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Des Propositions qui marchent Guide méthodique de planification de projets VIH

Quel est l’objectif de ce guide ? Ce guide vise à fournir aux Associations Membres et à leurs partenaires locaux des informations claires et progressives sur l’utilisation d’une méthode de planification éprouvée, l’Approche Cadre Logique, leur permettant de développer une proposition de projet lié au VIH complète. À l’aide de ce guide et des méthodes de planification de l’Approche Cadre Logique, nous espérons que vous serez à même de : • prendre en compte les intérêts et les opinions des intervenants locaux lorsque vous commencerez à développer le projet envisagé • choisir en connaissance de cause l’intervention programmatique adéquate visant à lutter contre le VIH parmi différentes stratégies alternatives • identifier et placer dans une matrice les éléments essentiels du projet envisagé (son objectif, son but, ses résultats, ses activités, les apports extérieurs requis et les indicateurs) • réfléchir sur les postulats concernant l’environnement du projet et le niveau de risque qu’ils pourraient faire courir à son succès • présenter la proposition de projet dans un format convaincant à même d’éveiller l’intérêt des donateurs.

PLANIF ICATION DU PROJE T Éléments du projet

Indicateurs

Objectif d’ensemble

Objectif du projet Résultats

Activités

Publié en février 2008 par IPPF, 4 Newhams Row London, SE1 3UZ Tél : +44 20 7939 8200 Télécopie : +44 20 7939 8300 Courriel : info@ippf.org www.ippf.org

Oeuvre de bienfaisance enregistrée sous le nº 229476 Imprimé sur papier sans chlore et recyclé à 75%, produit recyclé approuvé par la NAPM. © 2008 International Planned Parenthood Federation

Le choix ouvre sur un monde de possibilités

Apports extérieurs

Moyens de vérification

Hypothèses


IPPF et Japan Trust Fund Le Japan Trust Fund pour le VIH/SIDA (JTF) a été mis en place par l’International Planned Parenthood Federation (IPPF) pour soutenir les programmes de prévention du VIH de ses associations membres en Asie et en Afrique. Il est entièrement subventionné par le gouvernement japonais, et a participé au financement de la prévention du VIH dans les régions Afrique, Asie du Sud, et Asie de l’Est, du Sud-Est et Océanie de l’IPPF. Depuis la création de JTF en 2000, 94 projets élaborés par 37 associations membres d’IPPF, ont été financés dans ces trois régions.

Des propositions qui marchent

Publié en février 2008 par IPPF, 4 Newhams Row London, SE1 3UZ

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Tél : +44 20 7939 8200 Télécopie : +44 20 7939 8300 Courriel : info@ippf.org www.ippf.org Oeuvre de bienfaisance enregistrée sous le nº 229476 Imprimé sur papier sans chlore et recyclé à 75%, produit recyclé approuvé par la NAPM. © 2008 International Planned Parenthood Federation


International Planned Parenthood Federation (IPPF) L’IPPF est un prestataire mondial de services de santé sexuelle et reproductive et l’un des premiers défenseurs de la santé et des droits en matière de sexualité et de reproduction pour tous. C‘est un mouvement d’organisations nationales oeuvrant avec et pour les communautés et les individus. L’IPPF oeuvre pour un monde où hommes, femmes et jeunes gens ont le contrôle de leur corps et donc de leur destinée. Un monde où ils sont libres de devenir parents ou non; libres de décider du nombre de leurs enfants et de l’espacement des naissances ; libres d’avoir une vie sexuelle saine sans les conséquences d’une grossesse non désirée ni de maladies sexuellement transmissibles, y compris le VIH. Un monde où la distinction Homme/Femme, ou la sexualité, ne sont plus source d’inégalité ou de stigmatisation. L’IPPF ne reculera pas et fera tout en son possible pour préserver ces choix et ces droits à l’intention des générations futures.

Notre vision L’IPPF envisage un monde dans lequel tous – femmes, enfant et jeunes gens – ont accès à l’information et aux services dont ils ont besoin ; un monde dans lequel la sexualité est reconnue comme étant un aspect naturel et précieux de la vie ; un monde dans lequel les choix sont respectés et dans lequel la stigmatisation et la discrimination n’ont pas lieu d’être.

Notre mission L’IPPF vise à améliorer la qualité de vie des personnes en faisant campagne pour la santé et les droits en matière de sexualité et de reproduction et en dispensant des services de SSR, destinés particulièrement aux populations pauvres et vulnérables. Nous faisons tout pour que les femmes ne soit pas soumises à des risques inutiles de blessure, maladie et mort suite à une grossesse ou un accouchement. Nous défendons le droit de tous les jeunes à bénéficier d’une vie sexuelle libérée du poids d’un mauvais état de santé, d’une grossesse non désirée, de la violence et la discrimination. Nous soutenons le droit de la femme, si elle souhaite interrompre sa grossesse, à le faire légalement et sans risque. Nous luttons pour l’élimination des infections sexuellement transmissibles (IST) et la réduction de la propagation et de l’impact du VIH/sida.

L’IPPF considère que les droits en matière de sexualité et de reproduction doivent être garantis pour chacun car ce sont des droits humains fondamentaux. Nous nous consacrons à l’égalité des sexes et à l’élimination de la discrimination qui présente une menace pour le bien-être individuel et une violation de la santé et des droits humains, particulièrement ceux des jeunes filles. Nous faisons grand cas de la diversité et tenons à la participation des jeunes et des personnes vivant avec le VIH/sida à notre gouvernance et à nos programmes. Nous estimons que le volontariat est au cœur de notre mission et de la promotion de notre cause. Nous nous sommes engagés à travailler avec les communautés, les gouvernements, d’autres organisations et les donateurs.

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Nos valeurs fondamentales

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Abréviations et acronymes ACL Approche du Cadre Logique ARV Traitement antirétroviral CDV Conseil et Dépistage Volontaire SDSR Santé et Droits Sexuels et Reproductifs IEC Information, Education, Communication IO Infections Opportunistes IOV Indicateurs Objectivement Vérifiables IPPF International Planned Parenthood Federation IST Infections Sexuellement Transmissibles JTF Japan Trust Fund pour le VIH/SIDA JPVVIH Jeunes Vivant avec le VIH MDV Moyens de Vérifications MPP Matrice de Planification de Projet ONG Organisation Non Gouvernementale OVE Orphelins et Enfants Vulnérables PPE Prophylaxie Post-Exposition PTMI Prévention de la Transmission Materno-Infantile PVVIH Personne Vivant avec le VIH SIDA Syndrome d’Immunodéficience Acquise SSR Santé Sexuelle et Reproductive TMI Taux de Mortalité Infantile TMM Taux de Mortalité Maternelle UDI Utilisateurs de Drogues Injectables VIH Virus de l’Immunodéficience Humaine

Remerciements Ce guide a été rendu possible grâce au financement du gouvernement du Japon. L’IPPF souhaite exprimer sa sincère reconnaissance au gouvernement du Japon pour le soutien continu qu’il apporte à la Fédération et à ses associations membres au travers du Japan Trust Fund (JTF). Ce guide résulte du travail collectif d’une équipe de l’IPPF et reprend les contributions des consultants et des membres du personnel d’IPPF suivants : la gestion générale du projet et son contrôle technique furent assurés par Alejandra Trossero, spécialiste VIH/Sida et Kevin Osborne, Conseiller supérieur sur le VIH/Sida ; le texte fut rédigé par Nikki Schaay, sur les conseils de Wilfred Ochan, conseiller médical du bureau de la région Africaine, qui a fourni l’expertise technique nécessaire sur l’approche du cadre logique. Fleur Pollard et Heidi Marriott fournirent également une aide technique supplémentaire. Le soutien administratif fut assuré par Andy Guise et le soutien éditorial par Sannette van des Mescht.Les illustrations sont de Tassier Rosser et la mise en page de Jason Slater.

Publié en février 2008, Londres, Royaume-Uni © 2008 International Planned Parenthood Federation


Table des matières Contexte

8

Une introduction à la méthode de planification : l’Approche du Cadre Logique (ACL)

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Une présentation de la méthode

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La langue (ou le jargon) de l’Approche du Cadre Logique

15

Préparation au processus de planification : comprendre le problème

18

L’étude d’un dossier

20

Les 8 étapes de l’Approche du Cadre Logique (ACL) : 1ère étape : analyse des intervenants 2ème étape : analyse du problème 3ème étape : analyse des objectifs 4ème étape : analyse des alternatives 5ème étape : définition des éléments du projet 6ème étape : évaluation des hypothèses 7ème étape : développement des indicateurs 8ème étape : identification des moyens de vérification (MDV)

22 22 26 31 34 38 43 47 52

Compléter la matrice de planification du projet : les apports extérieurs au projet

54

Réviser la matrice de planification du projet

56

Mise en place d’un plan d’action

59

Rédiger votre proposition de projet

64

Appendices Variations de la terminologie utilisée dans l’Approche du Cadre Logique Ressources nécessaires au processus de planification de ACL Stratégies VIH les plus communément utilisées par les associations travaillant dans le domaine de la SDSR

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Notes de fin d’ouvrage

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Bibliographie

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Notes personnelles

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Avant-propos de l’International Planned Parenthood Federation (IPPF) Le Japan Trust Fund pour le VIH/SIDA (JTF), établi en 2000 au sein de l’International Planned Parenthood Federation (IPPF) grâce à des fonds du gouvernement du Japon, constitue l’un de nos partenariats les plus fructueux dans le domaine du VIH. Depuis son lancement en 2000, le JTF a contribué de façon significative au renforcement de la capacité d’un certain nombre d’Associations Membres (Mas) d’IPPF et de nos bureaux régionaux des régions Afrique, Asie du Sud, Asie de l’Est et du Sudest et Océanie, à concevoir et développer des projets de lutte contre le VIH et des demandes de financement par l’entremise d’un programme annuel de formation. Ce programme unique de formation a facilité la coopération sud-sud et a également pris en compte les particularités de l’épidémie dans ces régions. L’objectif de ces formations régionales était de renforcer les capacités d’élaboration de projets de lutte contre le VIH de nos Associations Membres. En suivant l’Approche du Cadre Logique pour la conception des projets, les participants ont découvert une approche systématique et rigoureuse permettant de développer des projets qui prennent en compte les liens entre les programmes de santé sexuelle et reproductive et le VIH. Cela a amélioré le contenu et en fin de compte le rendu final de nombreux projets. Le format utilisé au cours de ces formations JTF a été également utilisé en Thaïlande en 2005 pour former les membres du Forum asiatique des parlementaires sur la population et le développement (AFPPD). Suite au succès de cette initiative soutenue par le JTF, nous avons voulu partager avec nos collègues dans les domaines du VIH et de la santé sexuelle et reproductive certaines des leçons que nous avons tirées sur le développement de propositions projets de lutte contre le VIH et leur planification. Bien que différentes approches permettant de développer des propositions en matière de VIH soient possibles, la rigueur et la focalisation de l’Approche du Cadre Logique contribuèrent de manière fondamentale à engendrer une réflexion critique et une planification novatrice. Nous espérons que ce guide offrira aux lecteurs un cadre général, et non pas un ensemble de règles ou de directions étroites dont on ne peut s’écarter, pour entamer un processus de planification de projets à l’aide de l’approche du cadre logique. Durant ces 6 dernières années, les projets soutenus pas le JTF – dont un grand nombre fut développé au cours du programme régional de formation – se sont attelés à régler un ensemble remarquable de problèmes, allant de la prestation de services mobiles de CDV et de traitement des IST ciblant les jeunes marchands sur un marché au Malawi, jusqu’aux mesures répondant aux besoins en matière de santé sexuelle et reproductive des travailleurs du sexe, de leurs clients et de la communauté générale le long de a frontière entre le Laos et la Thaïlande, où l’on construit le deuxième pont international sur le Mékong. Qu’il s’agisse d’un travail avec les camionneurs au Pakistan pour leur assurer un meilleur accès à une information fiable, ou le soutien à l’intégration du VIH dans la pratique et les règlements du secteur privé, la dimension et la portée d’initiatives bien préparées ont apporté une différence tangible dans la vie de beaucoup de gens. Nous espérons que ce guide fournira à nos Associations Membres, nos partenaires locaux et nos collègues dans les domaines de la santé et des droits sexuels et reproductifs et du VIH, des outils pratiques et une aide supplémentaire leur permettant de développer des projets de lutte contre le VIH visant à répondre aux besoins des personnes les plus vulnérables à l’infection et à aider les personnes vivant avec le VIH.

Des propositions qui marchent

Je voudrais faire part au Gouvernement du Japon de notre gratitude à son égard pour son innovation et le soutien continu qu’il apporte à notre action dans ces domaines et à l’amélioration des compétences en matière de VIH à l’intérieur et à l’extérieur de notre Fédération.

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Dr Nono Simelela Directeur Soutien et Connaissance technique International Planned Parenthood Federation


Note du ministère des Affaires Étrangères du Japon C’est avec grand plaisir que je félicite l’International Planned Parenthood Federation (IPPF) pour la publication de ce guide. Il a été développé d’après les enseignements tirés d’une série de sessions régionales de formation proposée aux Associations Membres de l’IPPF et financée par le Japan Trust Fund pour le VIH/SIDA (JTF). Depuis l’établissement du JTF en septembre 2000, 37 Associations Membres et à 3 bureaux régionaux ont suivi cette formation sur la formulation de projets. Cette formation a joué un rôle crucial dans le renforcement de la capacité des associations membres à formuler des projets et a contribué à la promotion de la santé sexuelle et reproductive et des actions contre le VIH. Ce guide permettra à d’autres associations membres de bénéficier de façon économique du savoir-faire accumulé toutes ces années au cours des ateliers régionaux. Il est également remarquable que ces ateliers régionaux favorisèrent efficacement la coopération Sud-Sud par l’échange des connaissances entre les Associations Membres des pays en voie de développement. Comme on le sait, le Japon a été et reste un chaud partisan de la coopération Sud-Sud. En tant que donateur principal de l’PPF depuis de nombreuses années, le Japon continuera à soutenir les activités de l’IPPF, cette Fédération qui contribue à l’amélioration de la santé sexuelle et reproductive au niveau local dans les pays en voie de développement. Nous espérons que ce guide aidera les associations membres ou d’autres à fournir des services plus que nécessaires à tous ceux qui en ont besoin.

Shigekazu Sato

Des propositions qui marchent

Shigekazu Sato Directeur Général, Bureau des Affaires Économiques, Ministère des Affaires Étrangères du Japon

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Contexte Le Japan Trust Fund pour le VIH et le SIDA (JTF) fut lancé en septembre 2000 au sein de l’International Planned Parenthood Federation (IPPF) grâce au financement du gouvernement du Japon. S’appuyant sur la philosophie et les principes soulignés dans l’Initiative d’Okinawa sur les Maladies Infectieuses,1 le but de JTF est d’aider les associations membres de l’IPPF et ses bureaux régionaux à renforcer leur capacité institutionnelle à faire face aux problèmes liés au VIH et au SIDA, à faire avancer la santé et les droits en matière de sexualité et de reproduction (SDSR), et à mettre en place des programmes efficaces pour la prévention et la prise en charge du VIH et des IST. Afin d’assurer le développement des capacités des Associations Membres dans leurs activités liées au VIH/ SIDA, le soutien financier du JTF fut assorti d’un programme régional annuel de formation se concentrant sur le plaidoyer, la planification des projets et le développement des propositions de projet. Ce programme de formation entendait encourager une plus grande collaboration entre les partenaires du Sud (coopération Sud-Sud). Depuis 2000, plus de 190 représentants des associations membres venus des régions Afrique, Asie du Sud, Asie de l’Est et du Sud-est et Océanie prirent part à ce programme. Son principal objectif était d’améliorer les connaissances des participants sur des aspects essentiels des programmes de lutte contre le VIH et de les aider à obtenir des connaissances et des compétences pratiques dans le développement de propositions de projets dans le domaine de la prévention et du traitement du VIH et des IST.

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L’IPPF s’est servi de son expérience et de connaissances pratiques pour développer une série d’outils permettant d’aider ses Associations Membres à formuler des propositions de projet de lutte contre le VIH (des outils qui, selon l’IPPF, peuvent dorénavant être partagés avec un public plus large). Ce guide contient les modules essentiels utilisés au cours de ces formations du JTF sur la planification de projets et le développement de propositions de lutte contre le VIH. Il garantit de cette manière à d’autres Associations Membres un accès plus aisé à cette information et en permet la diffusion à leurs partenaires et collègues dans la SDSR au niveau local, là où elle s’avère appropriée.

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Ce que nous avons appris en chemin Quelques commentaires de participants aux programmes régionaux de formation du JTF :

Le processus de développement d’un cadre logique puis la conception d’une proposition idéale sont deux grands acquis.

Pour quelqu’un comme moi, ce fut une bénédiction: voir qu'il n’est pas impossible de réussir quelque chose que la plupart des bénévoles considèrent comme le travail de professionnels et/ou d’administrateurs.

Ma partie préférée de la formation? La section sur les résultats parce que tout d’un coup j’ai compris la différence entre les activités et les résultats et à partir de maintenant je saurai les rédiger correctement.

Durant la formation, on nous a aidé à examiner les lacunes et avancer dans une direction beaucoup plus ambitieuse qu’avant.

Utiliser l’approche du cadre logique, et le faire étape par étape, nous a donné la chance de retirer tous les doutes que nous avions sur notre approche actuelle et nous a également donné le tempsd’ébaucher un parcours alternatif.

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J’ai vraiment apprécié l’analyse de problème et la manière créative de déterminer les priorités lorsque nous avons travaillé sur l'intégration du VIH/SIDA dans les services de SSR.

J’ai commencé sans aucune compréhension de la conception d’une proposition de projet. Oui, je me suis embrouillé et j’ai voulu arrêter, mais après avoir pratiquement rempli le tableau 4x4 de cadre logique, je me suis senti soulagé de voir les efforts que j'avais accompli et j’ai commencé à comprendre les termes et les différences entre les concepts. Mais j’aurai encore besoin de plus de pratique pour me sentir plus sûr de moi.

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Quel est l’objectif de ce guide ? Ce guide vise à fournir aux Associations Membres et à leurs partenaires locaux des informations claires et progressives sur l’utilisation d’une méthode de planification éprouvée, l’Approche Cadre Logique, leur permettant de développer une proposition de projet lié au VIH complète. À l’aide de ce guide et des méthodes de planification de l’Approche Cadre Logique, nous espérons que vous serez à même de : t QSFOESFFODPNQUFMFTJOUÏSÐUTFUMFTPQJOJPOTEFTJOUFSWFOBOUTMPDBVYMPSTRVFWPVTDPNNFODFSF[Ë développer le projet envisagé t DIPJTJSFODPOOBJTTBODFEFDBVTFMJOUFSWFOUJPOQSPHSBNNBUJRVFBEÏRVBUFWJTBOUËMVUUFSDPOUSFMF7*) parmi différentes stratégies alternatives t JEFOUJGJFSFUQMBDFSEBOTVOFNBUSJDFMFTÏMÏNFOUTFTTFOUJFMTEVQSPKFUFOWJTBHÏ TPOPCKFDUJG TPOCVU  ses résultats, ses activités, les apports extérieurs requis et les indicateurs) t SÏGMÏDIJSTVSMFTQPTUVMBUTDPODFSOBOUMFOWJSPOOFNFOUEVQSPKFUFUMFOJWFBVEFSJTRVFRVJMTQPVSSBJFOU faire courir à son succès t QSÏTFOUFSMBQSPQPTJUJPOEFQSPKFUEBOTVOGPSNBUDPOWBJODBOUGBDJMJUBOUTBQSJTFFODPNQUFQPVS financement Nous espérons que ce guide renforcera la confiance du personnel et des bénévoles des Associations Membres et des bureaux régionaux de l’IPPF dans leurs capacités à concevoir et planifier des projets liés au VIH/SIDA au moyen de l’Approche Cadre Logique.

À qui s’adresse ce guide ? Ce guide a avant tout été conçu à l’intention des Associations Membres de l’IPPF intéressées par l’utilisation de l’Approche Cadre Logique. Il sera également utile aux Associations Membres des pays éligibles aux subventions du JTF pour développer leurs propositions JTF, et aux organismes japonais fournissant une aide technique à leurs partenaires SDSR.

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Nous espérons cependant que ce guide sera utilisé par d’autres organisations non gouvernementales actives dans le domaine de la SDSR et/ou du VIH et par d’autres donateurs et leurs partenaires.

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Une introduction à la méthode de planification : l’Approche du Cadre Logique (ACL) Qu’est ce que l’Approche du Cadre Logique (ACL) ? L’Approche du Cadre Logique est une méthode de planification de projet qui fut introduite dans les activités d’aide au développement dans les années 1970. Elle fut à l’origine développée par USAID et son format original (la matrice) fut refondu par l’agence allemande pour le développement GTZ. Avec l’adjonction d’une phase d’analyses, elle fut popularisée sous le nom de ZOPP (dont la traduction signifie « Planification des Projets Orientée sur les Objectifs »). L’intérêt de cette approche était de permettre aux professionnels de l’aide au développement de concevoir leurs projets de façon plus systématique et aux donateurs de vérifier la logique et l’exhaustivité d’une proposition de projet. Au fil des années, de nombreuses agences d’aide au développement l’ont adoptée comme méthode préférée de planification de projet. Ne soyez pas intimidés ! L’Approche du Cadre Logique est désormais connue sous toute une variété de noms – qui décrivent tous essentiellement le même processus de planification. Parmi ceux-ci on trouve :

Travailler ensemble

ZOPP

ou Planification des Projets Orientée sur les Objectifs

Gestion du cycle du projet

Olive, une agence sud-africaine spécialisée dans la formation et le développement des organisations, a proposé cette définition de l’Approche du Cadre Logique : « C’est une méthode de planification comprenant une série d’étapes et un ensemble d’« outils » qui ont pour objectif de clarifier les perceptions, d’explorer les options possibles et de faire un choix sur les solutions qui répondront efficacement à des problèmes particuliers ». 2 Comme tout cadre ou modèle, l’approche du cadre logique a sa propre « langue » distincte, son processus et ses hypothèses ou principes sous-jacents. Par « langue », nous entendons la terminologie qui décrit les éléments divers d’un projet. Le processus fait référence aux huit étapes nécessaires à la conception d’un projet (voir page 22). L’Approche du Cadre Logique pose comme hypothèse ou principe essentiel que les facteurs extérieurs au projet sont aussi déterminants à son succès que les facteurs qui peuvent être contrôlés par les gestionnaires du projet. Le langage, le processus (étapes) et les hypothèses de l’Approche du Cadre Logique seront décrits en détail dans ce guide.

