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PRIX public : 5 000 F CFA | Zone europe et Maghreb : 8.5 €

N° 01 • JANVIER 2012

air afrique L’histoire d’une catastrophe aérienne

plus jamais ça ! 28

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Pr. Alioune SALL Directeur de l’Institut des Futurs Africains :

«La prospective est un outil au service du décideur et de l’entrepreneur» E-learning : au cœur de la prochaine révolution de l’Education


Afro – centré sur cette Afrique en mouvement Le reclassement géopolitique du continent africain sur la scène mondiale, commandait le lancement d’une revue comme African Business Journal. Jusqu’ici, l’Afrique donnait le sentiment de n’être qu’un enjeu et un terrain où s’exprimaient les appétits des puissances étrangères. Ce fut le cas le siècle passé avec la domination occidentale, alors que le siècle que nous vivons annonce l’avènement de la puissance orientale. La percée récente de la Chine, et dans une moindre mesure de l’Inde ces dernières années le démontre. De plus en plus, l’Afrique est devenue attrayante. Elle est courtisée. Elle développe une coopération multilatérale inédite et originale. L’Afrique est un acteur incontournable sur la scène internationale. Les immenses ressources de son sous-sol, sa démographie dynamique, en font un partenaire de choix, mais surtout d’avenir. Toutefois, si elle veut transformer les immenses aspirations de ses populations en développement économique, il lui faut privilégier ses propres intérêts en valorisant ses atouts, tout en s’appropriant la nouvelle grammaire des rapports de force transnationaux.

African Business Journal se veut afrocentré, pour relater l'Afrique des entreprises publiques comme privées, vues par des Africains, mettant en exergue, un management à vocation africaine.

African Business Journal, à la lisière d’une revue scientifique et d’un magazine d’informations, est destinée aux Décideurs et aux Cadres. Elle répond à un constat : l’inexistence d’un support dédié à l’accompagnement des Dirigeants et des Cadres d’entreprises dans leurs prises de décisions. Or, on le sait, il n’y a pas plus seul qu’un Dirigeant. En fait, cette revue a pour principal objectif, de proposer des réflexions et des analyses originales, de la Recherche & Développement inédite, le décryptage des manœuvres stratégiques des champions comme des «lionceaux» africains. Toutefois, loin des prêt-à-penser importés d’Europe et d’Amérique, African Business Journal se veut afro centré, pour relater l’Afrique des entreprises publiques comme privées, vue par des Africains, mettant en exergue, les particularités des entreprises de notre continent et le Management à vocation africaine. C’est une expérience que nous mènerons avec des valeurs fondées sur de nouvelles conceptions économiques, politiques, sociologiques, culturelles et managériales. Les rubriques que vous découvrez avec ce premier numéro, illustrent notre ambition de constituer notre propre banque d’expériences et de cas d’entreprises en Afrique, avec le souci de développer une démarche orientée vers l’action et vers la recherche de solutions qui soient transposables dans un environnement africain, sous réserve d’un minimum d’adaptation. Cette revue est la vôtre, son succès dépendra de ce que nous en ferons ensemble…. Puissiez-vous être remerciés de votre confiance en une Afrique plus audacieuse, l’Afrique en mouvement ! Alioune Gueye

AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01 | 1


Le Magazine de l’Afrique en mouvement

N°01 | Janvier 2012 Directeur de la publication Alioune Gueye agueye@africanbusinessjournal.info

En couverture

Rédacteur en chef Mohamadou Sy msy@africanbusinessjournal.info Secrétaire de la rédaction Fatimata Thiam Rédaction centrale (Maroc) Octave Doussou, Abdou Diaw, Marlène Marina, Mohamadou Sy Correspondants Ibrahima Diop (Sénégal), Valérie Haida (Cameroun), Sylvio Combey (Togo), Boureima Balima (Niger), Sidiki Dembélé (Mali), Bachir Sylla (Guinée), Fortuné Fossa (Bénin), Batoumaï Hortence (Tchad) Correcteur El Hadji Mamadou Tandiang Diouf Ont contribué à ce numéro Pr Nourredine Charkaoui, Khalid Limamy, Dr Boubker Driouich, Hamid Fall, Mariama Diallo Conception et Montage Samir Tebiche / Insolite Communication tebiche@insolite.ma Editeur Afrique Challenge 11, Cité Air France, Ouest Foire , Dakar Tél: +221 33 820 74 44 Fax: +221 33 820 74 46

P. 35 - 41 air afrique | l'histoire d'une catastrophe aérienne : plus jamais ça !

> Sur le fil 05 Mali | Les Moulins du Sahel pour relever le défi du développement de l’agro-industrie 09 Burkina Faso | L’or passe devant le coton 11 Niger | Découverte pétrole au bloc d'Agadem

> Conjoncture

Abonnement & Publicité M. Diop +212 522 36 04 18/20 contact@africanbusinessjournal.info mdiop@africanbusinessjournal.info Périmètre de distribution Bénin, Burkina Faso, Côte d'Ivoire, Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal, Togo, Cameroun, Centrafrique, Congo, Gabon, Guinée Equatoriale, Tchad, RDC, Maroc, Tunisie, Algérie, Mauritanie, France, Belgique, Suisse ISSN : 2230-1933 Impression OKAD - Maroc Copyright © ABJ - La reproduction, même partielle, des articles et illustrations de ABJ est strictement interdite, sauf avec l’accord de l'éditeur. Ce numéro a été tiré à 5 000 exemplaires.

13 Afrique | Croissance soutenue par la demande intérieure 14 Afrique subsaharienne | Financement des PME 15 Tunisie | La reprise par l’industrie 17 BCEAO | Note de conjoncture du 3e trimestre 2011 18 Transfert d'argent vers l'Afrique | 162 500 milliards de F CFA en 2010

2 | AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01


> Perspectives 21 BAD | Assemblées annuelles: Arusha 2012, Marrakech 2013 22 Cedeao|Code minéralier en 2015 : L’harmonisation avant la codification 22 Afrique Subsaharienne| le virage de la reprise amorcée 25 UEMOA | Réforme sur les finances publiques : ce qui va changer à partir de 2012

> Le grand entretien

> Formation

> Bloc-Notes 62 Du patriotisme économique. Soyons acteurs. Au pays des Mille Collines.

> Avis d’expert 64 Développer les compétences de ses collaborateurs 65 De la théorie des niches 66 Les dispositifs préventifs de lutte contre la fraude interne 67 Tchad| faire du tourisme, un déterminant de la croissance

> Success Story 68 Groupe Chaka Computer| Meïssa Déguène Ngom, le «RoiZulu» du transfert d’argent

> Social

49 Le Management 2.0 52 E-learning | au cœur de la prochaine révolution de l’Education 55 Jacques Bonjawo | premier président de l’Université Virtuelle Africaine (UVA) 55 Amref flying doctors | 1ère ONG africaine de santé publique 56 Le e-learning est-il adapté à toutes les formations ? 58 Manager un projet (serie1)

92 Congo | Vérone Mankou : créateur de la tablette numérique VMK 94 Afrique du Sud | la tablette Dynapad sur le marché 95 Lésotho |Le domaine générique proposé par la Commission de l’Union Africaine 96 Côte d'Ivoire | Africa Telecom People Awards 2011 : les primés

99 Côte d'Ivoire | L’afro-optimisme de Marcel Zadi Kessy 103 RDC | Pourquoi je crois au progrès de l’Afrique : Crédo d’un banquier africain de Jean-Claude Masangu Mulongo

> Business case

> Cahiers du manager

> Innovations

> Notes de lecture

28 Alioune Sall | "La prospective est un outil pour les décideurs et les entrepreneurs"

35 Air Afrique| L'histoire d'une catastrophe aérienne : Plus jamais ça! 42 PDG et DG d’Air Afrique| de Feu Cheikh Fall à M. Pape Sow Thiam 42 Diagnostic | Le ver était dans… l’exploitation 44 Interview | Bécaye Bâ, Consultant aéronautique indépendant

89 La gestion de la relation client

71 Bénin | Commerce illicite de carburant : une manne de 125 milliards F Cfa 73 Guinée | China Water Energie construit le barrage hydroélectrique de Kaléta 74 Togo | Kadjaka Molga Abougnima : femme Leader de l’année 2010

> Focus 77 Maroc | Politique commerciale extérieure en Afrique subsaharienne 78 Les investissements marocains en Afrique subsaharienne

> Santé & Médecine 83 L’hypertension artérielle 85 Interview du Docteur Serge Manga, directeur de HMA 86 Les évacuations sanitaires au Maroc

> Eco-Environnement 105 Indice Légatum sur la prospérité | la Scandinavie sur le podium 107 Industries extractives, Agrobusiness, Biocarburants | l’Afrique, le nouveau «Far West»

> Epsilone 110 Ratios de Bâle 3| La capture des régulateurs

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sur le fil

Côte d’Ivoire L’économie reprend de plus belle Ni l’argent ni les structures ne manquent pour un redémarrage de l’économie ivoirienne. Au lendemain de la crise, le Trésor public ivoirien avait lancé un emprunt obligataire auprès des institutions financières internationales, pour mobiliser 100 milliards de F Cfa. Au finish, les banques ont prêté à l’Etat ivoirien… 160 milliards F Cfa. Le 15 Septembre dernier, le FMI, la BAD et la BM, ont appelé à un dispositif macro-économique couvrant la période 2011-2014, par la mise sur pied d’une Facilité Elargie de Crédit qui pourra permettre à la Côte d’Ivoire, de bénéficier de 300 milliards F Cfa de prêts, d’ici novembre 2011.

Taux de croissance Zone Euro, Usa et Chine

Chine, la locomotive

Selon les projections faites par le FMI, les prévisions de croissance en Chine pour 2011 sont projetées à 9,6 %. Le taux de croissance du PIB américain ressortirait à 2,5% en 2011 contre 2,8 % en 2010. Le Japon enregistrerait un taux de croissance du PIB de -0,7 % en 2011. Cette situation est imputable aux effets dévastateurs du tremblement de terre survenu dans ce pays en mars 2011. Dans la Zone euro, le taux de croissance du PIB a été révisé à la hausse de 0,4 point de pourcentage pour se situer à 2,0 % en 2011 contre 1,7 % en 2010.

du cacao aux planteurs ivoiriens dit «prix bord champ», fixé à 1 000 FCFA/Kilo (1,52 euro/kilo), accuse une baisse de 9,86 % par rapport à la précédente campagne.

La preuve par la filière café-cacao En raison de son importance pour l’économie, le Chef de l’Etat ivoirien, le président Alassane Ouattara devrait bientôt annoncer une réforme majeure de ce secteur par la création d’une unique entité de

gestion de la filière. De cette reforme dépend en partie, le déblocage des financements du FMI. Pour les dix millions de planteurs et les financeurs de la filière, les principaux prix de la campagne cacao 2011-2012 sont fixés. Le prix d’achat

Première édition du Salon de l’Entreprise et de l’Entreprenariat en Afrique

Le Mali, pays hôte

Sous le thème «l’auto entrepreneuriat, véritable levier pour développer l’entreprise en Afrique», se tiendra le 1ére édition du Salon de l’Entreprise et de l’Entreprenariat en Afrique, dont le Mali en est le pays hôte. Ce sera le 1er, 2 et 3 mars 2012, au parc des expositions de l’office des changes de Casablanca, au Maroc. Durant ce salon, renseigne Zakaria Fahim, président au plan international du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) et initiateur du salon, les échanges et partages d’expériences porteront sur la création d’entreprise, la micro-franchise, le elearning, le financement, le développement et la transmission d’entreprise familiale. Le salon sera également axé sur l’auto-entrepreneur, comme modèle de rupture à la financiarisation de l’économie et pour une meilleure redistribution des richesses.

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Le droit unique de sortie (DUS), principale taxe d’exportation collectée par les transitaires SDV SAGA (groupe Bolloré) et SIVOM (groupe Billon) pour le compte de l’Etat, demeure à 22% du prix du chiffre d'affaires. La Côte d’Ivoire, premier producteur mondial de cacao avec 1,5 million de tonnes, pèse près de 40% du marché. Cette culture assure 40% de ses recettes d’exportation et 20 % de son PIB. 


sur le fil

Houd Baby, promoteur de la minoterie "LES MOULINS DU SAHEL''

Mali

Les Moulins du Sahel Pour relever le défi du développement de l’agro-industrie Par Sidiki Dembélé, Bamako

Malgré une production annuelle de plus de 7 millions de tonnes par an, le Mali, l’un des plus grands producteurs de céréales sèches en Afrique, reste encore un importateur net de produits agricoles transformés. La nouvelle minoterie, les Moulins du Sahel, inaugurée le 29 octobre 2011, ambitionne d’inverser cette tendance. La nouvelle unité industrielle, installée à une dizaine de kilomètres de Bamako, a une capacité de transformation de 140 tonnes de blé, de 120 tonnes de maïs et de mil par jour, soit une production annuelle totale d’environ 78.000 tonnes. Selon le promoteur, Houd Baby, les Moulins du Sahel est la seule unité industrielle de la sous-région UEMOA, dotée d’un système intégré de fortification de farine de céréales locales. En plus, elle dispose d’un laboratoire moderne pour le contrôle interne de la qualité des matières et des produits finis. Les sous-produits du traitement des céréales sont utilisés dans la fabrication d’alimentation pour le bétail et la volaille en toute saison.

propres, 1,6 milliard de la Banque d’investissement et de développement de la CEDEAO (BIDC), 1,5 de la Banque nationale de développement agricole (BNDA) et 370 millions de la Banque internationale du Mali (BIM S.A.).

La réalisation de l’unité industrielle a nécessité la mobilisation d’un pool financier pour un investissement de 5,3 milliards de F CFA dont 1,8 milliard sur fonds

Le président de la République, Amadou Toumani Touré, qui a coupé le ruban symbolique dira «qu’il est inacceptable que certains de nos voisins aient jusqu'à entre 3000 et 4000 unités industrielles alors que le Mali n'a qu'à peine 300 unités industrielles», at-il déploré avant d’ajouter, « et pourtant, nous avons l'expertise nécessaire pour passer d'un pays de commerce à un pays industriel. Et le gouvernement est disposé à accompagner toutes les initiatives allant dans ce sens». 

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actualité

sur le fil Rapport

Doing Business 2012 Le rapport Doing Business 2012 (Facilité de faire des affaires), édité par la Société financière internationale (Sfi) et la Banque mondiale, a été publié le 20 octobre 2011, sous le thème « Entreprendre dans un monde plus transparent ». Extraits Par Octave Doussou

Les rapports Doing Business évaluent les réglementations affectant les entreprises locales dans 183 économies et les classent, selon 10 domaines de la réglementation des affaires. Pour ce qui est de la méthodologie, les classements des années précédentes sont corrigés à rebours afin de tenir compte de l’ajout de nouveaux indicateurs, des corrections de données et des changements apportés à la méthodologie des autres indicateurs afin de permettre l’obtention d’une comparaison significative entre les classements au fil des ans. Cette année, le classement de la facilité de faire des affaires s’est étendu et inclut désormais, des indicateurs comme le raccordement à l’électricité. Selon le rapport, le raccordement au réseau électrique est plus efficace en Islande, en Allemagne, à Taïwan, Chine, en Afrique du Sud de Hong Kong, Chine et à Singapour. L’Île Maurice, premier pays africain au Sud du Sahara depuis 4 ans. Les pays d’Afrique subsaharienne ont amélioré leur réglementation des affaires pour les entrepreneurs, au cours des 12 derniers mois. Il y a 6 ans, un tiers des éco-

nomies d’Afrique subsaharienne avait amélioré leur environnement réglementaire pour les entreprises locales. Entre juin 2010 et mai 2011, 36 des 46 gouvernements de la région ont mené à bien des réformes dans au moins un des 10 domaines étudiés par le rapport. Pour la quatrième année consécutive, l’île Maurice est le pays d’Afrique subsaharienne où la pratique des affaires est la plus aisée pour un entrepreneur, avec un 23ème rang au classement général. Sao Tomé-et-Príncipe, le Cap-Vert, la Sierra Leone et le Burundi: de fortes améliorations. En mettant en œuvre des réformes dans des domaines comme le paiement des taxes et impôts, l’obtention des prêts, la création d’entreprise, l’obtention des permis de construire, le transfert de propriété et le règlement de l’insolvabilité, Sao Tomé-et-Principe, le Cap-Vert, la Sierra Leone et le Burundi sont parmi les économies de la région qui ont le plus amélioré leur réglementation des affaires pour les entrepreneurs. Au cours des six dernières années, 43 économies en Afrique subsaharienne ont rendu leur réglementation plus favorable aux entreprises, note le rapport.

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Les champions de la réforme : L’Afrique du Sud sur le podium. Le rapport établit que les gouvernements de 125 économies parmi les 183 étudiées ont mis en œuvre un total de 245 réformes de la réglementation des affaires – soit 13% de plus que l’année précédente. La Chine, l’Inde et la Fédération de Russie sont parmi les 30 économies qui ont le plus amélioré leur réglementation des affaires ces dernières années. Cette année, Singapour arrive en tête du classement sur la facilité de faire des affaires, suivi par l’Afrique du Sud, Hong Kong, Chine, la Nouvelle-Zélande, les Etats-Unis et le Danemark. La République de Corée fait quant à elle, son entrée dans le top 10. Les 12 économies qui ont le plus amélioré la facilité de faire des affaires dans plusieurs domaines de réglementation étudiés dans le rapport sont le Maroc, la République de Moldova, l’ex-République yougoslave de Macédoine, Sao Tomé-et-Príncipe, la Lettonie, le Cap-Vert, la Sierra Leone, le Burundi, les îles Salomon, la République de Corée, l’Arménie et la Colombie. 


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sur le fil

actualité


sur actualité le fil

VoLUMES DES échanges

L’ Afrique et ses partenaires émergents Le volume des échanges de l’Afrique avec ses partenaires émergents a doublé en valeur nominale en dix ans (20002010), pour représenter désormais 37 % du commerce total du continent. Si la Chine est le premier partenaire émergent de l’Afrique, ayant dépassé les États-Unis en volume, le total des échanges du continent avec ses autres partenaires émergents est supérieur aux seuls échanges avec la Chine. Cette dernière représente toutefois, plus du tiers du commerce africain avec des partenaires émergents, note le rapport « Perspectives Economiques en Afrique 2011 ».

AFRICA A quand le prochain Sommet de l’Union Maghreb Arabe? Depuis ses sommets de Tunis (Tunisie) les 21-23 janvier 1990, Alger (Algérie) les 21-23 juillet 1990, Ras Lanouf (Libye) les 10-11 mars 1991, Casablanca (Maroc) les 15-16 septembre 1991, Nouakchott (Mauritanie) les 10-11 novembre 1992 et Tunis les 2-3 avril 1994, soit 6 sommets au total, l’Union Maghreb Arabe (UMA), fondée le 17 février 1989, ne s’est plus réunie. Soit dix sept ans.

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Niger: Revenus projetés sur le pétrole et l’uranium Le budget du Niger est en hausse pour 2012, de plus de 50% grâce aux recettes attendues de l'uranium et du pétrole, a annoncé le gouvernement. Examiné par les députés, le projet de loi de Finances 2012 est "équilibré en recettes et en dépenses" à environ 1.425 milliards FCFA, contre quelques 940 milliards FCFA en 2011 "soit une augmentation de 52,74 % par rapport à 2011", a indiqué le ministre des Finances, Mahamadou Ouhoumoudou ". Le Niger s'apprête à commercialiser en 2012 son pétrole, qui sera extrait d’une zone désertique de la région de Diffa (est) par des compagnies chinoises .


sur le fil Burkina Faso | Exportation

L’or passe devant le coton

Le Burkina connaît depuis quelques années, un boom des activités minières. L’or est devenu en 2009, son premier produit d'exportation devant le coton. De 2007 à 2010, six mines d'or et une de manganèse sont entrées en production. D'autres mines doivent être ouvertes dans les prochaines années.

Par ailleurs, le gouvernement du Burkina Faso a exhorté les sociétés minières étrangères, en plein essor dans le pays, à s'impliquer davantage dans la lutte contre la pauvreté, qui touche 42% des 16 millions d'habitants. "Nous souhaitons voir les sociétés minières inscrire dans leur plan d'investissement un apport substantiel à la population locale en matière de réalisations socioéconomiques et culturelles", a déclaré à Ouagadougou, le Premier ministre Luc Adolphe Tiao. Il s'agit pour ces compagnies de "contribuer de cette façon directe à la lutte contre la pauvreté et à consolider un climat social apaisé, indispensable au développement de leurs activités", a-t-il expliqué lors de l'installation de la première Chambre des mines du Burkina, le vendredi 30 septembre 2011 à Ouagadougou.

RDC/ GECAMINES : Dans l’attente des audits A Depuis l’an 2000, la Générale des carrières et des mines (GECAMINES), qui a crée une trentaine de joint venture avec des opérateurs internationaux dans laquelle elle est actionnaire minoritaire, débute des travaux d’audits afin de vérifier si ses droits sont bien respectés. Un appel d’offres destiné à sélectionner un cabinet d’audit pour l’accompagner dans ce processus a été lancé. La «revisitation des contrats» initiaux n’est pas remise en cause. Avec un passif financier de 1 milliard 600 millions $, la GECAMINES compte sur ces contrôles pour vérifier que les investissements promis par les partenaires et la production attendue des minerais sont bien conformes au cahier des charges signé.

Tanzanie | L’électricité par centrale thermique à gaz : Un pipeline de 532 km Selon William Ngeleja, ministre de l’Energie et des Mines, le projet sera mis en œuvre « conjointement par la China Petroleum and Development Company Technologie (CPTDC), une unité de China National Petroleum Corporation (CNPC), et la compagnie d’Etat, Tanzania Petroleum Development Corporation (TPDC) ». L'accord vise la construction d'un pipeline de 532 kilomètres à partir de Mnazi Bay et île de Songo Songo, dans le sud de la Tanzanie, jusqu’à Dar es Salaam. Cet investissement permettra à la Tanzanie de produire 784 millions de pieds cube de gaz par jour pour un potentiel de puissance de 3900 MW. L’économie Tanzanienne qui a enregistré une forte croissance ces dernières années (6,5% en 2010) peine à faire face à la demande de plus en plus croissante (actuellement à 1000 MW à projetée à 1500 MW dans moins de 4 ans). La production d’électricité par centrale thermique à gaz offrira également au pays une alternative à l’hydroélectricité trop dépendante des facteurs climatiques.

Une Bourse africaine sur la place Le groupe indien Financial Technologies India a annoncé le démarrage pour 2012, de la Bourse Africa Limited (BAL), une plate forme panafricaine de transaction électronique. Cette bourse, localisée au Botswana et liée par des accords avec les places financières africaines et des opérateurs financiers, permettra aux intervenants, de traiter des options et des « futures » (contrats à termes), sur les principales monnaies africaines et matières premières agricoles et énergétiques africaines. AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01 | 9


ACCORD Attijariwafa Bank signe un accord de 32.750 millions de FCfa avec l'AFD Afin d’accélérer la dynamique de financement en faveur des entrepreneurs sur le continent africain et dans la région Méditerranée, le Directeur général du Groupe Attijariwafa Bank, Boubker Jaï, a signé le 19 octobre 2011, un protocole avec le Directeur général adjoint de l’Agence française de développement (AFD), Didier Mercier. Ce protocole concerne les filiales des régions d’Afrique subsaharienne et d’Afrique du Nord du Groupe Attijariwafa

Bank, mais le périmètre géographique pourrait être élargi, affirment les deux parties. En vertu de l’accord conclu, l’AFD garantira à hauteur de 50%, le risque assumé par les filiales du Groupe Attijariwafa Bank dans la limite de 1310 millions de F Cfa (2 millions d’euros) par emprunteur. Les filiales du Groupe pourront également placer sous une garantie de portefeuille 50% du montant des prêts à moyen et long terme aux TPE (très petites entreprises) et PME (petites et

moyennes entreprises) d’un montant inférieur à 196 millions F Cfa (300 000 euros). L’enveloppe globale de garanties affectée par l’AFD à ces crédits est de 32.750 millions de F Cfa (50 millions d’euros). Pour Boubker Jaï, "ce partenariat avec l’AFD est un moyen d’accroitre nos financements sur un segment de très petites et moyennes entreprises qui constitue un marché d’avenir tant il s’agit d’un maillon essentiel du développement économique du continent africain’’.

