes de almacenamiento

Demanda cliente

Variedad de productos

Comercialización productos

Swink y Song, (2007)

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de

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CONCLUSIONES Se ha realizado una búsqueda y revisión de los trabajos existentes en la literatura sobre la integración de las decisiones de producción y marketing en los modelos de planificación de la producción. Se han identificado como objetivos conflictivos entre los departamentos de producción y marketing los siguientes: Amplitud de la línea de producto; personalización del producto; cambios en la línea de producto; planificación de la producción; planificación de la capacidad-facilidad; control de calidad.

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Recepción: 14 de junio de 2015 Aceptación: 16 de julio de 2015 Publicación: 30 de septiembre de 2015

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL. EXPORTING SPIRITS IN RESPONSE TO THE CONTRACTION OF THE LOCAL MARKET.

Juan Rubén García Martínez1

1. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas. Xibanya Market Openers. E-mail: jruben@xibanyaservices.es


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RESUMEN España es un referente mundial en la producción y comercialización de bebidas espirituosas o bebidas de alta graduación alcohólica. Las limitación del mercado local, junto con las fuertes e intensas campañas publicitarias en contra del consumo de bebidas alcohólicas, hace que los productores nacionales busquen otros mercados más laxos en este sentido, o simplemente ampliar su masa de clientes potenciales para recuperar las ventas locales perdidas, y si es posible, incluso incrementar facturación. Pero las bebidas alcohólicas de alta graduación, tienen gran número de barreras arancelarias y no arancelarias, que hace que no sea tan fácil elegir un nuevo país como destino de sus productos. Es por esto el escribir este artículo en el que nos planteamos que productos alcohólicos tienen mayor consumo a nivel mundial, y cuáles de estos tienen menos barreras a la entrada de productos procedentes de terceros países. Con el fin de intentar maximizar nuestras ventas todo lo que podamos, y rentabilizar al máximo nuestra inversión en maquinaria.

ABSTRACT Spain is a world leader in the production and trading of spirits or alcoholic beverages of high graduation. The limitations of the local market, with strong and intense advertising campaigns against drinking, makes domestic producers to seek other markets less strict in this respect, or simply expand their mass of potential customers to recover lost domestic sales and if possible even increase turnover. But senior alcoholic drinks have large number of tariff and non-tariff barriers, which makes it not so easy to choose a new country as a destination for their products. In this article that alcoholic products are more global consumption is analyzed, and which of these have fewer barriers to the entry of products from third countries. In order to try to maximize our sales as much as we can, and maximize our investment in machinery.

PALABRAS CLAVE Exportación, Barreras arancelarias, Barreras no arancelarias, Selección de mercados, Bebidas Espirituosas.

KEY WORDS Export, tariff barriers, non-tariff barriers, market selection, Spirits.

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INTRODUCCIÓN Para cualquier producto, conocer nuestro mercado internacional (estadísticas de venta, producción local en los países objetivo de destino,…) con la mayor profundidad posible es fundamental para poder tomar decisiones acertadas, acerca de que mercados seleccionamos. Encontrar estadísticas y datos superficiales del sector no son suficientes. Se trata de ir más allá y determinar los flujos de importaciones y exportaciones a nivel mundial de nuestras partidas arancelarias, de conocer los aranceles y la burocracia que puede exigir un mercado para proteger la industria local. Tras conseguir esta información, puede que no estemos preparados económica o profesionalmente para afrontar las exigencias de los mercados que nos hemos fijado como objetivos y que por las propias características de nuestro equipo y nuestra empresa estemos abocados a continuar trabajando en nuestro mercado local, o como mucho en mercados intracomunitarios. Ser capaces de encontrar toda esta información, clasificarla e interpretarla correctamente, nos permitirá elegir adecuadamente nuestros mercados objetivos, si no hacemos adecuadamente este trabajo, existe un alto porcentaje de fracasar antes de iniciar nuestro camino exportador.

DESARROLLO

Partiendo de todo lo dicho anteriormente, hemos seleccionado tres productos Españoles con alta graduación alcohólica, de las consideradas bebidas espirituosas, y hemos determinado su partida arancelaria a partir de la web de Cámaras de Comercio:

+Licores: Partida Arancelaria: 220870 +Whisky: Partida Arancelaria: 220830 +Vodka: Partida Arancelaria: 220860

Tras la aplicación de unos filtros, que a continuación describimos y detallamos, hemos seleccionado para este estudio una selección de países de la Unión Europea y otros países de fuera de la Unión Europea. De todos estos países, solo podemos elegir un máximo de dos, que nos permitan manejar las exportaciones con facilidad, y con un presupuesto ajustado a la realidad de las Pymes Españolas.

