Page 1

OBVLADOVANJE PORTFELJA PROJEKTOV NA PRIMERU OKOLJA Z ZUNANJIM IZVAJANJEM DEL Predlagana uvrstitev članka v sklop: ƒ Primeri managementa uspešnih projektov. Podvrste sklopa: ƒ Obvladovanje projektov v večprojektnem okolju. ƒ Stalne izboljšave izvajanja projektov. Denis Premec, IPMIT, Kotnikova 30, Ljubljana, denis.premec@ipmit.si POVZETEK Leta 2004 so se v podjetju Geoplin Plinovodi d.o.o. odločili urediti področje projektnega vodenja na celovit način, izbrani podjetji IPMIT in Microsoft pa sta sodelovali pri postavljanju novih temeljev projektne organiziranosti in projektnega informacijskega sistema. Značilnosti projektnega okolja v Geoplin Plinovodi sta pretežno zunanje izvajanje del (outsorcing), ki jih izvajajo različni na javnih razpisih izbrani izvajalci, ter predajanje projekta med organizacijskimi enotami v fazi izvedbe, pri čemer pogosto prihaja do menjave vodje projekta. V portfelju projektov najdemo štiri vrste projektov, katerih rezultati so prenosni in lokalni plinovodi, manjši objekti, izvedena vzdrževalna dela v javno korist ter nove tehnologije, orodja in izboljšave. Glede na to, da dela izvajajo pretežno zunanji izvajalci, je področje obvladovanja razpoložljivosti virov sekundarnega pomena, pomembno je le v primerih, ko se z notranjimi viri izvajajo nekateri manjši projekti. Pri izvajanju projektov je zato predvsem pomemben nadzor zunanjih izvajalcev, kar opravlja vodja projekta na strani Geoplin Plinovodov in je pogosto tudi hierarhično najnižji član projektnega tima (nad njim sta le sponzor oz. direktor projekta in naročnik projekta). Vsaka posamezna zaporedna faza projekta se izvaja v drugi organizacijski enoti zaradi svojih vsebinskih posebnosti in različnosti področij, zato se pogosto med prehajanjem projekta v drugo fazo zamenja tudi vodja projekta, ki je kompetenten za to področje (razvoj, gradnje, tehnološko servisna služba, itd.). Predajanje projekta med vodji projektov je zato podprto z ustreznimi projektno-organizacijskimi pravili in možnostmi, ki jih ponuja projektni informacijski sistem. V podjetju Geoplin Plinovodi je zaradi vsega naštetega poudarek predvsem na enostavni sledljivosti projekta za vse udeležence projektov in s tem sledljivosti dela zunanjih izvajalcev, na pravočasni informiranosti vodij projektov, na pregledu stanja portfelja projektov in pripadajočih dokumentov projektnega vodenja na enem mestu, na enostavni uporabi projektnega informacijskega sistema kot podpore za odločanje na rednih projektnih sestankih ter na hitrem pridobivanju povratnih informacij o vplivu sprememb na izvajanje projektov. Posebnosti tega projektnega okolja, pot do čim večje enostavnosti rešitev in same rešitve so v članku podrobno opisane. Ključne besede: Zunanje izvajanje del (outsourcing), sistem vodenja projektov, organizacijska in postopkovna pravila, projektni informacijski sistem.