MAROC Morocco’Mall : le luxe accessible Offrir sur un seul et même site, le shopping de luxe et les loisirs mondains, pour «détourner» sur Casablanaca, cette classe sociale africaine qui faisait ses achats haut-de-gamme sur Paris, Dubai, Rome ou New York, c’est ce que propose le Morocco’ Mall. Cet investissement des groupes Aksal et Nesk Investment, s'élève à 175 millions d’euros (242 millions de dollars ou 2 milliards de dirhams). Morocco’Mall s’étale sur une superficie de 10 hectares le long de la corniche de Casablanca, avec 250.000 m² de surface construite, 30.000m² d’espaces extérieurs et 14.000 m² de jardins paysagés. Près de 200 enseignes nationales et internationales y sont référencées ainsi qu’un hypermarché qui s’étale sur une superficie d’un hectare. L’édifice est accessible depuis cinq points d’entrées. Ce centre devrait enregistrer un flux de 15 millions de visiteurs par an et un chiffre d’affaires moyen de 5 milliards de dirhams, selon ses promoteurs. 10 | AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01

Algérie 1310 milliards FCfa de dettes épongées : 3000 PME bénéficiaires A l’issue des travaux de la tripartite (Etat, Patronat, Syndicat), le ministre des Finances Karim Djoudi, le délégué général de l’Association des banques et établissements financiers (ABEF), Abderrahmane Benkhalfa ainsi que Reda Hamiani, président du Forum des Chefs d'Entreprise (FCE) ont annoncé ces mesures en faveur des PME: 3000 PME ayant des dettes bancaires en souffrances pour 200 milliards de dinars (environ plus de 1.310 milliards F Cfa) auprès des banques seront rééchelonnées. Les entreprises concernées bénéficieront d’un délai de grâce de trois ans durant lesquels elles n’auront pas à payer le principal et les intérêts du prêt. 80 milliards de dinars d’agios dus aux établissements financiers seront aussi effacés à hauteur de 50 à 100% selon les cas. Les créances des entreprises vis-à-vis de l’administration fiscale feront aussi l’objet de mesure de restructuration. Mais à une condition, pour bénéficier de ces remises de dettes, un véritable plan de développement créateur de valeur ajoutée, en donnant la priorité au client, a expliqué Abderrahmane Benkhalfa de l’ABEF. Quant aux entreprises en bonne santé, le gouvernement mettra en place une bonification des crédits d’investissement pour les accompagner dans leur expansion.


Grâce au Bloc d’Agadem estimé à 295 millions de barils

Le Niger devient producteur de pétrole

Par Balima Bouraima, Niamey

pétroliers (SONIDEP) en produits raffinés (essence, gas-oil gaz butane).

Le Niger aura ses premiers litres de pétrole raffiné en décembre 2011, a annoncé le ministre nigérien du pétrole, Pierre Foumakoye Gado. Une convention a été signée en octobre dernier, entre la société chinoise adjudicataire de l’exploitation pétrolière et le gouvernement du Niger. Dans cette convention la société chinoise, China national oil and gaz development and exploration corporation (CNODC) s’engage à fournir le brut à la société de raffinerie de Zinder (SORAZ, également chinoise). Un autre accord prévoit le ravitaillement, en quantité et en qualité pour les besoins de la consommation nationale, de la Société Nigérienne des produits

D’ores et déjà la production a commencé depuis le 30 septembre 2011, selon le ministre nigérien du pétrole Pierre Foumakoye Gado. Les estimations faites par la société chinoise prévoient une production journalière de 20 mille tonnes de brut. Le brut produit à Agadem dans l’extrême est du Niger, est raffiné à Zinder dans le centre, soit environ 425km. Les premières prospections pétrolières du Niger ont commencé en 1958. Mais il a fallu attendre jusqu’en juin 2008 pour que le Niger signe un contrat de partage de production avec les chinois sur le bloc d’Agadem, situé dans l’extrême est-nigérien. De 1958 à 2008, plusieurs sociétés, américaines, canadiennes, françaises et australiennes ont mené des prospections qui n’ont pas abouti à des signatures. Selon les dernières estimations faites par la compagnie chinoise, le bloc d’Agadem regorge de plus 295 millions de barils de brut. Des perspectives heureuses s’offrent au Niger La production pétrolière ouvre des perspectives pour le Niger tant les retombées financières seront énormes. Pour le budget 2012, les recettes fiscales issues de l’exploitation minière et pétrolière apportent une plus value dans les recettes intérieures du Niger. Le gouvernement y prévoit 61,24%. En dehors de la fiscalité, les popu-

lations nigériennes bénéficieront d’une réduction du prix du carburant à la pompe. Pays importateur des produits raffinés, l’arrivée des produits pétroliers nigériens soulagera également la population. Pour cause depuis février 2011 les prix à la pompe des produits pétroliers connaissent une augmentation pratiquement tous les mois. Le gouvernement voulait pratiquer le ‘’prix vérité’’ tel qu’appliqué dans les autres pays de la sous-région et retirer ainsi la subvention qu’il allouait chaque année. Selon les explications du gouvernement, la subvention devrait coûter à l’Etat, 44 milliards F Cfa en 2011. Un an plutôt, le gouvernement Nigérien a décaissé 30,3 milliards et 9,5 en 2009 sous forme de subvention, afin de garder un prix stable à la pompe qui est passé de 561 F Cfa à 679 pour l’essence ordinaire et de 580 à 655 F Cfa pour le gas-oil. 15% des revenus des exploitations minières et pétrolières aux collectivités locales Les retombées du pétrole concerneront également, les communes dans lesquelles où il est exploité et raffiné. Une loi votée sous la 5ème République octroie quinze pour cent des revenus des exploitations minières et pétrolières aux collectivités locales. C’est ici que les yeux de la société civile seront braqués pour exiger la transparence. Le Niger est signataire de l’Initiative pour la transparence dans les industries extractives (ITIE) depuis 2005. 

AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01 | 11


Economie mondiale

Japon La grande incertitude

Des réels progrès constatés

Les politiques de relance adoptées dans toutes les grandes régions y ont contribué. Après un

repli de 0.5 % en 2009, la production mondiale a progressé de 5 % en 2010. La reprise devrait se poursuivre en 2011 et en 2012, mais à un rythme moins soutenu. Les échanges internationaux (en volume) devraient augmenter de 7 % en 2011 et 2012, en recul par rapport aux 12,4 % de 2010.

Croissance du PIB réel (%)

2009 2010 2011 2012

Afrique centrale

2.6 5.7 3.5 -0.5 5.6 3.1

Afrique de l'Est Afrique du Nord

Afrique australe Afrique de l'Ouest

Afrique

4.7 6.2 4.6 3.3 6.7 4.9

5.3 6.7 0.7 4.5 6.0 3.7

5.7 6.7 5.1 5.5 6.8 5.8

Zone Euro Grèce, Irlande, Portugal et Espagne : des cas d’école En 2011, la Banque centrale européenne (Bce) a légèrement relevé son taux directeur de 1 % à 1.25 %, le 7 avril dernier. Les gouvernements européens mettent fin à leurs programmes de relance, taillent dans les dépenses et, parfois, augmentent les impôts pour réduire leurs déficits budgétaires sans précédent historique. La fin des politiques de relance dans toute l’Europe devrait avoir un impact néga-

tif sur la demande à court terme. Les 27 pays de l’Union européenne (UE) devraient connaître une croissance proche de 2 % en 2011 et 2012 – après 1.8 % en 2010 et une récession de 4.1 % en 2009. Mais la situation reste inégale d’un pays à l’autre. Dans plusieurs cas, notamment en Grèce, en Irlande, au Portugal et en Espagne, les conditions économiques resteront fragiles, annonce le Fmi.

12 | AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01

Source BAD

Depuis la profonde récession de 2009 et au cours du premier semestre de l’année 2011, l’économie mondiale a fait preuve de remarquables capacités de reprise.

L’économie du Japon a su elle aussi surmonter la récession. Le PIB réel ayant augmenté de pratiquement 4% en 2010, même si ce rythme a été insuffisant pour compenser le recul de plus de 6% enregistré en 2009. La consommation privée explique l’essentiel de cette croissance, portée par des mesures de relance budgétaire et le redémarrage des exportations. Les investissements sont restés modérés. En mars 2011, le Japon a été touché par un très violent séisme, suivi d’un tsunami d’une ampleur inédite, qui ont fait de nombreuses victimes mais qui ont aussi gravement endommagé des centrales nucléaires et sérieusement perturbé l’économie. Cette catastrophe pourrait avoir des répercussions sur les économies des pays voisins et, éventuellement, sur l’économie mondiale. Avant cette catastrophe, les experts tablaient sur une croissance de 1 à 2% en 2011 et 2012. Le tremblement de terre ayant désorganisé la production, le PIB va vraisemblablement chuter au premier semestre 2011, avant de connaître une embellie liée aux activités de reconstruction. Mais on ignore quand se manifestera cette reprise, tout comme l'impact global du séisme sur le PIB de 2011.


afrique / La croissance soutenue par la demande intérieure Avec 1 milliard d'habitants en 2010, 2 milliards en 2050 et autant de nouveaux consommateurs potentiels, la demande intérieure soutiendra la croissance en Afrique. Par Abdou Diaw Le développement du continent africain, qui connait une croissance de près de 5% depuis plusieurs années, ne profite plus seulement aux élites. Dans une récente étude, intitulée «la pauvreté en Afrique est en train de chuter... beaucoup plus vite que vous ne le pensez!», les économistes Xavier Sala-i-Martin et Maxim Pinkovskiy mettent en lumière le lien direct entre la hausse du PIB et la baisse de la pauvreté. A ce rythme, les experts estiment même que l'objectif du millénaire pour le développement de diminuer de moitié la pauvreté sera atteint en 2017 pour l'Afrique subsaharienne. La pauvreté diminue donc sur le continent. Mieux, une nouvelle classe de consommateurs en mesure de dépenser plus que le strict nécessaire grossit non plus seulement dans les pays les plus avancés comme l'Afrique du Sud, le Ghana ou le Nigeria mais également au Kenya, Sénégal ou en Ouganda. De nouveaux consommateurs L'utilisation du mobile, d'Internet, d'électromé-

nager, de cosmétiques ou la fréquentation de restaurants ou de supermarchés sont en plein essor. Sur un continent qui compte près d'un milliard d'habitants et devrait en compter près de 2 milliards en 2050, le nombre de ces nouveaux consommateurs ne cesse de croître. Une étude de McKinsey estime que cette nouvelle classe sociale devrait dépenser plus de 1,4 milliard de dollars en 2020 contre près de 860 millions en 2008. La demande externe accélérée Déjà en 2010, le commerce entre la Chine et l'Afrique s'est littéralement envolé. Un rapport du gouvernement chinois publié en fin d'année note que les échanges entre le géant asiatique et le continent noir ont augmenté de près de 50% l'an passé à 114,8 milliards de dollars. Selon l'étude, «la Chine va encourager les échanges commerciaux avec l'Afrique, élargir la coopération, explorer de nouvelles méthodes de coopération et partager les bénéfices du développement avec les pays africains». Même si les exportations de

matières premières restent un pan essentiel de l'activité commerciale africaine, elles ne constituent plus l'unique activité commerciale du continent. Le FMI mise sur un taux

de croissance de 5,5% au sud du Sahara en 2011 et de 5,1% en Afrique du nord contre une croissance mondiale de 4,4%. Preuve de cette réussite économique, la locomotive économique du continent, l'Afrique du Sud a récemment rejoint le club des BRIC, les quatre grands pays «émergents» en plein boom économique: le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine. Néanmoins, les performances économiques restent très contrastées en Afrique, d'un pays à l'autre. 

Inde Forte demande intérieure L’Inde a également conservé un rythme impressionnant, avec une croissance d’environ 10 % en 2010 (contre 6.8 % en 2009). Le principal facteur de cette expansion est la demande intérieure, et notamment la consommation et l’investissement privés. Les exportations de services (logiciels informatiques en particulier) sont restées soutenues. En 2011 et 2012, la croissance devrait ralentir progressivement, autour de 8 %. Mais l’Inde est confrontée à des facteurs de blocage qui obèrent sa croissance à moyen terme, au niveau des infrastructures (routes et électricité notamment), des compétences et de la rigidité du marché du travail.

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financement des PME en afrique subsaharienne Par Marlène Marina

L’accès des PME au financement reste plus difficile en Afrique que dans les autres régions du monde. S’il existe tout de même de fortes disparités entre les pays africains, ces contraintes de financement demeurent néanmoins le principal obstacle au développement de ces entreprises sur le continent. Ces données chiffrées permettent de mieux cerner le contexte du financement privé en ASS.

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Tunisie

La reprise par l’industrie

Par Abdou Diaw

Après les troubles sociaux du début de l’année qui ont bridé l’expansion, le secteur industriel tunisien cherche à retrouver son dynamisme. D'après les estimations de la Banque africaine de développement (Bad), la Tunisie devrait progressivement retrouver une croissance positive au second semestre 2011, avec un PIB supposé enregistrer une hausse modeste, de 0.4% à 0.7% pour l’exercice, soit un recul de 3.7% par rapport à 2010. L’industrie joue un rôle de plus en plus important dans l’économie tunisienne depuis quelques années. Elle contribue en effet à 34% environ du PIB, arrivant ainsi en seconde position seulement après le secteur tertiaire, et emploie environ 32% de la population active. L'industrie a été, après le secteur touristique, le secteur le plus sévèrement touché par le récent ralentissement économique. D’après des données récentes de l’Agence de promotion de l'investissement extérieur (FIPA), une chute de 17.2% des investissements directs étrangers (IDE), a été enregistrée au premier semestre 2011. Le flux total de capitaux étrangers s’établit à 775.3 millions de dinars tunisiens (563 millions de dollars), contre 936.6 millions (681.3 millions de dollars) à la même période en 2010. Si le secteur touristique reste le plus touché, avec des investissements en forte baisse (-93%), les producteurs tunisiens ont également vu leurs propres IDE décliner (-18%).Cette

forte régression du secteur touristique aura également un effet domino sur le secteur de la production, la demande de services étant susceptible de chuter dans tous les domaines. Les investissements globaux en rebond Malgré la baisse des IDE, les investissements globaux dans le secteur industriel sont en rebond, d’après un rapport publié mi-août par le ministère de l’Industrie et de la Technologie de la Tunisie. Sur les sept premiers mois de 2011, les investissements industriels ont atteint un total de 1.96 milliard de dinars tunisiens (1.43 milliard de dollars), soit une hausse de 22.2% par rapport à la même période en 2010. Les segments de la mécanique et l’électricité ont ouvert la voie (+49%), suivis par l'industrie agro-alimentaire, qui a enregistré une hausse significative de 37.2% des dépenses en capitaux. Compte tenu du faible niveau des IDE, ce solide investissement industriel laisse suggérer que les entreprises locales reprennent progressivement confiance dans l’économie. La crise libyenne a affecté l’économie tunisienne Les industries locales sont également affectées par le conflit qui frappe actuellement la Libye. D’après une

étude de la BAD, les exportations tunisiennes vers la Libye ont reculé de 34 %. Le rapport indique également que le secteur de la production figure parmi les secteurs les plus touchés. Si la crise libyenne semble toucher à sa fin, il faudra néanmoins du temps pour que la situation se stabilise et pour observer un retour à la normale du commerce de produits manufacturés tunisiens. Selon le gouverneur de la Banque centrale de Tunisie, Mustapha Kamel Nabli, le conflit libyen aura coûté à son pays, la somme d’un à deux milliards de dollars de ventes non réalisées et de pertes de revenus touristiques. Cependant, ce dernier estime également que cette tendance devrait s’inverser dans un délai de six mois à compter de la signature d’un accord de paix. 

Cette forte

régression du secteur touristique aura également un effet domino sur le secteur de la production, la demande de services étant susceptible de chuter dans tous les domaines.

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actualité

>Afrique Chômage des jeunes 23,7% en Afrique du Nord et 11.9% en Afrique subsaharienne Alors que la reprise économique en cours devrait réduire la composante conjoncturelle du chômage en Afrique, le chômage structurel reste néanmoins élevé dans de nombreux pays. En Afrique du Nord, où l’activité économique a été perturbée par les événements politiques, le chômage devrait encore gagner du terrain en 2011. Selon une étude récente de l’Organisation internationale du travail (OIT), le taux de chômage des jeunes en Afrique du Nord aurait atteint 23.7 % en 2009 (contre 26.5 % en 1998), et il devrait conserver à peu près ce niveau en 2010 (OIT, 2010). Cela représente un taux deux fois supérieur à celui de l’Afrique subsaharienne, où le chômage des jeunes s’est établi à 11.9 % en 2009 (contre 13.5 % en 1998). Dans certaines régions d’Afrique et notamment dans le Nord, les marchés du travail ne sont pas suffisamment flexibles pour absorber les effectifs grandissants de jeunes travailleurs. Du fait d’un accroissement démographique rapide en Afrique,

la pression sur les marchés du travail ne cesse de se durcir. Afrique : 1/5 de la population a entre 15 et 25 ans. En dix ans, la population africaine a augmenté de plus de 217 millions de personnes, pour dépasser le milliard d’habitants. Un cinquième de la population a entre 15 et 25 ans – l’âge d’entrer sur le marché du travail et de chercher un emploi. La population totale comme celle des jeunes ont augmenté de 26 % – soit 2.3 % par an – entre 2000 et 2010. D’ici la fin de la décennie, la population africaine devrait augmenter de plus de 23 % (2.1 % par an) et, le groupe des jeunes de pratiquement 20 % (1.8 % par an). Si la pression démographique sur les marchés du travail continue de se faire sentir en Afrique de l’Est, en Afrique centrale et en Afrique de l’Ouest, là où elle est plus modérée – en Afrique du Nord et en Afrique australe – la population jeune devrait arrêter d’augmenter et se maintenir à peu près aux niveaux actuels. 

> Brésil Vers l’essoufflement Au Brésil, la croissance devrait s’établir à 4.5 % en 2011 et aux alentours de 4 % en 2012, après une hausse de 7.5 % en 2010 et une récession 0.6 % en 2009. La reprise du Brésil a tenu aussi à l’augmentation de la consommation publique à l'approche des élections présidentielles de 2010. La croissance de l’Amérique latine devrait s’essouffler face à une moindre demande d’importations dans les pays industrialisés. L’Amérique latine est sortie de la récession de 2009 grâce à un rebond des prix des matières premières. 16 | AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01

Chine Vers un changement du modèle de croissance L’économie chinoise a très bien supporté la crise mondiale, grâce à une politique de relance budgétaire tous azimuts. En 2009, la croissance s’est établie à plus de 9 %, pour s’accélérer encore en 2010, à plus de 10 %. En mars 2011, la Chine a présenté son douzième plan quinquennal (201115), qui table sur une croissance plus modérée de 7 %. Ce plan insiste aussi sur un objectif plus large de développement, adossé à des cibles environnementales, sur une répartition plus équitable des richesses et sur le passage d’un modèle de croissance tirée par les exportations et les investissements à une croissance davantage alimentée par la consommation intérieure privée. Le secteur des services est par ailleurs appelé à prendre le pas sur les industries manufacturières. Si elle réussit, cette stratégie aura d’importantes répercussions non seulement en Chine mais aussi pour ses partenaires commerciaux – dont l’Afrique.


actualité

BCEAO | note de conjoncture du 3e trimestre

Favorable à l’Uemoa et difficile pour les pays émergents et développés

Par Mohamadou SY «Siré»

La conjoncture économique, au troisième trimestre 2011, est marquée par une évolution contrastée de l'activité économique dans les pays développés, et favorable dans l’espace UEMOA (Union économique et monétaire ouest africaine), indique la Banque centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (Bceao). Inflation : 3,8% en moyenne pour 2011 Le taux d'inflation en glissement annuel est passé de 3,9% à fin juin 2011 à 3,6% à fin juillet 2011, 3,5% à fin août 2011, avant de remonter à 3,8% à fin septembre 2011. En moyenne sur les neuf premiers mois de l'année, l'inflation se situe à 4,1%. Pour l'année 2011, le taux d’inflation, en moyenne annuelle dans l'UEMOA, s'établirait à 3,8% se situant entre 3,7% projeté dans le scénario optimiste et 3,9% prévu dans le scénario pessimiste. Les taux d'inflation les plus élevés sont observés en Côte d'Ivoire (4,7%), en Guinée-Bissau (4,5%), au Togo (4,3%) et au Burkina (4,0%). L'inflation en glissement annuel à fin septembre 2011 s'est située à 3,1% au Mali, 2,9% au Niger, 2,8% au Bénin et à 2,6% au Sénégal, note la Bceao. Finances Publiques : 3.809,2 milliards contre 4.113,3 milliards en glissement annuel Les recettes budgétaires totales des Etats membres de l'Union se sont chiffrées, à fin septembre 2011, à 3.809,2 milliards contre 4.113,3 milliards un an plus tôt, en liaison avec les baisses respectives de 6,8% et 16,3% des recettes fiscales et non fiscales, indique la banque centrale.

Déficit de la balance commerciale : 740,6 milliards par rapport au trimestre précédent Dans le même temps, le déficit de la balance commerciale de l'Union s'est aggravé de 740,6 milliards par rapport au trimestre précédent, pour ressortir à 1.644,8 milliards. Cette évolution traduit une hausse sensible des importations (+1.126,2 milliards) plus importante que celle des exportations (+385,6 milliards). Les exportations s'inscriraient en progression de 18,0%, passant de 2.144,8 milliards au deuxième trimestre 2011 à 2.530,4 milliards au troisième trimestre 2011, annonce la Direction de la Recherche et des Statistiques de la Bceao.

Conjoncture difficile sur l’international Les dernières prévisions du FMI de septembre 2011 tablent sur une croissance de l'activité mondiale de 4,0% en 2011 contre une prévision de 4,4% publiée en juin 2011 et une réalisation de 5,1% en 2010. Dans les pays développés, le taux de croissance de l'activité passerait de 3,1% en 2010 à 1,6% en 2011. En 2012, le taux de croissance mondiale est projeté à 4,0%. Aux Etats-Unis, la croissance progresse Après un taux de 0,4% au premier trimestre 2011 et 1,3% au deuxième trimestre 2011, la croissance du Produit Intérieur Brut (PIB) réel trimestriel connaîtrait, selon le Département américain.../...

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actualité

.../... au Commerce, en glissement annuel, une progression de 2,5% au troisième trimestre 2011. Dans la Zone euro, la croissance reste molle Les tensions sur la dette des pays pèsent de plus en plus sur l’activité et contraignent à plus d’austérité. Celles-ci conduisent à des hausses des taux d'intérêt dans certains pays et à des pressions sur les marchés interbancaires, ce qui pèsera sur le financement bancaire des entreprises. Au Royaume-Uni, le produit intérieur brut a progressé de 0,5% au troisième trimestre 2011, contre 0,6% au trimestre précédent. Au Japon, la croissance reprend plutôt que prévue La reconstruction de la capacité de production et des chaînes d'approvisionnement s'est faite bien plus rapidement que prévu. En outre, la mise en place d'un programme de gestion de l'énergie afin d'éviter les pénuries d'électricité a permis à la production industrielle de retrouver les niveaux antérieurs au séisme. La reprise s'appuie essentiellement sur les dépenses publiques. En Chine, le risque de surchauffe dépassé En Chine, le risque de surchauffe semble s'éloigner. En effet, l'économie a connu un ralentissement au troisième trimestre 2011, selon le Bureau d'Etat des statistiques. Le taux de croissance au cours de la période sous revue se situe à 9,1% contre 9,5% au deuxième trimestre et 9,7% au premier trimestre, liton dans la Note de conjoncture trimestrielle de la Bceao (3éme trimestre). 

