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DESARROLLO DE CAPACIDADES

Liderazgo Nivel II ( 201 )

Liderazgo y 茅tica, comunicaci贸n y entendimiento, actitud y car谩cter.

MANUAL DEL PARTICIPANTE

fundaci贸nvalore


AUTORES FUNDACIÓN VALORE

GERENTE DE DESARROLLO IRVING CARRAZCO

GERENTE DEL PROYECTO BERTHING DIAZ

ASESORES DE CONTENIDO ESCUELA LATINOAMERICANA DE VALORE

DISEÑADORES GRÁFICOS EQUIPO DE MARKETING DE VALORE

Los materiales de este manual han sido cuidadosamente diseñados para crear conocimientos y habilidades específicas en los equipos de trabajo de la fundación Valore. Se ha invertido mucho tiempo, talento y recursos en redactar y validar estos materiales, para garantizar su eficacia. La fundación Valore, mantiene en reserva y exclusiva todos los derechos sobre estos materiales creados para su uso. Queda, por tanto, prohibido su edición y reproducción, total o parcial, sin la autorización de la Fundación Valore. Si usted desea adaptar estos materiales a las necesidades de su organización o si le interesa discutir los términos de un convenio por favor comuníquese con: fundacionvalore@fundacionvalore.org ¡Muchas Gracias¡

14674

V020115

.

FV0054-AQP


fundaciónvalore

SESIÓN 1

1

Ejercer poder de Influencia


LIDERAZGO 201

EJERCER PODER DE INFLUENCIA

R

1 SESIÓN 1

Ejercer Poder De Influencia DEFINICIÓN DE LIDERAZGO: INFLUENCIA

NOTAS

Pida a diez personas que definan el liderazgo y recibirá diez respuestas diferentes. El liderazgo es influencia. Eso es todo. Nada más, nada menos. Quite, por un momento, los asuntos morales que están detrás de él, y hay solamente una definición: El liderazgo es la capacidad de conseguir seguidores. Allí radica el problema. La mayoría define el liderazgo como la capacidad de alcanzar una posición, no de obtener seguidores. Por lo tanto, van detrás de una posición, rango o título, y cuando los adquieren piensan que ya son líderes. Esta forma de pensar crea dos problemas comunes: Los que poseen el «status» de líder experimentan a menudo la frustración de tener pocos seguidores; y los que carecen de los títulos apropiados pueden no visualizarse como líderes, y por esa razón no desarrollan habilidades de líderes. El propósito que persigue este manual, es ayudarte a aceptar el liderazgo conceptualizado como influencia (es decir, la capacidad de obtener seguidores para producir cambios), y luego volver a trabajar desde ese punto para ayudarte a aprender cómo dirigir.

INFLUENCIA: ES LA CAPACIDAD DE EJERCER PODER PARA PRODUCIR UN CAMBIO

Fuente: Robert Dilenschneider, el jefe ejecutivo de Hill and Knowlton / Power and Influence: «triángulo de poder /desarrollado por Valore»

Escuela Latinoamericana Valore ‐ Fundación Valore ‐ S.L. c Reservados todos los derechos Prohibida su reproducción PARTICIPANTE

1‐1


EJERCER PODER DE INFLUENCIA

SESIÓN 1

1

LIDERAZGO 201

R

Como entender la Influencia Todos influyen en alguien. Los sociólogos nos dicen que aun el individuo más introvertido influirá en ¡diez mil personas durante toda su vida! Eso significa que todos nosotros dirigimos en algunas áreas, mientras que en otras nos dirigen. A nadie se exenta de ser líder o seguidor. Hacer efectivo tu potencial de líder es tu responsabilidad. En cualquier situación dada, con cualquier grupo dado, hay una persona que ejerce una influencia prominente. Esta persona puede cambiar con un grupo diferente de personas o en una situación diferente para convertirse en alguien que recibe la influencia de otro. El líder de cualquier grupo puede descubrirse muy fácilmente. Sólo observe a la gente cuando se reúne. Si se decide algo, ¿cuál es la persona cuya opinión parece de mayor valor? ¿A quién observan más cuando se discute un asunto? ¿Con quién se ponen de acuerdo más rápido? Y lo que es más importante: ¿A quién le sigue la gente? Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a discernir quién es el verdadero líder de un grupo en particular.

Nunca sabemos sobre quién influimos o cuánto influimos. La manera más efectiva de entender el poder de la influencia, es pensar en las veces que has sido tocado por la influencia de una persona o un acontecimiento. Los grandes acontecimientos dejan marcas indelebles en nuestras vidas y en nuestros recuerdos. Piensa también en las cosas pequeñas o en las personas que influyeron en ti de una manera poderosa. J.R. Miller lo dijo muy bien: «Ha habido reuniones de sólo un momento que han dejado impresiones para toda la vida, para la eternidad. Nadie puede entender esa cosa misteriosa que llamamos influencia … sin embargo, todos nosotros ejercemos influencia continuamente, ya sea para sanar, o para lastimar, para herir, para envenenar, para marcar otras vidas. La mejor inversión en el futuro es una adecuada influencia en el presente. El asunto no es si influyes en alguien o no. Lo que necesitas determinar es qué clase de influencia ejercerás. Debes creerlo, queremos ayudarte a que mañana marques la diferencia, al convertirte hoy en un mejor líder.

1‐2

PARTICIPANTE

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LIDERAZGO 201

R

EJERCER PODER DE INFLUENCIA

1

Cómo entender la Influencia SESIÓN 1

La influencia es una habilidad que se puede desarrollar. Robert Dilenschneider, el jefe ejecutivo de Hill and Knowlton, una agencia mundial de relaciones públicas, es uno de los principales e influyentes corredores de los EE.UU. Con mucha habilidad despliega su magia persuasiva en la arena global donde se reúnen los gobiernos y las megacorporaciones. Recientenmente escribió un libro titulado Power and Influence, en el que expone la idea del «triángulo de poder» para ayudar a los líderes a seguir adelante. Dice: «Los tres componentes de este triángulo son: comunicación, reconocimiento e influencia. Usted comienza a comunicarse de una manera efectiva. Esto le conduce al reconocimiento, y el reconocimiento a su vez le conduce a la influencia».

Fuente: Robert Dilenschneider / Power and Influence, «triángulo de poder» desarrollado por Valore

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1‐3


EJERCER PODER DE INFLUENCIA

SESIÓN 1

1

LIDERAZGO 201

R

La Ventaja es el Liderazgo La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo. ¿Cuál es la clave del éxito? ¿Talento? ¿Trabajo duro? ¿Tecnología? ¿Eficiencia? Un equipo necesita todo eso para triunfar, pero aun necesita algo más: Liderazgo.

LO QUE LOS LÍDERES HACEN EFICAZMENTE: A. _________________ el proceso. B. _________________ una visión compartida. C. _________________ a otros actuar. D. _________________ la manera de actuar. E. _________________ al corazón. & Posner

The Leadership Challenge, Kouhzes

LOS EQUIPOS GANAN CUANDO SU LIDER ES:

1 Los equipos dirigidos por líderes fieles son seguros, porque saben que podrán confiar en su líder aun en las cosas más pequeñas.

2 Los equipos siguen a los líderes en quienes pueden confiar.

3 Los equipos con grandes líderes logran más porque el líder no teme alentar grandes visiones. Un equipo sin un liderazgo valiente nunca logra cosas grandes y nunca alcanza su potencial porque el líder no estira con valentía a los miembros del equipo más allá de su nivel actual.

4 Los equipos con líderes experimentados tienen una ventaja definitiva sobre aquellos que no los tienen. El líder experimentado ya ha recorrido la mayoría del terreno sobre el que trata de dirigir al equipo. Esto ofrece un contexto para los esfuerzos del equipo y confianza en su liderazgo. 1‐4

PARTICIPANTE

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LIDERAZGO 201

R

EJERCER PODER DE INFLUENCIA

1

La Ventaja es el Liderazgo SESIÓN 1

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL EQUIPO: 1. El ________________ determina el _______________ del equipo. 2. La ________________ determina la _______________ del equipo. 3. La ética de __________ determina la _______________ del equipo. 4. El ________________ determina el _______________ del equipo.

LOS LÍDERES COMPRENDEN QUE: A. Los líderes delegan _______________ __ ____________________ para trabajar a aquellos que ________________ el trabajo.