ABSTRACT Two main characteristics of project environment in the company Geoplin Plinovodi d.o.o. are outsourced projects with internal project managers and changing of project managers during the project progress. Most project work is done by company contractors so internal resource management is of low priority – effective supervising of contractors is more important, and that is the main reason for implementing enterprise project management system and project information system for better planning and tracking of project's progress. That is why in most cases the project manager is also the lowest member of project organization in company, since there are only few cases when team members are needed – the project manager has the full control over the project. The exceptions are when internal project is running. Organizational unit in which the project will be implementing in next phase takes over the project from the organizational unit which was responsible for the project in previous phase and activates its project manager. This is due to different content and different concept of project in each phase (i.e. gas pipeline development in the first phase, gas pipeline constructing and building in the second phase, etc). Project take-over is supported with project management and organizational rules and with functionalities of the project management information system. The most important for the company are transparent projects, easy progress tracking, viewable project in all project cycle for all project managers and organizational units and project portfolio management in one place. Key words: outsourcing, project management, organizational and project rules, project management information system. O AVTORJIH Denis Premec se v Institutu za projektni management in informacijsko tehnologijo ukvarja s področjem prenove in razvoja projektnega vodenja v podjetjih in s področjem uvedbe informacijskih orodij za podporo projektnemu vodenju. Sodeloval je pri uvedbi orodij in metod za računalniško podporo projektom ter pri usposabljanju različnih profilov uporabnikov v gospodarskih podjetjih in državni upravi. Je član Združenja za projektni management PMI Slovenija Ljubljana in predavatelj na Akademiji za projektni management. 1. UVOD Razlog za prenovo in vpeljavo informacijsko podprtega sistema projektnega vodenja v družbi Geoplin Plinovodi d.o.o. je bil predvsem povečanje obsega projektov v družbi oziroma začetek izvedbe 11 velikih projektov izgradnje plinovodnih objektov državnega pomena (plinovodov in spremnih objektov) ter s tem veliki skok v plinifikaciji Slovenije. Zato so se leta 2004 v takrat še družbi Geoplin d.o.o. (s 1. januarjem 2005 sta iz nje nastali dve družbi) odločili urediti področje projektnega vodenja na celovit način


in ustrezno podpreti izvajanje projektov. Družba je na razpisu izbrala podjetji Microsoft in IPMIT za prenovo projektnega vodenja, pri čemer je IPMIT sodeloval pri oblikovanju in uvajanju nove projektne organiziranosti, definiranju postopkov vodenja projektov in prilagajanju projektnega informacijskega sistema, Microsoft pa pri postavljanju projektnega informacijskega sistema, temelječega na rešitvi Microsoft Project Server 2003. Pretekli način vodenja projektov v družbi je izhajal iz dobrega poznavanja vsebine projektov in nakopičenih izkušenj pri njihovi izvedbi. Glede na to, da pri veliko projektih dela opravljajo na razpisih izbrani zunanji izvajalci, je nadzorovanje projektov obsegalo predvsem nadzor časovnega izvajanja projekta in nadzor kakovosti izvedbe projekta. Podrobno planiranje projekta, obvladovanje in usklajevanje virov na projektih ter organiziranje in izvajanje dela je bila naloga zunanjih izvajalcev, ki so morali spoštovati pogodbene roke. Interni projekti, ki so se izvajali v družbi, niso bili tako kritični, da bi zaradi njih obstajala nujna potreba za vpeljavo enotnega projektnega vodenja, saj so nekateri vodje projektov obvladali osnovne tehnike planiranja projektov z informacijskimi orodji. S povečanjem števila projektov in medsebojnimi povezavami med njimi pa so prišle do izraza pomanjkljivosti trenutnega projektnega okolja. Ker ni bilo natančno urejenih postopkov projektnega vodenja, je imel vsak vodja projekta svoj način planiranja in vodenja projekta. Brez enotnega pregleda projektov niso imeli odgovorni za projekt v kasnejših fazah projekta pravočasnih informacij o spremembah projekta v zgodnejših fazah, zato so se pojavljale težave pri pravočasnem ukrepanju. Veriga poizvedovanja o podatkih poteka projekta je bila predolga in premalo odzivna, zato je bilo včasih potrebno veliko vložka, ko je vodstvo hotelo ažurne informacije o napredku projekta. Čeprav so se v družbi redno izvajali sestanki koordinacije za projekte in so vodje projektov poročali na ustaljen način, je zaradi povečanja števila projektov prišlo do potrebe po učinkovitem koordiniranju večprojektnega okolja, po standardizaciji projektnega okolja, po enotnem pregledu vseh podatkov projektov na enem mestu in njihovi sledljivosti – torej po učinkovitem obvladovanju portfelja projektov. 2. ZNAČILNOSTI OKOLJA IN ZAHTEVE Najzanimivejše značilnosti projektnega okolja v družbi so poleg zunanjega izvajanja del še naslednje: • zaradi zunanjega izvajanja del je pogosto vodja projekta tudi hierarhično najnižji član projektnega tima (nad njim sta le direktor projekta in naročnik projekta), • obvladovanje internih virov je v takih projektih sekundarnega pomena, • pogosto prihaja do menjave vodje projekta med izvajanjem projekta. Ker je vodja projekta pogosto zadnji člen v obvladovanju projekta, je lahko pod njim kvečjemu še vodja projekta, zato je temu ustrezna tudi organizacija večine projektov v družbi. Večino aktivnosti v projektu planira in izvaja vodja projekta oz. podprojekta, s tem, da se izvajanje sestoji pretežno iz osebnega dela, ki je potrebno za koordiniranje aktivnosti. Člani timov niso uradno imenovani in če mora vodja projekta določeno aktivnost predati v izvajanje, jo lahko preda npr. projektantu, ki pa zanj pogosto predstavlja redno delo in zaradi tega še ni član tima, saj sodeluje občasno pri projektu.


