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DIALOGANDO CON

PARTES INTERESADAS


Direcci贸n de Innovaci贸n y Sustentabilidad - USO INTERNO


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Comprometimiento de partes interesadas

En el actual ambiente de negocios, los públicos con los cuales las empresas se relacionan son cada vez más diversos y cuentan con expectativas en constante transformación. Esos públicos de relacionamiento – o partes interesadas – pueden afectar o ser afectados por los diferentes intereses de la empresa. Estructurar un proceso formal de comprometimiento ofrece a la empresa una herramienta de gestión de riesgos y contribuye para el establecimiento de relaciones ecuánimes, éticas, transparentes y de largo plazo, contribuyendo para la sostenibilidad corporativa. Aprender a dialogar y desarrollar competencias para establecer relaciones duraderas es una tarea que requiere práctica, tiempo, compromisos y apertura para percibir visiones incongruentes. El fruto de esos encuentros de ideas puede ser una cooperación genuina y respetuosa, base para la generación de valor a todos los que están comprometidos con las actividades empresariales de la InterCement. Este documento tiene como objetivo orientar a los funcionarios de la InterCement sobre las prácticas de comprometimiento que serán adoptadas en las relaciones con sus partes interesadas.

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PARTES INTERESADOS EN ENFOQUE DE VALOR

Construyen valor

Regulan

Evalúan e influencian

Perciben

Construyen valor

Evalúan e influencian

1. 2. 3. 4. 5.

8. Tercer Sector 9. Entidades de clase 10. Instituciones de Enseñanza e Investigación 11. Medios de Comunicación

Clientes Colaboradores Accionistas e inversores Proveedores Empresas del Sector

Regulan

Perciben

6. Gobierno 7. Organizaciones Internacionales

12. Comunidades locales 13. Sociedad


Partes Interesadas: Personas o grupos que afectan o son afectados, positiva o negativamente, por las actividades, planes y/o proyectos de una organización; poseen intereses, influencia o autoridad específica. También son conocidos como “públicos de relacionamiento” o “stakeholders”. Comprometimiento: Esfuerzo de la organización para comprender y comprometer a las partes interesadas, preocupaciones y necesidades en sus actividades y procesos de toma de decisión. Diálogo: Intercambio de puntos de vista y opinión para explotar diferentes perspectivas, necesidades y alternativas, con el objetivo de estimular la comprensión, la confianza y la cooperación mutua sobre una estrategia o iniciativa.

Las 5 razones para comprometer 1. Obtención de licencias para operar (licencias legales y sociales); 2. Establecer alianzas. Combinando recursos (conocimiento, personas, visiones) para resolver problemas comunes;

3. Obtener informaciones para la mejoría continua de los procesos internos;

4. Identificar demandas de las partes interesadas; 5. Construir sólida reputación de la empresa.


Premisas para el comprometimiento 1. Proactividad: Buscamos el diálogo constructivo con nuestras partes interesadas, adoptando una postura proactiva. Para que el diálogo sea permanente es necesario establecer canales formales y perennes de comunicación;

2. Compromiso de largo plazo: Los planes de comprometimiento deben ser ejecutados y monitoreados a lo largo del año, adaptándolos a la coyuntura de la empresa y de sus interlocutores;

3. Transparencia y coherencia: Debemos hacer aquello que nos comprometemos o decimos hacer. Credibilidad es construida por nuestra posición y comportamiento en el día a día;

4. Construir vínculos de calidad: Más que conversaciones superficiales y formales, esa es una gran oportunidad de buscar beneficios mutuos, con contribuciones que puedan traer beneficios a la gestión y la estrategia de la empresa;

5. Comprometimiento como parte del negocio: El proceso de comprometimiento debe ser considerado como una herramienta de gestión y control de riesgos.