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L’Approche du Cadre Logique

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Quel est l’avantage de l’Approche du Cadre Logique (ACL) ? D’après certains auteurs, l’Approche du Cadre Logique présente différents avantages : t FMMFSFDPOOBÔURVFMFTDBVTFTEFTQSPCMÒNFTSÏTJEFOUËEFTOJWFBVYEJGGÏSFOUTFUTPOUTPVWFOUMJÏFTMFTVOFT aux autres; t FMMFQPVTTFËSÏGMÏDIJSBVYMJFOTFOUSFMFTBQQPSUTFYUÏSJFVSTQSÏWVT UFMTRVFWPTSFTTPVSDFT MFTBDUJWJUÏTQSÏWVFT (ce que vous voulez faire) et les résultats attendus (les choses qui à votre avis contribueront à atteindre le but de votre projet); t FMMFFODPVSBHFMBSÏGMFYJPOoMPSTRVFWPVTBWBODF[QBSNJMFTÏUBQFTEFQMBOJGJDBUJPO POWPVTFODPVSBHFË réexaminer vos hypothèses et vos idées antérieures, et à les revoir au fur et à mesure qu’émergent de nouvelles idées; t FMMFQFSNFUEFSÏTVNFSMFTBTQFDUTMFTQMVTJNQPSUBOUTEFWPUSFQSPKFUFUEFMFTSFQSÏTFOUFSHSBQIJRVFNFOUEBOT un tableau simple : la matrice de planification de projet sur une seule page, ou cadre logique. En ce qui concerne le processus : t JMNFUMBDDFOUTVSMJNQPSUBODFEFQMBOJGJFSVOQSPKFUËQBSUJSEFTQSPCMÒNFTBVYRVFMTMFTJOEJWJEVTTPOU confrontés dans leur vie quotidienne, plutôt qu’à partir de la politique ou de la position idéologique d’une agence ou d’un donateur extérieur; t JMQFVUGBDJMJUFSMBDPNNVOJDBUJPOFOUSFVOFOTFNCMFEJOUFSWFOBOUTFUDPOUSJCVFSBVEÏWFMPQQFNFOU d’une compréhension commune sur la façon de résoudre ces problèmes. Par conséquent, comment un projet peut être conçu pour combler le fossé entre « ce qui est » (l’état actuel problématique) et « ce qui doit être » (la situation désirée future). 3 Les pensées militaire et commerciale ont influencé le développement de l’Approche du Cadre Logique (Thaw and Randel, 1998). Elle a été largement utilisée dans des contextes de ressources limitées ou dans le monde en développement. Elle n’est pas sans contrainte ni limite. Comme le relève Nancholas (1998 : 192) : « La qualité d’un cadre logique dépend entièrement de l’équipe qui l’a créé. Si l’aspect consultatif et participatif de cette approche ne reçoit pas suffisamment de considération ou est totalement négligé, le cadre logique sera aussi étroit, mécanique et rigide que n’importe quel autre plan préparé de les mêmes conditions». 4

a un objectif clair

aborde les vrais problèmes

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bénéficie du soutien d’autres intervenant

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se base sur un plan bien formulé

est exécuté par une équipe compétente et motivée Un projet réussi...

se situe dans une organisation ayant des compétences et des capacités suffisantes

N’oubliez pas… Un projet réussi : t "CPSEFMFTWSBJTQSPCMÒNFTBVYRVFMTMFHSPVQFDJCMFGBJUGBDF t #ÏOÏGJDJFEVTPVUJFOEBVUSFTJOUFSWFOBOU t "VOPCKFDUJGDMBJSFUFTUSÏBMJTUFEBOTDFRVJMQSÏUFOEQPVWPJSSÏVTTJS t 4FCBTFTVSVOQMBOCJFOGPSNVMÏ t 4FTJUVFEBOTVOFPSHBOJTBUJPOBZBOUEFTDPNQÏUFODFTFUEFTDBQBDJUÏTTVGGJTBOUFT t &TUFYÏDVUÏQBSVOFÏRVJQFDPNQÏUFOUFFUNPUJWÏF Adapté de Thaw, D et Randel, M (1998 : 11)


Une présentation de la méthode L’Approche du Cadre Logique se compose de deux phases : la Phase d’Analyse et la Phase de Planification du Projet. Chaque phase est divisée en quatre étapes – par conséquent 8 étapes en tout qui permettent de formuler et de concevoir une Matrice de Planification du Projet. La phase d’analyse comporte quatre étapes : 1. Analyse des intervenants ou participants 2. Analyse des problèmes 3. Analyse des objectifs 4. Analyse des alternatives La Phase de Planification du Projet comporte également quatre étapes : 5. La définition des éléments du projet 6. L’évaluation des hypothèses ou des facteurs externes 7. Le développement des indicateurs 8. L’identification des moyens de vérification (MDV) Une fois accomplies les 8 étapes, la planification dans le cadre de la phase de conception commence. La planification que vous effectuez dans la phase de conception est connue sous le nom de Matrice de Planification du Projet (MPP) – un cadre logique ou un tableau de 4 colonnes sur 4 qui ressemble beaucoup à l’exemple ci-dessous :

ÉLÉMENTS DU PROJET

INDICATEURS

MOYENS DE VÉRIFICATION (MDV)

POSTULATS

Objectif d’ensemble Objectif du projet Résultats Activités

Apports extérieurs

Il est important de se souvenir que tous les éléments du projet sont fortement liés entre eux, illustrant la logique soutenant l’ACL :

nous pouvons réaliser toutes les ACTIVITES EXTÉRIEURS

Ce qui nous aidera à obtenir

ce qui nous permet de parvenir à

NOS RESULTATS

l'OBJECTIF DU PROJET

et qui contribue à la atteindre de notre BUT

Des propositions qui marchent

Si nous avons les bons APPORTS

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Avertissement Il existe des variations dans les mots utilisés pour nommer les différents éléments d’un projet. Par exemple, les trois termes, « but », « objectif » et « activité » sont souvent utilisés dans la planification de projets. C’est la forme la plus souvent utilisée par IPPF, telle que décrite en détails dans la publication IPPF/ WHR « Guide for Designing Results-Orientated Projects and Writing Successful Proposals » (Guide pour la conception des projets orientés sur les résultats et pour la rédaction de propositions attractives). Etant donné que le présent guide a pour but d’aider le lecteur à développer une proposition de projet à l’aide d’une méthode particulière de planification, à savoir l’Approche du Cadre Logique, il peut exister certaines différences entre ce qui est présenté ici et ce à quoi les lecteurs sont habitués dans leurs propres processus de planification et leur propre terminologie. De plus, vous verrez qu’en ce qui concerne spécifiquement l’Approche du Cadre Logique, une variété de termes ou mots s’appliquant aux différents éléments du projet dans la matrice de planification du projet sont utilisés. Pour ce guide, nous avons choisi d’utiliser les termes qui, à notre avis, offrent la description la plus simple de chacun des éléments du projet. Cependant, à la fin de ce guide nous avons référencé les noms alternatifs qui peuvent être régulièrement associés à certains de ces éléments du projet.

Des propositions qui marchent

Il est important ne pas oublier que malgré ces variations de terminologie, les concepts de base de l’Approche du Cadre Logique sont tous très similaires. Ne vous découragez pas si vous rencontrez de légères variations de terminologie ou de méthode d’élaboration de projet chez différents donateurs, agences d’aide au développement et/ou organisations partenaires.

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La langue (ou le jargon) de l’Approche du Cadre Logique (ACL) La terminologie utilisée dans l’approche du cadre logique ne diffère pas significativement des termes communs utilisés dans d’autres processus de planification (tels que buts, objectifs et activités). Cependant, chaque terme de l’ACL a une signification précise, propre au flux et à la logique de l’Approche du Cadre Logique. Par conséquent, il est très important que tous les membres de l’équipe de planification partagent, dès le début du processus de planification, la même compréhension de la terminologie de l’ACL, de façon à ce que tous les éléments et tous les niveaux de la Matrice de Planification du Projet soient développés correctement.

AC T

OBJ D’EN ECTIF

SEM B

INDICATEURS

RÉSULTATS

IF CT OJET E J OB DU PR

HY POTHÈSES

Des propositions qui marchent

LE

IVI TÉ S

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Une brève description de certains termes clés TERME Objectif d’ensemble

DESCRIPTION Il décrit la solution ou le changement souhaité sur le long terme et auquel le projet contribue. Il concerne le problème ou besoin essentiel auquel le projet, associé à d’autres projets et activités, tente de répondre. Il ne peut pas être atteint par le projet seul. L’objectif d’ensemble concerne un problème sanitaire ou social majeur. Il implique un changement au niveau de la population entière. En général, il est rédigé de façon à décrire les bénéfices que le groupe cible devrait tirer du projet et doit répondre aux trois questions suivantes : 1. Quel est l’aboutissement final auquel ce projet entend contribuer ? 2. Qui sera le bénéficiaire final de la réalisation de ce projet ? 3. Où le projet sera-t-il réalisé ? (c.-à-d. l’endroit) ?

Objectif du projet

Il s’agit de la raison pour laquelle le projet est entrepris et il décrit un changement plus immédiat attendu de la réalisation du projet. Il comprend une description de la contribution spécifique apportée par le projet. En général, il est rédigé de manière à décrire les nouvelles perspectives qui s’offrent au groupe cible grâce au soutien du projet. En d’autres termes, il illustre un changement de pratique au sein du groupe cible engendré par le projet.

Résultats du projet

Les résultats décrivent les biens, les services et les produits que le projet est censé fournir tout au long de sa réalisation.

Hypothèses

Les hypothèses décrivent les facteurs externes (tels que les événements, les situations, les conditions ou les décisions) qui échappent largement au contrôle des responsables du projet, mais qui doivent exister ou avoir lieu pour que le projet réussisse.

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Elles nous permettent de réfléchir sur les risques d’échec et de prendre des mesures de précaution, d’influencer ou de contrôler leurs conséquences sur le projet.

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Indicateurs

Les indicateurs sont les signes ou les repères qui permettront de mesurer les progrès et le rendement du projet.

Moyens de vérification (MDV)

Il s’agit des sources d’informations ou des données qui seront utilisées pour déterminer la mesure dans laquelle les indicateurs ont été atteints.

Apports extérieurs

Il s’agit des ressources nécessaires à la réalisation des activités envisagées. Ils comprennent les fonds, le matériel, l’équipement, les ressources de capital temps et capital humain.


Une des caractÊristiques essentielles de l’Approche du Cadre Logique pour la planification est qu’elle permet aux planificateurs du projet d’estimer si une partie de leur plan s’accorde logiquement avec une autre partie. Un lien logique devrait relier les diffÊrentes parties, à la fois verticalement (vers le haut et WFSTMFCBT FUIPSJ[POUBMFNFOU WFSTMBHBVDIFFUWFSTMBESPJUF $FMBBQQBSBÔUDMBJSFNFOUVOFGPJTMB.11 achevÊe. Dans les pages suivantes, nous allons entamer le processus de planification, en suivant chacune des huit Êtapes qui composent la phase d’analyse avant d’aborder la phase de conception du projet. En suivant ces Êtapes dans l’ordre, vous serez à même de rÊaliser une MPP. La MPP est composÊe de plusieurs ÊlÊments, chacun ayant une position spÊcifique dans la matrice, comme illustrÊ ci-dessous.

INDICATEURS

MOYENS DE VÉRIFICATION (MDV)

Objectif d’ensemble t MBTPMVUJPOPVMF changement souhaitÊ sur le long terme et auquel le projet contribue

Indicateurs t -FTTJHOFTQFSNFUUBOU de mesurer les progrès du projet

MDV t La source d’information utilisÊe pour dÊterminer la mesure dans laquelle l’indicateur a ÊtÊ atteint

Objectif du projet t -BDPOUSJCVUJPO particulière que la rÊalisation du projet a apportÊe5

Indicateurs

MDV

RĂŠsultats t -FTCJFOT TFSWJDFT  et produits fournis par le projet au groupe cible6

Indicateurs

MDV

ActivitĂŠs t -FTBDUJPOTFU dĂŠmarches entreprises pour obtenir les produits

Apports extĂŠrieurs t -FQMBOCVEHĂ?UBJSFFUMFTSFTTPVSDFTOĂ?DFTTBJSFT pour mener les activitĂŠs

POSTULATS

Hypothèses t -FTGBDUFVSTFYUFSOFT qui doivent être rÊunis pour que le projet rÊussisse Hypothèses

Hypothèses

Des propositions qui marchent

ÉLÉMENTS DU PROJET

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PrĂŠparation au processus de planiďŹ cation : comprendre le problème Avant de commencer la planification, assurez-vous d’avoir pris en compte certains aspects contextuels du problème VIH spĂŠcifique sur lequel vous souhaitez axer votre projet dans une communautĂŠ dĂŠterminĂŠe.

du

Que

l

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u pe ? ’am l me est blè lle pro

Qu ’es t-c e pou r ab qui s ord er le p

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Le problème Qu’est ce a propos d

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qu e le up sa ut rob re lèm s e?

Que connaissez-vous du problème auquel votre projet s’attaque ? L’ampleur du problème rencontrÊ par les membres de la communautÊ t 2VFMMFFTUMBNQMFVSEVQSPCMÒNF ËRVFMQPJOUFTUJMGS�RVFOUPVS�QBOEV t 2VJFTUMFQMVTUPVDI�QBSDFQSPCMÒNF 7PVTUJFOESF[DPNQUF QBSFYFNQMF EFMBUSBODIFEÉHF EVHFOSF ou de la localisation gÊographique. t :BUJMEFTHSPVQFTRVJTPOUQMVTUPVDI�TRVFEBVUSFTQBSMFQSPCMÒNFMFDBT�DI�BOU QPVSRVPJ t 2VFMMFTTPOUMFTJNQMJDBUJPOTFUMFTDPOT�RVFODFTEFDFQSPCMÒNFQPVSMFTJOEJWJEVTFUMBDPNNVOBVU�  Par exemple, quelle est la gravitÊ du problème en termes de morbiditÊ ou mortalitÊ ? t 2VFMTTPOUMFTDBVTFTQSJODJQBMFTEFDFQSPCMÒNF

Des propositions qui marchent

Les mesures en vigueur pour affronter le problème au sein de la communautÊ t 2VFMMFTTPOUMFTJOUFSWFOUJPOTFODPVSTQPVSGBJSFGBDFËDFQSPCMÒNFEBOTDFUUFDPNNVOBVU� t 2VFMMFTFYQ�SJFODFTFUMFÎPOTQPVWPOTOPVTUJSFSEFDFTJOUFSWFOUJPOT t 2VFMMFTTPOUMFTMBDVOFTBVOJWFBVEFTDPOOBJTTBODFT EFTJOUFSWFOUJPOTFUEFMBDPVWFSUVSFEFTTFSWJDFT existants qui abordent ce problème ?

18

Contribution de l’environnement extÊrieur pour faire face au problème t $PNNFOUDFQSPCMÒNFFTUJMH�O�SBMFNFOUQFSÎVFUDPNQSJTQBSMFTNFNCSFTEFMBDPNNVOBVU� t :BUJMVOFGPSUFWPMPOU�QPMJUJRVFPVVOMBSHFTPVUJFOTPDJPDVMUVSFMFOGBWFVSEFMBS�TPMVUJPOEV problème ? Les dÊcideurs soutiennent-ils la rÊsolution de ce problème ? t 2VFMMFTTPOUMFTQPMJUJRVFTBDUVFMMFNFOUFOQMBDFRVJ�WBMVFOUFUPVTBUUBRVFOUËDFQSPCMÒNF


OÚ pouvez-vous trouver ces informations ? Vous pouvez utiliser des sources d’informations de première main ou de seconde main : DonnÊes de première main : t %FTEPOO�FTRVFWPVTSFDVFJMMF[WPVTN�NFQBSEFTFOUSFUJFOTJOEJWJEVFMTPVEFTHSPVQFTEF discussions t -FTEPOO�FTRVFWPVTS�DPMUF[TVSMFUFSSBJO TUBUJTUJRVFT U�NPJHOBHFTEFDMJFOUT QIPUPT

t -FTSĂ?TVMUBUTEVOFĂ?UVEFRVFWPVTBWF[DPNNBOEJUĂ?FQPVSĂ?MBSHJSWPUSFDPOOBJTTBODFEVQSPCMĂ’NF

Des Des propositions propositions qui qui marchent marchent

DonnĂŠes de seconde main : t &ORVĂ?UFT Ă?UVEFT SBQQPSUTFUSFQPSUBHFTNĂ?EJBUJRVFTTVSDFQSPCMĂ’NF t 4UBUJTUJRVFTFUEPOOĂ?FTPCUFOVFTBVQSĂ’TEFTTFSWJDFTTBOJUBJSFTFUEBVUSFTQSFTUBUBJSFTEFTFSWJDF t 1PMJUJRVFT EJSFDUJWFTFUMĂ?HJTMBUJPO

19 19


L’étude d’un dossier L’étude du dossier ci-dessous est un exemple de transposition de l’ACL au niveau local. L’étude de dossier est basée sur certains aspects d’un projet planifié en 2005 par une des Associations Membres de l’IPPF en Afrique centrale et qui fut développé au cours d’un programme de formation régionale financé par le JTF. N’oubliez pas qu’il n’existe pas de projet parfaitement planifié. Chaque groupe de planification abordera la conception du projet d’une manière différentes. Cette étude de dossier n’a pas la prétention d’être un modèle de bonnes pratiques. Certains éléments du projet ne vous plairont sans doute pas, ou vous verrez une manière plus efficace de concevoir le projet et ses différentes interventions. Elle servira avant tout de guide et d’illustration d’une application pratique de l’ACL par une équipe de planification. À la fin de chaque étape du processus de planification de l’ACL, nous utilisons cette étude de dossier afin de montrer comment cette association membre d’Ingala a mis en pratique ces différentes étapes dans « la réalité ».

Tendre la main : développer l’accès des jeunes marchands, particulièrement ceux vivant avec le VIH, à des services complets de SSR et VIH, sur les marchés d’Ingala. Ce projet est mené dans la bourgade d’Ingala, au cœur d’une région rurale d’un pays d’Afrique centrale. La ville longe une autoroute très fréquentée qui traverse la région et relie Ingala à la capitale et aux pays voisins. Ce trafic important et le grand nombre de marchands et de camionneurs faisant halte à Ingala amènent une large proportion de travailleurs ambulants,7 une activité sexuelle commerciale significative sans qu’on ne puisse recenser à ce jour d’intervention de grande ampleur de lutte contre le VIH à l’intention des jeunes vivants avec le VIH (JPVVIH). Même si cela fait maintenant deux ans que les ARVs sont distribués par les services publics de santé du pays, ils restent principalement disponibles dans les zones urbaines auprès des hôpitaux, des centres médicaux désignés et des ONGs. Les personnes issues de zones plus rurales et vivant avec le VIH ont beaucoup plus difficilement accès aux ARV, les cliniques ARV se situant toutes dans des centres médicaux urbains. Cela implique un déplacement que nombre d’entre elles ne peuvent s’offrir.

Des propositions qui marchent

Le ministère de la Santé a cependant récemment annoncé qu’un effort concerté serait consenti pour améliorer l’accessibilité des ARV pour les personnes vivant en zones rurales. Suite à cette décision, l’hôpital régional d’Ingala fut désigné comme l’un des sites ruraux de distribution des ARV. Malheureusement, le manque de moyens a forcé le ministère de la Santé à réserver les équipements de comptage des CD4 aux hôpitaux régionaux. Pour les Personne Vivant avec le VIH (PVVIH) résidant à Ingala qui pourraient entamer un traitement aux ARV, cela signifie un voyage de 150 km pour atteindre l’hôpital régional le plus proche et se faire compter leurs CD4. Leurs faibles revenus et la distance à parcourir en transports en commun limitent l’accès des JPVVIH de la région, surtout les JPVIH, aux ARV et, en fin de compte, à un traitement ininterrompu.

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De même, l’absence apparente de services de suivi de traitement et de soutien aux personnes testées positives au VIH, associé à une discrimination et une stigmatisation très répandue du VIH au sein de la DPNNVOBVUÏBFOUSBÔOÏVOFEJNJOVUJPOEVOPNCSFEFQFSTPOOFT QBSUJDVMJÒSFNFOUQBSNJMFTKFVOFT d’Ingala, qui recourent à un test VCT. Par conséquent, peu de jeunes d’Ingala connaissent leur statut sérologique. Quant à ceux qui vivent avec le VIH, ils ne peuvent accéder aux informations, aux soins et au soutien psychosocial dont eux-mêmes et leurs partenaires sexuels pourraient bénéficier.


Certaines des questions que les jeunes posent souvent au personnel de l’Association Membre :

« Comment continuer après avoir découvert mon statut VIH positif et savoir que je vais mourir ? Comment ma famille réagira-t-elle si je révèle à des proches ou à des collègues de travail que je suis positif au VIH ? »

« Quel est l’intérêt d’apprendre que je suis positif au VIH si personne ne peut rien pour moi par la suite ? »

« Est-ce que j’aurai toujours des clients si je révèle que je suis positif au VIH ? »

L’Association Membre s’est alarmée de la vulnérabilité à l’infection au VIH des jeunes impliqués dans le négoce de passage aux alentours du marché central et de la station de taxis adjacente. Le peu de succès rencontré par ses services de santé sexuelle et reproductive auprès des personnes vivant avec le VIH de cette communauté l’a également inquiétée. Dans cet environnement, ces jeunes exercent des métiers de vendeurs sur le marché, de pousseurs de charrettes, de coursiers à vélo ou à moto, de laveurs de voitures, de rabatteurs pour taxis, de mécaniciens (les fameux « mécanos »), de serveurs ou de membres du personnel hôtelier, de gérants de bars ou de travailleurs du sexe. Ceux qui sont commerçants ambulants vivent d’expédients : ce qu’ils gagnent pendant la journée sera dépensé le soir même pour la nourriture et le logement. Peu payés et constamment en déplacement, ces jeunes sont exposés au VIH et à un risque élevé d’exploitation sexuelle. Etant donné la nature de leur travail, ils sont toujours en déplacement, ne peuvent pas s’absenter du travail pendant la journée et n’ont par conséquent pas le temps d’accéder aux services de santé sexuelle et reproductive de l’Association Membre. Ils n’ont donc pas l’occasion d’accéder aux informations sur la santé sexuelle, aux conseils et aux traitements médicaux, et ils n’ont sans aucun doute pas régulièrement accès aux préservatifs.

Ils ont aussi pensé que s’ils pouvaient offrir un soutien psychosocial pertinent, particulièrement aux jeunes séropositifs, et lier les services de santé sexuelle de l’association aux facilités gouvernementales offrant les ARV, davantage de jeunes séropositifs venant de cette communauté auraient accès à de meilleurs services médicaux.

Des propositions qui marchent

-"TTPDJBUJPO.FNCSFBQFOTÏRVFTJFMMFQPVWBJUBDDSPÔUSFTVSMFNBSDIÏDFOUSBMFUTVSMFTTUBOETEFUBYJT leurs services de santé sexuelle et reproductive, et offrir des services conviviaux aux jeunes, davantage de jeunes travaillant dans ces endroits seraient susceptibles de se rendre aux services de conseil et de dépistage volontaire et de découvrir leur statut sérologique.

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Les 8 étapes de l’Approche du Cadre Logique (ACL) analyse des intervenants Quel est l’objectif de cette étape ? L’analyse des intervenants vous permet d’examiner comment des personnes et des institutions différentes appréhendent et vivent le problème que vous tentez de résoudre. En prenant en compte leurs besoins spécifiques, l’intérêt potentiel que pourrait éveiller ce projet, et la contribution qu’elles pourraient y faire, vous pourrez : t concevoir un projet qui corresponde aux besoins des personnes concernées, plutôt qu’aux besoins internes de votre propre institution t identifier les domaines où une collaboration accrue entre les intervenants est possible t anticiper les problèmes et les situations potentiels où vous-mêmes ou d’autres intervenants pourriez être impliqués dans un conflit d’intérêt. L’analyse des intervenants peut également être utilisée pour examiner qui, selon vous, devrait être inclus dans le processus de planification du projet (tel que le groupe cible ou vos partenaires dans la réalisation du projet) si vous ne les avez pas encore invités à participer au processus de planification de votre projet. Vous pouvez également évaluer quel groupe risque d’être hostile à votre projet s’il n’est pas inclus.

