Page 1

Waarom gaat het vaak fout na overnames? Wat kan je eraan doen?

1

IntegrationPeople.nl bv | Wisselweg 33 | 1314 CB ALMERE Telefoon: +31 36 202 2361 | KVK Nummer: 39098271 1


Inhoudsopgave

2

Strategische overwegingen voor een overname

4

Domein versterkend

5

Domein uitbreidend

5

Domein verkennend

5

Ondertekening van de ­koop- en verkoopovereenkomst

6

Waarom faalt 40 tot 80 procent van de overnames?

8

1. Te laat beginnen met de integratievoorbereidingen

8

2 De strategische fit ontbreekt

8

3. Geen Integratie Due Diligence uitgevoerd

9

4. Integratiekosten fout ingeschat

9

5. Onvoldoende aandacht voor de synergie realisatie

10

6. Aanwezigheid van cultuurverschillen

10

7. De juiste mens zit niet op de juiste plaats

11

8. De integratiebenadering is foutief

11

9. Er is een te globaal plan

12

Hoe voorkomt men nu de veelgemaakte fouten?

14

De rol van IntegrationPeople

16

1. GRATIS Online Bedrijfsintegratie Quick Scan

16

2. Integratie Due Diligence

16

3. De 120 dagen activiteiten

17

4. Onboarding van nieuwgevormde directie- en managementteams

18

5. Stevig en flexibel integratieprogramma met duidelijke werkstromen

19

6. Post PMI Quick Scan

19

7. Revitaliseringsprogramma 'niet volledig geĂŻntegreerde' organisatie

20

3


Strategische overwegingen voor een overname Bedrijven en organisaties willen of moeten groeien. Groei kan soms alleen gerealiseerd worden door een (strategische) overname. Van belang bij een strategische overname

gevolgd door een beschrijving van de meest

In de praktijk kan een acquisitie op drie

is dat de positie van het moederbedrijf ver-

voorkomende integratiefouten. Ook worden

manieren bijdragen aan de strategie van de

stevigd wordt. In de praktijk gaat het in veel

de oplossingen en de aanpak om problemen

onderneming, te weten:

gevallen fout bij de integratie.

te voorkomen beschreven. Als laatste wordt de mogelijke rol die

In dit document worden de strategische

IntegrationPeople

richtingen voor een overname besproken,

toegelicht.

DOMEIN VERSTERKEND

daarbij

kan

spelen

DOMEIN UITBREIDEND

DOMEIN VERKENNEND

DOMEIN VERSTERKEND

te onderdelen van de moeder- organisatie.

Bedrijfsonderdelen

Nieuwe mogelijkheden binnen het functie-

Daarmee worden nieuwe inzichten en mo-

het oog op de toekomst kan nuttig zijn,

gebied van de onderneming worden gerea-

gelijkheden geïntegreerd in of bij de kopen-

maar hoeft nog niet direct te passen in

liseerd. Veelal met het oog op risicospreiding.

de organisatie.

de actuele structuur. Waardecreatie kan

Bedrijven

4

of bedrijfsonderdelen worden

verwerven

met

in dit geval plaatsvinden door bijvoor­ -

geacquireerd met specifieke kennis, compe-

DOMEIN VERKENNEND

beeld managementkwaliteiten te gebrui-

tenties en een bepaald marktaandeel, met

Als een overname domein verkennend is

ken vanuit de niet verwante overgenomen

als doel het bestaande domein te versterken.

dan wordt veelal een volledig nieuwe stra-

bedrijven. Kennis en competenties kunnen

tegische weg ingeslagen buiten het directe

overgedragen worden. De waarde van

DOMEIN UITBREIDEND

domein van de onderneming. Deze overna-

het

Onderdelen van een geacquireerde organi-

mes worden vaak ingegeven om de risico’s

dat er een vergaande integratie wordt

satie worden samengevoegd met verwan-

te reduceren.

gerealiseerd.

conglomeraat

neemt

toe,

zonder

5


ONDERTEKENING VAN DE KOOP- EN VERKOOP OVEREENKOMST Na de onderhandelingen en een inten­ sieve due diligence worden de contracten tussen verkoper en koper getekend, het geld is overgemaakt en de feitelijke inte­gratie kan starten. Dan beginnen in de praktijk de echte uitdagingen. De gecombineerde organisatie moet immers de koopprijs in de (nabije) toekomst minimaal terug­ verdienen en ook zijn andere strategische doelen realiseren.

6

7


Waarom faalt 40 tot 80 procent van de overnames?

3

Geen Integratie Due Diligence uitgevoerd

De aan te kopen onderneming is voorbe-

Uit onderzoek over de laatste twintig jaar blijkt dat bij zowel de grote als de kleinere integraties nog steeds een aantal veelvoorkomende fouten wordt gemaakt. Dit heeft als gevolg dat in tot meer dan driekwart van de gevallen de verwachte en berekende voordelen niet gerealiseerd worden.

Oplossing: Integratie Due

gaat behouden en op welke wijze er waar-

reid op de verkoop en de bijbehorende due

Diligence uitvoeren

de wordt gerealiseerd. Hierbij wordt onder

diligence aan de koperzijde. Tegenvallers

We zien vaak dat een goede, op de inte-

meer gekeken naar:

komen vaak tijdens de integratie boven wa-

gratie gerichte due diligence ontbreekt.

ter en hebben een sterk negatieve invloed

Hierdoor wordt er in een te laat stadium

Visie en benadering

op het resultaat. Ze worden vaak als “voer”

voorgesorteerd op de te verwachten inte-

Waarde- en waardeontwikkeling

Hieronder geven we een bloemlezing van de meest voorkomende integratiefouten. Als men zich bewust is van de (mogelijke) fouten,

gebruikt voor of tijdens een “stammenstrijd”.

gratie. Hierdoor verliest de koper kostbare

Beheersing

kan men hiervan leren en zich voorbereiden. Hier volgen de meest voorkomende fouten en hun aanbevelingen.

