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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS N35 // diciembre 2009

25 ANIVERSARIO DE FORMACIÓN AGROALIMENTARIA SAN TELMO PRESENTA, EN MADRID, SU LIBRO CONMEMORATIVO


Veinticinco años de Especialidad Agroalimentaria Cuando Gerarda de Orleáns, por consejo de Harvard, se dirigió al IESE en busca de orientación para fundar una escuela de negocios en Sevilla, ya contaba con prestar una atención prioritaria al sector primario de Andalucía. En efecto, era consciente, desde su niñez en la finca “El Botánico” de Sanlúcar de Barrameda, de que el sur de España era muy dependiente de la agricultura para su progreso, y de que era necesario formar buenos empresarios de explotaciones agrarias para ir edificando las bases de una mejor economía de desarrollo ulterior a través de las empresas transformadoras y distribuidoras que forman parte de la cadena agroalimentaria. Era el año 1981. Por ello, encargó al profesor Pedro Nueno que contemplara tal posibilidad en el proyecto de escuela de negocios que empezó a diseñar. Por razones de urgencia en el lanzamiento del Instituto Internacional San Telmo, se empezó en 1982 con un programa general de alta dirección (AD-1), análogo al que ya impartía el IESE en Barcelona (PADE). Pero, el diseño de un programa específico para dirección de empresas agroalimentarias siguió desarrollándose por el profesor Pedro Nueno, con casos y notas técnicas específicos de este tipo de empresas. La conciencia de la importancia de tal especialidad agroalimentaria era también compartida por Javier López de la Puerta, precisamente un importante empresario agrícola de Sevilla, formado en el IESE, que se incorporó a la iniciativa de Gerarda de Orleáns-Borbón desde sus comienzos para fundar el Instituto Internacional San Telmo. El nuevo programa de Dirección de Empresas Agroalimentarias (DEA) estuvo dispuesto a final de 1984 y empezó a impartirse en Enero de 1985. Desde entonces, ha sido una especialidad cultivada, investigada y desarrollada por nuestro Instituto, ininterrumpidamente, con nuevas aportaciones y enriquecida con casos originales de nuestro entorno español, sin olvidar las orientaciones de otros países de gran importancia en el mundo globalizado actual. El programa DEA ha tenido un éxito extraordinario, continuamente renovado con nuevos casos de actualidad, hasta el punto de que ha sido impartido, además de en las sedes de San Telmo en Sevilla y Málaga, en otras provincias españolas (Valencia, Almería, etc.). Pero, es que también este mismo formato, adaptado en pequeños detalles a las Pymes y cooperativas, ganó el concurso del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino para impartir formación de dirección empresarial a directivos y empresarios de este sector, en Madrid, durante los años 2007 y 2008. Un paso más en esta especialización constituyó el lanzamiento en 2003 del programa ADECA (Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria). Se ocupa de la dirección de las empresas de la producción agraria, de la industria de la transformación y de sus canales de distribución. Se organiza como un foro de reflexión estratégica para la toma de decisiones en un entorno impredecible. La metodología docente también se basa, como en el DEA, en el método del caso, con ejemplos específicos y actuales de la cadena agroalimentaria, renovados anualmente en un alto porcentaje. El claustro de profesores de San Telmo se completa con profesores de otras escuelas de negocios nacionales y extranjeras (IESE, Harvard, IPADE de México, etc.). A este programa han acudido altos directivos de las principales empresas de la cadena agroalimentaria de España y de otros países vecinos (Portugal, Marruecos), en gran número, de empresas multinacionales extranjeras radicadas en nuestro país (Carrefour, Central Lechera Asturiana, Heinecken, Mahou, Campofrío, Valor, etc.). Gran parte de las actividades desarrolladas por San Telmo en este amplio grupo de empresas de la cadena agroalimentaria, durante los veinticinco años transcurridos, se expone en un valioso volumen patrocinado por Rabobanck, Aecoc y por el Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino y presentado recientemente en las dependencias oficiales del mismo en Madrid. Los diversos capítulos han sido escritos por varios profesores de los que han impartido sesiones de los programas DEA y ADECA. También se publican una serie de casos originales de la investigación de San Telmo, desarrollados en empresas punteras del sector, que, incluso, se están utilizando en escuelas de negocios extranjeras, como el caso “Mercadona”, traducido al chino e impartido en la escuela de negocios de Shanghai. Los veinticinco años transcurridos desde el primer programa DEA en Sevilla, con una investigación y trabajo constantes, confieren al Instituto Internacional San Telmo una especialización conscientemente cultivada, de carácter original, que trasciende el ámbito español al de los otros países de Europa, y sitúan a San Telmo como la primera escuela de negocios en este campo.

Carlos González Barberán DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO cgonzalez@santelmo.org


número

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Director: Carlos González Barberán. Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez y Carmen Camacho. Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez). Colaboraciones: Jose Antonio Boccherini, Isauro López, José Luis Lucas, Agustín Avilés, José Mª Pérez Gardey y Juan Carlos Díaz. Fotografía: Juan Pedro Donaire. Consejo de redacción: Ricardo Velilla, Andrea Montalvo, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barberán, Antonio Hidalgo, Jose Antonio Boccherini, Manuel Robles y Fernando Faces. Consejo asesor: José Miguel Amuedo, Julio Audicana, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano y Antonio Villafuerte. Publicidad: I. I. San Telmo Telf. 954 97 50 04 Fotomecánica e Impresión: Gandolfo. Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos.

ENTREVISTA // Entrevista a Antonio Simões, presidente de Sovena.

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CLAUSTRO // La cadena agroalimentaria española: ¿un sector de futuro? Por el prof. Jose Antonio Boccherini Bogert, Director del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo.

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CLAUSTRO // ¿Podemos aprender de la crisis? Por el prof. Isauro López Polo, Director de Personal Científico del Instituto Internacional San Telmo.

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CLAUSTRO // España como punto de partida. Por el prof. José Luis Lucas Tomás.

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CLAUSTRO // El sosiego político ante la crisis. Por Agustín Avilés Uruñuela, Prof. del Área de Política de Empresa del Instituto Internacional San Telmo.

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OPINÓN // Ciudadanos de primera, contribuyentes de segunda. Por José Mª Pérez Gardey, E-MBA, Sevilla, 02.

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OPINÓN // La fuerza de la empresa familiar. Por Juan Carlos Díaz del Río, E-MBA, Sevilla, 04

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EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Estanislao Martínez Martínez, presidente de AGQ Labs (grupo Solea Tech. Holding).

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EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Mario López Magdaleno (AD-1 04), presidente de Magtel.

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Depósito Legal: SE-1034-2001 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. FUNDACIÓN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 41008 Sevilla Tel.: 95 497 50 04 Fax: 95 495 88 40 www.santelmo.org


VIDA ACADÉMICA // Clausura de la Primera Promoción del Proyecto Lydes. CREARA // CREARA presenta una nueva edición del programa de lanzamiento de empresas 50k. VIDA ACADÉMICA // Comienza la XXIII Promoción del Master en Málaga. VIDA ACADÉMICA // 25 años de Formación Agroalimentariama. VIDA ACADÉMICA // Tras la huella de Harvard. VIDA ACADÉMICA // Presentación en Sevilla y Málaga del “Quién es Quién en Andalucía” en un acto al que acudieron más de 200 directivos y empresarios andaluces .

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VIDA ACADÉMICA // La nueva relación de la pyme con la banca, consecuencias de la crisis.

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VIDA ACADÉMICA // XI Encuentro Internacional de Profesores de Política de empresa y Entorno.

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CASOS.........................................................................................................

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VIDA ACADÉMICA// Sesión inaugural del Programa de Continuidad.

LIBROS......................................................................................................... BREVES.........................................................................................................


Entrevista a Antonio Simões, presidente de Sovena

“La modernización de las técnicas de cultivo es algo imparable” Redacción

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Sovena es una empresa que produce, envasa y distribuye aceite de oliva. En España cuenta con una fábrica ubicada en Brenes, en la que trabajan más de 170 personas. En 2008, Sovena compró un total de 140.000 toneladas de aceite de oliva a 116 cooperativas de Andalucía, 9 en Extremadura y 5 en Castilla-la Mancha (alrededor del 15% de la producción de aceite de oliva español), de las que, 58.000 toneladas, fueron comercializadas por Mercadona. El resto de la producción se destinó a la exportación, lo que posicionó a Sovena como la mayor empresa exportadora de aceite de oliva de España por tercer año consecutivo. Sovena, como segundo productor mundial de aceite de oliva, está presente, además de en España y Portugal, en Estados Unidos, Oriente Medio y el Norte de África. Sovena contribuye con su actividad al desarrollo económico y a la generación de empleo en las diferentes comunidades autónomas en las que tiene presencia. En el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa, la empresa centra fundamentalmente sus acciones en temas relacionados con la alimentación, la infancia y la I+D.

¿Cómo se espera que evolucione el consumo de aceite de oliva a nivel mundial? ¿Qué mercados muestran crecimiento y potencial? Todo indica que el consumo de aceite de oliva a nivel mundial continuará creciendo. El aceite de oliva continúa siendo reconocido como el producto que mejor agrega salud y sabor, características éstas, normalmente opuestas. Estos dos ejes han sido muy eficaces en la captación de nuevos consumidores en mercados sin tradición gastronómica de consumo de aceite de oliva, como los EEUU, Brasil, Rusia o el Japón. A pesar de los precios relativamente bajos a los que el aceite de oliva es vendido hoy en día, éste exige una prima en su precio en relación a sus competidores más directos, los aceites vegetales. Esta prima ha funcionado como un obstáculo para un crecimiento más rápido del consumo. Es por esto mismo que se espera que los mercados con mayor potencial de crecimiento sean aquellos que, teniendo una población grande, registran hoy un consumo per capita bajo, pero que tienen un potencial de crecimiento económico tal que posibilitará a más gente la compra del producto, o sea los BRIC’s y los países de Europa del Este. ¿Qué estrategias seguirá Sovena para captar dicho potencial? Sovena, a través de sus varias empresas e infraestructuras industriales en España, Portugal, EEUU y Túnez, continuará maximizando su presencia en los diferentes mercados, ya sea a través de sus marcas, ya sea vía asociación/colaboración con las principales cadenas de distribución (Mercadona, en España, por ejemplo), a través de las marcas propias de esas mismas cadenas. Entre tanto, para completar el déficit de ventas de productos con nuestra propia marca, estamos, en este momento, en proceso de lanzamiento de dos nuevas marcas para los mercados internacionales: “Soleada”, marca de raíz 100% española, ya inició sus ventas en América del Sur,

en Brasil, y que, en breve, se extenderá a otros países y continentes; “Olivari”, a base de aceites de oliva de origen mediterráneo, que está iniciando sus ventas en los EEUU y que, a corto plazo, la llevaremos también a otros destinos. Obviamente, que la adquisición de una marca que nos proporcione acelerar este proceso de crecimiento e internacionalización, será siempre considerada, como ya lo fue en el pasado. Tengo entendido que, recientemente, habéis instalado en vuestra planta de producción de Sevilla un sistema de desodorización. ¿En qué consiste? ¿Cuáles son sus ventajas? La desodorización es una de las tres fases de la refinación (neutralización, decoloración y desodorización); no es más que una destilación, separación de los componentes de una mezcla líquida, aceite, por vaporización parcial de la misma. En el caso de Sovena, el proceso de innovación consiste, simplemente, en un aparato de última tecnología capaz de hacer esta operación aprovechando la entrada de aceite decolorado y caliente, eliminando así un calentamiento más y, consecuentemente, mejorando la calidad del producto final, además de utilizar mucho menos vapor de arrastre, lo que, al mismo tiempo, se refleja en un ahorro de energía primaria del orden del 43,5%. ¿Cómo encajan los planes de compra y creación de marcas en una empresa muy centrada en la fabricación de marcas de distribuidor? Nuestro enfoque no es el de la fabricación de marcas de la distribución. Nuestro enfoque es la aproximación flexible a cada mercado. Escogemos siempre lo que es viable y económicamente más interesante. En unos mercados esa opción es una marca (como en Brasil con “ Andorinha” o “Soleada”) y, en otros, son las marcas de la distribución (como en España con “Hacendado” de Mercadona).

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entrevista

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En la actualidad, nos encontramos sumergidos en una guerra de precios que ha ocasionado que, incluso, se estén vendiendo partidas de aceite por debajo de los costos de producción. ¿Qué opinión le merece este aspecto? Si, es verdad que algunas veces es difícil (diría imposible) comprender cómo es posible vender aceite de oliva, pvp, a los precios que se ven. De hecho, algunas cadenas de distribución utilizan el aceite como producto “gancho” para atraer clientes, con una política de precios que, a veces, hace creer que ni siquiera paga la propia materia prima. No es bueno para el sector, ni para los industriales, pésimo para los detentores de marcas y muy malo para los agricultores, a la vez que, a esos precios, a pesar de promover más ventas en cantidad, devalúan la categoría para todos. Debería ser algo en que lo que la cadena de valor del aceite de oliva se tendría que poner de acuerdo para intentar erradicar. Por otra parte, muchos empresarios del sector para rebajar estos costos a nivel de producción, han 8

entrevista in memoriam

decidido plantar olivares de cultivo intensivo, precoces, de recolección mecánica (olivar en seto), que chocan directamente con los productores de aceitunas tradicionales. ¿Considera que es adecuada esta postura? La modernización de las técnicas de cultivo es algo imparable e incluso de aplaudir. El hecho de que varios empresarios oriundos de distintas ramas de negocio entren a invertir en este tipo de agricultura lo veo muy normal. Nosotros mismos, en Sovena, frente al análisis que hacemos del sector, decidimos invertir en la plantación de olivares modernos con el objetivo de satisfacer parcialmente -no más del 15%- nuestras necesidades de aceite de oliva, asegurando la trazabilidad completa y las calidades especificas para determinados mercados y productos. Hicimos esto en Portugal, España y Marruecos, por razones de rentabilidad económica de los proyectos, pero también porque Portugal es deficitario de aceite de oliva para sus necesidades, y la infraestructura de Alqueva tiene condiciones excepcionales para este cultivo; y, en Marruecos,

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Algunas cadenas de distribución utilizan el aceite como producto “gancho” para atraer clientes, con una política de precios que, a veces, hace creer que ni siquiera se paga la propia materia prima.


por condiciones especiales de acceso a la tierra y por la preferencia aduanera que el aceite de oliva producido en Marruecos tiene en los EEUU. ¿Cómo ve la situación económica y cómo la estáis afrontando? Complicada en España, complicada en Portugal, y dando señales de mejoría a nivel de lo que son los países de destino de gran parte de nuestras exportaciones, EEUU y Brasil en particular. De cualquier forma, una integración muy importante en la cadena de valor, ya sea en aceites vegetales, en aceites de oliva, las sinergias y economías de escala entre esas dos categorías, la dispersión geográfica de nuestras ventas, relaciones muy fuertes y cercanas con algunos de nuestros clientes con éxito en sus estrategias, y un trabajo muy profundo sobre nuestra estructura de costes, ha permitido a Sovena aguantar la crisis o, incluso, reforzar sus posiciones de mercado. En términos más genéricos ¿cuáles son las prioridades que deben afrontar las empresas del sector del aceite? Las prioridades que, pensamos, deberán afrontar las empresas del sector tienen que ver con el futuro que tra-

zamos para Sovena y que, de alguna forma, explicamos en los puntos anteriores. Pensamos, de todas maneras, que hay un aspecto que debería motivar a todas las empresas del sector en España, que es apostar seriamente por los mercados internacionales, y hacer que España se afirme, no solamente como el país de mayor producción, sino como el origen del aceite de oliva más reconocido en todo el mundo.

cuadros directivos, tanto los de nivel alto como intermedio, a través de la participación en los programas ADECA; profesores San Telmo han colaborado en Convenciones de Cuadros del Grupo, ayudándonos a reflexionar sobre asociaciones y colaboraciones estratégicas y sobre innovación. En este sentido, esperamos continuar desarrollando nuestras relaciones futuras con esta escuela de negocios.

Por otra parte y en referencia a la relación que mantenéis con San Telmo ¿Qué podría decir a cerca de la colaboración entre Sovena y el Instituto? (Programas In Company, Antiguos Alumnos de ADECA, próxima escritura del Caso). Sovena Group tiene en las personas uno de sus activos más importantes. El crecimiento y desarrollo de nuestro Grupo nos exige que hagamos cada día más y mejores cosas. Mejorar nuestras competencias actuales, desarrollar nuevas competencias son desafíos que tenemos y aceptamos, y que consideramos como una inversión con un buen retorno. El Instituto Internacional San Telmo ha sido una de las instituciones que hemos utilizado prioritariamente para el desarrollo y crecimiento de nuestros

Hay que apostar seriamente por los mercados internacionales, y hacer que España se afirme no solamente como el país de mayor producción, sino como el origen del aceite de oliva más reconocido en todo el mundo.

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entrevista in memoriam

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LA CADENA AGROALIMENTARIA ESPAÑOLA:

¿UN SECTOR DE FUTURO?

Profesor Jose Antonio Boccherini Bogert Director del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo jbocchenni@santelmo.org

La cadena agroalimentaria (sector primario, industria de alimentos y bebidas, canales de distribución y restauración) es uno de los principales sectores económicos españoles. Tan sólo su eslabón central (la industria), con unas ventas netas de 83.294 millones de euros, es el mayor sector industrial en España, generando el 16,4% de las ventas netas de la industria y el 7,6% del PIB. Es, además, uno de los principales sectores exportadores españoles, con una tasa de cobertura muy superior a la media. En el Instituto Internacional San Tel-

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mo cumplimos durante este curso académico 25 años estudiando la cadena agroalimentaria en su conjunto y ayudando a los directivos de sus empresas a tomar mejores decisiones en un entorno maduro y competitivo. Aunque no es un sector muy “glamouroso” (algunos observadores y expertos lo denominan “el sector invisible”), ha demostrado durante la crisis su valor como sector refugio (es uno de los que menos ha bajado en ventas y empleo en el último año). En San Telmo pensamos que su aportación a la economía y al empleo es y seguirá

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siendo vital y que tiene mucho sentido apostar por él como motor de actividad económica. Por eso, tenemos el firme propósito de consolidar nuestra especialización agroalimentaria para ayudar a las empresas de la cadena a ser más competitivas, ampliando a nivel internacional nuestro liderazgo formativo en este sector. La alta madurez e intensidad competitiva de la cadena agroalimentaria es consecuencia, sobre todo, del bajo crecimiento del mercado (porque, en los países desarrollados, la población crece poco y ha alcanzado un techo


en su capacidad de consumo), del alto nivel de competencia empresarial, de la reducción de los mecanismos de protección e intervención estatal en los mercados y de la progresiva liberalización del comercio internacional. Estas características configuran un entorno competitivo complejo, en el que la abundancia de oferta presiona los precios a la baja. Esta presión se acentuó a partir de 2008, cuando la crisis económica intensificó la sensibilidad al precio de los consumidores que, aunque no han disminuido su consumo de alimentos, sí han modificado su conducta de compra buscando menores precios. Además, la intensidad competitiva estimula a los participantes a copiar las ventajas competitivas que tienen éxito y a ganar cuota de mercado trasladando a los clientes las reducciones de costes obtenidas, con lo que los márgenes se erosionan. Cuando esto ocurre, es necesario volver a empezar buscando nuevas ventajas competitivas o mejoras de eficiencia. ¿Es viable sostener una posición competitiva y rentable a futuro en este entorno? La respuesta pasa por tener una correcta comprensión de la evolución del consumidor y de las estrategias de los clientes (los canales de distribución) y por diseñar las estrategias competitivas adecuadas a las nuevas necesidades. ¿Cómo ha cambiado el consumidor en los últimos 25 años? En los últimos 25 años, el consumidor de alimentación en España ha experimentado cambios relevantes que afectan a su comportamiento de consumo: • La incorporación de la mujer al trabajo (un 49% de las mujeres trabajaban fuera del hogar en 2006, frente al 22% en 1981) y el crecimiento del número de hogares unipersonales. Hace tan sólo veinte años la responsabilidad de alimentar a la familia recaía en la mujer, que dedicaba buena parte de su tiempo a ello, asumiendo la tarea de hacer la compra y preparar la comida, tarea que hoy ha quedado vacante en muchas familias españolas. Estas tendencias explican, en gran medida,

la importancia creciente de la comodidad y la conveniencia en el consumo alimentario (tanto para hacer la compra como para preparar la comida) y el éxito de los platos preparados, las ensaladas de cuarta gama y los supermercados de proximidad. • Una mayor preocupación por la salud y la seguridad alimentaria, como consecuencia de un estilo de vida más sedentario, del envejecimiento de la población y del mayor conocimiento y concienciación que se va adquiriendo sobre la relación entre alimentación y salud. La preocupación empezó por las calorías, continuó por la seguridad alimentaria (aceite de colza, vacas locas, …) y se ha ampliado hacía una concepción más completa de la nutrición, en la que no sólo se buscan alimentos que no engorden y no sean nocivos (cualidades pasivas), sino que aporten beneficios para la salud (cualidades activas). Ello explica el auge de los alimentos funcionales y los percibidos como saludables, y también las crecientes exigencias y regulaciones sobre seguridad alimentaria. • La aparición y crecimiento de nuevos segmentos (inmigrantes, extranjeros, tercera edad, …), con necesidades y gustos específicos (preparados según ritos religiosos específicos, productos para residentes extranjeros, etc.) • El gasto en alimentación ha perdido peso en el presupuesto familiar (en 1959, el gasto en alimentación suponía el 55% del presupuesto familiar, mientras que en 2009 ha descendido al 14%). Es decir, el consumidor tiene mayor poder adquisitivo y, por ello, apuesta por una dieta más variada y está dispuesto a pagar más cuando encuentra valor en el producto, pero, al mismo tiempo, dispone de una oferta mucho mayor de productos de gran calidad a precios bajos y se muestra sensible al precio cuando no percibe dicho valor. • Finalmente, la crisis ha hecho al consumidor más racional y calculador en sus decisiones de compra de alimentación, y es más sensible al precio que hace unos años ante productos cuyo valor diferencial le resulta difícil de apreciar o le parece prescindible.

La crisis ha hecho al consumidor más racional y calculador en sus decisiones de compra de alimentación, siendo más sensible al precio que hace unos años.