EN brève

transfert d'argent vers l'afrique

162 500 milliards de F Cfa (316 milliards de dollars Us), 700 millions de bénéficiaires, 1,5 milliard de transactions. C’est ce que révèle une étude conjointe de la Banque mondiale et de la Banque africaine de développement, concernant les montants transférés en l’Afrique, en 2010. Pour la première fois, après une croissance à deux chiffres pendant 20 ans, les flux des transferts des migrants ont diminué en 2009, de 6 %. Ils devraient retrouver leur niveau antérieur en 2010 et 2011, selon la Banque mondiale, dans une étude commune publiée en mars 2011. En France, ces transferts atteignent 8 milliards d'euros en 2010, soit une progression de 10% par an depuis 2002. Leurs destinations principales sont les pays du Maghreb et de l'Afrique subsaharienne. Toutes origines confondues, ces sommes représentent 6,6% du PIB du Maroc, 7 % au Togo, 9,1% au Sénégal, entre 11 et 12,5% au Mali et 20% aux Comores. Toujours selon cette étude conjointe, les tarifs pratiqués dans ce pays sont parmi les plus élevés au monde. Deux opérateurs financiers principaux dominent ce marché international: Western Union (40%) et Money Gramet (25%) qui réalisent environ 65% des opérations. A. D

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perspectives Guinée | Hyperdynamics investit 75.000 millions de F Cfa dans la prospection pétrolière Hyperdynamics Corporation compte investir 75.000 millions de F Cfa (150 millions de dollars US) dans la prospection pétrolière en Guinée, après avoir lancé le 2 octobre dernier, des travaux de forage d’un puits pétrolier, à 133 km de Conakry, sur les côtes guinéennes. Ce premier puits dénommé Sabou, sera selon les responsables de la société, suivi d’un second : Baraka, en décembre prochain. Ces deux puits coûteront 60 .000 millions F Cfa (120 millions de dollars Us), à raison de 30.000 millions F Cfa (60 millions de dollars) chacun, à la société texane qui détient plus de 25.000 kilomètres carrés de la superficie totale de l’offshore guinéen. Hyperdynamics entend par ailleurs investir 30 millions de dollars dans l’exploration pétrolière en utilisant le système de traitement en 3-D, en Guinée, en vue d’une éventuelle confirmation de l’existence de l’or noir dans ce pays ouest-africain qualifié à juste titre de scandale géologique, à grâce à ses immenses ressources minières et minéralières. Bachir Sylla, Conakry

Cameroun | Une 2e cimenterie à Douala, en 2013 L’entrepreneur nigérian Alhaji Aliko Dangote va construire sur les berges du Wouri, une cimenterie forte d’une capacité de production d'un million de tonnes par an. La nouvelle usine du groupe Dangote, qui sera livrée dans 18 mois (juin 2013), devrait générer à Douala, 200 emplois directs et 1300 emplois de services assimilés. Actuellement, le Cameroun ne dispose que d’une cimenterie produisant 1,6 million de tonnes par an, alors que les besoins actuels se situent à 2,5 millions de tonnes par an et, ne cessent de croitre. La nouvelle usine du groupe Dangote devrait donc éviter au Cameroun, en phase de grands chantiers, d’importantes dépenses d’importation. Le nigérian Alhaji Aliko Dangote, homme d’affaires richissime, est la 51e fortune mondiale selon le classement de Forbes 2010.

En 2015, l’Afrique comptera 800 millions d’abonnés au mobile Les usagers africains du téléphone mobile seront 800 millions en 2015, selon le site Telecoms.com. Une progression fulgurante, si l’on sait qu’en 2000, on ne comptait que 15 millions d’abonnés en Afrique, un chiffre qui est monté à 500 millions en 2010. L’Afrique de l’Est et l’Afrique centrale vont jouer un grand rôle dans l’augmentation du nombre d’usagers du mobile tandis qu’en Afrique de l’Ouest, le Nigéria est déjà le dixième plus vaste marché du mobile dans le monde. Les trois quarts de la croissance africaine dans ce secteur devraient provenir de pays tels que l’Ouganda, le Nigéria, l’Egypte, la Tanzanie, le Soudan, la République démocratique du Congo, l’Angola, le Kenya et le Ghana. Rien qu'en Ouganda, du fait de la guerre des prix pratiquée entre les opérateurs, le nombre d’abonnements est passé de 9,3 millions en 2009 à 12,8 millions en décembre 2010.

Monde | 7 milliards d'habitants, depuis le 11 octobre dernier Selon les projections de l'ONU, la population mondiale atteindra les 7 milliards d'habitants, le 11 octobre dernier. Sur les 7 milliards d'habitants de notre planète, 1,8 milliard sont des jeunes de 10 à 24 ans. «Les jeunes détiennent la clé de l'avenir, étant en puissance capables de transformer le paysage politique mondial et de dynamiser l'économie par leur créativité et leurs capacités d'innover. Mais il faut offrir dès à présent à la jeunesse la possibilité de réaliser son immense potentiel, notamment en investissant dans sa santé et son éducation», a souligné le Directeur exécutif du FNUAP, Dr Osotimehin.

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perspectives

BAD : assemblées annuelles

arusha en 2012 • marrakech en 2013 Par Marlène Marina

Les gouverneurs - groupe habituellement composé des ministres des finances des Etats membres et ministres de l'économie ou gouverneurs des banques centrales ou les chefs de la direction - ont également décidé que les assemblées annuelles 2012 de la BAD auront lieu à Arusha, en Tanzanie, du 31 mai au 1 juin 2012, et à Marrakech, au Maroc, du 30 au 31 mai 2013. Les gouverneurs représentant les 53 pays régionaux et 24 pays membres non régionaux ont également approuvé la décision du Comité consultatif des gouverneurs, sur la relocalisation temporaire à Tunis, pour une période de trois ans. Il y aura une période de préavis de 12 mois après une décision définitive des gouverneurs de retourner à son siège en Côte d'Ivoire. La Banque s'est déplacée vers la Tunisie en 2003 suite au conflit en Côte d'Ivoire, qui reste le siège statutaire. Cette bonne santé financière de l’institution financière africaine se matérialise par la distribution en 2010 sur le revenu disponible de 2009, au profit des initiatives de développement, 50 millions d’UC pour le FAD (Fonds africain de développement), 66 millions d’UC pour le compte spécial de la République démocratique du Congo et 5 millions d’UC pour le Fonds d’assistance techni-

© Getty Images

Les dirigeants du groupe de la BAD se sont félicités du fait que les états financiers 2010 aient fait ressortir ‘’la solidité financière du Groupe de la Banque’’, avant d'ajouter que les prochaines assemblées de la BAD se tiendront à Arusha en 2012 et à Marrakech en 2013

que aux pays à revenu intermédiaire. En outre, signalent encore les dirigeants de la BAD, les gouverneurs ont approuvé le transfert de 0,3 million d’UC du revenu 2009 du Fonds spécial du Nigeria (FSN) à l’initiative PPTE (Pays pauvres très endettés). Le Groupe de la Bad ajoute dans son rapport annuel 2010, que ‘’malgré la volatilité des marchés et la faiblesse des taux d’intérêt qui ont marqué l’année, la Banque a enregistré un niveau de revenu relativement comparable aux bons résultats de 2009’’. .../...

Donald Kaberuka : Président de la Banque africaine de développement (BAD)

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perspectives .../... La 46e Assemblée annuelle de la Banque africaine de développement (BAD) et la 37e assemblée du Fonds africain de développement (FAD), a pris fin le vendredi 10 juin 2011 à Lisbonne, au Portugal. Les assemblées annuelles de cette année se sont tenues autour d'un thème central: "Vers un programme pour une croissance inclusive en Afrique". Rapport annuel 2010 : 6 milliards de dollars décaissés Les états financiers attestent qu’en 2010, le Groupe de la Bad a approuvé 139 opérations, totalisant plus de 6 milliards de dollars (4,10 milliards d'unités de compte). Une indication du retour à la normale, après la hausse enregistrée en 2009, en réponse aux demandes de financement des pays africains suite à la crise économique. 

Cedeao| Code minéralier L’harmonisation avant la codification Par Mohamadou Sy ''Siré''

La Communauté économique des Etats de l’Afrique de l’Ouest (Cedeao) se donne d’ici juillet 2014, le temps et du travail, pour amener ses Etats membres, à harmoniser leurs politiques et cadastres miniers, qui seront ensuite consignés dans ce qui sera, le futur code minéral de la Cedeao, projeté vers 2015.

Mauritanie | Prévisions économiques 5,3% en 2011 et 5,5 % en 2012 La structure de l’économie mauritanienne, marquée par la prédominance des secteurs secondaire (34.7 % du produit intérieur brut, PIB) et tertiaire (44.8 % du PIB), a peu évolué entre 2009 et 2010, selon le rapport 2010 de « Perspectives économiques africaines ». Après un recul du taux de croissance du PIB de 1.2 % en 2009, l’économie mauritanienne devrait renouer avec la croissance en 2010 et se renforcer dans les années à venir avec une légère diminution du secteur tertiaire au profit des secteurs primaire et secondaire. La croissance du PIB est estimée à 5 % en 2010. Cette performance résulte des effets combinés de la mise en œuvre du programme de la réforme des finances publiques, convenue avec le Fond monétaire international (Fmi) et de l’augmentation significative des prix internationaux des minerais. La Mauritanie devrait consolider ses résultats en réalisant une croissance de 5.3 % en 2011 et de 5.5 % en 2012, note le rapport.

Un retard à l’allumage malgré les efforts de la Cedeao, de ses Etats membres, des acteurs de la Société civile, des partenaires techniques financiers, principalement Oxfam America, qui ont multiplié les rencontres pour harmoniser les dispositifs légaux. La dernière en date à Dakar, du 5 au 9 avril 2011, a permis la validation par les experts nationaux, du document cadre de la Politique de développement des ressources minérales (PDRM) qui sera soumis aux ministres en charge des mines. L’objectif clairement avoué de la Cedeao, indique Mensah Lawson-Hechelli, directeur de l’industrie et des mines de la commission de la Cedeao, est d’amener les Etats membres, à souscrire à la directive Cedeao, sur le secteur des mines comme par exemple, la déconcentration de la délivrance des permis de recherche, du chef de l’Etat au ministre des mines, les délais uniformisés de délivrance des titres miniers etc.. Principalement, le cadre régional proposé repose sur deux axes majeurs. D’une part, un contenu conceptuel consensuel sur ce que recouvre le secteur minier/minéralier et, d’autre part, l’instauration d’une gestion stratégique des ressources minérales. Le respect des droits de l’Homme, le développement macroéconomique des Etats membres et une meilleure redistribution des ressources minérales, sans oublier, le renforcement de la coopération inter-étatique dans le secteur, tels sont les principes directeurs de la Politique de développement des ressources minérales (PDRM) de la Cedeao. 

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perspectives

Dévaluation dans l’air 1 euro sera t-il égal à 1000 F Cfa ? Par Octave Doussou

Le franc CFA serait-il de nouveau dévalué le 1er Janvier 2012, selon plusieurs sources fiables en Afrique occidentale? Le 12 Janvier 1994, le Bénin, le Burkina Faso, le Cameroun, le Tchad, la République centrafricaine, les Comores, le Congo-Brazzaville, la Côted'Ivoire, la Guinée équatoriale, le Gabon, le Mali, la Mauritanie, le Niger et le Sénégal ont été informés que leur monnaie commune a été dévalué de 50 %. Cela signifiait que si 50 francs CFA achetaient 1 franc français, maintenant il coûtera 100 francs CFA. Une perte de 50% du pouvoir d'achat. Il ya eu des réactions violentes dans de nombreux pays. En 2012, il sera encore pire avec les prix mondiaux élevés des denrées alimentaires, payés en dollars américains. La responsabilité de ce désastre imminent est l'échec de l'économie française, à faire face à ses dettes à long terme. Les guerres françaises en Côte d'Ivoire et surtout en Libye sont-elles passées par là ? Le Franc CFA en question : Il y a deux francs CFA distincts en circulation. La première est celle de la Communauté économique et monétaire ouest africaine (UEMOA), qui comprend huit pays (Bénin, Burkina Faso, Guinée-Bissau, Côte-d'Ivoire, Mali, Niger, Sénégal et Togo). La seconde est celle de la Communauté économique d'Afrique centrale et monétaire (CEMAC), qui comprend six pays (Cameroun, République centrafricaine, Tchad, République du Congo, Guinée équatoriale et Gabon). Cette division correspond à l'Afrique pré-coloniale occidentale

française (AOF) et Afrique équatoriale française (AEF), à l'exception de la Guinée-Bissau, ancienne colonie portugaise et la Guinée équatoriale, anciennement espagnole. Chacune de ces deux groupes a son propre franc CFA. Le franc CFA de l'UEMOA est émis par la Banque centrale des Etats de l'Afrique (BCEAO) et le franc CFA de la CEMAC est émis par la Banque centrale des Etats de l'Afrique centrale (BEAC). Depuis 1994, les deux monnaies étaient rattachées au franc français. Mais, après que la France ait rejoint l'euro, la parité est passée à un taux fixe d’1 euro = 665.957 francs CFA. La dévaluation en vue est d'arrimer le taux de 1 euro à 1000 F Cfa. Une dévaluation d'environ 35%. Plus de 85% des réserves de change contrôlés par le Trésor français à travers les «comptes d'opérations» Selon les termes de l'accord qui a créé ces banques et la France, la Banque Centrale de chaque pays africain est obligé de garder au moins 65% de ses réserves de change dans un «compte d'opérations», tenu au Trésor français. Ensuite, les deux banques centrales «africaines» sont obligées de déposer à la banque de Paris, 20% de leurs réserves, pour couvrir leurs passifs financiers. En bref, près de 85% des réserves de change des pays de la BCEAO et de la BCEAC, sont déposées dans les «comptes d'opérations», contrôlés par le Trésor français. Les deux banques CFA sont africaines de nom, mais n'ont pas de politiques monétaires de leurs propres.

Même si la BEAC et la BCEAO ont une facilité de découvert auprès du Trésor français, les tirages sur les facilités de découvert sont soumis à l'autorisation du Trésor français. Le dernier mot est celui de la Trésorerie française qui a investi les réserves étrangères des pays africains en son propre nom sur la Bourse de Paris. Les pays en tant que groupe ou individuellement, ne savent pas exactement, leur montant de réserves de change détenues par le Trésor français qui leur appartiennent. Le groupe restreint de hauts fonctionnaires du Trésor français, qui connaissent les montants figurant dans les «comptes d'opérations» où ces fonds sont investis, sont tenus à ne divulguer aucune de ces informations aux banques centrales, ni aux Etats. Ce qui rend impossible pour les membres africains, de réguler leur propre politique monétaire. Dans leur zone monétaire, les banques centrales ont également imposé un plafond sur le crédit accordé à chaque pays membre équivalent à 20% des recettes publiques de l'année précédente. 

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perspectives A f r i q u e A u s t r a l e - A f r i q u e d e l’ Es t - O c é a n i n d i e n

Vers une fusion COMESA, SADC et EAC

Trois organisations sous-régionales africaines pourraient fusionner dans trois ans (en 2014), pour donner naissance à une nouvelle et plus vaste zone de libre échange. Si le projet arrive à terme, il sera une réponse comme quoi, on pourra faire des affaires sur l’ensemble du continent, en dépit des cloisonnements en pays francophones, anglophones, lusophones et arabophones. Ces trois organisations régionales sont le COMESA (marché commun d’Afrique de l’Est et du Sud, 20 pays, 416 millions d’habitants), la SADC (la Communauté de développement d’Afrique australe, 14 pays, 250 millions d’habitants) et l'EAC (la Communauté africaine de

l'Est, 5 pays, 126 millions d’habitants). La fusion est envisagée au plus tard, dans les trois années à venir. Les trois organisations régionales semblent déterminées à mener à termes, les négociations sur ce dossier. D’'autant plus qu'une majorité de ces Etats membres, appartiennent simultanément aux trois blocs. Pour le moment, les points nécessitant une entente sont l'harmonisation des règles d'origine et un accord sur la réduction des tarifs douaniers pour les produits importés. L'objectif à long terme est de supprimer les frontières entre ces Etats pour former un marché commun. 

Cemac | cap sur la vision 2025 Née des cendres de l’ancienne Union douanière et économique de l'Afrique Centrale (UDEAC, le 8 décembre 1964), précédée par l'Union douanière équatoriale (UDE, en Juin 1959), la Communauté économique et monétaire des Etats de l'Afrique Centrale (CEMAC, instituée le 16 mars 1994) regroupe 6 pays, à savoir le Cameroun, le Congo, le Gabon, la Guinée Équatoriale, la République de Centrafrique et le Tchad. Le Programme économique régional (PER), la nouvelle dynamique de la politique économique et sociale à l’échelle sous-régionale, vise à faire de la CEMAC, «un espace économique intégré émergent, où règnent la sécurité, la solidarité et la bonne gouvernance, au service du développement humain». Le PER présente un agenda d’émergence (2010 – 2025) en trois

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phases quinquennales pour la réalisation de la vision 2025 de la CEMAC : La phase (20102015), qui consiste en la construction des fondements institutionnels de l’émergence ; la phase (2016-2020) vise « l’ancrage des piliers de la diversification économique de la Communauté ». La période (2021-2025) a pour but de consolider les phases précédentes. Au terme de sa réalisation, il conduira à la création d’un espace économique émergent au niveau de la CEMAC à l’horizon 2025. Selon les statistiques de 2010, la population de la Zone CEMAC est estimée à 36,7 millions d’hts, avec un taux de croissance démographique en moyenne de 2,79%. Le taux de croissance (PIB réel) est estimé à 4,08% contre un taux de croissance PIB/hbt de 1,28%. O.D


perspectives

UEMOA | Réforme sur les Finances publiques

Ce qui va changer à partir de 2012 Par Abdou Diaw

Les Etats de la Zone Uemoa vont passer d’un budget de moyens (fonctionnement) à un budget de programmes (investissements). La politique budgétaire sera désormais axée sur les résultats (des objectifs à atteindre). La réforme entre en vigueur le 1er janvier 2012 et intégralement en 2017. Les Etats membres sont invités par la Commission économique de l’Union économique et monétaire ouest- africaine (Uemoa), à partir de janvier 2012, et ceci sur cinq ans, c’està-dire jusqu’en 2017, délai de rigueur, à transposer les nouvelles directives dans leurs législations nationales. Dorénavant, au lieu d’avoir des budgets de moyens (les charges sont là, il faut les couvrir), on

DATE

2012

« Les six nouvelles directives de l’Uemoa: la loi de finances, le code des marchés publics, la nomenclature budgétaire, le plan comptable, le TOFE, la déconcentration du pouvoir d’ordonnateur principal du Budget »

passe désormais au budget de programmes (une gestion axée sur les résultats). Cela veut dire que les budgets des Etats vont abandonner la logique des budgets de consommation, qui faisaient une part belle aux crédits de fonctionnement, vers une logique des budgets de performance, qui vont accorder beaucoup plus d’importance aux investissements. Cette mutation s’analysera à partir

d’une gestion axée sur les résultats qui sera appréciée à partir de ses objectifs, de ses résultats et de son évaluation. Toutefois, on constatera que la perspective et la dynamique de ces nouvelles règles édictées par l’Uemoa s’inspirent pour beaucoup, de l’Ecole de Chicago «la Nouvelle école économique» pour qui, l’usager devient client et consommateur de service public. .../...

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perspectives

Six directives Les six nouvelles directives de l’Uemoa portent sur : le code de transparence dans la gestion des finances publiques (code des marchés publics), la loi de finances (les règles et procédures relatives à la préparation, l’élaboration, l’adoption, l’exécution et le contrôle de la loi organique loi de finance communément appelée le budget), la nomenclature budgétaire de l’Etat (le tableau synoptique, analytique, et fonctionnel à partir duquel, le budget de l’Etat est codifié et exécuté), le plan comptable de l’Etat (les différents comptes à mouvementer, en recettes et en dépenses pour exécuter le budget de l’Etat), le tableau des opérations financières de l’Etat «TOFE» (qui est un document statistique qui retrace toutes les opérations financières de l’Etat, au plan national et international). Et enfin,

la déconcentration des responsabilités qui fait que le ministre de l’Economie et des finances, dans chacun des huit Etats membres, ne sera plus le seul et unique ordonnateur principal du budget, mais verra chacun de ses collègues ministres, devenir ordonnateur principal pour son propre budget (ministériel). Accroitre la surveillance multilatérale Les objectifs poursuivis par cette réforme se situent d’abord, autour de l’harmonisation dans l’espace de l’Union, des règles et procédures qui concernent la gestion des finances publiques. Laquelle harmonisation devra permettre d’avoir sur toute l’étendue des huit pays de l’Uemoa, les mêmes outils de comparabilité de la gestion de leurs finances publiques. Ce qui va dans le sens de bien asseoir la surveillance mul-

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«Des certificats de performance en lieu et place des lois de règlement».

tilatérale, c'est-à-dire le respect des critères de convergence. Dans tout l’espace Uemoa, les prérogatives de recouvrement de recettes fiscales directes, taxes dues à l’Etat, impôts sur le revenu et impôts sur les sociétés, sont transférées des Directions générales du Trésor aux Directions générales des impôts et domaines. Aussi, des objectifs et des ratios de recouvrement seront assignés aux régies de recettes publiques que sont les Directions générales des Impôts et domaines, la Douane et le Trésor public. Les missions et les pouvoirs des Cours des Comptes seront accrus et renforcés en termes de contrôle budgétaire. Ce qui permettra au contrôle parlementaire (le législatif), de délivrer aux administrateurs de crédits et ordonnateurs principaux, des certificats de performance en lieu et place des lois de règlement. 