Comment procéder ? t Faites une liste de toutes les personnes, groupes d’intérêt et institutions qui sont intéressés et/ou touchés par le problème que vous avez identifié. t Classez les intervenants par ordre d’importance. Au moment où vous développez une solution au problème et mettez au point l’intervention du projet, identifiez quelques uns des intervenants clés du projet dont les intérêts et les points de vue méritent, selon vous, d’être retenus en priorité lors du processus de planification. Nous suggérons de donner la priorité à 5 ou 6 des intervenants les plus importants. t Analysez les intérêts de ces intervenants. Dresser un tableau comme celui ci-dessous vous aidera à examiner chacun des intervenants clés en fonction des points suivants :

Des propositions qui marchent

NOM DE PROBLÈMES : L’INTERVENANT Quels sont les principaux problèmes auxquels est confronté ce groupe (comment vit-il, avant tout, ce problème spécifique) ?

1 2 3

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INTÉRÊTS :

POTENTIEL :

LIENS :

Quels sont les aspects de ce problème qu’ils souhaitent résoudre ?

Quels sont les points positifs et négatifs qu’ils pourraient amener au projet ?

Existent-il des discordances avec d’autres groupes ou entretiennentils avec ceux-ci des liens de coopération ou de dépendance dont vous devrez tenir compte ?


t Concentrez-vous sur les questions prépondérantes. Repérez les thèmes et les questions qui ressortent de votre analyse des différents intervenants et privilégiez ceux qui, selon vous, devront être abordés lorsque vous passerez à la planification de l’intervention. t 'BJUFTVOchoix. L’équipe de planification du projet doit examiner les intérêts et les points de vue (parmi les intervenants) qui doivent être prioritaires lorsque le problème sera analysé au cours de la prochaine étape du processus de planification. Avant de faire votre choix, vous tenterez de définir : le groupe repris dans le tableau qui est le plus vulnérable et a le plus besoin d’une aide ou d’un soutien extérieur. le groupe repris dans le tableau pour lequel un soutien extérieur contribuera positivement à son développement. Le choix que vous opérerez influencera votre perception du problème et vous aidera à comprendre quels sont les intérêts dont vous tiendrez compte lors du développement de votre intervention. Il s’agit là d’un choix essentiel qui devra recueillir le consensus de l’équipe de planification avant de passer à l’étape suivante. t Réfléchissez aux droits en matière de santé sexuelle et reproductive du groupe cible. Une fois que vous avez défini le groupe dont les intérêts et les points de vue seront prioritaires (le groupe cible, voir explications ci-dessous), il vous faudra peaufiner votre analyse des intervenants. Pour ce faire, voyez quelle est la nature des interactions entre les autres groupes et le groupe cible. Cette démarche est importante car votre travail porte avant tout sur les droits en matière de santé sexuelle et reproductive du groupe cible et, dans ce contexte, d’autres intervenants sont aussi dans l’obligation de protéger, respecter et assurer ces droits. Réfléchir sur ces rapports vous aidera à sélectionner les intervenants clés avec lesquels le projet collaborera afin que le groupe cible puisse en tirer un maximum de bénéfices.

QUELLE EST LA DIFFÉRENCE ENTRE UN INTERVENANT, UN BÉNÉFICIAIRE ET UN GROUPE CIBLE ?

Un bénéficiaire Un individu, un groupe ou une institution qui bénéficie d’une manière ou d’une autre de la réalisation du projet ou du programme. On opère souvent une distinction entre deux types de bénéficiaires : t -FTCÏOÏGJDJBJSFTQSJNBJSFT DPNNVOÏNFOUEÏTJHOÏTQBSMFYQSFTTJPOjHSPVQFDJCMFx DPNQPTFOUMF groupe de personnes qui bénéficieront en priorité de la réalisation du projet. Une fois que le groupe cible a été identifié, ce sont leurs intérêts et leurs droits qui orienteront la conception et l’orientation du projet. Dans l’étude de dossier, des jeunes vivant avec le VIH, travaillant comme marchands ambulants sur les marchés et dans les stations de taxis à Ingala avaient été choisis comme groupe cible car ils apparaissaient comme la population la plus vulnérable, pour laquelle l’accès aux services de SSR et de VIH était le plus difficile. t - FTCÏOÏGJDJBJSFTTFDPOEBJSFTJODMVFOUMFTHSPVQFTEFQFSTPOOFTOPOSFQSJTFTEBOTMFHSPVQFDJCMF qui bénéficieront indirectement des interventions du projet. Dans l’étude de dossier, par exemple, l’intervention du projet devrait vraisemblablement profiter à d’autres populations vivant avec le VIH à Ingala, et pas seulement aux jeunes travaillant comme marchands ambulants. En effet, ce projet attirera l’attention sur la stigmatisation dont sont victimes les personnes positives au VIH.

Des propositions qui marchent

Un intervenant : Un individu, un groupe ou une institution qui peut être concerné négativement ou positivement, directement ou indirectement par le projet ou le programme. Le terme a une signification très vaste et englobe communément quatre types d’intervenants : t -FTEÏDJEFVSTSFTQPOTBCMFTQPMJUJRVFT t -FTQBSUFOBJSFT MFTBMMJÏTOBUVSFMTRVJQBSUBHFOUVOFWJTJPO VOFNJTTJPOPVEFTWBMFVSTDPNNVOFTFU qui peuvent participer, d’une manière ou d’une autre, à la réalisation du projet). t -FTBEWFSTBJSFT DFVYRVJOFTPOUQBTEBDDPSEBWFDWPVTTVSMJEÏFHÏOÏSBMFEVQSPKFU MBTUSBUÏHJFPV le choix du groupe cible etc. et qui s’opposent au projet) t -FTCÏOÏGJDJBJSFTQSJNBJSFTFUTFDPOEBJSFTEVQSPKFU

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Voici un exemple du début de l’analyse des intervenants qui a été crée pour l’étude de ce dossier :

Exemple d’étude de dossier : analyse des intervenants NOM DE PROBLÈMES : INTÉRÊTS : L’INTERVENANT

Jeunes séropositifs8 (en particulier, les jeunes travaillant comme marchands ambulants) à Ingala

Quels sont les aspects de ce problème qu’ils souhaitent résoudre (et qu’attendent-ils du projet) ?

Quels sont les éléments positifs et les éléments négatifs qu’ils peuvent apporter au projet ?

Existent-il des discordances avec d’autres groupes ou entretiennent-ils avec ceux-ci des liens de coopération ou de dépendance dont vous devrez tenir compte ?

Ils n’ont ni le temps ni l’argent nécessaire pour quitter leur travail et se rendre dans une clinique pour y être soignés.

Ils souhaiteraient que l’accès au traitement et aux services d’accompagnement des personnes atteintes du VIH soit renforcé et assorti d’une meilleure prise en charge.

Éléments positifs : certaines personnes vivant avec le VIH pourraient suivre une formation d’éducateurs et animer ainsi des groupes de soutien venant en aide aux personnes vivant avec le VIH.

Étant donné que les marchands ambulants travaillent dans l’économie souterraine, ils n’appartiennent à aucun réseau « formel » et sont difficiles à localiser. Par ailleurs, ils ne constituent pas un groupe homogène.

Ils souhaiteraient que les personnes vivant avec le VIH soient moins discriminées et moins stigmatisées par la communauté afin qu’elles n’aient plus à avoir honte de leur séropositivité

Éléments négatifs : Peu de jeunes marchands ambulants à Ingala ont dévoilé leur séropositivité et il est fort probable qu’ils seront peu enclins à en faire part et à rejoindre un groupe de soutien pour les personnes vivant avec le VIH.

Ils souhaitent tendre la main et venir en aide aux jeunes vivant avec le VIH car ils savent que ceux d’entre eux qui travaillent comme marchands ambulants sont vulnérables, ont besoin de soins et de soutien.

Éléments positifs : Ils disposent des compétences nécessaires pour fournir des services de SSR à la communauté locale.

Ils constatent avec inquiétude que les jeunes travailleurs ambulants vivant avec le VIH ne viennent pas se faire soigner au centre médical de l’association. Ils ne peuvent donc pas leur dispenser les services de SSR et VIH adéquats. Ils ne savent pas exactement quelle serait la meilleure manière de dispenser ces services de SSR adéquats aux jeunes vivant avec le VIH ou comment créer un environnement médical dans lequel ces jeunes se sentiraient à l’aise.

Des propositions qui marchent

Personnel du Ministère de la Santé chargé de la prestation de services et de soins du VIH dans la région

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LIENS :

Quels sont les principaux problèmes auxquels est confronté ce groupe (et, surtout, comment vit-il ce problème spécifique) ?

Craignant d’être victimes de discrimination et de perdre leur emploi ou leur activité commerciale, ils n’osent pas révéler leur séropositivité.

Personnel de l’association membre travaillant dans le centre médical de santé sexuelle et reproductive à Ingala

POTENTIEL :

Les jeunes de la région recourent de moins en moins au CDV. Le ministère de la Santé s’en inquiète car il s’agit là d’une des stratégies de prévention phares qu’il a mis en place. Rares sont les jeunes vivant avec le VIH qui ont accès aux soins médicaux, y compris aux ARV, dispensés au centre médical de leur région. Seul l’hôpital régional dispose de l’équipement de comptage des CD4. Mais il est situé à 150 km d’Ingala et bon nombre d’habitants ne peuvent parcourir une telle distance.

Leur volonté et engagement à travailler avec les jeunes vivant avec le VIH et à répondre à leurs besoins en termes de services SSR et VIH. Éléments négatifs : Certains membres du personnel soignant dépourvu d’expérience préalable dans le domaine ne disposent pas toujours des connaissances ou de la formation nécessaires pour fournir conseils et accompagnement aux jeunes vivant avec le VIH.

Pouvoir collaborer avec d’autres agences afin de mettre en place leur programme SIDA de manière plus efficace. Encourager les jeunes vivant avec le VIH à avoir des rapports sexuels mieux protégés, à avoir accès aux services de soins VIH et aux services de prise en charge proposés dans la région.

Éléments positifs : Ils disposent des ressources adéquates (équipement de comptage des CD4, traitement ARV, personnel qualifié) pour faire face au VIH. Éléments négatifs : Les jeunes d’Ingala vivant avec le VIH ne peuvent pas accéder aisément à ces ressources et infrastructures. Ils ne sont pas perçus par les jeunes comme étant des prestataires de services « conviviaux ».

Certains de ces jeunes, en particulier les filles, travaillent dans le sexe commerce ou transactionnel et sont parfois aux prises avec la police. À l’heure actuelle, les contacts et les liens de coopération avec l’Association membre ou le ministère de la Santé sont rares. Étant donné que les membres du personnel soignant prennent uniquement en charge les jeunes vivant avec le VIH et que l’Association membre est encore peu familière avec les spécificités des travailleurs ambulants, les initiateurs du projet devront convaincre d’autres adhérents de l’Association membre du caractère prioritaire de ce projet et de la nécessité de s’y investir.

Il n’existe, à l’heure actuelle, que peu de contacts entre l’Association membre et les hôpitaux régionaux et locaux.


L’équipe de planification aurait également pu s’intéresser durant l’exercice à d’autres intervenants : Les négociants plus âgés des associations de marchands, le représentant local du département des affaires économiques qui est responsable de la gestion des activités économiques des marchés d’Ingala et de la station de taxis, l’association des vendeurs du marché et des propriétaires de taxi ; les dirigeants locaux et surtout les PVVIH du groupe de soutien local.

En étudiant l’analyse des intervenants, l’équipe de planification de l’association membre a mis en évidence les thèmes suivants :

L’équipe de planification de l’Association Membre prit également conscience de ses connaissances limitées sur les besoins des JPVVIH et invita les représentants d’une association locale de PVVIH à participer aux étapes ultérieures du processus de planification.

Des propositions qui marchent

t *MTFNCMBJUZBWPJSQFVEFSFMBUJPOTFOUSFMFTTFSWJDFT7*)FU443PGGFSUTQBSM"TTPDJBUJPO.FNCSFFU ceux offerts par le ministère de la santé, ce qui signifiait que la continuité des soins qui devrait être offerte aux PVVIH de la région n’était pas toujours assurée. t -FGBJURVFMBSÏHJPOOFEJTQPTBJUQBTEFMÏRVJQFNFOUQFSNFUUBOUEFGGFDUVFSEFTDPNQUBHFTEF$% localement (et que les personnes qui avaient potentiellement droit aux ARV devaient faire 150km pour ce test, un voyage que le plupart des gens ne peut s’offrir) signifiait qu’à Ingala l’accès des PVVIH aux ARV était gravement limité. L’équipe estima qu’il s’agissait d’une erreur significative du Ministère de la Santé car il n’assumait pas sa responsabilité d’offrir un traitement accessible aux PVVIH. t 0OUSPVWBJUVOOJWFBVÏMFWÏEFTUJHNBUJTBUJPOFUEFEJTDSJNJOBUJPOMJÏBV7*)EBOTMBDPNNVOBVUÏRVJ contribuait peut-être au recours limité des jeunes aux services CDV. t .ÐNFTJFMMFTFTPVDJBJUEFMBWVMOÏSBCJMJUÏEFUPVTMFTKFVOFTE*OHBMBWJTËWJTEFMJOGFDUJPOBV7*)  l’équipe de planification estima en fin de compte devoir donner la priorité aux JPVVIH dans l’étape suivante de conception du projet, étant donné qu’il s’agissait d’un groupe nécessitant des soins et un soutien immédiats.

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analyse du problème Quel est l’objectif de cette étape ? L’objectif de cette étape est d’identifier de façon plus approfondie l’ensemble des problèmes (et les rapports de cause à effet qui les relient) que connaissent les membres d’une communauté spécifique ou d’une situation particulière.

Des propositions qui marchent

Cette étape importante va vous permettre de dégager une vue générale de la situation et d’étudier les relations entre les différents problèmes auxquels une communauté est confrontée. Á un stade ultérieur du processus de planification, vous affinerez votre perspective et déterminerez quel aspect particulier du problème se prêtera le mieux à une intervention de votre équipe. Cependant, pour l’instant, imaginez simplement que vous allez prendre une grande photo panoramique du problème qui s’étend devant vous.

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Comment procéder ? Afin de réaliser l’analyse du problème, vous devez créer l’arbre à problèmes. L’arbre à problèmes est constitué d’énoncés de problème qui forment les branches de l’arbre.


Qu’est-ce qu’un ÊnoncÊ de problème ? Un problème est un Êtat non dÊsirÊ, nÊgatif et inconfortable vÊcu par un individu ou un groupe de personnes. Ce n’est pas le manque de quelque chose ou l’absence d’une solution. Le manque de quelque chose ou l’absence de solution cause souvent le problème mais n’est pas le problème lui-même. L’ÊnoncÊ de problème dÊcrit un problème vÊcu par les individus dans un contexte particulier ou dans une communautÊ spÊcifique. C’est un problème rÊel, et non potentiel, imaginÊ ou imminent. Chaque ÊnoncÊ de problème est Êcrit sur une carte. Les conseils suivants sont des  astuces  permettant d’Êcrire de bons ÊnoncÊs qui rendront votre analyse plus efficace : t 4PZF[BVTTJQS�DJTFUFYBDUTRVFQPTTJCMFMPSTRVFWPVT�DSJWF[WPUSF�OPOD�FUOVUJMJTF[QBT d’expressionstelles que  pas de  ou  manque de  (à moins d’en être certain). Par exemple, ne dites pas :  Il n’y apas de prÊservatifs  ou  la communautÊ manque de prÊservatifs , mais dites plutôt  la distribution de prÊservatifs à la clinique par le Ministère de la SantÊ n’est pas satisfaisante . Si vous êtes explicites, vous comprendrez les racines ou les sources du problème plus rapidement . t &YQSJNF[MFQSPCMÒNFDPNNFVOFTJUVBUJPOO�HBUJWFFUOPOQBTDPNNFVOFBCTFODFEFTPMVUJPO1BS exemple, dites :  les PVVIH de la communautÊ ont un accès limitÊ aux ARV  plutôt que :  Les ARV ne sont pas disponibles dans cette communautÊ . La première dÊclaration vous en apprendra plus sur votre problème que la seconde. t - FQSPCMÒNFOFTUQBTDFRVJWPVTQFOTF[WBBSSJWFSPVDFRVJTFQBTTFSBËMBWFOJS JMFTUDFRVJTFQBTTFFODF moment. Par exemple, ne dites pas  les partenaires sexuels des utilisateurs de drogues injectables seront infectÊs par le VIH  mais plutôt  les utilisateurs de drogues injectables n’ont pas accès aux informations concernant le sexe sans risque  et  par consÊquent les utilisateurs de drogues injectables risquent de transmettre le VIH leurs partenaires car ils ont des rapports sexuels non protÊgÊs . Ces deux dernières dÊclarations nous expliquent ce qui se à l’heure actuelle.

Construire l’arbre à problèmes L’arbre à problèmes est construit à l’aide des ÊnoncÊs de problèmes. Un arbre permet de visualiser comment les problèmes sont reliÊs les uns aux autres. il permet Êgalement de voir quelles sont les consÊquences d’un problème dans une communautÊ ou dans le contexte spÊcifique.

ecific community or context.

Effects

Causes

Des propositions qui marchent

Focal Problem

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t Faites une liste de tous les ĂŠnoncĂŠs de problème que votre ĂŠquipe parvient Ă  identifier. Vous pouvez la faire en demandant Ă  chaque membre de l’Êquipe de planification d’Êcrire sur un ĂŠnoncĂŠ de problème qui Ă  son avis dĂŠcrit la caractĂŠristique principale du problème gĂŠnĂŠral (Vous devez avoir au moins 10 ĂŠnoncĂŠs de problèmes sur votre liste, donc si votre ĂŠquipe comprend plus de 10 personnes, faites-les travailler par deux ou en petits groupes, et si votre ĂŠquipe est plus petite, demandez Ă  certains membres de l’Êquipe de rĂŠdiger plusieurs ĂŠnoncĂŠs). N’oubliez pas d’examiner ce problème du point de vue du groupe cible (c’est-Ă -dire le groupe qui est apparu le plus important aux yeux de l’Êquipe Ă  la fin de l’Êtape prĂŠcĂŠdente du processus de planification (Étape 1). t Partagez vos ĂŠnoncĂŠs de problème entre vous et mettez-vous d’accord sur le problème principal qui servira de base Ă  votre analyse. Il n’est pas forcĂŠment le problème central ou le plus important, mais il servira plutĂ´t de point de dĂŠpart pour dĂŠvelopper votre arbre Ă  problèmes. Ecrivez cet ĂŠnoncĂŠ sur une carte de couleur diffĂŠrente et placez-le au centre de la page. C’est votre problème de dĂŠpart autour duquel vous allez dĂŠvelopper votre arbre. t Placez tous les autres ĂŠnoncĂŠs de problème autour du problème de dĂŠpart de façon Ă  montrer les rapports de cause Ă  effet. Un rapport de cause Ă  effet signifie simplement qu’il y a une association entre la cause sous-jacente d‘un problème, le problème qui en dĂŠcoule et les consĂŠquences ou les effets qui en rĂŠsultent. Tracez des lignes qui relient les diffĂŠrents problèmes pour montrer les rapports de cause Ă  effet. Lorsque vous placez les ĂŠnoncĂŠs, essayez de placer toutes les causes du problème de dĂŠpart en dessous de lui et tous les effets ou les consĂŠquences au dessus. t Imaginez que toutes les causes diffĂŠrentes sont les racines d’un arbre et qu’elles sont responsables des consĂŠquences au dessus du sol, et dans ce cas il s’agit d’un arbre plutĂ´t triste avec des branches sèches et très peu de feuilles ! Les effets d’un problème sont gĂŠnĂŠralement ressentis au niveau de la population, et les consĂŠquences du problème ont des rĂŠsultats socio-ĂŠconomiques ou sanitaires nĂŠgatifs. t Lorsque vous relierez toutes les causes et tous les effets du problème de dĂŠpart, n’oubliez pas que l’interprĂŠtation des causes du problème peut varier et parfois vous jugerez peut-ĂŞtre utile d’illustrer comment plusieurs causes engendrent le mĂŞme problème. Par exemple :

Peu de jeunes Ă  Ingala utilisent et/ou acceptent les services CDV

Des propositions qui marchent

Les jeunes s’inquiètent de ne pas être soutenus par leur famille s’ils sont positifs au VIH

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Les jeunes ont peur de perdre leur travail et leur commerce s’ils sont positifs au VIH

t - FTDBVTFTEFOBUVSFTFNCMBCMFTFSPOUSFHSPVQ�FTFOTFNCMF EFN�NFRVFMFTFGGFUTTJNJMBJSFTTFSPOUSFHSPVQ�T E U CM CM U � CM E � M GG U J JM J U � ensemble, les uns à cotÊ des autres. t "  QSÒTBWPJSDPOTUSVJUMBSCSFËQSPCMÒNFT W�SJGJF[MFSBQQPSUEFDBVTFËFGGFU$FTUËEJSF BOBMZTF[MBSCSFË problèmes pour vous assurer que l’Êquipe de planification accepte bien que les rapports de cause à effet sont corrects et complets. Les problèmes doivent se suivre logiquement et être liÊs les uns aux autres lorsque vous lisez l’arborescence de haut en bas. Ajoutez tous les aspects qui, d’après l’Êquipe, manquent dans l’arborescence, et enlevez toutes les cartes qui se rÊpètent. De cette façon, vous ferez en sorte que le rapport de cause à effet soit complet et comprÊhensif.


Remarques importantes concernant l’arbre à problèmes : t 5  PVTMFTÏOPODÏTTVSMBSCSFEFTQSPCMÒNFT MFQSPCMÒNFQSJODJQBM MFTDBVTFTFUMFTFGGFUT EPJWFOUÐUSFEFT déclarations négatives. t *MOZBQBTEBSCSFQBSGBJUPVDPSSFDU EFTHSPVQFTEJGGÏSFOUTJOUFSQSÏUFSPOUMFQSPCMÒNFFUMFTSBQQPSUT entre les différents problèmes de façon différente. Ces variations nous rappellent la complexité de nombreux problèmes auxquels nous essayons de faire face. t *MFTUJNQPSUBOUEJNQMJRVFSEBOTDFUUFÏUBQFEVQSPDFTTVTEFQMBOJGJDBUJPOMFHSPVQFDJCMFEPOUMFT intérêts, d’après votre analyse, sont prioritaires. De cette façon, vous pouvez vous assurer que votre analyse du problème est valide. t -BTPMJEJUÏEFMBSCSFËQSPCMÒNFT FUQBSDPOTÏRVFOUEFWPUSFBOBMZTF EÏQFOESBCFBVDPVQEF l’exactitude des informations dont vous disposez sur ce problème. Pour cette raison, il est très important de passer du temps à recueillir des informations sur ce problème avant de commencer le processus de planification. Source : adapté de Thaw, D et Randel, M (1998 :39)

UTILISER VOTRE ARBRE À PROBLÈMES POUR ÉLABORER LA JUSTIFICATION DE VOTRE PROJET DANS VOTRE PROPOSITION DE PROJET Si votre arbre est bien construit, vous pouvez l’utiliser pour écrire la justification du projet que vous proposez. La justification est l’une des premières choses que l’on vous demandera d’établir lors de la rédaction d’une proposition de projet. On l’utilise pour décrire et expliquer pourquoi le projet ou l’intervention que vous proposez est nécessaire. Nous explicitons ce point, ainsi que d’autres points nécessaires à la proposition de projet, à la page 64 de ce guide. Lorsque vous écrirez enfin la proposition de votre projet, vous pourrez transformer votre arbre à problèmes en justification de projet de la manière suivante : t %JWJTF[WPUSFBSCSFËQSPKFUTFOUSPJTDPVDIFT DIBRVFDPVDIFQPVWBOUDPOTUJUVFSVOQBSBHSBQIFEBOT la justification de votre projet : de façon logique, le haut de l’arbre (les effets) peut constituer un paragraphe, les racines de l’arbre (les causes) un autre paragraphe, et le tronc représente le problème central ou fondamental auquel vous voulez faire face.

t 7  PVTQPVWF[FOTVJUFBKPVUFSMFTTUBUJTUJRVFTQPVSRVBOUJGJFSPVEÏNPOUSFSMBNBHOJUVEFEVQSPCMÒNF  ses effets et ses causes, de même que les groupes les plus touchés (en matière d’âge, de sexe, de localisation etc.).

