Page 144

Rui Marques

potencial de inspiração e de envolvimento das pessoas muito superior ao modelo hierárquico, o que não é despiciendo para a gestão de problemas complexos. Outros autores308 contribuem também para esta visão de liderança que aqui se propõe para a governação integrada, partindo do contraste, já referido entre o modelo de liderança hierárquico da burocracia, face ao modelo heterárquico adequado à governação integrada. Recordam que o primeiro representa uma forma mais centralizada de controlo e concentração da autoridade no topo da organização, enquanto o segundo é uma forma menos centralizada, através da partilha da autoridade dentro e fora da organização. Esta abordagem envolve um maior equilíbrio de informação e conhecimento dos vários atores, o que permite até que diferentes partes possam continuar a agir, mesmo que se desconectadas de outras. Uma outra característica conexa é a redundância intencional, de modo a que se um membro da rede não puder contribuir, em determinado momento, para o objetivo comum, pode ser compensado por outros. A heterarquia estimula a troca de informação e a partilha de conhecimento, para gerar soluções colaborativas. A liderança colaborativa na governação integrada acontece no contexto da relação entre “pares” ou parceiros. Ainda que possa haver assimetrias de poder, deve oferecer uma alternativa à relação “chefe-subordinado”309. Note-se, no entanto, que este modelo necessita – por mais paradoxal que pareça – de uma liderança forte e determinada em desenvolver governação integrada, ao nível mais elevado do sistema organizativo310. Sem esse empenho da liderança de topo, a inércia das organizações, mesmo que em rede, constituirá um bloqueio tendencialmente inultrapassável. Numa perspetiva complementar, Wanna (2008) sublinha que há uma convicção que a colaboração funciona melhor quando as responsabilidades são claras e quando há uma liderança bem definida de um dos parceiros. Ainda no reforço destas perspetivas de lideranças colaborativas fortes, Huxham e Vangen (2005) falavam da necessidade de fazer conviver uma liderança baseada no “espírito de colaboração”, a par com um certo “maquiavelismo” que lhe dê pragmatismo, ou, dito de outra forma pelos mesmos autores, a convivência simultânea de uma liderança facilitadora com uma liderança diretivaXXV. XXV Conceito bem exemplificado por um dos entrevistados do estudo de caso II: “Eu normalmente faço a conclusão, mas não sou eu que faço, não sou eu que tomo a decisão final. Se for preciso tomar uma decisão final tomarei, porque às vezes é preciso. Às vezes está-se ali numa hesitação, não se sai daquilo… então vamos decidir, vamos decidir assim, havendo alguns riscos.” (ECPCJ5.20.a.).

142

Profile for Instituto Padre António Vieira

Problemas Sociais Complexos e Governação Integrada  

Esta publicação resulta de uma versão resumida e atualizada da tese de doutoramento de Rui Marques “Problemas Sociais Complexos e Governação...

Problemas Sociais Complexos e Governação Integrada  

Esta publicação resulta de uma versão resumida e atualizada da tese de doutoramento de Rui Marques “Problemas Sociais Complexos e Governação...

Profile for ipav
Advertisement