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JUSTOS A TIEMPO

GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA

SEIS SIGMA KAISEN EMPORWERMENT 1


 Control de Calidad Total Gerencia de Calidad Total  Gerenciamiento de la rutina  Justo a Tiempo  Empowerment  Hoshin Kanri  Kanban  Mejoramiento Continuo  MPE  KAIZEN  SEIS SIGMA

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El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores. puede ver desde dos enfoques tradicionales que son: Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado

Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente. Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas.

El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente. Pasos 1. Probar la necesidad de mejoramiento. 2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. 3. Organizar para la conducción de los proyectos. 4. Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas. 5. Diagnosticar las causas. 6. Proveer las soluciones. 7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación. 8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado. La calidad de un producto se 3


Estรก compuesta por tres paradigmas Gestiรณn: el sistema de gestiรณn con pasos tales como planificar, organizar, controlar y liderar Total: organizaciรณn amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades. La calidad total pretende, teniendo como idea final, la satisfacciรณn del cliente obtener beneficios para todos los miembros de la empresa

4


Contempla todas las actividades necesarias para que cada sección alcance eficientemente el objetivo de su proceso

Es el requisito para formar la base tecnológica de una empresa, a través del establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de los estándares

Lo primero es definir 4 etapas:

1. Análisis del Proceso. Identificar Clientes, Proveedores y Objetivos 2. Estandarizar. Diagrama de flujo, Procedimientos y Entrenamiento 3. Puntos y Límites de Control. Definición de los indicadores que nos permitirán gerencia y la situación normal 4 Monitoreo. Definir periodicidad y responsable 5


RESEÑA HISTORICA DEL JUSTO A TIEMPO La aparición de la producción JIT es consecuencia lógica de algunas circunstancias situación

que

de

automovilística

definían

la

la

industria

japonesa

en

los

años 50. El reducido volumen de sus

operaciones

implantación

no

permitía

eficiente

de

la los

sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Se suele asociar la invención del sistema JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en 1956. Los Sistemas de producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayoría acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. Su descubrimiento más importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. consumidores

Onho estaba impresionado en cómo los

seleccionaban

qué

y

cuánto

querían.

El

supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno

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también creo el sistema Kanban para

el

reemplazo

de

componentes. La

producción

JIT

es

simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente

a

través

de

un

proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”.

El

desperdicio

puede definirse como "cualquier cosa

distinta

mínima

de

materiales,

de

la

cantidad

equipamiento,

partes,

espacio

y

tiempo, que sea absolutamente esencial

para

añadir

valor

al

producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando

hacia

atrás,

somos

capaces

de

entender

cómo

finalmente las piezas terminaron encajando". Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones 7


tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrada que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país. JUSTO A TIEMPO El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan». Elementos de la filosofía JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción. a. La filosofía JAT en sí misma b. Calidad en la fuente c. Carga fabril uniforme

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d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. g. Compras JAT El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT. Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto

9


excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes. El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del

compromiso total

de la dirección y

de los

empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción Coste y beneficio de la aplicación del Just-in-Time Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte

del

mismo

consistente

en

hardware

y

software

informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con

el

sistema

existente,

se

solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el

nuevo

sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que

se

requiere

reorientación respecto aplicación

a

de sus

del

principalmente

es

las

personas

tareas. JIT,

gastos

una

Con

todos de

la los

gastos

formación.

El

implicados personal

de

son una

empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar 10


el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaña progresiva

que

perfeccionamiento Además

debemos

busca

el

continuo. tener

en

cuenta que el JIT no sólo reduce las

existencias,

sino

que

aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa

Ventajas 

 

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje. Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores. Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.

Desventajas El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente. Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO 11


 Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.  Aumenta la rotación del inventario.  Reduce las pérdidas de material.  Mejora la productividad global.  Bajan los costos financieros.  Ahorro en los costos de producción.  Menor espacio de almacenamiento.  Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.  Racionalización en los costos de producción.  Obtención de pocos desperdicios.  Conocimiento eficaz de desviaciones.  Toma de decisiones en el momento justo.  Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

DEFINICIÓN DE EMPOWERMENT Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés "Empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "Empowerment"

con

"potenciación"

y

"to

empower"

con

"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar" Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en 12


equipo y

que permite que la

calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva convierta

humana en

un

y

se

sistema

radicalmente funcional.