Des propositions qui marchent

t 5  PVUDFRVFWPVTBWF[ËGBJSFFTUEFSFMJFSFOUSFFVYMFTÏOPODÏTEFQSPCMÒNFTJUVÏEBOTDIBRVFDPVDIF de votre arbre pour qu’ils se suivent de façon logique et s’insèrent dans un paragraphe.

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Exemple du dossier étudié La santé des jeunes dans la communauté d’Ingala et ses environs s'est détériorée et de nombreux jeunes sont morts du SIDA

La région accuse une perte de revenus et de ressources humaines

Les jeunes, surtout les JPVVIH, ne profitent pas des droits de l’homme ou de SSR auxquels ils ont droit

Le taux d’infection au VIH continue d’augmenter, particulièrement chez les jeunes qui vivent et travaillent à Ingala

Les jeunes séropositifs se sentent isolés et stigmatisés

Les jeunes séropositifs tombent malades et ne peuvent plus travailler

Les jeunes séropositifs n’ont pas accès aux services cliniques et socio psychologiques nécessaires à leur santé

Les jeunes manquent des connaissances, de compétences et de ressources nécessaires pour réduire les risques d’infection au VIH pour eux et leurs partenaires.

Les jeunes d’Ingala, surtout ceux qui vivent du négoce de passage sur le marché et aux alentours de la station de taxis et ceux qui vivent avec le VIH, ont difficilement accès aux services de SDSR et de lutte contre le VIH adéquats

Très peu de jeunes d’Ingala utilisent ou acceptent les services CDV

Les jeunes ont peur qu'un statut VIH positif leur fasse perdre le soutien de leur famille

Les JPVVIH ne sont pas encouragés à utiliser les services mobiles ou cliniques de l’Association Membre

Les jeunes ont peur qu'un statut VIH positif leur fasse perdre leur travail ou leur commerce

Ils n'ont ni le temps ni les moyens de s'absenter du travail ou de se rendre à la clinique de l’Association Membre située à 10 km du marché Les employés de l’Association Membre ne se sentent pas capables d’offrir une gamme complète de services VIH ou de SSR aux JPVVIH

Les PVVIH d’Ingala sont discriminés à cause de leur statut VIH positif

Des propositions qui marchent

Les employés n’ont pas été suffisamment formés pour offrir des services appropriés aux jeunes séropositifs

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Ils remettent leur traitement à plus tard ou ne demandent pas conseils pour leurs problèmes de SSR

L’Association Membre n’a pas de pairs éducateurs séropositifs pour soutenir leurs clients séropositifs

L'Association Membres n'a pas fait une priorité de la fourniture de services de santé sexuelle et reproductive aux JPVVIH

L’Association Membre n’est pas sure du rôle qu’elle peut jouer en ce qui concerne le traitement aux ARV

L’Association Membre ne collabore pas avec l’hôpital régional qui fournit les ARV

Vous aurez sans doute remarqué dans l’illustration de l’arbre à problèmes ci-dessus que nous avons utilisé différentes couleurs en fonction des groupes de problèmes. Normalement on ne ferait pas cela : tous les problèmes seraient écrits sur des cartes de la même couleur, à l’exception du problème central ou principal qui serait écrit sur une carte de couleur différente. Nous avons rassemblé sous une même couleur les problèmes liés à un thème spécifique pour montrer au lecteur qui découvre ce qu’est un arbre à problèmes comment les problèmes sont liés les uns aux autres et comment ils contribuent à leur tour au développement du tout. Nous avons maintenu ces couleurs dans l’arbre à objectifs pour des raisons similaires.


analyse des objectifs Quel est l’objectif de cette étape ? L’analyse des objectifs permet de décrire l’ensemble des solutions potentielles ou des améliorations qui peuvent être apportées aux problèmes actuellement rencontrés par la population. Cela se fait tout simplement en transformant l’arbre à problèmes en arbre à objectifs, ou en transformant les énoncés négatifs de l’arbre à problèmes en déclarations positives, qui forment alors l’arbre à objectifs. L’arbre à objectifs nous aide à visualiser la situation que nous espérons atteindre.

Comment procéder ? t Transformez les énoncés de problème en conditions positives, souhaitables et réalistes. Enoncez-les comme si elles existaient déjà. Par exemple :

Les jeunes ont d'avantage l'espoir de jouir du soutien de leur famille s'ils sont positifs au VIH

Les jeunes ont d'avantage l'espoir d'être soutenu au travail s'ils sont positifs au VIH

Des propositions qui marchent

La plupart des jeunes d’Ingala acceptent et recourent au CDV

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t Démarrez du haut de l’arbre à problèmes t R  eformulez le problème principal de la même manière que les autres problèmes et placez-le sur une carte de la même couleur que les autres énoncés d’objectif. Il ne doit plus maintenant être différent des autres énoncés. t E  xaminez les cartes et assurez-vous qu’elles soient réalistes. Si vous avez des difficultés à reformuler les énoncés de problème, vous pouvez résoudre la situation en reformulant l’énoncé de problème original ou en déduisant deux énoncés d’objectif d’un même énoncé de problème. N’oubliez pas que votre but n’est pas d’avoir un arbres à problèmes et un arbre à objectifs identiques : il est plus important qu’il existe une suite logique d’une carte à l’autre. t 7  PVTQPVWF[vérifier la logique en lisant votre arbre à objectifs de bas en haut, en effaçant les objectifs qui ne semblent pas nécessaires ou en ajoutant de nouveaux objectifs là où vous identifiez une lacune. t T  racez des lignes reliant les différents énoncés. En le faisant vous démontrerez le rapport entre la fin et les moyens sur votre arbre à objectifs.

Le rapport entre la fin et les moyens sur votre arbre à objectifs • Le rapport de cause à effet de l'arbre à problèmes devient un rapport entre la fin et les moyens sur l’arbre à objectifs : Rapport de cause à effet

Rapport entre la fin et les moyens

• Le problème principal ou fondamental de votre arbre à problèmes devient la solution fondamentale de votre arbre à objectifs : Problème central/fondamental

Solution centrale

Des propositions qui marchent

FIN : Qu'aurons-nous accompli en résolvant le problème?

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SOLUTION FONDAMENTALE

MOYENS Que devons-nous faire pour parvenir à nos fins ?


Exemple du dossier étudié : l’arbre à objectifs Les jeunes, surtout les JPVVIH, profitent des droits de l’homme et de SSR qui leur sont reconnus

Le taux d’infection au VIH a diminué, particulièrement chez les jeunes qui vivent et travaillent à Ingala

Les jeunes ont accès aux connaissances, compétences et ressources nécessaires afin de réduire les risques d’infection au VIH pour eux et leurs partenaires

La santé générale des jeunes dans les communautés d’Ingala et des environs est bonne et peu de jeunes meurent du SIDA

Les JPVVIH ont accès aux services socio psychologiques et se sentent moins isolés et stigmatisés en tant que PVVIH

Les jeunes PVVIH ont des revenus réguliers

Les jeunes PVVIH sont formés & participent aux activités génératrices de revenus

Les jeunes d’Ingala, surtout ceux impliqués dans le négoce de passage sur le marché et autour de la station de taxis et ceux qui vivent avec le VIH ont facilement accès aux services de SSR et de lutte contre le VIH fournis par l’Association Membre

La plupart des jeunes d’Ingala fréquentent ou acceptent les services CDV

La communauté d’Ingala est bien informée sur les besoins de soins et de soutien des JPVVIH

L’Association Membre garantit aux JPVVIH l'accès à des services de SDSR orientés PVVIH

Les jeunes ne remettent pas leur traitement à plus tard ou demandent conseils à temps pour leurs problèmes de santé sexuelle

La proximité de la clinique de l’association et l’extension des heures d’ouverture facilitent l'accès des jeunes aux services de SSR et VIH

Les PVVIH d’Ingala sont moins discriminés

Les jeunes positifs au VIH ont meilleur espoir d'être soutenus au travail

Les employés de l’Association Membre se sentent capables d’offrir des services liés au VIH ou à la santé sexuelle aux jeunes positifs au VIH

Les employés sont suffisamment formés pour offrir des services appropriés aux JPVVIH

L'Association dispose de pairs éducateurs positifs au VIH afin de soutenir leurs jeunes clients positifs

Les services de SSR pour les jeunes positifs au VIH sont considérés comme une priorité par l’Association Membre

L’association est sûre du rôle qu’elle joue en ce qui concerne le traitement aux ARV

L’association collabore étroitement avec l’hôpital régional qui fournit les ARV

Des propositions qui marchent

Les jeunes positifs au VIH ont meilleur espoir d'être soutenus par leur famille

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analyse des alternatives AU FORM XP RES ATIO ERV N AT IFS NT TEME TRAI S ITS DE

T DU PROJE ION DE AT GENER OURCES RESS

UX T ION A FORMA DES A LA AP T ITU T IDIENNE O V IE QU TR A PTME AU ITE X A ME RV NT S

Quel est l’objectif de cette Êtape ? L’objectif de l’analyse des alternatives est d’identifier la manière la plus appropriÊe de s’attaquer aux problèmes mis en Êvidence dans l’arbre à problèmes. Il est important de noter que les arbres à problèmes et à objectifs dÊmontrent bien qu’un seul projet ou qu’une seule intervention ne peut rÊsoudre tous les problèmes auxquels est confrontÊe une communautÊ ou un groupe, surtout pas tous en même temps. L’arbre à objectifs implique Êgalement qu’il existe plusieurs approches ou interventions possibles pour rÊsoudre un problème. Cette Êtape aide l’Êquipe de planification à envisager les diffÊrentes possibilitÊs et options et à dÊterminer l’intervention la plus rÊaliste et la plus stratÊgique à entreprendre, tenant compte du contexte, des ressources, du temps, des capacitÊs et du mandat de l’association. Lors de l’Êvaluation des avantages et inconvÊnients de chaque alternative ou option, les points suivants doivent être pris en compte :

CRITĂˆRES FACILITANT LE CHOIX ENTRE LES DIFFÉRENTES OPTIONS ET ALTERNATIVES t t t t

Des propositions qui marchent

t

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t t t t t

2VFQFVUPOBDDPNQMJSEFNBOJÒSFS�BMJTUFBWFDMFTSFTTPVSDFTFUMFUFNQTEJTQPOJCMFT +VTRVPåWBWPUSFNBOEBU WPUSFEPNBJOFEFDPNQ�UFODFTPVWPTDBQBDJU�T 2VFGPOUMFTBVUSFTBTTPDJBUJPOTPVMFTQSPHSBNNFTE�KËFOQMBDFTVSMFTVKFU Ž  RVFMQPJOUMJOUFSWFOUJPOQSPQPT�FFTUFMMFBQQSPQSJ�FFUUJFOUDPNQUFEFTDPOEJUJPOTQPMJUJRVFT et socioculturelles ? - JOUFSWFOUJPOWBUFMMFBN�MJPSFSFUFODPVSBHFSMFOHBHFNFOUFUMBQBSUJDJQBUJPOMPDBMFDPOUSFDF problème ? $  PNCJFOEFQFSTPOOFT HSPVQFDJCMFFUPVC�O�GJDJBJSFT TFSPOUFMMFTBGGFDU�FTQBSMJOUFSWFOUJPO et quels types de rÊsultats peut-on espÊrer, selon vous ? 2  VFMTHFOSFTEFDPOT�RVFODFTMJOUFSWFOUJPOWBUFMMFBWPJSTVSMBWJFEVHSPVQFDJCMFFUEFT bÊnÊficiaires ? -JOUFSWFOUJPOTFSBUFMMFSFOUBCMF - JOUFSWFOUJPOFTUFMMFDPNQBUJCMFBWFDMFTWBMFVST MFTQSJODJQFTFUMFTTUSBU�HJFTEFWPUSFQSPQSF association ? -JOUFSWFOUJPOFTUFMMFWJBCMFFURVFMMFTTPOUMFTQPTTJCJMJU�TE�WPMVUJPO


Comment procéder ? t Révisez l’ensemble des objectifs de l’arbre à objectifs. Cherchez les groupes d’objectifs qui impliquent un type d’intervention ou de stratégie spécifique respectant les stratégies programmatiques majeures, entourez-les au stylo.9 t Entourez les autres groupes d’objectifs qui impliquent un genre d’intervention ou de stratégie différent. Vous verrez qu’il y aura probablement un chevauchement entre certains éléments des différentes interventions et stratégies. t Éliminez toutes les alternatives ou options que l’équipe trouve irréalistes, hors de votre mandat ou de vos domaines de compétences, ou qui sont déjà en cours de réalisation par d’autres programmes ou associations. Parmi les alternatives ou les options que vous ne poursuivrez pas, certaines deviendront des facteurs essentiels à considérer lorsque vous étudierez les hypothèses. Certaines pourraient également s’avérer des indicateurs utiles. Ne les jetez pas ! Mettez-les de côté pour les utiliser plus tard. t Sélectionnez deux ou trois interventions ou stratégies qui vous semblent plus réalistes et plus importantes à poursuivre. Discutez des implications positives et négatives de chacune. Certains des critères mentionnés ci-dessus pourraient vous permettre de comparer plus facilement les interventions ou les stratégies alternatives, de même qu’un tableau reprenant les avantages et les inconvénients semblable à celui-ci :

ÉVALUER LA FAISABILITÉ DES DIFFÉRENTES ALTERNATIVES OU OPTIONS

Critères (Choisissez ceux qui sont les plus importants pour votre équipe)

STRATEGIE / INTERVENTION : 1ère option

STRATEGIE /INTERVENTION : 2ème option

Le nombre de personnes (en particulier en ce qui concerne le groupe cible) qui seront concernées par ce projet Le type de résultats qui seront atteints et les bénéfices qui peuvent en résulter pour le groupe cible La rentabilité du projet La compatibilité entre l’intervention et le vision stratégique de l’association Les ressources nécessaires pour poursuivre l’option

La viabilité de l’intervention et la probabilité d’une extension A l’aide des critères, vous pouvez également évaluer les alternatives en les plaçant sur une échelle de concordance divisée en trois parties « forte », « moyenne » et « faible ». Les alternatives qui prestent le mieux à l’aune de vos critères offriront probablement le base de départ la plus solide pour votre projet. t 1PVSWPUSFQSPKFU Sélectionnez comme stratégie l’alternative ou l’option qui est apparue la plus adéquate à la suite de vos discussions.

Des propositions qui marchent

Le temps nécessaire pour exécuter et atteindre les résultats

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Exemple du dossier étudié : l’analyse des alternatives Les jeunes, surtout les JPVVIH, profitent des droits de l’homme et de SSR qui leur sont reconnus

Le taux d’infection au VIH a diminué, particulièrement chez les jeunes qui vivent et travaillent à Ingala

La santé générale des jeunes dans les communautés d’Ingala et des environs est bonne et peu de jeunes meurent du SIDA

Les jeunes PVVIH ont des revenus réguliers

6 Les jeunes ont accès aux connaissances, compétences et ressources nécessaires afin de réduire les risques d’infection au VIH pour eux et leurs partenaires

Les JPVVIH ont accès aux services socio psychologiques et se sentent moins isolés et stigmatisés en tant que PVVIH

Les jeunes PVVIH sont formés & participent aux activités génératrices de revenus

Les jeunes d’Ingala, surtout ceux impliqués dans le négoce de passage sur le marché et autour de la station de taxis et ceux qui vivent avec le VIH ont facilement accès aux services de SSR et de lutte contre le VIH fournis par l’Association Membre

La plupart des jeunes d’Ingala fréquentent ou acceptent les services CDV

1

Des propositions qui marchent

Les jeunes positifs au VIH ont meilleur espoir d'être soutenus par leur famille

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Les PVVIH d’Ingala sont moins discriminés

La communauté d’Ingala est bien informée sur les besoins de soins et de soutien des JPVVIH

L’Association Membre garantit aux JPVVIH l'accès à des services de SDSR orientés PVVIH

3

2 Les jeunes positifs au VIH ont meilleur espoir d'être soutenus au travail

Les jeunes ne remettent pas leur traitement à plus tard ou demandent conseils à temps pour leurs problèmes de santé sexuelle

4

La proximité de la clinique de l’association et l’extension des heures d’ouverture facilitent l'accès des jeunes aux services de SSR et VIH

Les employés de l’Association Membre se sentent capables d’offrir des services liés au VIH ou à la santé sexuelle aux jeunes positifs au VIH

Les employés sont suffisamment formés pour offrir des services appropriés aux JPVVIH

L'Association dispose de pairs éducateurs positifs au VIH afin de soutenir leurs jeunes clients positifs

Les services de SSR pour les jeunes positifs au VIH sont considérés comme une priorité par l’Association Membre

L’association est sûre du rôle qu’elle joue en ce qui concerne le traitement aux ARV

5

L’association collabore étroitement avec l’hôpital régional qui fournit les ARV


Exemple du dossier étudié : l’analyse des alternatives L’analyse des alternatives a donné à l’équipe de planification de l’Association Membre 6 stratégies alternatives potentielles à poursuivre : 1. Augmenter le nombre de jeunes acceptant les services de CDV pour que ceux qui se découvrent positifs au VIH aient conscience de leur statut et accèdent aux soins et au soutien nécessaires 2. Combattre la stigmatisation et la discrimination liées au VIH qui prévalent dans la communauté de façon à créer un environnement permettant aux jeunes d’oser faire un test de dépistage du VIH et, s’il s’avère positif, de vivre sans avoir peur d’être stigmatisés 3. Renforcer la capacité de l’Association Membre et de son personnel à fournir aux jeunes, en particulier à ceux vivant avec le VIH, des services VIH recouvrant l’ensemble des besoins (prévention, soutien socio psychologique, traitement et soins cliniques) 4. Faciliter de manière pratique l’accès des jeunes impliqués dans le commerce de passage aux services de l’Association Membre (en termes d’emplacement et de proximité du marché) 5. Renforcer la collaboration entre l‘Association Membre et le Ministère de la Santé afin d’augmenter l’accès des JPVVIH aux ARV 6. Enseigner aux PVVIH des activités économiques génératrices de revenus pour leur permettre de subvenir à leurs besoins financiers Après avoir évalué la faisabilité des différentes alternatives, l’équipe de l’association réalisa que : t -F.JOJTUÒSFEFMB4BOUÏÏUBJUTVSMFQPJOUEFMBODFSVOFDBNQBHOFEFTFOTJCJMJTBUJPOQPQVMBJSFWJTBOUË informer et encourager les membres de la communauté à accéder aux services de CDV : le Département Régional de la Santé allait en faire sa priorité des six prochains mois t 6OFBVUSF0/(MPDBMFWFOBJUEPCUFOJSEFTTVCTJEFTEFMÏUSBOHFSQPVSUSBWBJMMFSFODPMMBCPSBUJPOBWFDMF Ministère du Travail et mettre en place un projet de génération de revenus pour les JPVVIH L’équipe de planification de l’Association Membre estima que l’alternative No.6 (l’activité économique génératrice de revenus) équivaudrait à reproduire le travail déjà effectué par une autre ONG. De plus, cette alternative n’a pas paru réalisable car l’association n’avait pas les compétences nécessaires pour entreprendre un tel projet. En ce qui concerne l’alternative No.1 (augmenter la fréquentation des services de CDV), l’équipe de planification pensa qu’il serait judicieux de collaborer avec le Département Régional de la Santé au cours des 6 prochains mois, pendant leur campagne de popularisation des services de CDV. Cependant, elle jugea que l’Association Membre se devait de maintenir la priorité dont ces services jouissaient dans son programme général de SSR à l’intention des jeunes. L’équipe convint donc de maintenir l’alternative No.1 comme partie intégrante de ses services classiques de SSR. En réfléchissant sur la faisabilité des trois autres alternatives (nos. 2, 3 et 5), l’équipe de planification réalisa qu’elles étaient intrinsèquement liées, et qu’il serait crucial pour l’association de les poursuivre en même temps pour fournir aux jeunes, et en particulier à ceux qui vivent avec le VIH/SIDA, un accès direct à des services VIH/SIDA au niveau local. Ces trois alternatives combinées ont par conséquent formé la base de la nouvelle stratégie pour le projet.

Les analyses des objectifs et des alternatives forment la structure de base pour le développement de : t L’objectif d’ensemble de votre projet (souvent issu du niveau de la solution fondamentale ou du niveau des conséquences situé sur votre arbre à objectifs) t L  ’objectif de votre projet (souvent issu du niveau de la solution fondamentale ou d’une combinaison de stratégies au niveau des moyens situé votre arbre à objectifs) t L  es résultats et les activités de votre projet (issus du niveau des moyens de votre arbre à objectifs) C’est à partir de ces niveaux que vous choisissez et que vous créez des énoncés positifs et que vous les reformulez en différents éléments du projet. Une fois que vous avez terminé l’analyse des alternatives et que vous avez choisi les alternatives/options (ou moyens) qui paraissent les plus faisables, et que vous avez identifié les effets associés anticipés (ou la fin), vous pouvez retourner à l’arbre à objectifs (qui forme la base de votre analyse des alternatives) et rayer tous les énoncés des rapports fin-moyens que vous ne souhaitez pas poursuivre. Ce nouvel arbre, vidé des éléments non désirés, forme la base de vos quatre éléments du projet. Les énoncés fin-moyens que vous avez rayés doivent être évalués en fonction des hypothèses et des risques (6ème partie du processus de planification).

Des propositions qui marchent

QUELQUES REMARQUES IMPORTANTES AVANT DE POURSUIVRE…

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dÊfinition des ÊlÊments du projet ÉLÉMENTS DU PROJET IF CT JE MBLE OB NSE D’E

Objectif d’ensemble O DU BJEC PR TI OJ F ET

RÉ SUL TA TS

AC T

IV I

Objectif de projet

RĂŠsultats

ActivitĂŠs

Quel est l’objectif de cette Êtape ? Nous avions vu lors de l’introduction, que la première colonne de la Matrice de Planification de Projet (MPP) rÊsumeavec ÊlÊgance la conception du projet. La colonne comprend quatre ÊlÊments : l’objectif d’ensemble, l’objectif du projet, les rÊsultats et les activitÊs. L’objectif de la 5ème Êtape, maintenant que vous avez adoptÊ une stratÊgie, est d’identifier en premier les divers ÊlÊments du projet, indiquÊs dans la première colonne, afin de se mettre d’accord sur la façon de les dÊcrire. La tâche s’avère parfois difficile car il faut vous assurer qu’un rapport logique existe entre chaque ÊlÊment du projet (par exemple, vous devez vous poser des questions telles que : si nous rÊalisons l’activitÊ A et l’activitÊ B, obtiendrons-nous ce rÊsultat ?). De plus, vous devez Êgalement vous assurer que la description de chaque ÊlÊment du projet est appropriÊe à son niveau dans le cadre de la MPP (par exemple : l’objectif d’ensemble dÊcrit normalement de quelle façon les bÊnÊficiaires profiteront du projet, alors que l’objectif du projet dÊcrit ce que le groupe cible pourra accomplir grâce au projet).

Des propositions qui marchent

Comment procĂŠder ?