Imamo torej opravka z delnim prekrivanjem projektne in linijske organiziranosti, vendar to ne predstavlja posebnega problema zaradi sekundarnega pomena obvladovanja razpoložljivosti virov. Pri projektih interne narave sicer ni tako, vendar tem projektom ta članek ni posvečen. Naročnik projekta

Direktor projekta

Vodja projekta

Vodja podprojekta

Slika 1: Organizacija projekta v družbi Geoplin Plinovodi d.o.o. Menjava vodje projekta med izvajanjem projekta je pogost pojav v družbi. Glede na to, da poteka npr. projekt prenosnega plinovoda s pripadajočimi funkcionalnimi objekti najprej v Razvojni službi, kjer je treba med ostalim sodelovati z državnimi organi, potem pa gre skozi Službo gradnje in še naprej skozi Tehnološko servisno službo, predstavlja vsaka taka faza projekta drugačno strokovno zaokroženo celoto. Zato je že vnaprej znano, da se bo med prehodom projekta iz ene v drugo strokovno fazo zamenjal vodja projekta, ki bo vsakič iz tiste službe oz. organizacijske enote, v kateri trenutno poteka projekt. Ker je to dogodek, ki lahko pomeni precejšnjo oviro za tekoče izvajanje projektov, je bilo treba z novim sistemom projektnega vodenja vzpostaviti primerno podporo temu načinu vodenja projektov, da bi projekti potekali čimbolj neovirano. V povezavi s tem in z željo po urejenem projektnem okolju so bile identificirane naslednje glavne zahteve družbe Geoplin Plinovodi d.o.o.: • pregled portfelja projektov s podatki o stanju projektov na enem mestu, • iz zgornjega je izšla potreba po uvedbi projektnega informacijskega sistema, • zaradi sukcesivnega poteka projekta v več organizacijskih enoth je bilo treba omogočiti naslednjemu vodji projekta, ki prevzame projekt od prejšnjega, celovit vpogled v napredek projekta v predhodni fazi; ta zahteva je zelo pomembna, saj mora naslednji vodja projekta pravočasno začeti z različnimi pripravljalnimi deli v svojem delu projekta in mora biti zato dobro seznanjen z napredkom in spremembami projekta v prejšnji strokovni fazi. • uvedba pravil projektnega vodenja, kar bo prispevalo k standardizaciji postopkov pri projektih v družbi, • usposabljanje vodij projektov in konsolidacija projektne kulture.