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i n t e rv i ew

Pr. alioune sall

réalisée par Mohamadou SY ''Siré''

Directeur de l’Institut des Futurs Africains

La prospective est un outil au service des décideurs et des entrepreneurs Huit ans après la sortie du livre "Africa 2025 : Quels futurs possibles pour l’Afrique au Sud du Sahara", 195 pages, une étude prospective la plus inclusive et la plus pluridisciplinaire portant sur l’Afrique subsaharienne, le Pr Alioune Sall, qui a coordonné et supervisé l'ouvrage, revient sur les quatre scénarii dégagés à l’époque, à l’épreuve de l'invariable temps et des variables comportements. Non sans revenir sur ce qu’il appelle «une indiscipline intellectuelle» qu’est la prospective. Grand entretien avec le Pr Alioune Sall, comme vous ne l’avez peut-être jamais lu. Pour preuve Plus de mille intellectuels répartis dans 54 pays ont contribué à la réalisation de «Africa 2025». Selon vous, cela a-t-il contribué à développer et à «vulgariser» la réflexion prospective en Afrique? Je n’aime pas beaucoup le terme «vulgariser» auquel je préfère celui de «familiariser » qui est moins élitiste, plus convivial. Mais à cette nuance prés, je crois pouvoir, sans courir le risque de me tromper ni faire preuve d'être immodeste, répondre par l’affirmative à cette question. Il en est ainsi,

parce que d’abord, il n’y avait pas eu d’étude prospective portant sur l’Afrique sub-saharienne depuis le rapport de la Banque Mondiale en 1990 sous le titre «L’Afrique subsaharienne: de la crise a la croissance durable». Ensuite parce qu’aucune étude prospective, y compris celle de la Banque Mondiale, n’avait jusqu’alors rassemblé un aussi grand nombre d’intellectuels africains, ni couvert un aussi vaste spectre de disciplines. Ensuite, ceux qui ont participé à cette étude ont été exposés à des innovations méthodologiques: l’analyse structu-

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relle, par exemple, n’avait jamais été utilisée dans les réflexions prospectives régionales. On peut de ce fait, affirmer que des capacités réelles ont été développées ou mobilisées à une échelle jamais atteinte jusqu’alors sur le continent, en matière de réflexions prospectives. Il s’y ajoute également, instruits par l’expérience des précurseurs de la réflexion prospective dont les travaux n’avaient reçu qu’une diffusion limitée, nous avons eu dès l’entame du projet, le souci de partager très largement les résultats de Afrique 2025. C ‘est ainsi


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le grand entretien que le choix a été fait d’emblée, de publier l’ouvrage en trois langues – français, anglais et arabe. L’accueil a été si favorable que la version française, par exemple, a du être rééditée en raison d’une demande importante, assez inhabituelle pour ce genre d’ouvrage, selon notre éditeur. Ensuite, nous avons présenté Afrique 2025 dans de nombreux fora et à des publics relativement diversifiés. Des organisations internationales opérant en Afrique, comme le PNUD, l’UNESCO, la CEA, nous ont permis d’utiliser leurs réseaux pour diffuser l’ouvrage et ses messages. Des organisations intergouvernementales africaines comme l’Union Africaine et son programme NEPAD nous ont offert des tribunes. Il en est de même, nombre d’organisations non gouvernementales africaines et d’organisations du secteur privé. Des universités africaines nous ont aussi largement ouvert leurs portes et quelques unes ont décidé d’ouvrir des chaires de prospective ou de dispenser des formations dans cette «indiscipline intellectuelle» qu’est la prospective. Il faut dire également que les media nous ont facilité la tâche, en nous offrant leurs colonnes ou des plateaux qui nous ont permis de toucher un large public en Afrique, mais aussi, des Africains de la diaspora. Grâce à cet effort soutenu de communication, les principaux messages d’Afrique 2025 ont pénétré dans les chaumières les plus reculées, tout comme ont capté les esprits. Les scénarii que nous avons développés, qui ont connu une telle fortune que les noms imagés que nous leur avions donnés –les lions- ont été repris récemment par une grande firme internationale de management. Mais au delà de cet aspect anecdotique, un de mes grands motifs de satisfaction, est l’accroissement de façon significative, du nombre de pays africains engagés dans

des études nationales de perspectives à long terme (ENPLT). La réflexion prospective est de plus en plus perçue, non comme un luxe réservé à des chercheurs dégagés des contingences de la gestion d’un Etat, mais comme un outil au service des décideurs et des entrepreneurs. Non comme un privilège que seuls pourraient s’offrir, les pays industrialisés, mais comme un outil dont devraient pouvoir s’emparer les pays en développement. Je suis d’autant plus heureux de ce fait que nombre de ces pays, en demande d’ENPLT, ont connu des troubles graves et, sont confrontés à de sérieux problèmes de reconstruction. Mais, ils ont bien compris que sans une vision de long terme qui puisse leur servir de boussole, leurs efforts et ceux de leurs partenaires risquent de n’avoir qu’un impact limité. Car, placés sous le sceau d’une tyrannie des urgences qui, en matière de développement, est une mauvaise conseillère. Avec près de 10 ans de recul après la sortie de l’ouvrage, vos projections se sont-elles révélées exactes ? Lequel des 4 scenarii d’alors s’est-il réalisé? Au cours des dix dernières années, le monde a beaucoup évolué et l’Afrique aussi. Et bien évidemment les hypothèses retenues dans la construction des quatre scenarii élaborés en 2000, devraient être sensiblement enrichies pour tenir compte de ces développements. Mais, c’est le lot de toutes les études prospectives que de devoir être mises à jour avant même que n’ait séché, l’encre qui a servi à les écrire. Accepter de remettre le métier sur l’ouvrage est une exigence à laquelle, nous nous sommes préparés dès le premier jour. Et cette exigence est d’autant plus impérieuse que si nombre de tendances lourdes

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repérées et analysées en 2000 se confirment, de nombreux germes de changement sont aussi apparus depuis lors. Germes de changement qui sont susceptibles d’infléchir, à terme, plus ou moins rapproché, les tendances lourdes qui semblaient les plus affirmées. Et pour être plus précis, je dirais que l’on trouve en Afrique, aujourd’hui, tous les scenarii d’Afrique 2025. En effet, depuis le début du 21eme siècle, l’Afrique subsaharienne a globalement évolué selon le scenario «Les lions pris au piège» avec toutefois, jusqu’en 2008,

L’accueil du livre a été si favorable que la version française a du être rééditée en raison d’une demande importante, assez inhabituelle pour ce genre d’ouvrages. une croissance économique plus forte que celle enregistrée pendant les années 1990. D’aucuns ont pu interpréter cette croissance comme un début d’évolution vers le scenario «Les lions sortent de leur tanière». Il est vrai qu’il n’est pas déraisonnable de penser, que n’eut été le coup d’arrêt imposé par la crise économique mondiale, un plus grand nombre de pays auraient pu intégrer le lot des pays émergents. On peut dire aussi, malheureusement, que les zones où «Les lions sont en proie à la famine» n’ont pas disparu. Toutefois, elles n’ont pas proliféré. Enfin, on peut constater que des indices d’évolution vers le scenario «Les lions marquent leur territoire» existent, mais qu’ils ont encore


le grand entretien tenu. Les scenarii construits en 2000 sont donc, à l’œuvre et repérables en Afrique subsaharienne. C’est dire qu’ils étaient pertinents et je soutiens même qu’ils le restent globalement. La méthodologie utilisée pour l’élaboration des scenarii était plus exploratoire que normative. L’exemple de pays comme le Rwanda ne démontre t-il pas à vos yeux, qu’il faut un leadership plus volontariste si on veut atteindre des objectifs de développement ? Je me demande si ce n’est pas aller un peu vite en besogne que de mettre sur le seul compte d’un leadership volontariste, les progrès enregistrés au Rwanda, lors des seize dernières années. Une analyse plus fine des changements constatés révélerait sans doute, que des facteurs autrement plus importants que la personnalité du Président Paul Kagamé et son volontarisme ombrageux, sont à l’œuvre, dont quelques uns ne sont pas dénués de risque pour l’avenir de ce pays qui fait aujourd’hui, l’objet de ce que l’on pourrait appeler une sorte de surinvestissement financier, tout autant qu’idéologique de la part de partenaires en quête effrénée de success stories .Sans préjuger

des résultats de cette évaluation en profondeur de l’expérience rwandaise sous le magistère de Kagamé et du FPR, l’importance d’une vision mobilisatrice pour soutenir les efforts de développement n’est pas contestable. Car, «l’utopie mobilisatrice, c’est le ressort de l’Histoire» comme aimait dire Don Helder Camara. N’est-il pas venu, le temps d’une nouvelle approche qui privilégie l’objectif à atteindre plutôt que l’examen des situations actuelles et la formulation des «Possibles»? Pour qui connait l’histoire de la planification et de la gestion du développement en Afrique, ce ne sont pas les approches volontaristes qui ont manqué. Elles ont été si présentes qu’on peut en dire qu’elles étaient la marque de fabrique des premiers plans de l’Afrique post-coloniale. Une Afrique dont les dirigeants étaient loin d’être insensibles aux discours qui attribuaient à l’économie socialiste, et à la planification rigoureuse qui la caractérisait, les progrès spectaculaires enregistrés par l’URSS dans le domaine économique et militaire en moins de cinquante ans. L’URSS constituait pour ces dirigeants des premières heures, la preuve vivante

Les scénarii que nous avons développés, qui ont connu une telle fortune que les noms imagés que nous leur avions donnés – les lions – ont été repris récemment par une grande firme internationale de management. en quelque sorte, que le rattrapage des métropoles industrialisées était de l’ordre du possible en l’espace d’une ou deux générations. Dans ce contexte, il n’y avait pas que les affidés du poèteprésident, comme aimait se faire appeler Léopold Sédar Senghor pour rêver d’un Dakar qui n’aurait rien à envier à Paris en l’an 2000. C’est vrai que c’était en 1965-66 et que la croissance forte enregistrée en ces temps-là, autorisait le rêve. C’était l’époque du miracle ivoirien qui allait se révéler un peu plus tard, n’avoir été qu’un mirage. Tous les pays africains se dotèrent de ministères chargés de planifier le développement et

Les équilibres culturels en Afrique sont aujourd’hui soumis à de fortes tensions, du fait que des cultures natives se mêlent à des couches successives de cultures d’origine eurasienne.

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le grand entretien le Plan se trouvait érigé en une sorte de midi intellectuel. Cette approche du développement on ne peut plus volontariste, a prévalu en gros, dans les deux premières décennies du développement. Au niveau régional, le Plan d’actions de Lagos, adopté en Mai 1980 par l’OUA, procédait et était même, pourrait-on dire, emblématique de cette même approche volontariste. La situa-

C’est le lot de toutes les études prospectives que de devoir être mises à jour avant même que n’ait séché, l’encre qui a servi à les écrire. tion allait changer radicalement avec les programmes d’ajustement structurel (PAS) qui ont éclipsé à partir des années 80, les Plans et, plonger l’Afrique, dans une sorte d’obscurité dont elle peine à sortir. Mais dont elle doit sortir, ne serait ce qu’à son corps défendant, tant ont été désastreux, les effets des PAS sur la croissance et le développement. Aujourd’hui, on assiste à un certain retour en grâce de l’idée de planification, par opposition à la réactivité qui servait de soubassement aux PAS. Il faut, bien sûr, s’en réjouir. Mais, un certain nombre d’écueils et de travers doivent être évités à tout prix, si l’on veut que le regain d’intérêt pour la démarche planificatrice, donne la pleine mesure de son potentiel de transformation. Il faut d’abord partir du fait d’évidence qu’en raison des changements intervenus en Afrique et dans le monde, la planification à promouvoir aujourd’hui, celle qui doit être à l’ordre du jour aujourd’hui, ne

peut être et n’est pas celle des années 60 où l’Etat était le Léviathan tout puissant planificateur, réalisateur, gestionnaire, évaluateur etc. Aujourd’hui, l’Etat dit plutôt se comporter en stratège et veiller à créer un cadre qui permette à divers acteurs, de jouer leur partition .Il va de soi que ce changement de rôle de l’Etat, suppose qu’il jouisse ,d’une part, d’une certaine légitimité politique aux yeux des populations et que, d’autre part, il dispose de capacités techniques et institutionnelles pour piloter le développement. Ces deux conditions sont loin d’être remplies partout en Afrique, du fait de l’érosion des capacités de planification dans les administrations anémiées par deux décennies de PAS et, du caractère hésitant des transitions démocratiques dans nombre de pays. Mais rien n’interdit de penser qu’elles sont à la portée des peuples et des dirigeants africains. Pour autant, même si de telles conditions venaient à être remplies, et même si elles venaient à l’être dans un grand nombre de pays, rien ne serait plus dangereux que d’opposer le volontarisme, même sous-tendu par la construction d’une vision partagée de l’avenir, à laquelle s’attellent nombre de pays africains que nous appuyons au plan méthodologique et l’exploration réaliste des futurs possibles. Les deux démarches doivent plutôt aller de pair. Comment expliquez-vous le gap qui existe en Afrique, entre une économie populaire très dynamique surtout portée par des entrepreneurs «informels» et la difficulté pour l’économie formelle de réussir le développement? Les raisons du blocage de l’économie formelle sont connues : en dépit des ajustements dits structurels auxquels elles ont été

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soumises, les économies africaines restent dominées par la production de matières premières agricoles et minières pour l’exportation. Dans la majorité des pays africains, la production de biens manufacturés pour l’exportation ne s’est pas développée et, celle pour le marché intérieur a été fortement concurrencée par les importations, notamment en provenance d’Asie. A quelques exceptions prés, les économies africaines fonctionnent toujours selon un schéma où le surplus, la rente, provenant du secteur primaire, surplus complété par l’aide extérieure, est converti pour l’essentiel en importations de biens et de services. La demande de ceux-ci par les consommateurs ayant finalement peu d’effets d’entrainement sur les activités productives. La persistance de cette économie alors même que la tendance mondiale est au développement d’une économie de production de biens manufacturés et de services, à la fois pour le marche intérieur et pour l’exportation, constitue sans doute, une notable exception africaine et, risque de le demeurer pour un temps encore, dans la mesure où la demande importante des pays émergents pour des ressources minières dont l’Afrique regorge, donne un nouveau souffle à l’économie de rente. Le scenario d’une Afrique mal insérée dans l’économie mondiale, marginalisée dans le commerce mondial, demeurant largement en dehors des flux d’investissements extérieurs, dépendante de l’Aide publique au développement (APD) à un moment où, selon toute vraisemblance, celle-ci va diminuer ou être plus sélective. Une Afrique contrainte à se réendetter, donc, de plus en plus dépendante, est malheureusement le scenario le plus plausible pour nombre de pays africains. Si cela venait à se confirmer, il est vraisemblable que les difficultés


le grand entretien Les économies africaines restent dominées par la production de matières premières agricoles et minières pour l’exportation. de l’économie formelle à se développer, persisteront. A contrario, dans ce scenario, l’économie populaire qui s’est considérablement développée au cours des dernières décennies, qui n’a plus rien de marginal, mais qui est devenue au contraire, une composante essentielle des sociétés africaines, a de beaux jours devant elle. Pour le meilleur comme pour le pire. En effet, les barrières à l’entrée, tant en ce qui concerne le montant du capital investi que les techniques utilisées, sont relativement faibles. Si cela permet au plus grand nombre d’y trouver sa place, cela s’accompagne aussi d’une faible productivité du travail donc, de faibles revenus pour la majorité des acteurs impliqués. Le poids

de l’informel et sa faible productivité constituent certainement, avec la crise de l’économie rentière et le faible développement du secteur capitalistique, une des causes majeures de la tendance à la stagnation des économies africaines. Il s’y ajoute que, du fait de leur nature informelle, beaucoup d’activités de cette économie populaire ont un caractère précaire. Aussi, ceux qui ont réussi à dégager un surplus, cherchentils plus à diversifier leurs activités qu’à étendre celle qui a connu le succès et à en améliorer la productivité. S’il faut donc se garder de croire, comme l’ont fait ceux qui parlaient de secteur informel ou transitionnel, que l’économie populaire est vouée à une disparition rapide devant l’avancée de l’économie moderne capitaliste. Il faut tout autant éviter de sombrer dans le romantisme qui conduit certains acteurs du développement, à présenter l’économie populaire, comme une panacée, et les entrepreneurs «informels» comme de nouveaux champions. Quelles sont d’après vous, les valeurs culturelles motrices de la culture africaine qui permettront un sursaut vers le déve-

loppement. Et quelles sont les contre-valeurs qu’il faut absolument circonscrire ? Une réponse tranchée à cette question serait pour le moins risquée. Dans la mesure où, les équilibres culturels en Afrique sont aujourd’hui soumis à de fortes tensions, du fait que des cultures natives se mêlent à des couches successives de cultures d’origine eurasienne. Mais si «le Bantou est un frère, et l’Arabe et le Blanc», comme le proclame l’hymne national sénégalais, le métissage culturel si cher à Léopold Sédar Senghor, auteur de cet hymne, ne va pas sans conflits, ni tri dans le système des valeurs, sans qu’on puisse toujours savoir, ce qui va rester de ces opérations de tri. Il n’est pour s’en convaincre que d’observer le développement des cultures urbaines portées par des jeunes dont les rapports aux traditions africaines et au modernisme occidental sont des plus complexes. Une jeunesse qui a dépassé les termes dans lesquels se posait le dilemme de «l’aventure ambigüe» de Cheikh Hamidou Kane. Une jeunesse qui accepte sans complexe, à la fois un héritage africain et les apports de la modernité. Une jeunesse peu encline à céder aux exclusivismes,

BIO EXPRESS  Le Pr Alioune Sall est né en 1950 à Saint-Louis du Sénégal. Il est titulaire d’un doctorat en Sociologie

de l’Université de Paris VII en 1976, après avoir obtenu une licence en philosophie en 1971, à l’Université de Paris VIII. De 1995 à 1996, sous la supervision de Madame Ellen Johnson Sirleaf (actuel Chef d’Etat du Libéria), Pr Alioune Sall fut directeur du Bureau Afrique du Pnud à New York. De 1997 à 2003, le Pr Sall a été coordonnateur régional au Programme des Nations Unies pour le Développement (Pnud), du Programme «Futurs Africains», en poste à Abidjan. Avant de devenir en 2004, le Directeur exécutif de l’Institut des Futurs Africains (Pretoria). A la tête du Think Tank «Futurs Africains», le Pr Sall et son équipe comptent à leur actif, plusieurs études et publications dont «Afrique 2025 : Quels futurs possibles pour l’Afrique au Sud du Sahara». A propos de cet ouvrage, quatre scénarii sont envisagés pour le continent africain à l’orée 2025 : 1-«Les lions qui marquent leur territoire», 2- «Les lions pris au piège», 3-«Les lions affamés» et 4-«Les lions qui sortent de leur territoire». Le rapport publié en Juin 2010 par le cabinet américain Mc Kinsey & company, intitulé «Lions on the move: The progress and potential of African economies», s’inspire d’ailleurs fortement des 4 scénarii évoqués plus haut. Le Pr Sall a à son actif, de nombreuses publications et partage ses réflexions dans le cadre de conférences internationales pour assister les pays dans leur démarche prospective.

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le grand entretien aux oppositions tranchées et aux anathèmes qui avaient été le fonds de commerce de ses pères ou aînés culturalistes. Dans cette nouvelle culture urbaine, se côtoient des éléments favorables au développement , entendu au sens large que lui donne Amartya Sen (développement conçu comme apportant plus de liberté à tous les hommes) ,et d’autres qui lui sont profondément antinomiques. Au discours africaniste qui survalorise la culture africaine, ces jeunes qui constituent une majorité démographique dans les pays africains, tendent à faire valoir, et non sans raison, que la culture est avant tout, mouvement. Que la fidélité à soi, comme le dit si bien Souleymane Bachir Diagne, est dans le mouvement. Ces réserves posées, un certain nombre de messages véhiculés par les cultures africaines et qui tendent à accréditer l’idée selon laquelle, l’honneur vaut plus que les honneurs, l’idée aussi que l’homme ne vit pas que de pain, sont certainement de nature à favoriser un développement dans lequel, les raisons de vivre ne seraient pas sacrifiées sur l’autel des moyens de vivre. Un développement dans lequel, épanouissement de l’individu et solidarité inter et intra générationnelle, se conjugueraient avec une recherche spirituelle, dont l’actualité ne saurait être occultée. Qu’est ce que l’Afrique cinquantenaire gagnerait à renouer avec une approche prospective? Et quelles initiatives pourraient contribuer à cela ? Parler de prospective aujourd’hui, suscite parfois une réaction ironique ou, à tout le moins, un certain scepticisme chez ceux qui font remarquer que certains pays ont connu un développement économique brillant, sans avoir mené de réflexion approfondie sur le long terme. A ceux-là, on peut rétorquer - et nous ne nous en sommes pas privés – qu’au milieu des incer-

titudes, une réflexion approfondie sur le long terme est plus que jamais nécessaire pour naviguer vers le port choisi et, éviter les écueils, connus ou inattendus, qui peuvent surgir en travers de la route. On y ajoutera que ce que condamne l’incertitude croissante, c’est la réflexion prospective superficielle et menée sans rigueur suffisante et non la prospective elle-même. Cinquante ans après les indépendances, l’Afrique au sud du Sahara se trouve dans une situation singulière. Aussi bien et peut-être même mieux pourvue en ressources naturelles que d’autres continents, mais handicapée par des facteurs qui tiennent à sa géographie et à son histoire. Elle est restée largement à l’écart du développement que d’autres régions du monde ont connu au cours des dernières décennies. Les modèles de développement proposés ou imposés jusqu'à maintenant, n’ont pas donné les résultats attendus. La voie ou plutôt les voies suivies par les pays émergents, peuvent certes procurer des enseignements très utiles pour élaborer de futures stratégies ,mais empruntées par d’autres peuples dans d’autres conditions et dans d’autres temps, elles ne constituent probablement pas, des modèles reproductibles. A vouloir singer les autres, on risque d’être en permanence en retard d’une grimace, comme aimait à dire le Pr Joseph Ki-Zerbo. Aussi, chacun est-il de plus en plus conscient qu’il n’y a pas de modèle à copier et que l’Afrique doit chercher sa propre voie de développement. Sans modèle à copier, comment trouver une voie si l’on garde les yeux rivés sur le court terme ? Notre conviction à l’Institut des Futurs Africains est que seule une réflexion collective sur le long terme, peut donner les lignes directrices que les Africains n’ont pas trouvées et ne trouveront pas toutes prêtes. Cette réflexion doit être menée avec rigueur pour dessiner une voie crédible vers un avenir meilleur dans un monde in-

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Les modèles de développement proposés ou imposés jusqu'à maintenant, n’ont pas donne les résultats attendus.

certain et, éclairer les dirigeants, souvent en proie à d’innombrables problèmes à court terme qu’ils traitent dans l’ordre que dictent les urgences, sur la ou les stratégies à adopter pour emprunter cette voie. La tâche n’est pas aisée dans des pays où la réflexion prospective n’en est qu’à ses débuts , elle l’est encore moins à une époque où ,dans la construction de l’avenir, les facteurs qui interviennent de façon significative sont de plus en plus nombreux ,de plus en plus enchevêtrés et de moins en moins limités à l’entourage proche .Mais, c’est précisément parce que l’avenir est plus ouvert et plus difficile à prévoir que jamais auparavant, une réflexion sur les futurs possibles est plus nécessaire qu’elle ne l’a jamais été. Les méthodes pour guider cette réflexion ont sans doute, pour cette raison, un rôle à jouer plus important que jamais. C’est fort de cette conviction qu’à l’Institut, nous prêtons une attention particulière aux approches prospectives développées ça et là, analysons les méthodes de réflexion sur le long terme utilisées dans le monde, en essayant de sélectionner celles qui paraissent le mieux adaptées à l’Afrique actuelle. En engrangeant aussi, l’expérience des études nationales de perspectives à long terme que nous avons appuyées dans plus d’une vingtaine de pays africains et de l’étude que nous avons consacrée à l’Afrique au sud du Sahara en tant que région. 


Pr. d'économie à l'Université Hassan II de Casablanca

business case

Noureddine Cherkaoui

A IR A FRIQU E

P LU S JA M A I S ç A !

