Page 1

VPLIV PROJEKTNEGA VODENJA NA IZVEDBO PROJEKTOV INFORMATIZACIJE IN USPEŠNOST PODJETIJ mag. Jana Barba, Mitja Kožman vodja projektne pisarne, Intereuropa IT d.o.o., izvršni direktor, IPMIT d.o.o. Jana.barba@intereuropa-it.si, mitja.kozman@ipmit.si Povzetek Vodstva podjetij se zaradi svetovne gospodarske krize srečujejo z aktualnimi gospodarskimi razmerami in nižanjem odobrenih sredstev za informatizacijo poslovanja, kar jih spodbuja k iskanju načinov za bolj učinkovito izvajanje projektov, tako da bi prispevalo k bolj uspešnemu poslovanju. Izvajanje poslovnih funkcij v podjetjih je vedno bolj neposredno odvisno od informacijske podpore, po drugi strani pa raziskave navajajo, da so projekti za zagotovitev informacijske podpore pogosto neuspešni in z negativnimi donosom. Izhajajoč iz opisane problematike, ki spremlja izvajanje projektov za informatizacijo poslovanja v podjetjih v Sloveniji, je namen članka prikazati, da temeljito upoštevanje načel projektnega vodenja, lahko izboljša uspešnost projektov, reši vsaj nekatere sicer izgubljene priložnosti, zagotovi pričakovane koristi in upraviči investicije v informatizacijo poslovanja. Uspešnost projektov informatizacije poslovanja pa vodi v večjo uspešnost poslovanja podjetja. S pomočjo ustreznega prikaza teh povezav, bo vrhnji management lahko bolje razumel pomen projektnega vodenja, kar mu bo pomagalo pri oblikovanju smernic za uvedbo projektnega vodenja v podjetje. V članku bo prikazana opredelitev projektov informatizacije poslovanja in njihove negotove donosnosti. Dalje bo predstavljena analiza raziskave o vrednosti projektnega vodenja. Sledil bo opis problematike projektnega vodenja pri projektih informatizacije poslovanja, v zadnjem poglavju pa bodo predstavljeni različni načini vlaganja v projektno vodenje. Abstract IMPACT OF PROJECT MANAGEMENT ON THE IMPLEMENTATION INFORMATISATION PROJECTS AND BUSINESS PERFORMANCE

OF

In the face of the global economic crisis, companies have to deal with specific economic conditions which are characterised by decreasing investments in the informatisation of operations, which in turn encourages them to seek new ways of ensuring the efficiency of their projects so as to boost their business performance. In companies, the implementation of business functions increasingly directly depends on available IT support, whereas on the other hand, various studies reveal that IT support projects frequently fail and incur losses. The article aims to demonstrate – based on the described problems related to the implementation of informatisation projects in Slovenian companies – that strict adherence to project management principles can improve project results, solve at least some of the lost opportunities, provide the anticipated benefits, and justify investment in the informatisation of operations. Successfully implemented informatisation projects improve a company’s business performance. Given a proper presentation of these relations, the top management will be able to better understand the significance of project management and rely on this in the formulation of guidelines for the introduction of project management in the company. The article delves into definitions of informatisation projects and their uncertain rate of return. In the continuation of the text is an analysis of a study on project management value. This is followed by a description of the problems related to project management in the informatisation of operations and, in the last chapter, a presentation of different ways of investing in project management. Ključne besede: projektno vodenje, informatizacija poslovanja, poslovna uspešnost