B. Los líderes crean un __________________ en el que cada miembro del equipo quiere ser __________________.

C. L o s l í d e r e s p r e p a r a n e l _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ d e l a s ____________________ ____________________.

D. Los líderes aprenden ________________ y animan a los demás a aprender _____________________.

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1‐5


1

EJERCER PODER DE INFLUENCIA

LIDERAZGO 201

R

SESIÓN 1

Notas sobre el Liderazgo como Influencia

NOTAS

Fuente: Robert Dilenschneider, el jefe ejecutivo de Hill and Knowlton / Power and Influence: «triángulo de poder /desarrollado por Valore»

1‐6

PARTICIPANTE

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LIDERAZGO 201

EJERCER PODER DE INFLUENCIA

R

1 SESIÓN 1

Notas sobre el Modelo Valore

NOTAS

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1‐7


fundaciónvalore

SESIÓN 2

2

Prioridades en el Liderazgo


LIDERAZGO 201

PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

R

2

Prioridad es la clave del Liderazgo

Yo también creo que planear y establecer prioridades para las responsabilidades es lo que señala la mayor diferencia entre un líder y un seguidor porque:   

SESIÓN 2

NOTAS

«Hay dos cosas que son las más difíciles de lograr que la gente haga: pensar y hacer todo en orden de importancia». Estas dos cosas son las que diferencian a un profesional de un aficionado.

Las personas prácticas saben cómo lograr lo que quieren. Los filósofos saben lo que deben querer. Los líderes saben cómo lograr lo que ellos deben querer.

Se puede definir al éxito como el logro progresivo de una meta predeterminada . Esta definición nos dice que la disciplina para establecer prioridades y la capacidad para trabajar en dirección a una meta establecida, son esenciales para el éxito de un líder. De hecho, son la clave del liderazgo. El Principio 20/80. Es la herramienta más útil para determinar prioridades en la vida de cualquier persona o de cualquier organización. No obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas de gestión, que se usa ampliamente en temas de control de calidad (el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos). Así, de forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en un fallo y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el mayor porcentaje de errores.

20% ESFUERZO

80% RESULTADOS

Fuente: Ley de Pareto enunciado por Vilfredo Pareto : «desarrollado por la Escuela Latinoamericana Valore»

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2‐1


2 PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

LIDERAZGO 201

R

El Principio 20/80 SESIÓN 2

PRIORIDADES

PRODUCCIÓN

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

La línea continua del Principio 20/80 representa a una persona u organización que emplea tiempo, dinero, energía y personal en las prioridades más importantes. El resultado es una retribución cuádruple en productividad. Las líneas punteadas representan a una persona u organización que emplea tiempo, energía, dinero y personal en prioridades menores. El resultado es una retribución muy pequeña. Principio de Pareto: Tiempo: El 20% de nuestro tiempo produce el 80% de los resultados. Asesoría: El 20% de la gente ocupa el 80% de nuestro tiempo. Productos: El 20% de los productos rinde el 80% de las ganancias. Lectura: El 20% del libro tiene el 80% del contenido. Trabajo: El 20% del trabajo aporta el 80% de satisfacción. Discurso: El 20% de la presentación produce el 80% del impacto. Donaciones: El 20% de la gente dará el 80% del dinero. Liderazgo: El 20% de las personas hará el 80% de las decisiones. Comida al aire libre: El 20% de la gente comerá el 80% de los alimentos.

Todo líder necesita entender el Principio de Pareto en el área de supervisión y liderazgo. El 20% de la gente de una organización será responsable del 80% del éxito.

2‐2

PARTICIPANTE

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LIDERAZGO 201

PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

R

2

Prioriza tus Actividades

/ urgencia : Encuentre maneras rápidas y eficientes -paraimportancia + realizar este trabajo sin involucrar a mucho personal. Si es posible

SESIÓN 2

+ importancia / + urgencia : Aborde esos proyectos primero. importancia / +trabaje - urgencia : Establezca fechas límite para realizarlos y en ellos en su rutina diaria. deléguelo a un asistente que sea capaz de hacerlo. importancia / - urgencia : Se trata de un trabajo engorroso y -repetitivo, como llevar el archivo, por ejemplo. Guarde todo ese trabajo y hágalo en segmentos de media hora una vez a la semana; consiga a alguien que lo haga; o sencillamente no lo haga. Antes de dejar para mañana lo que puede hacer ahora, analice con objetividad. Tal vez pueda posponerlo indefinidamente. Toda persona es o un iniciador o actúa en reacción a algo, cuando se trata de planear. Un ejemplo es nuestro calendario. La pregunta no es «¿Estará lleno mi calendario?», sino «¿Quién llenará mi calendario?» Si somos líderes, la pregunta no es «¿Me entrevistaré con las personas?», sino «¿Con quiénes me entrevistaré?» La observación me ha enseñado que los líderes tienden a iniciar y los seguidores a reaccionar. Observe la diferencia:

ĎŲİ Į ÒĮ Ó

Seguidores

Inician

Reaccionan

Dirigen; toman el teléfono y establecen contacto

Escuchan; esperan que suene el teléfono.

Emplean tiempo para planear; anticipan los problemas

Viven al día,, reaccionan ante los problemas

Invierten tiempo en las personas Pasan tiempo con las personas Llenan el calendario con prioridades

Llenan el calendario con tareas solicitadas

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2‐3


2 PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

LIDERAZGO 201

R

SESIÓN 2

Primero lo Primero

2‐4

INSTRUCCIONES Trabaja en equipo y discute cual serían las prioridades de acuerdo a tus valores personales más adecuadas que deberías considerar.

PARTICIPANTE

La importancia de las cosas son determinadas por nuestros valores los cuales influyen en nuestras decisiones; ellos describen lo que es importante para nosotros y porque lo creemos:

TRABAJO

1

NOVIA/O

2

YO

3

DIOS

4

SUEÑOS

5

ESPOSA/O

6

FAMILIA

7

IGLESIA

8

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LIDERAZGO 201

PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

R

2

Aplicando Pareto FECHA REALIZADAS

NOTAS PERSONALES

1 2

1 2

3 4

3 4

REALIZADAS

SESIÓN 2

LLAMADAS QUE HACER

TIEMPO 20/80

Lista de cosas que hacer ahora (+importante/+ urgente)

ABC

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ABC

Lista de cosas que planificar (+importante/- urgente)

ABC

1 2

1 2

3 4 5 6

3 4 5 6

7 8

7 8

x o .

Lista de cosas que delegar (-importante/+ urgente)

Posición

ABC

Completado

A

Prioridad Esencial

Adelantado

B

Importante

Borrar Delegar

C A1

A2

En Proceso

B2

B3

Opcional A3 B1 C1

C2

Fuente: Principio 20/80 Desarrollado por la Escuela Latinoamericana Valore

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2‐5


2 PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

LIDERAZGO 201

R

Evalúe lo que debe hacer SESIÓN 2

«Decida qué hacer y hágalo; decida qué no hacer y no lo haga». La evaluación de prioridades, sin embargo, no es tan sencilla. Muchas veces las opciones no son blancas o negras, sino de muchos tonos grises. He descubierto que lo último que uno sabe es qué debe poner en primer lugar. Las siguientes preguntas le ayudarán en el proceso de establecer prioridades:

1

¿Qué se requiere de mí? Un líder puede renunciar a todo menos a su responsabilidad última. La pregunta que se debe contestar siempre antes de aceptar un trabajo nuevo es: «¿Qué se requiere de mí?» En otras palabras: «¿Qué tengo que hacer que nadie más sino yo puede hacer?» Cualesquiera que sean esas cosas, estas deben ponerse en los primeros lugares de la lista de prioridades. El no hacerlo le colocará a usted entre los desempleados. Habrá muchas responsabilidades que caigan dentro de los niveles inferiores a su posición, pero unas, aunque pocas, requieren que usted sea el único y solamente el único que pueda hacerlas. Distinga entre lo que usted debe hacer y lo que usted puede delegar a alguna otra persona. Tómese un minuto y haga una lista de lo que se requiere de usted en su trabajo (estableciendo prioridades si es posible).

2‐6

PARTICIPANTE

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LIDERAZGO 201

PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

R

2

Evalúe lo que debe hacer

2

¿Qué me da la mayor retribución?