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¿Cómo ha evolucionado la distribución comercial? En los últimos 25 años, la distribución comercial ha evolucionado de la mano de las necesidades del consumidor. Se ha consolidado el declive de las tiendas tradicionales en favor de las grandes superficies comerciales. En línea con la necesidad de conveniencia y comodidad, ha crecido más en la última década el formato supermercado, que aporta la ventaja de la proximidad, frente al hipermercado que ha retrocedido posiciones. También se ha hecho un hueco el descuento, acelerando su crecimiento por la crisis económica y consolidando una cuota por encima del 10%. Como consecuencia, el volumen de compras a la industria se ha concentrado en menos manos, cambiando el poder relativo de negociación. Por otra parte, la distribución ha puesto en marcha estrategias de surtido con un considerable impacto en toda la cadena: • El impulso a las marcas de la distribución (MDD), que avanza rápidamente posiciones, alcanzando cuotas de mercado alrededor del 35%. • El reposicionamiento de las MDD. Estas marcas, que surgieron para competir por precio con formatos como el descuento, han ampliado y sofisticado su oferta más allá de los productos básicos para abordar categorías premium e incluso gourmet, adoptando estrategias de gestión de marca para diferenciarse y fidelizar a los consumidores. Como resultado, las MDD ya no son simplemente “marcas blancas” que prometen una óptima relación calidad-precio, sino auténticas marcas que compiten, de forma creciente, con las marcas de los fabricantes. • La racionalización de surtidos. Algunos detallistas, no sólo en España, han apostado recientemente por reducir el número de referencias (que se habían multiplicado en la última década de bonanza en una especie de “exhuberancia irracional”) para concentrarse en las referencias de mayor rotación buscando una mayor eficiencia económica del surtido. Finalmente, y como consecuencia de la crisis económica, los grandes detallistas se han embarcado en una guerra de precios cuyo fin es ganar –o mantener- cuota de mercado. Esta guerra se está trasladando a todos los eslabones de la cadena agroalimentaria como re-

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sultado del poder de negociación de los detallistas, pero también está afectando de forma notable a la rentabilidad de las cadenas de distribución. ¿Cómo pueden los fabricantes y proveedores afrontarlos los retos? La situación no es fácil para los fabricantes y proveedores. Por una parte, el crecimiento de las MDD, su reposicionamiento como marca “competidora” y las estrategias de racionalización de surtidos harán más difícil “encontrar un hueco” en las estanterías de los supermercados, lo cual van a afectar de forma especial a las segundas, terceras y cuartas marcas de cada producto. Por otra, va a continuar la presión en precios. El consumidor es más exigente y quiere productos de calidad que proporcionen placer y sabor, comodidad, facilidad de preparación, seguridad alimentaria y cualidades nutricionales, pero lo quieren todo ¡a precios bajos! Además, los detallistas identifican claramente el precio como una de sus principales prioridades competitivas. Ante esta situación, las empresas de la cadena deben abordar una profunda revisión de su forma de competir y alinearla con las necesidades y la dinámica competitiva de los mercados. Esto no es nuevo: siempre ha hecho falta hacerlo para tener éxito en los negocios. Lo que es nuevo es la dinámica competitiva y las necesidades de los consumidores y de los clientes, y por eso es crucial entenderlas bien y darles una respuesta adecuada. En la cadena agroalimentaria hay dos formas genéricas de competir: con marca propia (generalmente, a precios más altos que las MDD) o fabricando para otros (asumiendo estrategias de costes bajos, flexibilidad y servicio). Son estrategias muy distintas, con sus ventajas e inconvenientes, que requieren capacidades empresariales muy diferentes. Pero hay varias prioridades que deben abordarse en ambas estrategias: • Ser más eficientes y reducir costes: una prioridad no sólo para los que fabrican para otras marcas, sino también para los fabricantes con marca propia, que deben cuestionarse si los consumidores seguirán pagando los sobreprecios que tradicionalmente han pagado. Decíamos que el consumidor se ha vuelto más racional, lo cual significa que está menos dispuesto que antes a pagar por cualidades intangibles o

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emocionales de los productos. Ante esto hay varias alternativas, no excluyentes: disminuir precios (para que el sobreprecio coincida con el valor real), aumentar el valor diferencial de los productos para justificar el sobreprecio, hacer más tangibles y “potentes” las ventajas emocionales o explicar mejor las ventajas diferenciales que justifican el sobreprecio. • Ser capaz de responder con claridad a la pregunta: ¿en que soy líder? Hay muchas formas de liderazgo (en marca, en costes, flexibilidad y servicio, en un segmento, producto o geografía específicos…), pero las empresas que no sepan con nitidez en qué son líderes, o lo sean en algo que el mercado no valore, lo van a tener difícil. Ya decíamos que no habrá sitio para segundos, terceros y cuartos, y, si lo hay, será un hueco poco rentable. • De nuevo, innovar. Aunque parece ya tópico, es necesario, siempre que entendamos qué significa. Tradicionalmente se ha entendido como lanzar nuevos productos, y esta es ciertamente una forma de innovar, pero es muy arriesgada (la mayoría de nuevos productos fracasan) y cada vez más difícil en un entorno de racionalización de surtidos. Por eso, es más adecuado definir innovar como identificar y construir nuevas ventajas competitivas (o formas de ser líder que el mercado valore). Esto puede hacerse lanzando nuevos productos, pero también desarrollando nuevos procesos y modelos de negocio para dar mejor respuesta al mercado (insistimos: consumidores y clientes): deslocalizando parte de la producción para reducir costes, siendo el mejor aliado de la distribución, siendo el mejor atrayendo capital humano, desarrollando alianzas para crecer y acceder a economías de escala que permitan nuevas ventajas en costes, … • Colaborar con la distribución, ayudando a resolver sus problemas de negocio. Esto puede hacerse ofreciendo eficiencia, servicio y flexibilidad. También puede hacerse colaborando para “animar el lineal” y encontrar conjuntamente nuevas formas de crear valor (no olvidemos que la distribución, en su guerra de precios, también sufre en su rentabilidad y verán con buenos ojos propuestas que contribuyan a diferenciarse y a mejorar sus márgenes, sobre todo, cuando el consumo de reanime). Se trata de implicarse estratégicamente, colaborando en una estrategia de socios.

• Ganar tamaño y adquirir una dimensión adecuada. La cadena agroalimentaria española es una de las más atomizadas de Europa occidental. La reducida dimensión de las empresas y cooperativas españolas lastra notablemente su competitividad, productividad y eficiencia, dificulta el acceso a economías de escala, impide dar el servicio que necesitan los clientes grandes, reduce las posibilidades de éxito en los esfuerzos de innovación y menoscaba su posición de negociación ante la distribución. No sería aventurado afirmar que la elevada atomización plantea la necesidad de una “reconversión industrial” en la cadena agroalimentaria, en aras no sólo de su supervivencia a nivel nacional sino también de potenciar su competitividad a nivel mundial frente a países emergentes (como Brasil) que están experimentando un gran crecimiento y son cada vez más competitivos en el sector alimentario. • Internacionalizarse, no sólo para crecer y diversificar las fuentes de ingresos, sino también para acceder a ventajas competitivas que residen en otros países, bajo el paradigma de “considerar el mundo como el teatro de operaciones”. En el Instituto Internacional San Telmo no tenemos la menor duda de que la cadena agroalimentaria es un sector de futuro. El mercado existe, y va a seguir existiendo, y cuando hay mercado hay oportunidades de negocio. Además, está creciendo (aunque, eso sí, fuera de los países desarrollados). Pero las empresas que pretendan seguir viviendo de sus ventajas competitivas pasadas no lo van a tener fácil: hay que hacer los deberes y construir empresas que sean competitivas a nivel mundial, no sólo a nivel regional o nacional. No es una tarea sencilla, pero nadie dijo nunca que ser empresario fuera fácil.

Algunos detallistas, no sólo en España, han apostado recientemente por reducir el número de referencias para concentrarse en las referencias de mayor rotación buscando una mayor eficiencia económica del surtido.

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Alfred Sisley. La barca durante la inundación, Port Marly. Museo de Orsay. París. Francia.

¿PODEMOS APRENDER DE LA

CRISIS?

Prof. Isauro López Polo Director de Personal Científico del Instituto Internacional San Telmo ilopez.prof@santelmo.org

Empieza a ser opinión generalizada que la crisis ha tocado fondo, aunque en España vayamos atrasados en esta tarea e, incluso, nademos contra corriente fomentando los problemas de paro y déficit financiero. Atrás han quedado el cataclismo financiero, el tsunami de mercados y los desastres propios y/o ajenos que han puesto a casi todas las empresas en dificultades muy serias y a muchas 14

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en problemas insalvables. Parece llegado el momento de reconstruir después de terminada la batalla principal. Son tiempos de curarse las heridas, ver con lo que podemos contar y ponerse a trabajar con esperanza y entusiasmo en la vía de salida. ¡Adelante!, a partir de ahora todo será mejora, mas o menos importante, más o menos rápida, pero sustancialmente mejora.

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Pero no nos perdamos sólo en el optimismo de la ocupación del final de los malos tiempos porque también es la hora de hacer balance, de analizar qué nos ha llevado a la situación de crisis y qué hemos hecho o dejado de hacer, con acierto o sin él, para capear el temporal. Ahora es cuando podemos aprender de nuestra experiencia reciente: qué cosas hicimos bien, cuáles no hicimos y debíamos haber hecho,


Son tiempos de curarse las heridas, ver con lo que podemos contar y ponerse a trabajar con esperanza y entusiasmo en la vía de salida. cuáles podíamos haber hecho mejor y en qué medida todo nos ha cogido de sorpresa o hemos reaccionado a destiempo. Quisiera, lejos de la arrogancia de los sabios a toro pasado, con humildad y sencillez, plantear algunas reflexiones sobre las enseñanzas que podemos obtener del pasado inmediato de nuestra empresa, sea cual sea el tamaño de nuestra compañía. En primer lugar, deberíamos separar nuestro estudio en diversas capas para no mezclar los problemas. A título de ejemplo, propongo cuatro niveles de análisis: 1.Entorno internacional y nacional: lo que aquí pasa, desde luego, no es un problema que pueda resolver nuestra empresa. Por supuesto, complica o facilita la vida a la compañía pero solo en la medida en la que son condiciones de trabajo cambiantes que hay que asumir cuanto antes. De la misma forma que la mar plantea situaciones distintas a los pescadores que faenan en sus aguas, a veces infectadas de piratas. Puedes o no adaptarte a ese entorno e, incluso, puedes tener la habilidad de saber predecir su evolución, detectando los síntomas de cambio con los primeros atisbos, pero no puedes tomarlo como un problema de la empresa. Si los bancos están preocupados y ocupados en resolver sus problemas de liquidez y solvencia, tendremos inexorablemente menos facilidad de acceso el crédito. 2.Los ciclos de la vida económica: la fábula de la hormiga y la cigarra quizás sea la representación más cruda de esta realidad. Los buenos tiempos económicos no duran para siempre, por lo que hay que prepararse con anticipación para los malos momentos. Por desgracia, tal como nos enseña la experiencia, los ciclos económicos no tienen fecha fija como las estaciones del año y, desde luego, como estas últimas, sus condiciones de duración y crudeza cambian de una vez para otra sin saber muy bien por qué. De nuevo estamos ante algo inexorable que no

es un problema que pueda resolver cada compañía. Hay empresas que van en la misma onda que el ciclo general de la economía, pero claro que no son todas y que hay empresas de actividad contracíclica, cada una tiene sus peculiaridades. Por otra parte, la intensidad con que cada negocio se ve afectada por los buenos y/o malos momentos es diferente en cada caso. Por eso, la responsabilidad de los directivos concretos de una empresa son: • Conocer como afecta el ciclo económico general a su empresa. • Saber cómo y cuándo debe prepararse para los malos momentos • Anticiparse, en la medida de lo posible, en la detección del inicio y fin de las etapas buenas y malas de cada ciclo. Si entramos en época de vacas flacas sin estar pertrechados para pasar un duro invierno, acabaremos despidiendo hasta a las personas clave de nuestra organización por la angustia y la esperanza de sobrevivir, sea como sea. 3. Evolución del sector: el sector en que opera cada empresa, o cada negocio de una empresa, evoluciona constantemente fuera de su control absoluto, aunque sea el líder en su mercado. Un ejemplo clásico es el nacimiento de los PC y la postura de IBM al respecto. Aquí, un refrán popular puede ser una buena guía: “Cuando las barbas de tu vecino veas cortar, pon las tuyas a remojar”. No podemos ignorar las tendencias de nuestro mercado con la escusa de que hasta ahora nos va bien; caminaríamos “muy bien” al desastre empresarial por permanecer fieles a los planteamientos que nos dieron los éxitos primeros y que, casi con toda seguridad, fueron innovaciones en su tiempo. Esto ya nos toca un poco más de cerca y tiene que ver con nuestro oficio. Para ser profesionales debemos ser sabios en nuestro sector, buenos conocedores del mismo; saber de las claves del éxito y sus tendencias, de los clientes santelmo 35 // diciembre 2009

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y sus necesidades, del producto o servicio y su evolución, de la competencia y su especialización, etc. Si queremos permanecer activos en el mercado debemos ser conscientes de nuestra especialidad dentro del mercados y conocer a fondo las razones por las que nos eligen los clientes, ocupándonos activamente en renovar esa ventaja competitiva de forma continuada. 4.La empresa: por fin, nuestros dominios. El ámbito donde podemos resolver problemas, y también crearlos. Lo que nos toca de lleno por acción u omisión. Todo lo que ocurra aquí sí es responsabilidad nuestra: desde establecer la estratégica hasta el uniforme del portero, pasando por la elección de clientes, condiciones de venta, ubicación de la producción, estructura financiera, equipo humano,…. etc. Incluso, es responsabilidad nuestra adaptarnos al entorno, estar preparados para las épocas duras, que nos llegan de vez en cuando, y no quedarnos descolocados en nuestro sector. Todo lo que hagamos o no hagamos, lo que asumamos personalmente o por delegación, para bien o para mal será nuestra decisión y la causa última

de la marcha de la compañía. Si queremos gobernar de verdad nuestra empresa para que vaya por al camino adecuado, debemos concentrarnos en lo importante: orientación del negocio, consistencia, equipo humano y dinero. No debemos dejar nada sin decisión reflexiva. Por ejemplo, ¿cuánto dinero disponible debe tener nuestra empresa en un momento determinado?... Dependerá de cada circunstancia pero, al menos, deberíamos ser conscientes de que debe cubrir las siguientes cuatro funciones: • Caja operativa: lo suficiente para atender los compromisos de pago, incluso en los días más críticos dentro de cada mes, a partir de los cobros previstos, pero haciendo estimaciones para imprevistos, y desfases corrientes entre cobro y pago. • Caja estacional: excedente o déficit financiado, propios de la actividad estacional de la compañía a lo largo del año. • Inversiones previstas: porque lo natural es juntar el dinero antes de invertir, aunque, a veces, sea pidiendo préstamos para ello. • Fondo de supervivencia: masa monetaria o disponibilidad de dinero pre-

Joaquin Sorolla y Bastida. Nadadores. Javea.

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parada para soportar las épocas duras de baja actividad sin comprometer la existencia de la empresa. En segundo lugar, tener criterio propio. Ciertamente cuesta trabajo tomar postura y asumir el riesgo de equivocarse, pero nadie mejor que uno mismo sabe realmente qué conviene hacer en su empresa. No hay que saber de todo, para eso están el equipo y los asesores, pero ellos no son los responsables, ni suelen tener olfato de negocio, ni son los que tienen la visión general de la empresa, ni son los especialistas en tomar decisiones prudenciales, no repetitivas, en situaciones de estrés y con información incompleta. No actuar o dejar que otro tome la iniciativa por delegación, también es una forma de decidir que tiene sus propios riesgos y que nos sigue cargando con toda la responsabilidad de lo que ocurra, aunque, a veces, pretendamos lo contrario. Por eso mas vale que seamos explícitamente conscientes de qué decisión tomamos, por qué y para qué tomamos esa decisión porque es la única manera de aprender cuando analicemos los resultados y los contrastemos con nuestra intención original.


Por último, hay que reconocer que en la empresa no valen las cabezas de turco ni echarle la culpa a agentes externos, aunque sean falacias muy socorridas a las que se acude con frecuencia para “aliviar” la propia responsabilidad. Si el descarrilamiento del tren financiero de la crisis nos ha mutilado o nos ha herido de muerte es porque estábamos en ese tren, no nos hemos dado cuenta de que iba a más velocidad de lo razonable y no hemos tomado las precauciones precisas. Tenemos que tener la humildad suficiente para no engañarnos ni dejarnos engañar, para asumir nuestros errores, aprender de ellos y tratar de tomar mejores decisiones en el futuro. ¿Pero cabe hacer algo para estar sobre aviso? Bueno, no hay nada como estar permanentemente con la mosca tras de la oreja, andar algo desconfiado y buscando continuamente indicios sutiles que den pistas de si las cosas van bien o no. Además de esta actitud vigilante, se pueden hacer algunas cosas concretas, como por ejemplo: 1. Para orientarse de qué pasa con nuestro entorno, aparte de leer los periódicos y tratar de estar bien informado, un par de charlas anuales con

un especialista de confianza puede ser una buna fuente de información para tener criterio. 2. Como parece que España siempre va un paso por detrás de otros países desarrollados, aunque nos creamos diferentes, merece la pena observar que le ocurre a los que nos preceden. Especialmente en aquellas regiones o países en los que nuestro sector está muy desarrollado. 3. Los bancos, las compañías de seguros y las ingenierías, que se mueven alrededor de empresas parecidas a nosotros o a nuestros proveedores, suelen ser una fuente de información importante para descubrir los primeros síntomas de cambio en la economía y en nuestro sector. 4.Estudiar los datos del sector y la evolución de nuestra posición relativa en el mismo también es una fuente importante de interrogantes para no andar despistado o enterarse a destiempo. 5. Mirar dentro de la empresa más allá de la información oficial y de gestión corriente, trascendiendo a los casos particulares y puntuales también es fundamental para descubrir los primeros indicios o síntomas de problemas y tener el tiempo suficiente para re-

Fernand Léger. Los nadadores polícromos. Musée National Fermand Léger. Biot.

accionar. ¿cada cuanto tiempo y con qué profundidad revisamos nuestra orientación general del negocio y sus elementos críticos? ¿Cómo evoluciona nuestra estructura financiera y quién decide las masas monetarias de nuestro balance? ¿Cuál es nuestra rotación de personal y a qué tipo de puestos afecta? ¿Cumple nuestra gente el horario oficial? ¿De qué depende nuestra ventaja competitiva y su evolución? ¿Cuál es el grado de cumplimiento de nuestros compromisos operativos: plazos de entrega, calidad de productos y servicios, incidencias en las facturas de compra y venta, plazo de cobro, plazos de pago, … etc? ¿Quién llama más, nosotros a los bancos o los bancos a nosotros y por qué? ¿Estamos agotando nuestra capacidad de financiación en los bancos? Nada especial. Nada generalizable. Nada definitivo. Sólo un montón de pequeñas cosas que, en conjunto, nos orienten un estado de opinión vigilante para que, con sentido común, con espíritu de prudencia y con realismo, podamos ocuparnos de los problemas con suficiente antelación para que cuando éstos quieran llegar ya no lo sean realmente.

En época de vacas flacas, sin estar pertrechados para pasar un duro invierno, acabaremos despidiendo hasta a las personas clave de nuestra organización por la angustia y la esperanza de sobrevivir sea como sea. santelmo 35 // diciembre 2009

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ESPAÑA

COMO PUNTO DE PARTIDA

André Louis Derain. Puerto de Londres.

Prof. José Luis Lucas Tomás

Una propuesta Los dirigentes empresariales viven inmersos en la realidad del país donde residen sus empresas y ciertamente, a veces, no es fácil sobrevivir; en el caso concreto de los directivos españoles, se encuentran ya con una economía que decrece durante seis trimestres seguidos y que parece sumará algunos más. Excepto para los negocios que se basan en modelos oligopolísticos -y en el Ibex-35 hay bastantes- y para aquellas entidades que han buscado actividades en otros mercados hace ya algunos años la situación aparece preocupante. Lo probable es que se

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produzcan muchos cambios en la propiedad de las empresas y que en cinco años los dueños de muchas compañías sean actores hoy desconocidos. Lo cierto es que la relevancia social y política de las empresas mercantiles reside en su capacidad de innovación y de resistencia, que siempre ha roto las predicciones que anunciaban el final del capitalismo, ignorando que la clave de un sistema de libre iniciativa no es el capital sino la propia institución empresarial, que con libertad se convierte en “el verdadero capital” de la economía moderna –como supo indicar Peter Drucker-; es por eso

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que las sociedades antiempresariales suelen acabar cosechando escasos frutos. ¿Tiene sentido ahora salir al exterior? Lo tiene; y no como una huida, porque también en otros países hay problemas y no siempre lo externo es mejor, pero lo cierto es que hay que aprovechar las diferentes coyunturas y así ballestear la situación. Lo grave en circunstancias como las actuales es estar en un solo lugar, aunque sea el que mejor se conozca y para el que se esté mejor equipado. ¿Supone esto una apuesta contra la situación española? Ciertamente la reac-


ción ante las crisis que han estado larvadas durante tanto tiempo no siempre ha sido acertada, pero bastantes empresas han sabido cuidar sus mercados y, sobre todo, sus balances. Muchos dirigentes han sabido que “la deuda no es coja y persigue al deudor al galope”. España como país tiene desventajas y también puntos fuertes. Aunque sea simplificando mucho, se podrían anotar algunos trazos al respecto. Fundamentalmente, España aparece con profundas debilidades constitutivas, de las que se mencionan las siguientes: Con frecuencia, España quiere parecerse a una acumulación de reinos y señoríos más que a un país; y cada medio siglo se asalta la Constitución y se organiza un drama (porque el odio viejo no cansa). Los gobernantes suelen ser proclives a la arrogancia (“ruin arquitecto es la soberbia, los cimientos pone en lo alto y las tejas en los cimientos”, que diría Quevedo) o a la indolencia (“en España hay poderes arbitrales, pero los árbitros no pitan”, que dice Aurelio A. Cortés y, con expresiones más ajustadas, M. Jiménez de Parga). La experiencia con la democracia parlamentaria liberal es muy corta y está por comprobar la labilidad de la democracia española en contextos realmente difíciles. El país está ubicado en la falla mediterránea, en primera línea de playa con civilizaciones no occidentales, lo que no permite desmayo alguno. Por otra parte, España como país tiene también connotaciones positivas: Es un país occidental, con capacidad de reacción propia y sin vicios incurables en buena parte de su población. Pertenece a la Unión Europea, con lo que su ámbito natural se ha ampliado, con-

tando con vecinos que han dejado de actuar como enemigos y han sido socios generosos, hasta conseguir auparse a la condición de potencia económica media. El tejido empresarial se ha expandido considerablemente, basado en unas clases dirigentes de valía, con un éxito destacable en sus apuestas internacionales; y cuenta con una clase profesional muy amplia, que ya tiene grados altos de independencia. En resumidas cuentas, el problema esencial no es el económico, por muy duro que esté cursando en la actualidad; el asunto crítico es si España como país se respeta a sí mismo y no rompe la baraja. En este sentido, si no logran dominar la situación los grupos de ánimo guerracivilista y los que son racistas con los mismos españoles, el país saldrá renovado de la crisis y el tejido empresarial, aunque distinto, tendrá buenas oportunidades. Partiendo del citado diagnóstico, se propone una recomendación de carácter general -que lógicamente habrá que ajustar a la realidad de cada empresa en particular-, que se podría detallar en los siguientes puntos:

¿Tiene sentido ahora salir al exterior? Lo tiene; y no como una huida, porque también en otros países hay problemas y no siempre lo externo es mejor, pero lo cierto es que hay que aprovechar las diferentes coyunturas y así ballestear la situación.

Hay que cuidar el mercado español como uno de los más relevantes de Europa. Hay que invertir en actuaciones en mercados exteriores. Junto a los países emergentes que pueden facilitar operaciones oportunas en el abastecimiento de productos (y a medio plazo constituir relevantes mercados de consumo), la insistencia debería ponerse en los mercados europeos, al ser España una provincia de la Unión, al trabajar con la misma moneda y por encontrarse en entornos sociales, societarios y políticos con garantías de tipo occidental. Hay que constituir sociedades en los respectivos mercados, para facilitar los intercambios dentro de cada país, constituir

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organizaciones especializadas y facilitar una financiación diversificada. Hay que dispersar geográficamente las instalaciones de producción para aprovechar las diferencias significativas de costes y lograr mejores adaptaciones de las gamas de productos y servicios a los mercados. Hay que saber trabajar “con extranjeros” y “en ambientes extranjeros”, con adaptación a las culturas respectivas y a los diferentes esquemas de realización de los trabajos (sobre todo, condiciones de trabajo y sistemas de incentivos). Hay que reconsiderar periódicamente la ubicación de la sede social, tomando en consideración las facilidades para em-

prender, los incentivos a los proyectos, la competencia fiscal y de costes, y la seguridad geopolítica a largo plazo. Hay que hacer alianzas con socios en los diferentes mercados, incluso, aunque se pudiese hacer solos, sobre todo, con la finalidad de dominar los sistemas de distribución (y en general, las cadenas de suministros, que suelen ser muy diferentes en cada país). Algunos comentarios El subdirector del periódico Expansión comentaba recientemente que los inversores en la bolsa española preferían las acciones de las empresas españolas con fuerte actividad exterior, titulando su artículo “para la bolsa, lo de menos es España”, y concluía “España, qué tris-

Joaquin Sorolla y Bastida. Puerto de Valencia.