Bepalingen in de SPA, het overnamecon-

tijd en dus voorbereidingen en wordt de

Mensen, communicatie, cultuur

tract, over de financiële afwikkeling van de

optimale start gemist. Een goede Integratie

aangetroffen tegenvallers zouden ervoor

DD krijgt, binnen een aantal dagen in de pre

kunnen zorgen dat deze risico’s in financiële

closing fase, een beeld van de integratiebe-

zin onder controle kunnen zijn.

nadering, hoe de organisatie haar waarde

1

Te laat beginnen met de integratievoorbereidingen

Sinds jaar en dag is het de gangbare praktijk om

Veel dealmakers en directies denken dat

U moet een Integratie Due Diligence laten

na het sluiten van een overnamedeal, de clo-

men eerst de deal moet doen voordat de

uitvoeren. Er is door de hectiek vlak voor het

sing, te starten met nadenken over de integra-

bedrijfsintegratie start. Maar dat is vooral

afronden van een transactie vaak geen tijd

tie. Wie daar rustig de tijd voor neemt, kan voor

ingegeven door commerciële belangen van

en aandacht meer voor integratie. Vanaf de

grote problemen komen te staan. Na de closing

de dealmaker, door onervarenheid, onkun-

closing begint de trein echt te rijden en zijn

heeft de organisatie 90 tot 120 dagen de tijd om

de en door tijdsgebrek.

de verwachtingen van alle betrokken par-

De koper van een bedrijf legt veel nadruk

verbonden. Zoals ieder project kost ook

tijen vaak hoog. Dan wordt de bestuurder

op het reguliere DD. De andere betrokken

een integratie geld, tijd en moeite en brengt

alleen maar geleefd door de waan van de

(merkenrecht-, HRM-, belasting- en legal-)

het risico's met zich mee.

ervaring en onderzoek blijken er enkele

te handelen. Daarna is de aandacht weg en gaan betrokkenen terug naar hun oude werkwijze en

Oplossing: Op tijd starten

4

Integratiekosten fout ingeschat

gewoontes. De organisatie moet dit momen­ -

Over een bedrijfsintegratie moet u naden-

dag en is het momentum van de transactie

adviseurs

tum dus gebruiken. De integratie begint daarom

ken voordat u een deal sluit. Eigenlijk zelfs

snel voorbij, met alle risico’s op verloop van

verantwoordelijkheid

niet na het afronden van de deal, maar al veel

voor u überhaupt een bod uitbrengt. De

klanten en personeel en dus verlies van be-

De MenA of Corporate Finance begeleider

eerder in het overnameproces.

DD-periode is hiervoor uitermate geschikt.

drijfswaarde.

van

2

de

dragen

koper

geen voor

ontvangt

contractuele de

integratie.

meestal

kostensoorten garant te staan voor een behoorlijk effect op het integratieresultaat. Te denken valt aan:

de hoogte is van de transactiesom. Hierdoor

IT-integratie en ICT-migratiekosten.

hebben de betrokken partijen ten onrechte

Personele kosten voor het gelijktrekken

minder aandacht voor de integratie van de Twintig procent van de fusies heeft een fou-

Op basis van

een

transactievergoeding die gekoppeld is aan

De strategische fit ontbreekt

van de arbeidsvoorwaarden.

ders als toezichthouders plaatsnemen. Zo

aangekochte onderneming, de bijbehorende

Kosten voor verhuizing.

door onafhankelijke derden en zorg

garandeer je goede communicatie tussen

risico's en de aan de integratie gekoppelde

Kosten van externe ondersteuning.

nooit meer op. Groeien via “deal fever”, het

voor een strategische fit.

bestuurders en commissarissen.

integratiekosten. Deze integratiekosten en

Kosten van afvloeiing en het werven van

hebben van een tunnelvisie, het vergroten

Er ligt een belangrijke rol voor de com-

van de macht als acquisitiemotief in combi-

missarissen of de toezichthouders. Het

Daarnaast is het van belang om de stra-

geen gunstig voor de koper, doch ongunstig is

natie met een niet voldoende uitgevoerde

management krijgt een mandaat van de

tegisch fit te laten toetsen in een onaf-

voor verdienste van de MenA/CF adviseur.

strategische analyse zijn verantwoordelijk

commissarissen. Daar hoort ook een prijs-

hankelijk uitgevoerde Integratie DD. Deze

voor deze groep van mislukkingen.

mandaat bij. Het is voor commissarissen

toetsing draagt bij aan een tijdige beoor-

belangrijk om de discipline te handhaven.

deling van de strategische fit en is belang-

Diligence uivoeren

Het is verstandig om een transactiecom-

rijk bij de beslissing om de deal te doen

Toch

missie in te stellen, waarin zowel bestuur-

tegen de juiste prijs.

integratiekosten onlosmakelijk met elkaar

te acquisitiereden en levert zijn investering

8

Oplossing: Toets de uitgangspunten

en competenties

-risico's kunnen de koopprijs verlagen, het-

nieuwe medewerkers. Commotie kosten. Tijdens de integratie DD zouden deze integratiekosten in beeld gebracht moeten

Oplossing: Integratie Due zijn

deze

worden. Hierdoor is het voor de koper integratierisico's

en

mogelijk deze mee te nemen bij de bepaling van de aankoopprijs van zijn acquisitie.