3. PRENOVA PROJEKTNEGA OKOLJA IN NJEGOVO TRENUTNO STANJE Prenova projektnega vodenja je bila izpeljana na dveh področjih: • organizacijsko - metodološkem in • tehnološkem področju. Že ob samem začetku prenove je bila s strani družbe Geoplin Plinovodi d.o.o. določena oseba, ki je kasneje postala skrbnik sistema projektnega vodenja v družbi. Skrbnik je bil zveza in vmesni člen med IPMIT in vodstvom oz. zaposlenimi v družbi. Za to vlogo je vodstvo družbe določilo osebo, ki ima naslednje lastnosti: • dobro pozna strokovno okolje družbe, • je dojemljiva za nov način dela in z odličnostjo sprejema nova znanja ter jih hitro implemenira v redno delo, • ima dober odnos z vsemi zaposlenimi in jim je sposobna nuditi podporo pri delu v novem sistemu projektnega vodenja. Brez take osebe bi bilo veliko težje izpeljati spremembe v sistemu projektnega vodenja. Pred začetkom prenove so bili izpeljani izčrpni intervjuji z vsemi relevantnimi udeleženci projektov v družbi. Namen intervjujev je bil pridobiti poglede zaposlenih na projekte in problematiko projektov ter njihove želje in potrebe. Intervjuji so se izkazali za koristen vir informacij o družbi. Na organizacijsko – metodološkem področju je bila določena nova projektna organiziranost, funkcionalno projektno okolje, postopki projektnega vodenja in usposobljeni so bili udeleženci projektov. Na tehnološkem področju je bil implementiran projektni informacijski sistem, ki temelji na strežniku Microsoft Project Server 2003, in ustrezno prilagojen organizacijsko – metodološkim zahtevam. Tak celovit sistem projektnega vodenja omogoča sledljivost izvajanja projektov ter skupno delovanje, simbiozo in sinergijo dela posameznih organizacijskih enot družbe Geoplin Plinovodi d.o.o. pri realizaciji projektnih ciljev. Delovanje sistema je opisano in regulirano z naslednjima dokumentoma sistema projektnega vodenja: • Poslovnik sistema projektnega vodenja - določa projektno organiziranost, medsebojne odnose, osnove in pogoje za izvajanje in vodenje projektov v družbi. • Pravilnik vodenja projektov - opredeljuje postopke vodenja projekta ter uporabo projektnega informacijskega sistema. Oba dokumenta veljata za vse udeležence projektov in se uporabljajo v celotnem obsegu za vse projekte, ki so del portfelja projektov družbe. V Poslovniku so tako opredeljeni vsi udeleženci projektov, torej naročnik, direktor projekta, vodja projekta in vodja podprojekta. Ustrezno so opredeljene njihove odgovornosti in naloge. Tako je npr. direktor projekta opredeljen kot nekdo iz vodilne strukture družbe ali kot nekdo od vodij organizacijskih enot, iz česar je razvidno delno prekrivanje projektne in linijske organiziranosti. Direktor projekta je oseba, na katero naročnik prenese večino svojih pooblastil in tako se lahko direktor projekta odloča o


nekaterih spremembah projekta, zagotavlja potrebne kadre in finančna sredstva, potrdi rezultate projekta in zaključno poročilo projekta. Poslovnik nadalje na novo opredeli vrste projektov, ki se pojavljajo v družbi, ter njihove značilnosti. Ta opredelitev je med ostalim pomembna ne samo z vidika urejenega projektnega okolja temveč tudi kot izhodišče, kako nastaviti projektni informacijski sistem. Opredeljeni so tudi statusi projekta, v katerem se lahko ta nahaja (npr. projekt v vzpostavljanju, projekt v izvajanju, ipd.). V posebnem poglavju Poslovnika je podrobno določen način sodelovanja med organizacijskimi enotami in predaja projekta med prehodom v naslednjo organizacijsko enoto. Ker se je pri opredeljevanju težilo k temu, da se zamenjava vodje projekta dogaja na kontroliran način, so temu ustrezno določena pravila. Pravila narekujejo, da se vodja projekta, ki bo prevzel vodenje projekta od prvega vodje projekta, s sklepom uprave imenuje sočasno z njim, torej še pred začetkom njegovega dela projekta. Če to ni možno, se naslednji vodja projekta imenuje pravočasno pred planiranim začetkom njegovega projekta. Na tak način se vzpostavijo osnovni predpogoji, da bo projekt v vsem življenjskem ciklju uspešno voden. Ravno tako je določeno, da se deli projekta, ki se izvajajo v različnih organizacijskih enotah, obravnavajo kot celota in je treba omogočiti dostopnost do podatkov o poteku projektov in izmenjavo podatkov med vsemi organizacijskimi enotami, v katerih poteka ali bo potekal projekt. Dostopnost do informacij o izvajanju projekta med organizacijskimi enotami je potrebna predvsem zato, da se lahko organizacijska enota, ki bo projekt prevzela, pravočasno pripravi na izvajanje svojih aktivnosti ali da lahko zagotovi pravočasno ukrepanje pri odstopanju projekta. Kasneje, ko se del projekta v eni organizacijski enoti zaključi, preneha odgovornost vodje projekta iz te organizacijske enote nad projektom in on preda projekt v izvajanje naslednjemu vodji projekta. Način predaje projekta je točno določen in podprt z ustreznimi pravili in dokumenti (npr. primopredajni zapisnik), tako da predaja projekta poteka transparentno. Kljub temu, da projektni informacijski sistem omogoča enostavno sledljivost projekta za vse udeležence projektov in s tem sledljivost dela zunanjih izvajalcev ter pravočasno informiranosti vodij projektov, so v Poslovniku opredeljeni še dodatni načini nadzora nad projekti, in sicer s pomočjo rednih koordinacijskih sestankov dveh vrst. Pri obeh sestankih so postavljena pravila, kateri podatki morajo biti na voljo pred sestankov v projektnem informacijskem sistemu ter o čem se razpravlja na sestankih. Projektni informacijski sistem tako skrajša trajanje sestankov in omogoči dober pregled nad trenutnim stanjem projektov. Skrbnik sistema projektnega vodenja je posebna kategorija v okolju družbe. Glede na to, da družba nima vzpostavljene projektne pisarne kor posebne organizacijske enote, je skrbnik zadolžen predvsem za vzdrževanje standardov sistema projektnega vodenja in svetovanja udeležencem projektov. Skrbnik ima tudi tehnični nadzor nad portfeljem projektov s pomočjo projektnega informacijskega sistema. Kot pomoč skrbniku pri svojem delu sta IPMIT in Microsoft postavila spletno oziroma virtualno projektno pisarno, ki jo upravlja predvsem skrbnik. V njej lahko udeleženci projektov najdejo vso potrebno podporo pri svojem vsakdanjem delu.