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te, es lo de menos”. Podrá ser triste (un sentimiento personal), pero peor sería equivocarse. Ahora, por fin, se puede invertir en empresas españolas que están decididamente fuera, donde se espera que obtengan mejores rendimientos; ¿no es esto, acaso, una gran oportunidad? Algunos observadores de la realidad del Ibex-35 español afirman que realmente es un Latibex. Por otra parte, hoy existe la realidad de la Unión Europea. “Los padres fundadores” se propusieron que Europa no fuese “un reñidero permanente” (para Robert Schuman lo relevante no era el mercado, sino la creación de un ámbito de libertades, y para ello había que crear un amplio conjunto de “intereses” comunes); y esta es la mayor oportunidad para los individuos y las empresas del continente. Por fin, se

puede viajar de manera franca por todo el territorio, sin que sea como exiliados o evasores. Ahora “lo natural” es pensar en europeo; en términos empresariales ello aconseja conocer cómo se hacen los negocios, quiénes dominan la distribución, quiénes son los proveedores, los clientes y los competidores específicos de cada negocio, y los profesionales que pueden hacerse cargo de las actividades en cada país. En este sentido, es oportuna la tesis del profesor Pankaj Ghemawat acerca de la “semiglobalización”, indicando que las mejores oportunidades están en los mercados vecinos y cercanos; y puede servir como ejemplo que el comercio entre España y Portugal es superior al que realiza España con toda Latinoamérica. El propio auge de las empresas multinacionales españolas, glosado por el profesor Mauro Gillén, es un ejemplo de la capacidad de riesgo y de innovación empresarial que merece destacarse... y que todavía es desconocido para la mayoría de la sociedad española. La salida al exterior parece el mejor antídoto para no ser comprado por “los extranjeros” o para no consumirse dentro del propio mercado (excepto que éste tenga una dimensión continental como ocurre con EEUU, Brasil, la India, China y algunos otros). Las compras en el exterior se convierten en una necesidad imperiosa para obtener precio y calidad. Las mercancías viajan bien y las autopistas del mar están preparadas para abastecer a los grandes mercados consumidores del mundo; y la logística es uno de los sectores que mueve a la economía, porque ha sabido poner en valor muchas de las tecnologías de los últimos veinte años (sin entender y dominar la cadena de suministros será difícil actuar en el exterior provechosamente). La deslocalización de plantas, por otra parte, es algo que entrará a formar parte de la rutina empresarial. También la reubicación de la sede social será un asunto de calado (en términos económicos y políticos), pero habrá que desdramatizarla, convirtiéndose en un tema de desarrollo normal de las compañías. El ejemplo de Nestlé es solo un caso dramático cuando creó una segunda sede en Nueva York nada más acceder al poder el partido nazi; no esperó a ver la evolución, aunque Suiza no parecía objetivo prioritario del poderoso vecino del norte. En épocas de paz, y con la amplia variedad de situaciones dentro de la Unión Europea, no debe ignorarse esta cuestión -sin obviar los países anglosajones, que se suelen castigar

menos a sí mismos y que han demostrado que saben defender sus libertades-. De hecho, Iberdrola Renovables no tiene su sede en el País Vasco; y también Telefónica ha llevado a Alemania todo su departamento de suministros, por solo citar casos próximos que ya están ocurriendo. La preparación de los productos y servicios para diferentes mercados es un reto que tiene que entusiasmar, dado que para ello hay que conocer a los clientes en detalle. Las características regionales del propio país y de otros países obligan a ser específicos, y ahí están las oportunidades. Contar con personas de los mercados a los que se sirve parece requisito conveniente, aunque la alta dirección pueda ser corporativa; las operaciones van mejor cuando se conocen las personas que hacen los negocios. En este sentido, la afinidad cultural es un requisito facilitador de los negocios; la lengua es esencial, pero, a veces, el mismo idioma esconde diferencias de valores insalvables y llega a influir más el nivel de desarrollo, las tradiciones culturales y el entramado jurídico y social. Ciertamente, tras analizar cómo se trabaja en los nuevos mercados, hay que aportar los propios conocimientos y maneras; y las empresas españolas han desarrollado pericia y sistemas por encima, bastante veces, de los que poseen sus rivales de países pretendidamente más sofisticados.

Las empresas españolas han desarrollado pericia y sistemas por encima, bastante veces, de los que poseen sus rivales de países pretendidamente más sofisticados.

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EL SOSIEGO POLÍTICO ANTE LA

CRISIS 1

Agustín Avilés Uruñuela Prof. del Área de Política de Empresa del Instituto Internacional San Telmo aaviles@santelmo.org

Diego Rivera. La llegada de Hernán Cortés a Veracruz. Mural. Palacio Nacional.

1. Agustín Avilés Uruñuela, profesor de Política de Empresa y Negociación. Este artículo es un extracto de la ponencia del autor en el XI Encuentro de profesores de Política de Empresa. Instituto Internacional San Telmo. Octubre de 2009. 2. Hernán Cortés”, Salvador de Madariaga, Editorial Hermes, Méjico, 1955

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En abril de 1521, cuando Hernán Cortés preparaba el sitio y conquista de Méjico, que iba a durar casi dos meses de sangrientos combates, tuvo conocimiento de la conspiración de uno de sus capitanes, un tal Antonio de Villafaña. El plan era asesinar a Cortés y entregar el mando a otro capitán que no estaba al tanto de la intriga. Cortés, con un grupo de capitanes y soldados de su confianza, se fué derecho a donde se alojaba Villafaña, le apresó y le encontró un papel donde tenía la lista de sus cómplices. Eran tantos y, entre ellos, tantos de calidad, que Cortés hizo correr el rumor de que Villafaña se había tragado el papel haciendo que la tropa creyese que no conocía a los conspiradores. Organizó una guardia especial al mando de un capitán de su confianza, ahorcó solamente a Villafaña y a los demás conspiradores les trató con deferencia externa y con la debida distancia interior. Necesitaba a todas sus reducidas tropas para superar el asalto a Tenochtitlán2. La lectura de este pasaje de una de las biografías más apasionante de la historia de España hace reflexionar sobre la actuación en tiempos difíciles y de crisis como el que se vive en los momentos actuales. ¿Se puede sacar alguna conclusión útil para la actuación en la empresa? ¿Es preciso tener precauciones especiales en tiempos de crisis? ¿Qué aspectos se convierten en esenciales cuando el entorno es particularmente difícil? ¿Qué cautelas y recomendaciones son aconsejables? ¿Qué actuaciones son prudentes y cuáles no?


Sosiego En una situación en la que la estrategia era su preocupación fundamental, Cortés tiene el sosiego de hacer frente al asunto directamente, sin estridencias ni angustias aparentes, lo cual era de vital importancia para la fuerza expedicionaria española. Con esa actitud, contempla las distintas facetas de la situación: lo que hay que hacer tanto a medio plazo como a corto, define el equipo con el que va a contar y los procedimientos para la gestión y sabe dar estabilidad a la empresa en la que está embarcado con sus hombres. Por etimología, sosiego significa reposo, serenidad, lo opuesto a movimiento, a intranquilidad. ¿Quiere esto decir que ser sosegado significa inacción o inmovilismo? Nada más lejos de esto. La vida de hoy invita permanentemente al movimiento: en la empresa hay que estar permanentemente mirando a los clientes, a los competidores, a los proveedores y a los propios empleados para adaptar los productos y servicios de la forma más adecuada. Si no se controla adecuadamente ese movimiento, se puede caer en el activismo. Activismo que también está presente en el ocio: poco leer y pensar, en contra de mucho hablar y opinar de todo, poco importa que se sepa o no de aquello que se trate. Casi no hay tiempo ni para pensar si se sabe o no de aquello. Además, la reducción de frecuencia del ciclo de vida afecta no sólo a los productos, también a las personas. Da la sensación de que todo cambia permanentemente y esto hace que se pierdan los principios, que no cambian, y que las personas vivan en un continuo ir y venir parecido al nomadismo. Importa la cantidad, no la calidad, importa lo externo, no lo interno y así se llega a perder la propia esencia humana: el dominio de uno mismo, el equilibrio. Se ha llegado a tal límite que, muy recientemente, la mercadotecnia ha empezado a hablar de “slow food”, “slow travel”, “slow cities”…, como dice el escritor Jesús Lainz3: “ahora resulta que comer bien, evitar la masificación, tomarse la vida con calma y aprovecharla en ocupaciones dignas es una moda revolucionaria con nombre inglés”.

Lo mismo ocurre en los negocios. La acción por la acción. Ya casi nadie disfruta de su trabajo porque no tiene tiempo no ya para disfrutarlo, casi ni para hacerlo. Así se observa la caída de la calidad, la desidia, la falta de interés por las cosas bien hechas, ya no existe prácticamente el orgullo por la obra terminada… y se echa la culpa a la sociedad. Y, sí, la sociedad tiene su parte de culpa, pero en la empresa muchas veces se fomentan estas actitudes con repartos inadecuados de trabajo, con sistemas de retribución, con palmaditas desafortunadas, con desprecios o faltas de consideración… con falta de pequeños detalles en los que no se puede estar porque no se tiene el suficiente sosiego. Siempre se ha mantenido desde las páginas y aulas de Política de Empresa el valor de la libertad individual, la capacidad para no diluirse en el conjunto, la afirmación para escoger personalmente o para elegir. La persona es persona antes que empresario, directivo o profesor y tanto ella como la organización en la que aporta su trabajo deben ser conscientes de la libertad personal y del equilibrio entre lo relacional y lo individual… Esta disposición a que cada persona sea ella misma y a mirar hacia el interior, requiere una dedicación, no se improvisa ni se puede llevar a cabo cuando se necesita si previamente no se ha cultivado… y las prisas de hoy no favorecen ese cultivo. Es preciso tener en cuenta que ese mirar hacia el interior, ese ser personas con visión interior, forma parte de la misma naturaleza del hombre y cuando la naturaleza de algo se desvirtúa, ese algo está condenado a muerte, pierde su sentido de ser. El sosiego que se defiende en estas líneas no aboga por la inacción, no conduce al nihilismo, al contrario, es esa capacidad que permite a las personas (y por tanto a la organización) ser dueñas de sí mismas y obtener y aportar lo mejor de sí. Sosiego en el Negocio La necesidad de ser flexibles y reaccionar rápidamente frente a la competencia y a requerimientos del mercado ha influido para que muchas empresas

se olviden de su “posicionamiento” (su elección de negocio) por parecer demasiado estático y orientarse a competir haciendo las mismas cosas. En lugar de distinguirse en qué cosas se hacen, parece que se entra en una carrera en que todos hacemos casi lo mismo y el reto es ahora intentar ser el que las hace mejor. De ahí nace la hipercompetencia actual de muchos sectores4. Dicho de otra forma, se puede confundir el negocio o estrategia, como conjunto de actividades distintivas de la empresa gracias a las que ésta sobrevive con eficacia operativa, entendida como conjunto de herramientas que ha permitido pulir las operaciones de la empresa. El foco de atención de muchos directivos y no pocos empresarios se ha centrado en la manera de ejecutar las operaciones, no en qué operaciones se deben realizar y cuales no. Si esto ha ocurrido en época de crecimiento y alegría de los mercados, cuando llegan las estrecheces, los propios hábitos, la incertidumbre que genera ser distintos, la facilidad que supone poder medir la mejora continua… pueden llegar a desembocar en un olvido casi sistemático del negocio, de la esencia de la empresa.

El sosiego que se defiende en estas líneas no aboga por la inacción, no conduce al nihilismo, al contrario, es esa capacidad que permite a las personas (y por tanto a la organización) ser dueñas de sí mismas y obtener y aportar lo mejor de sí.

3. Artículo de J.Laínz del 5/11/09: http://www.elmanifiesto.com:80/articulos.asp?idarticulo=32822. Hernán Cortés”, Salvador de Madariaga, Editorial Hermes, Méjico, 1955. 4. What is strategy? Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1996. Michael E. Porter.

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Las dificultades ambientales no favorecen dedicar tiempo a pensar, no es fácil tener sosiego para elegir ser diferentes. Parece que si somos iguales pero mejores, no nos puede ir tan mal y podremos capear la crisis… y es justamente lo contrario. Si se tiene sosiego se puede elegir/mantener las operaciones clave e incluso aprovechar oportunidades para nuevas operaciones derivadas de éstas y surgidas gracias a la crisis. La singularidad y las prioridades, bases para la elección del negocio, son siempre incómodas pero más en entornos económicos deprimidos en los que se hace por tanto más necesaria una retrospección hacia la esencia, hacia el interior de la empresa, para lo cual es imprescindible el sosiego. Recordando el pasaje de la biografía comentado, Cortés no perdió de vista que su objetivo real era la conquista de Tenochtitlán. En medio de las dificultades, presionado por los acontecimientos, por su competencia (sus enemigos), por sus clientes (las tribus indias aliadas que a su vez eran enemigas de los aztecas) y, probablemente, por su propia “estructura directiva”, prioriza, decide y actúa conforme a la elección de futuro establecida. Se trata de saber a donde se va porque se sabe quien se es: pensar mejor para actuar. Implica muchas veces hacer lo contrario de lo que hacen los demás. Lo políticamente correcto e incorrecto…, parece que si no vamos a Brasil o a Asia, nos quedamos “out”. Sobriedad para evitar la ansiedad por lo nuevo. Equilibrio y sencillez, no complicar más las cosas. A veces, se emprenden aventuras que más que ayudar a salir de la crisis hunden más en ella, eso sí, con la conciencia tranquila de que se ha hecho lo políticamente correcto: huir hacia delante. No es fácil aguantar el tirón y, en ocasiones, capear el temporal pues cuando llega la tormenta es difícil luchar contra ella si no se ha previsto de antemano. ¿Se tienen suficientemente claras las ideas claras de a dónde se va, del futuro elegido? ¿Está éste correctamente delimitado y no es objeto de cambios o modificaciones sustanciales continuas? ¿Hay sosiego para saber lo que hay que hacer o se tiene la sensación

de que lo que se hace hoy ha cambiado siete veces en una semana sin aparente razón? ¿Se tiene la sensación de correr sin saber muy bien hacia dónde se va? ¿Hay sosiego para tomar decisiones y actuar con sensatez? ¿La actuación serena con visión clara de futuro sirve para cultivar sosiego que también es necesario a la hora de pensar y actuar en estructura directiva, en procedimientos de avance o en configuración institucional? Sosiego en la Estructura La configuración institucional de la empresa es importante, también lo es el negocio y los procedimientos pero, como seres humanos y como empresa de humanos, lo más importante de lo que rodea a cada directivo son las personas. El problema suele ser que la vida en general y la vida de la empresa más, obliga a cambiar de un asunto a otro con más rapidez cada vez. Al final, no se dispone de tiempo nada más que para el ordenador, para el móvil o para los viajes…, se dedica a estos elementos la mayor parte del tiempo y no se atiende siquiera a las personas con las que se comparte la tarea diaria durante años. ¡Para qué hablar si planea, además, una crisis! Habría que “olvidarse un poco de las cosas y acordarse más de las personas”5. El ser humano necesita de un entorno adecuado para ser él mismo y dar lo mejor de sí. Se necesita ese espacio físico y emocional que permita, más que nunca en las crisis, interiorizar los problemas y buscar soluciones, cada uno en su particular ámbito de competencias. Conocer a las personas cobra especial importancia en épocas de crisis, entender las reacciones, asimilar que no todo el mundo actúa de la misma manera en situaciones adversas, ayudar a superar baches o malas épocas... Sin sosiego es imposible encontrar el momento y el tiempo adecuado que dedicar a estos asuntos. El desorden, los agobios, las interrupciones, los cambios de prioridad sistemáticos, las actuaciones precipitadas sin contraste de los hechos (como parece que hay que hacer más cosas, no parece posible profundizar en los asuntos), no proporcionan el adecuado

5. El sosiego. Una filosofía de vida”. Miguel Ángel Martí García, Ed. Internacionales Universitarias, Madrid, España, 2007.

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Sobriedad para evitar la ansiedad por lo nuevo. Equilibrio y sencillez, no complicar más las cosas. A veces, se emprenden aventuras que más que ayudar a salir de la crisis hunden más en ella, eso sí, con la conciencia tranquila de que se ha hecho lo políticamente correcto: huir hacia delante.


pecadores? ¿Se mantiene el sentido práctico y estratégico (como Hernán Cortés) o se actúa dejándose llevar por los primeros impulsos? ¿Hay capacidad para amortiguar los problemas o los directivos se convierten en amplificadores y transmisores de los mismos? ¿Hay competencia para reorientar y matizar el reparto adecuado de tareas o se tiende a involucrar a todos en todo? ¿Se nota el nerviosismo en la organización (los primeros en darse cuenta suelen ser los agentes externos: clientes, proveedores…? ¿Qué papel juegan los directivos en ese nerviosismo? ¿Se encuentra el espacio, en tiempo y lugar adecuados, para hablar los problemas y para contrastar hechos y opiniones?

Courbet. Mar en calma. Museo de Arte de Nueva York.

entorno en el que el equipo directivo pueda tomar sus mejores decisiones y pueda llevarlas a cabo eficazmente. Como se quiere hacer más cosas y más rápidamente, se tiende a abusar de la motorización y del teléfono. La motorización es agresiva, difumina el pensamiento y hace que las personas se evadan de sí mismos. Una reunión en un taxi no sólo dispersa por esta razón, también porque no es posible desconectar del entorno, porque se tiene la preocupación de llegar a destino sin acabar los asuntos, porque se siente una sensación de indiscreción que no permite hablar con claridad o porque parece que no es un asunto que merece más atención… ¿Por qué se abusa entonces de esta práctica? ¿Quién no ha organizado una reunión en un taxi?

Puede parecer que se aprovecha el tiempo cuando en realidad se malogran asuntos y relaciones. El teléfono es un medio extraordinario pero que no suple a una entrevista cara a cara, tampoco una videoconferencia y mucho menos el correo electrónico, que se ha convertido en la excusa y el cajón de sastre de las comunicaciones habituales. Las personas requieren un trato más individual, más “personal”. El sosiego respecto a la estructura directiva exige plantearse regularmente las actuaciones que se mantienen con los colegas de trabajo y los subordinados: ¿Se cuida un discreto sentido de la justicia o se arrasa tirando por la calle de en medio? ¿Se sigue siendo razonablemente justo o los nervios empujan a que paguen justos por

Sosiego en los Procedimientos Los nervios suelen ser malos consejeros en tiempos de agitación. Si nunca los procedimientos de convivencia pueden ser instrumentos que pretendan cambiar a las personas de la organización, con mayor razón se debe pensar en ellos y actuar con prudencia en situaciones de crisis. Si se considera que los procedimientos de avance son herramientas que ayudan a las personas a desempeñar sus tareas, no parece recomendable modificar esas herramientas, esos sistemas, aunque nada más sea por razones de dispersión. Si cambian los sistemas, incluso aunque fuera a mejor, los individuos tienden a conocer, aprender y a estudiar las repercusiones de los cambios abandonando así el negocio (lo que tienen que hacer) encima de la mesa. Se genera un señuelo inintencionado y extraordinario que reclama la atención que se debería prestar a los asuntos del negocio, siempre claves y más en tiempos de crisis. A lo anterior se añade la tentación de que los cambios en los procedimientos permitan exigir más de las personas ya sea por demandarles más tiempo de dedicación, dedicación a otras tareas complementarias derivadas de nuevas aventuras o de reducción de plantillas o por aletargar y reducir el reconocimiento del trabajo realizado…¡Con el cuidado que hay que prestar a las retribuciones variables como afirmaba Drucker! En tiempos difíciles, cuando más a tono tienen que estar los directivos, es habitual encontrar sistemas de retribución que desalientan en lugar de apoyar, y lo que es peor, modifica-

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Desconocido. Vista de Tenochtitlan durante la conquista de Hernán Cortés.

ciones de sistemas que castigan a la estructura directiva como si ésta fuese la culpable de la crisis. La presión ambiental hace que en la empresa se busquen y desarrollen procedimientos que premien y desarrollen cualidades como la eficacia, la operatividad, la rapidez, la pluralidad… todas ellas orientadas a la acción y no a la persona, enfocadas más a lo que las personas hacen que a ellas mismas. Cualidades como la discreción o la prudencia, que parece que limitan la acción, son consideradas siempre en segundo o tercer lugar, cuando, en realidad, ambas son fuente de sosiego al evitar muchos errores que causan problemas añadidos a los que ya trae la crisis… ¿Se intenta suplir los efectos de la crisis a costa del equipo? ¿Se prefieren soluciones de corto plazo aunque sea perjudicando el medio y largo? En lugar de construir compromiso paulatinamente y así prepararse para futuras situaciones de crisis, ¿se tiende a pedir adhesiones inquebrantables y tachar de la lista los espíritus más libres? ¿Se propende a enfrentar lealtad con libertad?6 ¿Hay consciencia de que las cri-

sis afectan a todos y de que dejar de pagar o reducir los salarios puede ser más un procedimiento de retroceso que de avance? ¿Se suelen a buscar sistemas que en lugar de ayudar a las personas garanticen que se va a encontrar siempre un culpable de lo que pase? ¿Se buscan los procedimientos adecuados para transmitir sosiego y para establecer prioridades o se abandona esta tarea?7 ¿Se encuentran los momentos oportunos o, por el contrario, da la sensación de que no hay tiempo para nada? Sosiego en la Configuración Institucional En tiempos de crisis aumenta el riesgo de dejarse llevar por la última noticia, que normalmente no suele ser buena, y la tendencia a actuar inmediatamente. Si la continuidad y supervivencia de la empresa dependen de la respuesta a esa última noticia, algo no se ha hecho bien con anterioridad. Las aguas turbulentas de las recesiones económicas exigen a todos, y con mayor énfasis a la Titularidad de la institución, a tomar distancia, a ver los asuntos con frialdad y en su conjunto. Ese distan-

ciamiento físico, emocional y de tiempo es siempre importante, pero mucho más cuando se trata de asuntos del gobierno de la empresa. Dominar el poder y el dinero, como propone el Prof. Lucas, se hace más crítico cuando aparecen las malas rachas. Cuando las cosas no van bien para la empresa, y no importa que tampoco soplen buenos vientos para otras empresas, el sector o la propia nación, enseguida aparecen los redentores, los que encuentran culpabilidad miope en los demás, los que son capaces de aliarse con quien sea para deshacer la alianza anterior y pelear contra sus últimos aliados en unas batallas de poder, y de dinero, en las que priva el objetivo a corto plazo, la batalla y no la guerra. La historia de España nos trae muchos ejemplos de este planteamiento, además del pasaje citado de Hernán Cortés. Recuérdese cómo los mahometanos entran en España llamados por algunos señores feudales cristianos para luchar contra otros señores cristianos. El poder dividido y sin una visión de largo plazo y de continuidad favoreció una reconquista en la que alianzas como la descrita se suceden

6. Normalmente las personas más libres suelen ser las más leales. La libertad individual se orienta a dirigir la propia vida y ello exige firmes principios, convencimiento y voluntad. Las personas con principios son las que suelen ser leales. Por el contrario, las que no los tienen se venden al mejor postor según convenga la ocasión. 7. Aristóteles impartía sus clases paseando, por esta razón se llamaba peripatéticos a sus alumnos. El profesor Riverola, cuya imaginación y capacidad de inventiva es de sobre onocida, genera sus mejores ideas paseando alrededor de la mesa.

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a lo largo de casi ocho siglos8. Sólo cuando se establece un poder estable con los Reyes Católicos, se puede finalizar la reconstrucción de España y acometer otras aventuras mayores. La supervivencia es posible en tanto haya un poder estable. En el momento que éste se disgregue y que cada cuota de poder quiera prevalecer sobre cada una de las demás y sobre el conjunto de todas ellas, el riesgo de sucumbir como empresa es enorme. Algo así sucede en muchas empresas familiares y también en algunas queridas naciones de la antigua Europa… La misma idea es aplicable al dinero y aunque, como afirman los Prof. Valero y Lucas9, los pactos de dinero son más fácilmente cumplibles, en cuanto las rentabilidades no salen o los números no encajan, se acaba cambiando de propiedad. En esas situaciones sólo con sosiego se puede tomar distancia de los asuntos y ver más allá de la escaramuza diaria, comprender los socios actuales y sus intereses, buscar posibles socios y alternativas, adelantarse a los problemas… La crisis invita al cambio y el nerviosismo de los resultados a corto plazo o de la necesidad de ver consecuencias positivas de todas las decisiones tomadas empujan a dudar de éstas sistemáticamente y modificar la línea de acción. Esta es una reacción que se contagia con la vista. Un gesto, una mirada, un ligero movimiento en un momento clave son el origen de la duda y la invitación al cambio. Ni excesiva autoconfianza ni permanente duda e improvisación que son causa de muchas de las equivocaciones que se cometen. La precipitación, la falta de sosiego y de profundidad en el pensamiento y la acción conducen a errores que obligan a reformulaciónes o a cambios de rumbo constantes. Se destruye así, rápidamente, el sentido de confianza interna de la organización. La empresa no es una aventura de corto plazo y así, como responsable de su supervivencia, la Titularidad debe tener la constancia lúcida para mantener una estabilidad sin relajamientos controlando adecuadamente el poder, dinero e iniciativa10. Se necesita mucho sosiego

para, en caso de ser necesario, tomar decisiones de cierre de líneas de productos, departamentos o incluso la empresa. Se suele carecer de iniciativa porque la creatividad cuesta, y cuesta porque no se fomentan las condiciones adecuadas para su desarrollo. Las prisas, la falta de la claridad de ideas, la falta de rigor y de profundidad, la falta de tiempo… son tremendamente perjudiciales para la iniciativa. Si nadie en la empresa siembra y establece las condiciones ambientales para que ésta tenga éxito, la existencia de iniciativa se convierte en una mera casualidad. ¿Se atiende debidamente los asuntos de poder y de dinero? ¿Se controla en estos una estabilidad relativa que permita ser constantes, congruentes y templados? ¿Se trasmite estabilidad y sosiego a la organización o se mandan señales que alteran y preocupan a los responsables de llevar a cabo el negocio? ¿Hay suficiente sosiego en la organización para ver el largo plazo y las crisis que están por venir? ¿Se piensa y actúa realmente en términos de supervivencia a largo plazo? ¿Se mantiene vigilada la iniciativa para mantenerla viva tras la crisis? ¿Hay una posición clara de dónde están el poder y del dinero? ¿Hasta qué punto la crisis debilita estas posiciones o puede ser la excusa para su reafirmación? Conclusiones El sosiego permite pensar y actuar conforme a la elección de lo que se quiere hacer y cómo se quiere hacer. Este enfoque es aplicable tanto personalmente como en el ámbito de la empresa: si todo está claro las acciones son sosegadas y si hay sosiego en las personas de vértice, el resto de la organización lo percibe, se sosiega y dedica sus mejores cualidades a hacer lo que se tiene que hacer, no a elucubrar lo que habría o no que hacer. La crisis finalizará y la mayoría de las empresas sobrevivirá, pero la cuestión es ¿quedarán mejor o peor posicionadas para el futuro? ¿Se tiene en cuenta que muchas de las decisiones y acciones que se están tomando durante la crisis para su superación pueden ser

de ayuda o un estorbo para afrontar la siguiente? ¿Se preparan las empresas para afrontar con serenidad y sosiego las épocas de gran crecimiento y de esplendor que embaucan y emborrachan sin límite? ¿Y para las recesiones que deprimen hasta lo más profundo? O se está preparado para afrontar estas convulsiones o, cuando llegan, la riada del optimismo desbordante o de activismo ilusorio hace imposible cualquier reacción sensata. Por tanto, es quizá el momento de repasar los modelos de pensamiento de los directivos y empresarios. Confiar demasiado en los modelos técnicos puede equivocar a los dirigentes de las empresas, entre otras razones, porque no se puede parametrizar todo ni se pueden introducir todas las variables de muchos asuntos tan globales. Es preciso preparase, con sosiego pero con constancia, para ver lo global sin perder de vista el detalle que diferencia a la empresa. El modelo que se utilice deberá de ser de ayuda para tener en cuenta las crisis que van a llegar, quizás con ciclos más cortos, y trabajar con la mirada puesta en ellas. Van a cambiar los líderes mundiales, se van a modificar las culturas dominantes, va a ser diferente el peso y la importancia relativa de cada moneda, pueden aparecer otras nuevas, van a surgir nuevas reglas de juego… y es preciso tener el suficiente sosiego para intuir y prever las posibles repercusiones de todo esto a largo plazo. Aplicando estas ideas a las cuatro áreas de gobierno que se utilizan en el modelo de Política de Empresa de los Prof. Valero y Lucas, surgen preguntas como las expuestas en este artículo y pueden constituir una pequeña reflexión que ayude a profesionales, directivos y empresarios en su apasionante labor de dirección de grupos de personas: por qué el sosiego es fundamental a la hora de elegir el futuro y puede ayudar en todo lo concerniente a la estructura directiva y a los procedimientos o sistemas de dirección y por último, cómo puede contribuir el sosiego a la continuidad de la empresa en sus tres facetas institucionales: la iniciativa, el poder y el dinero.