9


5

Onvoldoende aandacht voor de synergie realisatie

Een goede onderbouwde inventarisatie van

Oplossing: Aandacht voor de syner-

de 120 dagen activiteiten baselinen we

de te behalen synergie ontbreekt vaak. Ook

gie tijdens de Integratie DD, de 120 dagen

de synergieën. Na de closing, realiseren

de bepaling van de synergie baseline, de

activiteiten en het integratieplan

we, rapporteren we en volgen we deze

nulmeting, vindt meestal niet plaats, waar-

Synergieën

door de startsituatie onduidelijk is. Hierdoor

soorten

kan de aankoopprijs te hoog zijn of kan er

revenu-, kosten- en financiële synergie-

niemand

in het integratieproces te weinig aandacht

ën. Deze moeten bij een bedrijfsintegratie

'vage' cijfers en de feitelijke resultaten van

voor juiste, volledige en tijdige synergierea-

zo snel als mogelijk worden geïdentificeerd

de integratie duidelijk zijn.

lisatie zijn en er mogelijk synergievoordelen

en geverifieerd. We toetsen de synergieën

“gemist” worden.

op hoofdlijnen in de integratie DD. Tijdens

6

kunnen

worden

uiteindelijk

verdeeld.

in

drie

synergieën vervolgens

Deze

zijn:

integratieplan op maandbasis. Dit zodat

Aanwezigheid van cultuurverschillen

zich

kan

ook

tijdens

verstoppen

het

achter

7

De juiste mens zit niet op de juiste plaats

Vaak is het na de afronden van de transCultuurverschillen, zo leert de praktijk,

Oplossing: Het is verstandig om voor

wikkelings- en coaching mogelijkheden.

actie, de closing niet duidelijk wie de be-

de closing functionarissen en eindver-

Het is verstandig om beter in een zo vroeg

beïnvloeden een integratie negatief als

verschillen in beeld en voer een

langrijkste verantwoordelijkheden krijgen

antwoordelijke te benoemen en anderen

mogelijk stadium de belangrijkste functi-

ze onvoldoende gestuurd worden en zijn

cultuurverander­traject uit

binnen de geïntegreerde organisatie en

teleur te stellen

onarissen te benoemen en anderen te-

spelbepalend voor het succes van een

Het is van belang de bedrijfscultuur tijdens

waar dat op is gebaseerd. Dit resulteert

Een vroege benoeming van de eindverant-

leur te stellen dan de onzekerheid lang

integratie. In alle gevallen zijn de aanwe-

de Integratie DD op hoofdlijnen te bepalen.

in onduidelijkheid en kan uiteindelijk het

woordelijke functies is van groot belang.

te laten oplopen met alle onverwachte

zige culturen tussen de koper en de aan-

Tijdens de 120 dagen activiteiten wordt deze

mogelijk verlies van kernmedewerkers

Beoordeel hierbij de ervaring, afkomst,

en ongewenste gevolgen van dien. In de

gekochte organisatie verschillend. In de

cultuurmeting breder uitgevoerd en wordt

tot gevolg hebben. Dit verlies van ker-

maar ook de competenties, culturele as-

Integratie DD en de 120 dagen activiteiten

meeste integraties wordt geen of te wei-

het cultuurmigratietraject gestart. Hierbij is

nmedewerkers zal direct resulteren in

pecten en persoonlijke vaardigheden. Laat

wordt de basis gelegd voor de manage-

nig aandacht besteed aan deze verschil-

er aandacht voor de leiderschapsrol van de

waardeverlies van de nieuwe organisatie.

deze door een onafhankelijke derde in

mentlagen en de kernmedewerkersstruc-

len. Dit omdat men cultuur als ongrijpbaar

diverse leidinggevende lagen van de orga-

beeld brengen. Dit ook met het oog op ont-

tuur van de organisatie.

ervaart of omdat men van mening is dat er

nisatie. Dit cultuurtraject loopt vanuit de 120

weinig of geringe verschillen zijn.

dagen activiteiten door in de volgende fase,

Oplossing: Breng de cultuur-

de realisatie van de integratieplanning.

8

De integratiebenadering is foutief

Integratieprocessen zijn ingewikkeld. Deze

rende een bepaalde periode van toepassing is.

Uitgangspunt is de strategische reden voor

worden nog complexer als beide organisa-

Als er kort na de closing geen minimumpak-

de aankoop. Bedrijven integreren op gelijk-

ties niet (geheel) stabiel zijn of op basis van

ket aan integratie-activiteiten heeft plaatsge-

waardigheid is per definitie geen goed plan.

gelijkwaardigheid worden samengevoegd.

vonden, zonder dat zowel medewerkers van

Beter is het om te kijken naar de onderdelen

Operationele, financiële of personele pro-

de koper als de medewerkers van de target

waarin een bedrijf of afdeling excelleert. Is er

blemen worden niet opgelost door een inte-

zijn betrokken bij de nieuwe organisatie, is het

sprake van een zogenaamde "best practise"?

gratie. Het samenvoegen van bedrijven met

aanwezige momentum weg en kom je na de

Voer deze analyse bij de integratie DD uit, ont-

onstabiele onderdelen of op basis van gelijk-

earn out periode voor de grote problematische

wikkel het verder bij de 120 dagen activiteiten

waardigheid levert in de praktijk veel ellende

integratievraagstukken te staan.

en realiseer het in het integratieplan. Realiseer

en synergieverlies op.

samenwerking tussen de medewerkers van Oplossing: Beoordelen van de

10

de koper- en de target organisatie, benut het

Dit kan ook gebeuren in situaties waar niets

waardecreatie- en synergiemogelijkheden

aanwezige momentum om samen de veran-

verandert omdat een earn-out regeling gedu-

en werk samen

dering te organiseren.