PREMISAS DEL EMPOWERMENT  Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.  Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. 

Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolución por logros.

Síntomas de las Empresas Tradicionales.

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

Solo se reciben órdenes.

Su puesto no importa realmente.

No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.

Usted siempre tiene que quedarse callado.

Su puesto es diferente a lo que usted es.

Tiene poco o ningún control sobre su trabajo.

Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment. 

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

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Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo Resultados Positivos del Empowerment en las Personas. Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participación en la toma de decisión

HOSHIN KANRI Este Método de Planeación Estratégica se puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin”, “Despliegue de políticas”, o de forma más completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar 14


rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI Los principales objetivos de Hoshin son:  Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.  Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.  Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte. Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta. ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

15


1. 2.

3.

4. 5.

6.

7.

8. 9.

10.

11.

12.

13.

Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. Basado fundamentalmente en Hechos. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continua. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI

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Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario

El Kanban. Es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. Funcionamiento Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está 17


guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, y no demasiado pequeño como para reducir las existencias.

Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas Reglas para la implantación de las tarjetas Kanban. Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse las siguientes reglas:

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Regla 1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es necesario. Regla 2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de tarjetas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban. Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido a fin de conseguir el nivelado de la producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones de máquina según los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrán de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementación del sistema SMED, ya comentado en apartados anteriores. Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de la línea, al no tener unidades extras en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso. La parada de la línea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa pues en la idea de 19


autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de defectos. El sentido del término defectuoso comprende asimismo las operaciones defectuosas, aquellas que no responden por completo a la estandarización y que suponen ineficiencia en las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos. Así pues, las operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos. Regla 4. El número de Kanban debe minimizarse. Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado elemento, habrá que mantenerse tan pequeño como sea posible. La autoridad final para modificar el número de Kanban se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible disminuir a su vez el número de Kanban necesarias. La delegación de autoridad para determinar el número de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas. El número de Kanban a minimizar viene determinado por la expresión: Nº de Kanban=(Demanda media tiempo de terminación*Leadtime)/(Capacidad de los contenedores) Leadtime = Tiempo de retraso en despacho Regla 5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda. Con ello hacemos mención al rasgo más notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la producción. Regla 6. Equilibrar la producción. Para que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario 20


para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsiguiente pide material de una manera discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Es aquí cuando es más fácil apreciar los componentes básicos del sistema Kanban, que son los siguientes: Tipos de tarjetas Kanban  Utiliza tres tipos de tarjetas:  Tarjetas de transporte: Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es la siguiente:  Item transportado  Número de piezas por contenedor  Número de orden de la tarjeta  Origen Destino  Tarjetas de fabricación: Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente:  Centro de trabajo  Ítem a fabricar  Número de piezas por contenedor  Punto de almacenamiento de salida  Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios  Kanban de proveedores: Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R, con el centro de fabricación F

EL MEJORAMIENTO CONTINUO Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

21


La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

VENTAJAS

Y

DESVENTAJAS

DEL

MEJORAMIENTO CONTINUO Ventajas 1.

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de

procedimientos puntuales. 2.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3.

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como

consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4.

Incrementa la productividad y dirige a la organización

hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances

tecnológicos. 6.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas 1.

Cuando

el

mejoramiento

se

concentra

en

un

área

específica de la organización, se pierde la perspectiva de la 22


interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que

para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 3.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana

empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4.

Hay que hacer inversiones importantes.

Los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Actividades Básicas de Mejoramiento De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según

Harrington

(1987),

existen

diez

actividades

de

mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña: 1.

Obtener el compromiso de la alta dirección.

2.

Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3.

Conseguir la participación total de la administración.

4.

Asegurar la participación en equipos de los empleados.

23


5.

Conseguir la participación individual.

6.

Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas

(equipos de control de los procesos). 7.

Desarrollar

actividades

con

la

participación

de

los

proveedores. 8.

Establecer actividades que aseguren la calidad de los

sistemas. 9.

Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto

plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10.