8. “El drama de la formación de España y los españoles”, Claudio Sánchez Albornoz, Editorial Barbarroja, Madrid, España, 2008. 9. “El gobierno de la empresa de negocios”, Antonio Valero Vicente y José Luis Lucas Tomás, EUNSA, 7ª edición, Pamplona, España, 2007. 10. DGI-114 Las Políticas de inversión de Warren Buffet en Berkshire Hathaway. Caso de la División de IIST. Francisco Moreno Lagrú y José Luis Lucas Tomás, Sevilla, 2002. Warren Buffet controla desde la central el dinero y el poder, se proporciona así estabilidad para hacer el negocio que se supone que es lo que saben hacer los directivos de sus empresas. La iniciativa en este caso está, en gran parte, en el equipo directivo. Para Bufett es precisamente la valía de ese equipo la razón por la que se compró la empresa.

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CIUDADANOS DE PRIMERA, CONTRIBUYENTES DE SEGUNDA

José Mª Pérez Gardey E-MBA, Sevilla, 02

La Constitución Española de 1978 declaraba a los españoles “iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer discriminación alguna por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra condición o circunstancia personal o social”. Treinta años después, dicha declaración de principios no ha logrado superar la atomización territorial de lo que conocemos como “el Estado de las Autonomías”, y que, poco a poco, ha derivado en un compendio de diferencias legislativas por razón de territorio, probablemente injustificadas. El debate desde el punto de vista fiscal sobre estas diferencias entre territorios limítrofes se ha centrado, fundamentalmente, en los impuestos patrimoniales, es decir, en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones y en el Impuesto extraordinario sobre el Patrimonio (hoy ya, a efectos prácticos, extinto). Estos tributos, de escasa importancia económica en proporción a los ingresos totales del Estado y de las Comunidades Autónomas (en conjunto, del orden del 1,5% de los ingresos totales),

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pero cargados de un alto componente ideológico y social, se han convertido en un arma arrojadiza entre los partidos políticos. Los diferentes gobiernos autonómicos, de hecho, y al amparo de las potestades legislativas atribuidas en materia de cesión de tributos por la Ley 21/2.001, de 27 de Diciembre, por la que se regulan las medidas fiscales y administrativas del nuevo sistema de financiación de las Comunidades Autónomas de régimen común y Ciudades con Estatuto de Autonomía, los utilizan para atraer a sus filas el voto de los contribuyentes afectados por el problema o las diferencias territoriales generadas y, asimismo, para atraer a sus comunidades a la población con más poder adquisitivo o a los grandes patrimonios. Actualmente, el debate está polarizado entre las Autonomías que han decidido no gravar las transmisiones de patrimonio de padres a hijos y las que sí lo hacen. En medio de esta lucha política de ideales, se encuentran los contribu-


Fernardo Ferrandiz Badenes. La lectura del testamento.

yentes, esos españoles iguales a los ojos de la Constitución Española pero muy diferentes a los ojos de los gobiernos de las Comunidades Autónomas en las que, para bien en unos casos y mal en otros, residen. El Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones y el Impuesto sobre el Patrimonio Hoy por hoy, y debido al efecto combinado de la dispersión normativa, la introducción de beneficios fiscales para determinados bienes y su bajo poder recaudatorio, el Impuesto sobre Sucesiones puede definirse como un tributo: 1. Descentralizado. Las Comunidades Autónomas tienen cedidas, con ciertos límites, las competencias normativas y la recaudación. 2.Complejo y difícil de liquidar. En la liquidación del Impuesto deben tenerse en cuenta tanto aspectos fiscales (normativa autonómica aplicable, presunciones, reducciones y bonificaciones

de distinta índole, patrimonio preexistente) como aspectos civiles (determinación de herederos, determinación de la masa hereditaria, etc) y económicos (valoración de los bienes). Siendo necesario acudir, en la mayoría de los casos, a un experto en la materia para obtener la ayuda necesaria para elaborar y cumplimentar las obligaciones formales que exige la normativa que lo regula. 3. Inútil. Tiene poco impacto recaudatorio. 4. Injusto. Solo grava a los patrimonios medios. Los patrimonios pequeños no lo pagan y las grandes fortunas cuentan con mecanismos legales (interposición de sociedades, localización de patrimonio y residencia en territorios forales o comunidades que ofrecen condiciones más favorables) para no pagarlo. En Alemania se conoce a esta figura impositiva como el “impuesto de los tontos”.

El futuro del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones pasa, si no por su desaparición, al menos, por la equiparación territorial y la simplificación normativa y administrativa.

Por ello, puede considerarse como un criterio ampliamente aceptado que

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el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones es un tributo necesitado de una amplia reforma técnica y social que cubra las actuales deficiencias y lo acerque a la realidad. La cuestión a dilucidar es hacia dónde debe ir dicha reforma. En este debate, dos son las posturas que se perfilan. Por un lado, están los que se postulan por la supresión total del impuesto, o, al menos, la supresión para el grupo familiar más próximo (padres-hijos, hermanos, cónyuges). Promesa electoral realizada por el Partido Popular en su última campaña autonómica y ya puesta en práctica, de una peculiar forma legislativa, en alguna de las comunidades autónomas por él gobernadas, como Madrid, Cantabria, Murcia o Valencia. Esta propuesta cuenta con las siguientes líneas argumentales. La primera, basada en el escaso poder recaudatorio que imposibilita que cumpla la función redistributiva prevista. En segundo lugar, porque, en ocasiones, los contribuyentes no disponen de los recursos necesarios para hacer frente al tributo, viéndose obligados a enajenar el patrimonio adquirido para hacer frente al pago. En tercer lugar, porque el patrimonio heredado ya ha tributado antes de su transmisión, en la generación (Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas) y titularidad (Impuesto extraordinario sobre el Patrimonio). Y, en cuarto lugar, porque se acaba de una vez por todas con las injustificadas diferencias territoriales que hacen que los españoles no sean iguales “por razón de domicilio”. Por otra parte, están aquellos que, inspirados en los principios de redistribución de la renta y la capacidad económica, defienden mantener el tributo solo para los grandes patrimonios. Propuesta lanzada por el Partido Socialista y puesta en práctica en alguna de las Comunidades por él gobernadas, como la andaluza. Los argumentos esgrimidos en defensa de esta tesis son el apoyo al ahorro y la inversión de las rentas medias, y acabar con el tratamiento discriminatorio que hasta ahora gozaban determinados tipos de patrimonios (por ejemplo vivienda habitual, empresa familiar o patrimonio histórico), homogeneizándolos en función de su valor y no de su naturaleza. Respecto a esta propuesta, la cuestión se centra más que en sus elogiosos

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fines, en definir que debe entenderse por gran patrimonio y, por tanto, donde se pone el límite para gravar las transmisiones lucrativas. Sin entrar a valorar las bondades y deficiencias y, a la larga, semejanzas de una y otra propuesta, cabría señalar que tanto una como otra pueden dar lugar a situaciones muy gravosas si: no observan la realidad social actual en lo que a la definición de grupo familiar se refiere o si no consideran el salto de escala derivado de la aplicación de reducciones y/o bonificaciones en función del importe de la masa hereditaria (la literalidad de la norma unida a la interpretación que de la misma se está haciendo lleva a situaciones absurdas) Lo que parece claro, a la luz del debate planteado, es que el futuro del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones pasa, si no por su desaparición, al menos, por la equiparación territorial y la simplificación normativa y administrativa, y que a ello contribuiría fácilmente el hecho de que no se gravaran, al menos, las transmisiones entre cónyuges y/o entre padres e hijos. Por su parte, al igual que ocurre con el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones, con el Impuesto Extraordinario sobre el Patrimonio existe la misma percepción generalizada de necesidad de reforma y adaptación. Si bien, tras la modificación normativa que ha establecido una exención del 100% para todos los contribuyentes, posiblemente caiga en el olvido. Las posturas defendidas van desde los que propugnan la reducción de tipos impositivos y la deflación de tarifas, (hay que recordar que el Impuesto Extraordinario sobre el Patrimonio nació como complemento y control del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas en un momento en el que la rentabilidad de los activos sin riesgo se situaba en torno al 12% mientras que en la actualidad dicha rentabilidad se sitúa en el 2% y que sin embargo los tipos no se han adaptado a esa realidad económica). Hasta los que claman por su supresión. Propuesta que parece haber triunfado, al menos, de momento. La corriente europeísta propugna su transformación en Impuesto para las grandes fortunas. La propuesta andaluza respecto al Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones y el Impuesto del Patrimonio

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En materia de Impuesto sobre Donaciones (transmisiones íntervivos) el gobierno andaluz no ha hecho uso, hasta la fecha, de las potestades legislativas atribuidas.


ernardo Ferrandiz Badenes. Y llegar la muerte; el interés apagó el dolor y el animal se sobrepuso al hombre.

En la línea de adaptación a la nueva realidad social y económica, para el ejercicio 2.004 se anunció por parte del gobierno andaluz, punta de lanza del proceder del Partido Socialista en la Comunidades por él gobernadas, la supresión del impuesto sobre sucesiones para patrimonios inferiores a 500.000 euros. Así, en la Ley de Medidas Fiscales y Administrativas para el ejercicio 2004 (BOPA núm. 612, de 30 de diciembre de 2003) se introdujo una reducción autonómica para cónyuges y parientes directos, es decir, descendientes directos, adoptados, ascendientes, adoptantes y equiparados por el artículo 8.1 de la Ley 10/2.002, por herencias de patrimonios no superiores a 500.000 euros (si bien este requisito no se exige si se cumplen el resto), siempre que la base imponible del sujeto pasivo sea igual o inferior a 125.000 euros y su patrimonio preexistente sea el correspondiente al primer tramo de la escala establecida en el artículo 22 de la Ley 29/1.987, de 18 de diciembre, del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones, que actualmente asciende a 402.678,11 euros. Se trataba de una medida, tal y como propugnaba la propia exposición de motivos de la citada Ley, de carácter

general, es decir, aplicable sea cual sea la composición del patrimonio de la herencia, y de apoyo a la familia, pues tiende a aligerar la presión fiscal existente en las transmisiones mortis causa entre parientes más llegados. Asimismo, constituía una medida de reforzamiento de la progresividad del sistema fiscal andaluz, pues venía a traducirse en la reducción de este Impuesto para los patrimonios de las clases medias. Desde entonces y hasta hoy, año tras año, el legislador ha venido introduciendo pequeñas modificaciones tendentes a mejorar la carga impositiva en las transmisiones entre padres e hijos, tales como una reducción del 99,99 % en los supuestos de transmisión de la vivienda habitual, siempre que ésta se mantenga durante los 10 años siguientes, o una reducción del 100% para los casos en los que la base imponible sea inferior a 250.000 euros y el adquirente tenga una discapacidad igual o superior al 33 por cien. Pero, de todas ellas, cabría destacar por su impacto y novedad, la reducción propia a la base imponible del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones del 99 por 100, introducida con efectos 1 de enero de 2.007, para los supuestos de adquisición mortis causa

de empresas individuales, de negocios profesionales y de participaciones en entidades que tengan la consideración de empresas de reducida dimensión, de acuerdo con lo previsto en el Impuesto sobre Sociedades, con domicilio fiscal, y en su caso social, en el territorio de la Comunidad Autónoma de Andalucía, si los mismos se mantienen durante los cinco años siguientes al fallecimiento del causante. Lo destacable de esta medida reside en que, hasta ahora, todas las normas dictadas en materia de Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones encaminadas a favorecer la continuidad de las empresas familiares exigían, ya fueran empresas individuales, negocios profesionales o participaciones en entidades, que a los mismos les resultara de aplicación a la fecha del fallecimiento la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio, lo cual, a su vez, requería el cumplimiento de determinados requisitos y excluía de su alcance, expresamente, entre otras, las actividades de gestión de un patrimonio mobiliario e inmobiliario. Sin embargo, la reducción propia introducida por la Comunidad Autónoma de Andalucía no condicionaba su aplicación a la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio, bastaba para su

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aplicación con tener el domicilio fiscal en Andalucía y, en el caso de participaciones en entidades, haber facturado en el ejercicio anterior menos de 8 millones de euros. Esta circunstancia, unida a una falta de pronunciamiento al respecto por parte de la Administración Tributaria, abrió un debate sobre si se trataba de un error de redacción, en cuyo caso se estaba en presencia de una norma que mejoraba algo la norma estatal (es lo que parecía desprenderse de la exposición de motivos) o, si no había tal error, en cuyo caso existía a una norma con una enorme repercusión tributaria. Tras un año de incertidumbre, y con efectos 1 de enero de 2.008, la Comunidad Autónoma de Andalucía ha cerrado el debate rectificando los requisitos exigidos para aplicar la citada reducción propia, y exigiendo para ello la aplicación de la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio. Por tanto, lo que parecía una medida

novedosa, tras un año, ha quedado en una leve mejora de la norma estatal. Ahora bien, este cambio normativo, que no rectificación de errores, habilita la aplicación de la reducción en los términos inicialmente establecidos a las transmisiones mortis causa que tengan lugar entre el 1 de enero de 2.007 y la fecha en la que se ha modificado la norma. En materia de Impuesto sobre Donaciones (transmisiones ínter- vivos) el gobierno andaluz no ha hecho uso, hasta la fecha, de las potestades legislativas atribuidas. Conclusión El uso que los gobiernos autonómicos están haciendo de las potestades legislativas atribuidas en materia de cesión de tributos por la Ley 21/2.001 a las Comunidades y Ciudades Autónomas, está derivando en una dispersión normativa que, a su vez, está generando agravios comparativos irreparables, desde el punto de vista patrimonial, en

Joaquin Sorolla y Bastida. Triste herencia. Caja de ahorros de Valencia. España.

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sede de los contribuyentes. Estas diferencias que, actualmente, son de índole económica, que no están justificadas ni traen causa de un razonamiento lógico, y que cada día son de menor cuantía en términos absolutos, probablemente no tardarán pronto en desaparecer, quizás menos de una legislatura, pero, mientras tanto, están avivando la llama de la desigualdad, de las diferencias entre residentes en comunidades que distan una calle unas de otras y, porqué no, de la injusticia. ¿Si somos iguales por razón de residencia, porque no nos tratan igual?, ¿Por qué un contribuyente de Sevilla recibe un trato claramente menos favorables o, dicho de otra manera, mucho más gravoso, que un contribuyente de Madrid, Murcia o Valencia? Quien tenga la respuesta debería darla cuanto antes, y poner un poco de sentido común en un mundo, el legislativo, que está más próximo al caos que al orden regulatorio que se le presupone.


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LA FUERZA

DE LA EMPRESA FAMILIAR

Aurelio Arteta. Familia.

Juan Carlos Díaz del Río E-MBA, Sevilla, 04

A lo largo de mi carrera profesional, y cada vez con más intensidad, me atrevería a afirmar que, de las empresas que visito, alrededor de un 95% de ellas son Empresas Familiares (EF). Esta circunstancia me ha llevado a leer sobre ellas, asistir a seminarios y ponencias sobre el tema, es decir, a iniciarme en el estudio de las EF y sus peculiaridades. He de confesar que en todas estas jornadas sobre EF nunca me atreví a preguntar por algo tan simple como: ¿Cuándo se entiende que una empresa es familiar? O bien ¿Cuándo se entiende que una empresa no es

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familiar?. Me parecía que la respuesta era obvia, yo mismo me contestaba: “cuando la empresa pertenece a una familia”. Pero esta respuesta, que yo mismo me daba, no me dejaba tranquilo. Leyendo un documento de estudio del IESE (1), preparado por Mª José Estapé bajo la supervisión del profesor Miguel Ángel Gallo, me sorprendió esta declaración:”No hay una definición de Empresa Familiar que esté generalmente aceptada. Entre los autores hay quienes piensan que esta circunstancia de EF depende de quién ejerce el control en la empresa, de quien es la

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propiedad o bien la intención de continuidad en la propiedad”. Así pues, no era el único en cuestionarme la existencia de una definición de Empresa Familiar. El profesor Miguel Ángel Gallo comenta que, tal vez, la definición más correcta para que una empresa sea considerada como EF, es basarse en la coincidencia de unos valores importantes de empresa y de familia. Es decir, se es EF cuando existe un importante nexo de unión entre la empresa y la familia; el nexo de que se parte es la cultura de ambas, formada por los supuestos básicos de actuación y por los valo-


res, una cultura que es permanente y voluntariamente compartida por todos los miembros de la empresa. Esta definición no deja de tener sus dificultades: a la hora de clasificar si una empresa es familiar o no, hemos de analizar diversas cuestiones, como es el hecho de conocer cual es la cultura de la empresa y cual la de la familia. Sin embargo, para el profesor Gallo, si en una empresa se dan tres dimensiones básicas, es muy probable que se dé ese nexo de unión entre la empresa y la familia.

Cuando en una empresa se dan propiedad, poder e incorporación de la segunda generación de una familia a la empresa se puede hablar, desde un punto de vista práctico y real, que estamos ante una Empresa Familiar.

¿De qué dimensiones habla el profesor Gallo? Primera: dimensión de la propiedad, en el sentido de que una parte suficiente de la misma, con frecuencia la mayoría del capital, esté en manos de una familia y así poder ejercer el control de la actividad empresarial. Segunda: dimensión del poder, en el sentido de que alguno o varios de los propietarios dediquen la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la EF, bien como directivos o como miembros del consejo de administración. Tercera: dimensión de los valores. Es decir, que, al menos, esté incorporada la segunda generación, como manifestación práctica de una clara intencionalidad por parte de la familia propietaria de transmisión exitosa de la empresa hacia generaciones venideras y de que continúen viviendo en la empresa los valores propios de la familia propietaria. Por tanto, cuando en una empresa se dan propiedad, poder e incorporación de la segunda generación de una familia a la empresa se puede hablar, desde un punto de vista práctico y real, que estamos ante una Empresa Familiar. En este sentido, el presidente de la Fundación Nexía (2) añadiría a esta definición: “la Empresa Familiar ha de tener una cultura y unos valores que determinan su identidad, tener un proyecto conjunto, un sueño compartido, un deseo de crecimiento patrimonial y una voluntad de transmisión generacional. Si no se cumplen estas condiciones, puede tratarse de la empresa de una familia, que controla la mayoría de las acciones, pero no es lo que en-

tendemos por EMPRESA FAMILIAR” Con estas dimensiones, con estos cimientos, ¿cuál es la fuerza en el mercado de una Empresa Familiar? Hay unos datos significativos de lo que supone la EF en la economía española: En España hay más de dos millones y medio de EF. Representan el 75% del empleo privado. Realizan el 60% de las exportaciones. Su facturación equivale al 70% del PIB español El 37% de las empresas españolas que facturan más de 1.000 millones de euros son familiares y el 70% de estas cotizan en Bolsa. La Empresa Familiar, por su propia naturaleza de Empresa FAMILIAR, tiene dos grupos de fortalezas esenciales diferenciadas de la Empresa No Familiar: la unidad y el compromiso de sus miembros. La unidad y el compromiso se materializan en aspectos tangibles, actitudes y acciones, que son la envidia de las empresas no familiares. Hay que destacar entre ellos: La voluntad de compartir intereses comunes. La existencia de una confianza mutua entre los miembros de la familia. La buena comunicación que hay entre todos los miembros de la empresa, tanto de arriba abajo como de abajo a arriba. El sacrificio personal de cada uno de los miembros de la empresa, (¿quién no daría lo mejor por un ideal común?). La excelencia en el trabajo. La austeridad. El pensar en el largo plazo. La transparencia en las decisiones y un largo etcétera. Estos son manifestaciones de los valores y de la cultura que la EF y la familia debe cuidar y transmitir a las siguientes generaciones, tanto a los que trabajan en ella, como a los que no lo hacen, para que todos asuman y compartan la visión y la misión de la EF. “Valores que tienen principal influencia en la es-

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Frédéric Bazille. Reunión de familia. Museo de Orsay. París. Francia.

trategia y en los resultados. Y, a largo plazo, determinan sus objetivos” (3).

años, y se pregunta cuántas empresas no familiares son tan longevas.

Y en el panorama actual de crisis económica, los expertos afirman que, junto a las medidas económicas, legales, fiscales que haya que tomarse, estos valores y principios son la base de la recuperación económica, valores no sólo para la EF, si no también válidos para la empresa no familiar.

Aunque todas las empresas están sujetas a riesgos que cuestionan su supervivencia, hay unos riesgos más propios de las empresas familiares, que son conocidos como las trampas profundas de las empresas familiares:

Esta es la cara de la moneda, ¿y su cruz? sobreviven a la 2ª generación en torno a un 30%-25% y, a la 3ª generación, un 10%-15%. Este último dato de supervivencia en la tercera generación debe interpretarse, según el profesor Tapies (titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE), desde un punto realista, en el sentido de que llegar a la tercera generación supone que la empresa pervive unos noventa

Primera trampa: confundir ser propietario con tener la capacidad para dirigir la empresa. Son capacidades distintas y que se adquieren de forma distinta también. Segunda trampa: no seguir las reglas de mercado en la generación, respecto al reparto del valor económico agregado. Principalmente, no establecer una política retributiva conforme al mercado (por ejemplo, pagar por debajo de mercado no retiene a los directivos

(1) Empresa Familiar: Trampas y Fortalezas. División de Investigación del IESE. (2) Fundación Nexia: www.fundación-nexia.org. (3) Libro: “Plan de vuelo: La gran aventura de la empresa familiar. Autores: Martí Gironell, Josep Lagares y Josep Tapies.

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opinión

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familiares más valiosos); la política de rendimientos del capital debe estar en consonancia con los resultados de la empresa y con la realidad del mercado de capitales. Tercera trampa: confusión de los lazos de afecto, propios de la familia, con los lazos contractuales, propios de la empresa. Cuarta trampa: retrasar innecesariamente la sucesión. Según los expertos, hay que prepararla con tiempo, con mucho tiempo y, cuanto antes, mejor.

Y, como dice el profesor Gallo, la peor trampa es creerse inmunizado ante estas trampas, no siendo suficiente con ser consciente de ellas, sino trabajar para prevenirlas. En definitiva, ANTICIPARSE.


Entrevista a Estanislao Martínez Martínez, presidente de AGQ Labs (grupo Solea Tech. Holding)

SERVICIOS DE AVANZADA TECNOLOGÍA Estanislao Martínez Martínez, presidente del grupo Solea, es el prototipo del emprendedor que, desde joven, sabe lo que quiere, se prepara para ello y se apresta a realizarlo. Se licenció, por vocación, en Ciencias Químicas, especialidad de Química Agrícola, en la Universidad Autónoma de Madrid, porque en su entorno de los campos de Sevilla y Huelva percibía los problemas que el desconocimiento de las condiciones físico-químicas de los cultivos determinaban en las cosechas. En la actualidad, preside un grupo empresarial que, basado en un fuerte componente de investigación, extiende sus acreditados servicios a empresas agroalimentarias, medio ambientales e industriales de Europa, África y América.