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Plan de comprometimiento de stakeholders

La forma como la InterCement interiorizó el proceso de relaciones de las partes interesadas en su sistema de gestión ocurre por medio del Programa de

Comprometimiento de Stakeholders. Ese programa tiene como objetivo dar a la empresa instrumentos y competencias para que las Unidades Productivas puedan establecer relaciones estructuradas con sus públicos de mayor relevancia. La metodología propuesta está basada en la norma AA1000, preconizada por la UNEP (United

Nations Environment Program) y por el CSI (Cement Sustainability Initiative).


Los líderes de las Unidades Productivas, responsables por la relación institucional local, deben formar Grupos de Comprometimiento, responsables por la conducción de las siguientes etapas:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Formación del Grupo de Comprometimiento Análisis de aspectos e impactos Análisis de partes interesadas Definición del Plan de Comprometimiento Aprobación y ejecución de las actividades Monitoreo y reporte

Tomando en consideración los diagnósticos de temas y stakeholders relevantes, deben seleccionarse las estrategias y tácticas más adecuadas para cada público priorizado. No existe plan padrón. Cada caso debe ser tratado como único. El Plan de Comprometimiento de stakeholders es un proceso continuo y deberá ser revisado anualmente.

El Grupo de Comprometimiento debe ser responsable por el curso del Programa de Gestión de Stakeholders en la Unidad Productiva. Debe ser compuesto por 3 a 5 funcionarios, incluyendo el líder de la Unidad, con relaciones con los principales stakeholders de la Unidad. Se recomienda la inclusión de miembros del CIVICO (Comité de Incentivo al Voluntariado e Interacción con la Comunidad).


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Dialogando con partes interesadas

Durante el diálogo con partes interesadas, es importante administrar visiones divergentes. Iniciativas que crean valor a determinado grupo pueden destruir valor para otro. Aunque existan beneficios para un grupo, sus miembros pueden quedar con la percepción o el “sentimiento” de que algo fue perdido. De esa forma, en el campo de las relaciones, las percepciones son frecuentemente tan importantes como hechos y datos. Una construcción de diálogo basado en un análisis frío de datos puede no tomar en consideración los sentimientos de las personas comprometidas. Otro elemento de discordia existe en el entendimiento de las responsabilidades de las personas. Partes interesadas de un menor poder de influencia pueden tener cuestiones legítimas, las cuales la empresa no está en posición de alterarlas, o no es su responsabilidad. Eso ocurre con frecuencia en ambientes en los cuales el Estado y el poder público están ausentes o con baja capacidad de actuación. Resulta evidente, por lo tanto, la necesidad de prepararse para un diálogo constructivo. Deben ser tomadas en cuenta las consideraciones y comportamientos colocados a continuación: › Establecer un ambiente seguro; › Saber oír, antes de hablar; › Conseguir colocarse en el lugar de las mismas para entender su contexto; › Estar dispuesto a romper paradigmas y preconceptos; › Dar importancia al proceso tanto como al producto final.


Modelos de diálogo En el modelo de comprometimiento de la InterCement, cada Unidad Productiva debe proponer anualmente un plan de comprometimiento de las partes interesadas. Pueden ser tomados en consideración los siguientes modelos de diálogo:

Nuevos emprendimientos

Emprendimientos existentes

Encuentros anteriores a las audiencias

Realizar encuentros temáticos con grupos de stakeholders específicos

Audiencias públicas

Encuentros formales de presentación del proyecto

Feedback de las demandas

Responder y formalizar canal de comunicación (correo electrónico y teléfono)

Feedback de las demandas

Formalizar canal de comunicación (correo electrónico y teléfono)

Puertas Abiertas

Programa oficial de recepción de stakeholders en las Unidades Productivas

Encuentros Anuales

Inputs anuales para la Planificación Operacional

Agenda presencial externa

Contactos personales con stakeholders para tratar sobre temas específicos

SEPA MÁS: Puertas Abiertas, entrar en el Portal Integración el contenido de la Dirección de Innovación y Sostenibilidad


Para la agenda presencial externa, pueden ser utilizadas las siguientes técnicas de diálogo tomando en consideración cada situación.