SESIÓN 2

El esfuerzo empleado debe aproximarse a los resultados esperados. Una pregunta que me hago continuamente es: «¿Estoy haciendo lo mejor y recibiendo una buena retribución para la organización?» Los tres problemas más comunes en muchas organizaciones son: Abuso: Muy pocos empleados hacen mucho. Desuso: Muchos empleados hacen poco. Mal uso: Muchos empleados están haciendo cosas equivocadas. Tómese un minuto y haga una lista de todo lo que le da la mayor retribución en su trabajo.

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2‐7


2 PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

LIDERAZGO 201

R

Evalúe lo que debe hacer

SESIÓN 2

3

¿Qué es lo más gratificante? La vida es demasiado corta como para no divertirse. Nuestro mejor trabajo es aquel del cual disfrutamos, «Acepte este trabajo y ámelo». 1. Encuentre algo que le guste tanto que gustosamente lo haría por nada. 2. Aprenda a hacerlo tan bien que la gente estuviera feliz de pagarle por eso. Andy Granatelli dijo que cuando usted tiene éxito en algo, eso no es trabajo; es una forma de vida. Usted lo disfruta porque está dando su contribución al mundo. ¡Yo lo creo! Tómese un minuto y haga una lista de lo que es más satisfactorio en su trabajo.

El éxito en su trabajo aumentará si las tres erres (Requerimientos/ Retribución/ Recompensa) son iguales. En otras palabras, si los requerimientos de mi trabajo son semejantes a mis esfuerzos que me dan la más alta retribución, y el hacerlos me produce gran satisfacción, entonces tendré éxito si actúo de acuerdo con mis prioridades. 2‐8

PARTICIPANTE

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LIDERAZGO 201

PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

R

2

Siendo Un Catalizador Los equipos que ganan tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan.

SESIÓN 2

La mayoría de los equipos no mejoran naturalmente por sí mismos. Si se les deja solos no crecen, no progresan, ni alcanzan el calibre de campeones. Al contrario, tienden a decaer. La vía hacia el nivel siguiente siempre es cuesta arriba. Si un equipo no lucha con ansias por subir, entonces inevitablemente se desliza hacia abajo, pierde el norte, se desentona, decae su energía, se rompe su unidad y pierde el ímpetu. En algún momento también pierde sus jugadores claves. Además es solo cuestión de tiempo que se estanque y caiga definitivamente en la mediocridad. ¡Por eso es que un equipo que alcanza su potencial siempre tiene un catalizador! Los catalizadores son personas que logran lo que se propones, y aún más.

LAS FUNCIONES DEL CATALIZADOR DE UN EQUIPO:

1

_______________ EL ______________. Los catalizadores tienen la singular habilidad de dar claridad y entendimiento al equipo durante momentos de incertidumbre. Un autor declara que “la primera responsabilidad del líder es definir la realidad”. Los catalizadores definen la realidad. Ellos pueden definir los parámetros de una situación de una forma clara y concisa, dando así unidad y propósito al equipo. Todo catalizador trae intensidad al equipo.

LOS CATALIZADORES INSPIRAN LO SIGUIENTE EN SUS EQUIPOS…. A. ___________________________ B. ___________________________ C. ___________________________ D. ___________________________

2

E S TA B L E C E N N U E V O S _____________ Y P R O V E E N N U E VA _______________.

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2‐9


2 PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

LIDERAZGO 201

R

Siendo Un Catalizador

3

SE MUEVEN SIN ________________.

SESIÓN 2

El catalizador es una persona de acción. Puede identificar la oportunidad y moverse rápidamente para aprovecharla. Esta agresividad da confianza a los otros miembros del equipo, creando así un ambiente de emoción y avance. Los catalizadores ayudan a que el equipo avance al asir la oportunidad cuando los demás vacilarían en evaluar.

Los catalizadores son importantes porque ayudan a luchar contra varias tendencias naturales que deterioran al equipo. TENDENCIAS NATURALES DE TODOS LOS EQUIPOS: a. b. c. d. e. f. g.

4

Quedarse ___________________ en un nivel. Quedarse ___________________ en algo. Perder ___________________. Perder ___________________. Perder ___________________. Perder ___________________. Perder ___________________.

_________________ LO S H O R I Z O N T E S Y _____________ L A S CIRCUNSTANCIAS.

Los catalizadores no toleran la incertidumbre y buscan comprender y definir claramente el desafío ante el equipo. La claridad que buscan y presentan da al equipo una valiosa imagen de lo que se necesita hacer para poder alcanzar la visión.

2‐10

PARTICIPANTE

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LIDERAZGO 201

R

PRIORIDADES EN EL LIDERAZGO

2

Siendo Un Catalizador

CARACTERÍSTICAS DE UN CATALIZADOR:

SESIÓN 2

A. ____________________ Un catalizador intuye la oportunidad y como resultado, el equipo se beneficia.

B. ______________________ Dice cosas que otros no dicen que hacen que el equipo pueda triunfar.

C. ______________________ Siente cosas que otros no sienten que hacen que el equipo pueda triunfar.

D. ______________________ Puede hacer cosas que otros no pueden hacer y que propician que el equipo pueda triunfar.

E. _______________________ Piensa cosas que otros no piensan que hacen que el equipo pueda triunfar.

F. Tiene ___________________ Hace cosas que otros no pueden hacer.

G. _________________________ Emprende cosas que otros no emprenden que hacen que el equipo pueda triunfar.

H. _________________________ Da lo que otros no dan para que el equipo pueda triunfar.

I.‐ ___________________________ Influencia a personas que otros no influencian que hacen que el equipo pueda triunfar.

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2‐11


3

Integridad y Confianza

SESIÓN 3

fundaciónvalore


LIDERAZGO 201

R

INTEGRIDAD Y CONFIANZA

3

Integridad: lo más importante en el Liderazgo NOTAS

La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos. Y lo que somos, a su vez, determina lo que hacemos. Nuestro sistema de valores es una parte de nosotros que no podemos separar de nuestra personalidad. Viene a ser el sistema de navegación que nos guía. Permite establecer prioridades en la vida y sirve de patrón para juzgar lo que debemos aceptar o rechazar.

SESIÓN 3

El diccionario Websters define la palabra integridad como « …el estado de estar completo, no dividido». Cuando tengo integridad, mis palabras y mis obras coinciden. Soy quien soy no importa dónde estoy o con quien estoy. Una persona con integridad no divide su lealtad (eso es duplicidad), ni finge ser de otra manera (eso es hipocresía). La gente con integridad es gente «completa»; puede identificarse por tener una sola manera de pensar. Las personas con integridad no tienen nada que esconder ni nada que temer.

Todo ser humano experimenta deseos encontrados. Nadie, sin importar cuán «espiritual» sea, puede evitar esta batalla. La integridad es el factor que determina cuál prevalecerá. Luchamos todos los días con situaciones que demandan decisiones entre lo que queremos hacer y lo que debemos hacer. La integridad da origen a las reglas básicas para resolver estas tensiones. Determina quiénes somos y cómo responderemos aun antes de que aparezca el conflicto. La integridad amalgama el decir, el pensar y el actuar para formar una persona completa, de manera que no es permisible a ninguno de estos aspectos estar fuera de sincronía. Muy a menudo intentamos motivar a nuestros seguidores con artilugios efímeros y superficiales. Lo que la gente necesita no es un lema que diga algo sino un modelo que se vea. El Éxito se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. El secreto para levantarse y no caer es la integridad y la integridad sólo es el reflejo de nuestro carácter.

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3‐1


3 INTEGRIDAD Y CONFIANZA

LIDERAZGO 201

R

La Confianza, Resultado De Nuestra Integridad Los miembros del equipo deben poder contar los unos con los otros.

SESIÓN 3

CONFIABILIDAD: Es la habilidad de poder contar con alguien cuando se necesita. _______________ + ______________ + _______________ + _______________ + _______________ = CONFIABILIDAD

3‐2

PARTICIPANTE

1

Carácter «El carácter hace que sea posible confiar. La confianza hace posible el liderazgo. Esa es la ley del terreno sólido». De igual manera, la confiabilidad empieza con el carácter, puesto que se basa en la confianza, la cual es la base de toda interacción con las personas. Si usted no puede confiar en una persona, no contará con ella. Así lo reafirmó Robert A. Cook: «No hay sustituto para el carácter. Usted puede comprar cerebros, pero no puede comprar carácter».