Dnevi slovenske informatike 2009, Portorož, 15. - 17. april 2009

1


Key words: project management, informatisation, business performance

1. PROJEKTI IN PROJEKTNO VODENJE V SLOVENIJI Brez projektov ni razvoja in obstoja, a se kljub temu ne vlaga dovolj naporov v uveljavljanje načel projektnega vodenja pri izvajanju kompleksih nalog in investicij, kar velja tudi za projekte informatizacije poslovanja. Osnovni namen projektnega vodenja je zagotoviti uspešne projekte in kakovostne rezultate projektov. Kako je projektno vodenje povezano s kakovostnimi rezultati projektov? Projektno vodenje skozi planiranje in nadzorovanje zagotavlja usmerjen napor, ki je za uspešne projekte nujno potreben. Uspešnost projekta je ocenjevana skozi:  zmožnost, da rezultat projekta doseže načrtovane koristi,  zadovoljstvo naročnika in  izvedbo v okviru časa, stroškov in kakovosti rezultatov. Projektno vodenje prinaša naslednje koristi:  Skozi projektno vodenje se zagotovi povečano razumevanje projekta in njegovega namena.  Projektno vodenje povečuje razumevanje poslovnih ciljev na projektu in usklajenost projekta s poslovnimi cilji podjetja.  S projektnim vodenjem se definira in obvladuje obseg projekta.  Projektno vodenje je orodje za razmejitev in določanje prioritet med projektnimi in neprojektnimi ter operativnimi aktivnostmi.  Projektno vodenje omogoča bolj natančno predvidevanje potrebnih virov.  Projektno vodenje je sposobnost in orodje za merjenje učinkovitosti.  Projektno vodenje vključuje ovrednotenje in obvladovanje tveganj.  S projektnim vodenjem se izboljša komunikacija na projektih.  Projektno vodenje spodbuja evidentiranje, komuniciranje in razreševanje problematičnih področij. S tem ko podjetja prepoznavajo projekte kot kritične za njihov poslovni uspeh in včasih celo za ustvarjanje konkurenčne prednosti, postaja projektno vodenje predmet opazovanja in vlaganja naporov za nenehno izboljševanje [6]. Stopnja zrelosti projektnega vodenja je v podjetjih seveda različna. Nekatera podjetja so komaj pričela s projekti, zaslediti pa je mogoče tudi taka, v katerih so projekti način njihovega delovanja. V vodilnih podjetjih je projektno vodenje usklajeno in združeno z njihovo strategijo in cilji. V nekaterih podjetjih pa so do projektnega vodenja zadržani. Kerzner [6] navaja dva razloga, zakaj projektno vodenje ni povsod uveljavljeno kot pomembno orodje za doseganje večje uspešnosti poslovanja: podcenjevanje projektnega vodenja, ker naj bi bilo zgolj orodje za razporejanje dela in s tega vidika nezanimivo za vrhnji management ter ker se vrhnji management boji izgubiti moč in avtoriteto ob delegiranju odločanja na projektne vodje. Kritična ocena zaključenih projektov zelo pogosto govori o izgubljenih priložnostih, neizkoriščenem potencialu, nepotrebnih stroških, predvsem pa o nerealiziranih pričakovanih koristih. V slovenskem poslovnem prostoru je redko najti prakso izvajanja celovitega upravljanja s projekti. Med vrhnjim managementom v Sloveniji je čutiti še večjo zadržanost do projektnega