11


9

Er is een te globaal plan

De integratie-activiteiten zijn een belangrijk

Om uit deze situatie te komen, is het belang-

in werkstromen en ondersteund door een

vervolgstuk op de feitelijke acquisitie. We zien

rijk meer in detail de onderlinge afhankelijk-

Projectbureau wordt uitgevoerd. In dit

in de praktijk veelal een pallet van onsamen-

heden binnen de organisaties te kennen. Hier

traject is aandacht voor de tijdige commu-

hangende activiteiten met de nadruk op de

ligt de sleutel voor de oplossing. Pas als je de

nicatie met alle stakeholders. Deze inte-

harde factoren in de organisatie (productie,

afhankelijkheden kent kun je ermee aan de

grale benadering heeft aandacht voor de

ICT, finance, kosten). Dit alles op hoofdlijnen.

slag en kan je eventuele problemen oplos-

zachte en harde kanten van de organisa-

Waardoor onvoldoende aandacht besteed

sen en werken aan waardebehoud en waar-

tie, houdt rekening met de waardecreatie,

wordt aan het waardebehoud binnen de or-

decreatie.

maar ook met de waardebehoud elemen-

ganisatie, het uitbouwen van de economische

ten van de organisatie. Het human capital

waarde, de integrale bedrijfsintegratie, het

Oplossing: Organiseer een volledig

wordt netjes ingericht, de governance is

meenemen van alle stakeholders en het vol-

en geïntegreerd integratiemanagement

in orde en er is tijdige rapportage voor de

ledig en tijd informeren van toezichthouders

Een volledig en geïntegreerd integratiema-

verwachte en behaalde synergieën. Dit al-

en ondernemingsraad. Dit onsamenhangend

nagement begint voor de closing met de

les vormgegeven door eigen medewerkers

pakket van maatregelen heeft tot gevolg dat

integratie DD, loopt via de 120 dagen ac-

en tijdelijke integratie-experts. Alles ge-

veelal de geïntegreerde organisatie niet op-

tiviteiten 3 a 4 maanden na de closing en

richt op het succes van de samengevoeg-

brengt wat bij de aankoop was verwacht.

resulteert in een integratieplan dat netjes

de onderneming.

12

13


Hoe voorkomt men nu de veelgemaakte fouten? Mentale bescheidenheid bij stakeholders, inzicht in het gedrag bij betrokkenen in deze strategische processen en doorgronding van de veelvoorkomende fouten zijn belangrijke stappen voorwaarts. In algemene zin kan men zich goed voorbe-

werkstromen en zorg dat de faalfacto-

reiden op een integratie of bij een carve out.

ren in overleg met de onder punt 3 ge-

Dit door de volgende stappen uit te voeren:

noemde deskundigen en de ervaren en vrijge- maakte manager voldoende zijn

 Lees over de faalfactoren van een integratie.

afgedekt.  Guiding Principles. Zorg dat de belang-

 Zorg dat er tijdens de preclosing aan-

rijkste uitgangspunten voor de integra-

dacht is voor het integratieproces. Hoe,

tie op het hoogste managementniveau

wanneer en onder welke randvoorwaar-

zijn vastgelegd, zijn afgestemd en zijn

den vindt de verandering plaats?

geaccordeerd. Hiermee wordt de stoot-

 Zorg ervoor dat men tijdens de preclosing periode met integratie-, cultuur-, competentie-, HR-, proces-, commu-

kracht van de nieuwe fusie-organisatie fors vergroot.  Toets nogmaals of alle mogelijke faalfac-

nicatie-, en proces- deskundigen naar

toren zijn afgedekt in het integratieplan.

deze migratie kijkt. Laat een ervaren inte-

 Voer het programma uit en zorg voor vol-

gratiemanager, die volledig vrijgemaakt

doende verbinding bij alle stakeholders,

wordt voor dit programma en al eerdere

zowel binnen als buiten de organisatie.

trajecten heeft meegemaakt, een Inte-

 Zorg voor voldoende evaluatie en bijstu-

gratie Due Diligence opstellen, met de

ringsmogelijkheden

belangrijkste aandachtspunten.  Zorg ervoor dat er voor het tekenen van

In het geval men met een grotere regelmaat

de koopovereenkomst een plan van

verwacht integraties te gaan doen, is het ver-

aanpak, met een redelijk gedetailleerde

standig om de opgedane kennis en compe-

planning voor de belangrijkste integra-

tenties te borgen door het inrichten van een

tiepunten aanwezig is. Dit opdat men

Integration Office binnen de eigen organisa-

binnen 3 Ă 4 maanden de eerste belang-

tie. Binnen deze separate afdeling kunnen de

rijke aanzet kan maken met de integratie.

beste ervaringen en leermomenten worden

Maak de organisatie verander gereed.

vastgehouden opdat bij de volgende inte-

Verdeel de integratie in functionele

graties hiervan kan worden geprofiteerd.

14

15


De rol van IntegrationPeople Indien gewenst kunnen we als IntegrationPeople de aansturing en inrichting van een integratie programma volledig uit handen nemen. Ook kunnen we meer op afstand u ondersteunen. Net wat voor uw specifieke situatie verstandig is.

1

3

De 120 dagen activiteiten

Bij veel overnames of fusies zijn de beoogde

We hebben een duidelijk beeld over de

voordelen afhankelijk van de integratie van

meest passende integratiebenadering

één of meer bedrijfsfuncties. We adviseren

(Guiding Principles). Deze kan afhanke-

We hebben in deze periode directe finan-

om voorafgaande aan de closing van de

lijk van de overnamedoelstelling ver-

cial control toegepast op de gebieden

schillen.

cash management, rapportage, de auto-

overname een 120 dagen activiteitensche-

GRATIS Online Bedrijfsintegratie Quick Scan

ma vast te stellen. Deze 120 dagen activi-

We hebben een duidelijk beeld van de

om de dagelijkse activiteiten te continueren en prestaties veilig te stellen

riteiten en (in - externe) toezichthouders.