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t &  OE�GJOJTTBOUMFTEJWFST�M�NFOUTEVQSPKFU OPVTUSBWBJMMPOTEVIBVUEFMBNBUSJDFWFSTMFCBT%PODMB première chose à faire est de dÊfinir l’objectif d’ensemble. Souvenez-vous de la dÊfinition suivante :

Objectif d’ensemble Il dÊcrit la solution ou le changement souhaitÊ sur le long terme et auquel le projet contribue. Il est liÊ au problème ou besoin essentiel auquel le projet, associÊ à d’autres projets et activitÊs, tente de rÊpondre.

TÉ S


Ce n’est par consÊquent pas une situation que la seule action de votre projet permettra d’atteindre et son Êventuel avènement ne pourra pas lui être totalement attribuÊ ! L’objectif d’ensemble est normalement Êcrit de manière à dÊcrire les avantages anticipÊs du projet pour MFTC�O�GJDJBJSFT$FTBWBOUBHFTFOUSBÔOFOUH�O�SBMFNFOUVOFBN�MJPSBUJPOTPDJP�DPOPNJRVFPVN�EJDBMF au niveau de la population. L’objectif d’ensemble est rÊdigÊ au futur, en utilisant des verbes qui indiquent le changement et de manière à rÊpondre à trois questions fondamentales : 1. Quelle amÊlioration ce projet entend-il contribuer à engendrer ? 2. Qui bÊnÊficiera de l’exÊcution de ce projet ? 3. OÚ le projet sera-t-il exÊcutÊ (l’endroit) ? t "  GJOEJEFOUJGJFSWPUSFPCKFDUJG WPVTEFWF[WPVTS�G�SFSËWPUSFBOBMZTFEFTBMUFSOBUJWFTFUFOQBSUJDVMJFS consulter les cartes qui se trouvent en haut de l’arbre à objectifs et qui sont liÊes à la stratÊgie que vous avez choisie pour ce projet. Identifiez les cartes qui dÊcrivent les bÊnÊfices qui seront ressentis par la population. Une de ces cartes (celle qui, selon vous, dÊcrit le mieux les avantages qui, vous l’espÊrez, seront ressentis par les bÊnÊficiaires finaux du projet) deviendra votre objectif d’ensemble. Ecrivez-le sur une carte.

Exemple du dossier ÊtudiÊ : objectif d’ensemble AmÊliorer la santÊ et les droits sexuels et reproductifs des jeunes (de 16 à 24 ans), en particulier de ceux vivant avec le VIH, à Ingala. Vous remarquerez que l’objectif d’ensemble crÊe par l’Êquipe de planification rÊponds aux trois questions fondamentales concernant : t Quelle amÊlioration ? L’amÊlioration du niveau de santÊ sexuelle et reproductive et des droits qui en dÊcoulent. Veuillez noter que l’Êquipe de planification n’a pas inclus dans son objectif  contribuer à l’amÊlioration de . La dÊfinition d’un objectif d’ensemble suppose, de manière implicite, que vous ne pouvez l’atteindre seuls mais seulement contribuer à l’atteindre. Par consÊquent Êcrire  contribuer à  est une rÊpÊtition dans le sens le plus strict de la terminologie de la planification des projets. t Qui ? Chez les jeunes (de 16 à 24 ans) et en particulier ceux qui vivent avec le VIH. t OÚ ? Dans la ville d’Ingala.

t -BQSPDIBJOFUÉDIFFTUEJEFOUJGJFSMPCKFDUJGEVQSPKFU0OMFE�GJOJUDPNNF

L’objectif du projet

Il est gÊnÊralement rÊdigÊ en fonction de ce que, selon nous, le groupe cible pourra accomplir grâce au soutien offert par le projet. Autrement dit, l’objectif du projet devrait reflÊter un changement spÊcifique et dÊsirable (par exemple, dans la pratique ou dans l’adoption d’un comportement ou d’une technique, ou un changement d’attitude ou de perception) dans le groupe cible. Par exemple, les changements pourraient être dans le comportement sexuel, ou dans l’utilisation ou la frÊquentation des services de SSR et du VIH, ou dans les attitudes vis-à-vis d’une pratique culturelle.

Des propositions qui marchent

L’objectif du projet est une situation plus immÊdiate qui, on l’espère, adviendra de l’exÊcution du projet. Il comprend une description de la contribution spÊcifique du projet.

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Il ne doit y avoir qu’un seul objectif de projet par MPP ou cadre logique. L’objectif du projet reprÊsente le statut de fin de projet (SFP) et se rapporte au comportement que vous voudriez voir adopter et/ou pratiquer par le groupe. L’objectif du projet, comme l’objectif d’ensemble, est rÊdigÊ au futur en utilisant des verbes qui indiquent le changement. On dÊcrit en gÊnÊral : t -BEJSFDUJPOEVDIBOHFNFOU QBSFYFNQMFBN�MJPSBUJPO S�EVDUJPO BVHNFOUBUJPO FUMBNQMFVSEV changement (pourcentage) que vous aimeriez obtenir t -FHSPVQFDJCMFEBOTMFRVFMWPVTWPVMF[PCTFSWFSDFDIBOHFNFOU t -FTDPNQPSUFNFOUTRVFWPVTWPVMF[WPJSBEPQUFS QSBUJRVFSPVNPEJGJFS t 6  OFGPJTEFQMVT SFUPVSOF[ËWPUSFBOBMZTFEFTBMUFSOBUJWFTFUDFUUFGPJT JEFOUJGJF[VOFDBSUFEVOJWFBV infÊrieur, quelque chose qui exprime ce que le groupe cible pourra faire diffÊremment et qui permettra d’atteindre l’objectif d’ensemble. Cela sera l’objectif de votre projet. Il y n’y a jamais qu’un seul objectif de projet. Cette Êtape vous aide à identifier le groupe cible principal avec lequel vous allez travailler. Pour qu’un projet aboutisse, il doit viser un groupe particulier, capable de provoquer les changements dÊsirÊs.

Petite remarque : Il est important de noter à ce niveau qu’il vous faudra peut-être rÊviser les dÊfinitions initiales rÊdigÊes sur les cartes que vous avez sÊlectionnÊes pour l’objectif d’ensemble et pour l’objectif du projet. En gÊnÊral, l’Êquipe passe un moment à formuler correctement ces deux ÊlÊments du projet. A ce moment, vous n’aurez peut-être qu’une Êbauche d’objectif d’ensemble ou d’objectif de projet. Cependant, la beautÊ de l’ACL est qu’en progressant d’une Êtape à l’autre, vous commencez à dÊcouvrir ce qui est rÊaliste ou pas, et ce faisant, vous revenez à vos objectifs et vous les affinez.

Exemple du dossier ÊtudiÊ : l’objectif du projet "DDSPÔUSFEFMFSFDPVSTQBSNJMFTKFVOFTE*OHBMB EFËBOT BDUJGTEBOTMFDPNNFSDFEFQBTTBHF aux services de SSR et VIH et de 25% l’utilisation des prÊservatifs. t - BQSPDIBJOFUÉDIFFTUd’identifier les rÊsultats du projet. Les rÊsultats du projet sont dÊfinis comme suit :

Les rÊsultats du projet Les rÊsultats du projet sont les services, les rÊsultats et les articles tangibles que les gestionnaires du projet doivent fournir lors de la rÊalisation du projet. Si tous les rÊsultats sont atteints, leur impact combinÊ doit permettre au projet d’atteindre son objectif. Alors que l’objectif d’ensemble et l’objectif du projet reprÊsentent les cibles externes du projet, les rÊsultats du projet en reprÊsentent les cibles internes. En tant que tels, ils constituent les points de rÊfÊrence du projet et sont entièrement sous le contrôle de ses gestionnaires.

Des propositions qui marchent

Les rÊsultats sont rÊdigÊs comme s’ils Êtaient dÊjà atteints (c’est-à-dire au passÊ) et ils sont toujours numÊrotÊs. Normalement, un projet ne devrait pas avoir plus de 5 à 7 rÊsultats.

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t "  GJOEFE�UFSNJOFSMFTS�TVMUBUT M�RVJQFEFQMBOJGJDBUJPOEFWSBJUFOHBHFSVOFT�BODFEFSFNVFN�OJOHFT permettant de recenser toutes les rÊponses possibles à la question suivante :  Quels sont les articles, les services et/ou les rÊsultats nÊcessaires pour que le projet atteigne son objectif ?  t &  DSJWF[MFTEJGG�SFOUFTS�QPOTFTTVSEFTDBSUFTFUdÊbattez de leur pertinence et de leur rÊalisme, Êtant donnÊ les ressources et les compÊtences de l’Êquipe de gestion du projet t Convenez d’une sÊrie finale de rÊsultats pour le projet (normalement de 3 à 7).


Exemple du dossier ÊtudiÊ : les rÊsultats du projet 1. Accès accru des jeunes travaillant à Ingala dans le commerce de passage sur le marchÊ et autour de la station de taxis à des services conviviaux de SSR et VIH. 2. CapacitÊ renforcÊe du personnel de l’association pour gÊrer un programme de lutte contre le VIH et fournir des services de SSR et VIH aux jeunes d’Ingala, y compris à ceux vivant avec le VIH. 3. Partenariats stratÊgiques Êtablis pour la provision de services de soins et de soutien et de programmes de mitigation des impacts pour les jeunes personnes vivant avec le VIH (JPVVIH) actifs dans le commerce de passage sur le marchÊs et autour de la station de taxis d’Ingala. Vous noterez qu’en dÊveloppant les rÊsultats du projet, l’Êquipe de l’Association Membre a pris en compte l’analyse des alternatives, comme elle l’avait fait au cours des deux Êtapes prÊcÊdentes, et que ses rÊsultats dÊrivent des stratÊgies alternatives prioritaires. Par exemple, vous noterez que le rÊsultat No.1 E�SJWFEFMPQUJPOPVBMUFSOBUJWF/P BDDSPÔUSFMBDDÒT MFS�TVMUBU/PE�SJWFEFMPQUJPOBMUFSOBUJWF No.3 (augmenter la capacitÊ du personnel) ; et le rÊsultat No.3 dÊrive de l’option ou alternative No.5 (collaboration avec un partenaire). Il est probable que les stratÊgies alternatives mises en Êvidence par votre analyse des alternatives vous fournissent un point de dÊpart pour l’Êlaboration de vos rÊsultats, Cependant, il est possible de combiner des stratÊgies diffÊrentes pour former un seul rÊsultat ou, comme dans ce cas-ci, certaines stratÊgies pourront faire partie d’un domaine de rÊsultat plus Êtendu, et seront sans doute incorporÊes dans la conception du projet au niveau des activitÊs (comme les alternatives 1 et 2 de l’analyse des alternatives).

À ne pas oublier lors du dÊveloppement des rÊsultats du projet : t 4 JEBOTMFQSPDFTTVTEFQMBOJGJDBUJPOEVQSPKFU WPUSF�RVJQFUSPVWFRVFWPUSFQSPKFUQSFOEVOFOPVWFMMF direction et touche des domaines dans lesquels vous vous sentez moins compÊtents, il est toujours judicieux de demander l’aide de quelqu’un ayant des compÊtences spÊcifiques dans ce domaine. Par exemple, si vous avez identifiÊ que l’accent du projet est d’offrir des services de SSR aux jeunes vivant avec le VIH/SIDA, et que vous n’êtes pas très familiarisÊ avec ce sujet, invitez un reprÊsentant d’un rÊseau local de PVVIH à participer au processus de planification. L’apport additionnel de quelqu’un de compÊtent dans un secteur particulier ou sur un sujet spÊcifique est particulièrement important pour la section des rÊsultats. En effet, son succès est assurÊ par la crÊativitÊ et les connaissances de l’Êquipe de planification sur le sujet en question. Source : AdaptÊ de Thaw, D et Randel, M (1998 :53)

Par consÊquent, si vous êtes amenÊs à parler de vos stratÊgies pour une proposition de projet, vous pouvez facilement les dÊduire de vos rÊsultats, comme nous l’avons illustrÊ ci-dessus. t &OTVJUF WPVTEFWF[WPVTexaminer vos activitÊs :

Des propositions qui marchent

Lorsque vous rÊdigez une proposition de projet, souvenez-vous toujours que l’on peut vous demander de parler des stratÊgies de votre projet. Les rÊsultats, en fait, incorporent souvent un certain nombre voire toutes les stratÊgies de votre projet. Par exemple, dans l’Êtude de notre dossier ci-dessus, le rÊsultat No.1 implique une stratÊgie de prestation des services, le rÊsultat No.2 implique une stratÊgie de dÊveloppement des capacitÊs, et le rÊsultat No.3 est liÊ à la stratÊgie de dÊveloppement de partenariats stratÊgiques.

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Les activités du projet Les activités du projet sont les étapes ou les actions consécutives nécessaires au projet pour que les résultats escomptés puissent être obtenus. Elles sont rédigées au présent avec des verbes actifs. Chaque activité est normalement numérotée de façon à correspondre au résultat qui lui est associé. t 1  SFOF[DIBRVFSÏTVMUBUFUproduisez une liste des activités nécessaires pour y arriver. Souvenez-vous que les activités sont exprimées comme un processus ou comme des actions à suivre, et non pas (comme c’était le cas pour les éléments précédents du projet) comme des résultats complétés ou comme des situations qui seront atteintes grâce à la réalisation du projet. t &  OESFTTBOUMBMJTUFEFTBDUJWJUÏTQPVSDIBRVFSÏTVMUBU JMFTUJNQPSUBOUËDFTUBEFd’écrire les ‘groupes d’activités’, ou une description schématique des types d’activités nécessaires pour atteindre chaque résultat. Par exemple, les ‘groupes d’activités’ peuvent comprendre « développement du programme d’éducation entre pairs », « développement des partenariats avec le Ministère de la santé, les ONG et les réseaux de PVVIH », « prestations sur le marché de services de SSR destinés aux jeunes ». Les étapes nécessaires à ces activités seront exposées plus en détail dans votre plan d’action (développé vers la fin du processus de planification). t Numérotez vos activités, et assurez-vous qu’elles correspondent au numéro du résultat voulu.

Exemple du dossier étudié : les activités du projet

Des propositions qui marchent

Lors de l’examen du premier résultat, l’équipe de planification a dressé la liste d’activités suivante : 1.0 Augmenter l’accès aux services de SSR et aux services VIH 1.1. Etablir des locaux appropriés près du marché et de la station de taxis où ces services pourront être assurés 1.2. Fournir le matériel clinique et les installations nécessaires. 1.3. Concevoir et mener une campagne de communication qui se concentre sur les besoins des JPVVIH et qui souligne l’importance de ne pas discriminer ou stigmatiser ceux qui vivent avec le VIH. 1.4. Proposer deux fois par semaine sur le marché d’Ingala des services mobiles à l’intention des jeunes. Lors de l’examen du deuxième résultat, l’équipe de planification a dressé la liste d’activités suivante : 2.0 Renforcer les capacités du personnel 2.1 Développer un programme d’éducation entre pairs pour les JPVVIH en employant deux JPVVIH issues du groupe cible, conduire des activités sur le terrain et développer un groupe de soutien pour les JPVVIH. 2.2 Nommer un chef de projet pour superviser l’intégration et l’exécution du programme de lutte contre le VIH au sein des services de SSR de l’Association Membre déjà disponibles à Ingala. 2.3 Former le personnel au CDV, à la gestion des IST, des IO, au traitement aux ARV et à la vie positive. 2.4 Contrôler de manière continue les besoins de formation du personnel en matière de VIH. Lors de l’examen du troisième résultat, l’équipe de planification a dressé la liste d’activités suivante : 3.0 Etablir des partenariats stratégiques 3.1. Développer des partenariats avec le Ministère de la Santé, l’association des PVVIH et les ONG afin de faciliter la prestation conjointe des services (par exemple, des activités communes sur le terrain, une orientation méthodique des personnes vers les différents services, des formations en commun). 3.2. Conduire des réunions régulières de partenariat. 3.3. Contrôler les progrès des activités accomplies en collaboration (comme les activités communes de travail sur le terrain et l’orientation méthodique).

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Il existe parfois certaines activités préliminaires n’appartenant pas aux groupes d’activités ou dans les catégories évoquées ci-dessus, mais néanmoins essentielles au lancement du projet. Ces activités sont réunies sous la rubrique ‘activités préliminaires’, et sont indiquées et numérotées comme : 0.0 Activités préliminaires 0.1 Conduire un atelier de planification opérationnelle du projet 0.2 Se réunir avec les donateurs et signer les contrats etc. La prochaine étape du processus de planification consiste à étudier l’environnement extérieur au projet et à identifier ce qui pourrait compromettre le succès de sa mise en œuvre.


ĂŠvaluation des hypothèses HYPOTHĂˆSES HY PO THĂˆ SE S

Quel est l’objectif de cette Êtape ? Cette Êtape nous permet d’identifier les barrières potentielles, les difficultÊs ou les dÊfis prÊsents dans l’environnement qui risquent d’influencer nÊgativement le projet et de le faire Êchouer. Nous utilisons le concept des hypothèses pour examiner si le projet a ÊtÊ conçu de façon suffisamment robuste pour faire face aux dÊfis environnementaux auxquels il sera probablement confrontÊ.

Hypothèses Les hypothèses sont des facteurs externes (tels que des Êvènements, des situations, des conditions ou des dÊcisions) qui sont hors du contrôle du projet, mais qui doivent exister ou être en place pour que le projet puisse atteindre ses objectifs et ses rÊsultats. Analyser les hypothèses nous permet de d’examiner les risques d’Êchec du projet et d’identifier les facteurs en cause. Elles ne doivent pas couvrir ce que vous avez l’intention de faire ou d’influencer dans le cadre de votre projet. Ces choses ne sont pas des hypothèses puisque vous les contrôlez. Exemples possibles d’hypothèses, dans le cadre de notre Êtude de dossier : t -FHPVWFSOFNFOUSFTUFE�WPV�FUTPVUJFOUMBS�QPOTFQMVSJTFDUPSJFMMFBV7*) FUQBSDPOT�RVFOUOF changera pas ses prioritÊs actuelles en ce qui concerne le soutien des interventions liÊes au VIH). t -�UBUEFTSPVUFTSFTUFGBWPSBCMFËMBQSPWJTJPOEFTFSWJDFTTVSMFUFSSBJO DFTUËEJSFMVOJU�NPCJMFEF l’association peut se dÊplacer sans risque, dans la ville et jusqu’au marchÊ). t -FTWBSJBUJPOTEVUBVYEFDIBOHFQFVWFOU�USFJODPSQPS�FTEBOTMFCVEHFUEVQSPKFU

Les points ci-dessus ne sont pas des hypothèses car une stratÊgie est prÊvue dans le projet pour dÊvelopper des alliances stratÊgiques avec ces deux partenaires (comme exposÊ par le rÊsultat no.3). Le projet devra par consÊquent trouver un mÊcanisme pour que ces partenaires soutiennent les interventions proposÊes. De même, le projet a Êgalement un plan pour rÊduire la stigmatisation liÊe au VIH et la discrimination au sein de la communautÊ. En ce qui concerne la description des hypothèses, elles sont gÊnÊralement rÊdigÊes sous la forme de dÊclarations positives.

Des propositions qui marchent

Les ÊlÊments qui suivent ne sont pas des exemples d’hypothèses, car ils sont sous le contrôle du projet : t -BTTPDJBUJPOMPDBMFEF177*)FUMF.JOJTUÒSFEFMB4BOU�TPVUJFOOFOUMBTUSBU�HJFEVQSPKFUFUWFVMFOU collaborer avec l’association. t -BTUJHNBUJTBUJPOMJ�FBV7*)EBOTMBDPNNVOBVU�OFTFSBQBTTVGGJTBNNFOUJNQPSUBOUFQPVS empêcher les JPVVIH d’utiliser et d’accÊder aux services VIH offerts par le projet.

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Comment procĂŠder ? t t t t

-FThypothèses sont identifiÊes sur trois niveaux dans la matrice de planification du projet : %FTBDUJWJU�TBVYS�TVMUBUT %FTS�TVMUBUTBVYPCKFDUJGTEVQSPKFU %FTPCKFDUJGTEVQSPKFUËMPCKFDUJGEFOTFNCMF

Pour identifier les facteurs extÊrieurs, l’Êquipe de planification pose trois questions : 1. Si nous rÊussissons toutes nos activitÊs, quels sont les facteurs extÊrieurs qui pourraient empêcher les rÊsultats d’être atteints ? 2. Si nous obtenons tous nos rÊsultats, quels sont les facteurs extÊrieurs qui pourraient empêcher les objectifs du projet d’être atteints ? 3. Si nous atteignons tous les objectifs du projet, quels sont les facteurs extÊrieurs qui pourraient empêcher notre objectif d’ensemble d’être atteint ? Poser ces trois questions, avec la MPP sous les yeux, rend les choses plus faciles, par exemple :

ÉLÉMENTS DU PROJET

INDICATEURS

HYPOTHĂˆSES

Objectif d’ensemble

Objectif du projet

3 RĂŠsultats

Si nous atteignons tous les objectifs du projet, quels sont les facteurs extÊrieurs qui pourraient empêcher notre objectif d’ensemble de dÊveloppement d’être atteint ? Si nous obtenons tous nos rÊsultats, quels sont les facteurs extÊrieurs qui pourraient empêcher les objectifs du projet d’être atteints ?

2 ActivitĂŠs

Si nous rÊussissons toutes nos activitÊs, quels sont les facteurs extÊrieurs qui pourraient empêcher les rÊsultats d’être atteints ?

1

Des propositions qui marchent

*commencez ici

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t &  OTVJUF�DSJWF[MFTS�QPOTFTËDIBRVFRVFTUJPOTVSEFTDBSUFT BVOJWFBVBQQSPQSJ�EFMBNBUSJDF7PUSFS�QPOTF à chacune de ces questions doit être placÊe dans le bloc situÊ au-dessus du niveau oÚ la question est posÊe (dans le tableau ci-dessus). Ce type d’analyse illustre la logique verticale de l’ACL, c’est-à-dire que les hypothèses (et les risques) du niveau infÊrieur de la matrice ont un effet sur les rÊsultats de l’ÊlÊment du projet situÊ au niveau directement supÊrieur. t /  PVCMJF[QBTEFDPOTVMUFSWPUSFBOBMZTFEFTBMUFSOBUJWFTQPVSW�SJGJFSTJDFSUBJOFTEFTPQUJPOTSFKFU�FT risqueraient d’avoir un impact sur votre projet. Si c’est le cas, Êcrivez-les sur une carte et ajoutez-les à la liste des facteurs extÊrieurs. t -JNQPSUBODFEFTGBDUFVSTFYU�SJFVSTEPJUNBJOUFOBOU�USF�WBMV�FBGJOEJOEJRVFSMFTDIBODFTEFTVDDÒTEV projet. Pour ce faire, l’Êquipe de planification doit s’y prendre de la manière suivante : Examiner un à un à chaque niveau de la MPP les facteurs extÊrieurs et en vÊrifier l’importance et la probabilitÊ. Ceci peut se faire simplement :


1. Éliminez les facteurs extérieurs évidents qui : t /FTPOUQBTJNQPSUBOUTQPVSMFTSÏTVMUBUTEVQSPKFU t TPOUQMVTRVFQSPCBCMFT

2. Évaluez les probabilités d’occurrence des facteurs extérieurs restants.