Establecer un sistema de reconocimientos.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

MEJORAMIENTO

DE

PROCESOS

DE

LA

EMPRESA (MPE) 1. PROCESO ¿QUE ES UN PROCESO? * Cualquier actividad o grupo de actividades que emplea un insumo, (input) le agrega valor a este y suministre un producto (output) a un cliente externo o interno

“no existe producto

o servicio sin

un

proceso”. * SISTEMA: controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que este funcione eficiente y eficazmente. 2. CARACTERISTICAS COMUNES DE LOS PROCESOS 1. Debe tener un responsable 2. Tiene límites bien definidos (alcance del proceso)

24


3. Tiene interacciones y responsables y perfiles bien definidos de las actividades y tareas 4.

Tiene

procedimientos

documentados,

obligaciones

de

trabajo 5. Tiene controles

de evaluación, y retroalimentación

cercanos a la actividad 6. Tienen medidas de evaluación y objetivos en función del cliente. 7. Tienen tiempos de ciclos conocidos 8. Han formalizado procedimientos de cambio 9. Se puede medir que tan buenos pueden llegar a ser. 3. MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE LA EMPRESA (MPE) Objetivos específicos: TENER PROCESOS QUE: 1. Eliminar errores 2. Minimizar las demoras 3. Maximizar el uso de los activos 4. Promueven el entendimiento del negocio 5. Sean fáciles de emplear 6. Sean amistosos con el cliente 7. Sean adaptables a las necesidades cambiantes del cliente. 8. Proporcionan a la empresa ventaja competitiva 9. Reduzcan el exceso de burocracia Metodología sistemática que ayuda simplificar y modernizar procesos, eliminar desperdicios y burocracia.

25


4. OBJETIVOS DEL

M.P.E.:

1. Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados. 2. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados 3. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y las necesidades de la empresa.

26


KAISEN Su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo” En su contexto este artículo trata

de

Kaizen

como

una

estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra

muy

relevante

en

varios idiomas. “¡Hoy mejor que ayer, mañana

mejor que hoy!” es la base de EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su Personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los

27


diversos

tipos

de

herramientas destinados tanto a la resolución problemas

de como

a la

toma de decisiones. Así

dentro

de

este

marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes: 1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos. 2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. 3.

Utiliza

las

actividades

del

Círculo

de

Calidad

como

herramienta fundamental. 4. Hace uso de la Auditoría del CTC. 5. Aplicación de los métodos estadísticos. 6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos

KAIZEN Y LA COMPETENCIA Las compañías japonesas compiten por una mayor participación en los mercados, mediante la introducción de nuevos productos, más competitivos. Usando y mejorando las últimas tecnologías.

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Por lo general la fuerza motriz de la competencia es el Precio, Calidad y Servicio, Sin embargo en Japón, la causa final de la competencia es la misma competencia. Cuando las utilidades son el criterio de mayor importancia para el éxito de un negocio, es concebible que una compañía permanezca sin cambio durante más de un cuarto de siglo. Sin embargo, cuando las compañías están rivalizando una con otra sobre la fuerza del KAIZEN, el mejoramiento debe ser un proceso en marcha. Kaizen asegura que habrá un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. Por definición, un gerente debe estar orientado hacia los resultados. No obstante, cuando observamos el comportamiento de los gerentes de éxito, es evidente que también tiene un enfoque hacia el proceso. La toma de decisiones esta basada tanto en criterios P como así también en criterios R. Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino interés en los criterios P estará interesado en: - Disciplina - Administración del tiempo - Desarrollo de habilidad - Participación y compromiso - Moral - Comunicación Si la administración hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso y la refuerza con la estrategia KAIZEN, logrará que la competitividad general de la compañía mejore a largo plazo.

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KEIZEN: lo que importa no es el resultado, es el proceso...

KAIZEN POR INNOVACION El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera

que

genera

mejoras

progresivas

de

manera

esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantención el progreso logrado declina con el tiempo. El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera

que

genera

mejoras

progresivas

de

manera

esporádica, pero que sin un esfuerzo

constante

mantención logrado

el

declina

de

progreso con

el

tiempo.