2

Capacidad Lo que usted hace y como lo hace también es importante. El carácter es lo más importante, pero no es lo único; pues aunque el carácter no puede verse la capacidad si; usted necesita tanto capacidad como carácter.

3

Compromiso La motivación para trepar es: si usted llega de último, lo hará de nuevo. ¡No sólo usted sino toda su compañía! Esto crea compromiso en el equipo. ¡Si una persona en su compañía se tuerce un tobillo o se rompe una pierna, otros miembros de su compañía lo cargan! No es suficiente ser el primer hombre en la cumbre del monte; todo el equipo debe lograrlo». Esa es la clase de compromiso que en realidad necesita el equipo. Cuando los compañeros no pueden lograrlo, usted los carga el resto del camino por el bien del equipo.

4 4

Constancia De vez en cuando aparece alguien que define la constancia para el resto de sus compañeros de equipo. Si usted quiere que sus compañeros de equipo le tengan confianza, que sepan que pueden contar con usted todos los santos días, entonces la constancia es la clave.

5

Cohesión La última cualidad que los compañeros del equipo necesitan para desarrollar confiabilidad es cohesión. Esa es la capacidad de mantenerse unidos a pesar de cuán difíciles puedan ser las circunstancias. Existe un viejo adagio cuando de equipos se trata: O nos esforzamos juntos o nos destruimos. Sin cohesión, las personas no forman realmente un equipo, porque no están esforzándose juntos. Son simplemente un grupo de individuos trabajando para la misma organización.

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LIDERAZGO 201

INTEGRIDAD Y CONFIANZA

R

3

La Confianza, Resultado De Nuestra Integridad

LAS CUALIDADES DE UN EQUIPO CON EL QUE SE PUEDE “CONTAR” Los equipos necesitan miembros con quienes los demás puedan contar. Cinco cualidades de “alguien con quien se puede contar”.

a

______________________

b

__________________________

c

__________________________

SESIÓN 3

Los miembros confiables del equipo están dispuestos a ayudar. Se ponen a la disposición como un recurso en la crisis.

Los miembros del equipo que son confiables cumplen con sus promesas y diseñan una manera de cumplir con sus compromisos. Esto les da gran credibilidad, a ellos y a su palabra.

d

__________________________ Los miembros del equipo que son confiables, aquellos con los que se puede contar, están dispuestos a hacerse vulnerables ante y para el equipo, sin importar las posibles consecuencias.

e

___________________________

4

Los miembros del equipo con los que se puede contar hacen lo correcto sin importarles lo que les cueste.

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3‐3


3 INTEGRIDAD Y CONFIANZA

LIDERAZGO 201

R

Razones por las cuales la Integridad es tan Importante

1

La integridad produce confianza.

SESIÓN 3

Dwight Eisenhower dijo: «Para ser un líder un hombre debe tener seguidores. Y para tener seguidores un hombre debe contar con la confianza de estos. De ahí que la suprema calidad de un líder es, incuestionablemente, la integridad. Sin ella, ningún éxito real es posible, no importa si se trata de pandillas, equipos de futbol, el ejército o una oficina. Si los socios de un hombre le hallan culpable de ser un impostor, si descubren que carece de integridad, fracasará. Sus enseñanzas y acciones deben cuadrar. La primera gran necesidad, por lo tanto, es la integridad y propósitos elevados». Dwight D. Eisenhower, Great Quotes From Great Leaders , ed. Peggy Anderson, Great Quotations, Lombaro, 1989

En una encuesta de Carnegie‐Mellon, solamente el 45% de cuatrocientos administradores creían a su gerente general; una tercera parte desconfiaba de sus jefes inmediatos. Con tanta dependencia de la credibilidad y la confianza, alguien, en toda organización, debe proveer el liderazgo para mejorar estas cifras. CCM Communicator , boletín del Council of Communication, primavera, 1988.

2

La integridad tiene un valor de mucha influencia. Emerson, dijo: «Toda gran institución es la sombra ensanchada de un solo hombre. Su carácter determina el carácter de la organización». Esta afirmación coincide con las palabras de Will Rogers, que dijo: «Las personas cambian de opinión por la observación y no por los argumentos». La gente hace lo que ve. Según 1,300 ejecutivos de más alto rango que participaron en una encuesta reciente, la integridad es la cualidad humana más necesaria para el éxito de los negocios. El 71% lo ponen en el primer lugar de una lista de dieciséis características que promueven la efectividad de un ejecutivo. PeterDrucker, Management, Tasks, Responsibilities and Practices , Harper & Row, Nueva York, 1974.

3‐4

PARTICIPANTE

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LIDERAZGO 201

INTEGRIDAD Y CONFIANZA

R

3

La Confianza, Resultado De Nuestra Integridad

3

La integridad forja patrones elevados.

DERECHOS

SESIÓN 3

Los líderes deben regir sus vidas por patrones más elevados que los de sus seguidores. Esta realidad es exactamente opuesta a los pensamientos de la mayoría de las personas en cuanto al liderazgo. En el mundo de la petulancia y los privilegios que acompañan al éxito, se piensa poco en las responsabilidades que conlleva el ascenso. Los líderes pueden renunciar a todo, excepto a la responsabilidad, bien sea la propia o la de sus organizaciones. John D. Rockefeller Jr., dijo: «Creo que cada derecho implica una responsabilidad; cada oportunidad, una obligación; cada posesión, un deber». El diagrama que sigue ilustra este principio. RESPONSABILIDADES

LÍDER Los derechos DISMINUYEN a medida que se asciende en la organización

TRABAJADOR

Las responsabilidades AUMENTAN a medida que se asciende en la organización

CLIENTE Fuente:John D. Rockefeller Jr./ Desarrollado por la Escuela Latinoamericana Valore

Tom Robbins dijo: «No sea víctima de la época en que vive. Los tiempos no nos harán fracasar más de lo que lo hará la sociedad». Hay en la actualidad una tendencia a absolver a los individuos de la responsabilidad moral y a tratarlos como víctimas de las circunstancias sociales. Usted cree eso y lo paga con su vida. Lo que limita a las personas es la falta de carácter». Cuando el carácter de los líderes es endeble, también lo son sus patrones morales.

4

La integridad da como resultado una reputación sólida, no solamente una imagen. Imagen es lo que la gente piensa que somos. Integridad es lo que realmente somos. Sin lugar a dudas, todos hemos conocido a personas que no eran lo que aparentaban. Lamentablemente, muchos se han dedicado más a labrar su imagen que su integridad, no entienden cuando de repente «caen». Aun los amigos que pensaban conocerlos resultan sorprendidos.

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3‐5


3 INTEGRIDAD Y CONFIANZA

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5

Integridad significa vivirla uno mismo antes de dirigir a otros.

SESIÓN 3

No podemos dirigir a alguien, más allá del lugar donde hemos estado nosotros mismos. Muchas veces nos preocupamos tanto por el producto, que tratamos de acortar el proceso. No hay atajos cuando se trata de la integridad. Con el tiempo, la verdad siempre quedará al descubierto. Recientemente supe de un hombre que entrevistó a un consultor de una de las más grandes compañías de los Estados Unidos, sobre el control de calidad. El consultor, dijo: «En el control de calidad no nos preocupa el producto, nos preocupa el proceso. Si el proceso es correcto, el producto está garantizado». Lo mismo se aplica a la integridad: garantiza la credibilidad.

6

La integridad ayuda a un líder a tener credibilidad y no sólo a ser listo. Peter Drucker SE dirigió a un grupo de pastores reunidos para discutir asuntos importantes de la iglesia evangélica: «El requerimiento último del liderazgo efectivo es ganarse la confianza de los demás. De otra manera no habría seguidores… Un líder es alguien que tiene seguidores. Confiar en un líder no significa forzosamente estar de acuerdo con él. Confianza es la convicción de que el líder habla en serio cuando dice algo. Es creer en algo muy pasado de moda: la integridad. Las acciones del líder y las creencias profesadas por el líder deben ser congruentes o al menos compatibles. El liderazgo efectivo, y esta es nuevamente sabiduría antigua, no estriba en ser listo, sino en ser congruente». Revista Newsweek , 24 de agosto, 1987, 11.