L’HISTOIRE D’UNE CATASTROPHE AéRIENNE

L’analyse des difficultés d’Air Afrique exige que l’on s’arrête sur les moments forts qui ont jalonné la gestion de cette entreprise, projet de partenariat et de coopération inter étatique entre plusieurs pays du continent africain. Air Afrique est née le 28 mars 1961 suite aux indépendances africaines par le traité de Yaoundé signé par 12 présidents des pays suivants : Bénin (Dahomey à cette époque), Côte d’Ivoire, Congo - Brazzaville, Gabon, Cameroun, République Centrafricaine, Tchad, Togo, Burkina Faso (à l’époque Haute Volta), Niger, Mauritanie et Sénégal. Le Mali s’est joint au groupe en 1992, mais il y a eu des retraits; le Cameroun en 1971 et le Gabon en 1992. Le capital initial était détenu à raison de 71,94% par les Etats membres, et le reste est réparti entre UTA (Union des transports aériens) et un tiers. Entre 1961 et 1979, la gestion de l’entreprise était marquée par les gabegies constatées un

peu partout au niveau des entreprises africaines et qui continuaient à vivre pour ne pas dire

survivre grâce à des concours financiers Etatiques souvent plus démagogiques et impru-

dents que rationnels. En 1979, la première erreur fût la tentative rapide de l’entreprise de cou-

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business case per le cordon ombilical liant la compagnie à son partenaire français UTA. Plusieurs facteurs peuvent expliquer les risques liés à ce choix stratégique. D’abord l’entreprise n’était pas encore solide et prête pour voler de ses propres ailes ; ensuite, cette expérience n’a pas été un succès à cause d’une mauvaise gestion entre 1979 et 1988. En 1989, Air Afrique qui était au bord de la faillite, va pousser le président Félix Houphouët- Boigny

l’élaboration d’un plan de redressement accepté par les Chefs d’Etats, Yves Roland Billecart fut installé Président Directeur Général et, étant donné la crédibilité du personnage et l’importance des moyens dégagés, un formidable espoir naquit parmi le personnel d’Air Afrique, mettant fin à la léthargie ambiante. Malgré la douloureuse compression de 1600 employés, la compagnie se remit au travail, comme un seul homme, derrière

En 1979, la première erreur fut la tentative rapide de l’entreprise de couper le cordon ombilical liant la compagnie à son partenaire UTA.

sur la base d’un mandat de ses pairs à essayer de trouver les moyens financiers et le gestionnaire pouvant redresser la situation. Monsieur Michel Rocard, alors Premier Ministre de la république française, proposait à Yves Roland Billecart Directeur de l’ancienne Caisse centrale de coopération économique de se rendre au chevet de la compagnie, et la France consentit une aide de 740 millions de FF (112,80 millions d’euros) dont une grande partie sous forme de dons. Cette situation remettait de fait, en cause le principe d’indépendance et d’Africanisation de la compagnie. Après

son chef et un slogan des plus mobilisateurs: “Air Afrique, nous en faisons chaque jour un peu plus ». Le marché du transport aérien est très complexe et surtout très concurrentiel. La Direction Générale, essentiellement composée “d’expatriés” provenant de la Caisse Centrale, reprit les rênes de l’entreprise, en même temps qu’elle découvrait tout de cette industrie spécifique du transport aérien. Ce personnel n’était pas à mon sens suffisamment qualifié pour gérer une activité aussi pointue. En effet,

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le marché du transport aérien est très complexe et surtout très concurrentiel. Sur le marché Africain, et après l’absorption intégrale d’UTA par la compagnie nationale Air France, cette dernière devint le principal vis-à-vis d’Air Afrique dans les marchés des onze Etats membres, et la nature précise des relations entre les deux compagnies n’était pas du tout évidente. A sa création et pendant plusieurs années, le long compagnonnage entre Air Afrique et UTA avait créé une parfaite connaissance réciproque et une solidarité qui ont permis un développement de la compagnie africaine, la dotant d’une certaine autonomie d’action. Ce fut loin d’être le cas durant les années 1990 avec les premières vagues de « l’open sky » qui plaça le tandem Air Afrique et Air France dans une parfaite concurrence. Pourtant leur sort à ce moment là qui paraît bien commun était fait de difficultés de tous ordres, et l’imbrication de leurs intérêts associés apparaissait de toute évidence, aussi bien dans le partage de droits aériens Afrique / Europe, dans l’utilisation de la centrale de réservation GDS Amadeus, dans des systèmes techniques d’information et de gestion communs relatifs aux escales, au fret, et surtout la question de l’entretien et de la maintenance des appareils qui pose des problèmes

jusqu’à aujourd’hui dans la plupart des pays en développement. Or, les deux compagnies opéraient individuellement dans les mêmes marchés Africains, au gré de leurs forces ou faiblesses réciproques, parfois dans une concurrence négative et agressive, altérant et pénalisant bien des fois une optimisation économique de leur activité. Il est clair que demeurer ainsi sans véritable volonté intelligente de tirer un meilleur parti de cette opportunité fondamentale, en termes de stratégie d’entreprise et de développement, serait manquer de discernement et d’ambition réelle pour la multinationale. A la fin de l’année 1989, Jean Pierre Arragnetti, ingénieur détaché d’Air France, rejoignit l’équipe. Il sera remplacé un an et demi plus tard par Michel Olivier Mignard, ancien Directeur Général de E.A.S. (Euro Aéro Service) filiale d’Air France qui venait d’être mise en liquidation suite à de graves difficultés financières. Détail important, l’organigramme mis en place par Yves Roland Billecart, ne comportait pas de département chargé de la Planification et des Etudes, singularisant ainsi Air Afrique comme étant, sans doute, la seule compagnie aérienne au monde dans ce cas, ce qui constituait la seconde erreur de management. C’est à ce moment que


business case fut introduite une proposition de renouvellement de la flotte au conseil d’administration de la compagnie. La lecture des minutes du 70e conseil d’administration du 8 Mai 1990 montrera l’habileté avec laquelle les débats furent orientés vers le choix d’une flotte composée d’Airbus A 310 - 300 que M. le Président Directeur Général a présenté comme “une opportunité particulière [...] à la suite du désistement de certaines compagnies européennes qui avaient surestimé leur besoins” et de préciser que, “compte tenu des restructurations qui sont intervenues dans certains groupes, des positions se sont libérées; Air Afrique a obtenu la possibilité de reprendre des positions rendues disponibles et de bénéficier ainsi de dates de livraison beaucoup plus rapprochées.” Collision et conflit d’intérêt entre Air France et Air Afrique. Sur ce troisième point de difficulté, notre investigation a abouti à deux thèses contradictoires. Le premier point de vue considère que la compagnie européenne qui avait “surestimé ses besoins” est E.A.S. (Europe Aéro Service), compagnie Française, aujourd’hui liquidée, dans laquelle Air France possédait des intérêts et qui avait commandé un Airbus A 310 - 300.

Le Directeur Général de cette compagnie aérienne était à l’époque de cette proposition Michel Olivier Mignard, détaché d’Air France. La “restructuration intervenue dans certains groupes” désigne l’absorption d’UTA et de sa filiale Aéromaritime par Air France. Cette fusion a permis à la compagnie française d’hériter d’avions du type Boeing 767-300, redoutable concurrent de l’Airbus A 310. Compte tenu d’une commande préalable passée par Air France à Airbus industries pour 4 Airbus A 310 -300, la compagnie nationale Française se serait trouvée en surcapacité de flotte sauf d’annuler cette commande ou d’en différer la livraison, sous peine de pénalités financières. Une autre solution était de faire en sorte que cette commande soit reprise par Air Afrique. Le premier Airbus A 310 - 300 reçu par Air Afrique, portant le numéro de série 571 est bien celui qui avait été livré à Europe Aéro Service. Les trois autres Airbus A 310 300 jusqu’ici livrés à Air Afrique portent respectivement les numéros de série 651, 652 et 671, montrant bien qu’ils étaient initialement destinés à Air France. Cette importante commande passée, Air Afrique dut mobiliser ses maigres ressources pour faire face au service de la dette ; c’est ainsi que les DC10-30 commandés au milieu des années 70, et

La lecture des minutes du 70e conseil d’administration du 8 Mai 1990 montrera l’habileté avec laquelle les débats furent orientés vers le choix d’une flotte composée d’Airbus A 310 – 300. qui étaient amortis, ont été vendus et immédiatement reloués pour financer l’apport initial dans le cadre de la procédure “Sale and Lease Back”. Tout le patrimoine immobilier de la compagnie fut hypothéqué, parfois au troisième rang. Devant l’important effort financier rendu nécessaire par les engagements de l’entreprise, tout le patrimoine immobilier de la compagnie fut hypothéqué, parfois au troisième rang, pour faire face à des problèmes de trésorerie extrêmement

aigus. Enfin, en Janvier 1994 intervint la dévaluation du Franc CFA qui doublait mécaniquement le service de la dette et Air Afrique se retrouva en situation de cessation de paiements, et, si cette entreprise était localisée aux Etats Unis d’Amérique elle aurait pu être placée sous les “Chapter 11 & 13” relatifs à la protection contre les créanciers. Cette situation remit à nouveau la compagnie au bord de la faillite du fait qu’elle était littéralement étranglée par le service d’une dette contractée au mauvais moment à l’occasion d’un renouvellement

Seattle, octobre 1980, livraison du TU-TAP

Le B747-F immatriculé TU-TAP, est le seul Boeing acheté neuf par Air Afrique qui, pour l’occasion, a reçu le numéro de client S4. Depuis le 707, Boeing a coutume de donner un numéro a ses clients. Pan Am, premier acheteur, s’est vu attribuer le n° 21. (United le 22, la Sabena le 29 etc.) On retrouve ainsi aisément le premier propriétaire d’un Boeing. Le succès de la production a fait que par la suite, on a procédé à un panachage chiffres/lettres. Air Afrique s’est donc vu attribuer le code S4. AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01 | 37


business case hasardeux de la flotte. Une seconde thèse est soutenue par un autre expert de l’aviation civile qui considère en 2010 et avec un recul scientifique et technique, qu’il n’existe pas « d’avion à tout faire ». Même si les avions peuvent a priori sembler fort similaires, des différences énormes en font les particularités. Le diamètre et la taille du fuselage, l’avionique, le type et le nombre de moteurs ou la distance franchissable sont autant de paramètres que les compagnies prennent en compte en fonction de leurs besoins et de la flotte qu’elles possèdent déjà. Par conséquent, les compagnies en cherchant à réaliser des économies, essayent de rationaliser leur flotte.

Elles le font en homogénéisant leur matériel pour en faciliter l’entretien, mais aussi grâce à des avions à l’avionique proche permettant aux pilotes de changer facilement d’appareil et de suivre des entraînements plus standardisés sur les appareils, ce qui peut justifier le choix des appareils cités précédemment. Quoi qu’il en soit, Yves Roland Billecart doit, malheureusement, assumer la responsabilité de la situation technique, commerciale et surtout financière du groupe Air Afrique et de la situation difficile de la compagnie au moment de sa faillite. A sa décharge une certaine méconnaissance de l’industrie du transport aérien qui a favorisé une habile orientation de ses

Quoi qu’il en soit, Yves Roland Billecart doit, malheureusement, assumer la responsabilité de la situation technique, commerciale et surtout financière du groupe Air Afrique et de la situation difficile de la compagnie au moment de sa faillite.

choix par des collaborateurs peu scrupuleux et peu soucieux de l’intérêt d’Air Afrique, ce qui peut démontrer le conflit entre des intérêts particuliers et des intérêts de l’entreprise. Un troisième point de vue est donné par un expert qui considère « que dans les domaines techniques, il y a trois sensibilités qui jouent dans la gestion des passations de marchés : la sensibilité liée à la formation d’origine

sur certains matériels des décideurs, ensuite, leur degré d’affection par rapport à leurs pays d’origine ou de formation et en troisième lieu, les avantages matériels ou en nature qu’ils peuvent tirer par la suite de la passation d’un marché ».

meroun s’en retire en septembre 1971 pour créer Cameroon Airlines, suivi par le Gabon en 1976.

premiers Airbus A300. En 2002, elle possède entre autres, des Airbus A310, A300, A330 et des DC-10.Air Afrique est durement touchée par les chocs pétroliers et ses derniers directeurs généraux (Yves RolandBillecart, Harry Tirvengadum – ancien PDG d’Air Mauritius, Pape Thiam) ne parviennent pas à rétablir l’équilibre financier et sont contraints de suspendre ses opérations en novembre2001.

Selon des spécialistes du transport aérien, il n’y avait aucune urgence à remplacer les DC10.

équilibre financier non rétabli

Lente agonie et mise en liquidation

La plus récente Air Afrique est constituée le 28 mars 1961 par un accord liant onze états africains francophones. Cet accord résulte du constat qu’aucun de ces pays n’a alors les moyens de financer seul une compagnie aérienne nationale, mais aussi de la volonté de créer une grande compagnie, africaine. Détenant chacun 6,54 % du capital, les onze pays fondateurs en sont: le Cameroun, la République Centrafricaine, le Congo-Brazzaville, la Côte d’Ivoire, le Dahomey, le Gabon la Haute Volta, la Mauritanie, le Niger, le Sénégal, le Tchad. La Sodetraf (UTA majoritaire et Air France) détient 33

% du capital et un tiers dispose du solde. Le siège de la compagnie est symboliquement installé à Abidjan et le premier Directeur Général (1961-1973) en est le sénégalais Cheikh Boubacar Fall (décédé en 2006).Les premiers vols ont lieu le15 octobre 1961 avec un Super Constellation loué par Air France. La répartition du capital va varier au fil du temps des changements de partenaires. Le Togo a rejoint le groupe au 1er janvier1968, entrant dans le capital à hauteur de 6 % par prélèvement sur les parts détenues par Sodetraf. Le Ca-

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Le réseau Air Afrique s’étoffe rapidement pour desservir vingt deux pays africains, l’Europe (Bordeaux, Lyon, Marseille, Nice, Paris, Genève, Zurich, Rome, Las Palmas) et New York City. A la fin des années 1970 la flotte compte trois McDonnell Douglas DC- 10-30, sept Douglas DC-8, un cargo DC-8-63F et trois Caravelle. Au début des années 1980 est lancé un programme de modernisation de la flotte avec en particulier l’introduction des

Déclarée en faillite le 7 février 2002 après une lente agonie, elle est mise en liquidation le 26 avril 2002.

N.C


business case En conséquence, et en exploitant les trois points de vue, il serait erroné de présenter le renouvellement de la flotte d’Air Afrique comme ayant été une nécessité absolue. Il n’y avait aucune urgence selon les spécialistes du transport aérien à remplacer les DC10 qui pouvaient accompagner l’entreprise jusqu’à la fin du siècle comme le montre l’usage de ces appareils par certaines compagnies des pays avancés et non des moindres telles que Air Outremer et Air Liberté qui sont des compagnies Françaises. Celles – ci continuent d’ailleurs à utiliser ce type d’avion avec 14 exemplaires et en tirent entière satisfaction et ceci sur des distances équivalentes ou parfois plus longues que celles que gère Air Afrique. En fait, il n’est pas normal qu’Air Afrique se trouve dans cette situation sauf si on pense qu’elle pouvait constituer un risque pour Air France sur le plan commercial. Il n’est pas normal aussi qu’Air Afrique dont le redressement et le développement avaient été confiés à Yves Roland Billecart aborde le troisième millénaire équipée d’avions dont tous les spécialistes s’accordent pour dire qu’ils sont dépassés sur le plan des performances de transport. British Airways n’en possède pas, Lufthansa les a sortis de sa flotte et même Air France allait faire de même à ce moment là.

Certains experts sont convaincus que la dette consécutive à l’introduction d’avions inadaptés (Airbus A 310 - 300) était l’une des principales erreurs de cette période. En 2001, Air France allait détenir 35 % de parts (au lieu de 11,84 %), les Etats membres 22 % (contre 68,44 %). Avec les difficultés qui ce sont accentuées sur la période 1989 - 2000, en 2001 il a fallu envisager un plan de redressement. C’est ainsi, qu’après de longues réflexions, le destin d’Air Afrique a été simplement remis entre les mains d’Air France perpétuant les logiques de rattachement des anciennes colonies aux pays colonisateurs, et faisant apparaître de nouvelles formes de néo-colonialisme. Comme le laissait entendre le plan soumis aux chefs d’Etat et de gouvernement africains, le

groupe français allait détenir 35 % de parts (au lieu de 11,84 %), les Etats membres 22 % (contre 68,44 %), les institutions financières africaines 38 %, et le personnel d’Air Afrique 5 % dans le cadre d’un plan social. L’intersyndicale comptait sans doute sur les déclarations de Monsieur Abdoulaye Wade, président du Sénégal qui avait évoqué la reprise possible de 500 personnes dans le groupe Air France, et avait assuré que la nouvelle compagnie Air Afrique reprendrait les 4200 employés de l’actuelle Air Afrique, à l’exception de ceux qui partiraient en retraite ou des candidats à un départ volontaire. Malheureusement, ces engagements n’ont pas été tenus, et après une année de tentatives de sauvetage la compagnie allait s’éteindre suite à un cumul d’erreurs de gestion et de manque de vision stratégique.

Air Afrique affichait un passif de plus de 300 milliards de F CFA (soit 457,32 millions d’euros). En fait, à côté des erreurs déjà évoquées, il faut chercher d’autres erreurs dans la mauvaise gestion commerciale de la compagnie, le nombre de billets gratuits distribués selon des critères qui n’ont aucun sens, et le manque de vision stratégique aboutissant ainsi à la liquidation d’Air Afrique qui a été prononcée le 25 avril 2002 par le Tribunal de Commerce d’Abidjan où se trouve le siège de la compagnie. A ce moment Air Afrique affichait un passif de plus de 300 milliards de F CFA (soit 457,32 millions d’euros) comme signalé auparavant. La liquidation d’Air Afrique est vécue comme une tragédie qui a plongé des milliers d’employés dans la misère et c’était un vérita-

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business case ble drame social dans le sens où il n’y avait pas de couverture médicale, les enfants de plusieurs ex agents de la compagnie ont été exclus des écoles, des dépressions ont été constatées, des expulsions, des droits non payés, des réinsertions professionnelles partielles, etc. L’exploitation d’autres données disponibles permet d’ajouter certains facteurs déterminants de cet échec. En effet, le transport aérien, y compris dans les pays les plus libéraux échappe difficilement aux pesanteurs des entreprises étatiques, et on sait que les pesanteurs étatiques sont fortes en Afrique, et là se trouve l’une des erreurs fondamentales du drame d’Air Afrique. Considéré partout encore comme un domaine d’exercice de la souveraineté nationale, ce secteur a tout naturellement constitué un terrain privilégié d’intervention des Etats Africains nouvellement indépendants. Aucun d’entre eux n’a pu résister à la tentation de créer une compagnie aérienne pour faire «flotter le pavillon national», même sans avions et sans un minimum de matériel d’exploitation, d’hommes et de femmes formés pour faire fonctionner une entreprise de transport aérien, laquelle comme on le sait exige énormément de ressources financières, techniques et humaines. Un recrutement des

Pour le cas d’Air Afrique, l’importance des besoins financiers pour assurer un équipement efficace et son entretien, comparée aux recettes que la compagnie pouvait générer permettrait de dire qu’il s’agissait d’un non sens économique.

ressources humaines plus aristocratique que méritocratique. Le caractère étatique de ces sociétés leur fait partager les principaux maux des sociétés d’Etat à travers des subventions accordées pour les maintenir artificiellement en vie. Seulement, ces subventions devenaient de plus en plus rares au fur et à mesure de la dégradation de la situation économique d’ensemble des Etats. Il ne faut pas oublier que les années 1980 ont été marquées par les programmes d’ajustement structurel imposés par la Banque Mondiale et le FMI, et malgré la rigueur des recommandations de ces programmes, la gestion de plusieurs entreprises africaines et Air Afrique est un exemple parmi tant d’autres, démontre que les politiques et les stratégies mises en place n’ont pas pu avoir un impact positif sur l’ensemble des variables de gestion de la compagnie. Plus précisément, dans le recrutement des ressources humaines plus aristocratique que méritocratique, l’ouverture de certaines lignes

pour des raisons de prestige ou des raisons politiques, sans prendre en considération les impératifs commerciaux et de rentabilité, le choix hasardeux des équipements et des appareils et l’étroitesse des marchés, sont autant de facteurs qui condamnent dès le départ la majorité de ces compagnies à une léthargie certaine. Pour le cas d’Air Afrique, l’importance des besoins financiers pour assurer un équipement efficace et son entretien, comparée aux recettes que la compagnie pouvait générer permettrait de dire qu’il s’agissait d’un non sens économique. Par ailleurs, l’insuffisance ou l’absence de la formation des dirigeants, nommés souvent pour des raisons politiques, rendait l’avenir plus sombre encore. Enfin, dans un environnement international hostile, turbulent et fortement concurrentiel, il n’y a pas de place pour les «canards boiteux». En effet, l’analyse des caractéristiques du transport en Afrique montre que le transport aérien est une nécessité absolue pour un

continent qui n’a pas su développer les moyens de transport de surface pour pouvoir assurer les échanges interafricains et qui a besoin de participer aux échanges intercontinentaux. Cette idée peut soutenir la thèse de la création de compagnies aériennes africaines pour permettre au continent de prendre sa part dans le trafic aérien international et de disposer d’un outil indispensable à son développement. L’Afrique, avec environ 25 Millions de passagers et 350.000 tonnes de fret par an ne représente que 3% du trafic mondial. Cependant, l’Afrique, avec environ 25 Millions de passagers et 350.000 tonnes de fret par an ne représente que 3% du trafic mondial et n’avait pas atteint à l’époque la taille critique. Si le potentiel de croissance est important depuis quelques années du fait de la démocratisation du transport international et de l’intensification des mouvements des personnes et des biens à l’intérieur du continent favorisés par une nouvelle politique d’intégration économique, ce type de transport reste quand même plus cher que les autres formes de transport terrestre ou maritime, d’autant plus que durant les années d’exploitation d’Air Afrique le transport aérien était encore plus élitiste.

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business case

PDG et DG d’Air Afrique De Feu Cheikh Fall à M. Pape Sow Thiam Cheikh Fall (Pdg de 1961 à 1973) : Le 26 juin 1961 à Abidjan, l’Assemblée constituante de la compagnie désigne à l’unanimité, le Sénégalais Cheikh Fall, alors âgé de 37ans, Pdg d’Air Afrique. Membre de la délégation sénégalaise, M. Cheikh Fall occupait avant sa nomination, les fonctions de Secrétaire général aux transports et télécommunications du Sénégal. M. Fall, premier PDG d’Air Afrique, a assuré le pilotage de la compagnie multinationale pendant 12 ans (1961 à 1973), marquée par trois mandats successifs. Il est décédé le 12 novembre 2006 à Dakar. Aoussi Koffi (PDG de 1973 à 1985): Deuxième PDG de la compagnie, Aoussou Koffi fut élu à l’unanimité, sur proposition de la Côte d’Ivoire, lors de la réunion du Conseil d’Administration du 30 août 1973, à Assouindé. Il fut avant sa nomination, le Secrétaire d’État à l’Industrie et au Plan de son pays. Sous sa présidence, de 1973 à 1985, la compagnie rentrera notamment dans l’ère de l’électronique avec l’informatisation de la réservation, s’ouvrira sur le Moyen-Orient et développera sa flotte. Il a été mis fin à ses fonctions en 1985, au début de son troisième mandat. Il est décédé le 04 avril 2009 à Abidjan. Auxence Ickonga (Pdg de 1985 à1989) : Le Congolais Feu Auxence Ickonga suc-

cède à M. Aoussou Koffi, le 25 juin 1985 à Abidjan. Avant d’exercer les fonctions de Pdg d’Air Afrique, M. Ickonga, fut ambassadeur (France, Grande-Bretagne), ministre des affaires étrangères. Feu Auxence Ickonga a hérité d’Air Afrique au moment ou la compagnie affrontait d’importantes difficultés financières. Pour la première fois dans l’histoire de la compagnie, un PDG ne termina pas son mandat, qui fut écourté en 1989. M. Yves Roland Billecart (PDG de 1989 à 1997) : Sur proposition du défunt président ivoirien, Feu Félix Houphouët Boigny, hérita de la direction d’Air Afrique. Ancien directeur de la Caisse centrale de coopération économique (devenue AFD), M. Billecart fut le quatrième Pdg d’Air Afrique, de 1989 à 1997. Il avait initié un plan de redressement d’Air Afrique, qui finalement, n’a pas pu éviter à la compagnie, d’être déclarée en faillite et d’être liquidée en 2002. Harry K. Tirvengadum (Dg de février 1997 à janvier 1999) : Le Conseil d’Administration de Niamey (Février 1997) mit fin aux fonctions de Monsieur Yves Roland-Billecart et procéda à la nomination de Monsieur Souley Mahamane, Ministre des transports du Niger, au poste de Président du Conseil

d’Administration (PCA) et à celle de Sir Harry Tirvengadum au poste de Directeur Général (DG). Le 17 Février 1997, Sir Harry Tirvengadum prenait les commandes de la Compagnie. Pape Sow Thiam (DG de 1999 à 2002): Le nouveau directeur général, Pape Sow Thiam, ingénieur aéronautique de 58 ans à l’époque, est un enfant du sérail. Sa nomination été enterrinée par le Comité des ministres des Etats actionnaires, chargé d'en finir avec trois mois de crise au sommet. Une vacance ouverte par le départ du Mauricien sir Harry Tirvengadum qui a remis sa démission en janvier 1999 pour cause - officiellement - de maladie. Parce que - officieusement - il n'arrivait plus à contrôler la compagnie. Depuis la création d'Air Afrique en 1961, aucun de ses patrons n'a fini son mandat. . Jeffrey Erickson : L’Américain Jeffrey Erickson, choisi par le cabinet new-yorkais SH&E, a été désigné Administrateur provisoire d’Air Afrique pour une durée de trois mois maximum, en remplacement du directeur général sortant d’Air Afrique, Pape Sow Thiam. Son départ ne fut pas des plus glorieux, le personnel de l’aéroport refusant de l’embarquer, il fût obligé de quitter la Côte d’Ivoire par voie terrestre.