Carlos González Barberán Director de la Revista Santelmo cgonzalez@santelmo.org

¿Cómo surgió la primera empresa Agroquímica, AGQ? Recién licenciado, a principios de los 90 de pasado siglo, prácticamente, en un pequeño local de mi casa de unos 20 m2, monté un laboratorio para poner la química al servicio de la agricultura, dirigido al control del trinomio suelo-planta-agua. Para ello, fue determinante un ingenio de mi “cosecha” que bauticé con el nombre de “sonda de succión”, que permitía extraer la solución acuosa del suelo, donde se obtiene la información clave sobre lo que “beben” las plantas. Fueron unos cinco años de desarrollos, concretados en una patente, que nos situaron en una posición de ventaja sobre otros laboratorios dedicados al trabajo agronómico. Incluso, esas investigaciones dieron lugar a multitud de publicaciones científicas, así como varias tesis doctorales en CC. Químicas, entre ellas la mia, por la Universidad Autónoma de Madrid. ¿En qué consisten esas ventajas? Habitualmente, los estudios sobre el contenido de los elementos químicos que afectan a las plantas se hacen mediante el “análisis foliar”, es decir, sobre lo ya absorbido por el vegetal, que se encuentra en las hojas, lo cual es muy limitado porque no dice nada del tránsito de iones del sistema suelo-aguaraíces-parte aérea. Nuestra sonda de succión permite investigar una zona del subsuelo que es el medio real de las

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raíces de la planta, con sus potencialidades, inconvenientes y limitaciones. Este conocimiento real de la situación se traduce, además, en un informe que no se limita a la mera transcripción de aniones, cationes, sustancias orgánicas y otros componentes del suelo, sino que se extiende a una asesoría para corregir situaciones inconvenientes y favorecer las beneficiosas para las plantas de cultivo. El análisis foliar nos permite hacer un diágnostico del estado nutricional de la planta, pero a posteriori; la sonda nos permite conocer por qué, es decir, nos permite radiografiar el medio del que se nutre la planta y de ahí lo que está bien y, sin duda, lo que ha de hacerse para corregirlo. ¿Cómo ha sido el desarrollo posterior? Nuestra empresa AGQ fue fundada formalmente en 1993 y se acreditó en, pocos años, como una firma dedicada a los servicios para el sector agroalimentario, que no se limitaba sólo al especto analítico, también a la asesoría especializada en nutrición mineral. A partir del año 1996 al 2001 se desarrolló el área alimentaria, donde nos especializamos en análisis y control en cuestiones de calidad y seguridad alimentaria. Posteriormente, prestamos atención a todas las empresas de los diversos eslabones de la cadena agroalimentaria, desde las explotaciones agrícolas, a las empresas de

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producción de alimentos elaborados y a las de distribución de productos alimenticios. ¿En qué factores se apoya el crédito indudable de Agroquímica? En la investigación, en el talento de nuestros técnicos y en la dotación tecnológica de que disponemos. Como antes comenté, los comienzos de nuestra empresa se basaron en una investigación propia sobre la sonda de succión del suelo. Nunca hemos dejado de investigar para desarrollar metodología propia de mejora procedimental, de establecer nuevos métodos de análisis y de avances en soluciones técnicas para los diversos problemas que presenta la industria alimentaria. A este respecto, es significativo que dediquemos a investigación el 8 % de las ventas, porcentaje muy alto. En cuanto al personal técnico y científico, es justo comentar que de los 230 empleados que tiene el grupo, el 65 % es de titulados superiores, doctores, licenciados e ingenieros en Química, Farmacia, CC. Ambientales y Agronomía. Pero es que el 35% restante es también de titulados de grado medio, técnicos y profesionales diversos de elevada cualificación. Respecto a nuestra dotación tecnológica, ustedes mismos han tenido ocasión de comprobar que nuestros laboratorios disponen de la instrumentación más avanzada del mundo en nuestro campo.


fía ordinaria hay moléculas análogas que, prácticamente, se registran en el mismo pico, lo que impide llegar a las últimas consecuencias diferenciadoras de una mezcla compleja. Pero en nuestros laboratorios disponemos de detectores de última generación (“cromatógrafo cuadrupolo”) que permiten, además de calcular con gran definición la masa exacta de la molécula, desarrollar y descomponer un aparente pico homogéneo de moléculas en varios picos, correspondientes a las diversas moléculas de próximo parentesco. Hay una precisión total y un altísimo grado de exactitud. Y lo que comento respecto a la cromatografía en fase gaseosa y líquida, se extiende también para el resto de la instrumentación de que disponemos en nuestros laboratorios especializados.

Efectivamente, habéis desarrollado y optimizado nuevas metodologías de ensayo con unos instrumentos de última generación, concretamente, en la cromatografía de fase gaseosa y en la líquida. ¿Qué ventajas ofrece esta técnica para la detección de mezclas complejas de moléculas de parecida estructura química? Como es sabido, en la cromatografía en fase gaseosa se obtiene, en unos ejes coordenados, concretamente en el eje de abscisas, una secuencia de picos distintos que corresponden a las diversas moléculas que se encuentran en la mezcla objeto de análisis. Primero salen las más volátiles. La distinta altura de los picos en el eje de ordenadas permite conocer la cantidad de las diversas moléculas. En la cromatogra-

AGQ fue fundada formalmente en 1993 y se acreditó en, pocos años, como una firma dedicada a los servicios para el sector agroalimentario, que no se limitaba sólo al especto analítico, también a la asesoría especializada en nutrición mineral.

¿Qué tipo de clientes solicitan los servicios de AGQ? Nuestra actividad de servicios se distribuye, aproximadamente, en los siguientes porcentajes y sectores: 30% en las empresas agronómicas (agro-química), 30% en las empresas de alimentación (principalmente, distribución), 30% en los problemas de medio ambiente, y 10% en la industria alimentaria. Tenemos actividades, prácticamente, en casi todo el mundo, y entre nuestros clientes se encuentran, por ejemplo, del primer sector, a los grupos Royal, Chiquita y Del Monte; en el segundo, se pueden citar las cadenas Walmart, y Carrefour, y en la industria alimentaria están los grupos Unilever y Bonduelle. También es digno de comentar que el 85% de nuestros clientes, son los anteriores, que piden repetición de servicios, lo que muestra un alto grado de fidelización. Por otra parte, hay un número creciente de compañías exportadoras e importadoras de productos alimenticios que solicitan nuestros servicios para cumplir las exigencias de las legislaciones alimentarias de los diversos países en que operan. Nuestro servicio no se limita a señalar las desviaciones de la normativa, sino que aconsejan a los clientes para que lo hagan bien.

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Es curioso comentar que los servicios a entidades de carácter público no llegan al 1% de nuestro facturado. Prácticamente, toda nuestra actividad se centra en las empresas privadas. ¿El grupo Agroquímica tiene la acreditación suficiente para expedir certificados de garantía alimentaria? A partir del año 1996, nos preocupamos de las exigencias oficiales sobre el control alimentario, cumpliendo el Global Gap o protocolo de buenas prácticas agrícolas. A este respecto, conviene exponer que el FDA norteamericano (Food and Drug Administration), que controla los alimentos y productos farmacéuticos en los Estados Unidos, parece haberse estacionado, desde hace años, en relación con la normativa alimentaria. Sin embargo, el Global Gap de la Unión Europea es el más riguroso del mundo, pues rechaza el 95% de las moléculas químicas contaminantes de los alimentos. Nuestro grupo tiene la acreditación internacional desde el año 2001, a través de ENAC (Entidad Nacional de Acreditación de la industria alimentaria). A lo largo de estos años hemos incrementado considerablemente el alcance de acreditación hasta prácticamente disponer de la totalidad en las áreas donde actuamos, así como acreditaciones complementarias en el ámbito del medio ambiente (inspección y control en aguas, aguas residuales, suelos contaminados, atmósfera, etc..) ¿Tienen acumulación de trabajo en algunos periodos del año? Efectivamente, el hecho de que la producción y elaboración de alimentos se produzca entre primavera y verano de cada año condiciona nuestras actividades, sobre todo, al principio de nuestro desarrollo empresarial, cuando éramos muy dependientes del sector primario. Es decir, todavía tenemos una estacionalidad manifiesta, que tratamos de compensar. Para cerrar el ciclo de actividades estamos actuando en diversas direcciones. En primer lugar, estamos diversificándonos hacia un mayor peso de las industrias transformadoras que trabajan durante todo el año; en segundo, nos hemos centrado también en los problemas del medio ambiente, de creciente importancia en la sensibilidad de la sociedad actual, sin estacionalidad manifiesta; asimismo, hemos iniciado servicios para la minería; por

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último, hemos extendido nuestras actividades en el cono sur de América, de gran importancia en la producción de alimentos y de estacionalidad opuesta a la septentrional europea y norteafricana, por medio de filiales de nuestro grupo. Hábleme de la expansión internacional del grupo ¿En qué países trabaja AGQ? La internacionalización de nuestro grupo se inició en el año 2001. La actividad en el cono sur de América, que acabo de comentarle, estaba contemplada en nuestros planes a medio plazo, pero se aceleró con motivo de una conferencia que di en Chile, con motivo de un Congreso de Nutrición Internacional en 2000 Fue un gran éxito, que despertó expectativas, de modo que tuve que prolongar mi estancia bastantes días para concretar la oferta que me presentaron. Seis meses después ya operábamos en el país. Al principio, las muestras se enviaban a España por avión, pero la logística implantada permitía que la empresa cliente tuviera la respuesta en seis días. Un pequeño laboratorio inicial estaba ya organizado en el 2004, pero, a partir del 2006, se dispuso de un gran laboratorio, capaz de hacer toda clase de servicios sin la central de España. La empresa AGQ tiene filiales en América, además de la ya comentada de Chile, en Argentina, Perú, Centroamérica y California. En nuestro hemisferio, España atiende a varios países de Europa y hay también filiales en Egipto, Tunez y Marruecos. ¿En términos de crecimiento y de resultados económicos puede darnos algunas cifras? Nuestra empresa ha crecido continuamente desde su fundación en 1993 en torno a un 30-35%, de media anual. Concretamente, en el 2009, el crecimiento respecto al año anterior está siendo del 40%, a pesar de la crisis. Téngase en cuenta que la concienciación mundial, en cuanto a seguridad alimentaria y a las condiciones ambientales, es continua y creciente. En relación a las ventas, el progreso ha sido paralelo, desde los 41.000 euros facturado en 1993 a los 12.000.000 euros que esperamos cerrar el 2009. ¿Cómo es la configuración institucional del grupo?

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Nuestra empresa ha crecido continuamente desde su fundación en 1993 en torno a un 3035 %, de media anual.


Actualmente el capital es 100% privado y familiar en la cabecera del grupo (socios fundadores) y ésta es propietaria al 100% de las diferentes sociedades. En el periodo 2006 al 2009 se ha procedido a la diversificación de las actividades, con un aumento de la exportación o realización de servicios fuera de España. Actualmente, el 40% del negocio procede de América.. Esta realidad ha aconsejado una reestructuración institucional. Se ha constituido un holding, Solea, que comprende cuatro sociedades: AGQ (Agroquímica), la empresa original y principal, que realiza el grueso de todas las actividades de servicios; Eci (Europea de Control e Inspección), empresa acreditada de inspección y control medio ambiental, hoy sin actividad por haber sido absorbida por AGQ Labs,; Natural Crops, explotación agrícola de cítricos precoces, de unas 100 Ha; y Agriquem, que presta servicios tecnológicos, centro de recepción de royalties, gestión de dotación instrumental, centro de com-

pras y de servicios diversos para las otras empresas del holding. El grupo es gobernado por un presidente ejecutivo, que soy yo, y una vicepresidenta, Coral Zamora, mi socio, también Licenciada en Ciencias Químicas, especialidad industrial (nos conocimos en la Facultad de Ciencias Químicas de Sevilla), que se ocupa de los servicios corporativos. De estas presidencias dependen tres grandes áreas: Internacional y marketing, Financiera, y Dirección General Técnica, con sus organizaciones correspondientes, que sería prolijo enumerar. Es un propósito decidido la profesionalización creciente del grupo, de abajo hacia arriba, incluidos los directores de filiales, y practicar una dirección corporativa. Asimismo, insistiremos en la formación de nuestros técnicos a todos los niveles. Yo mismo asistí a programas de alta dirección en San Telmo (ADECA-2004) y mi mujer, Coral Zamora, la vicepresidenta, se graduó en el PIDE2006, también del Instituto Internacio-

nal San Telmo, promoción de la que fue elegida presidenta. Para terminar ¿Qué políticas estratégicas se han marcado para el grupo en el futuro próximo? En el cuatrienio 2006-2009 se ha conseguido la integración corporativa, un gran desarrollo tecnológico y el posicionamiento internacional en nuestras áreas de actuación (agroquímica, alimentación, medioambiente y minería). Para el periodo 2010-2013, vamos a intensificar nuestra inversión en I+D+i, incrementar nuestra posición financiera y aumentar aun más nuestra capacidad tecnológica, con los medios instrumentales de última generación, para hacer frente a cualquier reto de servicios. En cuanto a la extensión de nuestras actividades, seguiremos el desarrollo de América implantando laboratorios allí donde ahora existen centros logísticos, tendremos más presencia en toda Europa e iniciaremos los servicios en Asia, quizás con adquisiciones de algunas empresas del sector, a partir de 2012.

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Entrevista a Mario López Magdaleno (AD-1 04), presidente de Magtel

El éxito de una empresa debe estar en diversificar en clientes y en actividades

Al pie de la letra ha seguido tal afirmación esta empresa familiar cordobesa. Magtel comenzó como una subcontrata de telefónica y, hoy en día, el Grupo está compuesto por seis empresas independientes con gran potencial de crecimiento: Magtel Redes (que dio origen al resto), Magtel Industrial, Magtel Sistemas, Magtel Aguas, Magtel Renovables y Magtel I+D+i. Además de estas empresas, son propietarios de diversas sociedades constituidas para proyectos concretos.

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Raquel Martin López-Soldado Rmartin@santelmo.org

Si no me equivoco, la empresa nació en 1989 y en tan sólo 20 años trabajan en el Grupo más de 600 personas y han facturado en 2008 122 millones de euros ¿cómo se justifica este rápido crecimiento? Con esfuerzo, sin duda. Siempre hemos tenido muy presentes las necesidades de nuestros clientes. Primero, diversificamos dentro de las telecomunicaciones y, luego, en otra serie de actividades como ingeniería, construcción, mantenimiento, etc. Estamos convencidos de que el éxito de una empresa debe estar en diversificar en clientes y en actividades.

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¿Qué previsión de facturación tenéis para 2009? Nuestras previsiones son muy similares a las de 2008. Creemos que todavía tenemos mucho camino por delante y existen muchas oportunidades para seguir creciendo. Lo que hace falta es invertir para seguir creciendo. Según tengo entendido, habitualmente cada una de las empresas del grupo ha nacido como un departamento interno de Magtel Redes para dar servicio a las propias empresas del Grupo ¿no es así? Es cierto. Normalmente, siempre pro-


bamos desde Magtel Redes, que es la empresa original, y si al cabo de un tiempo vemos que esa actividad tiene entidad suficiente para funcionar de forma independiente, creamos la sociedad. Así es como han nacido las seis empresas que componen el grupo. Por este motivo, cualquiera de nuestras empresas subcontrata muchas de sus necesidades, generalmente, a otras empresas del Grupo. Y desde el punto de vista de configuración institucional, ¿sigue siendo una empresa netamente familiar? Actualmente, somos socios los cinco hermanos y, en los últimos años, se ha incorporado también mi hermana, que era muy joven cuando comenzamos con la empresa. Todos somos accionistas por igual. Somos una empresa 100% familiar. Ahora estamos trabajando en el protocolo familiar y reorganizando el Grupo. ¿Cuántos de los hermanos trabajan en la empresa? Todos nosotros Para soportar un crecimiento tan rápido siendo una empresa familiar, ¿cómo han conseguido financiarse? La verdad es que este crecimiento, muchas veces del 50% anual, nos ha exigido reinvertir siempre los beneficios, que es realmente lo que nos ha permitido crecer. No obstante, por el tipo de clientes con los que trabajamos, que suelen pagar a 180 días, que terminan siendo 230 o 250 días, siempre hemos tenido que negociar las facturas para poder operar. Aún así, siempre hemos tenido tensiones de tesorería. En este sentido ¿cómo les está afectando la coyuntura actual? Con la crisis actual la situación, desde el punto de vista financiero, se ha

complicado más todavía. De buenas a primeras, las líneas de crédito se han acabado y ya no se trata de tener más o menos garantías en nuestra empresa, sino de que la entidad financiera, en muchas ocasiones, no negocia ni el documento de pago, incluso de grandes clientes. De hecho, podríamos haber crecido más si no fuera por la crisis financiera

Tenemos que abaratar el precio de la tecnología para que el gobierno no nos tenga que dar subvenciones para producir energía.

¿Y no han considerado la posibilidad de buscar financiación con la entrada de una sociedad de capital riesgo o algún otro socio en la empresa? Hemos tenido algunas ofertas de fondos de inversión, pero preferimos seguir siendo una empresa netamente familiar, mientras nos sea posible, y realizar el crecimiento solos. ¿Sobre la facturación total del Grupo, qué empresa es la que tiene mayor volumen? Magtel Redes, al ser la empresa que da origen al resto, es, lógicamente, la que mayor facturación tiene. Desarrolla temas de telecomunicaciones, energía, (mantenimiento de redes de distribución eléctrica de baja, media y alta tensión) y ferrocarriles (montaje y mantenimiento de vías, señalización, sistemas de seguridad, etc.) En cualquier caso, este año han crecido bastante otras empresas del Grupo, como industrial o renovables, con lo que la facturación de cada una de estas empresas en el volumen total del Grupo es cada vez mayor, quedando más compensado. Me gustaría céntrarme un poco en Magtel Renovables. ¿Por qué deciden apostar por este sector? Creo que el tema de las energías renovables son el futuro, siempre y cuando se trabaje mucho la línea de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) para

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Me ha llamado mucho la atención el Proyecto “Cruces del mar”, en Chipiona, en el que estáis trabajando. Se trata de un proyecto a largo plazo complicado desde el punto de vista, no sólo financiero, sino de búsqueda del consenso social, entre otras cosas. Efectivamente. Se trata de un proyecto a seis años hasta que comencemos a recuperar la inversión. Actualmente, estamos preparando la propuesta y analizando la viabilidad del proyecto, mientras el Ministerio de Industria abre la convocatoria para poder presentarlo. Por el momento, todos los informes están siendo bastante favorables. Es un proyecto que a mi me gusta muchísimo y vamos a apostar por él con todas las armas que tengamos.

abaratar los costes de la tecnología. La tecnología de las renovables es cara, por eso es necesario abaratar su coste para que sea rentable cuando desaparezcan las ayudas actuales.

promoviendo parques eólicos en Andalucía, Extremadura, Castilla la Mancha y Aragón. En Andalucía también estamos trabajando en un parque eólico marino (offshore) en Chipiona.

¿Y eso lo ve factible en el medio plazo? No lo veo factible a corto plazo pero, si trabajamos en esa línea, sin duda, creo que esto será factible a medio plazo. Las renovables van a tener futuro y éxito. Tenemos que abaratar el precio de la tecnología para que el gobierno no nos tenga que dar subvenciones para producir energía.

¿Y estos parques pertenecen a Magtel Renovables? No. Cuando vemos una oportunidad de negocio para desarrollar un parque, por ejemplo, una planta fotovoltaica, constituimos una nueva empresa para desarrollar esa planta fotovoltaica y subcontratamos a Magtel Renovables para que realice los trámites administrativos, todos los permisos, licencias y autorizaciones. También analiza la viabilidad del proyecto. Lo mismo hacemos para otros clientes externos al Grupo. Magtel Renovables entrega proyectos llave en mano.

Exactamente ¿qué hace Magtel Renovables? En Magtel Renovables lo que hacemos es una pura y dura ingeniería. Trabajan unas cincuenta personas y se dedica a desarrollar proyectos renovables, tanto para la empresa del Grupo, como para clientes externos. La ingeniería esta especializada en tres actividades de energías renovables: eólica, cogeneración y solar y, dentro de esta, fotovoltaica y termosolar. ¿Tenéis muchas plantas de energías renovables propias? Ahora mismo, tenemos dos plantas fotovoltaicas y una termosolar, y estamos

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Entiendo que para ello subcontratan servicios al resto de empresas del Grupo… La sociedad independiente que se crea para el desarrollo y montaje de la planta energética no tiene ningún trabajador, sino que subcontrata sus necesidades, generalmente, a las diferentes empresas del Grupo, incluso la propia administración. Por ejemplo, Magtel Redes es quien se encarga de la construcción y mantenimiento de la planta.

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¿Y desde el punto de vista de consenso social? Estamos, ahora mismo, firmando convenios con la cofradía de pescadores, comerciantes, con los sindicatos, ayuntamientos, etc. Para cuando abran la cuadrícula, tener el máximo consenso social posible. Socialmente lo que hace falta es que la gente conozca el proyecto. Les importa sobre todo el impacto visual. Pero están situados a 8 km de la costa y el impacto visual es mucho menor que en tierra. En realidad, la inversión que hay que realizar supone una repercusión economica positiva para la zona ¿No es así? Efectivamente. Cuando presentemos el proyecto vamos a presentar también un plan industrial en la zona, que, ahora mismo, estamos definiendo. Esto va a repercutir en puestos de trabajo y en ingresos. Lógicamente, también hay que tener en cuenta lo que es la construcción del parque eólico marino y su posterior mantenimiento. Para concluir ¿Tenéis previsto llevar esta experiencia fuera de nuestras fronteras? En offshore, de momento, no. Aunque, actualmente, estamos trabajando para un proyecto con energía fotovoltaica en Texas (EE. UU.). Ya hemos presentado nuestra oferta. Queremos aportar nuestro know- how allí.


Excepcional Clausura de la Primera Promoción del

“Proyecto Lydes: Liderazgo y Desarrollo” Un proyecto pionero e innovador que permite que la transición de la universidad a la empresa sea para los recién licenciados una etapa más fructífera, tanto a nivel profesional, como personal. Se trata de ayudar en los primeros pasos de la carrera profesional de los jóvenes universitarios. Macarena Selva Morán mselva@santelmo.org

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El pasado mes de Septiembre, asistimos a la primera clausura del nuevo año académico de San Telmo. Un acto especialmente emotivo ya que concluía con éxito la primera edición de un programa que, por el enfoque y perfil de alumnos que lo conforman, es pionero en esta Institución. Era el broche final a tres meses de una convivencia intensa que ha supuesto una etapa de cambio y de reflexión. La encomiable labor de profesores, ponentes y tutores ha hecho que los alumnos estén ahora más y mejor preparados para la nueva etapa que ahora les toca emprender, el mundo laboral. ¿Por qué surge el Proyecto Lydes? El Proyecto Lydes nació hace apenas un año como respuesta definitiva a las necesidades detectadas en las empre-

sas, que buscan jóvenes talentos y a la demanda de dichos jóvenes, que se sienten desorientados al acabar su formación universitaria. En la mayoría de los casos, los egresados, aunque atraídos por el mundo de los negocios, se encuentran alejados de la realidad que se vive día a día en la empresa. Además, ese desconocimiento puede provocar que se tomen decisiones mal enfocadas a la hora de diseñar su carrera profesional. La inseguridad que sufren cuando se enfrentan a las distintas posibilidades que se les ofrecen y el no conocerse a si mismos como profesionales, hacen que los jóvenes empiecen a trabajar apresuradamente y no sean conscientes de las implicaciones que supone abandonar la vida de estudiante y ponerse el traje de oficina.

Nuestro objetivo es formar, orientar, y diseñar los primeros pasos profesionales de la futura “élite directiva”.


El Proyecto Lydes nació hace apenas un año como respuesta definitiva a las necesidades detectadas en las empresas, que buscan jóvenes talentos y a la demanda de dichos jóvenes, que se sienten desorientados al acabar su formación universitaria.