7

La integridad es un logro muy difícil. La integridad no es un hecho dado en la vida de todo ser humano. Es el resultado de autodisciplina, confianza interna, y una decisión de actuar con una honestidad inexorable en todas las situaciones de la vida. Cuando vendemos a alguien, nos vendemos a nosotros mismos. Hester H. Cholmondelay Billy Graham dijo: «La integridad es el pegamento que sostiene nuestra manera de vivir como un todo». Debemos luchar siempre por mantener intacta nuestra integridad. «Cuando se pierde la riqueza, nada se pierde; cuando se pierde la salud, algo se pierde; cuando se pierde el carácter, todo se pierde». Joseph Bailey, «Clues for Success in the President's Job», Harvard Bussiness Review , 1983.

Enseñamos lo que sabemos y reproducimos lo que somos.

3‐6

PARTICIPANTE

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Capacidad de proponer Cambios

4 SESIÓN 4

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CAPACIDAD DE PROPONER CAMBIOS

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4

Lo esencial en el Liderazgo es producir cambios positivos NOTAS

Cambia el líder, cambia la organización. Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Sin embargo, he descubierto que no es fácil cambiar a los líderes. En realidad, he descubierto que los líderes se resisten al cambio tanto como los seguidores . ¿Resultado? Líderes que no cambian igual a organizaciones que no cambian. La gente hace lo que ve.

EL LÍDER COMO AGENTE DE CAMBIO

SESIÓN 4

Una vez que el líder ha cambiado personalmente y ha discernido la diferencia entre un cambio novedoso y un cambio que se necesitaba, debe convertirse en agente de cambio. En este mundo de cambios rápidos y discontinuidades, el líder debe estar al frente para propiciar el cambio y el crecimiento, y mostrar la manera de lograrlo. En primer lugar, debe comprender los dos requisitos indispensables para producir un cambio: conocer los requerimientos técnicos del cambio, y comprender la actitud y demandas motivacionales para producirlo.

Cambia el líder, cambia la organización. Ambos requisitos son extremadamente necesarios. Sin embargo, cuando no se logra el cambio casi siempre es porque ha habido una motivación inadecuada, no por falta de habilidades técnicas.

Cambio igual a crecimiento. Un administrador, por lo general, estará más capacitado para los requerimientos técnicos del cambio, mientras que el líder conocerá mejor las demandas motivacionales y de actitud que necesitan los seguidores. Observe la diferencia: Al comienzo, las habilidades del líder son esenciales. Ningún cambio ocurrirá si no se llenan las necesidades psicológicas. Una vez que comienza el cambio, se necesita la capacidad del administrador para mantener el cambio que se necesita.

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4‐1


4 CAPACIDAD DE PROPONER CAMBIOS

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Por qué la gente se resiste al cambio

1

El cambio no comienza solo. Cuando las personas no tienen la paternidad de una idea, por lo general se resisten a ella, aun cuando sea para el beneficio propio. No les gusta la idea de ser manipulados, ni sentirse peones del sistema. Los líderes sabios permiten a sus seguidores dar aportaciones y ser parte del proceso de cambio. La mayor parte del tiempo, la clave para mi actitud en cuanto al cambio es si yo soy el que lo inicio (en cuyo caso estoy a favor de él) o algún otro me lo impone (lo cual tiende a provocar que me oponga más).

SESIÓN 4

2

La rutina se altera. Los hábitos nos permiten hacer las cosas sin pensar mucho, por eso es que la mayoría los tenemos. Los hábitos no son instintos. Son reacciones adquiridas. No suceden espontáneamente; los creamos. Primero, formamos hábitos, pero luego los hábitos nos forman. El cambio amenaza nuestros patrones de hábito y nos obliga a pensar, a reevaluar, y a veces a olvidar el comportamiento pasado.

3

El cambio produce temor a lo desconocido. El cambio significa viajar por aguas desconocidas, y esto nos produce inseguridad. Por eso muchas personas se sienten más cómodas con los viejos problemas que con las nuevas soluciones.

4

El propósito del cambio no está claro. Los empleados se resisten al cambio cuando lo conocen a través de una fuente de segunda mano. Cuando se ha tomado una decisión, entre más tiempo pase en que los empleados la conozcan y entre más lejos esté el cambio deseado del que la tomó, más resistencia se opondrá. Por eso las decisiones deben hacerse en el nivel más bajo posible. De este modo, el responsable de tomar la decisión, debido a la proximidad del asunto, tomará una mejor decisión, y los más afectados por la decisión la conocerán a través de una fuente cercana a ellos y al problema.

5

El cambio produce temor al fracaso. Elbert Hubbard dijo que la equivocación más grande que una persona puede cometer es tener temor de cometer una equivocación. Es trágico que el éxito se «le suba a uno a la cabeza», pero es aún más trágico que el fracaso se le suba a uno a la cabeza. Para muchas personas el temor a que el fracaso sea suyo, les mantiene tenazmente aferrados a lo que les haga sentirse cómodos, resistiéndose siempre al cambio.

4‐2

PARTICIPANTE

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CAPACIDAD DE PROPONER CAMBIOS

R

4

Por Qué La Gente Se Resiste Al Cambio

6

Las recompensas del cambio no se equiparan al esfuerzo que requiere. La gente no cambiará sino hasta darse cuenta de que las ventajas de cambiar superan a las desventajas de continuar con las cosas como están. Los líderes a veces no reconocen que los seguidores siempre sopesarán las ventajas y desventajas a la luz de las ganancias o pérdidas personales, no de las ganancias o pérdidas organizacionales.

7

La gente está demasiado satisfecha con las cosas como están.

8

No habrá ningún cambio si la gente está empeñada en pensar de manera negativa.

Muchas organizaciones y personas prefieren morir antes que cambiar.

SESIÓN 4

Sin pensar en su condición actual, el que piensa negativamente ve la desilusión en el futuro.

9

Los seguidores no respetan al líder. Cuando a los seguidores no les gusta el líder que supervisa el cambio, sus sentimientos no les permitirán ver el cambio con objetividad. En otras palabras, las personas ven al cambio de la misma manera que ven al agente de cambio.

10

El líder es susceptible ante la crítica. Algunos líderes se resisten al cambio. Por ejemplo, si un líder ha desarrollado un programa que se ha dejado de lado por algo mejor, él o ella pueden sentir que el cambio es un ataque personal y reaccionarán defensivamente.

11

El cambio puede significar pérdida personal. Cuando el cambio es inminente, la pregunta que uno se plantea es: «¿Cómo me afectará?» Por lo general, hay tres grupos de personas dentro de la organización: 1) los que perderán; 2) los que son neutrales; y 3) los que se beneficiarán. Cada grupo es diferente y debe ser manejado con sensibilidad, pero también con rectitud.

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4‐3


4 CAPACIDAD DE PROPONER CAMBIOS

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R

Por Qué La Gente Se Resiste Al Cambio

12

El cambio requiere un compromiso adicional. El tiempo es lo más preciado para muchas personas. Cuando va a haber un cambio todos estamos atentos para ver cómo afectará nuestro tiempo. Por lo regular, concluimos que el cambio estará bien si no nos compromete a dar más. Sidney Howard dijo que la mitad de saber lo que usted quiere es saber a lo que usted debe renunciar para obtenerlo. Cuando el costo del cambio es tiempo, muchos se resistirán.

SESIÓN 4

Cuando se trata del tiempo, el líder debe determinar si la persona no quiere o no puede cambiar. La voluntad tiene que ver con la actitud, y hay poco que usted como líder puede hacer si sus seguidores se resisten al cambio a causa de la actitud. Pero la habilidad para cambiar tiene que ver con la perspectiva. Muchas personas quieren cambiar pero, por la forma en la que perciben las circunstancias y sus responsabilidades actuales, no pueden cambiar. En este punto, el líder puede ayudar asignando prioridad a las tareas, eliminando lo no esencial, y enfatizando el valor consecuente del cambio.

13

La estrechez mental impide la aceptación de ideas nuevas. Mil seiscientas personas pertenecen a la Sociedad Internacional de Investigación sobre la Tierra Plana. Su presidente, Charles K. Johnson, dice que él ha sido toda su vida un partidario de que la tierra es plana. «Cuando vi el globo terráqueo en la escuela no lo acepté, y no lo acepto ahora».

14

La tradición se opone al cambio. La Ley de Cornfield dice que nada se hace sino hasta que cada uno está convencido de que debe hacerse y ha estado convencido de esto por mucho tiempo, y de que ha llegado el momento de hacer algo más.