Dnevi slovenske informatike 2009, Portorož, 15. - 17. april 2009

2


vodenja kot jo ugotavljajo ugledni kolegi v okoljih, s katerimi se Slovenija želi primerjati. V mnogih okoljih je zaznati posamezne oaze, kjer se uporabljajo načela projektnega vodenja. Zelo malo pa je primerov, kjer je celotno organizacijsko okolje prežeto s projektno kulturo. Nenazadnje je izkaz takšnega stanja tudi dokaj nizko priznavanje pomena formalnih certifikatov znanj projektnega vodenja, za katerimi stojijo ugledne institucije in desetletja oblikovana področja znanj projektnega vodenja. V zadnjem obdobju je možno zaznati tudi premike na področju vrednotenja projektnega vodenja. K temu je prispevalo tudi delovanje Združenja za projektni management PMI Slovenija Ljubljana Chapter, ki v skladu s svojim poslanstvom usmerja delovanje v promocijo in uveljavljanje projektnega vodenja v slovenskem okolju. Združenje deluje v skladu s pravili, ki jih za tovrstno obliko regionalne organiziranosti postavlja Project Management Institute (PMI) iz ZDA. PMI je s svojim Vodnikom znanja po projektnem vodenju (angl. Project Management Book of Knowledge, PMBOK®) in certifikatom znanj projektnega vodenja PMP®, postalo svetovno uveljavljena organizacija na področju projektnega vodenja. Najbolj odmeven rezultat dela slovenskega združenja je gotovo prevod omenjenega Vodnika po znanju projektnega vodenja [1], ki ga imamo od februarja 2008 v slovenskem jeziku. Zelo razveseljuje dejstvo, da se je v zadnjem času tudi v Sloveniji precej povečalo število PMP® certificiranih projektnih vodij. 2. OPREDELITEV PROJEKTOV INFORMATIZACIJE POSLOVANJA IN POSLEDIC NJIHOVE NEGOTOVE DONOSNOSTI Izvajanje poslovnih funkcij v podjetjih je vedno bolj neposredno odvisno od informacijske podpore, zato lahko slaba ali celo neučinkovita informacijska podpora ohromi celotno poslovanje. V zadnjem času smo priča velikim investicijam v informatizacijo poslovanja, tako v Sloveniji kot v svetu, ter vedno večjim pritiskom izvršnega managementa nad realizacijo napovedanih koristi. Rezultati raziskave IT Governance Institute (ITGI) kažejo, kako vrhnji management razmišlja o investicijah v informatizacijo poslovanja [5]:  Nizek donos investicij v informatizacijo poslovanja ter nezadosten vpogled v procese informatizacije poslovanja sta med najpomembnejšimi problemi,  več kot 30 % vrhnjega managementa se pritožuje, da ima negativen donos iz investicij v informatizacijo poslovanja, ki so imele za cilj znižati stroške ali povečati produktivnost,  40 % vrhnjega managementa je navedlo, da ni dobre povezave med načrti za informatizacijo poslovanja in poslovno strategijo,  odstotek podjetij, v katerih management aktivno spremlja donose iz investicij v informatizacijo poslovanja, je v dveh letih narasel z 28 % na 58 %. Tudi različne druge raziskave navajajo visok odstotek neuspešnih projektov za informatizacijo poslovanja in izgube, ki jih ti prinašajo [4]. Kljub visokim finančnim vlaganjem v informatizacijo poslovanja in vloženemu trudu, projekti za informatizacijo poslovanja ne dosegajo poslovnih ciljev. Tako Gartner navaja, da 70 % projektov za informatizacijo poslovanja ne doseže ciljev glede roka, stroškov in kakovosti in kar polovica projektov prekorači predviden plan stroškov. Drugi analitiki v poročilih izpostavljajo:  Projekti za informatizacijo poslovanja imajo v povprečju 66-odstotno verjetnost neuspeha, polovica jih je prekinjenih, 82 % pa jih je izvedenih z veliko zamudo (CHAOS, 2007).