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL.

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Tomando como filtros:

-Las importaciones de estas partidas arancelarias (consumo del producto). -La aceptación por parte de estos mercados de producto Español, reflejado vía las exportaciones Españolas de estas partidas arancelarias a dichos países. -Renta per cápita suficiente para la compra de este tipo de productos, ya que no es un producto de primera necesidad. -Que los consumidores potenciales del país de destino sean suficiente, para eso vemos la población del país, y dentro de este, la población mayor a 55 años, que es donde está el target de consumidores del producto.

Tabla 1. PIB per cápita Países Objetivo. Fuente: Agencia de Inteligencia Americana FACTBOOK [4]

Country Name

PIB per cápita Países Objetivo (US$)

Andorra

44.959

Australia

67.036

Austria

47.226

Belgium

43.413

Bahamas

21.908

Brunei Darussalam

41.127

Canada

52.219

Siwtzerland

79.052

Cyprus

26.315

Germany

41.514

Denmark

56.210

Spain

29.195

Unión Europea

32.676

Finland

46.179

France

39.772

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL.

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United Kingdom

38.514

Equatorial Guinea

24.036

Greece

22.083

Hong Kong

36.796

Ireland

45.836

Iceland

42.658

Italy

33.049

Japan

46.720

Lithuania

14.097

Luxemburgo

107.476

Latvia

13.984

Malta

20.848

América del Norte

50.198

Netherlands

46.054

Norway

99.558

New Zeland

37.749

Puerto Rico

27.678

Portugal

20.182

Russian Federation

14.037

Saudi Arabia

25.136

Singapore

51.709

Slovenia

22.001

Sweden

55.245

USA

49.965

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL.

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Tabla 2. PORCENTAJE DE POBLACIÓN CON EDADES ENTRE 55 Y 64 (consumidores potenciales). Agencia de Inteligencia Americana FACTBOOK [4]

COUNTRY

%

Albania

10,00

Australia

11,80

Austria

12,50

Belarus

13,00

Belgium

13,20

Canada

13,30

Chile

9,60

China

11,30

Croatia

14,40

Cuba

10,30

Czech Republic

14,20

Denmark

12,50

Estonia

13,20

Finland

14,40

France

12,60

Germany

13,30

Greece

12,50

Hong Kong

15,10

Hungary

14,20

Japan

13,80

Latvia

12,60

Lithuania

11,80

Netherlands

12,90

New Zealand

11,30

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL.

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Norway

12,50

Poland

14,50

Portugal

11,80

Puerto Rico

11,80

Romania

13,00

Russian Federation

13,50

Sweden

12,60

Switzerland

12,00

Taiwan

12,70

Ukraine

13,50

United Kingdom

11,50

USA

12,30

Tabla 3. Compras Mundiales de Vodka (Consumo). Fuente: Naciones Unidas – Comtrade [5] Reporter

USA

Trade Value

NetWeight (kg)

Trade Quantity

1.882.552.637

525,062,995

198,618,827

United Kingdom

145.698.566

39,384,061

18,616,471

Canada

140.839.072

N/A

6,891,444

Russian Federation

133.509.310

84,575,901

19,073,750

Germany

133.324.285

36,927,307

N/A

France

115.723.420

N/A

8,770,737

Kazakhstan

58.443.790

22,532,339

6,826,773

Spain

49.442.576

7,661,078

3,909,201

Australia

47.167.676

13,213,034

2,951,242

Ukraine

45.441.388

32,396,557

7,652,791

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL.

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Revista de investigación (Edición núm. 4) Vol.2– Nº 3 Julio – Septiembre 2015, 161 - 179 ISEUN, S.L. – ISSN: 2386-8619

Tabla 4. Compras Mundiales de Whisky (Consumo). Fuente: Naciones Unidas – Comtrade [5] [5]Reporter

USA

Trade Value

NetWeight (kg)

Trade Quantity

1.759.601.550

224,176,711

206,972,405

France

867.635.814

N/A

63,927,877

Singapore

670.768.485

N/A

53,211,331

Russian Federation

525.147.898

79,702,152

19,564,880

Germany

490.086.253

65,605,821

N/A

Spain

441.328.070

56,211,366

N/A

Japan

309.577.971

N/A

28,580,021

Australia

299.000.185

66,340,936

23,120,358

Netherlands

290.345.318

40,457,528

26,654,578

Tabla 5. Compras Mundiales de Licores (Consumo). Fuente: Naciones Unidas – Comtrade [5] Reporter

Trade Value

NetWeight (kg)

Trade Quantity

USA

988.257.614

161,655,464

66,095,669

Germany

324.483.240

66,870,939

N/A

United Kingdom

278.993.634

33,524,055

10,660,165

Canada

170.233.389

N/A

4,398,849

Japan

119.195.036

N/A

22,203,171

Australia

103.572.266

20,516,307

2,823,017

Netherlands

94.679.791

11,120,119

5,372,085

Spain

94.266.221

13,462,867

3,625,356

Russian Federation

84.371.923

14,496,763

2,029,542

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL.