4‐4

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CAPACIDAD DE PROPONER CAMBIOS

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4

Cómo Crear Un Clima Para El Cambio Estudios sobre la conducta humana han demostrado que las personas en realidad no se resisten al cambio; se resisten a «cambiar ellas mismas». George F. Trusell, Helping Employees Cope with Change : A Manager's Guidebook , PAT Publishers, Buffalo, 1988

Esta sección tratará sobre cómo crear una atmósfera que anime a otros a cambiar. No habrá cambio a menos que las personas cambien. La primera afirmación de este capítulo dice: «Cambia el líder, cambia la organización». Ahora, comenzaremos por el líder y desarrollaremos una estrategia para la organización.

1

El líder debe desarrollar confianza en la gente. SESIÓN 4

Es maravilloso cuando la gente cree en el líder. Es más maravilloso cuando el líder cree en la gente. Cuando ambas situaciones son una realidad, el resultado es confianza. Mientras más confía la gente en el líder, más deseosos estarán de aceptar los cambios propuestos por el líder. Warren Bennis y Bert Nanus dicen que «la confianza es el pegamento emocional que mantiene a los seguidores y a los líderes unidos». Bennis y Nanus, Leaders . Abraham Lincoln dijo: «Si quiere ganar a un hombre para su causa, primero convénzalo que usted es su verdadero amigo. Luego, trate de descubrir lo que él quiere realizar». Mi primera pregunta a un líder que quiere hacer cambios dentro de una organización siempre es: «¿Cómo es su relación con la gente?» Si la relación es positiva, entonces el líder está listo para dar el siguiente paso.

2

El líder debe hacer cambios personales antes de pedir a otros que cambien. Andrew Carnegie dijo: «A medida que envejezco, presto menos atención a lo que los hombres dicen. Me limito a observar lo que hacen». Los grandes líderes no solamente dicen lo que se debe hacer, ¡lo demuestran!

3

Los buenos líderes conocen la historia de la organización. Mientras más tiempo ha pasado una organización sin que se hayan efectuado cambios, más esfuerzo se requerirá para introducirlos. También, cuando se implementa el cambio y el resultado es negativo, la gente dentro de la organización tendrá recelo de aceptar cambios en el futuro. Lo opuesto también ocurre. Los cambios exitosos del pasado preparan a la gente para aceptar con presteza más cambios.

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4‐5


4 CAPACIDAD DE PROPONER CAMBIOS

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R

Como Crear Un Clima Para El Cambio

G. K. Chesterton sugiere: «No derribe la cerca hasta que no sepa la razón por la que fue puesta allí». Es importante saber lo que sucedió en el pasado, antes de hacer cambios para el futuro.

4

Coloque a los influenciadores en las posiciones de liderazgo.

SESIÓN 4

Los líderes tienen dos características. Primero, van a alguna parte; y segundo, pueden persuadir a otras personas de ir con ellos. Son como el presidente de una gran corporación que llegó tarde a una reunión. Irrumpiendo en el salón, se sentó en el asiento más cercano disponible en vez de ocupar su lugar acostumbrado. Uno de sus jóvenes ayudantes protestó: «Por favor, señor, usted debe estar a la cabecera de la mesa». El ejecutivo, que tenía un cabal entendimiento de su lugar en la compañía, respondió: «Hijo, en cualquier lugar que me siente, esa es la cabecera de la mesa».

5

Tome en cuenta el «cambio que tiene en su bolsillo». A todo líder se le da cierta cantidad de «cambio» (apoyo emocional en forma de monedas sueltas para negociar) al comienzo de una relación. Si la relación se debilita, el líder renuncia al «cambio» hasta que llegue a estar en bancarrota dentro de la organización. Si la relación se fortalece, el líder recibe el «cambio» hasta que le sea posible llegar a ser rico dentro de la organización. Recuerde siempre: Se necesita «cambio» para hacer un cambio. Mientras más «cambio» haya en el bolsillo de un líder, más cambios pueden hacerse en las vidas de las personas. Lamentablemente, lo opuesto también ocurre.

6

Los buenos líderes solicitan el apoyo de los influenciadores antes que el cambio sea hecho público.

7

Prepare una agenda de reuniones que contribuyan al cambio. Toda nueva idea atraviesa por tres fases: No funcionará; costará demasiado; siempre pensé que era una buena idea. Un líder sabio, al entender que la gente cambia mediante un proceso, preparará una agenda de reuniones para impulsar el proceso. Una que he usado ha mostrado ser muy efectiva. 1. Asuntos que informar:Asuntos de interés para los que asisten a la reunión; asuntos positivos que levanten el estado de ánimo (Esto permite iniciar la reunión en un alto nivel). 2. Asuntos que estudiar:Asuntos a tratar, no para votar. (Esto da lugar a expresar ideas sin la presión que significa representar un punto de vista en particular.)

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PARTICIPANTE

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CAPACIDAD DE PROPONER CAMBIOS

R

4

Como Crear Un Clima Para El Cambio

3. Asuntos de acción:Asuntos que deben someterse a votación, los cuales previamente han sido asuntos de estudio. (Esto permite una discusión que ya ha sido procesada. Si requiere mayor cambio, mantenga el asunto en la categoría de estudio dando más tiempo para la aceptación.)

8

Anime a los influenciadores a influir en otros informalmente. Los grandes cambios no deben sorprender a las personas. Una información que deje escapar el líder preparará a la gente para la reunión formal.

SESIÓN 4

Cada año explico a mis líderes clave que llevan consigo dos recipientes. El uno está lleno de gasolina y el otro de agua. Cuando hay un «pequeño fuego» de contienda dentro de la organización porque la gente teme un posible cambio, los influenciadores son los primeros en saberlo. Cuando lleguen al lugar del problema arrojarán gasolina para que la situación se convierta en un problema serio, o agua para extinguir el fuego y terminar con el problema. En otras palabras, los influenciadores clave son los más grandes activos del líder o su más grande pasivo. La información que deje escapar el líder debe planearse, y debe preparar de manera positiva a la gente para la reunión en la que el cambio será presentado formalmente.

9

Demuestre a la gente cómo le beneficiará el cambio. Suposición : El cambio propuesto es lo mejor para la gente, no para el líder. La gente debe ser primero. Un letrero en la puerta de un autobús decía: «Por la conveniencia de los demás, por favor cierre la puerta». Muy a menudo la puerta permanecía abierta hasta que se cambió el letrero: «Por su propia conveniencia, por favor cierre la puerta». La puerta estaba siempre cerrada. Muy a menudo los líderes de una organización tienden a pensar y dirigir desde la perspectiva de la compañía, no desde la perspectiva de la gente.

10

Dele a la gente el título de propiedad del cambio. La apertura por parte del líder abre el camino para el apropiamiento por parte de la gente. Sin apropiamiento, el cambio será de corta duración. Cambiar los hábitos y la manera de pensar de la gente es como escribir instrucciones en la nieve durante una tormenta de nieve. Cada veinte minutos, las instrucciones tienen que volver a escribirse, a menos que el título de propiedad haya sido otorgado junto con las instrucciones.

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4 CAPACIDAD DE PROPONER CAMBIOS

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R

Observando el Marcador El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde se encuentra. Siempre hay beneficio que experimentar como resultado de la planificación y la ejecución, basándose en la continua observación y evaluación. LO QUE NECESITAMOS APRENDER AL OBSERVAR EL MARCADOR

1

EL ________________________.

SESIÓN 4

Toda visión tiene que tener un plan o es solo un sueño. Para poder maximizar la efectividad de un equipo, tiene que haber un plan de implementación para la visión que sea claro. Los miembros clave deben ser asignados a tareas y funciones específicas para poder lograr el plan. “La esperanza no es una estrategia.”

2

LA IMPORTANCIA DEL _______________________. Todo equipo tiene que tener un líder. Ningún equipo funciona eficientemente sin una cabeza. Los miembros del equipo aceptaran la autoridad y sin ninguna duda y trabajarán con el líder para lograr la visión.

3

LA NECESIDAD DE UNA ____________________. Los planes son estructuras para lograr visiones. Los equipos son la principal estructura para lograr cualquier visión.

4

LOS _______________NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN Los equipos deben verificar constantemente dónde se encuentran respecto a la cantidad de personas, capacidades y recursos materiales. La falta de recursos puede sabotear cualquier visión; el equipo debe verificar constantemente lo que tienen disponible para poder preparar un presupuesto acorde.