teiten helpen u om een vliegende start te

niet onderhandelbare zaken in de inte-

We hebben in deze periode een gede-

Wilt u binnen 15 minuten en geheel vrijblijvend weten wat de

van een transactie in te zetten. Daardoor zal de koper al vroegtijdig

maken met de integratie. Dit door enerzijds

gratiefase en welke beslissingen door

tailleerde dag 1 actielijst opgesteld en

belangrijkste kansen, risico's en uitdagingen van uw eigen integratie-

kunnen zien wat er georganiseerd moet worden om de verwachte

snel te realiseren activiteiten meteen uit te

wie gemaakt kunnen worden.

uitgevoerd die alle kernactiviteiten om-

casus zijn. We hebben hiervoor de online Bedrijfsintegratie Quick

waarde na de closing te realiseren.

voeren en door anderzijds voor complexe-

We hebben een duidelijk beeld van de

re activiteiten een Plan van Aanpak op te

integratie team samenstelling, de resour-

stellen. De activiteiten omvatten zowel de

ces benodigd en beschikbaar en de go-

Scan ontwikkeld. Deze online Quick Scan is nu ruim voor het closen

2

harde als de softe componenten van de bedrijfsvoering.

Integratie Due Diligence

maand voor alle bedrijfsfuncties. We hebben na deze 120 dagen een ge-

vernance structuren binnen het project

detailleerd stappenplan beschikbaar dat

 We hebben een duidelijke koppeling

alle af te wikkelen stappen op alle ge-

gemaakt met de senior teams op het Deze 120 dagen planningsactiviteiten le-

vat en benodigd is gedurende de eerste

onderdeel visie en benadering.

bieden, ook statutair en wettelijk, omvat. We hebben een robuuste post merger

De primaire doelstelling van deze Integratie Due Diligence

vormen van het performancemanagement en eventuele culturele-

veren u onder meer een gedetailleerd in-

(Integratie DD) is om op locatie bij de opdrachtgever binnen een

en competentieverschillen en hun veronderstelde oplossingsrich-

tegratieplan op dat aandacht heeft voor de

aantal dagen in de pre closing fase, een beeld te krijgen van de

ting. Ook proberen we ons een beeld te vormen van het beoogde

waardeontwikkeling van de organisatie en

integratiebenadering, hoe de organisatie haar waarde gaat behou-

communicatietraject gericht op de verschillende in- en externe sta-

de faalfactoren van een integratie. Het plan

 Er is duidelijkheid over de directe en

teren van alle integratie activiteiten

den en op welke wijze er waarde wordt gerealiseerd. Hierbij wordt

keholders van de organisatie.

omvat de volgende onderdelen en resul-

meer uitgestelde waardecreatie moge-

binnen de diverse functionele gebieden

onder meer gekeken naar:

Hiermee zetten we belangrijke stap richting het creëren van waarde

taatgebieden:

lijkheden voor zowel de marktpositie als

(werkstromen) van de organisatie.

voor de organisatie. Om de Integratie DD te kunnen uitvoeren zullen

VISIE EN BENADERING

we in teamverband relevante informatie verzamelen over uw orga-

We onderzoeken de strategische doelstelling, het Target Operating

nisatie en de fusiepartner. Het voeren van gesprekken met beide

Model, de integratiebenadering, de beslissingstrajecten en de go-

senior managementteams.

vernance structuren.

integratie organisatie ingericht, gericht

WAARDE- EN WAARDEONTWIKKELING

de aandeelhouderpositie.

VISIE EN BENADERING. We hebben een beeld van de strategische doelstelling van de acquisitie. Niet

op het definiëren en beheersbaar uitvoeren alsmede transparant rappor-

We hebben de eerste resultaten bereikt.

We hebben inzicht in hoeverre dit traject gebruikt kan worden als katalysator voor bredere transformaties.

MENSEN, COMMUNICATIE, CULTUUR EN COMPETENTIES

alleen op strategisch niveau, maar ook

We hebben de mogelijkheden voor de

We hebben een duidelijke leiderschaps-

Onze inspanning is afhankelijk van de strategische acquisitiedoel-

financieel en Operationeel. We probe-

'Bottom up' synergie realisatie onder-

structuur en ontwikkelingsrichting ont-

WAARDECREATIE EN WAARDEONTWIKKELING

stelling en kan meestal in een tien werkdagen gerealiseerd worden.

ren met name de rationale van de deal

zocht en kennen de prioriteit, de wijze,

We kijken naar de waardecreatie mogelijkheden, beoordelen of

Het eindproduct is een document met een aantal doelgerichte aan-

te begrijpen en vanuit deze rationale te

wanneer en binnen welke werkstromen

We hebben duidelijkheid gecreëerd over

deze gebruikt kan worden als katalysator voor bredere transforma-

bevelingen of conclusies. Deze zijn met name gericht op het redu-

acteren.

ties. We onderzoeken de synergie mogelijkheden en de wijze waar-

ceren van geconstateerde integratierisico's en het vergroten van de

op deze gerealiseerd kunnen worden.

economische waarde van de organisatie.

wikkeld voor dit proces.

deze gerealiseerd kunnen worden. Dit

de toekomstige nieuwe bemensing, or-

We hebben een duidelijk beeld van het

omvat ook de realisatie van de "Quick

ganisatiestructuren en kernafspraken.

Target Operating Model. Hierbij wordt per

wins", de specificatie van "(dis)synergie-

 We hebben het retentiemanagement

werkstroom gedetailleerd beschreven

ën" en de te verwachten integratiekos-

van medewerkers actief ingericht. We

ten.

hebben maatregelen genomen dat de

BEHEERSING

hoe de organisatie op specifieke aspec-

We vormen ons een beeld over de financiële beheersing en de

ten gaat werken. Dit wordt gedefinieerd

 We hebben een robuuste benadering

de beloning en performance manage-

focus van de organisatie op de verplichte en wettelijke zaken.

voor de huidige status, voor de periode

ontwikkeld om aan te tonen dat "waar-

ment in lijn is met de uitgangspunten

dag 1 (tussenstadium) en voor het eind-

de" is geleverd en de eerste resultaten

van de strategische waardeontwikkeling

MENSEN, COMMUNICATIE, CULTUUR EN COMPETENTIES

plaatje. Aan de hand van deze Target

zijn bereikt.