¿Cuáles son las principales preocupaciones de las empresas hoy día? Uno de los temas que más preocupan a los empresarios y al que, sin duda, dedican más tiempo a lo largo de su vida profesional es a la selección y formación de personas dentro de sus organizaciones. El mercado laboral necesita buenos profesionales que, además de poseer los conocimientos técnicos inherentes a su carrera, dominen el lenguaje de las empresas. Esas “personas que resuelven” son las que seleccionamos, formamos y ofrecemos a los empresarios. En definitiva, en la carta de presentación de un joven profesional deben encontrarse valores empresariales tan importantes como el trabajo, la constancia, el esfuerzo y la pasión. ¿Qué se pretende con el Proyecto Lydes? Nuestro objetivo es formar, orientar, y diseñar los primeros pasos profesionales de la futura “élite directiva”. Por ello, hemos diseñado un estricto proceso de selección; los candidatos deben ser universitarios de último curso o recién licenciados para que no tengan ningún impedimento en iniciar inmediatamente la carrera profesional. Deben contar con un expediente académico brillante, pero, sobre todo, deben destacar en su iniciativa, madurez personal y su capacidad de liderazgo. Siendo la globalización uno de los principales retos de las empresas líderes, el programa tendrá sesiones en inglés, por lo que los candidatos deberán acreditar un buen nivel de mismo. Por otro lado, y para que el producto sea consistente, somos igual de exigentes en la selección del tipo de empresas y los puestos a los que se incorporarán los candidatos. Deben ser empresas líderes y ofertar puestos que cuenten con un diseño de carrera acorde con un joven talento del que se espera un gran desarrollo. El programa persigue tres objetivos principales: 48

vida académica

Acelerar la incorporación de los jóvenes talentos al mundo laboral. Permitir a dichos jóvenes acceder a puestos de trabajo de mayor calidad. Diseñar con ellos su carrera profesional. Por ello, el Proyecto Lydes brinda beneficios a tres niveles: A los participantes: los forma, acelera su integración efectiva en la empresa y les ofrece un plan de carrera brillante. A las empresas: les ofrece la oportunidad de incorporar jóvenes talentos con proyección. A la sociedad: evita la fuga de talentos a otras regiones y países haciendo que permanezcan y se desarrollen en nuestras empresas. ¿En qué consiste el Programa? Este diseño de carrera profesional se estructura en tres bloques: Bloque “A”: Método del Caso. Los alumnos analizarán más de cien casos de empresas en los que deberán asumir el protagonismo proponiendo soluciones y líneas de acción. Bloque “B”: Estudio, Análisis y Presentación de un caso de empresa ante un Tribunal. De esta forma, el participante se enfrentará a una situación en la que defenderá su posición como haría un ejecutivo ante un comité de dirección. Bloque “C”: Incorporación a la Empresa a través de un contrato laboral de doce meses. Tras el periodo formativo, se ofrecerá un contrato laboral en prácticas de, al menos, un año, prorrogable a indefinido con un plan de carrera, en caso de satisfacción de la empresa. El proceso de incorporación de los alumnos a las empresas, que está teniendo lugar en la actualidad, está siendo todo un éxito. Veamos algunos testimonios: Ana Abreu Faneca: “El paso por San

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Telmo ha sido una experiencia muy gratificante, tanto personal como profesionalmente. He encontrado personas admirables, he podido conocer mis limitaciones y potenciar mis capacidades personales. En mi paso por la facultad (ESI) no adquirí conocimientos del mundo empresarial, por lo que hacer un programa de esta índole ha sido una elección acertada. Mi incorporación al mundo profesional ha sido un encaje perfecto, tanto mío, como de la empresa en la que trabajo, Novasoft, líder en el sector y en la que me espera una gran carrera profesional, ya que mi proceso de tutorización por parte del Director General, Carlos López y del resto de compañeros, es excelente. En conclusión, animo a todo el que se precie a hacer el programa Lydes”. Carlos López, Director General de Novasoft:“Nuestra empresa lleva varios años colaborando con San Telmo. Parte de nuestro joven equipo directivo así como un núcleo de técnicos destacados se han preparado en sus aulas y es para nosotros un referente en formación de directivos. Cuando CREARA se dirigió a nosotros para indicarnos que, a través del Proyecto Lydes, disponían de una generación de técnicos muy jóvenes, pero muy bien preparados y con un formidable potencial, enseguida organizamos entrevistas con varios de ellos. Los resultados superaron todas las expectativas. Estábamos delante de un grupo de profesionales que además de conocer con cierta profundidad los fundamentos del funcionamiento de las distintas áreas que componen una empresa, mostraban un enorme entusiasmo por incorporarse a un proyecto profesional. Nos costó mucho trabajo decidirnos. Al final fueron dos ingenieros: Ana Abreu y Jesús Izquierdo. Eran, son, personas de diferentes características. Ana había descubierto en el Proyecto Lydes la relevancia y el atractivo que tenía la función comercial


y de marketing en una empresa de servicios. A Jesús le atraía en este momento la componente técnica y pensaba incorporarse a un departamento de operaciones. En ambos casos, Novasoft les ofreció una respuesta a sus aspiraciones. Con nosotros llevan aproximadamente un mes. Cuesta trabajo en muchos momentos responder a las ganas de aprender que tienen y a la capacidad de hacer cosas diferentes de forma eficiente. Les vemos madurar día a día y cada vez nos sentimos más satisfechos con la decisión que tomamos de incorporarlos a nuestro proyecto empresarial. Estamos convencidos que esta elección ha sido una de las vías más fértiles para incorporar el talento a nuestra organización. Les queda un largo camino por delante, pero ese es su reto. Por nuestra parte, procuraremos que lleguen y que alcancen todas las metas que se propongan.”

¿QUIERES FORMAR PARTE DE ESTE PROYECTO? PUEDES HACERLO SI: Eres un estudiante de último año de licenciatura, te gusta el mundo de la empresa y quieres comenzar una carrera profesional de éxito o, Eres empresario o directivo y te gustaría seleccionar para tu empresa jóvenes perfiles con proyección. ¿CÓMO AMPLIAR INFORMACIÓN SOBRE EL PROYECTO LYDES? Próximamente, tendrán lugar varias presentaciones del programa. Concretamente, los días 17 de Diciembre y 8 de Abril en nuestra sede de Sevilla y los días 18 de Marzo y 27 de Mayo en Málaga. Si deseas asistir a cualquiera de ellas, o simplemente informarte sobre el Proyecto Lydes, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

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CREARA PRESENTA UNA NUEVA EDICIÓN DEL PROGRAMA DE LANZAMIENTO DE EMPRESAS 50K Este nuevo lanzamiento ha sido gracias al apoyo institucional de RETA, CAJASOL E INVERCARIA,

Macarena Selva, CREARA mselva@santelmo.org

Ésta ha sido siempre la opinión de todos y cada uno de las personas que trabajamos en CREARA: ser soporte, ayuda e impulso de personas que, con un proyecto, desean embarcarse en una aventura empresarial. Para ello, pone en marcha anualmente, su “Programa de Lanzamiento de Empresas: 50K”. El Programa ha desarrollado una intensa labor de dinamización del tejido empresarial y promoción del espíritu emprendedor en nuestra región en los últimos diez años. Por ello, se posiciona como referente en la creación de empresas innovadoras y con potencial de crecimiento, así como principal motor de ayuda de aquellas empresas que desean ampliar su mercado con nuevas líneas de negocio. El prestigio y reconocimiento de esta institución viene avalado por las 213 empresas lanzadas al mercado, los más de

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creara

1.050 planes de negocios analizados y los 30 millones de euros de inversión privada – capital riesgo y semilla – generados para dichas empresas. Para alcanzar estas cifras, CREARA cuenta con la colaboración de otros organismos que también están enfocados al apoyo de empresas, tales como la Red de Espacios Tecnológicos de Andalucía (RETA), la entidad bancaria Cajasol y la Consejería de Ciencia e Innovación, a través de su sociedad de capital riesgo, Invercaria. El Programa 50K cuenta con dos públicos objetivos, a los que se les brindan recursos según sus capacidades: 1.- “50K-Pymes”: esta es la principal línea de ayuda dentro de 50K. Está enfocada a empresas ya en funcionamiento que quieran ganar competitividad en el mercado o expandir su

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actividad. Nuestro objetivo es formar y asesorar equipos directivos capaces de liderar su sector de actividad. Si quieres darle un nuevo giro a tu empresa, abrir una nueva línea de negocio, ganar competitividad, internacionalizarte o crecer, 50K te proporciona toda la ayuda necesaria para que tu proyecto de expansión sea lo más sólido posible. 2.- “50K-Emprendedores”: se dirige a emprendedores con una buena idea de negocio o tecnología innovadora. En este caso, 50K ofrece a los emprendedores todos los recursos y el enfoque estratégico necesario para convertir la idea en un proyecto empresarial sólido. CREARA adapta su ayuda según el estado en el que se encuentra tu proyecto. Si te encuentras en estado de lanzamiento de tu em-


presa y piensas que necesitas la ayuda y el enfoque de profesionales con experiencia, 50K te brinda la oportunidad de lanzar tu empresa desde una perspectiva seria y profesional avalada por los años de experiencia y resultados obtenidos. 50K es un programa de ayuda centrado en asesoramiento estratégico y formación empresarial en la que tu proyecto ganará consistencia para abordar el mercado. Para ambos tipos de participantes, CREARA ofrece una tutorización personalizada durante los seis meses que dura el programa. A su vez, se encar-

ga de buscar contactos empresariales, sobre todo inversores, que son en su mayoría antiguos alumnos de la Fundación San Telmo, ya que a lo largo de veinticinco años, han sido casi seis mil, los empresarios que han pasado por la institución. Los proyectos seleccionados hasta la fecha se encuadran en sectores de actividad muy variados, desde el Software&Hardware, la Consultoría, los Servicios, el sector Agroalimentario o el Informático, el Sanitario, las Telecomunicaciones, las TICs, el Inmobiliario, Textil, Turismo o Medioambiente.

COMO BENEFICIARSE DE 50K: 50K es un programa que está abierto a proyectos de cualquier sector de actividad y área geográfica. Lo que se busca es, en el caso de las PYMES un salto de calidad que confiera a la empresa un mayor carácter competitivo y en el caso de los emprendedores, que la idea de negocio responda a un hueco de mercado claro y bien definido. Los emprendedores y empresarios que quieran beneficiarse de la ayuda ofrecida por 50K, tienen de plazo hasta el 21 de diciembre para presentar sus proyectos. Para más información, llame al 954 975 004 o visite www.creara.org

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creara

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Comienza la XXIII Promoción del Master en Málaga

Administrar el tiempo es uno de los retos de un buen directivo Andrés Podadera, subdirector general corporativo de la Empresa Municipal de Aguas de Málaga, actuó como ponente Redacción

El pasado día 25 de septiembre, se inauguró en Málaga la XXIII promoción del Programa Master en Dirección y Administración de Empresas del Instituto Internacional San Telmo. La ponencia inaugural estuvo a cargo de Andrés Podadera Valenzuela, subdirector general corporativo de la Empresa Municipal de Aguas de Málaga, antiguo alumno del Instituto de la promoción del Master de Sevilla del año 1996. Como dato anecdótico de la jornada, durante la ponencia inaugural, en el aula, además de los participantes y personal de San Telmo, estaban varios antiguos alumnos acompañados de sus mujeres que cursaron el master con Andrés y que no querían dejar pasar la oportunidad de recordar viejos tiempos y pasar un rato juntos. A la salida del aula comentaban que es uno de los grandes tesoros que

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Andrés Podadera: “Mi trabajo consiste en lidiar con tres grandes problemas: las personas, las reuniones y la bandeja de entrada de e-mails”.

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descubres en el Master, la amistad tan férrea que te une a tus compañeros de promoción. “Mi experiencia profesional en la Alta Dirección” Podadera comenzó la ponencia compartiendo con los participantes su trayectoria profesional, explicando cómo te cambia la vida después de hacer un master. “Durante dieciochos meses aprendes muchísimo en muchos aspectos y, cuando terminas, quieres poner en práctica rápidamente todo lo aprendido en tu trabajo como directivo, pero hay que tener paciencia.” Después de un breve repaso de su curriculum, ilustró en qué consiste su día a día. Comentaba que, actualmente, su trabajo consiste en lidiar con tres grandes problemas. El primero, son las personas, “como responsable de una empresa pública debes ser conciente de las motivaciones de un funcionario”. Hizo un paralelismo entre los factores motivacionales para un empleado de una empresa privada, como pueden ser el salario o las vacaciones, y su contrapunto en un empleado de una administración pública, donde esos factores cuantitativos deben pasar a ser cualitativos. También puso en evidencia que trabajar en una empresa pública tiene su propia idiosincrasia, supone más retos y más quebraderos de cabeza con organizaciones muy potentes como, por ejemplo, los sindicatos. Las reuniones fueron el segundo gran problema, les que comentó a los par54

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ticipantes. “Son una herramienta fundamental para organizar, planificar y unificar criterios de actuación; sin embargo, el tiempo que le empleamos, a veces, es superior al necesario” y añadía “administrar el tiempo es uno de los retos de un buen directivo.” Muchos de los directivos que han pasado por las aulas de San Telmo han mostrado una gran preocupación por el tiempo, el refrán tiene razón “el tiempo es oro”. Si organizamos y planificamos las reuniones, minimizaremos la cantidad de ellas porque sólo se convocarán las estrictamente necesarias, se sabrá con antelación lo que se va a discutir o tratar y, por último, se sabrá qué tiempo se le va a dedicar. Y, por último, la dura lucha diaria con la bandeja de entrada. “Al cabo de un día los mail entran de diez en diez, con temas diferentes y de personas distintas. Tienes que tener la capacidad de abstraerte en cada contestación, solucionando los problemas que te plantean y sin demora para no ser cuello de botella en el trabajo de tus compañeros.” Actualmente, el canal de comunicación por excelencia en casi todos los trabajos es el e-mail, una herramienta muy eficaz si se entiende bien su uso, lo que no siempre sucede. De lo que no hay duda es que la entrada del e-mail nos hace más productivos, a tiempo real recibimos informaciones y, sobre la marcha, se pueden tomar decisiones. Con toda esta experiencia Andrés Podadera ilustró a los nuevos alumnos del Master Excecutive MBA, sin duda unos buenos consejos para los

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meses que pasarán formándose en el Instituto Internacional San Telmo. Ahora, más que nunca, se enfrentarán a ese gran reto de la administración del tiempo, pues tendrán que encontrar ese tiempo tan valioso para estudiar los casos y compaginarlo con su trabajo profesional. Marisa Martínez, directora ejecutiva, también les dirigió unas cariñosas palabras. Les explicaba que hacer un Master es como una carrera de fondo, hay que empezar con buen pie y mantener el ritmo durante todo el recorrido porque si no lo haces así, no llegas a la meta. “En esta carrera de fondo no corréis solos, vais a trabajar en equipo con vuestros compañeros.” Esta promoción la forman un grupo de treinta y cinco participantes con una media de edad de treinta y cuatro años y ocho años como media de experiencia profesional. Hay un 40% de ingenieros frente a un 60% procedente de carreras de derecho, económicas y empresariales o ciencias de la comunicación.


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AÑOS DE FORMACIÓN AGROALIMENTARIAMA Se presenta en Madrid el Libro 12 Casos de Empresas Agroalimentarias Españolas

Anylu Vidal Asistente de Investigación - Departamento de Empresas Agroalimentarias avidal@santelmo.org

El pasado 26 de noviembre, se presentó en Madrid el libro 12 casos de Empresas Agroalimentarias Españolas, con motivo del 25 aniversario del Departamento de Empresas Agroalimentarias y con la participación de Elena Espinosa Mangana, Ministra de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino. Se conmemora un hito mediante este acto: la especialización agroalimentaria que el Instituto Internacional San Telmo ha venido impartiendo durante el pasado cuarto de siglo. Un hito significativo, por ser el primero; un hito emotivo, por haberse logrado con tanto esfuerzo y dedicación. Es, sin duda, un momento de celebración y agradecimiento. Resulta imposible mencionar a todos los colaboradores que han contribuido a hacer del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo una realidad. Con la intención de recordar a todos aquellos que han confiado en el proyecto agroalimentario de San Telmo se debe mencionar al patronato y su desinteresado apoyo, la sabiduría determinante y el apoyo constante del Consejo Asesor, a los profesores y su indomable vocación docente, a las insustituibles aportaciones de los ponentes en las sesiones, al esfuerzo conjunto de la dirección y ejecutivos del departamento para obtener tan selectas relaciones institucionales con empresas y otras escuelas de negocio, a los profesores visitantes que hacen realidad el com-

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ponente Internacional del Instituto y, en especial, a los más de 1.000 antiguos alumnos que han pasado por los programas de larga duración y los más de 7.000 participantes de las actividades de corta duración. Nuestros antiguos alumnos y participantes valoran la formación empresarial e impulsan nuestra especialización agroalimentaria, confiando en ella y participando en sus programas. El libro, fruto de la investigación y el conocimiento de San Telmo en el plano empresarial agroalimentario, fue presentado en un acto visiblemente emocionante en la sede del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino en Madrid, engalanado con la presencia de importantes personalidades vinculadas al sector, al Instituto Internacional San Telmo y a su Departamento Agroalimentario. Los patrocinadores, Aecoc y Rabobank, son dos instituciones de referencia que llevan apoyando al Instituto desde el Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias durante muchos años y cuyo apoyo continuado a la actividad de formación agroalimentaria de San Telmo se plasma en el patrocinio de este libro. El texto recoge 12 de los casos agroalimentarios más significativos y actuales, escritos por profesores del Claustro del Instituto Internacional San Telmo, de empresas que son referentes en su sector como Ebro Puleva, Mercadona,

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Carrefour, Telepizza, Europastry, Covap, J. García Carrión, Comess Group y Agro Sevilla. En palabras de la Ministra “la inclusión de casos representativos de toda la Cadena Agroalimentaria española es una gran aportación al conocimiento de la misma. Son el mejor ejemplo para el conjunto de empresas y profesionales para el sector”. Lógicamente, y tal como se puede consultar en los apartados finales del libro, son sólo una pequeña parte de los más de 100 casos que el Instituto Internacional San Telmo ha escrito en el área agroalimentaria. Estos casos van precedidos de unas reflexiones en profundidad de sus 7 autores sobre un tema de trascendencia para la Cadena Agroalimentaria: la dinámica de los canales de distribución, los modelos de negocio actuales de la industria agroalimentaria, el gobierno de las empresas de la Cadena, la necesaria gestión óptima de la seguridad alimentaria, el papel de la nueva empresa agraria, etc. Los protagonistas de los casos abarcan todos los sectores de la Cadena Agroalimentaria: el sector primario (agricultura, ganadería y pesca), la industria de la transformación alimentaria, la distribución comercial mayorista y detallista (incluyendo el canal ”food service”). “Los casos no deben contar

historias bonitas ni acabadas” diría Julio Audicana, director general adjunto de San Telmo, “sino describir la realidad de un momento y de una o varias decisiones estratégicas que pueden llevar a cambiar una empresa. Lo que se haya hecho tras su escritura no tiene, para el aprendizaje, tanto valor como el proceso de análisis, enumeración de criterios y creación de alternativas de posible solución: ese es el verdadero valor de un caso”. Gracias a las empresas que generosamente colaboran con el Instituto autorizando la escritura de su caso, compartiendo sus retos de negocio y empresariales para enriquecer las sesiones, es posible que en los programas se puedan debatir las estrategias ante retos actuales como son la dimensión, internacionalización, innovación, competitividad, creación de valor, seguridad alimentaria, biotecnología y cambios económicos. El libro incluye, además, los testimonios de Consejeros de Agricultura y Pesca de la Junta de Andalucía, Presidentes del Consejo Asesor Agroalimentario de San Telmo, ponentes invitados a las sesiones agroalimentarias, participantes de las actividades formativas y profesores visitantes en los diversos programas. Durante los primeros veinticinco años de historia de su Departamento de

Empresas Agroalimentarias, el Instituto Internacional San Telmo ha ido acumulando un exitoso desarrollo académico e institucional, además de una red de miembros compuesta por antiguos alumnos y colaboradores entrañables. Dicha red es testigo del rigor con que en el Instituto se abordan los proyectos y se trabaja para conseguirlos. El proyecto Agroalimentario no ha sido la excepción y merece un detenido reconocimiento a sus inicios, su evolución, sus logros y su futuro. Los inicios de la especialización agroalimentaria Todo comenzaba cuando en el año 1984 se diseñó un programa para formar a la Alta Dirección del sector agroalimentario que, al mismo tiempo, brindase herramientas directivas aplicables en la práctica y que impactasen positivamente en la sociedad. Ya en los estatutos de la Fundación San Telmo se contemplaba la especialización agroalimentaria como uno de sus objetivos, inicialmente orientada al sector agrícola. Es por eso que nace el primer DEA, Programa de Dirección de Empresas Agrarias, dando inicio oficialmente a la formación directiva. En aquella primera promoción de 1985, impartida en el parador de Carmona, se congregaron más de 30 participantes en

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su mayoría relacionados con el sector agrario, como empresarios agrarios y ganaderos de las provincias de Cádiz, Málaga y Sevilla. Además, se contaba con dos alumnos cuya presencia fue ineludiblemente necesaria para la evolución y desarrollo de este Departamento: Gerarda de Orleans-Borbón y Javier López de la Puerta, fundadores del Instituto Internacional San Telmo y fieles impulsores y pioneros del proyecto agroalimentario del Instituto. En 1987, empezó a llamarse Dirección de Empresas Agroindustriales y se contó con la participación de directivos de empresas de la talla de Cruzcampo. Pocos de los asistentes imaginaban que el DEA de aquella época iba a ser impartido 25 ediciones más. Un programa que ha acumulado hasta el momento más de 800 antiguos alumnos. Por primera vez se diseñaba un programa expresamente pensado y dirigido a directivos de un sector que tradicionalmente había dedicado pocos esfuerzos a su formación empresarial. El Instituto reconocía en el sector agroalimentario un pilar básico de la economía andaluza y española que continuaría desarrollando su importancia a través de los años y afrontando nuevos retos. Y no se equivocó: año tras año participaban en los programas alumnos de diferentes sectores de la Cadena Agroalimentaria, ampliando así el ámbito agrario que inicialmente se planteó y abarcando los demás eslabones de la cadena. A principios de la década de los 90, el programa cambia de nuevo su nombre a Dirección de Empresas Agroalimentarias, abarcando así de forma conjunta a toda la Cadena Agroalimentaria y dando formación a directivos y empresarios de todos los eslabones (desde el sector agrario hasta los canales de distribución). En 1993, se constituyó el Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias, formado por las principales empresas andaluzas del sector. Actualmente, el Consejo Asesor está formado por 26 empresas, nacionales y multinacionales, representadas al más alto nivel. Gracias al importante y desinteresado patrocinio de los miembros del Consejo Asesor, ha sido y sigue

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siendo posible que el Departamento Agroalimentario desarrolle nuevas líneas de investigación sectorial, que el Claustro mantenga actualizado su nivel formativo y que muchos directivos y empresarios participen en los programas. Otro objetivo primordial del Consejo Asesor es, en palabras de Julio Audicana, “auditar los hechos para asegurar el contacto con la realidad empresarial actual”. Es gracias a las personas, empresarios y directivos que forman el Consejo Asesor que el Departamento Agroalimentario ha ido por buen camino y con paso firme. La consolidación de un liderazgo nacional El año 2000, cuando el programa DEA se había ampliado hasta englobar todos los sectores agroalimentarios (la producción, la industria de la transformación y la distribución comercial), presenta un punto de inflexión para el Departamento de Empresas Agroalimentarias. El mercado natural del Instituto, Andalucía, Extremadura y Canarias, se iba estrechando para el desarrollo de una especialización. Es entonces cuando el Consejo Asesor sugiere que se capitalice todo lo que se había hecho hasta ese tiempo. Se definió un proyecto el cual se puede resumir en una frase: “San Telmo tiene vocación nacional e internacional en el desarrollo de investigación agroalimentaria, y en la medida de sus capacidades y, sobre todo, con la ayuda de nuestro Consejo Asesor, se abordará como uno de los proyectos emblemáticos para los próximos años”, frase acuñada tras definir el proyecto entre Julio Audicana y Miguel Ángel Llano, profesor a tiempo completo del Instituto. Es por eso que en 2002 surge el programa ADECA como primer paso para materializar dicho proyecto. Con un enfoque hacia medianas y grandes empresas de ámbito nacional e internacional, ADECA es un foro de reflexión estratégica para altos directivos sobre los retos de negocio que afectan hoy y van a afectar en el futuro a las empresas de la Cadena Agroali-

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mentaria. Hasta el día de hoy, se han celebrado 7 ediciones del programa en Sevilla, con participantes del más alto nivel, procedentes de toda la geografía española, Portugal y Marruecos. Mas no sólo se es referente en programas de larga duración. El Seminario Especializado en Empresas de la Cadena Agroalimentaria, SEMSA, aporta anualmente un foro para tratar temas coyunturales claves para el sector. El debate tiene como objetivo congregar a empresarios y directivos que tengan responsabilidad de definir la estrategia corporativa y hacerlos reflexionar sobre los retos que en ese momento se presenten en la Cadena Agroalimen-

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taria. Cabe mencionar que, además, se cuenta con los programas In Company, programas diseñados a medida para una empresa en particular que solicite formación personalizada para sus trabajadores y directivos dentro del sector en el que se desenvuelvan. Dónde estamos ahora y estaremos mañana En el año 2009 los ejes básicos de investigación de este departamento y de las actividades que realiza se basan en los siguientes aspectos: nos preocupa y nos ocupa quién se va a alimentar en el futuro; qué va a comer y beber el consumidor en el futuro; cómo lo va a

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comer; dónde lo va a comer y cuándo lo va a comer. Por otro lado, nos preocupan y nos ocupan las estrategias de los principales operadores de esta cadena y, las relaciones que se van a establecer entre ellos, ya sea entre proveedores entre sí, como entre proveedores y canales; por lo tanto, a lo largo de nuestras actividades se habla del futuro de la marca, de la importancia de la tecnología (y muy especialmente la biotecnología), de modelos de relación en la industria de distribución, de nuevos productos, de nutrición, de la importancia de la dimensión, del desarrollo sostenible, de nuevos canales de distribución, de “food service”, de flexibilidad, etc.