5

LA NECESIDAD DE ___________________ _________________ Las decisiones y modificaciones deben hacerse a la luz de los hechos. La ausencia de información fomenta un ambiente peligroso para el equipo en el que se pueden tomar decisiones deficientes. Por lo tanto, es esencial que el equipo practique una observación continua.

4‐8

PARTICIPANTE

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LIDERAZGO 201

CAPACIDAD DE PROPONER CAMBIOS

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4

Observando El Marcador

POR QUÉ ES TAN ESENCIAL EL MARCADOR: A. El marcador es esencial para _______________________. Por eso es que son tan visibles. El marcador muestra un cuadro del partido en todo momento. B. El marcador es esencial para _______________________. C. El marcador es esencial para _______________ _______________.

E. El marcador es esencial para ___________________.

6

SESIÓN 4

D. El marcador es esencial para ______________ ________________ Hacer ajustes rápidamente es la clave para el éxito.

CUÁNDO ___________________ EL PLAN Los equipos eficaces pueden identificar el momento de tomar acción y obran con eficacia y eficiencia.

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5

Alta dirección Personal

SESIÓN 5

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LIDERAZGO 201

ALTA DIRECCIÓN PERSONAL

R

5

Lo Que Determina Nuestra Alta Dirección Personal : Actitud NOTAS

Chuck Swindoll dijo: «Mientras más vivo, más me doy cuenta del impacto de la actitud en la vida. Para mí, la actitud es más importante que los hechos. Es más importante que el pasado, que la educación, que el dinero, que las circunstancias, que los fracasos, que el éxito, que lo que piensan, dicen o hacen otras personas. Es más importante que la apariencia, las capacidades o la habilidad. La actitud prosperará o hará quebrar a una compañía, a una iglesia o a un hogar. Lo más importante es que cada día podemos escoger la actitud que vamos a tener ese día. No podemos cambiar nuestro pasado. Ni podemos cambiar el hecho de que las personas actuarán de cierta manera. Tampoco podemos cambiar lo inevitable. Lo único que podemos hacer es jugar con el único recurso que tenemos, y que es nuestra actitud.

SESIÓN 5

Estoy convencido que la vida es en un 10% lo que me sucede y el 90% cómo reacciono ante lo que me sucede. Y eso es lo que pasa con usted: somos responsables de nuestras actitudes». Chuck Swindoll, Improving Your Serve , Word, Waco, 1981.

Somos responsables de lo que somos, y lo que en realidad somos siempre se expresará hacia el exterior.

Nuestro CARÁCTER, lo que en realidad somos, nuestro ser interior siempre se expresará al exterior

ACTITUD

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5‐1


5 ALTA DIRECCIÓN PERSONAL

LIDERAZGO 201

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Lo Que Determina Nuestra Alta Dirección Personal: Actitud

1º Nuestras actitudes son nuestro activo más importante. NOTAS

Puede ser que las actitudes no sean el activo que nos haga grandes líderes, pero sin buenas actitudes, jamás llegaremos a desarrollar todo nuestro potencial. Nuestras actitudes son las que nos dan ese pequeño margen extra sobre aquellos que piensan equivocadamente. Walt Emerson dijo: «Lo que está atrás de nosotros y lo que está delante de nosotros son cosas insignificantes comparadas con lo que está adentro de nosotros». El Informe Cos de 1983 sobre los Negocios de Estados Unidos, decía que el 94% de todos los ejecutivos de Fortuna 500, atribuían su éxito más a la actitud que a cualquier otro ingrediente.

SESIÓN 5

El Instituto Carnegie analizó los registros de diez mil personas y concluyó que el 15% del éxito se debe a la capacitación técnica. El otro 85% se debe a la personalidad, y el principal rasgo de personalidad identificado en la investigación fue la actitud. Nuestras actitudes determinan lo que vemos y cómo manejamos nuestros sentimientos. Estos dos factores determinan en gran medida nuestro éxito.

2º La actitud de un líder es captada más rápidamente que sus acciones. Una vez que la mente está tatuada con pensamientos negativos, las posibilidades de éxito a largo plazo disminuyen. No podemos continuar funcionando de una manera en la que nosotros mismos no creemos verdaderamente.

3º Somos responsables de nuestras actitudes. Nuestro destino en la vida no será determinado jamás por nuestro espíritu quejumbroso o elevadas expectativas. La vida está llena de sorpresas y el ajuste de nuestras actitudes es un proyecto para toda la vida. No podemos escoger cuántos años vivir, pero podemos escoger cuánta vida tendrán esos años. No podemos controlar la belleza de nuestra cara, pero podemos controlar la expresión en ella. No podemos controlar los momentos difíciles de la vida, pero podemos decidir hacerla menos difícil. No podemos controlar la atmósfera negativa del mundo, pero podemos controlar la atmósfera de nuestras mentes. 5‐2

PARTICIPANTE

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ALTA DIRECCIÓN PERSONAL

R

5

Lo Que Determina Nuestra Alta Dirección Personal: Actitud

NOTAS

4º No es lo que me sucede a mí lo que importa, sino lo que sucede en mí. Hugh Downs dice que una persona feliz no es una persona con cierto conjunto de circunstancias, sino más bien una persona con cierto conjunto de actitudes. Muchas personas creen que la felicidad es una condición. Cuando las cosas van bien, están felices. Cuando las cosas van mal, están tristes. Me impresiona la filosofía de la siguiente declaración: «Dios decide por lo que vamos a pasar. Nosotros decidimos cómo pasar por ahí». Esto describe la actitud de Viktor Frankl al ser terriblemente maltratado en un campo de concentración nazi. Sus palabras dirigidas a sus perseguidores, han sido una inspiración para millones de personas. Dijo: «Lo único que ustedes no pueden quitarme es la manera cómo decido responder a lo que me hacen. La última libertad de uno, es decidir la actitud de uno en cualquier circunstancia dada». Viktor Frankl, «Youth in Search of Meaning», Moral

5º La actitud del líder ayuda a determinar las actitudes de los seguidores.

SESIÓN 5

Development Foundations , Donald M. Joy, ed., Abingdon, Nashville, 1983

El liderazgo es influencia. La gente se contagia de las actitudes como se contagia de los resfriados: acercándose. Es importante que posea una buena actitud, no solamente por mi éxito personal, sino también por el beneficio de los demás. Mi responsabilidad como líder debe ser vista siempre a la luz de muchos, no sólo de mí mismo. Usted puede alcanzar sus metas si las fija. ¿Quién dice que no es más dedicado, más inteligente, mejor, más trabajador, más capaz que su competidor? No importa si dicen que usted no puede hacerlo. Lo que importa, lo único que importa es si usted lo dice. La actitud de un líder produce efectos en los demás y, por esta razón, al contratar ejecutivos se considera la actitud de los candidatos. Los sicólogos enumeran cinco áreas que deben evaluarse en la promoción de los empleados a un puesto ejecutivo: ambición, actitudes en relación con la política, actitudes con los colegas, capacidad de supervisión, actitudes hacia la demanda excesiva de tiempo y energía. Un candidato que estuviera desbalanceado en una o más de estas áreas, probablemente proyectaría una actitud negativa y, por eso, demostraría ser un líder pobre.

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5‐3


5 ALTA DIRECCIÓN PERSONAL

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Cómo Cambiar Nuestra Actitud 1. IDENTIFIQUE LOS SENTIMIENTOS QUE SON PROBLEMA. NOTAS

Esta es la etapa inicial de conciencia y la más fácil de declarar.

2. IDENTIFIQUE LOS PROBLEMAS DE CONDUCTA. Ahora nos vamos bajo la superficie. ¿Qué produce malos sentimientos? Escriba las acciones que producen sentimientos negativos.

3. IDENTIFIQUE LOS PROBLEMAS DE PENSAMIENTO. William James dijo: «Lo que llama nuestra atención determina nuestra acción».

4. IDENTIFIQUE EL PENSAMIENTO CORRECTO. SESIÓN 5

Escriba en un papel el pensamiento correcto y lo que usted desea. Puesto que sus sentimientos vienen de sus pensamientos, usted puede controlar sus sentimientos cambiando una sola cosa:¡sus pensamientos!