Diagnostic Le ver était dans…l’exploitation Mohamadou SY «Siré»

Air Afrique a décollé dans les années 60, a atteint sa mise en croisière dans les années 70, a volé haut dans les airs pendant les années 80, avant d’entrer en zones de turbulences dans les années 90 et de subir un atterrissage forcé, au tout début des années 2000. Le compte «Exploitation» de la compagnie multinationale n’a

pas du tout été, …un «ciel dégagé» pour Air Afrique. A y regarder de prés, l’exploitation de la compagnie recouvrait en fait, plusieurs activités distinctes quoique complémentaires. Air Afrique faisait à la fois: le transport aérien de passagers, le transport aérien de fret et poste, l’assistance des vols dans les aéroports africains, la

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vente des titres de transport et l’activité industrielle de maintenance et de révision des accessoires. Ces différentes entités généraient des recettes et des coûts qui, ensemble, se confondaient dans un moule unique pour donner un résultat tout aussi unique. Les comptes étaient uniques et le bilan de fin d’exercice tout aussi unique.


business case De ce fait, il n y avait aucune visibilité sur les centres de coûts et de profits, pour une gestion optimale des moyens et des ressources. D’une comptabilité synthétique depuis sa création en 1961, Air Afrique devrait passer à une comptabilité analytique, après vingt ans d’exploitation et en pleine croissance. Une division de l’exploitation en cinq filiales, Air Afrique Transport Aérien (passagers), Air Afrique Fret et Poste, Air Afrique Ventes et Marketing (vente des titres de voyages), Air Afrique Assistance et Vols et Air Afrique Industrie (maintenance et révision), avec à la tête, l’érection d’un Groupe (Air Afrique International), aurait pu permettre à l’ex compagnie multinationale, d’amorcer le virage et de contenir la crise de croissance qu’elle a connue après 20 ans d’exploitation. Sur terre et dans les airs. 

La flotte d’Air Afrique, à la date de sa liquidation, le 26 avril 2002 • Caravelle • Airbus A-300 • Airbus A-310 • Airbus A-330 • Boeing 707 • Boeing 727 • Boeing 737 • Boeing 747 • Douglas DC-3 • Douglas DC-8 (au nombre de 16) • DC-10 • YS11 Source: Mon "ère" Afrique de Yacouba Salif Ndiaye

Quelques dates • 28 mars 1961 o Création par le Traité de Yaoundé de la compagnie multinationale Air Afrique. Dix États sont membres paritaires de la compagnie : Le Bénin, le Burkina Faso, le Congo, la Côte d’Ivoire, la Mauritanie, le Niger, la République Centre Africaine, le Sénégal, le Tchad, le Togo. • octobre 1961 o Premiers vols long-courriers entre l’Afrique et la France • janvier 1962 o Air Afrique affrète des Boeing 707 et des DC8. Ouverture des agences : Dakar, Yaoundé, Accra, Port Gentil. La compagnie achète ses premiers avions à la firme américaine McDonnell Douglas • octobre 1963 o Vrai décollage de la compagnie. Son premier quadriréacteur DC 8-50 baptisé « ABIDJAN » arbore l’emblème d’Air Afrique : l’Antilope Cheval. o La compagnie se structure. Employant 200 personnes, elle crée Directions et Agences (Abidjan, Paris, Brazzaville, Ouagadougou), • 1964/1967 o Ce sont les années de la consolidation o La compagnie acquiert 2 Caravelles 11R et inaugure les escales de Genève et New-York en collaboration avec la PANAM. • 1965 o Monsieur Félix Houphouët-Boigny, Président de la République de Côte d’Ivoire, inaugure l’ensemble du siège administratif à Abidjan. • mars 1973 o Air Afrique reçoit son premier gros porteur, un triréacteur DC10. • juin 1975 o Un nouveau DC10 vient compléter la flotte • 1979 o Elle devient la première compagnie africaine à acquérir des Airbus. o Livraison d’un troisième DC10 o Inauguration des agences de Bamako et Cotonou • 1980 o La Compagnie se dote d’un Boeing 747 cargo pouvant transporter plus de 100 tonnes de fret. • 10-12 mai 1980 o Pour la première fois la Compagnie a l’honneur d’être choisie pour transporter Sa Sainteté le Pape Jean-Paul II. • 1985 o Air Afrique connaît un arrêt dans son bel essor. La situation se dégrade. Le chiffre d’affaires baisse. Les coûts d’exploitation et les frais généraux ne cessent d’augmenter. • 1988 o Second sommet à Cotonou. Le Président de la Côte d’Ivoire obtient l’appui du gouvernement français. o Élaboration d’un plan de redressement par M. Yves Roland-Billecart. • 1989 o Adoption du plan de redressement par les Chefs d’État et de Gouvernement réunis à Yamoussoukro. o Élection de M. Yves Roland-Billecart comme Président Directeur Général de la Compagnie pour la mise en œuvre du plan de redressement. • 1989-1994 : Mise en œuvre du plan de redressement • 2002 : Déclarée en faillite le 7 février et liquidée le 26 avril de la même année. Source: Mon "ère" Afrique de Yacouba Salif Ndiaye

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business case

actualité

interview

Bécaye Bâ

Consultant aéronautique indépendant

« Il y a trop peu de coopération concrète entre les compagnies africaines. » « En Afrique de l’Ouest et Centrale, il y a une nécessité d’avoir au moins, une compagnie de référence. » Propos recueillis par Mohamadou SY «Siré»

Bécaye BA intervient dans le domaine de la maintenance aéronautique, des projets d’acquisition d'aéronefs et de représentation de multinationales aéronautiques, dans le cadre de contrats signés en Afrique de l’Ouest et du Nord. Disposant d'une dizaine d’années d’expériences multisectorielles dans l’industrie aéronautique sur trois continents différents (Europe, Amérique & Afrique), M. Ba s’occupe actuellement du développement d’un centre de maintenance au Maroc, destiné aux avions régionaux basés en Afrique et en Europe du Sud. En homme du sérail, M. Bâ scrute pour ABJ, le ciel africain pour nous donner une visibilité du secteur aéronautique en Afrique. Quelle est la part de marché des compagnies nationales africaines et non africaines, dans l’espace aérien régional ? En 2009, 145 millions de passagers ont été transportés de/ vers/à travers le continent Africain, toutes compagnies confondues. La part de marché des compagnies africaines sur le trafic international de/vers le continent Africain était de 22% en moyenne contre 78% pour les compagnies basées hors d’Afri-

que (source AFRAA, association des compagnies aériennes Africaines). Cette part de marché était en baisse de 3% entre 2005 et 2009. En termes de fréquence (nombre de vols offerts par semaine), les compagnies africaines avaient en 2009 une part de marché de 28% contre 72% pour les compagnies «non africaines». Les compagnies basées hors d’Afrique ont donc une part de marché écrasante. Ceci est en partie explicable par le fait que des politiques bilatérales res-

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trictives s’appliquent entre pays africains alors que des facilités d’accès (fréquences de vol) sont parfois plus simplement accordées aux compagnies «non africaines». Or, ces dernières bénéficient également de politiques de restrictions pour l’accès de leurs marchés par les compagnies africaines. Par ailleurs, les compagnies américaines, asiatiques et du Moyen-Orient ont fortement pénétré ces dernières années les marchés africains, contribuant à exacerber les écarts observés.


business case Quels sont les compagnies nationales africaines qui «volent haut» et celles qui traversent des zones de turbulences ? De manière générale, les compagnies africaines membres de l’association internationale des compagnies aériennes (IATA) prises dans leur ensemble, ont fait une légère perte en 2010 (environ -100 millions USD en cumulé). Si on se focalise sur un échantillon de 19 compagnies aériennes membres de l’association des compagnies africaines (AFRAA) qui ont communiqué leur résultat financier, ce résultat financier net s’élevait globalement à 68 milliards F Cfa (137 millions USD) en 2009 et plus de 50 milliards F Cfa (100 millions USD) en 2010 selon l’AFRAA. Ces résultats, comparés à ceux des compagnies au niveau mondial (IATA), sont plutôt encourageants car les compagnies IATA avaient enregistré en cumulé des pertes colossales en 2009 près de 5 mille milliards F Cfa (10 milliards USD) et un résultat net global positif de 4 mille milliards F Cfa (9 milliards USD) en 2010 selon l’IATA. Prises individuellement, les compagnies comme Kenya Airways, Ethiopian Airlines et South African Airways sont actuellement les plus solides. Kenya Airways était la cinquième compagnie la plus rentable au monde en 2009. Ethiopian Airlines est décrite comme étant la compagnie la plus rentable en Afrique en 2010. Par contre, d’autres compagnies comme Royal Air Maroc ou Air Seychelles par exemple, traversent pour diverses raisons (environnement concurrentiel très difficile,..) une période de difficultés et se réorganisent afin d’essayer de regagner en compétitivité et en rentabilité. Est-ce que l’aviation d’affaires en Afrique est un marché porteur ?

« Kenya Airways, Ethiopian Airlines et South African Airways sont actuellement les plus solides. Par contre, Royal Air Maroc ou Air Seychelles, traversent pour diverses raisons, une période de difficultés. »

Oui, il y a un réel potentiel de développement dans ce secteur. Les taux de croissance économique observés, les distances importantes, le manque de dessertes point à point avec les compagnies de transport aérien « traditionnelles », l’accroissement d’investissements intra-africains (multinationales essentiellement issues du Maroc, du Nigeria, de l’Afrique du Sud…) favorisent clairement le développement de ce mode de transport à court et à moyen termes. Au Maroc, Nigéria, Afrique du Sud ou Kenya par exemple, ce secteur a déjà connu une très forte évolution ces dernières années, avec des flottes d’avions d’affaires couvrant une large gamme de besoin. La tendance devrait être la même dans le reste du continent.

nuelle et même, dans certains cas, de bénéficier de l’accès à une flotte mixte permettant d’avoir une meilleure adéquation avec l’avion utilisé.

Un avion d’affaires est un outil réel de travail, notamment pour des entrepreneurs, des multinationales, des organismes internationaux, les gouvernements ou les sociétés spécialisées dans les évacuations sanitaires, permettant d’être plus flexible, réactif, productif, mobile et de gérer de manière plus fiable son emploi du temps.

• Nécessité de créer un environnement politique, juridique et administratif (procédures simplifiées et rapides) transparent et propice pour le développement économique local, une meilleure attractivité des investissements directs étrangers et donc du développement du transport aérien.

Enfin, il y a des pistes à explorer telles que la mise en place de formules très intelligentes permettant d’acheter des heures de vol ou un avion en copropriété (comme cela se fait déjà en Europe ou aux Etats-Unis). Cette démarche permettrait d’optimiser les coûts à hauteur de son utilisation an-

Quels sont aujourd’hui, les défis qui doivent relever le secteur aéronautique en Afrique? Avec une population globale d’un peu plus de un milliard d’habitants répartis sur 30 millions de km², une croissance soutenue du PIB (5% en moyenne sur le continent depuis 2000 source FMI), des investissements directs en forte croissance et une situation géographique très favorable au développement du transport aérien, de nombreux défis demeurent à relever:

• Création d’un contexte plus favorable à la libéralisation du transport aérien: La Décision de Yamoussoukro (2009), faisant suite au Traité de Yamoussoukro (2000), qui devait consacrer la libéralisation totale du ciel africain n’est pas appliquée par de nombreux Etats Africains, pourtant signataires de cette décision.

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business case Les restrictions bilatérales existantes freinent les possibilités de croissance de trafic intra-Africain et d’échanges commerciaux. Cependant, on observe quelques exceptions telles que la compagnie ASKY qui bénéficie de l’appui d’Ethiopian Airlines avec une réelle approche régionale, le Groupe Celestair (Mali, Ouganda, Burkina), Fly 540 (mise en place d’une politique de trois hub au Kenya, Ghana et Ouganda pour servir 18 pays) ou SAA et Egyptair qui travaillent dans le sens de la création d’une compagnie commune en Afrique Centrale. • Accroissement de la coopération entre les compagnies Africaines : il y a trop peu de coopération concrète entre les compagnies Africaines. Beaucoup de petites et moyennes compagnies opèrent de manière isolée avec de petites flottes et des ressources (notamment financières) limitées. On observe par exemple des compagnies concurrentes qui proposent des départs vers une même destination à 15 minutes d’intervalle plutôt que de proposer des programmes harmonisés dans la journée avec des partages de code. En parallèle, la concurrence des compagnies Européennes, du Moyen-Orient mais aussi Asiatiques et Américaines est très forte et très organisée suivant un système de maillage bien étudié, notamment dans le cadre d’alliances, s’appuyant parfois sur des compagnies Africaines (SAA et Egyptair pour Star Alliance, Kenya Airways pour Skyteam). L’accroissement de cette coopération doit également concerner les domaines tels que les achats communs de carburant, des polices d’assurance, de prestations d’assistance au sol pour bénéficier des effets d’économies d’échelles. La coopération doit également porter sur des prises de positions communes sur des évolutions réglementaires opéra-

Classement 2010 de « Fligth Africa »

Les dix compagnies aériennes africaines les plus sûres L’Afrique est considérée comme le continent le plus dangereux en ce qui concerne les voyages en avion et beaucoup de compagnies aériennes africaines ont mauvaise réputation. Quand le taux d’accidents atteint à peine les 0,7 accident par million d’heures en Europe, il dépasse les 13 en Afrique, selon l’Union européenne. Pour démontrer que toutes les compagnies africaines ne sont pas dangereuses, le site Flight Africa a publié en 2010, une liste de 10 compagnies aériennes africaines sûres, en se basant sur la certification IOSA (Iata Operational Safety Audit) et ISAGO (Iata Safety Audit for Ground Operations (ISAGO) de l’Association internationale du transport aérien (Iata), qui prend en compte les standards globaux en termes de management de la sécurité dans les compagnies aériennes. Ce sont : South African Airways, Ethiopian Airlines, Air Botswana, Air Mauritius, Air Seychelles, Kenya Airways, TunisAir, Royal Air Maroc, Nigerian Eagle Airlines, Air Zimbabwe.

tionnelles, environnementales en Europe (Emission de gaz à effets de serre ou «Emission Trading Scheme» par exemple) ou encore sur des questions juridiques au niveau international, etc. • Une meilleure qualité/fiabilité du Produit pour un tarif plus compétitif pour le client dans les meilleures conditions de sécurité et de sûreté: La grande majorité des compagnies sont étatiques, contrôlées majoritairement par les gouvernementaux. Ceci a parfois un impact sur le style de management qui doit évoluer vers une culture du service orientée vers la satisfaction totale du passager avec un produit fiable et de haut niveau (réseau,

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programme commercial, expérience du passager du départ à l’arrivée, …) accessible à un coût raisonnable. Tout ceci doit se faire dans le cadre d’un savant dosage entre l’optimisation des revenus et des ressources disponibles (notamment humaines et financières), une parfaite maîtrise des coûts (carburant, masses salariales, etc.) et des standards opérationnels élevés pour un objectif de pérennisation de la rentabilité de la compagnie dans les meilleures conditions de sécurité et de sûreté. • La qualification du personnel et la fidélisation de cette dernière : Les compagnies africaines membres de l’AFRAA (32


business case « Il y a un réel potentiel de développement dans l’aviation d’affaires en Afrique. Un avion d’affaires est un outil réel de travail. » au total), qui embauchaient directement en 2010 plus de 80 000 collaborateurs, ont expérimenté ces dernières années des débauchages massifs de leurs meilleurs éléments (notamment de la part de compagnies du Moyen-Orient). On observe également un phénomène du vieillissement du personnel expérimenté en général. D’énormes efforts doivent être menés pour mettre en place des politiques de formation rentables (c'est-à-dire non pour le bénéfice futur d’autres compagnies situées hors du continent Africain) visant à former des personnels qualifiés tout en leur

leur capacité (nombre d’atterrissage possible par heure). Certains pays ont des capacités de gestion du trafic aérien défaillantes ou pas assez optimisées, ceci aussi malgré des redevances de navigation parmi les plus élevées au monde. Cependant, un projet de création d’un « Ciel Unique Africain » (Déclaration des Almadies au Sénégal en 2002 suivi de la Déclaration de Gauteng en 2004 et de la Déclaration de Cotonou en 2010), pour une vision commune et un système intégré de la gestion de la navigation aérienne en Afrique, va dans le bon sens. De manière générale,

« A mon sens, respectivement en Afrique de l’Ouest et Centrale, il y a clairement une nécessité d’avoir au moins une compagnie de référence avec une très forte vocation régionale et internationale. » proposant des perspectives de carrière et des rémunérations attractives pour les inciter à rester travailler dans leur pays. • Amélioration des infrastructures (aéroportuaires et systèmes de gestion de la navigation aérienne) : il y a dans certaines zones du continent un manque d’infrastructures adéquats qui limite la croissance du transport aérien (notamment les aéroports) malgré des taxes aéroportuaires parfois très élevées contribuant à rendre les prix des voyages en Afrique prohibitifs. Par exemple, de nombreux aéroports n’ont pas de taxiways (bretelles parallèles à une piste d’atterrissage) limitant ainsi

les investissements dans les infrastructures sont encore insuffisants même si on constate une amélioration dans ce domaine (rénovation de certaines infrastructures existantes ou construction de nouvelles). A titre d’illustration, entre 1990 et 2009, La Banque Mondiale indique que sur près de 95 milliards de Dollars investis en Afrique Subsaharienne dans les domaines de l’énergie, des télécoms, de l’assainissement, de l’eau et des transports (tous modes confondus), les projets liés au développement des infrastructures dans le domaine du transport (routier, ferroviaire et aérien) ont reçu «seulement» près de 12 milliards de dollars.

• Accès à des financements privés pour faire des investissements dimensionnant sur le long terme (flotte d’avions, systèmes d’information, infrastructures...) : dans le contexte de manque de liquidité actuel, seules les très grosses compagnies offrent suffisamment de garanties pour obtenir des financements pour leurs projets de développement. Vu l’importance de plus en plus affirmée du trafic aérien sur le continent, faut-il recréer une nouvelle Air Afrique ? A mon sens, respectivement en Afrique de l’Ouest et Centrale, il y a clairement une nécessité d’avoir au moins une compagnie de référence avec une très forte vocation régionale et internationale. Dans ce sens, une meilleure coordination voire même un regroupement de petites et moyennes compagnies aériennes, permettrait de mutualiser les ressources financières, humaines, pour une meilleure qualité de service, une meilleure satisfaction du client et une meilleure résistance à la concurrence des compagnies internationales non africaines. En Afrique du Nord, de l’Est et du Sud, il existe déjà de solides compagnies aériennes. A mon sens, ce besoin d’intégration est moins nécessaire dans ces parties du continent. Dans un second temps, les compagnies africaines les plus solides, avec une réelle vocation régionale dans leur zone respective, doivent coopérer pour un maillage très dense du continent. Ensemble, elles parviendraient à mieux faire bloc face à la concurrence des compagnies internationales non africaines et à créer du trafic supplémentaire. 

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actualité

les cahiers du manager Par Gary Hamel Professeur de Management Stratégique Business School London

Le Management 2.0 Le Management est certainement, une des meilleures inventions de l'humanité. Il a permis l'essor et le progrès économique dont nous jouissons. Néanmoins, les Concepts fondamentaux du Management «moderne » datent de la fin du XIXe et début XXe siècle. Son évolution s'est faite sous une forme de courbe en S, et nous constatons que le Management 1.0 a quasiment atteint ses limites.

L'innovation en matière de Management «A nouvelle époque, nouveau management». Nouvelles réalités, nouveaux impératifs. Dans un monde versatile et un environnement hostile où le chaos créateur est de mise, le Management «Classique» est irrémédiablement obsolète et statique: bureaucratie, hiérarchie, règles et procédures, structure stable... Il est temps que les responsables

et les experts admettent l'atteinte des dernières limites du Management1.0. Ils doivent rechercher de nouvelles lois du Management plutôt que de réprimer leur insatisfaction liée au statu quo du Management. Le succès de l'entreprise de demain réside loin des pratiques managériales traditionnelles. Il faut s'assurer que le Management vise un but plus noble que produire plus, réduire les charges, défendre les intérêts des actionnaires. N'est-

il pas plus indiqué d’adopter de manière irréversible, les notions de citoyenneté et de communauté dans le Management 2.0? Les systèmes fortement collaboratifs surpasseront certainement l'organisation caractérisée par les relations gagnant-perdant. D'où l'importance de reconstruire les fondements philosophiques du Management en explorant de nouveaux principes dans divers domaines et disciplines (anthropologie, biologie, sciences politi-

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  les cahiers du manager ques, théologie...).En commençant par éliminer les pathologies de la hiérarchie formelle, adopter une hiérarchie "naturelle «dynamique plutôt que pyramidale où le statut et l'influence correspondent à la contribution plutôt qu'à des positions et des statuts, réduire la peur et augmenter la confiance car, l'adaptabilité organisationnelle, l'innovation et l'engagement des employés ne peuvent qu'engendrer une culture de haute confiance. L’ancienne école prônait la sanction comme motivation. Mais il est évident que la peur paralyse, le manque de confiance démoralise. Ces deux facteurs doivent être rayés de la carte des systèmes de Management à réinventer. Réinventer le sens du contrôle Le modèle traditionnel de contrôle assure un haut niveau de conformité, mais le revers de la médaille c'est qu'il réduit la créativité, l’esprit d'initiative et l'engagement des employés d'où l'intérêt de promouvoir le sens des valeurs partagées et se défaire de la camisole des règles et des restrictions. La diversité des idées est l'ingrédient du renouveau stratégique par excellence. Par conséquent, le nouveau Management devra valoriser les divergences autant que le consensus et la cohésion du groupe pour faire émerger de nouvelles idées. Faire du développement de la stratégie, un processus dynamique. Le Top Management du futur ne devra point développer de "meilleure stratégie" , mais créer les conditions pour que de nouvelles stratégies puissent émerger et se développer. Démanteler et restructurer les organisations. Une grande structure est forcement une structure rigide. La solution du futur est de fragmenter les grandes structures en une structure fluide composée de petites unités orientées Projet.

Rompre avec les réflexes du passé...

Démocratiser l'accès à l’information...