Técnica

Aplicación › Establecer relaciones personales

Conversaciones › Tratar cuestiones delicadas personales

› Temas específicos

Workshops

› Comprometer stakeholders en la solución de un problema › Relaciones entre stakeholders

Grupos de Enfoque

› Identificar punto de vista en relación con determinada cuestión › Probar la reacción a la medida de la empresa

Reuniones públicas

› Garantizar legitimidad › Garantizar que todos participen

Evaluación (+) Interacción entre partes ( - ) Representatividad ( - ) Demanda de tiempo (+) Participantes se sienten dueños

de la decisión

( - ) Demanda de organización

y método

(+) Permite que sean probadas

soluciones

( - ) Demanda de organización

y método

(+) Alcanzar gran cantidad

de personas

( - ) Posibilidad de pérdida de control

de la reunión. “Secuestro de la pauta” por grupos radicales

SEPA MÁS: ACCOUNTABILITY (2011); AA1000 Stakeholder Engagement Standard 2011 IFC (2007); Participación de los interesados: Manual de Mejores Prácticas para Hacer Negocios en Mercados Emergentes


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Estudio de caso

Unidad Pedro Leopoldo: Generando Valor con el Comprometimiento Inaugurada en 1952, la Compañía de Cemento Portland Cauê siempre fue considerada como una referencia del desarrollo industrial y de la economía de Pedro Leopoldo, ciudad de la región metropolitana de Belo Horizonte. En 1998, la Cauê fue adquirida por la entonces denominada Camargo Correa Cimentos, actualmente InterCement, empezando un período de adaptación a los valores y modelo de gestión del nuevo controlador. Considerando las relaciones con las partes interesadas, los cambios fueron percibidos rápidamente. Hasta 1998, la empresa presentaba antecedentes de relaciones poco estructurado y reactivo a las demandas de los stakeholders. Cada área o departamento realizaba los contactos externos de forma descentralizada y sin coordinación, sin que hubiera gestión sobre las relaciones. Tomando en consideración las relaciones comunitarias, la Cauê tenía una práctica que actualmente es clasificada como asistencialista, realizando pequeñas donaciones a fiestas, iglesias y a todos aquellos que le demandaban. La falta de visión estratégica y de gestión sobre relaciones comprometía la construcción de una sólida reputación de la empresa.


Inmediatamente después de la adquisición, la empresa adoptó una serie de medidas consideradas impopulares. Entre ellas se encuentra la revisión de cargos y salarios, la reducción de la cantidad de empleados y el cercamiento de la fábrica, utilizada por la población local como paso. Sindicatos, comunidades y hasta funcionarios se mostraron insatisfechos con la nueva gestión. En ese momento, un proceso estructurado de relaciones podría haber reducido los niveles de desconfianza en la empresa. La transformación empezó con la nueva posición y comportamiento de la empresa frente a sus stakeholders. La empresa pasó a adoptar una postura proactiva en busca del desarrollo local. “Los funcionarios de la InterCement pasaron a participar en la vida de la comunidad y la comunidad pasó a participar en la vida de la empresa”, comenta Uelton Marques, coordinador de control y calidad de la Unidad. Se estableció, de esa forma, una relación genuina y respetuosa, donde el CDC (Comité de Desarrollo Comunitario) pasó a ser el foro de diálogo con los públicos externos. Un nuevo sistema de gestión también contribuyó para las buenas relaciones. La adopción de procesos de la ISO 14.001 y la implementación del Programa de Gestión de Stakeholders, basado en la AA1000, estandarizaron la forma como eran realizadas las relaciones.


Ese camino de construcción de diálogo, de confianza y de transparencia en las relaciones ha generado buenos resultados para la empresa. La Unidad pasó a ser una referencia para la prensa, sindicatos y para el poder público, siendo invitada frecuentemente a eventos comunitarios y cívicos. Los índices de productividad tuvieron mejorías significativas, acompañando la satisfacción de los funcionarios. El índice de favorabilidad de la unidad subió de 47 puntos en 2006 para 76 en 2010. “Construimos una relación abierta, pasando del enfoque en las demandas para el enfoque en la cooperación”, resume Monica Machado, gerente regional de Recursos Humanos.



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