El Departamento Agroalimentario tiene una misión ambiciosa: ser referencia global de la investigación y formación de la alta dirección de las empresas de la Cadena Agroalimentaria. Para ello se pretenden alcanzar los siguientes puntos: • Atraer al programa ADECA a la alta dirección de las empresas de toda España, Portugal y norte de Marruecos, y desarrollar el resto de actividades por toda la geografía española. • Las líneas de internacionalización se basarán en el diseño y lanzamiento de seminarios especializados en inglés para toda Europa que se impartirán en Sevilla, y la impartición de seminarios en varios países de Latinoamérica, que culminarán en un ADECA en México para toda esa región. • Ser líder en escritura y publicación de casos del sector, redactando un mínimo de 10 casos agroalimentarios al año. • Formación docente del Claustro en las principales escuelas de negocios del mundo.

• Ser líder de opinión en foros académicos internacionales, artículos, estudios, contribuciones, etc. Es opinión firme que para crecer hay que “alimentarse” integralmente. El Departamento Agroalimentario ha alimentado a muchas empresas, nutriéndolas de formación especializada del más alto nivel. Debemos y queremos seguir contribuyendo a mejorar y dinamizar la competitividad de las empresas agroalimentarias. Con este libro concluimos una primera etapa que, sin duda, nos llevará a muchas posteriores, ya que hay proyectos, personas e ilusión.

El Departamento Agroalimentario ha alimentado a muchas empresas, nutriéndolas de formación especializada del más alto nivel. Debemos y queremos seguir contribuyendo a mejorar y dinamizar la competitividad de las empresas agroalimentarias.

Quienes quieran adquirir un ejemplar del libro “12 casos de empresas agroalimentarias españolas” pueden ponerse en contacto con Librería TROA 954 975 004 o libreriatarsis@santelmo.org

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Tras la huella

de Harvard Carlos González Barberán. Director de la revista Santelmo cgonzalez@santelmo.org

En la reunión del Fondo de Desarrollo Académico de San Telmo, se ha discutido el caso Harvard Kennedy School, bajo la dirección del profesor José Luis Lucas, director del Programa de Desarrollo Académico de San Telmo. Como es sabido, la Harvard Kennedy School (HKS) es una escuela dedicada a la formación de políticos en los EE.UU, pero cuyas enseñanzas se extienden por todo el mundo, ya que en esta escuela se acogen políticos de 137 países. A pesar de su corta vida, en comparación con la original de Harvard que tiene 400 años, han pasado por sus aulas 27.000 antiguos alumnos. En el caso presentado resultan especialmente interesantes de estudio dos grandes aspectos: las dificultades de implantación de una escuela postgrado de este tipo y las posibilidades de financiación para su fundación y mantenimiento posterior. Con relación al establecimiento de una escuela de formación de políticos en Europa y, más concretamente en España, el objetivo presenta serias dudas. En efecto, la meritocracia no es un factor determinante en la vida pública española, ya que el sistema electoral, con listas cerradas y bloqueadas, queda a merced de lo que decidan las altas esferas de los partidos políticos y, en éstos, prima la fidelidad, que llega a la sumisión. Y esto es aplicable a todos los tiempos y a todos los partidos, desde que se estableció la democracia 62

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en España a partir de 1978. Ya lo advirtió Alfonso Guerra en los primeros tiempos del Gobierno socialista cuando advirtió: “el que se mueva no sale en la foto”. Recientemente, con motivo de los movimientos contestatarios de Madrid y Valencia, el líder del Partido Popular Mariano Rajoy recordó: “Las listas las hago yo” y, más recientemente, el autoritarismo de Rosa Díez, lideresa de UPD ha determinado la defección de un importante porcentaje de destacados afiliados. Observamos, con frecuencia, en las altas esferas del Gobierno cargos ministeriales, subsecretarios, consejeros y presidentes de grandes autonomías, exentos de formación media y superior, ascendidos en la pirámide del partido por razones de fidelidad política, que causan sonrojo por la parvedad de su patrimonio cultural. Por tanto, una escuela de formación de políticos en España, como medio de progresión en la esfera política, probablemente carecería de clientes. Otra cosa sería el perfeccionamiento de políticos ya establecidos o de funcionarios, como ya existe en la ENA de París, la prestigiosa escuela francesa de cargos de la administración gala. Como es sabido, los funcionarios de Francia constituyen un numeroso y bien formado cuerpo de excelentes servidores del Estado, que determinan que el país pueda funcionar perfectamente, aún en las crisis políticas más

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En el caso presentado resultan especialmente interesantes de estudio dos grandes aspectos: las dificultades de implantación de una escuela postgrado de este tipo y las posibilidades de financiación para su fundación y mantenimiento posterior.


prolongadas, es decir, en ausencia de Gobierno estable. Otro caso es el de Argentina, que va más allá de la ausencia de la acción política, muy desacreditada: “cuando los políticos duermen, Argentina se recupera”. Pero esto no es por la presencia de funcionarios bien formados, que quizás también los haya, sino por la propia riqueza natural del país que lo único que pide es que no se la lleven los políticos durante el día. Según lo anterior, lo que San Telmo pueda deducir respecto al establecimiento de un nuevo instituto de formación de políticos es que, por ahora, su actividad en este sentido debe proseguir en el perfeccionamiento de lo ya iniciado con el Curso de Iniciativas Sociales, limitado a lo que les mandan los poderes públicos establecidos, que le envían a los mandos y funcionarios previamente filtrados por su fidelidad a la causa. Y, por eso, lo financian. Es decir, no hay un solo alumno privado que haya solicitado integrarse a este curso a sus espensas. Si nos fijamos en el diagrama de “Allison” el decano más permanente de la Escuela HKS, la acción formativa de la Harvard Kennedy School se realiza a tres niveles: a) Centros de Investigación a cargo de profesores permanentes de la Escuela, donde se puede llegar al doctorado, el más alto grado de la escala académica. Pero se debe llamar la atención de que los temas que se investigan se refieren a asuntos relevantes del mundo real y cómo abordarlos y resolverlos. b) Master diversos, de uno a dos años, que significan variadas especializaciones post-grado de diversos aspectos de interés social. Es decir, se forman especialistas cualificados para los diversos niveles de la Administración Pública. c) Programas Ejecutivos, de corta duración (una a ocho semanas), muy operativos, enfocados a la resolución de problemas reales y cómo solucionarlos. Como son seminarios o cursillos orientados a la mejora de la acción política, se utiliza el Método del Caso. Estos programas monográficos se destinan a alcaldes, concejales, congresistas y directivos públicos diversos.

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El nivel del curso de Iniciativas Sociales que imparte San Telmo es el correspondiente a este último nivel de programas ejecutivos de corta duración, aunque en nuestro caso es algo mayor (12 semanas) por una mayor amplitud de las materias, no estrictamente monográficas. Es difícil que San Telmo `pueda plantearse la extensión de sus niveles, dada las condiciones que imperan en nuestro entorno político actual. Según lo anterior, en nuestro caso, ni siquiera hay necesidad de plantearse la identidad o misión confusa que, a pesar de los años, todavía no parece estar clara en la Harvard Kennedy School. Han pasado más de 70 años desde su fundación y en la HKS no han definido y centrado inequívocamente lo que significa el político y las necesidades de formación que tienen. Es decir, todavía no está clara la legitimidad académica del centro que, junto con la misión y la sostenibilidad financiera forman la estrategia coherente del centro, según las lecciones de Allison. Probablemente, es que todavía están en la fase de crecimiento y definición de la institución, y hace falta que transcurran bastantes años aún para entrar en la situación de estabilidad que proporciona la madurez (la escuela de negocios de Harvard tiene más de 100 años). Otro aspecto, en este caso aleccionador, es la consideración de las dificultades en tiempo y en dinero que se presentan para el progreso y sostenibilidad de una escuela de formación postgrado. Con relación a la sotenibilidad financiera en los EE.UU, llama la tención la gran cantidad de donaciones públicas y privadas que definen este tipo de enseñanzas, hasta el punto de que la HKS tiene unos fondos propios (“endowment”) de 1.140 millones de dólares, y la propia

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Universidad de Harvard lo supera con 37.000 millones de dólares. En los ingresos de la Harvard Kennedy School, las donaciones superan el 37% de los ingresos, mientras que las tasas de los estudiantes sólo logran el 33%. El resto son rendimientos que se reciben del “endowment”, convenientemente invertido por un comité de expertos economistas. Es importante comentar que el “endowment” es permanente en dólares constantes, es decir, corregido anualmente por la tasa de inflación oficial (“en España sería el IPC”). Éste “endowment” o fondos propios ha sido donado por empresas, organismos o particulares con afán de permanencia y no se puede tocar porque asegura unos rendimientos esenciales para la vida de la institución. En la HKS suponen el 28% de los ingresos anuales de la institución. Pero ¿qué es lo que determina esta sensibilidad de la sociedad norteamericana por las donaciones? Probablemente, una conciencia firmemente establecida a través de la historia de la nación, favorecida por una inteligente política fiscal. Los Rockefeller, Vanderbild y otros mecenas de grandes instituciones benéficas no son de tiempos recientes sino que proceden de finales del siglo XIX y principios del XX. Las donaciones en EE.UU tienen un magnífico trato fiscal que no se parece nada al cicatero de España, que en IRPF apenas deduce un reducido porcentaje que no anima a repetirlo. Por otra parte, aún con esa conciencia colectiva favorable de los EE.UU el decano Allison sabía que tenía que dedicar la mitad de su tiempo a buscar financiación. Ello quiere decir que en España hay que redoblar los esfuerzos y el tiempo de la alta dirección de este tipo de escuelas postgrado en la

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búsqueda de subvenciones, porque tales instituciones no pueden equilibrar sus presupuestos ordinarios con el único aporte de las tasas académicas. Y tales gestiones sólo las puede realizar con eficacia la alta dirección de las escuelas, porque los grandes donantes, por regla general, están en un nivel social sólo accesible a directores de análogo nivel. La discusión del caso en el aula Caja Rural del Instituto Internacional San Telmo fue muy animada, aunque la riqueza de dicho caso era tal que no se pudieron agotar los temas que el estudio de la HKE proporcionó. En resumen, la implantación de una escuela análoga en España no parece oportuna, sólo en limitados aspectos. El establecimiento de una escuela postgrado es un proceso largo y difícil que dura muchos años y la financiación de la misma es complicada, necesita de subvenciones para mantenerse, por lo que en la estructura de estas escuelas tiene que estar el organismo de nivel adecuado para buscarlas.

Lo que San Telmo pueda deducir respecto al establecimiento de un nuevo instituto de formación de políticos es que, por ahora, su actividad en este sentido debe proseguir en el perfeccionamiento de lo ya iniciado con el Curso de Iniciativas Sociales


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Presentación en Sevilla y Málaga del “Quién es Quién en Andalucía” en un acto al que acudieron más de 200 directivos y empresarios andaluces .

“UNA GUÍA PARA INVERTIR EN ANDALUCÍA” El Instituto San Telmo colabora, por cuarto año consecutivo, con Actualidad Económica en la edición de este número especial Mamen Gómez cgomez@santelmo.org


El pasado 28 y 29 de octubre, tuvo lugar en Sevilla y Málaga, respectivamente, la presentación del número especial en el que han elaborado conjuntamente, y por cuarto año consecutivo, Actualidad Económica y la Fundación San Telmo: “Quién es Quién en Andalucía”, con el patrocinio de Unicaja. En Sevilla, intervinieron en el acto Alfredo Sánchez Monteseirín, Alcalde de Sevilla; Martín Soler Márquez, Consejero de Innovación, Ciencia y Empresa; Miguel Ángel Belloso, director de esta publicación y el director general del Instituto Internacional San Telmo, Antonio Garcia de Castro. Por otra parte, en Málaga estuvieron el Consejero de Turismo, Comercio y Deporte, Luciano Alonso Alonso, Miguel Ors, director adjunto de Actualidad Económica y, de nuevo, Antonio García de Castro, quienes dirigieron unas palabras a tan nutrido auditorio. Como en años anteriores, la temática que predominó fue la crisis. De este modo, Martín Soler habló sobre la apuesta del Gobierno por impulsar un nuevo modelo productivo de la mano de las energías renovables y de proyectos innovadores, una política que según el Consejero de Innovación, Ciencia y Empresa, no ha sido motivada por la crisis, sino que cuenta con unos cimientos muy sólidos. También se mostró optimista cuando aseguró que Andalucía cuenta con la sociedad


más pujante de su historia, al tiempo que empresas que podrán ser, a corto plazo, líderes mundiales. Para el director de Actualidad Económica, Miguel Ángel Belloso, la estrategia del Gobierno para sacarnos de la crisis se basa en la subida de impuestos, haciendo “oidos sordos” sobre el gasto público y políticas de oferta. Por ello, afirmó que, desde su revista, asume el compromiso de denunciar políticas y actitudes contrarias al interés general. Por otra parte, Antonio García de Castro manifestó que el 80% de las empresas andaluzas acabarán la crisis en mejores condiciones que las que la iniciaron. Por ello, consideró que no hay mejor receta para afrontar la actual situación económica que la serenidad, el sosiego y la crítica constructiva. Los 10 más influyentes de Andalucía En este especial, los lectores podrán encontrar un directorio de las empresas privadas y de la Administración Pública. De este modo, se encuentran recopilados miles de datos, direcciones y nombres de ejecutivos y personas clave a la hora de desarrollar actividades económicas en nuestra región. Sin duda, resultará de gran ayuda, ya que nos encontramos inmersos en un contexto cada vez más cambiante, dónde los acontecimientos fluyen a una

velocidad vertiginosa y donde es cada vez más difícil digerir tantas noticias. Por otra parte, esta guía contiene un ranking con las personalidades más influyentes de la comunidad. Encabeza esta clasificación el periodista Carlos Herrera, liderando una lista en la que prevalecen los políticos. En este sentido, le siguen, por orden, José A. Griñán, presidente de la Junta de Andalucía y Manuel Chaves, vicepresidente tercero del Gobierno de España y ministro de Política Territorial. En cuarto lugar, tras los dos mandatarios andaluces, se encuentra el presidente de Unicaja, Braulio Medel. En quinto lugar, se encuentra el presidente del Partido Popular de Andalucía, Javier Arenas, seguido, en sexto puesto, del cardenal de Sevilla, Monseñor Carlos Amigo Vallejo. En este ránking de los más influyentes en Andalucía, el presidente de los empresarios andaluces, Santiago Herrero, aparece en séptimo lugar y le sigue el ex consejero y, en la actualidad, secretario de Estado, Gaspar Zarrías. Felipe González sigue importando e interesando, por lo que es el noveno personaje con más capacidad de influencia en Andalucía. Un poco después, llega el turno de los empresarios, entre los que encontramos a los hermanos Benjumea, Sánchez Ramade, Martínez Cosentino y Antonio Hernández Calleja, hasta llegar

al puesto número 13, que lo ocupa, en esta ocasión, el presidente de Cajasol, Antonio Pulido. En el puesto 15 se sitúa el Defensor del Pueblo, José Chamizo y así hasta llegar al número 50, que lo ocupa el secretario general del PP en Andalucía, Antonio Sainz Cabello. El papel de San Telmo El objetivo que persigue el Instituto I. San Telmo con la elaboración de este informe es contribuir a mejorar el conocimiento de la economía andaluza, de su tejido empresarial y de las personas que la dirigen; elementos clave considerando el crecimiento económico que, en los últimos años, ha experimentado Andalucía.

En este especial los lectores podrán encontrar un directorio de las empresas privadas y de la Administración Pública. De este modo, se encuentran recopilados miles de datos, direcciones y nombres de ejecutivos y personas clave a la hora de desarrollar actividades económicas en nuestra región.


Los cinco más influyentes de cada provincia Almería Francisco Martínez Consentino, pte del Grupo Consentino. Gabriel Amat Ayllón, pte del PP Almería. Martín Soler Márquez, consejero de Innocvación. Diego Martínez Cano, pte. de la Cámara de Comercio. Luis Rogelio Rodríguez-Comendador

Cádiz Teófila Martínez Sáiz, alcaldesa de Cádiz. José Joly Martínez de Salazar, presidente del Grupo Joly. Francisco González Cabaña, presidente de la Diputación. Rafa Barra Sanz, pte de la Autoridad Portuaria. José María Ruiz Mateos, empresario de Nueva Rumasa.

Córdoba Santiago Gómez Sierra, pte. de Cajasur. Rosa Aguilar Rivero, consejera de Obras Públicas. Javier Sánchez Ramade, pte. del Grupo Sánchez-Ramade. Ricardo Delgado Vizcaíno, pte de COVAP. José Romero González, pte del Grupo Prasa.

Granada Antonio Claret García, pte de Caja Granada. José Torres Hurtado, alcalde de Granada. Jerónimo Páez López, director de la Fundación Legado Andalusí. Gerardo Cuerva Valdivia, pte. de la Confederación Granadina de Empresarios. Gregorio Jiménez López, pte de Puleva Biotech.

Huelva José Luis García Palacios, pte. de Caja Rural del Sur. Antonio Ponce Fernández, pte. de Cámara de Comercio. Javier Barrero López, diputado del PSOE de Huelva. Cinta Castillo Jiménez, consejera de Medio Ambiente. Rafael Morales Noguera, consejero delegado de la constructora Rafael Morales.

Jaén Gaspar Zarrías Arévalo, secretario gral.del PSOE de Jaén. Ildenfonso Serrano-Gámez, pte.del Grupo Serrano Gámez. Felipe López García, pte. de la Diputación. Jerónimo Jiménez Serrano, pte. de Productos J. Jiménez. José Luis García-Lomas, pte. de la Caja Rural de Jaén.

Málaga Francisco de la Torre Prados, alcalde de Málaga. Braulio Medel Cámara, pte. de UNICAJA. Antonio Banderas, actor. José Luis Sánchez Domínguez, pte. del Grupo Sando. Luciano Alonso Alonso, consejero de Turismo, Comercio y Deporte.

Sevilla Javier Benjumea Llorente, consejero de Abengoa. Alfredo Sánchez Monteseirín, alcalde de Sevilla. José Mª del Nido Benavente, pte. del Sevilla F.C Antonio Pulido Gutiérrez, pte. de Cajasol. Juan Ignacio Zoido Álvarez, portavoz del PP de Sevilla.

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SESIÓN INAUGRAL DEL PROGRAMA DE CONTINUIDAD

PERSPECTIVAS ECONÓMICAS 2010-2011 ¿LA SALIDA DE LA CRISIS?

Andrea Montalvo Directora adjunta del Dpto. de Antiguos Alumnos amontalvo@santelmo.org

El pasado 22 de octubre, tuvo lugar la sesión inaugural del Programa de Continuidad 2009-2010, bajo el patrocinio de Caja Rural del Sur. Como viene siendo costumbre, esta sesión de Entorno Macroeconómico abordó los temas de perspectivas económicas que, en estos momentos, nos preocupan a todos, dada la situación y crisis financiera mundial. Este año, además de contar con la valiosa participación del prof. Fernando Faces, estuvo con nosotros Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Financieros Internacionales, y José Antonio Olavarrieta, director general de la Confederación Española de las Cajas de Ahorro (CECA). La jornada dio inicio con la intervención de Emilio Ontiveros. Con él hicimos un repaso de los acontecimientos que hacen de esta crisis económica un hecho singular. Según Ontiveros, los hechos más relevantes de esta crisis han sido que: • El “tsunami” ha tenido su epicentro en la cuna del sistema financiero: Wall Street, a diferencia de otras crisis cuyo orígenes han sido economías de países emergentes. • Después de casi dos años, aún no hay certeza sobre los daños del sistema financiero. La única realidad es que hemos sido testigos de grandes caídas financieras y empresariales (i.e. Lehman Brothers, AIG, GM) y nos encontramos ahora con un sistema intervenido y na70

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cionalizado en países que son potencias económicas a nivel mundial. Por otro lado, hemos visto como la banca de inversión se ha tenido que reinventar y fusionar con la banca comercial para poder subsistir. • El efecto de esta crisis ha sido mundial, lo que demuestra la gran interdependencia que existen entre las economías. Nos encontramos ahora con un hecho sin precedentes: el 100% de los países de la OCDE se encuentran en recesión, lo que se ha traducido en un desplome del volumen del comercio mundial • También ha habido una caída generalizada de los precios. La demanda agregada se ha resentido a pesar de los estímulos que se han querido realizar con la bajada de los tipos de interés. • El déficit público a nivel mundial ha aumentado. No sólo por la caída del consumo y el nivel de recaudación, sino también por medidas proactivas que ha buscado incentivar la demanda y el consumo.; además de las acciones que se han tomado en algunos gobiernos para rescatar entidades financieras e inyectar liquidez al sistema. En España, estos acontecimientos se han visto acentuados por la importante concentración en la economía del sector de la construcción; el elevado déficit en su balanza de pagos por cuenta corriente; y la elevada tasa de paro. Como consecuencia, nuestra economía saldrá más tarde de la recesión

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Este año, además de contar con la valiosa participación del prof. Fernando Faces, estuvo con nosotros Emilio Ontiveros presidente de Analistas Financieros Internacionales y José Antonio Olavarrieta, director general de la Confederación Española de las Cajas de Ahorro (CECA).


que el resto de los países de referencia. Para ello, será requisito indispensable que las políticas públicas incentiven la demanda y, al mismo tiempo, reduzcan el gasto no productivo. Emilio Ontiveros finalizó su intervención haciendo hincapié en la necesidad de recuperar la demanda para salir de esta recesión. Por su parte, el prof. Fernando Faces profundizó en cuál debía ser el camino que España y nuestras empresas debían seguir para salir de la crisis. Para el prof. Faces existen tres elementos necesarios para construir el camino hacia la recuperación: 1. Normalización del crédito. Aunque el sistema financiero ha superado aparentemente el problema de liquidez, se enfrenta ahora a un problema de riesgo futuro de solvencia. La morosidad se encuentra actualmente a niveles de, 4,9% y podrían llegar, incluso, al 7/9% en el 2011. Como consecuencia, se prevé un descenso del crédito entre un 10-15% para el periodo 2009-2010. Es, por tanto, urgente acometer la reestructuración y capitalización de las entidades financieras más frágiles para que retorne el crédito a empresas y

familias. Mientras el sistema financiero no se reestructure, el crédito a las empresas no fluirá. 2. Definición de una política económica orientada a la creación de empleo y que genere confianza. En 2010, España se encontrará con un escenario complicado porque, mientras otras economías comenzarán a salir de la recesión, nosotros continuaremos aumentando la tasa de desempleo (prevista hasta un 20%); experimentado una caída del PIB y del crédito y un aumento de la morosidad. Según Faces, la política tributaria de subida de impuestos es inoportuna y sólo retrasará aún más la recuperación. Por su parte, los presupuestos generales del estado no son, en su opinión, austeros, y están poco orientados al gasto productivo y a la generación de empleo; además reducen el esfuerzo inversor en capital, infraestructuras e I+D+I y son generadores de más déficit y endeudamiento. Ante este escenario, nuestra economía dependerá de que los demás países tiren de nuestras exportaciones, se detenga la destrucción de empleo y el deterioro del patrimonio (Inmobiliario y Financiero), y se mantengan bajos

los tipos de interés (que empezarán a subir lentamente a partir de finales del 2010). Internamente, será necesaria una política económica coherente y una bajada de impuestos una vez que la recuperación esté asentada. 3. Acometer reformas estructurales pendientes. Según el prof. Faces, es necesario que se tomen medidas efectivas e incluso radicales en asuntos como el mercado de trabajo y de servicios, el modelo energético, la administración pública, el sistema de pensiones; el modelo de competencia y la seguridad social. Sin estas medidas, la recuperación podría verse ralentizada aún más. Por último, el Prof. Faces resaltó que, a pesar de estos mensajes poco alentadores, todo cambio de ciclo ofrece nuevas oportunidades para aquellos empresarios que, con sentido de anticipación, sepan adoptar sus modelos de negocios y sus productos y servicios a un nuevo mundo en el que el crédito será más escaso y los consumidores más racionales y exigentes en la relación calidad/precio. En la última intervención, José Antonio Olavarrieta profundizó en los principales retos que tiene el sistema financie

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ro de cara a futuro y dada la situación actual. Al igual que el prof. Faces, Olavarrieta opinó que era obligada una reestructuración y capitalización de las entidades financieras más débiles. Para ello será necesario: Reestructurar la red de oficinas. España cuenta con el ratio más alta de oficinas por habitante. En este sentido, las cajas de ahorro han cerrado, en el último año, más de 300 oficinas, y se prevé una mayor reducción por la vía de las fusiones. Tsunami regulatorio. La crisis financiera ha dejado en evidencia la necesidad de una redefinición profunda del sistema regulatorio, en temas tan importantes como nivel de apalancamiento, solvencia, préstamos hipotecarios, competencia; blanqueo de capitales, remuneraciones a ejecutivos, etc. Mayor capitalización. Especialmente para aquellas entidades más frágiles. En este sentido, no debemos olvidar que España cuenta con el FROB (Fondo de reestructuración ordenada bancaria) que permitirá acometer fusiones, integraciones y SIP el (Sistema Institucional de protección). Actualmente, existen ya diversas cajas de ahorro que se encuentran estudiando la posibilidad de realizar alguna de estas operaciones. Estas acciones, según Olavarrieta, deben tomarse cuanto antes ya que, por un lado, la duración del FROB no será ilimitada y, por otro lado, otros países de la Unión Europea han terminado ya con este proceso y, por lo tanto, Bruselas no contemplará indefinidamente estos procesos. Por último, Olavarrieta, comentó que, independientemente del cuál sea el nuevo tamaño y organización sistema financiero español, las empresas seguirán contando con financiación, siempre y cuando sus proyectos sean solventes y demuestren coherencia, transparencia y solidez de gestión. Estos criterios serán fundamentales en el nuevo entorno que rige y regirá el crédito en España para el tejido empresarial.