Sur différents plans, les pratiques et réflexes du passé rendent vulnérable le pouvoir de réactivité de l'entreprise. C’est notamment le cas des processus de planification rigides qui fragilisent la structure par rapport aux concurrents et écornent l'image de l'entreprise vis-à-vis du client. C’est aussi le cas des systèmes d'évaluation et de mesure qui réduisent la possibilité de créer de nouvelles options stratégiques ; sans oublier les processus de recrutement qui favorisent les compétences analytiques et négligent les compétences conceptuelles. Impliquer le groupe dans la définition des directions à prendre avec la cadence de changement de l'environnement qui devient de plus en plus complexe. Il devient de plus en plus difficile à un nombre restreint de cadres dirigeants, de planifier le renouvellement de la stratégie de l’entreprise. Seul le processus participatif peut engendrer l'engagement sincère des acteurs au changement, développer des outils de mesure de performance globaux …Se limiter au raisonnement d'atteinte d’objectifs chiffrés à court terme comme seul critère de mesure est désormais insuffisant pour les entreprises. Car, indubitablement il faut inclure comme critère de mesure le développement, de nouvelles plates-formes de croissance. Décloisonner le cadre de réalisation et ouvrir des perspectives... Afin de ne pas biaiser les perspectives ni tronquer les horizons par les rémunérations et les primes, l’intéressement par la prise de participation à long terme doit être une priorité dans le renouveau du Management.

Le pouvoir appartient à celui qui contrôle l'information certes, mais il faut garder à l'esprit que la création de valeur ajoutée se fait tau niveau de l'interface employé client. Subséquemment, le FrontOffice doit être informé pour plus de réactivité aux attentes du client. Car, se référer constamment à la hiérarchie, compromet sérieusement l'adaptabilité face aux besoins complexes et variables des clients. Les organisations doivent concevoir un système d'information dans lequel les employés de base doivent être les mieux informés. De plus le S.I. doit offrir aux employés une vue tridimensionnelle des mesures de performance et des priorités, donner plus de latitude aux «renégats» et désarmer les «réactionnaires».Le Management classique donne plus de pouvoir à une minorité qui elle même pérennise le statut quo. Les nouveaux systèmes de Management doivent donner plus de pouvoir aux employés dont l’intégrité intellectuelle est investie dans l’avenir et qui ont le moins à perdre dans le changement entamé.

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Etendre le champ d'autonomie des salariés Les systèmes de Management doivent être reconçus pour faciliter des initiatives des employés et l'expérimentation en interne. Dépolitiser la prise de décisions. Le processus de décision doit être sans ambages de position ou de statut personnel et devrait exploiter la sagesse collective de leur organisation et bien au-delà. Créer des marchés internes pour des idées, des talents et ressources. Les marchés sont meilleurs que les hiérarchies en matière de sources d'innovation et, les processus d'affectation des ressources des entreprises devront refléter ce fait.


  les cahiers duactualité manager Optimiser le compromis Les systèmes de Management ont tendance à forcer les choix. Ce qui est nécessaire, ce sont des systèmes hybrides qui optimisent subtilement le compromis dans les structures entre le Top Management et le bas de la hiérarchie. Libérer l'imagination humaine. Beaucoup savent ce que peut engendrer la créativité humaine. Cette connaissance doit être mieux appliquée dans la conception des systèmes de Management. Permettre les communautés de passion afin de maximiser l'engagement des employés, les nouveaux systèmes de Management devront faciliter l'auto création de communautés de passion, c'est à dire la création d'équipes homogènes où les motivations professionnelles et personnelles sont partagées. Reconfigurer le Management pour un monde ouvert. Les réseaux créant la valeur ajoutée dépassent souvent les frontières de la société et peuvent rendre des outils de gestion à la base de pouvoir traditionnel inefficace. De nouveaux outils de gestion sont nécessaires pour construire, former et évoluer dans des écosystèmes complexes. Humaniser le langage et la pratique d'affaires Les systèmes de gestion de de-

Le management 2.0 ne fonctionne pas … sans confiance. Dans le cadre de sociétés, entreprises ou de collectivités, on ne peut atteindre le 2.0 sans leader, sans vision et sans confiance. - Le leader est là pour porter la vision au niveau des comités de direction et pour la défendre. Il est là pour défendre l’engagement de ses collaborateurs, négocier les budgets nécessaires. Le leader est là aussi pour trancher car le ‘management participatif’ sans décision assumée, ni choix franc, voire impopulaire, ne mène nulle part. - La vision est celle du leader que ce dernier doit transmettre à sa communauté. Si le manager (leader) ne sait pas où il veut aller, comment la communauté qu’il est censé fédérer le pourrait-elle elle-même? Le leader est censé inspirer sa communauté car il porte un projet pour lequel il a une vision claire. - La confiance donnera envie aux gens de parler librement. On peut faire du 2.0 très simplement : autorisez les gens à se parler, mettez les en confiance et donnez leur l’occasion de s’exprimer en toute confiance et lorsqu’ils le font : écouter absolument TOUT ce qu’ils disent. Faites en sorte qu’ils aient toutes les informations possibles pour se faire un avis et entendez ce qu’il ressortira de leurs réflexions. Pour résumer : Si les gens ont peur de parler, ils auront peur qu’ils aient à leur disposition des réseaux sociaux ou un Système d'Informations S.I collaboratif en leur possession ou pas. Laurent BOGHOSSIAN

main doivent donner du crédit aux idéaux humains éternels comme la beauté, la justice et la communauté comme c’est le cas pour les idéaux traditionnels de l'efficacité, de la croissance et du bénéfice. Les compétences déductives et analytiques du Manager doivent être complétées par des compétences conceptuelles. Conclusion Les points abordés ne sont points nouveaux, mais plusieurs abordent les questions qui sont endémiques dans de grandes organisations. Leur but est d'inspirer de nouvelles solutions à des problèmes

qui durent depuis longtemps en faisant de chaque société une structure aussi authentique qu'identique aux hommes et aux femmes qui y collaborent. Les gens sont adaptables : chaque jour, des milliers d’individus pour décrocher de nouveaux emplois, retournent à l'école pour acquérir de nouvelles compétences, commencent de nouvelles carrières, ou font le choix de refaire leur vie radicalement l’entreprise et par conséquent le management doivent aller dans le même sens, car même Callum, Taylord et Ford nous envieraient pour l’opportunité qui s’ouvre à nous de pouvoir changer le cours de l’histoire. 

Le modèle traditionnel de contrôle assure un haut niveau de conformité, mais le revers de la médaille c'est qu'il réduit la créativité, l’esprit d'initiative et l'engagement des employés d'où l'intérêt de promouvoir le sens des valeurs partagées et se défaire de la camisole des règles et des restrictions. AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01 | 51


  les cahiers du manager

les cahiers du manager Mariama DIALLO

Directrice générale de Priorité Formation www.lafriquequiose.com

E-learning au cœur de la prochaine révolution de l’Education

En ouvrant une université par jour, l’Inde ne parviendra jamais à scolariser les 200 millions de postulants qui souhaitent entreprendre des études supérieures les prochaines années. C’est dire que, passé l’effet de mode, le e learning est au cœur de la prochaine révolution de l’éducation et du transfert des connaissances, accéléré en cela par la révolution des Technologies de l’Information qui chaque jour apporte son lot d’objets nouveaux. Introduction Il n’y a pas longtemps, l’enseignement à distance était principalement destiné à des publics ne pouvant être scolarisés en «présentiel» dans des conditions normales, du fait de l’éloignement des centres de formations et des écoles (enfants de cadres ou agents en activité dans des plantations ou mines éloignées des centres urbains,

insulaires), d’un statut particulier (militaires dans les casernes) … Toutefois, l’explosion des Technologies de l’Information et de la Communication en a fait un enseignement alternatif aussi efficace qu’une scolarisation traditionnelle tout en étant moins coûteuse. Mieux, Internet en introduisant l’interactivité a fait passer le e-learning à un statut

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d’enseignement «sans distance», en ce que l’éloignement n’est plus une contrainte pour interroger un apprenant ou poser une question à l’exposant. Pourtant le e-learning a du mal à entrer dans les habitudes alors qu’il pourrait révolutionner notre rapport à l’acquisition du Savoir et au développement des compétences.


  les cahiers duactualité manager Dans les premiers âges, le elearning reposait sur l’écrit. Il a intégré l’audio dans les années 20, puis la vidéo dans les années 50. Le e-learning consistait alors à acheminer des cours par poste à des apprenants géographiquement distants. Très peu d’interactions étaient possibles entre les enseignants et les apprenants si ce n’est à de rares occasions par téléphone. L’essentiel des échanges se résumait à adresser des syllabus, des cassettes ou des vidéos assortis d’exercices à apprendre et à exécuter; tandis qu’en retour le professeur corrigeait les copies. Depuis l’avènement d’Internet, les choses ont beaucoup changé, Les TIC ont supprimé les contraintes de temps, de distance mais aussi de coût et de quantité. En effet, aujourd’hui, il est possible de distribuer du savoir en ligne en temps réel et d’inter-agir avec les auditeurs, tout en offrant le confort supplémentaire pour les auditeurs et intervenants de se voir. Dès lors, on peut affirmer qu’Internet et l’interactivité qu’elle introduit a transformé l’enseignement à distance en enseignement « sans » distance.

Dans la société de l’Information qui caractérise le XXIe siècle, les batailles d’avenir sont les batailles de l’esprit, de Cinq bonnes raisons d’adopter le e-learning la connaisPlusieurs raisons militent en faveur de l’adoption plus sance et de grande du e-learning sur la culture. notre continent.

1. Les contraintes budgétaires et démographiques. Nous avons dans la plupart des pays africains une population majoritairement

jeune. Dans la société de l’Information qui caractérise le 21ème siècle, les batailles d’avenir sont les batailles de l’esprit, de la connaissance et de la culture. Tout comme l’Inde, la plupart de nos pays n’ont tout simplement pas les moyens de prendre en charge dans de bonnes conditions, la pléthore de jeunes dans des établissements décents et bien équipés. Sans compter le temps de construire des centres de formation, de former les formateurs. Aujourd’hui, ces contraintes peuvent être plus facilement levées, d’autant que la formation en ligne est efficace. En effet, les enquêtes prouvent aujourd’hui que les résultats entre deux groupes d’étudiants, les uns ayant suivi une formation en ligne et les autres en «présentiel» sont identiques. A ces contraintes budgétaires et démographiques s’ajoutent la question de l’adéquation de la formation à l’emploi ; et de la

rapide obsolescence des savoirs. En fait les savoirs évoluent tellement vite que toutes les décennies, la quantité de savoir produite est multipliée par 2. On estime aujourd’hui qu’un jeune qui entre dans une université n’aura en fin de parcours, pas besoin des 85 % de ce qu’il y aura appris. Tout comme on sait que la plupart des métiers qui existeront dans 20 ans n’existent pas aujourd’hui. On voit déjà dans le secteur des TIC des emplois qui intéressent les entreprises qui aujourd’hui, ne trouvent pas preneurs. De nouveaux outils rendent aujourd’hui la formation à distance beaucoup plus « ergonomique ». En effet, l’explosion de la vente des tablettes dont 61,5 millions seront vendues d’içi fin 2011, facilitera grandement le e-learning. Certes le coût d’un IPAD, ou d’un Galaxy Samsung ne permet pas encore une généralisation. Mais sans doute, des produits plus accessibles déjà

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  les cahiers du manager disponibles, en Chine, en Malaisie, en Inde ne tarderont pas à envahir les marchés mondiaux. Tout comme en Afrique, le congolais Verone MANKOU seulement âgé de 25 ans, vient de lancer la première tablette africaine. On peut s’attendre au même mode de diffusion que la téléphonie cellulaire en Afrique que l’on retrouve parfois dans les villages les plus reculés. L’avènement des «digital natives » (nés avec les Technologies de l’Information) qui manipulent avec aisance téléphones portables, smartphones et autres tablettes, ne permettent plus de faire l’impasse sur ces outils dans les plateformes de formations. 2. Le triptyque coût-qualité-accès La tendance à la massification de l’enseignement et plus particulièrement de l’enseignement supérieur nous oblige à intégrer le e-learning d’une façon ou d’une autre. Les gouvernements du monde entier se heurtent à la même problématique. Toujours est-il que, tout système d’éducation quel qu’il soit, comporte trois variables: le coût, la qualité et l’accessibilité. Si nous voulons généraliser l’accès à l’enseignement, nous risquons d’accroître le nombre d’étudiants par classe et la qualité et s’en ressentirait. Si nous voulons améliorer la qualité de l’enseignement avec

des innovations pédagogiques, le coût s’en ressentira à son tour. Essayons de contenir les coûts, que la qualité et l’accessibilité s’en verraient tout de suite affectées. Seul un changement de paradigme, porté par les TIC peut résoudre cette équation à trois inconnues. En effet, le e-learning permet à la fois de dispenser des enseignements à coût raisonnable, d’une excellente qualité et à un nombre démultiplié d’apprenants. Des écoles « systèmes » grandes écoles qui aiment se définir par ceux qu’elles n’acceptent pas vont à contre courant de ce qui va se faire. Et c’est tout le business model des écoles de formations qui va être revisité. Déjà, vous pouvez bénéficier des meilleurs enseignements, relevant des meilleures universités sans bourse délier et sans bouger de chez vous. Pour preuve, aujourd’hui sur la plateforme i tunes téléchargeable gratuitement, on peut avoir accès à des cours du MIT, de Harvard ou encore d’Oxford, les meilleures universités du monde et ce, gratuitement.

deux piliers : La logistique, c'est-à-dire la performance des systèmes informatiques et la connectivité. A ce niveau des efforts très substantiels devraient être faits pour surmonter les délestages et l’accès à l’Internet. Car, sans électricité et sans internet, le e-learning n’est pas possible.

3. Les clés de succès dans l’implantation du e-learning L e  e - l e a r n i n g   t o u t comme la formation en «présentiel», n’échappent pas à la règle. Un bon système d’enseignement repose sur

5. Soutien pédagogique Jadis, avec les cours par correspondance, quoiqu’ils utilisaient des moyens qui aujourd’hui nous paraissent surannés, les corrections souvent détaillées et portées par les ensei-

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4. Le Matériel pédagogique Jadis ce matériel consistait en des imprimés, des cassettes, des vidéos. Aujourd’hui tous ces supports matériels peuvent être «dématérialisés», se transmettre en ligne grâce à la numérisation et à la convergence des Technologie des l’informatique et des télécommunications à laquelle, est venue se rajouter l’audiovisuel.. Ce qui en revanche reste inchangé, c’est l’investissement intellectuel pour élaborer un bon cours. D’autant qu’en «présentiel» quand un apprenant ne suit pas, on le voit tout de suite. Lorsque les apprenants sont dispersés, un dispositif différent doit être mis en place pour s’assurer des acquis pédagogiques.

gnants, créaient une certaine forme d'interaction. Aujourd’hui, on est bien conscient qu’il faut une forte dose d’émulation pour réussir seul, s’organiser pour apprendre ses cours . En présentiel, il y a une forme d’émulation qui est plus difficile à recréer dans des salles de cours «virtuelles». Il faut donc des dispositifs de suivi adaptés. Autrement dit, il faudrait une sorte de «community manager» du e-learning, de manière à stimuler constamment les apprenants. Conclusion Le e-learning est l’avenir de la formation. Mais avant qu’il ne soit totalement déployé, des formes hybrides de formations seront mises en place dans un mix learning bien compris, comprenant une dose de «presentiel», de e-learning », de mises en situations dans les serious games… Un grand effort devra également être fait , car ne nous y trompons pas , la fabrication d’un cours en e-learning ne peut être le fait d’un seul enseignant. Il requiert plusieurs métiers spécialisés parmi lesquels, la «pédagogisation» du produit revient à l’enseignant. Il faut donc se préparer à accueillir cette nouvelle révolution en adaptant nos produits pédagogiques et nos formateurs à ces nouvelles innovations. 


  les cahiers duactualité manager Amref flying doctors, 1ère ONG africaine de santé publique

Jacques Bonjawo,

Ingénieur informaticien, Premier président de l’Université virtuelle africaine. Auteur de ''Révolution numérique dans les pays en développement, l’exemple africain''.

« Quand le président Kennedy a dit qu’on allait mettre l’homme sur la lune en moins de dix ans, il a mis les moyens et cela a marché. C’est cette détermination qui motive la population. » En effet, un vice-président de la Banque Mondiale, originaire d’Afrique, était contre le projet de l’Université Virtuelle Africaine (UVA). Sans le soutien sans faille du président de la banque de cette époque, l’UVA n’aurait effectivement pas vu le jour. (…..) La démographie est un atout pour le développement si la population est formée, comme c’est le cas en Inde. Les TIC sont devenues incontournables et leurs effets bénéfiques sont plus marqués en Afrique, car la résolution des problèmes du continent coûterait très cher avec les technologies anciennes. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, le développement relatif des TIC en Afrique n’est pas dû à un manque d’argent. Il résulte en effet d’un manque de vision et de volontarisme politique. (Source : Les Afriques)

Les NTIC sont utilisées pour la formation à distance (e-learning) d’infirmières aux Kenya. En 2007, les autorités kenyanes ont demandé à l’AMREF de mettre en place une formation de remise à niveau pour 20 000 infirmières, sachant que 85% des infirmières du pays avaient été déclarées sous-qualifiées pour délivrer des soins de base et pour gérer et traiter l’émergence ou la résurgence de maladies (Paludisme, VIH/SIDA). Face à la pénurie d’enseignants, il aurait fallu des dizaines d’années pour répondre à cette demande avec une formation traditionnelle. Grâce à ses programmes d’e-learning, l’AMREF s’est engagée à former 20 000 sages-femmes d’ici 2015.

Effets positifs de l’e-learning, Livre blanc (Education) Des études indiquent qu’étudiants, enseignants, familles, sociétés et économies ont tout à gagner à bénéficier d’un enseignement utilisant les TIC. La méta-analyse de Waxman sur 42 travaux soumis à un comité de lecture a montré l’effet positif qu’a l’e-learning sur les résultats des élèves et a conclu que « les effets d’ensemble de la technologie sur les résultats des élèves pourraient être plus importants que prévus. » Plus de 80 % des enseignants interrogés ont déclaré que les élèves étaient plus impliqués et plus proactifs dans leurs apprentissages. Les travaux rendus étaient de meilleure qualité. Les enfants défavorisés ont maîtrisé les mêmes compétences que ceux issus de milieux favorisés. International Society for Technology in Education (ISTE) a établi une liste de compétences dont les élèves ont besoin pour travailler et vivre au XXIe siècle. Ces compétences incluent la capacité de mener des recherches indépendantes, la faculté à faire preuve d’esprit critique et à résoudre des problèmes, à utiliser les technologies pour communiquer et collaborer, et la capacité d’appréhender les questions sociétales concernant la citoyenneté numérique.

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  les cahiers du manager

Après l’e-reading, la formation à distance a pris du galon en proposant l’e-learning : l’interactivité en plus. Enseignement sur mesure ou pré-établi, ce type d’apprentissage lié aux nouvelles technologies de la communication connaît un grand succès. Jusqu’où peut-il aller ?

le e-learning est-il

adapté à toutes les formations ? Par Alix Coudurier (source : VOCATIS)

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  les cahiers duactualité manager

«On peut former en tout avec l’e-learning !», affirme Patrick Galiano, Manager E-Learning Solutions pour le groupe de formation professionnelle et continue Cegos à IssyLes-Moulineaux. « Grâce au progrès technologique toujours croissant, l’e-learning connaît de grandes améliorations au niveau visuel et audio permettant de travailler différents canaux  d’apprentissage  », continue le spécialiste. Il existe deux sortes de produits : ceux confectionnés sur-mesure, particulièrement demandés par les grandes entreprises, et les formations dîtes « sur étagère », c’est à dire des produits préconçus. Parmi ces derniers, il est possible de suivre des enseignements professionnels très précis, par exemple en management, en langues, en finance, en leadership, en sciences commerciales.

Le logiciel peut même décrypter le comportement non-verbal du vendeur et délivrer un diagnostic.

Boosté par l’i-Pad ? « Avec l’arrivée de l’i-Pad, la numérisation des informations et les nouvelles habitudes de travail relatives au web, l’e-learning va se développer de plus en plus », explique Patrick Galiano. Cette méthode d’apprentissage est pour l’instant bien plus répandue en Espagne ou en Allemagne qu’en France. Plus de 50 % des grandes entreprises espagnoles et 40 % des grandes sociétés allemandes utilisent l’e-learning contre 24 % en France. C’est donc davantage une question de mentalités qu’une question de capacités. L’e-learning gagne du terrain L’e-learning s’adapte et progresse sans cesse, investissant un éventail toujours plus vaste de domaine. Dorénavant, il est même possible de se former au dessin en e-learning, la plate-forme Si-

gnus se veut par exemple un véritable atelier virtuel. Les métiers manuels commencent à être eux aussi concernés, la Wii, console de jeu capable de détecter les mouvements, pourrait notamment servir aux métiers du bâtiment, tels que les peintres ou les maçons, afin de s’entrainer aux gestes professionnels. « Grâce aux progrès technologiques, l’e-learning évolue vers le serious game, un type de module proche de l’interface des jeux vidéos, et propose des enseignements dynamiques et interactifs avec des animations 3D », note Philippe Gil, co-directeur du groupe de formation professionnelle Demos à Paris. Les frontières sont donc sans cesse repoussées. Aujourd’hui, des formations numériques permettent par exemple de valider en temps réel les capacités d’un vendeur lors d’un entretien commercial. Le logiciel peut même décrypter le comportement non-verbal du vendeur et délivrer un diagnostic. Cet enseignement virtuel, aussi efficace soit-il, n’a cependant pas la prétention de remplacer la richesse, la sensibilité et la spontanéité d’un échange classique. Mais il peut lui être complémentaire. Philippe Gil, en est convaincu: «Il faut tirer le meilleur des deux mondes, utiliser l’e-learning pour l’enseignement théorique et basique, et l’échange humain pour la pratique ». 

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manager un projet SERIE 1

feuilleton managérial

  les cahiers du manager

1- Bien préparer un projet Khalid LIMAMY Consultant en Management de Projet khalidlimamy@gmail.com

PROCHAINES SERIES 2 - Planifier le déroulement d’un projet avant son lancement 3- Gérer et piloter un projet 4- Manager l’équipe projet

Livrer un produit conforme à sa définition, dans le budget alloué et dans les délais prévus : le rêve pour tout manager de projet. Un rêve de plus en plus difficile à réaliser avec la complexité croissante des projets lancés dans les différentes organisations. En effet, réussir des projets complexes n’est pas uniquement l’affaire du bon sens. S’il reste nécessaire, le bon sens n’est plus suffisant. Le manager de projet doit s’appuyer sur une démarche efficace et pragmatique pour mettre sous contrôle des facteurs et des exigences multiples : engagement des acteurs, pression des délais, gestion de ressources, satisfaction des parties prenantes, adhésion des partenaires. Autant de défis à relever. La démarche globale du management de projet commence par l’étape de préparation de projet. Souvent négligée bien qu’elle soit une étape clé pour la réussite de tout projet. C’est le manque de préparation de projets qui explique, en grande partie, leur mauvais achèvement. «Le projet se joue avant le projet, notamment dans sa phase de préparation».