Slika 2: Spletna Projektna pisarna vsebuje povezave na tekoča obvestila, zbirke zapisnikov, glavne dokumente projektnega vodenja, navodila in ostale dokumente. Iz nje udeleženci projektov dostopajo do projektnega strežnika. Projektni informacijski sistem je v Poslovniku tudi posebno opredeljen, predvsem z vidika njegove uporabe. Uporabljajo ga vsi udeženeci projektov, vendar z različnimi pravicami in z dostopom do različnih informacij. Dostop do vseh podatkov projektov imajo npr. samo naročnik projektov (uprava družbe) in skrbnik, vsi ostali pa v skladu z načinom sodelovanja v projektih. Pravilnik po drugi strani določa postopke, ki se jih mora predvsem vodja projekta držati med svojim delom na projektu za uspešen potek projekta. Tako je v Pravilniku podrobno opisan življenjski cikel projekta oziroma njegove življenjske faze. Hkrati je pri vsakem postopku razloženo, kateri del projektnega informacijskega sistema se uporabi pri katerem postopku, s čimer je dosežena neločljiva povezanost s posameznimi metodološkimi pravili. Posebno je opredeljen način začetka planiranja projekta, ki vedno izhaja iz ustrezne predloge projekta. Projektu, izdelanem na podlagi predloge projekta, se takoj ustvari privzeti osnovni terminski plan z mejniki, ki ga vodja projekta v nadaljevanju razvije. Skupaj s tem se avtomatično vzpostavi dokumentna knjižnica projekta v skladu z določili iz Pravilnika, kar prispeva k poenotenju arhivov dokumentacije pri projektih in vodji projekta olajša vzpostavljanje projekta. Vsaka predloga ima tudi obvezna polja, ki jih mora vodja projekta izpolniti, s čimer se projekt sam uvrsti v ustrezen del portfelja projektov glede na npr. svojo vrsto in status. Planiranje projekta poteka v skladu z okoljem z zunanjim izvajanjem dela. Vodja projekta na začetku planiranja najprej opredeli vse rezultate projekta in jih ustrezno prikaže z njihovimi mejniki. Kot vir informacij uporabi pogodbo z izvajalcem. V nadaljevanju določi zunanje izvajalce posameznih aktivnosti, na katere so vezane rezultati. Tako je spremljanje projekta osredotočeno predvsem na roke, do katerih morajo zunanji izvajalci realizirati svoje rezultate.


S prenosom plana v strežnik se avtomatično določi skupina zaposlenih, ki bodo imeli dostop do plana projekta in ga bodo lahko opazovali preko spletnega dostopa. Poleg izbranih udeležencev projekta bodo dostop do plana imeli tudi vsi njihovi vodje organizacijskih enot in vodstvo družbe.