Dnevi slovenske informatike 2009, Portorož, 15. - 17. april 2009

3


 Manj kot 40 % jih doseže poslovne cilje, a z enoletno zamudo (KPMG, 2007).  80 % podjetij vzpostavlja procese za obvladovanje projektov za informatizacijo poslovanja, s katerimi želijo izboljšati doseganje ciljev (Forrester, 2007). V raziskavi Management Tools and Trend Survey 2007 je navedba o visokem odstotku izvršnih managerjev (90 %), ki verjamejo, da lahko »… informacijska tehnologija ustvari pomembno primerjalno prednost …« [9]. Večina izvršnih managerjev meni, da podjetja, v katerih so zaposleni, pametno vlagajo v informacijsko tehnologijo in informatizacijo poslovanja, ampak samo trije od desetih pravijo, da sicer redko, a vendarle dosežejo pričakovano povračilo iz investicij v informacijsko tehnologijo in informatizacijo poslovanja. Čeprav danes zgolj manj kot polovica podjetij uporablja sistem kazalcev, s katerimi meri vrednost, ki jo projekti za informatizacijo poslovanja prinesejo podjetju, je moč zaznati zelo jasen trend v smeri take prakse. V prihodnosti bo vedno več projektov pred vzpostavitvijo in izvedbo potrebovalo utemeljitev finančne in poslovne vrednosti [3]. 3. ANALIZA RAZISKAV O VREDNOSTI PROJEKTNEGA VODENJA Ena od zadnjih raziskav o vrednosti projektnega vodenja (angl. Researching the Value of Project Management«) [10], ki so jo izvedli v okviru PMI, je bila zaključena avgusta 2008. Raziskava kaže, da k ustvarjanju vrednosti, ki jo prinese uvedba projektnega vodenja, prispevajo:  Skupno zaznavanje ustreznosti implementacije glede na potrebe v podjetju (angl. collective perception of fit),  nenehno vlaganje, usmerjenost in zavezanost uvedbi projektnega vodenja in  zaznavanje vrednosti v projektnem vodenju. Na drugi strani na vrednost projektnega vodenja negativno delujejo:  Zamenjave v osebju, ki je odgovorno za proženje in vodenje uvedbe projektnega vodenja,  pomanjkanje pozornosti, usmerjenosti, vzdrževanja in volje,  pretiravanje pri uvedbi ali pretiravanje v birokratizaciji ter  nekonsistentnost glede na potrebe. Negotovost glede vrednosti uvedbe projektnega vodenja pa predstavljajo politične spremembe in konflikti ter zaznava, da je projektno vodenje nekaj, kar ljudje »morajo« delati, čeprav ne prepoznajo njegove vrednosti. V isti raziskavi [10] so podjetja za polovico obravnavanih primerov predložila otipljivo vrednost (angl. tangible value), ker so razpolagala s podatki za izračun ROI in so izvajala projekte pretežno za zunanje stranke. Razloga, da se vrednosti v praksi ne računa, sta v tem, da se podatki ne zberejo in da se odgovoru ne daje ustreznega pomena. Odpor do računanja vrednosti izhaja iz pomanjkanja zanimanja glede odgovorov, strahu pred odgovornostjo in zaznani kompleksnosti merjenja vrednosti. Večina podjetij je tako predstavila neotipljivo vrednost (angl. intangible value), ki se kaže v:  boljšem odločanju,  bolj jasnem komuniciranju,  bolj učinkovitem delovnem okolju,  večji povezanosti med pristopom, izrazoslovjem in vrednostjo ter  večjo uspešnostjo podjetja.

Dnevi slovenske informatike 2009, Portorož, 15. - 17. april 2009

4


Realizacija neotipljive vrednosti je povezana s stopnjo zrelosti uvedbe projektnega vodenja v podjetju. Iz zaključkov raziskave o vrednosti projektnega vodenja [10] sledi, da večja zrelost projektnega vodenja zagotavlja večjo vrednost: neotipljiva vrednost projektnega vodenja narašča sorazmerno z zrelostjo. Drugi zaključek poudarja, da sta implementacija in vrednost v veliki meri pogojena s kulturo: nacionalno kulturo, organizacijsko kulturo in kulturo projektnega vodenja (projektno vodenje kot kontrola in nadziranje v primerjavi s projektnim vodenjem kot vodenjem in usmerjanjem projektnega tima). Dalje podjetja, ki lahko danes prikažejo otipljivo vrednost, niso gotova, da jo bodo ohranila tudi v prihodnosti, razen če si nenehno ne prizadevajo za usmerjanje naporov v ustvarjanje vrednosti. Glavni zaključek pa poudarja, da je vrednost uvedbe projektnega vodenja v osnovi pogojena s tem, koliko tisto, kar je uvedeno, dejansko ustreza potrebam podjetja. 4. PROBLEMATIKA PROJEKTNEGA VODENJA PRI PROJEKTIH INFORMATIZACIJE POSLOVANJA Osvetlitev problematike projektnega vodenja v projektih informatizacije poslovanja je pomembna za razumevanje njenih vzrokov in ustrezno oblikovanje smernic za uvedbo celovitega projektnega vodenja (na projektih informatizacije poslovanja) v podjetje. Problem, ki spremlja projekte informatizacije poslovanja, je tudi pomanjkanje ustreznih kompetenc pri vodjih projektov, ker so to po večini tehnični specialisti in nimajo namensko pridobljenega znanja o projektnem vodenju. Drug problem pa je v tem, da vrhnji management v podjetjih zapostavlja spremljanje in preverjanje vrednosti investicij v informatizacijo poslovanja; ob večji pozornosti do teh vprašanj bi bilo tudi zavedanje pomena projektnega vodenja večje. 1. Vodje projektov informatizacije poslovanja nimajo ustreznih kompetenc za obvladovanje projektov Vzrok, da vodje projektov nimajo ustreznih kompetenc za obvladovanje tveganj, je predvsem ta, da so to v večini tehnični specialisti brez načrtno pridobljenega znanja o projektnem vodenju. Tudi Venator [11] ugotavlja, da samo tehnične veščine ne zadoščajo več. Tehnični specialisti, ki vodijo projekt, morajo imeti tudi solidno znanje komuniciranja, bodisi ustno ali pisno, da bodo lahko zaključili projekt v dogovorjenem času in stroških ter zagotovili pričakovane koristi za podjetje [11]. 2. Vrhnji management v podjetjih zapostavlja spremljanje in preverjanje vrednosti investicij v informatizacijo poslovanja Vrhnji management v podjetjih pogosto zapostavlja vprašanja, povezana z vrednostjo investicij v informatizacijo poslovanja. Ob večji pozornosti do teh vprašanj bi bilo tudi zavedanje pomena projektnega vodenja večje. ITGI to problematiko osvetljuje z naslednjimi vprašanji, ki bi si jih moral zastaviti vrhnji management v podjetjih [5]:  Glede na to, da so za investicije v informatizacijo poslovanja vložena velika sredstva ter da je med 35 in 45 odstotkov projektov v praksi podjetij neuspešnih, koliko projektov je pravočasnih, v okviru predvidenih stroškov in koliko jih zagotavlja pričakovano funkcionalnost?  Koliko koristi prinesejo investicije v informatizacijo poslovanja? Katere resnično prinašajo ustrezen donos in katere ogrožajo poslovanje?