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LA NUEVA RELACIÓN DE LA PYME CON LA BANCA CONSECUENCIAS DE LA CRISIS

Andrea Montalvo Directora adjunta del Dpto. de Antiguos Alumnos amontalvo@santelmo.org

El pasado mes de noviembre, estuvo en San Telmo el prof. Jorge Soley, del área de Dirección Financiera del IESE, para comentar con los Miembros de la Agrupación las consecuencias que la crisis financiera tendría sobre la relación de la PYMES y la banca. Como es sabido, en el último año, aunque al sistema financiero se le ha inyectado liquidez, ha habido una fuerte desaceleración de la financiación de las empresas. La realidad es que hay una mayor dificultad de acceso de las entidades de crédito al mercado de capitales y están buscando una disminución y desapalancamiento de sus balances, lo que se traduce en una mayor exigencia a la hora de evaluar el riesgo crediticio de las empresas y un mayor precio del dinero al considerar el rating de la empresa y el riesgo asumido por la entidad crediticia.

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Ante esta situación ¿qué le está ocurriendo a las empresas? En términos generales, nuestras empresas están sufriendo fuertes tensiones de liquidez, por un doble efecto al incrementar las necesidades operativas de fondos (NOF) y una disminución de las fuentes de financiación. Esto, a su vez, está ocasionando un aplazamiento de los proyectos de inversión necesarios y una disminución, en términos generales, de la rentabilidad de las empresas. El prof. Soley insistió que este nuevo escenario de escasez de financiación será el nuevo entorno donde las empresas tendrán que operar. Por ello, recomienda, ante todo, ser más eficientes internamente: •Gestionando eficientemente y disminuyendo al máximo las Necesidades Operativas de Fondos

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• Asegurando y cuidando el Efectivo “Cash is the king” • Reforzando el nivel de los Recursos Propios (diminuyendo, por ejemplo, el reparto de dividendos) • Evitando una dependencia excesiva de la financiación bancaria para el lanzamiento de proyectos empresariales críticos y necesarios para la operativa de nuestros negocios • Definiendo una estrategia global con las entidades de crédito con las que decidamos trabajar en el futuro. Respecto a este último punto, definir una estrategia global con las entidades de crédito, el profesor Soley nos recomienda que no perdamos de vista que las entidades financieras analizarán en nuestras propuestas tres elementos básicos: CLARIDAD, SIMPLIFICACIÓN Y TRANPARENCIA. Para futuras pro-


puestas, debemos tener en cuenta que las entidades de crédito analizarán: 1.¿Quién pide el crédito? La vinculación de la empresa con la entidad, nivel de endeudamiento total y riesgos con otras entidades, posicionamiento en el sector y características del grupo gestor (ie. existencia de un plan de sucesión en los negocios familiares) 2. ¿Para qué se pide la financiación? Certeza en la finalidad para la que se solicita la financiación, coherencia entre la financiación y el tipo de la operación solicitada y detalle con escenarios del proyecto de inversión 3.¿Cómo piensa el acreditado pagarla? Razonable y coherente con su balance y cuenta de resultados: crecimiento sostenido y apalancamiento prudente.

Bajo este nuevo escenario de financiación, las entidades bancarias utilizarán dos medidas fundamentales: 1. El apalancamiento medido sobre EBITDA es, y seguirá siendo, una medida habitual de los bancos para la aprobación o denegación de un proyecto. Los proyectos de inversión a presentar no deberán superar tres veces el EBITDA de la empresa. En este sentido, los empresarios no deben olvidar que el EBITDA debe cubrir no sólo el pago de deudas bancarias, sino también nuevas inversiones y las remuneraciones a los accionistas. 2. El Raiting Interno. Impulsado por Basilea II, se trata de una calificación que da una probabilidad de incumplimiento. Se calcula a través de tres módulos: financiero, cualitativo y comportamiento. En el caso de las PYMES

tendrá un carácter complementario a la opinión del experto de riesgo y, en el caso de disparidad de criterios, se presentará a la instancia superior de crédito. El prof. Soley terminó el Encuentro insistiendo en la necesidad de establecer una nueva relación, a largo plazo, con la banca, regida por la claridad, simplicidad y transparencia de nuestros proyectos y gestión.

El prof. Soley insistió que este nuevo escenario de escasez de financiación será el nuevo entorno donde las empresas tendrán que operar.

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XI ENCUENTRO INTERNACIONAL

de Profesores de Política de Empresa y Entorno Rocio Reina rreina@santelmo.org

La sede de San Telmo en Sevilla acogió, los días 26 y 27 de Octubre, el XI Encuentro Internacional de Profesores de Política de Empresa y Entorno. Ya son varios los que se han llevado a cabo y cada vez es mayor el número de profesores que acuden a este foro académico tan señalado y esperado, único en el año. Tal y como señala el profesor Bartolomé Alarcón: “esta actividad es la ocasión perfecta para reflexionar, escribir, leer y aprender sobre los temas que le importan a la Alta Dirección, y a nosotros como profesores que impartimos esta materia en los programas”. El Encuentro se convierte, cada año, en una nueva oportunidad para compartir ideas y convivir, en palabras del profesor José Luis Lucas, “hacer escuela”, ya que logra reunir a profesores de diferentes escuelas de negocio, incluso de diferentes países, como los profesores Enrique Taracena (IPADE Méxi-

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co), Manuel Alcázar (PAD de Perú), Manuel Aguiar y Eugenio Viassa (AESE de Portugal). Durante el encuentro, cada profesor presenta una ponencia acerca de un tema relacionado, normalmente, con su especialidad dentro del área. Se trata de un aspecto o una problemática que se discute con el fin de enriquecerse mutuamente, brindándose la ocasión de conocer cómo se actúa al respecto en otras escuelas de otros lugares del mundo. Las ponencias pretenden aportar avances en los esquemas conceptuales, para que el área se anticipe a las necesidades de los participantes en los Programas. Las ponencias son la base del posterior diálogo sereno, preciso y fuerte, que es lo realmente importante y motivador del Encuentro: la oportunidad de presentar las ideas que más ocupan la mente y, sobre todo, escuchar

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a los demás. El ponente no da ninguna clase, sino que la recibe de los otros profesores, con un espíritu crítico y constructivo permanente. Asímismo, el Encuentro se convierte cada curso en una fuente de notas técnicas y otro material para los programas. Este año se han abordado temas muy diferentes, desde aquellos más metodológicos y conceptuales, hasta tendencias y problemas actuales, pero siempre desde una perspectiva innovadora, resultando relevante para todos los asistentes. Por ejemplo, se discutió sobre las ventajas y la importancia de hacer cercanos los problemas del entorno económico, legal y social a la alta dirección, ya que se necesitan este tipo de conocimientos del mundo que nos rodea para poder tomar las decisiones adecuadas; se realizó una clasificación de los diferentes tipos de dirigentes empresa-


RESUMEN DE PONENCIAS

XI Encuentro Internacional de Profesores de Política de Empresa y Entorno Sevilla, 26 y 27 de octubre de 2009 1. ¿Qué conocimientos del entorno debe enseñarse en una Institución como San Telmo? Prof. Antonio García de Castro 2. La mentalidad del dirigente empresarial. Algunos comentarios Prof. Juan Antonio Palacios Raufast

riales; se habló sobre la misión y las formas de financiación de las organizaciones no lucrativas; también acerca del sistema bancario durante la crisis y el sistema institucional de protección; de los países emergentes; de la actitud que se debe tomar ante la situación económica que vivimos; también de alguna problemática sectorial como las de la cadena agroalimentaria o la energía;… y muchos otros temas que lograron hacer de estos dos días, una experiencia muy útil en el deseo de seguir avanzando y mejorando el conocimiento del área entre los profesores de Política de Empresa y Entorno. Así, el Encuentro terminó con la ilusión y expectativas puestas en el próximo Encuentro, y con ganas de que esta iniciativa traiga consigo, cada vez más, ponencias, atrayendo a nuevos profesores que encuentren en él un punto de referencia a nivel mundial, y dando empuje al área.

3. Mensajes de Política de Empresa Prof: José Luis Lucas Tomás 4. Las señales del marco exterior Prof. José Luis Lucas Tomás 5. Historia y cronología de la Política de Empresa Prof. Eduardo Olaya Esteffan 6. La misión y el modelo de financiación en las organizaciones no lucrativas Prof. Javier Martín Cavanna 7. Sistema Institucional de protección (SIP) como instrumento de integración de entidades de crédito. Prof. David Moreno Utrilla 8. El sistema bancario español ante la crisis Prof. Fernando Faces García 9. Lecciones pendientes para un nuevo mundo Prof. Fernando Faces García 10. El sosiego político ante la crisis Prof. Agustín Avilés Uruñuela 11. El mando. Algunos consejos para mandar bien Prof. Manuel Alcazar 12. Países ricos e pobres na “Caritas in Veritate” Prof. Eugenio Viassa Monteiro 13. El Motor de la Empresa: El Negocio Prof. Juan Pérez Gálvez 14.Enseñanzas de Damián Frontera Prof. Jorge Bernal González-Villegas 15. Nuevos retos competitivos para la cadena agroalimentaria española Prof. José Antonio Boccherini Bogert 16. Acerca de la energía en España Prof. Juan Luis López Cardenete 17. Dirigiendo en tiempos de crisis global. Experiencias en México Prof. Enrique Taracena Figueroa 18. Enseñanza de la dirección en una época de turbulencias Prof. Jesús Martinez Ronquillo

El Encuentro se convierte cada año, en una nueva oportunidad para compartir ideas y convivir, en palabras del profesor José Luis Lucas, “hacer escuela”, ya que logra reunir a profesores de diferentes escuelas de negocio, incluso de diferentes países.

19. El espíritu emprendedor en los jóvenes Dña . Rocio Reina Paniagua 20. Como os gestores de topo caracterizam a sua forma de gerir Prof. Manuel Aguiar 21. Cuestiones sobre órganos colegiados de gobierno Prof. Luis Manuel Calleja Corujedo 22. El estatuto contractual del directivo en la empresa familiar. Propuesta para un estudio Prof. Juan Vaz Calderón 23. El oficio de sobrevivir: Construir durante la Crisis la Empresa de Éxito del Futuro Prof. Bartolomé Alarcón Cuenca 24. Elogio del proceso de Dirección Prof. Bartolomé Alarcón Cuenca 25. Subida de impuestos: Presión fiscal y esfuerzo fiscal Prof. José Miguel Amuedo Dorantes 26. La generación Y Dña. Teresa Ballester Palma

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NUEVOS CASOS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO

CASOS MAKRO CASH&CARRY ESPAÑA / Autor: Prof. Julio Audicana Arcas Asistente: Dª Silvia Rodríguez Bouzo

MAKRO, perteneciente a METRO AG (multinacional líder de la distribución europea), líder el sector del Cash&Carry en España. A pesar de esta posición privilegiada, la central de Dusseldorf no se muestra satisfecha ni con los resultados ni con la evolución de Makro en España, en comparación con el resto de los países. De hecho, las inversiones del Grupo se están desviando hacia países emergentes condicionando el desarrollo futuro de Makro España. Javier Pérez de Leza Regional Operations Officer de la multinacional para España, Reino Unido, Italia y Portugal, es consciente de esta situación y reflexiona sobre cómo aprovechar las oportunidades del mercado, cómo es la eclosión del segmento “food service” ,y qué cambios en el modelo de negocio se hace necesario acometer.

PLÁSTICOS, S.A. / Autores: Profesores Miguel Soto Areneta e Isauro López Polo Un empresario ante la jubilación y sin sucesión natural en la empresa decide ponerla en venta. Se trata de una pequeña empresa (10 millones €, 70 trabajadores) El caso describe con detalle el proceso de venta de la empresa: desde la preparación de la empresa para la venta, valoración, elaboración del cuaderno de venta, búsqueda de candidatos, negociaciones preliminares, acuerdo de intenciones, due dilligence y termina con el contrato de compra-venta+

EL COMEDOR SOCIAL DE TRIANA / Autor: Prof. Manuel González-Toruño El caso describe la situación actual de una institución social ubicada en la ciudad de Sevilla que cuenta con más de un siglo de existencia interrumpida y que se dedica a la atención de las personas más desfavorecidas. Es de carácter privado y atendida por unas religiosas de la orden fundadora, Hijas de la Caridad, un pequeño grupo de profesionales y un numeroso grupo de voluntarios. Tras un breve repaso de su historia se centra en la gestión del mismo durante los años más recientes (periodo 2003 a 2009) y presenta algunos desafíos de cara a su futuro.

EGYPTIAN A, B y C / Autor: Prof. Marcelo Vázquez Ávila El caso se centra en la petición de traslado por parte de Eliseo de dejar la comodidad de El Cairo para un puesto de trabajo en una operación petrolifera en el desierto occidental de Egipto. Tal petición conlleva el perjuicio de estar lejos de la familia y el beneficio de obtener mayores ingresos salariales. La decisión es avalada por su jefe pero debe ser con liderada por el departamento de Recursos Humanos que no ve fácil el reemplazo de Eliseo en su puesto de trabajo en El Cairo. Se analizan las motivaciones y necesidades humanas

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GRUPO ALCALÁ / Autor: Prof. David Moreno Utrilla Se trata de presentar la situación de un grupo de empresas constructoras e inmobiliarias que, por razones de mercado, tienen importantes problemas de liquidez. Se trata de analizar cómo se negocia la refinanciación de la deuda (cómo debe ser el proceso), cuál es la forma de actuar de las Entidades Financieras, cómo se comunica la responsabilidad de los riesgos entre empresas, qué elementos se han de considerar para tomar la decisión de concursar o no (la suspensión de pago) y ver si la estructura tipo holding le ayuda o le perjudica.

TERNERA DE BRAVO / Autor: Prof. Miguel Ángel Llano Irusta Asistente: D. Antonio Aguilera Nieves

El caso narra la historia de una empresa que surge por la necesidad de poner en valor un producto que hasta entonces era un deshecho vendido a muy bajo precio: las terneras bravas de desecho de tienta vendidas en el mercado gourmet de la alta restauración española. Se explica la génesis del proyecto, su desarrollo en los últimos años y su situación a finales de 2008. Se dan los elementos para llevar a cabo los objetivos pedagógicos descritos. Al caso se anexa una hoja de preparación y una nota enseñanza que se anexa a este documento

THE HERITAGE FOUNDATION: EL PODER DE LAS IDEAS / Autor: D. Pablo Lucas Chinchilla Ni las asociaciones empresariales ni las cámaras de comercio defienden con éxito los principios de la libertad económica y, menos, las demás libertades sociales; y tampoco los partidos políticos muestran mucho entusiasmo al respecto. De ahí, la relevancia de que instituciones de pensamiento práctico y a dedicación completa conviertan las ideas de libre empresa, libre mercado, respeto a la Constitución, seguridad jurídica, la libertad y responsabilidad personales... en objeto de sus investigaciones y, sobre todo, de difusión de las mismas con mensajes nítidos y en tiempo oportuno. Esta es la misión de The Heritage , un Think tank de enfoque conservador. En el documento se encuentra una breve historia de la institución, los asuntos que constituyen el objeto de su interés y su manera de trabajar en el ámbito político americano. Asimismo, contiene la organización, la evaluación, la evolución de sus cuentas y los objetivos de futuro que plantean sus dirigentes

NOTA TÉCNICA. ¿TIENE NUESTRA EMPRESA LIQUIDEZ? / Autor: Profesora Rocío López Pérez Exposición de algunos conceptos básicos de la Contabilidad Financiera manejada por la Alta Dirección, para romper con algunos errores muy comunes, errores conceptuales en el manejo de la contabilidad. Centrándonos en la financiación de la empresa, cómo teniendo un determinado resultado, éste no se traduce directamente en variación de caja.

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Libros

MI VIDA Y MI TIEMPO Peter F. Drucker Editorial: Deusto Este libro de Peter Drucker no es una “historia de nuestro tiempo” ni una autobiografía. Aunque, de algún modo, es ambas cosas o, mejor aún, una “foto de autor”, llena de reflexiones perspicaces y útiles que, a partir de una galería ecléctica de personas y hechos, desde la Viena de entreguerras a la América de hoy, subraya la fe del autor en la diversidad y el pluralismo. Una fe mantenida contra corriente durante muchos años y que ahora recibe el respaldo de los cambios culturales y sociales del mundo de hoy. Peter Drucker, que se aventuró con profundidad por el camino de la filosofía de la historia y de la sociedad con obras como “Las nuevas realidades”, presenta este libro cuya gestación ha conocido un largo período: más de veinte años, según confiesa. Pero es, también según confesión propia, la obra que más ha hecho disfrutar al autor al escribirla, como, sin duda, hará disfrutar al lector, mostrando, en definitiva, que “la Historia, con mayúscula, después de todo, está compuesta de pequeñas historias”.

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libros

LOS NUEVOS OCÉANOS AZULES PARA PRODUCTOS FINANCIEROS Javier Santomá y Francesc Prior Editorial: Deusto En el mercado de productos financieros todavía quedan grandes “océanos azules” por descubir y explotar. Aunque en los países desarrollados las experiencias con sectores “no bancarizados” todavía son recientes y tímidas, los países en desarrollo ya llevan años ofreciendo con gran éxito servicios y productos financieros a personas que no tienen cuenta corriente, que cobran y pagan en mano. Este libro analiza varias de esas experiencias.

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MANAGEMENT BY LIES Jaume Llopis Editorial: Deusto “Management by lies”, escrito por Jaume Llopis, pretende provocar y suscitar discusiones acerca de las mentiras y mitos que se han creado alrededor de las prácticas de gestión. Al calificar cada uno de estos mitos como verdades o mentiras, se va profundizando en temas cruciales de la gestión como la propiedad y el poder, y se entra en la problemática de la empresa familiar y en los conflictos que se producen por confundir los objetivos de la familia con los de la empresa. A partir del análisis de numerosos casos reales, fruto de 40 años de experiencia como directivo en diversos sectores, Jaume Llopis invita a sacar conclusiones y a aprender de los errores propios y ajenos para llegar a ejercer una dirección inteligente. De esta forma, se derrumban tópicos en aspectos tan importantes como las causas de la baja productividad de las empresas españolas, o en las políticas de los mal llamados departamentos de recursos humanos. En el marketing y en las finanzas se discute sobre la eficacia de la publicidad o de los estudios de mercado. Por último, se dan unas recomendaciones y consejos prácticos para no caer en los errores y en las malas prácticas.


Patrocinios y colaboraciones 1. La Fundación San Telmo y Sovena firman un acuerdo de colaboración empresarial Sovena España y la Fundación San Telmo han firmado un importante acuerdo de colaboración empresarial, mediante el cual Sovena entrará a formar parte del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo; un departamento que está compuesto por las empresas más representativas del sector y por profesores especializados que pertenecen al claustro de esta institución. Dicho convenio, que ha sido firmado por Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo, y Antonio Simões, presidente de Sovena, tiene como objetivo principal seguir aunando esfuerzos para fomentar la formación, la investigación y el desarrollo del Departamento de Empresas de la Cadena Agroalimentaria de esta Escuela de Negocios.

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2. Inaugural AD-1 en Málaga y Sevilla Los pasados 4 y 5 de octubre tuvieron lugar en Sevilla y Málaga, respectivamente, la inauguración de sendos Programas de Alta Dirección de Empresas AD-1. Este Programa, que se imparte de forma simultánea en Málaga y Sevilla, pretende ayudar a los empresarios a plantear con rigor intelectual e imaginación creativa las distintas dimensiones de esta tarea, y a estimular la búsqueda de soluciones prácticas, eficientes e innovadoras por parte de todas las personas que colaboran en el que hacer de una empresa. 3. “Competir en tiempo de crisis” La llegada de una crisis internacional sin precedentes en un mundo globalizado, multipolar y en el que van ganando cada vez más peso las economías emergentes, va a propiciar la irrupción de un nuevo orden mundial del que ahora se están rescribiendo las reglas del juego. Las empresas y países que respondan con éxito a estas nuevas reglas estarán preparadas para sobrevivir en la situación actual y subirse a la nueva ola de crecimiento cuando esta se produzca. Identificar esas reglas enmarcándolas en los frentes que tendrán mayor impacto en ese nuevo orden multipolar es la premisa de la última publicación de la

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Fundación de la Innovación Bankinter, titulada: “Competir en tiempo de crisis’. Las conclusiones de este informe fueron presentadas el pasado 30 de octubre, en la sede del Instituto Internacional San Telmo, en Sevilla. El ponente de las conclusiones fue Jeffrey Schott, Investigador Senior del Instituto Peterson de Economía Internacional. 4. Damián Frontera presenta su libro “El arte de dirigir empresas. El estímulo incesante” El pasado 17 de noviembre, algunos de los antiguos alumnos que pertenecen a la Agrupación de Miembros del Instituto Internacional San Telmo asistieron a uno de sus Encuentros con un ponente muy especial: Damián Frontera, ex consejero delegado y director general de Oscar Mayer, que presentó su libro: “El arte de dirigir empresas. El estímulo incesante”. Las situaciones, problemas y actuaciones empresariales y de gestión que se relatan a lo largo del libro hacen reflexionar acerca de los principios, criterios y reglas del mundo de los negocios. El libro describe de forma amena la trepidante y, a veces, casi increíble, aventura profesional como directivo y empresario de Damián Frontera, que como ejecutivo de alta dirección ha vivido un periplo empresarial apasionante.

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5. San Telmo presenta en Huelva, sus Programas Master y PIDE El pasado 19 de noviembre, tuvo lugar una sesión informativa en la que el Instituto Internacional San Telmo, con la colaboración de AJE Huelva, presentó, en la sede de la Federación Onubense de Empresarios (FOE), su Programa Master en Economía y Dirección de Empresas y su Programa Intensivo de Dirección de Empresas (PIDE). Estos Programas están dirigidos a jóvenes directivos y empresarios, con una experiencia profesional mínima de cinco años, con inquietudes de mejorar en su tarea directiva y de asumir puestos de mayor responsabilidad. Por ello, el Instituto Internacional San Telmo presentó la forma en la que entiende la formación en Dirección de Empresas, al tiempo que se abordaron con detalle las características y objetivos del Executive MBA y del PIDE, unas alternativas fiables de mejora e impulso de la carrera profesional y empresarial. El acto, en el que intervinieron los profesores del Instituto Internacional San Telmo, Juan Paneque y Enrique Garrido, concluyó con un cocktail, durante el cual antiguos alumnos del Programa estuvieron, a la disposición de quienes acudieron, para atender sus preguntas e inquietudes.


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MASTER 94-95.

MASTER 99-00.

MASTER 04-05.

PIDE 04-05.

Reencuentro de viejos amigos Desde que dio comienzo el curso académico que nos ocupa, 2008-2009, se están llevando a cabo comidas semanales con cada una de las promociones del Instituto que cumplen 5, 10, 15 ó 25 años y que, como viene siendo habitual, incluimos en la revista. Además, estos almuerzos son una magnífica oportunidad para reencontrarse con compañeros y tutores, y recordar viejas anécdotas y experiencias durante el paso por el Instituto.

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PIDE 05-06.


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Revista San Telmo nº35 Diciembre 2009  

Revista de la agrupación de miembros del Instituto Internacional San Telmo

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