Slika 3: Pogled na celoten portfelj projektov družbe z razvrstitvijo projektov po vrstah (velike tiskane črke) in statusih (male tiskane črke). 4. KORISTI UVEDENEGA NAČINA DELA Koristi uvedenega sistema je precej. Predvsem je tukaj zaznati vpliv na spremembo projektne kulture v družbi in dvig zavedanja o pomembnosti poenotenega vodenja projektov, saj družba sodeluje z veliko zunanjih izvajalcev in je standardizacija načina obvladovanja takih projektov zelo pomembna. Z uvedbo novega sistema projektnega vodenja je omogočena možnost hitre in enostavne poizvedbe o stanju portfelja projektov oz. o stanju posameznega projekta s strani vodstva družbe in vodij organizacijskih enot družbe. Vodja projekta ima možnost takojšnjega vnosa sprememb pri projektu in prikaz povratne informacije o vplivu spremembe, zato lahko ustrezno reagira pri izvajalcu. Hkrati je zaznati racionaliziranje časa pri vodenju več projektov hkrati in posledično obvladovanja večjega števila izvajalcev z uporabo opozorilnih funkcionalnosti projektnega informacijskega sistema. Tako lahko vodja projekta pravočasno poskrbi za vse odmike in dogodke na projektu in je razbremenjen nenehnega nadzora velikega števila aktivnosti. Ostale koristi bi lahko našteli še v nekaj alinejah: • učinkovita standardizacija postopkov,


• • • • • • • • •

prispevek k višji vrednosti in kakovostnejšim informacijam o poteku projektov za vodstvo podjetja, vsi vodje projektov imajo pregled nad celotnim projektom, centralizirana obveščenost vodij projektov (spletna projektna pisarna), enotno obvladovanje projektne dokumentacije (vsak projekt ima svojo dokumentno knjižnico), zmanjšanje potreb po usklajevalnih sestankih (vodje projektov v projektni informacijski sistem vnašajo podatke o poteku projekta, vodstvo ima pregled nad njimi - transparentni pogled na izvajanje del), zmanjšanje administrativnih opravil vodij projektov (vodja projekta porabi manj časa za obvladovanje projekta), evidentiranje izkušenj in baza znanja (v projektnem informacijskem sistemu), podpora odločanju vodjem projektov o ukrepih na projektih, podpora odločanju vodstvu podjetja ob odločanju o novih projektih in pri upravljanju z obstoječimi projekti.

5. ZAKLJUČEK V družbi Geoplin Plinovodi d.o.o. obstaja na videz enostavno projektno okolje, saj ni velike potrebe po obvladovanju virov, veliko del izvajajo zunanji izvajalci, ipd. Vendar je ravno zaradi zunanjega izvajanja del potreben dovršen in natančen sistem projektnega vodenja, saj je družba kot naročnik odgovorna za dobro izvajanje projektov in je v določenem smislu odgovorna vsem državljanom Slovenije. Vzpostavitev samega portfelja projektov in nadzor nad njimi ni konceptualno zahtevna naloga, nekoliko zahtevnejša naloga je postavitev pravil projektnega vodenja in implementacija projektnega informacijskega sistema, vendar je oboje težko izvedljivo, če okolje na to ni pripravljeno. Zato je bilo izjemno pomembno, da je vodstvo družbe izkazalo veliko podporo za uvedbo sprememb in da je dejavno sodelovalo pri tem. Zaposleni v družbi so spremembe sprejeli in delujejo v smeri nenehnega izboljšanja projektnega načina dela. Tako verjamemo, da se bo sistem projektnega vodenja še naprej razvijal v skladu s pridobljenimi izkušnjami in bo omogočal vse boljši nadzor nad izvajanjem del na projektih. 5. VIRI IN LITERATURA LITERATURA 1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge 2000 Edition, Project Management Institute VIRI 1. Poslovnik sistema projektnega vodenja, Geoplin Plinovodi d.o.o., 2005 2. Pravilnik vodenja projektov, Geoplin Plinovodi d.o.o., 2005

Obvladovanje portfelja projektov na primeru okolja z zunanjim izvajanjem del  

Leta 2004 so se v podjetju Geoplin Plinovodi d.o.o. odločili urediti področje projektnega vodenja na celovit način, izbrani podjetji IPMIT i...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you