IMPORTANT ET PLUS QUE PROBABLE Si un facteur extérieur est probable mais pas certain : Incorporez ce facteur dans la MPP et assurez-vous de t le surveiller t de l’influencer pour qu’il survienne ou disparaisse, si possible

IMPORTANT ET IMPROBABLE Si un facteur extérieur est à la fois très important pour le résultat du projet et peu probable, ce facteur tuera votre projet (on l’appelle hypothèse fatale !). Vous devrez alors : t Arrêter le projet, ou t R  efonder le projet de façon à ce que ses activités influencent l’hypothèse ou la rendent caduque

t 3  FNQMJTTF[MBDBTFEFESPJUFBVCBTEFMBDPMPOOFEFTIZQPUIÒTFTFODPOTJEÏSBOUMFTDPOEJUJPOTQSÏBMBCMFT nécessaires pour que les activités du projet soient exécutées. Les conditions préalables nécessaires sont liées aux questions opérationnelles de base et peuvent comprendre des éléments tels : La proposition du projet est acceptée par le donateur Les fonds nécessaires sont arrivés à temps pour que le projet puisse commencer dans les délais prévus.

N’oubliez pas que :

Des propositions qui marchent

t -FTIZQPUIÒTFTTPOUSÏEJHÏFTDPNNFEFTEÏDMBSBUJPOTQPTJUJWFTPVGBWPSBCMFT FU t &MMFTTPOUUPVKPVSTIPSTEVDPOUSÙMFEVQSPKFU

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Exemple du dossier étudié : hypothèses ELEMENTS DU PROJET

HYPOTHÈSES

Des propositions qui marchent

Objectif d’ensemble Améliorer la santé et les droits sexuels et reproductifs des jeunes (16 à 24 ans) à Ingala, en particulier de ceux vivant avec le VIH

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Objectif du projet Augmenter de 50 pour cent l’accès des jeunes (16 à 24 ans) impliqués dans le commerce de passage à Ingala aux services de SSR et VIH et leur recours aux préservatifs de 25 pour cent

t - FOWJSPOOFNFOUQPMJUJRVFBDUVFMEVQBZT  largement favorable aux droits humains, sexuels et reproductifs et générateur d’un environnement productif pour les jeunes, ne change pas t - FHPVWFSOFNFOUSFTUFFOHBHÏFUTPVUJFOU la réponse intersectorielle au VIH

Résultats 1. Accès accru des jeunes commerçants de passage travaillant sur le marché et autour de la station de taxis à une information et services complets de SSR et VIH adaptésaux jeunes

t - FUFNQTFUMFTSPVUFTSFTUFOUGBWPSBCMFT pour que les activités de travail sur le terrain puissent continuer à avoir lieu sur les marché à Ingala

2. Capacités renforcées du personnel de l’association pour gérer un programme VIH, et pour offrir des services SSR et VIH de qualité aux jeunes d’Ingala, y compris à ceux vivant avec le VIH

t - FTNFNCSFTGPSNÏTEVQFSTPOOFMEF l’Association Membre travaillent avec elle à Ingala pendant toute la durée du projet

3. Partenariats stratégiques établis pour la provision de services de soutien et de soins et la mise en place de programmes de mitigation des conséquences pour les jeunes séropositifs impliqués dans le commerce de passage sur le marché et autour de la station de taxis d’Ingala

t - BQQSPWJTJPOOFNFOUEFT"37EBOTMB région n’est pas interrompu t + 177*) TPVUFOVTQBSMFQSPKFUMPDBM d’activités génératrices de revenus, ont les moyens de payer les frais de transport jusqu’à l’hôpital régional t - FCVEHFUEVQSPKFUQFVUGBJSFGBDFBVY variations de taux de change


développement des indicateurs R TEU CA I ND

S

I

INDICATEURS

MD V

Quel est l’objectif de cette étape ? Indicateurs du projet Les indicateurs sont les signes ou les indices par rapport auxquels les progrès et la performance du projet peuvent être mesurés. Ce sont les moyens par lesquels vous pouvez évaluer à quel point un projet atteint l’objectif d’ensemble, les objectifs du projet et les résultats attendus, et par conséquent ils forment la base à partir de laquelle vous pouvez contrôler et évaluer le projet. Les indicateurs sont neutres et n’indiquent pas de direction. Voici divers exemples d’indicateurs : t -FQPVSDFOUBHFEFMBQSÏWBMFODFEV7*) EVUBVYEFNPSUBMJUÏNBUFSOFMMFFUEVUBVYEFNPSUBMJUÏJOGBOUJMF t -FQPVSDFOUBHFEFMVUJMJTBUJPOEFTQSÏTFSWBUJGT t -BQSPQPSUJPOEVHSPVQFDJCMFBZBOUVOQBSUFOBJSFTFYVFM t -FOPNCSFEFQFSTPOOFTGPSNÏFT t -FOPNCSFEJOUFSWFOUJPOTTVSMFUFSSBJOFGGFDUVÏFT

Cette dernière liste comprend des valeurs avec direction, et celles-ci renvoient par conséquent aux cibles, ou au niveau de performance que vous désirez atteindre

Des propositions qui marchent

Ils ne ressemblent cependant pas à ceux-ci (qui indiquent un pourcentage, une proportion ou un nombre réel). t 1SÏWBMFODFEFEV7*)4*%" t "VHNFOUBUJPOEFEFMVUJMJTBUJPOEFTQSÏTFSWBUJGT t EVHSPVQFDJCMFPOUVOQBSUFOBJSFTFYVFM t QFSTPOOFTGPSNÏFT

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Qu’est ce que notre projet a changé d’importance ?

INDICATEURS D’IM PACT/ DE RESULTATS

Les indicateurs peuvent permettre de prouver l’impact que le projet ou l’intervention a eu sur le problème à résoudre. Ils peuvent aussi vous dire si le projet a apporté des avantages ou s’il a eu une influence positive sur le comportement, les compétences et les connaissances des bénéficiaires du projet (par exemple si la prévalence du VIH a diminué ou si les droits de santé sexuelle et reproductive des jeunes sont respectés). Ceux-ci sont appelés indicateurs d’impact (ou de résultat). Dans l’ACL, les indicateurs sont généralement utilisés au niveau de l’objectif d’ensemble, et les indicateurs de résultat au niveau de l’objectif du projet. Ils indiquent surtout si un projet a fait une différence et à quel point.

Des propositions qui marchent

Comme vous pouvez l’imaginer, seuls les projets les plus imposants parviendront peut-être à mesurer la différence qu’ils ont apportée ou l’impact qu’ils ont eu au niveau de l’objectif d’ensemble. Même si des sources d’informations sont disponibles auprès du gouvernement (par exemple au travers de l’Étude Démographique et de Santé (DHS), il est peu probable que celles-ci correspondent d’assez près au domaine du projet et à sa période pour permettre de les utiliser comme indicateurs. Il est important de garder ceci à l’esprit de façon à ce que votre équipe et vos donateurs n’aient pas des attentes irréalistes sur ce que vous serez censés mesurer, et ce que vous pourrez concrètement mesurer.

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Les indicateurs peuvent aussi mesurer les résultats du projet (c’est-à-dire les articles, les services et les biens dont la production était prévue lors de l’exécution du projet). Par exemple, les indicateurs pourront Avec quelle Combien de nos niveau d’efficacité vous informer l’importance des résultats et activités estqu’on les INDICATEURS est-ce qu’on a exécuté ? services mobiles de SSR et VIH à a executé ? DE PRODUCTION l’intention du groupe cible que le projet a pu assurer, ou si l’association a pu établir un partenariat officiel avec le Ministère de la Santé. Les indicateurs peuvent aussi vous révéler la rentabilité de l’utilisation des ressources du projet pour assurer la production (par exemple, est-ce que le projet a été réalisé dans les délais et le budget prévus ?). Ceux-ci sont appelés indicateurs de production (ou indicateurs d’efficacité ou d’efficience) et mesurent si vous avez fait ce que vous aviez dit vouloir faire et si vous l’avez bien fait. Ils sont normalement utilisés au niveau des résultats et des activités dans la MPP.


Distribution de preservatifs Janvier

Avril

Juillet

Octobre

Certains objectifs d’ensemble, de projet et certains résultats peuvent être mesurés plus facilement que d’autres. Par exemple, si vous avez l’intention d’offrir aux jeunes qui viennent à votre clinique de SSR davantage de préservatifs sur une période d’un an, il est facile de mesurer s’il y a eu augmentation du nombre de préservatifs distribués cette année-là, en comptant le nombre de préservatifs que vous distribuez tous les mois à la clinique, puis de comparer le nombre de préservatifs que vous avez distribués au cours du premier trimestre de l’année avec le nombre de préservatifs que vous aviez distribués au dernier trimestre de l’année antérieure. Il s’agit d’un indicateur direct car il est facile de compter le nombre de préservatifs distribués par votre service, et le résultat nous indiquera directement les progrès que vous avez faits sur l’augmentation de la distribution des préservatifs pendant la période du projet.

Savoir si les clients ont utilisé ou non ces préservatifs est plus difficile, et vous serez obligé d’utiliser un indicateur indirect. Par exemple, vous pouvez interroger un échantillon de vos clients au début et à la fin de la période couverte par votre projet, et demander aux clients qui sont sexuellement actifs s’ils ont utilisé un préservatif la dernière fois qu’ils ont eu des rapports sexuels. Par conséquent, pour évaluer l’utilisation des préservatifs, nous devons compter sur l’utilisation rapportée par les individus (c’est-à-dire ce qu‘ils nous disent plutôt que ce qu’ils font). Il s’agit par conséquent d’un indicateur indirect.

On a souvent recours à un mélange d’indicateurs à la fois quantitatifs et qualitatifs, qui doivent inévitablement être recueillis à la fois directement et par procuration.

Des propositions qui marchent

Les indicateurs peuvent être également mesurés quantitativement (par exemple en terme de nombre, de pourcentage ou de ratio), ce qui nous dira « combien », ou qualitativement (par exemple en observant, en discutant et en interprétant). Les mesures qualitatives nous apprendront plus de choses sur ce que pensent ou perçoivent les individus sur une situation ou une question particulière, sur leur expérience, ou sur leur attitude envers quelque chose, ou encore comment ils se comportent dans un contexte particulier.

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Le tableau ci-dessous résume les différents types d’indicateurs utilisés aux différents niveaux de la matrice de planification du projet.

HIERARCHIE DES INDICATEURS Objectif d’ensemble

TYPE D’INDICATEUR Impact

CATEGORIE D’INDICATEUR

MDV

Changement à long terme dans la santé et les indices socioéconomiques, par exemple taux de prévalence du VIH, taux de mortalité maternelle.

t &  ORVÐUFTEF grande envergure telles les enquêtes démographiques et de santé, les enquêtes domestiques, les recensements de la population, du logement et la surveillance sentinelle.

Ils sont exprimés en pourcentage, taux ou ratio (par exemple taux de prévalence du VIH, taux de mortalité maternelle, taux de mortalité infantile) Objectif du projet

Aboutissement

Changement à court ou moyen terme dans les connaissances, l’attitude et les pratiques et/ou la législation ou la politique. Ils sont exprimés numériquement ou qualitativement, par exemple % de personnes déclarant correctement l’usage de préservatifs

Résultats

Indicateurs de résultats

Les services, produits distribués ou fabriqués au cours du projet.

Des propositions qui marchent

Ils sont exprimés en nombres, proportions ou descriptions d’un processus, par exemple le nombre de préservatifs distribués.

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t ²  UVEFTEVUZQF CAP (Connaissance, Attitude et Pratique) t &UVEFTQSÏMJNJOBJSFTFU évaluations de fin de projet t %PDVNFOUTQPMJUJRVFT et révisions

t %  PDVNFOUTTVSMF projet t 3BQQPSUT t 4UBUJTUJRVFTTVSMFT services t *OWFOUBJSFT t &OUSFWVFTEFEÏQBSU

Comment procéder ? t 1  PVSJEFOUJGJFSMFTJOEJDBUFVSTBQQSPQSJÏTQPVSMFTUSPJTQSFNJFSTÏMÏNFOUTEVQSPKFU MPCKFDUJGEFOTFNCMF  l’objectif du projet et les résultats), l’équipe de planification doit réexaminer la description des trois éléments pour être certaine d’identifier les facteurs au bon niveau de la matrice de planification. t Identifier les indicateurs pour chacun des trois éléments (l’objectif d’ensemble, l’objectif du projet et les résultats). En développant ces indicateurs, il est utile de déterminer d’abord l’aspect particulier de cet élément du projet que vous voulez mesurer.


Plusieurs remarques importantes sur les bons indicateurs : t 6  OCPOJOEJDBUFVSFTURAISONNABLE – le changement enregistré doit pouvoir être attribué autant que possible à l’intervention du projet, et non pas être attribué à d’autres facteurs. t 6OCPOJOEJDBUFVSFTUFACTUEL – il ne doit pas s’appuyer sur une impression subjective mais plutôt être basé sur des informations fiables et une documentation factuelle. t 6  OCPOJOEJDBUFVSFTUOBJECTIVEMENT VERIFIABLE – ce qui signifie que les partenaires de votre projet, les tiers, et même les personnes qui critiquent votre projet, doivent pouvoir utiliser le même procédé de mesure, et tous aboutir indépendamment au même résultat. t 6  OCPOJOEJDBUFVSFTUCBTÏTVSEFTDONNEES FACILES A OBTENIR, qui ne prennent pas trop de temps ou ne coûtent pas trop cher à recueillir. Soyez créatifs sur la façon dont vous pouvez développer un indicateur en utilisant les sources existantes d’informations sur le projet, plutôt que d’avoir à concevoir un processus de recueil de données entièrement nouveau. Celui-ci coûterait plus cher. Dans certains cas, lorsque les données ne sont pas facilement disponibles, des procédés spéciaux de recueil des données peuvent s’avérer nécessaires. Dans ce cas, il faut soupeser si l’avantage d’avoir ces données justifie le coût de revient. t %  BOTM"$- ÏUBOUEPOOÏRVFMPCKFDUJGEFOTFNCMF MPCKFDUJGEVQSPKFUFUMFTSÏTVMUBUTTFSBQQPSUFOUË des niveaux d’échelle si différents, le même indicateur ne peut être utilisé que pour un seul niveau de la matrice.

Des propositions qui marchent

t 6  OFGPJTRVFWPVTBWF[JEFOUJGJÏWPUSFJOEJDBUFVS WPVTEFWF[JEFOUJGJFSRVFMMFTTPVSDFTEFEPOOÏFTPV d’informations vous allez utiliser pour vérifier les indicateurs.

51


identification des moyens de vĂŠrification (MDV) RS TEU A C I ND

I

MDV

MD V

Quel est l’objectif de cette Êtape ? Moyens de vÊrification (MDV) Les moyens de vÊrification dÊcrivent les sources d’information ou de donnÊes qui seront utilisÊes pour recueillir les informations et dÊterminer si l’indicateur a ÊtÊ atteint ou non.

EXEMPLES DE SOURCES DE DONNÉES (MDV) Vous pourriez utiliser du matÊriel ou des documents qui existent dÊjà : t %PDVNFOUBUJPOTVSMFQSPKFU QBSFYFNQMF DPNQUFTSFOEVTEFS�VOJPOT DBSOFUTEFSPVUF GPSNVMBJSFT  rapports d’activitÊ et de progrès) t $PNNFOUBJSFTFUDPSSFTQPOEBODFEFTDMJFOUT EFTQBSUFOBJSFTEVQSPKFUFUEBVUSFTJOUFSWFOBOUT t "SUJDMFTEBOTMFTN�EJBTFUSFQPSUBHFTQVCMJ�TEBOTMFTKPVSOBVYPVQS�TFOU�TËMBU�M�WJTJPOPVËMB radio t 4UBUJTUJRVFT EPOO�FTEFT�UVEFTEFSFDIFSDIF EPDVNFOUTFUSBQQPSUTQVCMJ�TQBSEBVUSFT organisations, tels que des dÊpartements gouvernementaux, des institutions acadÊmiques ou d’autres ONG

Des propositions qui marchent

Alternativement, vous pouvez recueillir des informations directement à la source en : t DPOEVJTBOUEFTFOUSFUJFOTJOEJWJEVFMTPVFOHSPVQFBWFDEFTSFQS�TFOUBOUTEVHSPVQFDJCMF MFT bÊnÊficiaires du projet et autres intervenants essentiels (tels que les partenaires du projet, les reprÊsentants du gouvernement, et les reprÊsentants de l’organisme qui a financÊ le projet) t VUJMJTBOUVOPCTFSWBUFVSRVJDPOTJHOFTFTJNQSFTTJPOTEFDFSUBJOT�WÒOFNFOUT BDUJWJU�TFUBDUJPOTEF terrain critiques et/ou rÊguliers entrepris dans le cadre du projet t SFDVFJMMBOUMFTJOGPSNBUJPOTGPVSOJFTQBSMFTTUBUJTUJRVFTEFWPTTFSWJDFT t DPOEVJTBOUEFTFORV�UFTFUEFTRVFTUJPOOBJSFTBWFDEFTJOUFSWFOBOUTEVQSPKFU10

52

Comment procÊder ? t 4 �MFDUJPOOFSMFTTPVSDFTEFTEPOO�FTPVMFT.%7RVFWPVTBMMF[VUJMJTFSQPVSW�SJGJFSDIBDVOEFT indicateurs identifiÊs à l’Êtape prÊcÊdente.


Exemple du dossier ĂŠtudiĂŠ : indicateurs et moyens de vĂŠrification ELEMENTS DU PROJET

INDICATEURS

MDV

Objectif d’ensemble AmÊliorer la santÊ et les droits sexuels et reproductifs des jeunes (16 à 24 ans), en particulier de ceux vivant avec le VIH à Ingala

t EFMBQS�WBMFODFEFT*45 t EFMBQS�WBMFODFEV7*) t &  TQ�SBODFEFWJFBQSÒT l’infection au VIH

t &ORV�UFT%�NPHSBQIJRVFTFUEF SantÊ t %POO�FTEFTVSWFJMMBODFEV Ministère de la SantÊ sur le VIH t 4UBUJTUJRVFTEFTTFSWJDFTS�HJPOBVY de la santÊ

t   EVHSPVQFDJCMF rapportant avoir utilisĂŠ un prĂŠservatif au cours de leur dernier rapport sexuel

t &  ORV�UF$"1TVSMFT connaissances, attitudes et les pratiques de dÊbut et fin du projet auprès des jeunes actifs dans le commerce de passage à Ingala

Objectif du projet Augmenter l’accès des jeunes (16 à 24 ans) impliquÊs dans le commerce de passage à Ingala aux services de santÊ sexuelle et du VIH de 50%, et leur utilisation de prÊservatifs de 25%

t   EVOJWFBVEF connaissances et de comprĂŠhension du groupe cible sur les options de prĂŠvention du VIH

t &  OUSFUJFOTBWFDMFTNFNCSFTEF l’association locale de PVVIH et avec les jeunes positifs au VIH

RÊsultats 1. Accès accru des jeunes nÊgociants de passage travaillant sur le marchÊ et autour de la station de taxis à une information et à des services de SSR et VIH adaptÊs aux jeunes

Nombre d’employÊs (y compris pairs-Êducateurs positifs au VIH) formÊs, par type de formation

t 3  BQQPSUTNFOTVFMTEF l’Association Membre sur les activitÊs cliniques, de conseil et de terrain

2. CapacitÊs du personnel de l’association renforcÊes pour gÊrer un programme VIH et pour offrir des services de SSR et VIH de qualitÊ aux jeunes d’Ingala, y compris à ceux vivant avec le VIH

Proportion des clients (y compris les JPVVIH) exprimant leur satisfaction par rapport aux services cliniques, de conseil et d’orientation de l’Association Membre

t 3  BQQPSUTNFOTVFMTTVSMFQSPKFU de l’Association Membre et documents organisationnels

3. Partenariats stratĂŠgiques ĂŠtablis pour la provision des services de soutien et de soins et les programmes de mitigation des impacts pour les JPVVIH impliquĂŠs dans le commerce de passage sur le marchĂŠ et autour de la station de taxis Ă  Ingala.

Nombre de partenariats stratĂŠgiques crĂŠĂŠs

t Entretiens de dÊpart avec les clients t 3  BQQPSUE�WBMVBUJPOEV programme de formation de l’association

Nombre de JPVVIH orientÊs vers d’autres installations, classÊs par cliniques et services

t $  PNQUFTSFOEVTEFTS�VOJPOTEV partenariat t &  OUSFUJFOTE�WBMVBUJPOEFGJOEF projet conduit avec les partenaires du projet t 3  BQQPSUTNFOTVFMTEF l’Association Membre sur les activitÊs cliniques, de conseil et de terrain

Des propositions qui marchent

Nombre de Protocoles d’Entente signÊs par les partenaires locaux (par exemple, ONG, associations de PVVIH, Ministère de la SantÊ)

t 1SPUPDPMFTE&OUFOUF

53


CO MM EN

S

S ÊTE QU EN

E IR TA

Compléter la matrice de planification du projet : les apports extérieurs au projet S RT PO EL S RAPENSU M

RA PP DE ORTS PR OJE T

N ENTRETIE

S TAT IS

UE TIQ

APPORTS EXTERIEURS

Quel est l’objectif de cette étape ? Enfin, vous devez considérer quels apports extérieurs sont nécessaires pour exécuter les activités afin de compléter la MPP. Les apports extérieurs sont définis comme suit :

Apports extérieurs Les apports extérieurs sont les ressources nécessaires pour exécuter les activités prévues et comprennent entre autres : les finances, les matériaux, les services et le personnel. Chaque apport extérieur doit être approprié (en ce qui concerne le sexe, la sensibilité culturelle et environnementale) au contexte local dans lequel vous travaillez.

Comment procéder ?

Des propositions qui marchent

t Examinez chacune de vos activités (exposées à la 5ème étape), et faites une liste approximative de toutes les ressources dont vous aurez besoin pour exécuter chaque activité. Vous découvrirez que certaines ressources (comme un véhicule, un employé, une pièce d’équipement) vous permettent d’exécuter plusieurs activités. Cependant, il vaut mieux faire une liste de toutes les ressources dont vous aurez besoin pour chaque activité, puis d’examiner jusqu’à quel point vous pourrez partager une ressource particulière entre plusieurs activités.

54

t A ce stade du processus de planification, les apports extérieurs sont repris sous la forme d’une estimation approximative de toutes les ressources nécessaires à l’exécution générale du projet. Cette estimation approximative est placée au bas de la matrice. t 1  MVTUBSE MPSTRVFWPVTEÏWFMPQQFSF[WPUSFQMBOEBDUJPO une liste détaillée des apports extérieurs ou des ressources nécessaires sera faite, et définie en termes de quantité et de coût. Cependant, la liste approximative des apports extérieurs pour les activités que vous développez à ce stade de votre processus de planification vous servira ultérieurement de base de travail lorsque vous développerez le budget.