We beoordelen de leiderschapsstructuur van het integratieproces,

delijke hoe de organisatie het toekomstig

alsmede de verwachte nieuwe organisatiestructuren. We beoor-

functioneren denkt te gaan doen in ter-

We hebben voor deze 120 dagen activi-

len op te lossen en hebben het top-

delen eventueel gemaakte afspraken en bekijken het retentiema-

men van mensen, processen, systemen,

teit de kernactiviteit geoormerkt en de

management betrokken respectievelijk

nagement van de kernmedewerkers. Ook proberen we een beeld te

assets/faciliteiten en klantgroepen.

resources toebedeeld. Dit met als doel

verantwoordelijk gemaakt om de nieu-

16

Operating Model beschrijving wordt dui-

van de organisatie. We hebben een traject opgestart om

BEHEERSING

de culturele- en competentieverschil-

17


we cultuurrichting uit te dragen. We hebben een duidelijk communicatietraject ingericht op de verschillende

5

In dit integratieprogramma wordt een goede

Stevig en flexibel integratieprogramma met duidelijke werkstromen

basis gelegd voor de verdere waardecreatie binnen de onderneming.

in- en externe stakeholders van de or-

Het integratieprogramma is het eindresul-

resultaten. Bij grotere integraties wordt het

taat van de 120 dagen activiteiten en moet

programma ondersteund door een project-

Om dit te kunnen uitvoeren zullen we in

gericht zijn op het realiseren van de strategi-

managementoffice (PMO) en bijbehorende

 We hebben activiteiten ingericht voor

teamverband relevante informatie verzame-

sche integratiedoelstellingen. De werkstro-

projectmanagement tools.

de continuering van de klantdienstver-

len over uw organisatie en de fusiepartner,

men ondersteunen op hun deelgebieden

lening en het behoud van klanten.

ganisatie.

beschikbare documenten bestuderen, op

deze strategische doelstelling vanuit een ie-

 We hebben activiteiten voorbereid op

geregelde tijdstippen workshops "120 da-

ders functionele gebied. Het programma is

het migreren van de HRM en arbeids-

gen" met (bij voorkeur) beide MT's organise-

een gedetailleerde maar heldere route naar

voorwaarden, benoemingen.

ren, de onderlinge afhankelijkheden in kaart

een resultaat.

brengen en de uitwerking per werkstroom of Aan het einde van de 120 dagen periode

discipline organiseren.

wordt het integratieprogramma opgeleverd.

4

Het is aan onze programmamanager, in combinatie met de uitvoerende in company werkstroommanagers, om de integratie

Onboarding van nieuwgevormde directie- en managementteams

met al zijn hobbels en problemen naar het eindresultaat te brengen. Flexibiliteit en doelgerichtheid is derhalve geboden. Een

Nadat de belangrijkste verantwoordelijk-

Het programma kent een viertal stappen.

heden binnen de organisatie zijn ingevuld,

belangrijk onderdeel van de reguliere integratie- en werkstroomrapportage is de

moeten de nieuwe benoemde directies en

Deze zijn:

managementteams zo snel mogelijk boeg-

1.  Circle of change van de individuele

beeld en leider zijn voor de nieuwe strategie

directieleden. Deze wordt gebaseerd

en de nieuwe organisatie. Dit zodat de waar-

op de individuele gesprekken met de

decreatie zo snel mogelijk kan starten. Hier-

betrokken directie/MT leden.

monitoring en de realisatie van de synergie-

6

Post PMI Quick Scan

voor is een programma ontwikkeld dat kijkt

2. Patronen in de dynamiek van het direc-

De primaire doelstelling van deze Post PMI

VISIE EN BENADERING

ële en niet-financiële) beheersing en de fo-

naar de gehele mens en zijn onderstroom,

tieteam. Deze wordt gebaseerd op de

Quick Scan is om na ongeveer een jaar een

We onderzoeken de strategische doelstel-

cus van de organisatie op de verplichte en

dus niet alleen naar de rollen, de kennis of

Teamanalyse en persoonlijke interactie

beeld te krijgen hoe de integratie heeft uit-

ling, het Target Operating Model, de integra-

wettelijke zaken tijdens het integratietraject.

verkregen vaardigheden. De vragen die bij-

van en met de teamleden.

gewerkt. Deze scan kost niet meer dan een

tiebenadering, de beslissingstrajecten en de

paar dagen en er wordt een standaardaan-

Governance structuren.

voorbeeld beantwoord worden zijn:

3.  Team acceleratie. Voor de individuele deelnemers is dit coaching on the job.

RISICO’S EN RISICOMANAGEMENT

pak gebruikt. De kernvragen zijn:

We beoordelen welke risico’s vooraf geïden-

Persoonlijk. Wie ben jij als mens, leider

Er wordt gewerkt aan de inzichten in de teamdynamiek en er is aanvullende

Wat heeft de integratie opgeleverd?

WAARDE- EN WAARDECREATIE ONTWIKKELING

tificeerd zijn, in hoeverre en hoe deze zich

en wat betekent deze plaats in de organi-

team coaching beschikbaar.

Is dit ook wat er vooraf verwacht werd?

We kijken naar de waardecreatie mo-

met welke gevolgen. We beoordelen hoe

Wat kan er verder nog gedaan worden

gelijkheden en beoordelen of deze ge-

het risicomanagement was ingericht en toe-

bruikt zijn als katalysator voor bredere

gepast gedurende het integratieproject.

satie voor jou leiderschap? Team. Wie zijn wij als team? Hierbij krijg je

4. Borging van de resultaten.

inzicht op de teamdynamiek en benut je

om waarde uit de acquisitie te halen?

de aanwezige diversiteit aan teamkracht.