Dnevi slovenske informatike 2009, Portorož, 15. - 17. april 2009

5


 Koliko projektov za informatizacijo poslovanja ima podjetje in zakaj jih izvaja? Ali naj vodstva podjetij skrbi, kolikšen % ti predstavljajo v vseh investicijah podjetja? Ali so zagotovljene zmožnosti managementa in potrebne veščine za vse te projekte? ITGI opozarja, da je ključni izziv, kako zagotoviti, da bodo pričakovane in glede na tveganja prilagojene koristi odgovarjale ciljem investicije. Učinkovito in uspešno reševanje tega izziva bo zahtevalo kulturne spremembe v mnogih podjetjih. Ustvarjanje poslovne vrednosti v okviru projektov informatizacije poslovanja je pri tem samo eno od petih področij upravljanja informacijske tehnologije oziroma informatizacije poslovanja (angl. IT governance) ob navezovanju na strategijo (angl. strategy alignment), merjenju izvedbe, ravnanju virov in obvladovanju tveganj. In gotovo je treba doseči sočasen uspeh v vseh ostalih štirih področjih, da je moč pričakovati tudi povečanje poslovne vrednosti za podjetje [5]. Lutchen [7] ugotavlja, da večina vrhnjega managementa v podjetjih priznava, da informacijska podpora izboljša storitve za stranke in omogoča učinkovitejše delo, a le malo jih razume, kako IT strateško umestiti in kako informacijske rešitve uporabiti za vzvod poslovnega uspeha. Dalje Lutchen [7] predlaga, da bi morala vodstva podjetij interne službe za informatiko obvladovati kot druge organizacijske enote in meriti ter spremljati uspešnost projektov za informatizacijo. Tako bi povečale vpliv na pridobivanje koristi iz projektov za informatizacijo poslovanja [7]. Kot ugotavljata Epstein in Rejc [2], informacijska tehnologija vedno bolj služi kot vzvod inovacijam in predstavlja osnovo za rast v podjetjih. Dejansko danes podjetja ne morejo ustvariti novih izdelkov ali storitev, upravljati investicij, komunicirati z dobavitelji, kupci in zaposlenimi ter širiti svojega tržišča brez informacijskih rešitev. Zato sta poslovanje in informatizacija neločljivo povezana; zelo malo odločitev je ostalo, ki se nanašajo izključno na poslovanje oziroma izključno na informatizacijo. Odločitve o informatizaciji poslovanja morajo upoštevati strateške usmeritve podjetja, da bodo učinkovite. Tako je ključnega pomena, da sta poslovna strategija in strategija informatizacije poslovanja usklajeni iz dveh razlogov:  Ustrezna vpetost strategije informatizacije poslovanja v strateški načrt podjetja omogoča zagotovitev potrebnih finančnih in človeških virov za izvedbo projektov ter programov.  Skrbno načrtovani in izvedeni projekti za informatizacijo poslovanja pomembno prispevajo k uspešni izvedbi strategije podjetja. Epstein & Rejc še poudarjata, da najuspešnejša podjetja pobud za informatizacijo poslovanja ne prepuščajo naključjem. Razvila sta model za merjenje vrednosti investicij za informatizacijo poslovanja [2], ki vključuje IT vložke, procese in izhode, ki vodijo k povračilu iz investicij za informatizacijo poslovanja in k večjemu dobičku podjetja. 5. NAČINI VLAGANJA V PROJEKTNO VODENJE Vlaganje v projektno vodenje ne pomeni samo nakupa sodobne informacijske podpore in udeležbe posameznikov na izobraževanjih s področja projektnega vodenja. Največje učinke je možno doseči s postopno uvedbo potrebam prilagojenega sistema projektnega vodenja, ki bo podpiral izvajanje in upravljanje različnih tipov projektov (z različnimi področji prioritet) skladno s poslovno strategijo podjetja.