Como última apreciación KAIZEN esta mejor adaptada a una economía de lento crecimiento, en tanto que la innovación se adapta mejor a una economía de rápido crecimiento. En una economía lenta, caracterizada por costos elevados de energía y materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, KAIZEN rinde mejor que la innovación

KEIZEN Y LA MEDICION La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto abstracto de los números. Es el elemento que nos permite discernir a adónde se debe investigar y qué investigar, pero los números no son la realidad.

Reglas de Kaizen 30


1. Mantener una mente abierta al cambio 2. Tener una actitud positiva 3. Opinar 4.

Crear

un

ambiente

de

cordialidad 5. Practicar el respeto mutuo cada día 6. Tratar a los demás como quiera ser tratado 7. Una persona, un voto – no posición/rango 8. Ninguna pregunta es tonta 9. No es magia bajo la manga es trabajar de manera mas inteligente 10. Entender los procesos difíciles

SEIS SIGMA Es usado como un parámetro para comparar el nivel de calidad de

procesos,

operaciones,

productos,

características,

equipamientos, máquinas, divisiones y departamentos, entre otros. Los beneficios de la Seis Sigma son: 1. Alineamiento entre los resultados y la eficacia: la mejora de la calidad de un proceso implica aumento de la rentabilidad para la empresa.

31


2. Aplicación de la metodología en diversas áreas de la empresa: finanzas,

logística,

ventas,

sistemas, administración, etc., no restringiendo los trabajos a las áreas productivas de la empresa. 3.

Posibilidad

decisiones

de

basadas

toma en

de

datos

estadísticos. 4. Desarrollo de una sistemática que promueva el vínculo entre planeamiento estratégico y herramientas estadísticas y de calidad 5. Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los sistemas 6. Eliminar de los procesos el valor no agregado. 7. Reducir al mínimo posible la variación natural de los procesos. 8. Procesos robustos, capaces de entregar lo que el cliente demanda. Fases de Implementación del seis sigma El Enfoque de Seis Sigma esta basado en 6 fases, en esencia estos pasos suponen definir, medir, analizar con la finalidad de descubrir las causas raíz del problema y después mejorar y controlarlo para impedir que el problema se presente de nuevo. 1 Definición. En esta fase se definirá el defecto que se quiere corregir, el procesos en donde ocurre ese defecto, quienes son el o los clientes del este proceso, el quipo que estará enfocado en la solución del problema, la meta de mejora, los ahorros que se lograrán,

los

implementación.

32

métricos

a

utilizar

y

los

tiempos

de


2 Medición. Se

identifican

internos

que

los

procesos

influyen

en

las

características críticas para la calidad y se miden los defectos que se generan con relación a dicha defectos

característica. se

definen

Los como

aquellas características que se encuentran fuera de tolerancia. 3 Análisis. El objetivo de esta fase es empezar a comprender por que se generan los defectos. Las tormentas de ideas, las herramientas estadísticas, etc. se emplean para identificar las variables estratégicas que provocan los defectos. 4 Mejora. En

este

caso,

fundamentales

el y

objetivo luego

es

confirmar

cuantificar

su

las

variables

efecto

en

las

características criticas para la calidad, identificar los rangos máximos aceptables de dichas variaciones, asegurarse que los sistemas de medición so capaces de medir la variación en las variables fundamentales, y modificar el proceso para que permanezca dentro de los rangos aceptables. 5 Control El objetivo de esta fase final consiste en asegurar que el proceso

modificado

permite

ahora

que

las

variables

fundamentales permanezcan dentro de los rangos máximos aceptables, utilizando herramientas tales como el control estadístico del proceso, o simples listas de verificación.

33


Características ENFOQUE HACIA

RETORNO ECONOMICO DE LA

NECESIDADES CAMBIOS EN LA

3

FORMA DE

Herramientas del Seis Sigma PARA GENERAR IDEAS Y ORGANIZAR LA INFORMCION

PARA OBTENER DATOS HERRAMIENTAS

PARA EL ANALISIS DE

DEL

PROCESOS Y DE DATOS PARA EL ANALISIS ESTADISTICO PARA LA IMPLEMENTACION

Y LA GESTION DE PROCESOS

34


Modelos Gerenciales que Apoyan la Calidad