Welke zaken zouden bij een volgende

transformaties.

We

onderzoeken

hebben voorgedaan tijdens de integratie, en

de

transactie anders aangepakt moeten

synergie mogelijkheden en de wijze waarop

KLANTEN

worden?

deze gerealiseerd zijn.

We kijken terug op het klantretentiema-

De Post PMI Quick Scan adresseert onder

18

nagement en de klantbeleving in de nieuwe

meer de volgende aspecten:

BEHEERSING



We vormen ons een beeld over de (financi-

organisatie.

19


MENSEN, COMMUNICATIE, CULTUUR EN COMPETENTIES

gepaste communicatietraject gericht op de

grootte van de organisatie en kan meest-

verschillende in- en externe stakeholders

al in een dikke week gerealiseerd worden.

We beoordelen de leiderschapsstructuur

van de organisatie.

Het eindproduct is een document met een

7

Revitaliseringsprogramma 'niet volledig geïntegreerde' organisatie

aantal doelgerichte aanbevelingen of con-

Tot 80% van de integraties mislukt. Hiervan is

we gebruikte organisatiestructuren. We

Om de Post PMI Quick Scan te kunnen uit-

clusies, toegelicht in een management

een vierde deel een 'bad deal'. De resteren-

WAARDE- EN WAARDECREATIE ONTWIKKELING

LEIDERSCHAP EN MANAGEMENTTEAM

beoordelen eventueel gemaakte kernaf-

voeren zullen we in teamverband relevante

workshop van 2 uur. De aanbevelingen

de 60% kan qua integratiefouten grotendeels

We kijken naar de waardecreatie mogelijk­

Omdat een geïntegreerde organisatie iets

spraken en kijken terug op het retentiema-

informatie verzamelen over uw geïntegreer-

en

op

worden hersteld. Er wordt structureel niet

heden en beoordelen of deze gebruikt zijn

anders vraagt van de directieleden respec-

nagement van de kernmedewerkers. Ook

de organisatie. Daarnaast het voeren van

het

geconstateerde

gerealiseerd wat bij de aankoopbeslissing

als katalysator voor bredere transformaties.

tievelijk het managementteam willen we dit

proberen we een beeld te vormen van het

gesprekken met de managementteams en

integratie weeffouten en snelle verbe-

is beoogd. Belangrijke reden hiervoor is in

We onderzoeken de synergie mogelijkheden

team zo snel mogelijk boegbeeld en leider

performance management en eventuele

als laatste het uitwerken (per werkstroom

teringen

hoofdzaak een onvoldoende, tijdig, diepgaand

en de wijze waarop deze gerealiseerd zijn.

laten zijn voor de nieuwe strategie en organi-

culturele en competentieverschillen en de

of per discipline) van de bevindingen

toekomstige integraties gericht op het

gebruikte oplossingsrichting. Ook proberen

en de verbeterpunten.

vergroten van de economische waarde

we ons een beeld te vormen van het toe-

Onze inspanning is afhankelijk van de

van de organisatie.

van het integratieproces, alsmede de nieu-

conclusies

zijn

reduceren alsmede

vooral

van

gericht

aanbevelingen

voor

doorgevoerd integraal integratieprogramma.

satie. Hiervoor is een individueel en teamge-

BEHEERSING

richt programma ontwikkeld dat kijkt naar de

De primaire doelstelling van dit revitali-

We vormen ons een beeld over de (financië-

gehele mens en zijn onderstroom, de team-

seringsprogramma is de integratie te re-

le en niet-financiële) beheersing en de focus

verbanden en niet alleen naar rollen, kennis

aliseren die beoogd was. Althans om

van de organisatie op de verplichte en wet-

of vaardigheden.

daar zo dichtbij als mogelijk uit te komen.

telijke zaken tijdens het integratietraject.

We kijken hierbij naar de uitgangspunten

Deze dienstverlening levert een aantal

RISICO’S EN RISICOMANAGEMENT

doelgerichte aanbevelingen op om te revi-

en we plaatsen dit in de hedendaagse context. Er kunnen belangrijke uitgangspunten

We beoordelen welke risico’s vooraf geïden-

Indien gewenst kunnen we de organisatie

gewijzigd zijn, die "mee" moet in dit revitali-

tificeerd zijn, in hoeverre en hoe deze zich

ook gedurende een periode van 120 dagen

seringsproces.

hebben voorgedaan tijdens de integratie, en

blijven ondersteunen. Daarna zou de orga-

met welke gevolgen. We beoordelen hoe

nisatie het grotendeels zelf moeten kunnen

Dit revitaliseringsprogramma bestaat uit een

het risicomanagement was ingericht en toe-

klaren.

tweetal onderdelen. Deze zijn:

gepast gedurende het integratieproject.

1.  Revitalisering Quick Scan. In 5 tot 10

KLANTEN

voor de acquisitie, de gerealiseerde stappen

werkdagen brengen we in teamverband

We kijken terug op het klantretentiema-

REVITALISERING 120 DAGEN ACTIVITEITEN

de mogelijkheden voor een revitalise-

nagement en de klantbeleving in de nieuwe

In deze periode werken we onder andere aan:

ring in beeld.

organisatie.