Dnevi slovenske informatike 2009, Portorož, 15. - 17. april 2009

6


Slika 1: Sistem projektnega vodenja v podjetju

Vzpostavljen sistem projektnega vodenja, kot ga prikazuje slika 1, običajno vključuje:  Projektom naklonjeno kulturo in način izvajanja nalog v podjetju. Ustvarjanje primerne kulture v podjetju je najbolj dolgotrajen proces pri uvajanju projektnega vodenja. Običajno se temu vidiku ne posveča posebne pozornosti s pričakovanjem, da se bo ustrezno stanje vzpostavilo brez posebnih vlaganj.  Ustrezno obliko organiziranosti in opredeljenih nalog za vodenje in realizacijo projektov. Svoj del nalog morajo v zvezi s projekti prevzeti vse ravni managementa v podjetju od vrhnjega managementa do vodje projekta. Izkušnje kažejo, da so za dejanski prevzem vseh nalog potrebna precejšnja vlaganja v obliki interne prodaje dobrih praks vrhnjemu managementu.  Določene in v praksi uveljavljene postopke projektnega vodenja za različne tipe projektov. Različni tipi projektov potrebujejo prilagojen pristop k planiranju, izvajanju in spremljanju, zato se postopki razlikujejo. Podobno kot ostali postopki v podjetju so tudi postopki projektnega vodenja lahko predmet stalnih izboljšav.  Primerno podporo projektom z jasno opredeljeno vlogo in nalogami projektne pisarne. V vsakem podjetju je treba način delovanja projektne pisarne prilagoditi potrebam, ki se sčasoma tudi spreminjajo. Spremenjenim potrebam in zrelosti projektnega vodenja se mora projektna pisarna nenehno prilagajati z dopolnjevanjem storitev. Izkušnje kažejo, da je projektno vodenje v podjetjih s slabo delujočo projektno pisarno obsojeno na stagnacijo ali celo nazadovanje.