5. HAGA UN COMPROMISO PÚBLICO DE PENSAR CORRECTAMENTE. El compromiso público es el compromiso más poderoso.

6. DESARROLLE UN PLAN PARA PENSAR CORRECTAMENTE. Este plan debe incluir:           

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PARTICIPANTE

Una definición escrita del pensamiento correcto deseado. Una manera de medir el progreso. Una medida diaria del progreso. Una persona ante quien responder. Una dieta diaria de materiales de autoayuda. Asociación con personas que piensen correctamente.

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ALTA DIRECCIÓN PERSONAL

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5

Axiomas De Actitud NOTAS

Axioma de actitud # 1: Nuestra actitud determina nuestro enfoque de la vida Una de mis historias favoritas es la de un abuelo y una abuela que visitaban a los nietos. Todas las tardes el abuelo se acostaba para echar una siesta. Un día, los muchachos le jugaron un broma: pusieron queso Limburger en su bigote. Pronto se despertó olfateando. «Este cuarto huele mal» exclamó, levantándose y dirigiéndose a la cocina. Al poco tiempo notó que la cocina también olía mal, así que salió para respirar aire puro. Para su sorpresa, el aire libre tampoco olía bien y dijo: «¡El mundo entero huele mal!» El cambio no viene de otros, viene de nosotros. «Todo lo que el hombre sembrare, eso también segará» ( Gálatas 6.7 ). Nuestra actitud y nuestra acción hacia la vida determinan lo que nos sucede.

SESIÓN 5

Axioma de actitud # 2: Nuestra actitud determina nuestra relación con la gente Este liderazgo de relación: 1. Relación hasta el punto del reconocimiento instantáneo‐ ENTENDEMOS A LA GENTE; 2. Relación establecida sobre la base de la confianza –INFLUENCIA BASADA EN EL CARACTER; 3.

Liderazgo demostrado con el ejemplo –VIVIR EN INTEGRIDAD

El Stanford Research Institute dice que el dinero que usted gana en cualquier empresa está determinado únicamente por el 12, 5% del conocimiento y el 87, 5% de su habilidad para tratar con la gente. 87,5% conocimiento de la gente + 12,5% conocimiento del producto

= Éxito

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5 ALTA DIRECCIÓN PERSONAL

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Axiomas De Actitud

NOTAS

Por eso Teddy Roosevelt dijo: «El ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber cómo trabajar con la gente». «Pagaría más por la habilidad de tratar con la gente que por cualquier otra habilidad bajo el sol», afirmó John D. Rockefeller. Cuando le preguntaron a J. Paul Getty cuál era la cualidad más importante de un ejecutivo con éxito, replicó: «No importa cuánto conocimiento o experiencia posea un ejecutivo; si no puede lograr resultados con la gente, es inútil como ejecutivo». POR QUÉ SE PIERDEN CLIENTES

SESIÓN 5

1% Se mueren 3% Se mudan 5% Consiguen otros amigos 9% Por razones competitivas (precio) 14% No están satisfechos con el producto 68% ¡Por la actitud de indiferencia de algunos empleados! En otras palabras, el 68% se va porque los empleados no tienen una mente orientada al cliente funcionando en ellos.

Axioma de actitud # 3 Casi siempre nuestra actitud es la única diferencia que hay entre el éxito y el fracaso Los más grandes logros de la historia han sido alcanzados por hombres que apenas superaron en excelencia a los demás en sus respectivos campos. Esto es lo que se llama el principio del margen ligero. Muchas veces esa ligera diferencia es la actitud. La ex primer ministro israelí Golda Meir enfatizó esta verdad en una de sus entrevistas. Dijo: «Todo mi país tiene su espíritu. No tenemos dólares petroleros. No tenemos minas ni grandes riquezas en el subsuelo. No tenemos el apoyo de la opinión pública mundial que nos vea favorablemente. Todo lo que Israel tiene es el espíritu de su pueblo. Y si el pueblo pierde su espíritu, ni siquiera los Estados Unidos podrán salvarnos». Esta gran señora quería decir: Recursos ‐ Actitud correcta = Derrota Actitud correcta ‐ recursos = Victoria

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PARTICIPANTE

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ALTA DIRECCIÓN PERSONAL

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Axiomas De Actitud

NOTAS

Axioma de actitud # 4 La actitud que tengamos al comenzar una tarea afectará su resultado más que cualquier otra cosa La mayoría de los proyectos fracasan o triunfan antes de comenzar. Un joven alpinista y un experimentado guía ascendían un alto pico en las Sierras. Una mañana muy temprano, el joven fue despertado violentamente por el ruido de algo que se rompía. Pensó que era el fin del mundo. El guía le dijo: «No es el fin del mundo, solamente el comienzo de un nuevo día». Al salir el sol sus rayos caían sobre el hielo y lo derretían.

Axioma de actitud # 5: Nuestra actitud puede convertir nuestros problemas en bendiciones

Michigan, 1960, p. 10

SESIÓN 5

En Awake My Heart [Despierta Corazón], J. Sidlow Baxter escribe: «¿Cuál es la diferencia entre un obstáculo y una oportunidad? Nuestra actitud hacia él. Toda oportunidad tiene una dificultad y toda dificultad tiene una oportunidad» J. Sidlon Baxter, Awake, My Heart , Zondervan Publishing House, Grand Rapids,

Si el germen de la semilla tiene que luchar para abrirse campo entre las piedras y la dureza del suelo hasta alcanzar la luz del sol y el aire y luego luchar esforzadamente con la tormenta, la nieve y el frío, su fibra y su madera serán resistentes y fuertes. Las respuestas dependen siempre de las preguntas, así las oportunidades de la vida dependen directamente de nuestros problemas. Tomás Edison dijo: «Hay mucho más oportunidades que personas para verlas».

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5 ALTA DIRECCIÓN PERSONAL

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Axiomas De Actitud

NOTAS

Axioma de actitud # 6 Nuestra actitud puede darnos una poco común perspectiva positiva Resultado de esa verdad: el logro de metas poco comunes. He observado las diferentes metodologías y los resultados logrados por un pensador positivo y por una persona llena de temor y aprensión. Ejemplo: Cuando Goliat vino contra los israelitas, todos los soldados pensaron: Es tan grande que jamás podremos matarlo. David miró al mismo gigante y pensó Es tan grande que no puedo perder.

SESIÓN 5

Según una teoría de aerodinámica, demostrada en pruebas realizadas en el túnel de viento, el abejorro es incapaz de volar. Debido al tamaño, peso y forma de su cuerpo en relación con la envergadura de las alas desplegadas, el volar es científicamente imposible para él. El abejorro, ignorando esta teoría científica va y vuela de cualquier manera y hace miel todos los días.

Axioma de actitud # 7 Nuestra actitud no es automáticamente buena por el solo hecho de que seamos buenos cinco cosas sobre la actitud adecuada:

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PARTICIPANTE

1.

Hacer las cosas por las razones correctas

2.

Considerar a los demás como más importantes que uno mismo

3.

Mirar el interés de los demás

4.

Reconocer nuestra condición frente a Dios y a los demás.

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Bibliograf铆a Respuestas

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BIBLIOGRAFÍA

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RESPUESTAS

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Respuestas De Las Sesiones 1/2/3/4 SESIÓN 1: PAG. 1‐4/1‐5 Desafían, Inspiran, Permiten, Ejemplifican, Animan; Fiel, Obediente, Valiente, Experimentado; personal, potencial, visión, dirección, trabajo, preparación, liderazgo, éxito; autoridad y responsabilidad, ejecutan, ambiente, responsable, desarrollo, capacidades personales, rápido, rápidamente

SESIÓN 2: PAG. 2‐9/2‐10/2‐11 Establecen, contexto; Expectación, Animo, Confianza, Asombro; patrones, dirección, vacilar; estancado, enfocado, ritmo, miembros, energía, unidad, impulso; Expanden, definen; Intuitivo, Comunicativo, Apasionado, Talentoso, Creativo, Iniciativa, Responsable, Generoso, Influyente.

SESIÓN 3: PAG.3‐2/3‐3 Carácter, capacidad, compromiso, constancia, cohesión; Disponibilidad, Confiabilidad, Credibilidad, Vulnerabilidad, Responsabilidad.

SESIÓN 4: PAG. 4‐8/4‐9 Objetivo, liderazgo, estrategia, recursos, constante observación; comprender, evaluar, tomar decisiones, hacer ajustes, ganar; ejecutar.

PARTICIPANTE

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