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Revista de investigación (Edición núm. 4) Vol.2– Nº 3 Julio – Septiembre 2015, 161 - 179 ISEUN, S.L. – ISSN: 2386-8619

En base a esta información, tomamos como países referencia aquellos que se repiten en todos los filtros que hemos aplicado. Decidiendo profundizar en los siguientes países:

ALEMANIA

Alemania Compra total 600.000.000 500.000.000 Dolares

400.000.000 Licores 300.000.000

Vodka

200.000.000

Whisky

100.000.000 0 2010

2011

2012

Gráfico 1. Compra total de Alemania. Fuente: Naciones Unidas – Comtrade [5]

A. compra del producto español 25.000.000

Dolares

20.000.000 15.000.000

Licores

10.000.000

Vodka

5.000.000

Whisky

0 2010

2011

2012

Gráfico 2. Compra de producto español de Alemania. Fuente: Agencia Tributaria Española [6]

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL.

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Pros 

Perteneciente a la Unión Europea

No aranceles

Misma moneda

Uno de los países más estables de la UE.

Contras 

Mercado muy maduro.

La entrada en este mercado implicaría la salida de otro competidor. 

Mercado muy exigente

Sólo demanda de Licores españoles.

Necesidad de agente comercial para acceder al mercado.

Agentes comerciales muy regulados.

FRANCIA

Francia. Compra Total 1.200.000.000 1.000.000.000

Dolares

800.000.000 Licores 600.000.000

Vodka

400.000.000

Whisky

200.000.000 0 2010

2011

2012

Gráfico 3. Compra total de Francia. Fuente: Naciones Unidas – Comtrade [5]

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL.

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Dolares

F. Compra producto español 16.000.000 14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0

Licores Vodka Whisky

2010

2011

2012

Gráfico 4. Compra de producto español de Francia. Fuente: Agencia Tributaria Española [6] Pros 

Perteneciente a la Unión Europea

No aranceles Misma moneda 

Ventaja estratégica. Cercanía del mercado.

Contras 

Mercado muy maduro.

La entrada en esté mercado implicaría la salida de otro competidor. 

Decrecimiento de la demanda general de los productos.

Decrecimiento de la demanda principal del producto español.

Necesidad de agente comercial para acceder al mercado.

Agentes comerciales muy regulados.

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LITUANIA

L. Compra Total 35.000.000 30.000.000

Dolares

25.000.000 20.000.000

Licores

15.000.000

Vodka Whisky

10.000.000 5.000.000 0

2010

2011

2012

Gráfico 5. Compra total de Lituania. Fuente: Naciones Unidas – Comtrade [5]

L. Demanda del porducto español 35.000 30.000

Dolares

25.000 20.000

Licores

15.000

Vodka Whisky

10.000 5.000 0 2010

2011

2012

Gráfico 6. Compra de producto español de Lituania. Fuente: Agencia Tributaria Española [6]

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL.

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Pros 

Perteneciente a la Unión Europea

No aranceles

Economía con mayor crecimiento 2008.

Principales clientes: Alemania y Rusia (posición estratégica)

País con el mayor % de crecimiento en la compra de Licores, vodka y whisky.

y recuperación de la UE tras la crisis de

Contras 

Caída de la demanda del producto nacional. Para atender a otros mercados.

Principales proveedores: Alemania y Rusia

REINO UNIDO

R.U. Compras Totales 300.000.000 250.000.000

Dolares

200.000.000 Licores 150.000.000

Vodka

100.000.000

Whisky

50.000.000 0 2010

2011

2012

Gráfico 7. Compra total de Reino Unido. Fuente: Naciones Unidas – Comtrade [5]

LA EXPORTACIÓN DE BEBIDAS ESPIRITUOSAS COMO RESPUESTA A LA CONTRACCIÓN DEL MERCADO LOCAL.

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R.U. Compra del producto español 30.000.000 25.000.000

Dolares

20.000.000 Licores 15.000.000

Vodka Whisky

10.000.000 5.000.000 0 2010

2011

2012

Gráfico 8. Compra de producto español de Reino Unido. Fuente: Agencia Tributaria Española [6]

Pros 

Pertenencia a la UE, no así al espacio económico europeo.