VISIE EN BENADERING

2.  Revitalisering 120 dagen activiteiten. realiseren we belangrijke stappen om

MENSEN, COMMUNICATIE, CULTUUR EN COMPETENTIES

de organisatie weer dichter naar de inte-

We beoordelen de leiderschapsstructuur

werkstroom gedetailleerd beschreven

gratiedoelstellingen te brengen.

van het integratieproces, alsmede de nieu-

hoe de organisatie op specifieke aspec-

we gebruikte organisatiestructuren. We

ten gaat werken. Dit wordt gedefinieerd

beoordelen eventueel gemaakte kernaf-

voor de huidige status en voor het eind-

REVITALISERING QUICK SCAN

spraken en kijken terug op het retentiema-

plaatje. Aan de hand van deze Target

De

nagement van de kernmedewerkers. Ook

Operating Model beschrijving wordt dui-

proberen we een beeld te vormen van het

delijke hoe de organisatie het toekomstig

performance management en eventuele

functioneren denkt te gaan doen in ter-

VISIE EN BENADERING

culturele en competentieverschillen en de

men van mensen, processen, systemen,

We onderzoeken de strategische doelstel-

gebruikte oplossingsrichting. Ook proberen

assets/faciliteiten en klantgroepen.

ling, het Target Operating Model, de integra-

we ons een beeld te vormen van het toe-

We hebben een duidelijk beeld over de

tiebenadering, de beslissingstrajecten en de

gepaste communicatietraject gericht op de

meest passende revitalisatiebenadering

gebruikte Governance structuren.

verschillende in- en externe stakeholders

(guiding principles integratiebenade-

van de organisatie.

ring). Deze kan afhankelijk van de doel-

Gedurende een periode van 4 maanden

onderdelen van

een

Revitalisering

Quick Scan zijn:

20

taliserende organisatie op weg te brengen.

We hebben een duidelijk beeld van het Target Operating Model. Hierbij wordt per

21


stelling verschillen. Als er sprake is van een ‘best of both worlds’ integratie, stelt

de zogenoemde “Quick wins’ en ‘(dis)synergieën’ en revitalisatiekosten.

MENSEN, COMMUNICATIE, CULTUUR EN COMPETENTIES

dat andere eisen aan de benadering dan

 We hebben een robuuste benadering

een ‘(Reverse) Take Over’ of een ‘stand

ontwikkeld om aan te tonen dat “waar-

schapsstructuur en ontwikkelingsrich-

alone’ integratie.

de” is geleverd.

ting ontwikkeld voor dit proces.

We hebben een duidelijk beeld van de niet onderhandelbare zaken in deze en welke beslissingen door wie (opnieuw) gemaakt moeten worden.

 We

hebben

een

duidelijke

leider­

 We hebben duidelijkheid gecreëerd

BEHEERSING

over de toekomstige nieuwe bemen-

We hebben voor deze 120 dagen activiteit de kernactiviteit geoormerkt en de

sing, organisatiestructuren en kernafspraken.

 We hebben een duidelijk beeld van de

resources toebedeeld. Dit met als doel

 We hebben eventueel het retentie-

teamsamenstelling, de benodigde resour-

om de dagelijkse activiteiten te continu-

management van medewerkers actief

eren en prestaties veilig te stellen

ingericht. We hebben maatregelen ge-

ces die nodig en beschikbaar zijn en de governance structuren binnen het project

 We hebben in deze periode directe

nomen dat de beloning en performance

 We hebben een duidelijke koppeling

financial control toegepast op de ge-

management in lijn is met de uitgangs-

gemaakt met de senior teams op het

bieden

punten van de strategische waardeont-

onderdeel visie en benadering.

tage, de autoriteiten en (in – externe)

cash

management,

rappor-

toezichthouders.

WAARDE- EN WAARDEONTWIKKELING

wikkeling van de organisatie. We hebben een traject opgestart om de

We hebben in deze periode een gede-

culturele en competentieverschillen op

tailleerde dag 1 actielijst opgesteld, die

te lossen en hebben het topmanage-

 Er is duidelijkheid over de directe en

nog uitgevoerd zouden moeten worden,

ment verantwoordelijk gemaakt om de

meer uitgestelde waardecreatie moge-

die alle kernactiviteiten omvat en beno-

nieuwe cultuurrichting uit te dragen.

lijkheden voor zowel de marktpositie als

digd is gedurende de komende maand

de aandeelhouderpositie verkregen. Dit

voor alle bedrijfsfuncties.

door dit met het senior management te bespreken.

We hebben een duidelijk communicatietraject ingericht om een hernieuwd

We hebben na deze 120 dagen een ge-

momentum te realiseren, gericht op de

detailleerd stappenplan beschikbaar dat

verschillende in- en externe stakehol-

We hebben inzicht in hoeverre dit traject

alle af te wikkelen stappen op alle ge-

gebruikt kan worden als katalysator voor

bieden, ook statutair en wettelijk, omvat.

 We hebben activiteiten ingericht voor

 We hebben een robuuste revitalisa-

de continuering van de klantdienstver-

bredere transformaties.

ders van de organisatie.

We hebben de mogelijkheden voor de

tie-organisatie ingericht, gericht op het

‘bottom up’ synergie realisatie onder-

definiëren en beheersbaar uitvoeren

 We hebben activiteiten voorbereid op

zocht en kennen de prioriteit alsme-

alsmede transparant rapporteren van

het migreren van de arbeidsvoorwaar-

de wijze en wanneer en binnen welke

alle revitalisatie activiteiten binnen de

den en benoemingen.

werkstromen deze gerealiseerd kunnen

diverse

worden. Dit omvat ook de realisatie van

den(werkstromen) van de organisatie.

22

functionele

lening en het behoud van klanten.

activiteitsgebie-

23


@integrationpeople

24 003

@integr_people

Integration People

IntegrationPeople.nl bv | Wisselweg 33 | 1314 CB Almere Telefoon: +31 36 202 2361 | KVK Nummer: 39098271

Profile for Evert Oosterhuis

Whitepaper IntegrationPeople.nl - Over integratie  

Dit document geeft een beschrijving wat er fout kan gaan bij bedrijfsintegraties, wat je eraan kan doen en welke diensten we hiervoor beschi...

Whitepaper IntegrationPeople.nl - Over integratie  

Dit document geeft een beschrijving wat er fout kan gaan bij bedrijfsintegraties, wat je eraan kan doen en welke diensten we hiervoor beschi...

Advertisement