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Rui Marques

A NGP vem a ter grande acolhimento junto de instituições internacionais que se tornam arautos da sua defesa. FMI, Banco Mundial e OCDE são algumas das vozes que se passam a ouvir na sua defesa e promoção158. A NGP, no entanto, não é homogénea, nem uniforme. Tem vários ângulos de análise e tipologias diferentes nas prioridades que impõe. Hood (1991) reflete essa diversidade, dividindo-a em sete “doutrinas” diferentes: TABELA IV - Diferentes Doutrinas da “Nova Gestão Pública” N.º 1

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Doutrina Gestão profissional interveniente no setor público.

Conceito Controle ativo e visível da organização por pessoas nomeadas pelo topo; “Livre para gerir”.

Definição de objetivos, alvos, indicadores de sucesso, preferivelmente expressos em termos numéricos, especialmente para serviços profissionais. Maior ênfase Alocação de recursos e recompensas no controle dos ligadas a medidas de performance; resultados. quebra da burocracia centralizada. Quebra das antigas unidades Mudança para a monolíticas; criação de unidades desagregação das corporizadas em redor de unidades do setor produtos, operando de uma forma descentralizada e negociando umas público. com as outras. Mudança para a Utilização de contratos e de maior competição concursos públicos. no setor público. Afastamento do estilo militar de Pressão para um “ética de serviço público”, maior estilo e prática de flexibilidade na contratação e nos prémios, maior uso de técnicas de gestão privada. relações públicas. Pressão para uma grande disciplina Corte de custos diretos, aumento da disciplina laboral, resistência aos e parcimónia sindicatos. na utilização de recursos. Standards específicos e medidas de performance.

Fonte: Adaptado de Hood (1991: 4-5)

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Justificação típica A responsabilização requer uma clara atribuição de responsabilidade pela ação, não sendo aceitável a difusão de poder. A responsabilização requer definição clara de objetivos; eficiência requer muita atenção aos objetivos. Necessidade de pressão sobre resultados mais do que sobre procedimentos. Necessidade de criar unidades “geríveis”, separando fornecimento e produção, ganhando as vantagens da eficiência de usar fornecedores dentro ou fora do setor público. A rivalidade é a chave para baixar custos e ter melhores standards. Necessidade de utilização no setor público de ferramentas de gestão do setor privado com sucesso comprovado. Necessidade de verificar os pedidos de recursos e “fazer mais com menos”.

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Problemas Sociais Complexos e Governação Integrada  

Esta publicação resulta de uma versão resumida e atualizada da tese de doutoramento de Rui Marques “Problemas Sociais Complexos e Governação...

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