No aranceles

Crecimiento de la demanda de los licores españoles

Costes de transporte.

Opciones de transporte por barco, tren ó camión.

Contras 

No pertenece a la Euro Zona.

Moneda distinta al euro.

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RUSIA

Rusia. Compras totales 600.000.000 500.000.000

Dolares

400.000.000 Licores 300.000.000

Vodka Whisky

200.000.000 100.000.000 0

2010

2011

2012

Gráfico 9. Compra total de Reino Unido. Fuente: Naciones Unidas – Comtrade [5]

Rusia. Compra producto español 350.000 300.000

Dolares

250.000 200.000

Licores Vodka

150.000

Whisky 100.000 50.000 0 2010

2011

2012

Gráfico 10. Compra de producto español de Reino Unido. Fuente: Agencia Tributaria Española [6]

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Pros 

Alto crecimiento de la demanda

Alto crecimiento de la demanda de producto español

Contras 

Distinta moneda

Idioma complejo

Barreras el importador:

Sector muy regulado por normativas muy distintas.

Duplicidad de normativas

Normativas elaboradas por distintos organismos.

Hay 200 importadores con licencia, solo el 10% se reparten casi la totalidad del mercado

Canal de distribución largo:

Importador: licencia de importación

Distribuidor: licencia de venta.

Minoristas; promover el producto.

ESTADOS UNIDOS

USA compras totales 2.000.000.000

Dolares

1.500.000.000 USA Licores 1.000.000.000

USA Vodka USA Whisky

500.000.000

0 2010

2011

2012

Gráfico 11. Compra total de USA. Fuente: Naciones Unidas – Comtrade [5]

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dolares

USA. Compra producto español 5.000.000 4.500.000 4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0

USA Licores

USA Vodka USA Whisky

2010

2011

2012

Gráfico 12. Compra de producto español de USA. Fuente: Agencia Tributaria Española [6]

Pros 

El mayor consumidor mundial de bebidas espirituosas.

Crecimiento de la demanda general del producto.

Contra 

Distinta moneda.

Sólo venta de licores españoles.

Regulación del producto tanto estatal como federal.

Registro de etiquetado.

Necesidad de suscripción de los productos en la FDA.

Canal de distribución largo

Importador, distribuidor y minoristas.

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CONCLUSIONES Tras estudiar todos los datos anteriores, Estados Unidos y Reino Unido son los mercados que considero adecuados y más rentables para los productos estudiados. En el caso de Estados Unidos, los aranceles no son muy altos, pero las barreras no arancelarias, como son los requisitos del FDA en aduanas, si son un alto impedimento, a pesar de esto, el tamaño del mercado en consumidores potenciales, y el hecho de que sean el mayor importador de bebidas espirituosas del mundo, hace que sea un sitio imprescindible para comercializar nuestros productos. En el caso de Reino Unido, priman la proximidad y la exención de aranceles, junto con unos reducidos tiempos de servicio y costes de logística para la entrega del producto, permite a los productos ser competitivos en este mercado. No olvidemos que el objetivo de una empresa, es el ánimo de lucro, es decir, generar beneficios, por eso cuando tomamos la decisión sobre un mercado, esta debe estar basada en función de las ventas potenciales que nos puede aportar cada mercado..

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REFERENCIAS 1. 2. 3.

FACTBOOK (2015). "Agencia de Inteligencia Americana FACTBOOK." from https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/. Comtrade (2015). "Naciones Unidas - Comtrade." from http://comtrade.un.org/. Española, A. T. (2015). "Agencia Tributaria Española."

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CONSEJO

COMPONENTES Director

Editores adjuntos

Juan Rubén García Martínez David Juárez Varón José Vicente Tomás Miquel Francisca Sempere Ripoll Mari Cruz Fernández Madrid Ana Mengual Recuerda

COMITÉ CIENTÍFICO

ÁREA ESTRATÉGICA ÁREA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA OPERATIVA ÁREA INTERNACIONAL ÁREA COMUNICACIÓN

Prof. Dr. José Vicente Tomás Miquel Universidad Politécnica de Valencia Prof. Dr. Víctor Gisbert Soler Universidad Politécnica de Valencia Prof. Dr. David Juárez Varón Universidad Politécnica de Valencia Prof. Dra. María del Pilar Isidro Villamizar Universidad Autónoma de Bucaramanga Prof. Dra. Francisca Sempere Ripoll Universidad Politécnica de Valencia


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