Exemple du dossier étudié : apports extérieurs t t t t t t t

&RVJQFNFOUFUNBUÏSJFMNÏEJDBM $PßUEFOUSFUJFOFUEFTTFODFEFMBDMJOJRVFNPCJMFFUEVWÏIJDVMFEVQSPKFU 3FDSVUFNFOUFUTBMBJSFTEVQFSTPOOFMEFMBTTPDJBUJPO 'PSNBUJPOEVQFSTPOOFMFUDPßUEFMFODBESFNFOU 'POETQPVSMFEÏWFMPQQFNFOU MJNQSFTTJPOFUMBEJTUSJCVUJPOEFTTVQQPSUT*&$ 'POETQPVSMBGBDJMJUBUJPOEVHSPVQFEFTPVUJFOEFTTÏSPQPTJUJGT 'POETQPVSMFTPVUJFOEFMPSJFOUBUJPOEFTDMJFOUTWFSTMIÙQJUBMSÏHJPOBMFUWFST d’autres prestataires de services t 'POETQPVSMPCUFOUJPOFUMFOUSFUJFOEFTQBSUFOBSJBUTTUSBUÏHJRVFT

Comme vous l’aurez maintenant compris, il y a un ordre général pour remplir la matrice de planification du projet. On commence par la description du projet (en allant de l’objectif d’ensemble en haut aux activités en bas), puis les hypothèses (de bas en haut), suivis des indicateurs et des moyens de vérification (de gauche à droite) et on finit avec les apports extérieurs. Cet ordre est illustré dans le tableau ci-dessous :

Objectif d’ensemble

Objectifs du projet

Résultats du projet

Activités

1

INDICATEURS

Indicateurs

2

Indicateurs

3 4

Indicateurs

8 10 12

Apports extérieurs

MOYENS DE VERIFICATION (MDV) MDV

MDV

MDV

9 11

13 14

HYPOTHÈSES

7

Hypothèses

6 5

Hypothèses

Hypothèses

Des propositions qui marchent

ELEMENTS DU PROJET

55


RĂŠviser la matrice de planiďŹ cation du projet (MPP) Avant de continuer de dĂŠvelopper votre plan d’action, vous devez vous assurer d’avoir rempli correctement votre MPP. Voici quelques questions vous aidant Ă  vĂŠrifier que votre matrice est complète :11 t Contient-elle un objectif d’ensemble : qui dĂŠcrit Ă  long terme la solution ou le changement dĂŠsirĂŠ auquel vous voulez que votre projet, associĂŠ Ă  d’autres, contribue ? qui dĂŠcrit les bĂŠnĂŠfices que vous anticipez pour les bĂŠnĂŠficiaires ĂŠventuels de votre projet, suite Ă  la rĂŠalisation de celui-ci ? qui dĂŠcrit les bĂŠnĂŠfices au niveau de la population en termes d’amĂŠlioration socioĂŠconomique ou sanitaire ? t Contient-elle un objectif pour le projet : qui dĂŠcrit une situation plus immĂŠdiate que vous espĂŠrez provoquer par l’exĂŠcution de votre projet ? qui dĂŠcrit ce que le groupe cible pourra accomplir grâce au soutien du projet, et qui est nĂŠcessaire pour atteindre l’objectif d’ensemble ? t $POUJFOUFMMFVOFMJTUFEFTSĂ?TVMUBUT qui dĂŠcrit les articles tangibles, les services et les produits que vous espĂŠrez fournir au travers du projet pendant sa durĂŠe de vie qui sont prĂŠsentĂŠs au groupe cible ? Contient-elle une liste des hypothèses susceptibles de se produire d’après vos connaissances actuelles ?  :BUJMTVSMBMJTUFEFTIZQPUIĂ’TFTJNQPSUBOUFTRVJOFOPOUQBTMFTUBUVU DBSFMMFTEĂ?DSJWFOUEFT facteurs qui peuvent ĂŞtre influencĂŠs par le projet) ou qui sont très probables, ou qui n’ont pas d’impact sur le succès du projet ? Les rĂŠsultats indiquĂŠs et l’objectif du projet sont-ils rĂŠalistes (c’est-Ă -dire peuvent-ils ĂŞtre très probablement atteints ĂŠtant donnĂŠ les facteurs extĂŠrieurs que vous avez identifiĂŠs, et qui doivent se produire pour que votre projet rĂŠussisse) ? Contient-elle des activitĂŠs qui rĂŠsument les dĂŠmarches essentielles, les actions et les tâches Ă  accomplir pour chaque rĂŠsultat ? Contient-elle une liste des apports extĂŠrieurs qui rĂŠsume les apports essentiels nĂŠcessaires pour exĂŠcuter toutes les activitĂŠs ? Contient-elle des indicateurs quantitatifs et qualitatifs et des moyens de vĂŠrification : A chacun des trois niveaux de la matrice (objectif d’ensemble, objectif du projet et rĂŠsultats) ? Ces indicateurs sont-ils basĂŠs sur des donnĂŠes crĂŠdibles, factuelles, vĂŠrifiables objectivement et faciles Ă  obtenir ?

Des propositions qui marchent

t -FTOJWFBVYEFQMBOJGJDBUJPOTPOUJMTSFMJ�TMPHJRVFNFOU 7�SJGJF[MBMPHJRVFEJOUFSWFOUJPO Si vous recevez les apports extÊrieurs indiquÊs, pourrez-vous exÊcuter toutes les activitÊs ? Si vous exÊcutez toutes les activitÊs, pourrez-vous obtenir tous les rÊsultats ? Si vous obtenez tous les rÊsultats, pourrez-vous atteindre l’objectif du projet ? Si vous atteignez l’objectif du projet, contribuera-t-il au succès de l’objectif d’ensemble ?

56

t 7�SJGJF[MBMPHJRVFWFSUJDBMF Les hypothèses à chaque niveau sont-elles liÊes à l’ÊlÊment du projet du niveau supÊrieur ? Les hypothèses sont-elles valides et bien ÊnoncÊes ? t 7�SJGJF[MBMPHJRVFIPSJ[POUBMF VÊrifiez que chaque ligne propose un flux cohÊrent, allant de l’ÊlÊment du projet aux indicateurs, des indicateurs aux MDV et des MDV aux hypothèses.


Pour votre information, il existe deux variations aux principes essentiels de la MPP ou cadre logique tels que nous les avons décrits dans ce guide : t - FDBESFMPHJRVFJNCSJRVÏ RVJQPTTÒEFVOTFVMPCKFDUJGEFOTFNCMFNBJTUSPJTPCKFDUJGTEFQSPKFUEBOTMB même case reflétant des petites variantes dans l’objectif du projet) t - FDBESFMPHJRVFEÏDMFODIFVS RVJFTUVUJMJTÏEBOTMFTQSPHSBNNFTËHSBOEFÏDIFMMFPáMPCKFDUJGEV programme équivaudrait à l’objectif d’ensemble d’un projet plus modeste)

Des propositions qui marchent

Leur élaboration ne sera pas étudiée dans ce guide.

57


Exemple du dossier étudié : une matrice de planification de projet complétée Après quelques affinements, voici la façon dont l’équipe de planification de FPA a finalisé sa matrice. ELEMENTS DU PROJET OBJECTIF D’ENSEMBLE Améliorer à Ingala la santé et les droits sexuels et reproductifs des jeunes (16 à 24 ans), en particulier de ceux vivant avec le VIH

OBJECTIF DU PROJET Augmenter de 50 pour cent l’accès des jeunes (16 à 24 ans) actifs dans le commerce de passage à Ingala aux services de SSR et VIH, et leur utilisation de préservatifs de 25 pour cent

INDICATEURS

MOYENS DE VERIFICATION

HYPOTHÈSES

t EFMBQSÏWBMFODFEFT.45 t EFMBQSÏWBMFODFEV7*) t &TQÏSBODFEFWJFBQSÒT l’infection au VIH

t &  ORVÐUFT%ÏNPHSBQIJRVFT et de Santé t %POOÏFTEFTVSWFJMMBODFTVS le VIH du Ministère de la Santé t 4UBUJTUJRVFTEFTTFSWJDFT régionaux de la Santé

% du groupe cible rapportant avoir utilisé un préservatif au cours de leur dernier rapport sexuel % du niveau de connaissances et de compréhension du groupe cible sur les options préventives contre le VIH

t &ORVÐUFTVSMFT connaissances, attitudes et pratiques (CAP),en début et fin du projet auprès des jeunes d’Ingala actifs dans le commerce de passage t &OUSFUJFOTBWFDMFTNFNCSFT de l’association locale de PVVIH et avec les JPVVIH

t -FOWJSPOOFNFOU politique actuel du pays, favorable aux droits humains, sexuels et reproductifs et générateur d’un environnement productif pour les jeunes, reste constant t -FHPVWFSOFNFOU reste engagé et soutient la riposte intersectorielle au VIH

1. Nombre de jeunes marchands qui recourent aux services VIH et SSR mobiles de l’association sur le marché pour des soins cliniques % de nouveaux clients recourant plus d’une fois aux services VIH et SSR mobiles de l’association sur le marché pour des soins cliniques 2. Nombre et type de services VIH et SSR offerts par l’association sur le marché Nombre d’employés (y compris pairs-éducateurs positifs) formés, par type de formation Proportion des clients (y compris JPVVIH) exprimant leur satisfaction sur les services cliniques, de conseil et d’orientation de l’association 3. Nombre de partenariats stratégiques crées Nombre de Protocoles d’Entente signés avec les partenaires locaux (par exemple, ONG, associations de PVVIH, Ministère de la santé) Nombre de JPVVIH orientés vers d’autres installations, classés par installation et service

1. Rapports mensuels cliniques, de conseils et de travail sur le terrain de l’association 2. Rapports mensuels sur le projet de l’association et documents organisationnels Entretiens de sorties avec les clients Rapport d’évaluation du programme de formation de l’association 3. Protocoles d’Entente Comptes-rendus de réunions des partenaires Entretiens d’évaluation de fin de projet, conduits avec les partenaires du projet Rapports mensuels sur les activités cliniques, de conseil et sur le terrain de l’Association Membre

1. Le temps et les routes restent favorables pour que les activités de travail sur le terrain puissent continuer à se produire sur les marchés à Ingala 2. Le personnel formé de l’association reste dans l’association à Ingala pendant toute la durée du projet 3. La provision des ARV dans la région n’est pas interrompue Les jeunes séropositifs, soutenus pas les activités génératrices de revenus, ont les moyens de payer les frais de transport jusqu’à l’hôpital régional Les variations du taux de change peuvent être incorporées dans le budget du projet

RESULTATS 1. Accès accru des jeunes négociants de passage travaillant sur le marché et autour de la station de taxis, à une information et des services SSR et VIH complets et adaptés aux jeunes 2. Capacités du personnel de l’association renforcées pour gérer un programme VIH et pour offrir des services de SSR et VIH de qualité aux jeunes d’Ingala, y compris à ceux vivant avec le VIH 3. Partenariats stratégiques établis pour la provision de services de soutien et de soins et la mise en place de programmes de mitigation des conséquences pour les jeunes positifs au VIH actifs dans le commerce de passage sur le marché et autour de la station de taxis à Ingala

Des propositions qui marchent

ACTIVITES

58

1.1 Installer des locaux appropriés près du marché pour assurer la prestation des activités et des services mobiles de l’association 1.2 Fournir le matériel et les installations 1.3 Mener une campagne de communication pour réduire la stigmatisation 1.4 Assurer des services SSR pour les jeunes sur le marché 2.1 Développer un programme d’éducation des pairs 2.2 Nommer un chef de projet pour superviser l’intégration des services VIH au sein des services SSR de l’association 2.3 Administrer un programme de formation au VIH pour le personnel 2.4 Évaluation constante des besoins de formation du personnel sur le VIH 3.1 Développer des partenariats avec le Ministère de la Santé, l’association des PVVIH et les ONG 3.2 Conduire des réunions régulières de partenariat 3.3 Contrôler les progrès des activités collectives

APPORTS EXTERIEURS t &RVJQFNFOUFUNBUÏSJFMNÏEJDBM t $PßUEFOUSFUJFOFUEFTTFODFEFMBDMJOJRVFNPCJMFFUEVWÏIJDVMF du projet t 3FDSVUFNFOUFUTBMBJSFTQPVSMFQFSTPOOFMEFMBTTPDJBUJPO t 'PSNBUJPOEVQFSTPOOFMFUDPßUEFMFODBESFNFOU t 'POETQPVSMFEÏWFMPQQFNFOU MJNQSFTTJPOFUMBEJTUSJCVUJPOEFT supports IEC t 'POETQPVSMBGBDJMJUBUJPOEVHSPVQFEFTPVUJFOEFTTÏSPQPTJUJGT t 'POETQPVSMFTPVUJFOËMPSJFOUBUJPOEFTDMJFOUTWFSTMIÙQJUBM régional et d’autres prestataires de services t 'POETQPVSMPCUFOUJPOFUMFNBJOUJFOEFQBSUFOBSJBUTTUSBUÏHJRVFT

Budget total : UMI 5 000 000

(Unité monétaire Internationale)

Conditions préalables :

t -BQSPQPTJUJPOEV projet a été acceptée et les fonds nécessaires ont été envoyés à temps pour que le projet commence comme prévu


Mise en place d’un plan d’action Quel est l’objectif de cette étape ? Cette étape aide l’équipe de planification à définir les démarches pratiques à entreprendre et les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs du projet. Selon les cas, le plan d’action sera également appelé « plan d’opérations » ou « plan de mise en œuvre ».

Notre Activités

Qui est le le responsab

?

Quels apports extérie ur est-ce qu’on a besoin de ?

ce Qu’est ont qu’ils v ? coûter

Quand est-ce qu’ils seront fini ?

Des propositions qui marchent

L’équipe de planification aura déjà examiné les différentes activités qui entreront en jeu dans l’obtention de chaque résultat (l’étape 5 dans l’approche du cadre logique), mais l’heure est à présent venue de préparer le calendrier, répartir les tâches et définir le budget. Pour chaque résultat, le plan d’action regroupe : t -PSESFEBOTMFRVFMMFTEJGGÏSFOUFTEÏNBSDIFTEPJWFOUÐUSFFGGFDUVÏFTFUMFTBDUJWJUÏTSÏBMJTÏFTBGJOEF parvenir au résultat t -FDBMFOESJFS BVUSFNFOUEJU MBEBUFMJNJUFËMBRVFMMFVOFBDUJWJUÏQSÏDJTFEPJUÐUSFBDIFWÏF t -BQFSTPOOFPVMÏRVJQFSFTQPOTBCMFEFMBSÏBMJTBUJPOEFDIBRVFBDUJWJUÏ t -FTDPßUTEFDIBRVFBDUJWJUÏ

59


Comment procéder ? t Créer un cadre pour le plan d’action auquel toute l’équipe peut contribuer. Vous pouvez, par exemple, utiliser un modèle comme celui-ci :

RÉSULTAT N° 1 Activités

Calendrier

Personne responsable

Coûts

1.1 1.2

1.3

1.4

Date de fin :

Coût total :

t Sélectionnez le premier résutat du projet et indiquez-le dans la ligne supérieure du tableau. Passez en revue toutes les activités qui doivent être réalisées pour atteindre ce résultat et retranscrivez-les, dans l’ordre, dans la première colonne du tableau. La liste détaillée d’activités que vous avez dressée à l’étape 5 du processus de planification de l’Approche du cadre logique (APL) peut vous servir de référence dans cette démarche.

Des propositions qui marchent

t Assurez-vous d’avoir prévu des activités de contrôle pour chaque groupe de résultat. On a en effet vite fait de les oublier lorsqu’on est concentré sur la phase de planification des différentes activités extérieures. À défaut, il vous est toujours possible d’ajouter une colonne que vous intitulerez « Indicateurs de progrès » à côté de la colonne « Activités ». Dans cette colonne, vous pouvez apposer indicateur (un signe) qui vous donnera une idée du degré de réalisation de l’activité aux normes souhaitées.

60

t Dès la retranscription de la première activité, déterminez : :   t - Bdate à laquelle elle devra être terminée (indiquez le moment auquel elle sera terminée). Cette échéance vous aidera à planifier le moment auquel vous pourrez commencer à travailler sur les prochaines activités.   t - Bpersonne qui veillera à ce que l’activité se soit bien déroulée. Lorsque toute une équipe travaille sur une activité, il est toujours utile d’indiquer le nom d’une personne, ou son titre, qui sera chargée de vérifier que l’activité a bel et bien été réalisée.   t - FTressources/apports extérieurs nécessaires (que vous avez déjà esquissés lors d’une étape préalable du processus de planification) et une estimation de leur coût.   t *OUSPEVJTF[DFTEPOOÏFTEBOTMFEPDVNFOUEFQMBOJGJDBUJPOPQÏSBUJPOOFMFUQBTTF[FOTVJUFBVSÏTVMUBU suivant.


Quelques remarques sur l’estimation des coÝts

12

Il y a plusieurs mÊthodes de calcul des coÝts engendrÊs par un projet. Une mÊthode de calcul simple consiste à classer les coÝts dans trois catÊgories diffÊrentes : 1. CoÝts directs ou opÊrationnels Les coÝts directs ou opÊrationnels sont les coÝts qui seront directement encourus par le projet dans le cadre de la rÊalisation de ses activitÊs. Le projet prendra la totalitÊ de ces frais en charge. Pour plus de facilitÊ, examinons ces coÝts selon leur catÊgorie : t .  BU�SJBVYPVDPOTPNNBCMFTMFNBU�SJFMRVFWPVTVUJMJTFSF[BVKPVSMFKPVSEBOTWPUSFUSBWBJM GPVSOJUVSFT de bureau, logiciels informatiques, sources d’information, livres, vidÊos et fournitures mÊdicales. t &  RVJQFNFOUMFTPVUJMTQSPGFTTJPOOFMTEPOUWPVTBVSF[CFTPJOEBOTWPUSFUSBWBJM PSEJOBUFVST  imprimantes, rÊtroprojecteur, système de sonorisation, appareil photo numÊrique, Êquipement de laboratoire). t 5  SBOTQPSUTMFTGSBJTFODPVSVTMPSTEVE�QMBDFNFOUEVQFSTPOOFMEVOTJUFËMBVUSF EVCVSFBVBVTJUF FU vice versa, ou aux rÊunions. Les frais de transport comprennent l’essence, le stationnement, les pÊages ainsi que l’entretien rÊgulier des vÊhicules empruntÊs. t 4FSWJDFTMFTGSBJTPDDBTJPOO�TQBSMFSFDPVSTËEFTTFSWJDFTFYU�SJFVST QBSFYFNQMF MBMPDBUJPOEVOFTBMMF de rÊunion, les frais de logement et de restauration pour un atelier, le dÊveloppement et l’impression d’un prospectus Êducatif, ou le coÝt d’un groupe de thÊâtre. Ils peuvent aussi comprendre les honoraires d’un conseiller recrutÊ pour former votre personnel ou pour mener l’Êvaluation externe du projet. Les bourses ou les honoraires versÊs aux bÊnÊvoles peuvent aussi être assimilÊs à des services. 2. CoÝts indirects et organisationnels

Les frais de personnel sont normalement exprimÊs en nombre total d’heures, de jours ou de mois de travail que la personne est censÊe consacrer au projet et sont calculÊs en fonction de leur salaire global (leur salaire plus les avantages qu’ils perçoivent, bÊnÊfices qu’ils reçoivent en termes d’assurances et de couverture mÊdicale). Les coÝts associÊs à l’activitÊ d’un membre du personnel sur le projet, notamment les frais de subsistance et de transport, doivent aussi être pris en compte dans ces calculs. Parfois, les coÝts du personnel couvrent aussi les frais de recrutement et de perfectionnement/formation du personnel. En gÊnÊral, une organisation prendra en charge la rÊalisation de plusieurs de nombreux projets et les coÝts organisationnels seront rÊpartis entre les diffÊrents projets, selon l’envergure de chaque projet et la quantitÊ de ressources organisationnelles mises en œuvre. 3. CoÝts d’investissement Il s’agit des coÝts liÊs à l’achat ponctuel de biens : t 6OW�IJDVMF t 6OUFSSBJOPVVOCÉUJNFOURVJBCSJUFSBMFCVSFBVPVMBDMJOJRVF

Des propositions qui marchent

Les coÝts indirects ou organisationnels sont les coÝts d’administration nÊcessaires au bon fonctionnement de l’organisation qui  accueille  ou gère le projet pour lequel vous avez prÊparÊ un plan ou un projet. Sans pour autant contribuer directement à la rÊalisation des rÊsultats, de l’objectif d’ensemble et de l’objectif du projet, ces coÝts permettent de les soutenir. Quelques exemples de frais indirects : t ' SBJTH�O�SBVY FYMPDBUJPO BTTVSBODFT GSBJTEFU�M�QIPOF

t "ENJOJTUSBUJPO FYDPOUSÙMFEFTCJMBOTGJOBODJFST

t -BHPVWFSOBODF FYS�VOJPOTEVDPOTFJMEBENJOJTUSBUJPO MFE�WFMPQQFNFOUPSHBOJTBUJPOOFMFU processus de planification stratÊgique) t %JSFDUJPO FYS�VOJPOTBWFDMFTEPOBUFVST UFNQTDPOTBDS�QBSMBEJSFDUJPOËMFYBNFOEFTEJWFST contrats et rapports relatifs au projet) t - FTGSBJTEFQFSTPOOFMSFQS�TFOUFOU�HBMFNFOUVOFQBSUJFTJHOJGJDBUJWFEFTGSBJTJOEJSFDUT*MT interviennent en compensation du temps consacrÊ par le personnel (responsable de projet, agents de terrain, personnel soignant, administrateur, trÊsorier, directeur de l’organisation) aux activitÊs du projet. En règle gÊnÊrale, le personnel de l’organisation travaille sur une variÊtÊ de projets, parmi lesquels celui pour lequel vous serez amenÊ à prÊparer un budget.

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t 6  OFGPJTRVFWPVTBVSF[BQQMJRV��?DFUUFN�NFQSPD�EVSFQPVSMFTEJGG�SFOUTS�TVMUBUT EFNBOEF[WPVT si vous avez rÊflÊchi à une mÊthode d’Êvaluation du projet. N’oubliez pas d’intÊgrer le processus d’Êvaluation et les coÝts dans le plan opÊrationnel.

Des propositions qui marchent

t 6  OFGPJTRVFWPVTBWF[Ă?WBMVĂ?MFDPĂ&#x;UEVQSPKFU WPVTQBTTFSF[Ă‹MBprĂŠparation du budget. Celui-ci prĂŠsentera Ă  la fois les recettes et dĂŠpenses liĂŠes au projet et respectera, le cas ĂŠchĂŠant, le format de mise en page requis par le donateur. Il vous sera peut-ĂŞtre demandĂŠ de prĂŠparer un plan de trĂŠsorerie, un outil utilisĂŠ pour donner une idĂŠe des mouvements financiers de votre compte bancaire tout au long de la durĂŠe du projet.

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Exemple d’étude de dossier étudié : plan d’action Voici le plan d’action que l’équipe de planification de l’association à Ingala a mis au point pour les deux premières activités associées au résultat N° 2 : Résultat N° 2 : Renforcement des capacités du personnel de l’association membre en vue de la gestion d’un programme VIH et de la prestation de services SSR et VIH de qualité à l’intention des jeunes d’Ingala, y compris les jeunes vivant avec le VIH ACTIVITÉS 1. En collaboration avec le réseau local des PVVIH, cernez les besoins en termes d’éducation et de soutien qu’exprimeront vraisemblablement les JPVVIH – en particulier le groupe cible du projet.

CALENDRIER

PERSONNE RESPONSABLE

APPORTS EXTÉRIEURS

COÛT

31 janvier 2007

PM

4 jours CP 2 jours PE 1 jour PA

UMI UMI UMI

4 000 1 000 600

Frais de transport Frais de réunions

UMI UMI

200 400

5 jours CP 2 jours PE 3 jours PA

UMI UMI UMI

5 000 1 000 1 800

Frais de transport Publicité 2x coûts salariaux du nouvel éducateur pendant 2 ans

UMI 400 UMI 800 UMI 640 000

5 jours CP 6 jours PE 3 jours PA Formateur

UMI UMI UMI UMI

5 000 3 000 1 800 15 000

Frais de transport Matériel de formation Fourniture de bureau 3BGSBÔDIJTTFNFOUT

UMI UMI UMI UMI

2 000 3 000 300 1 000

2 jours CP 2 jours PM 2 jours PE

UMI UMI UMI

2 000 1 000 200

2 jours CP 2 jours PE Chercheur

UMI UMI UMI

2 000 1 000 6 000

3BGSBÔDIJTTFNFOUT Frais de transport

UMI UMI

3 000 1 000

2 jours CP 2 jours PE

UMI

15 000

2. Rédiger une description de poste de pair éducateur (PE) VIH, la publier et recruter pour ce poste un éducateur et une éducatrice parmi les JPVVIH.