Dnevi slovenske informatike 2009, Portorož, 15. - 17. april 2009

7


 Vzpostavljen obseg potrebnih kompetenc in znanj posameznikov v odvisnosti od vlog na projektih. Kompetence so podlaga za celovit program usposabljanja na področju projektnega vodenja in razvoj kariernih poti na tem področju. Pridobitev mednarodno priznanega certifikata znanj projektnega vodenja predstavlja dokazilo v svetovnem merilu primerljivih kompetenc.  Vzpostavljeno primerno informacijsko podporo, s potrebnim obsegom funkcionalnosti, ki bo omogočala postopno, kontrolirano uvedbo funkcionalnosti in učinkovito podporo izvajanju projektov in upravljanju portfelja projektov. Začetno vlaganje v informacijsko podporo je po izkušnjah za vrhnji management najbolj sprejemljivo. Veliko manj sprejemljiva pa so nadaljnja vlaganja v prilagajanje informacijske podpore in povečanje njenega izkoriščanja. Ustrezno zaporedje in dinamika uvedbe rešitev sta ključna, pri čemer je potrebno poudariti, da mora celoten sistem projektnega vodenja temeljiti na strategiji, ki se odraža v organiziranosti, postopkih, kompetencah in na koncu informacijski podpori. Pri dinamiki izgradnje sistema projektnega vodenja je treba upoštevati absorpcijsko sposobnost organizacije, kulturne in socialne šoke in obvladovati tveganja, povezana z nepripravljenostjo na spremembe v podjetju. Vzpostavitev sistema projektnega vodenja je kompleksna iniciativa, ki je ni mogoče izpeljati čez noč. Zaradi trajanja vzpostavitve sistema obstaja nevarnost, da vrhnji management v kratkem času ne bo zaznal pozitivnih učinkov, ki se jih pričakuje. Posledično bo celotno iniciativno uvedbe projektnega vodenja označil kot zgrešeno vlaganje. Vlaganje v projektno vodenje mora biti zato sestavljeno iz faznih korakov, kjer ima vsak korak merljive učinke. Ker pa ne moremo mimo dejstva, da dajejo vlaganja v projektno vodenje najbolj pomembne učinke na daljše obdobje, je treba v vsakem koraku uravnotežiti kratkoročne in dolgoročne ukrepe. SKLEP

VIRI IN LITERATURA [1] Česen A.A., Kern T., et al. (2008). Vodnik po znanju projektnega vodenja. (PMBOK vodnik): tretja izdaja. Kranj: Moderna organizacija. [2] Epstein M.J. & Rejc A. (2005b). Evaluating Performance in Information Technology. Management Accounting Guideline. Canada: AICPA, CMA [3] Evergreen. (2006). Developing the Business Case for ITIL Part 2, Including Updated Research, New Data Points and Complete Metrics on Developing Business Case and ROI for ITIL Projects. Najdeno 4. 1. 2008 na spletnem naslovu http://www.evergreensys.com/cms/downloads/docs/BusValITILPrt2.pdf [4] Hewlett-Packard. (2007). Four starting Points for effective IT Project and Portfolio Management, White paper, 4AA1-1967ENW. Najdeno 4. 1. 2008 na spletnem naslovu https://h10078.www1.hp.com/cda/hpdc/display/main/secure/download_pdf_protected.jsp?zn=bto&cp=54_4 012_100 [5] ITGI – IT Governance Institute. (2006a). ENTERPRISE VALUE: GOVERNANCE OF IT INVESTMENTS The Val IT Framework. USA. Najdeno 4. 5. 2007 na spletnem naslovu www.itgi.org

Dnevi slovenske informatike 2009, Portorož, 15. - 17. april 2009

8


[6] Kerzner H. (2001). Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. Canada: John Wiley & Sons, Inc. [7] Lutchen M. (2004). Managing IT as a Business. USA: John Wiley & Sons. [8] New York Times. (1998, 27. avgust). SAP and Deloitte Sued by FoxMeyer. Najdeno 30. 1. 2008 na spletnem naslovu http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9A05E7D7123CF934A1575BC0A96E958260 [9] Rigby D. & Bilodeau B. (2007). Management tools and trend survey. Bain & Company. Najdeno 28. 1. 2008 na spletnem naslovu: http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf [10] Thomas J. & Mullay M. (2008). Reasearching the Value of Project Management. PMI Reasearch Conference Warshaw. [11] Venator J. (2007). Statement regarding project failure. CEO Computing Technology Industry Association. USA: PM Network, 21 (7).

Dnevi slovenske informatike 2009, Portoro탑, 15. - 17. april 2009

9

Vpliv projektnega vodenja na izvedbo projektov informatizacije in uspešnost podjetij  

Vodstva podjetij se zaradi svetovne gospodarske krize srečujejo z aktualnimi gospodarskimi razmerami in nižanjem odobrenih sredstev za infor...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you