31 mars 2007

3. Proposer aux deux nouveaux PE un programme d’initiation et de formation complet.

15 avril 2007

4. En collaboration avec l’équipe de l’association membre, développement d’un plan stratégique et de travail sur deux ans pour les deux nouveaux PE, portant, entre autres, sur la mise au point de matériel de formation et de ressources éducatives.

25 avril 2007

5. Mettre au point et appliquer une méthode participative de contrôle de progrès du plan de travail.

mai 2007 – février 2009

6. Soutien et supervision continus des deux nouveaux PE.

PM

PM

PM

3BGSBÔDIJTTFNFOUT

25 avril 2007

PM

PM

3BGSBÔDIJTTFNFOUT 7.

9.

Date de fin : mars 2009

CP = Chef de projet ; PE = Pair-éducateur ; AP = Administrateur du projet ; UMI = Unité monétaire Internationale

Coût total :

Des propositions qui marchent

8.

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RĂŠdiger votre proposition de projet

BIBLIOGRAPHIE

Pr d opo e pr sitio oj n et

PR LIV OP RE O D IS ES PR TION OJ S D ET E S S

Votre plan et budget prÊparÊs, il vous faudra rÊflÊchir à la manière dont vous allez coucher vos idÊes par Êcrit dans une proposition de projet et introduire votre demande de financement. Il vous reste à accomplir une quantitÊ de travail non nÊgligeable avant de soumettre votre proposition de financement. Par exemple : t 7PVTEFWF[QPVWPJSFYQMJDJUFSMFTSBJTPOTQPVSMFTRVFMMFTWPVTS�EJHF[DFUUFQSPQPTJUJPO t 7PVTEFWF[FGGFDUVFSMFTSFDIFSDIFTQS�MJNJOBJSFTJOEJTQFOTBCMFTTVSMFTEPOBUFVSTQPUFOUJFMTFUCJFO comprendre les intÊrêts du donateur auquel vous dÊcidez de soumettre votre proposition. t 7PVTEFWF[QPVWPJSFYQMJRVFSMJEFOUJU�EFWPUSFPSHBOJTBUJPO MFTBWPJSGBJSFRVFMMFBBDRVJT TFT capacitÊs, ses forces et ses faiblesses. t 7PVTEFWF[�HBMFNFOUS�GM�DIJSËMBNBOJÒSFEPOUWPVTBMMF[QS�TFOUFSWPUSFPSHBOJTBUJPOFU faire comprendre qu’il s’agit d’une institution crÊdible, digne d’être soutenue. Pour ce faire, vous prÊsenterez certaines des expÊriences rÊalisÊes dans les domaines de la gestion financière, l’impact de projet, la compÊtence technique et la capacitÊ globale de gestion.13

Des propositions qui marchent

De nombreuses publications peuvent vous guider tout au long de ce processus. Les deux ouvrages conseillÊs ci-dessous peuvent être facilement consultÊs sur Internet : t *OUFSOBUJPOBM1MBOOFE1BSFOUIPPE'FEFSBUJPO S�HJPOEFMI�NJTQIÒSFPDDJEFOUBM %�DFNCSF 2002). Guide for Designing Results-Orientated Projects and Writing Successful Proposals. IPPF/WHR. Disponible sur le site Internet www.ippfwhr.org t 4IBQJSP +BOFU3�EJHFSVOFQSPQPTJUJPOEFGJOBODFNFOU6OFBMMJBODFJOUFSOBUJPOBMFQPVSMB participation des citoyens. Disponible en anglais, français et espagnol sur le site Internet de CIVICUS (www.civicus.org).

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Pour ce qui est du contenu de la proposition, les donateurs ont souvent des consignes et spÊcifications propres quant aux informations et au format à respecter pour la soumission de la proposition. Il y a nÊanmoins certains critères de contenu que vous veillerez à respecter lors de la soumission de votre proposition. Voici un aide-mÊmoire, extrait des deux publications mentionnÊes ci-dessus, pour vous permettre de mieux structurer votre proposition de financement : t-BQBHFEFUJUSF Le titre de votre projet : faites en sorte que le titre soit accrocheur et stimulant et qu’il reflète bien l’objet ou le but gÊnÊral de votre projet. Nom, adresse postale, logo et, le cas ÊchÊant, l’adresse Internet de votre organisation Nom de la personne de contact au sein de votre organisation et ses coordonnÊes (tÊlÊphone, tÊlÊcopie, courriel, site Internet) Nom de l’agence à laquelle la proposition est adressÊe Mois et annÊe de la soumission DurÊe du projet et montant budgÊtaire requis (optionnel)


t Le sommaire (1 page) Indiquez tous les titres principaux et numéros de pages t Synthèse (1 page) La synthèse doit expliquer à l’investisseur : Le problème ou la question en objet La meilleure manière d’aborder ce problème, selon votre organisation Le contenu de la stratégie : en quoi est-elle valable et quel en est l’impact escompté ? Les principaux bénéficiaires de votre projet Le savoir-faire et l’expérience de votre organisation : en quoi dispose-t-elle des compétences nécessaires pour aborder ce problème ? Le temps nécessaire à la mise en œuvre de votre projet Le coût global du projet t Introduction et justification (1 à 2 pages) Décrivez le problème et le besoin d’intervention. Illustrez votre propos par des chiffres pertinents (développez un énoncé du problème) Expliquez comment vous avez identifié le problème et les raisons pour lesquelles il constitue un sujet de préoccupation Expliquez en quoi votre organisation dispose des qualités nécessaires pour aborder ce problème, et présentez les collaborateurs qui travailleront sur ce projet t Une description de l’intervention proposée (1 à 2 pages) Décrivez le but général et l’objectif du projet et les résultats qui seront atteints, y compris quelques mots d’explication sur les bénéficiaires et le groupe cible. Décrivez le processus envisagé en mettant en valeur les activités et le plan d’action qui s’y rapporte. Décrivez les risques et les défis auxquels votre projet devrait faire face et les moyens que vous mettrez en œuvre pour les relever. Examinez la viabilité de votre projet à l’issue de l’apport de financements externes. Décrivez votre plan de contrôle et d’évaluation. Présentez les principaux collaborateurs à ce projet. Vous traiterez également dans cette partie des questions liées au genre. La publication de l’IPPF “Guide for Designing Results Orientated Projects and Writing Successful Proposals” (7ème partie) fournit quelques conseils très utiles sur le développement de programmes adaptés au genre. Vous mettrez également en valeur le caractère innovant et intéressant de votre projet ainsi que les atouts qui lui sont propres. Vous expliquerez, en d’autres termes, ce qui distingue votre projet des autres projets (celui-ci sera peut-être en compétition avec d’autres pour l’obtention d’un financement) ! Enfin, vous présenterez la raison d’être de votre plan de projet et renverrez le lecteur aux annexes pour plus de détails.

t Bibliographie Une liste des ouvrages de références que vous avez utilisé pour développer le contenu de votre proposition. t Annexes Une description technique détaillée de l’intervention (comme la Matrice de planification du projet et le Plan des opérations) Un budget détaillé Le rapport d’activité annuel Les publications principales/pertinentes de l’organisation Les bilans financiers contrôlés

Des propositions qui marchent

t Conclusion et budget (2 pages) Concluez en précisant brièvement ce que vous attendez de votre donateur, et pourquoi. N’oubliez pas le récapitulatif budgétaire (vous veillerez à faire ressortir les principaux postes budgétaires et le coût total). Faites une synthèse du plan financier général du projet (indiquez, par exemple, les organismes auprès desquels vous avez soumis une demande de financement).

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Appendices VARIATIONS DE LA TERMINOLOGIE UTILISÉE DANS L’APPROCHE DU CADRE LOGIQUE Les termes ou formules utilisés dans ce Guide

OBJECTIF D’ENSEMBLE

OBJECTIF DU PROJET

RÉSULTATS HYPOTHÈSES INDICATEURS

Les termes ou formules équivalents couramment utilisés pour désigner le même concept

t t t t t t t t

#VUEFEÏWFMPQQFNFOU 0CKFDUJGEFEÏWFMPQQFNFOU 0CKFDUJGHMPCBM 0CKFDUJGJNNÏEJBU 0CKFDUJGEFMPQÏSBUJPO *TTVF 1SPEVJUT 'BDUFVSTFYUÏSJFVST

MOYENS DE VÉRIFICATION

t *OEJDBUFVSTPCKFDUJWFNFOU vérifiables t 4PVSDFTEFWÏSJGJDBUJPO

APPORTS

t .PZFOT

Ressources nécessaires au processus de planification de l’ACL

Des propositions qui marchent

Vous aurez besoin de :

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t Environ 25 cartes de la même couleur (10cm x 15 cm chacune) pour l’arborescence des problèmes et 25 cartes environ (mêmes dimensions) d’une autre couleur pour l’arborescence des objectifs

 

t Une carte (mêmes dimensions) dans une troisième couleur pour le problème central t Environ 50 cartes blanches (mêmes dimensions) pour les étapes supplémentaires



t Une quantité suffisante de feuilles pour les tableaux de conférence que vous pouvez utiliser pendant les séances plénières. Vous pourrez y noter les points essentiels apportés par les membres de l’équipe pendant les différentes étapes du processus de planification, y coller les cartes de vos arborescences de problèmes et d’objectifs et les utiliser pendant les séances de remue-méninges sur les aspects de la conception de votre projet. Vous aurez également besoin d’un support pour votre tableau.



t Des feutres de couleurs différentes pour écrire sur le bloc de conférence



t Du matériel pour coller les coupures de journaux sur les murs et les cartes sur les journaux (par exemple de la colle, du ruban adhésif ou de la gomme adhésive)

 

t Des ciseaux au cas où vous devriez confectionner d’autres cartes ou les couper en deux t Des stylos ou des crayons et des blocs de papier pour tous les participants



t %FTSBGSBÔDIJTTFNFOUTQPVSMFTQBSUJDJQBOUT


StratĂŠgies VIH les plus communĂŠment utilisĂŠes par les associations travaillant dans le domaine de la SDSR 14

Sensibilisation et encouragement à l’Êvolution des comportements grâce aux informations, à l’Êducation et à la communication (IEC) (par exemple par le biais des mÊdias et /ou une approche relationnelle) Conseil et dÊpistage volontaire du VIH (CDV) Promotion des prÊservatifs masculins et fÊminins (y compris une distribution dans la communautÊ) Services de planning familial (y compris la provision d’informations sur la double protection) Gestion des IST PrÊvention positive pour et par les PVVIH (c’est-à-dire la provision d’Êducation sur la santÊ et l’encouragement aux PVVIH à protÊger leur santÊ sexuelle et celle de leurs partenaires) PrÊvention de la transmission de la mère à l’enfant (PTME), y compris la provision des ARV pour la mère Prophylaxie post-exposition (PPE) (par exemple dans les situations d’exposition professionnelle, d’attaque sexuelle et dans les situations oÚ il y a un risque de transmission dans un couple sÊrodiscordant) SÊcuritÊ des produits sanguins PrÊcautions universelles dans les installations mÊdicales RÊduction des risques (par exemple programmes d’Êchange de seringues et de thÊrapie de remplacement, Êducation prÊventive sur le VIH et conseils pour les toxicomanes injectant) PrÊparation de la communautÊ au dÊveloppement des nouvelles techniques de prÊvention (tels que les vaccins contre le VIH et les microbicides vaginaux et anaux)

SOINS, TRAITEMENT ET SOUTIEN Prise en charge clinique et soins t (  FTUJPOEFTQBUIPMPHJFT opportunistes (IO et autres maladies) t 1  S�WFOUJPOFUDPOUSÙMFEFMB tuberculose t 5  SBJUFNFOUBOUJS�USPWJSBMFU soutien de l’observance t $  POOBJTTBODFEFTUSBJUFNFOUT t 4 PJOTQBMMJBUJGT Soutien psychosocial t $  POTFJMTFUTPVUJFOTQJSJUVFMT pour les PVVIH et leur famille t (  SPVQFTEFTPVUJFOFUS�TFBVY de PVVIH t 4 PVUJFO�DPOPNJRVFFU alimentaire t 4 PVUJFOKVSJEJRVFFUDPOTFJMT t 1  SJTFFODIBSHFEBOTMB communautÊ et au domicile t 4 PJOTFUTPVUJFOEFTPSQIFMJOT et des enfants vulnÊrables (OEV)

MITIGATION DE L’IMPACT RÊforme politique et juridique (par exemple pour soutenir la rÊduction du stigma et de la discrimination liÊe au VIH, pour protÊger les droits des PVVIH, pour fournir des choix de traitements appropriÊs au PVVIH, pour adresser la violence basÊe sur le sexe) Mise en place d’activitÊs Êconomiques gÊnÊratrices de revenus et de projets de micro finance dans la communautÊ, en association avec des programmes et des services de SSR exhaustifs Mise en place de programmes pour aborder l’inÊgalitÊ des sexes et la violence basÊe sur le genre, ayant pour but de diminuer la vulnÊrabilitÊ des jeunes filles et des femmes à l’infection au VIH, et de façon plus gÊnÊrale à augmenter leur accès aux services de SSR. De tels programmes comprendraient Êgalement des initiatives visant à encourager les hommes à s’intÊresser davantage aux questions de SSR Favoriser l’autonomie des communautÊs grâce à la participation active des jeunes, des populations vulnÊrables (hommes qui ont des rapports sexuels avec des hommes, prostituÊs et leurs clients, toxicomanes) et d’autres membres de la communautÊ comme partenaires dans la conception, l’exÊcution et l’Êvaluation des interventions liÊes au VIH

Les interventions ci-dessus sont toutes soutenues et/ou facilitÊes par des activitÊs telles que : t MBQSFTUBUJPOEFTTFSWJDFT QBSFYFNQMF QBSMFCJBJTEVOFDMJOJRVFTUBUJRVF VOFJOTUBMMBUJPON�EJDBMFNPCJMF  des activitÊs sur le terrain et des initiatives de prises en charge dans la communautÊ) t MPSJFOUBUJPO MFUSBWBJMFOS�TFBVFUMFE�WFMPQQFNFOUEFTDPMMBCPSBUJPOTFUEFTQBSUFOBSJBUTFOUSF QBSFYFNQMF  les organisations non gouvernementales, les dÊpartements et les installations de la santÊ publiques, les institutions privÊes et les entreprises, les rÊseaux de PVVIH et les groupes de soutien. t MFODPVSBHFNFOUËMBQBSUJDJQBUJPOFUMBNPCJMJTBUJPOEFMBDPNNVOBVU� FUMFQSJODJQF(*1" QBSUJDJQBUJPO accrue des PVVIH) t MFQMBJEPZFSQPVSEFTS�GPSNFTQPMJUJRVFTFUKVSJEJRVFT t MFE�WFMPQQFNFOUEVMFBEFSTIJQ FUMFOHBHFNFOUFUMFTPVUJFODPOUJOVTEFTEJSJHFBOUTTVSMFTRVFTUJPOTMJ�FTBV VIH/SIDA t MBDUJPOQMVSJEJTDJQMJOBJSFFUMFQPTJUJPOOFNFOUEV7*)BVDFOUSFEVE�CBUEBOTUPVTMFTTFDUFVST t ME�WFMPQQFNFOUEFTDBQBDJU�T QBSFYFNQMFBVHNFOUFSMFTDPOOBJTTBODFTFUMFTDPNQ�UFODFTTVSMF7*)4*%" du personnel des secteurs privÊs ou publics de la santÊ, parler des problèmes associÊs au VIH sur les lieux de travail avec les travailleurs de tous les secteurs) t MBSFDIFSDIF MFDPOUSÙMFFUM�WBMVBUJPO MBEPDVNFOUBUJPOTVSMFTNFJMMFVSFTQSBUJRVFT

Des propositions qui marchent

PREVENTION

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Notes de fin d’ouvrage 1 Japan’s Initiative in the Fight against Infectious and Parasitic Diseases on the occasion of the KyushuOkinawa G8 Summit. Ministère des Affaires Etrangères, Japon, Okinawa, juillet 2000. Le document complet est disponible sur le site suivant : www.mofa.go.jp/policy/economy/summit/2000/infection.html 2 Thaw, D and Randel, M. (1998). Project Planning for Development : The Project Planning Handbook. Editions Olive : Durban, Afrique du Sud : 5. Des informations supplémentaires sur cette publication sont disponibles sur le site Internet d’Olive : www.oliveodt.co.za 3 Ces idées sont issues de : Thaw, D and Randel, M. (1998). Project Planning for Development : The Project Planning Handbook. Editions Olive : Durban, Afrique du Sud ; Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD). (Deuxième édition, septembre 1992). The Logical Framework Approach (LFA) : Handbook for Objectives-Orientated Planning. NORAD : Oslo, Norvège; International Planned Parenthood Federation, Région de l’hémisphère occidental. (Décembre 2002). Guide for Designing Results-Orientated Projects and Writing Successful Proposals. IPPF/WHR. 4 Nancholas, S. (1998). How to do (or not to do)… A Logical Framework. Health Policy and Planning ; 13 (2) : 189-193. 5 Cette case correspond à et est parfois connue sous l’appellation de « Statut de Fin du Projet » ou End of Project Status (EOPS) en anglais. 6 Cette case correspond à et est parfois connue sous l’appellation de « Termes de référence du projet ». 7 Le commerce de passage/ambulant représente un type de commerce ou une forme d’emploi qui se caractérise par sa nature temporaire, de bas salaires, des conditions de travail difficiles et la mobilité élevée des commerçants qui se déplacent d’un endroit à l’autre la majeure partie de la journée. 8 Lorsque le terme jeune personne est utilisé dans cette étude, il se rapporte aux jeunes âgés de 16 à 24 ans. Comme nous l’étudierons dans le cadre du dossier pris en exemple, l’équipe de planification de l’Association Membre s’intéressait en particulier au développement d’une intervention auprès des jeunes (et surtout ceux vivant avec le VIH) actifs dans le commerce de passage autour du marché central et de la station de taxis dans la ville d’Ingala. 9 L’Appendice 1 propose une liste des stratégies les plus utilisées dans le cadre de la prévention, des soins, des traitements, du soutien et de la mitigation de l’impact du VIH. Le tableau peut être utile à consulter lorsque vous examinez vos stratégies alternatives. 10 Certains aspects de ces informations sont issus de deux publications utiles rédigées par Janet Shapiro : Evaluation : Judgement Day or Management Tool? (Editions Olive) et Monitoring and Evaluation (Manuel pratique de CIVICUS). 11 Source : Adaptée de Thaw, D et Randel, M (1998 : 76-7).

Des propositions qui marchent

12 Ces informations sont issues et adaptées d’une publication de Michael Randel intitulée Planning for Implementation (pages 59-72).

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13 Ces idées sont tirées de la publication de Janet Shapiro Writing a Funding Proposal. Un manuel pratique de CIVICUS. 14 Ce tableau a été initialement développé en 2005 au cours d’un programme de formation du JTF au Kenya sur le plaidoyer, la planification de projet et le développement des propositions de projet. Il a été révisé à l’aide d’un document publié en collaboration avec IPPF et l’OMS, l’ONUSIDA et le FNUAP en octobre 2005 intitulé « Sexual and Reproductive Health and HIV/AIDS : A Framework for Priority Linkages ». Ce document est disponible sur le site Internet de IPPF : www.ippf.org


Bibliographie Les ressources suivantes ont été d’une utilité inestimable pour préparer ce manuel pratique et doivent être reconnues comme des sources essentielles d’informations et d’inspiration : European Commission européenne. (2004). Manuel Gestion du Cycle de Projet. Direction Générale de l’Aide Humanitaire – ECHO. Disponible sur le site Internet en français et en anglais : www.ec.europa.eu International Planned Parenthood Federation, Région de l’hémisphère occidental. (Décembre 2002). Guide for Designing Results-Orientated Projects and Writing Successful Proposals. IPPF/WHR. Disponible sur le site Internet : www.ippfwhr.org Nancholas, S. (1998). How to do (or not to do)… A Logical Framework. Health Policy and Planning; 13 (2) : 189-193 Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD). (Deuxième édition, septembre 1992). The Logical Framework Approach (LFA) : Handbook for Objectives-Orientated Planning. NORAD : Oslo, Norvège. Randel, M. (2002) Planning for Implementation. Editions Olive : Durban, Afrique du Sud. Randel, M. (2002) Planning for Monitoring and Evaluation. Editions Olive : Durban, Afrique du Sud. Shapiro Janet. 1996. Evaluation : Judgement Day or Management Tool? Editions Olive : Durban, Afrique du Sud. Shapiro Janet. Le suivi et l’évaluation. Un manuel pratique de CIVICUS. Disponible sur le site Internet en français, en espagnol et en anglais : www.civicus.org Shapiro Janet. Rédiger une proposition de financement. Un manuel pratique de CIVICUS. Disponible sur le site Internet en français, en espagnol et en anglais : www.civicus.org Thaw, D and Randel, M. (1998). Project Planning for Development : The Project Planning Handbook. Editions Olive : Durban, Afrique du Sud. Les publications suivantes offrent une vue utile des opinions et de l’expérience des ONG internationales sur l’utilisation de l’approche du cadre logique : Bakewell, O et Garbutt, A (2005). The use and abuse of the Logical Framework Approach. Swedish International Development Cooperation Agency. SIDA : Stockholm.

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SIDA a également développé un livret sur l’approche du cadre logique intitulé : The Logical Framework Approach : A summary of the theory behind the LFA method. Ces deux publications sont disponibles sur le site Internet de SIDA : www.sida.se

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Des propositions qui marchent

Notes personnelles

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Notes personnelles

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Notes personnelles

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Notes personnelles

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Des propositions qui marchent

Notes personnelles

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Des Propositions qui marchent Guide méthodique de planification de projets VIH

Quel est l’objectif de ce guide ? Ce guide vise à fournir aux Associations Membres et à leurs partenaires locaux des informations claires et progressives sur l’utilisation d’une méthode de planification éprouvée, l’Approche Cadre Logique, leur permettant de développer une proposition de projet lié au VIH complète. À l’aide de ce guide et des méthodes de planification de l’Approche Cadre Logique, nous espérons que vous serez à même de : • prendre en compte les intérêts et les opinions des intervenants locaux lorsque vous commencerez à développer le projet envisagé • choisir en connaissance de cause l’intervention programmatique adéquate visant à lutter contre le VIH parmi différentes stratégies alternatives • identifier et placer dans une matrice les éléments essentiels du projet envisagé (son objectif, son but, ses résultats, ses activités, les apports extérieurs requis et les indicateurs) • réfléchir sur les postulats concernant l’environnement du projet et le niveau de risque qu’ils pourraient faire courir à son succès • présenter la proposition de projet dans un format convaincant à même d’éveiller l’intérêt des donateurs.

PLANIF ICATION DU PROJE T Éléments du projet

Indicateurs

Objectif d’ensemble

Objectif du projet Résultats

Activités

Publié en février 2008 par IPPF, 4 Newhams Row London, SE1 3UZ Tél : +44 20 7939 8200 Télécopie : +44 20 7939 8300 Courriel : info@ippf.org www.ippf.org

Oeuvre de bienfaisance enregistrée sous le nº 229476 Imprimé sur papier sans chlore et recyclé à 75%, produit recyclé approuvé par la NAPM. © 2008 International Planned Parenthood Federation

Le choix ouvre sur un monde de possibilités

Apports extérieurs

Moyens de vérification

Hypothèses


HIV_Proposals_That_Work_French