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  les cahiers duactualité manager Comment alors bien préparer un projet ? La phase de préparation se déroule en trois grandes étapes: le cadrage de projet, l’analyse des risques et l’évaluation de projet. Le cadrage permet d’éviter les divergences de perception entre les différents acteurs du projet. Tout projet commence par une idée. Le cadrage permet de passer de l’idée au projet. Il s’agit de « mettre à plat » la demande de projet qu’elle soit orale ou écrite. Ceci est fondamental: la demande de projet cache souvent des divergences de perceptions qui finissent, quand elles ne sont pas traitées dès le départ, par rattraper les différents acteurs impliqués dans le projet. Mais souvent à un stade avancé où beaucoup d’énergie, de temps et d’argent sont déjà gaspillés. Cadrer un projet c’est d’abord faire émerger ces divergences. Il s’agit ensuite de les traiter pour arriver à une perception commune matérialisée par la note de cadrage. Un document qui clarifie en phrases courtes et complètes l’essentiel d’un projet: son objet, ses enjeux et ses objectifs. L’objet du projet définit la finalité générale du projet, en

• La mesure de l’occurrence consiste à évaluer la probabilité de survenance du risque. • La gravité renvoie aux conséquences et à l’impact de la survenance du risque sur le projet. quelques mots précis. Parfois difficile à rédiger, il requiert une formalisation partagée par tous. « Si l’objet du projet n’est pas formalisé et écrit, il ne faut pas démarrer le projet». Les objectifs sont déclinés en trois niveaux : le coût, la qualité et le temps. Les objectifs sont déclinés en trois niveaux: le coût, la qualité et le temps. Le projet a peu de chance d’aboutir si les objectifs ne sont pas clairement fixés. Le livrable final du projet est également prescrit dans la note de cadrage en termes d’exigences fonctionnelle et de niveau de performance correspondant à chaque fonction. J’insiste sur la nécessité de délimiter les périmètres d’engagement des acteurs concernés dès l’étape de cadrage. C’est l’objet de la rubrique «hypothèse du projet» de la note de

cadrage. L’é t a p e   s u i v a n t e consiste à analyser les risques projet. C’est à ce niveau qu’on cherche à garantir le succès du projet. Et ce, en traitant à la base tout ce qui peut remettre en question l’atteinte des objectifs. Un risque non identifié et donc non traité peut tout remettre en cause. Pratiquement, il s’agit de dresser une liste exhaustive des éléments pouvant ralentir l’atteinte des objectifs du projet. Il faut à cet effet, au manager de projet, d’associer toute une équipe composée de profils variés et complémentaires. Les risques identifiés doivent ensuite être évalués. Ce qui facilitera leur traitement. Il faut prendre en considération deux paramètres : l’occurrence du risque et la gravité du risque. La mesure de l’occurrence consiste à éva-

luer la probabilité de survenance du risque. La gravité renvoie aux conséquences et à l’impact de la survenance du risque sur le projet. Le traitement des risques consiste alors à déterminer les actions préventives à mettre en place pour les enrayer. Ce qui revient à réduire le niveau d’occurrence. Mais également les dispositions pouvant minimiser l’impact du risque. Ainsi que les mesures curatives à prévoir pour surmonter en cours de projet les problèmes liés aux éventuels freins qui surviendraient malgré les dispositions préventives. Reste les risques qui vous dépassent ! Ceux que vous n’arrivez pas à traiter. «N’oubliez surtout pas de les mettre en hypothèse dans la note de cadrage pour les faire garantir par le commanditaire du projet. Vous délimitez ainsi votre périmètre d’engagement.ager un projet». La valeur du projet doit justifier son lancement. L’analyse des risques permet entre autre de vérifier la faisabilité du projet. Mais un projet faisable n’est pas forcément un projet à lancer ! «Avant de lancer un projet jugé faisable, il faut s’assurer qu’il a suffisam-

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  les cahiers du manager Un risque non identifié et donc non traité peut tout remettre en cause. • Avant de lancer un projet jugé faisable, il faut s’assurer qu’il a suffisamment de valeur pour l’entreprise.

• Il s’agit de mesurer la contribution du projet aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

ment de valeur pour l’entreprise». C’est l’objet de l’évaluation de projet, étape qui consiste à évaluer la valeur du projet. Pour les projets purement commerciaux, cette valeur est obtenue en rapportant ce que coûtera le projet à ce qu’il rapporterait. C’est aussi simple que ça. Le seul hic : le flux de dépenses et de recettes potentielles ne s’étalent pas de la même façon dans le temps. Les méthodes couramment employées pour comparer ces flux utilisent alors la technique de l’actualisation. La méthode de la Valeur Actuelle Nette (VAN) est sans doute la plus courante. La VAN du projet est à suivre de près, car elle peut changer. Un projet peut être entable à un moment donné, et ne plus l’être au cours du projet. L’évaluation doit alors se faire niveau de chaque phase du projet».

Cependant, pour certains projets, cette vision qui intègre la seule dimension financière peut s’avérer réductrice de la valeur d’un projet. L’estimation de la valeur nécessite alors une démarche plus complexe. Il s’agit de mesurer la contribution du projet aux objectifs stratégiques de l’entreprise. La valeur est ainsi estimée par la diminution du coût global par unité de contribution à la stratégie de l’entreprise. Vous avez bien cadré votre projet, vous avez bien traité les risques et vous avez vérifié que le projet a suffisamment de valeur, vous voilà bien parti pour le mener à bien. Mais avant de le lancer, penser à planifier son déroulement. C’est l’objet de la deuxième série de votre «serial manager: manager un projet».  K. L

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risk management attitude Contrairement à ce qu’on pense, le taux d’échec élevé des projets n’est pas dû à un manque de ressources, c’est plutôt le manque de préparation de projet qui en est la principale cause. Un projet réussi est d’abord un projet bien cadré. Ne cédez pas à la tentation de lancer rapidement le projet, prenez le temps de faire converger les perceptions. La « risk management » attitude est également une compétence clé pour un manager de projet. Si un risque non identifié peut remettre en cause la réussite du projet, un risque bien traité peut, à l’inverse, se transformer en véritable facteur clé de succès. Accordez à l’analyse des risques l’importance qu’elle mérite et n’oubliez pas les risques liés à l’environnement du projet.


LE GARI, un fonds de garantie régional, une signature de qualité GARI S.A. Etablissement Financier au capital de 12 954 500 000 FCFA BP 985 Lomé (Togo)

ETA BL ISSE M ENTS DE CREDIT, EMETTEURS D’ EMPRUNTS OBLIGATAIRES FINANCE Z L’ INVESTISSEMENT DANS LES PAYS DE L A CEDEAO, NOUS EN PARTAGERONS L E RISQUE … Le Fonds de Garantie des Investissements Privés en Afrique de l’Ouest (GARI S.A.) est un instrument de garantie des financements à moyen ou long terme par crédit bancaire ou par opérations de levée de ressources dédié aux institutions de crédit et aux émetteurs d’emprunts obligataires intervenant en Afrique de l’Ouest (pays de la CEDEAO), dans le cadre des investissements privés productifs. Un objectif : développer le secteur privé sous-régional, aider à la distribution de financements à moyen et long terme, en apportant aux établissements de crédit ou aux promoteurs des garanties de bonne qualité et liquides. Les principes : le partage des risques et la confiance. Les avantages : Les principaux avantages du mécanisme sont les suivants : • Protection de l’établissement de crédit contre les éléments imprévisibles de dégradation du risque ; • Amélioration de son ratio de solvabilité, induisant un effet multiplicateur significatif sur le volume des crédits distribués. • Apport de trésorerie immédiate, par l’indemnisation, en cas de sinistre du financement accordé. • Amélioration du profil du risque et sécurisation du portefeuille – crédits pour l’établissement de crédit.

Contacts : Tél (228) 22 21 06 05 Fax (228) 22 21 35 05 E-mail : gari@fondsgari.org Site web : www.fondsgari.org

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d’Alioune GUEYE bloc-notes Du patriotisme économique : on n’importe pas le développement, on le construit.. Certes, le concept peut sembler démodé, mais il y a urgence à se le réapproprier. Ce sentiment, je l’ai développé au gré de mes voyages dans plusieurs pays africains. Et pour cause, en interrogeant les habitants sur des ouvrages neufs en termes de construction de théâtres, de routes, de ministères, de ponts et autres ouvrages, on me répond inlassablement, ce sont les Chinois qui ont fait, ce sont les japonais qui ont fait… C’est à se demander où sont nos jeunes qui constituent pourtant la moitié de notre population au moins et qui sont censés porter le flambeau du développement de leurs pays. Je ne suis pas dupe, et connais parfaitement les règles non écrites de l’Aide liée, tout comme je suis conscient du fait que beaucoup d’ouvrages sont «urgents». Mais je ne perds pas de vue que nos jeunes devraient être utilement employés, et qu’il faut une certaine dose de patriotisme économique afin que les contrats d’envergure avec une forte intensité de main d’œuvre prévoient des quotas de sous traitance locale et d’emploi de nos populations. Car, c’est par des effets d’entrainement que nous parviendrons à développer la consommation et à faire «émerger» nos économies sans compter, le transfert de savoir-faire. On n’importe pas le développement, on le construit. Soyons acteurs. L’Afrique vit un renouvellement géopolitique qui en fait le nouvel eldorado pour les puissances de ce monde. Régulièrement, des multinationales prospectent en Afrique à la recherche de nouvelles ressources, d’espaces à exploiter, voire de débouchés pour leurs produits. Nous sommes en libéralisme et c’est bien normal. Ce qui l’est moins, c’est le manque d’audace de nos entreprises, qui se limitent trop souvent à leurs frontières nationales alors que l'avenir se joue dans le commerce régional et inter-régional. Elles gagneraient aussi à rechercher de nouveaux débouchés, voire de nou62 | AFRIcan business journal | JANVIER 2012 | N°01

velles sources d’approvisionnement, à nouer des joint-venture qui demain, en feront des «champions». Alors osons voir grand, même si nous commençons petit… Au pays des Mille Collines. Le Rwanda est la vraie «fausse» surprise de cette édition «Doing Business 2012». Avec un taux de croissance moyen de 8,8 % entre 2005 et 2011 et une gouvernance saine, rien d’étonnant que le Rwanda soit le numéro un mondial des pays ayant adopté le plus grand nombre de réformes cette année. Le Rwanda est le troisième pays africain, après l’Ile Maurice et l’Afrique du Sud, en termes d’attractivité des investissements et de climat des affaires. De là à dire qu’il existe un modèle rwandais il n’y a qu’un pas à franchir. Déjà plusieurs pays africains ont fait le déplacement de Kigali, pour s’inspirer du modèle … A suivre Crise économique et déplacement du centre de gravité des échanges mondiaux. L’Europe et les Usa connaissent aujourd’hui une crise sans précédent. Cette crise financière provient essentiellement de la perte de confiance des marchés et des agences de notation dans la capacité de ces pays à rembourser leurs dettes souveraines. En effet, tant qu’il y avait de la croissance les budgets pouvaient être déficitaires, mais cette croissance apparaissait comme la garantie que le pays pourrait faire face à ses engagements. Or la principale donnée est qu’aujourd’hui, il n’y a plus de croissance ni en Europe, ni aux Etats Unis. Dans cet engin quadriréacteur qu’est l’économie mondiale, les moteurs Europe et USA sont en panne ; il ne reste donc que les moteurs «pays émergents» et Chine, qui font tourner l’économie mondiale avec des taux de croissance supérieurs à 5%. Or pour se prémunir de tensions inflationnistes, la Chine ralentit la cadence, d’où l’atonie de l’économie mondiale et les difficultés de l’Europe et des Etats Unis d’Amérique. Le temps de l’Afrique-Asie et du commerce transpacifique est arrivé.


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  avis d’expert

Mouhcine AYOUCHE Coach certifié et fondateur associé de bmh COACH et de la Haute Académie Marocaine de Coaching©. Il intervient dans la formation «Comment coachez efficacement votre équipe» au niveau de Priorité Formation.

Développer les compétences de ses collaborateurs

Qu’est ce que le coaching ? Il existe plusieurs définitions possibles du coaching. Celle que nous avons élaborée à partir de notre propre pratique et des feed-back de nos clients au sein de la HamaC© est la suivante : « Le coaching consiste à aménager pour le client un espace de dialogue avec lui-même en la présence d’un coach professionnel, accompagnateur lucide, pour se connecter à soi afin d’optimiser son potentiel personnel et professionnel. » Souvent le manager est dans une posture de « nez dans le guidon », le coaching va lui permettre de « sortir du cadre » pour jeter un coup d’œil décontaminé sur sa pratique, ses paradoxes et travailler à son développement personnel et managérial ou traiter une problématique spécifique. Quels sont les différents types de coaching? On peut distinguer d’abord le coaching de personnes (dit individuel) du coaching des équipes. Dans le coaching individuel il y a en général soit le coaching résolutoire durant lequel la personne coachée va travailler sur une problématique spécifique (prise de décision, mise en place de nouvelles procédures, Process, produits,…) ou le coaching de développement où la personne coachée va s’atteler à développer des attitudes et comportements en adéquation avec ses contingences personnelles et professionnelles(développement de leadership, prise de nouveau poste, réorientation professionnelle, amélioration du relationnel professionnel, prise de paroles en public, ….). Il y a également le life coaching ou le coaching de projet de vie qui porte sur des questions plus personnelles.

Quel est l’utilité d’un manager coach et quel est son rôle? Souvent la taille de l’entreprise ne permet pas toujours la mise en place d’un service de coaching interne. D’où l’émergence d’une nouvelle génération de managers coach appliquant avec leurs collaborateurs les principes du coaching de sorte que cette démarche se répande à tous les niveaux de management. Ce mode de management en posture coach permet l’établissement de nouvelles relations entre les cadres et leurs collaborateurs qui ne se sentent plus seulement jugés par leur hiérarchie mais soutenus et guidés dans leur évolution professionnelle et dans leur efficacité opérationnelle. Il ne faut cependant pas oublier que la mission principale confiée au management intermédiaire est de veiller de façon très opérationnelle à l’atteinte d’objectifs spécifiés par le management supérieur. Il n’est donc pas simple d’occuper une fonction de type manager- coach; d’autant plus que la focalisation de tous les acteurs sur des facteurs de productivité et d’efficacité, fait souvent passer la démarche de coaching au second plan. C’est donc un nouveau rôle (posture) du manager qui incorpore des méthodes relevant du coaching dans le management. Dans ce rôle, le Manager coach est centré sur le développement des compétences de ses collaborateurs et sur leur capacité à s’adapter au changement. A la fois manager et coach de ses collaborateurs et de son équipe, il manage «autrement» et doit gérer cette ambivalence au niveau des valeurs, des attitudes, et des techniques de coaching et de management.

En quoi consiste le coaching des équipes et dans quel contexte se justifie t-il ? Le coaching d’équipe est l’accompagnement d’une équipe, voir d’une structure dans son ensemble. Il s’adresse aux Comités de direction, Equipe projets, Départements, Equipes de constitution récente, pour: apprendre à travailler ensemble, se mobiliser autour d’un projet, renforcer la cohésion et la solidarité, résoudre les conflits, faire émerger l’intelligence collective, élaborer et partager une vision, disséminer une culture et des valeurs propres, développer de bonnes pratiques managériales et développer la performance.

Les résultats du coaching sont- ils mesurables ? Si oui comment ? Les résultats visés sont souvent exprimés en termes comportementaux, selon des modalités concrètes dont la mise en œuvre dépend du coaché lui-même. Là- dessus, des sensibilités différentes existent : on peut soit aller vers une démarche fondée sur l’obtention de résultats opératoires objectivables, soit vers une démarche exprimée en termes de perspectives, de points de repères, de changements qualitatifs. En tout état de cause, face aux objectifs à atteindre on met en place des indices de satisfaction.

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  avis d’expert

Théorie des niches : de la fiscalisation des zones non fiscalisées 1° Le champ de la réflexion Deux approches sont possibles: l'une, étroite, conduit à s'intéresser uniquement aux secteurs et zones qui échappent légalement à l'impôt; l'autre, plus large, amène à considérer d'autres éléments situés au-delà des limites objectives de la fiscalité: l'évasion et la fraude fiscales, les activités illégales et plus généralement, toutes celles que l'on classe parmi l'économie souterraine. La seconde approche permet de procéder au recensement et au classement des domaines non fiscalisés, en trois catégories principales: - La première regroupe les domaines légalement non fiscalisés. Cette non ¬fiscalisation légale peut avoir deux origines: • Certains secteurs peuvent être sciemment laissés hors du champ d'application de l'impôt. C'est le cas, dans certaines législations, des revenus de l'agriculture et des revenus fonciers vis-à-vis de l'impôt sur le revenu, des reventes en l'étant et du commerce de détail vis-à-vis de la TVA, etc. • Dans d'autres cas, la non -fiscalisation résulte d'une exonération expresse. L'abandon de la matière imposable est volontaire. On peut, notamment citer les exonérations accordées par les codes des investissements, les «dépenses fiscales», et les zones franches. Dans ces trois situations, il s'agit de domaines légalement non fiscalisés. - La deuxième catégorie de secteurs ou zones non fiscalisés comprend des domaines imposables en droit mais non fiscalisés en fait. C'est notamment vrai pour l'agriculture dans un certain nombre de pays en développement: bien que les codes des impôts des pays d'Afrique incluent l'agriculture, cette activité n'est parfois pas imposée. Cela peut être justifié par la situation économique des secteurs en cause, par l'absence de matière imposable évaluable, etc. - La troisième catégorie est celle des domaines non fiscalisés en dépit de la lettre ou de l'esprit de la loi. Ce sont l'économie souterraine, l'évasion et la fraude fiscales, les activités illégales organisées: notamment la criminalité et la délinquance financières organisées de façon plus systématique que dans les pays développés.

Hamid FALL Inspecteur principal des Impôts Analyste financier Docteur en Droit

2° Un objectif financier Il s'agit d'abord de soumettre à l'impôt les contribuables ou les activités qui y échappent totalement et de mieux imposer ceux ou celles qui le sont incorrectement. Par la suite, l'augmentation du nombre de contribuables et l'élargissement de la matière imposable sont les conditions d'un meilleur rendement de l'impôt. Cet objectif financier est commun à tous les pays. Pour les pays en développement le résultat recherché est, le plus souvent, un accroissement des recettes fiscales. Pour les pays développés, l'élargissement de la matière imposable peut permettre une baisse des taux d'imposition les plus élevés sans perte de recettes fiscales, objectif politiquement important dans le contexte «d'allergie fiscale». 3° Les contraintes - la légitimité du principe de dépenses fiscales : elle est plus acceptable dans les pays développés, mais concerne également les pays en développement. Au delà d'une formulation polémique, il y a une vérité difficilement contestable : l'importance et surtout le nombre des régimes fiscaux dérogatoires sont liés au niveau élevé des prélèvements, qui ne seraient sans doute pas supportables sans les soupapes que constituent les dépenses fiscales. Un certain nombre d'entre elles sont d'ailleurs «d'origine», tandis que d'autres se sont ajoutés au fil du temps dans un phénomène d'entropie fiscale ; - la faible monétarisation de certains secteurs de l'économie, dans beaucoup de pays en développement: en effet, à côté du secteur moderne, coexiste une économie traditionnelle ou de subsistance, peu ou pas monétarisée. La matière imposable est de ce fait peu importante et difficile à appréhender, surtout si les règles fiscales sont sophistiquées et recourent à une comptabilité, même rustique; - l'insuffisante connaissance des secteurs non fiscalisés: par exemple, l'absence de cadastre notamment rend difficile l'imposition de l'agriculture sur une base forfaitaire; - l'absence de formation des contribuables: elle contrarie la mise en place d'un régime d'imposition déclarative et la détermination du bénéfice, du fait de l'absence de comptabilité probante et régulière. AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01 | 65


  avis d’expert

Mohsin BERRADA Directeur du bureau d’études CREOG

Les dispositifs préventifs de lutte contre la fraude interne

La fraude en entreprise est un fléau considéré comme la maladie économique du 21e siècle. Les scandales financiers du début du millénaire, ceux récemment révélés dans notre pays et ailleurs, doivent être compris comme des signaux d’alerte. Il est certes utopique de croire qu’on puisse enrayer la fraude au sein de nos entreprises. La mise en place de processus de prévention et de détection de la fraude au sein de nos organisations permet tout au moins d’en limiter les effets dévastateurs pour l’entreprise, son environnement et le développement de nos pays. A cet effet, nous consacrerons cette contribution au développement des dispositifs préventifs. Définition de la fraude interne Elle consiste en l’utilisation de son propre emploi afin de s’enrichir personnellement tout en causant ou en détournant délibérément les ressources ou les actifs de l’entreprise, Association of CertifiedFraud Examiners (ACFE). Le passage à l’acte suppose l’existence d’une opportunité, d’une pression ou d’une rationalisation. L’existence d’une opportunité de fraude renvoie au contrôle interne qui doit en empêcher l’occasion de se présenter. Un besoin ou une pression: il s’agit essentiellement d’un problème financier que le fraudeur cherche à résoudre. La rationalisation de l’acte frauduleux est un processus qui permet au fraudeur de rendre son acte acceptable par rapport à son système de valeurs. Ce dernier va puiser ses motifs dans ses relations avec l’entreprise. Très souvent, un événement qui a généré de la frustration est à l’origine de cette attitude. La fraude en entreprise peut prendre des formes diverses et variées: contrefaçon, détournement d’actifs qualifié d’abus de biens sociaux, corruption, irrégularités comptables, délit d’initié, fraude à l’achat, fraude à l’investissement, fraude informatique…le phénomène est en croissance partout dans le monde. Dispositifs de réponse au risque de fraude La prévention contre la fraude, au sein de l’organisation, doit être une combinaison intelligente : un contrôle interne performant, une gestion des risques associée à la notion de malveillance et de fraude in66 | AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01

terne, une attitude exemplaire des salariés. D'un audit interne jouant son rôle de dissuasion «Le CI est le processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant aux objectifs fixés. Les objectifs fixés sont les suivants : la réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité des opérations financières, la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur» COSO (Committee Of Sponsoring Organizations) publié en 1992. La culture de contrôle, pilier essentiel du cadre de maîtrise COSO, émane des niveaux les plus élevés de la hiérarchie. Ses principes se répercutent à tous les niveaux hiérarchiques, s’incarnent dans la manière dont les employés exercent leurs activités. Un contrôle interne performant sert l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Il est présent de la définition de la stratégie jusque dans la mise en œuvre opérationnelle et doit être supporté par la mise en place d’un système d’information adapté et performant. Le contrôle interne n’est qu’un moyen préventif de limiter la fraude au maximum ou de la découvrir aussitôt que possible. Pour qu’une fraude soit commise, il faut généralement qu’un ou plusieurs individus aient subi des pressions personnelles et/ou incitations financières, et qu’ils aient l’opportunité de commettre la fraude, par exemple, en cas d’absence temporaire de séparation des tâches. Sur le terrain, on constate souvent que des défaillances et des dysfonctionnements des dispositifs de contrôle permettent certaines fraudes de se produire, voire de s’inscrire sur la durée (par exemple, pas de séparation nette entre la fonction qui engage et celle qui contrôle des opérations, couverture insuffisante des activités par le contrôle périodique...). Le contrôle interne permet de réduire le risque de fraude. Toutefois, ce n’est pas nécessairement suffisant. Car, la réalisation d’une fraude consiste bien souvent à contourner le dispositif de contrôle interne (exemples: contrôles outrepassés dans le but d’en tirer profit, améliorer la présentation des résultats, dissimuler la non-conformité aux obligations légales.


  avis d’expert

Tchad : faire du tourisme, un déterminant de la croissance

Longtemps oublié, le secteur touristique subit une véritable réforme. Son état actuel n’est pas très reluisant mais, d’ici 2020, le secteur du tourisme au Tchad pourrait être classé deuxième pourvoyeur de devises de l’économie nationale. Pendant longtemps les média ont véhiculé une image négative du Tchad à l’extérieur et ceci à été un frein pour le développement du tourisme. La principale richesse connue du Tchad est le pétrole. Seulement, à part le pétrole, le Tchad regorge de potentialités touristiques inestimables qui sont longtemps restées non exploitées. Du désert du nord à la savane du Sud, le pays offre une variété de paysages qui va des dunes de sables aux montagnes et collines, lacs et cours d’eau, chutes, variétés de faune et de flore. Sans oublier, une multitude de cultures qui peuvent contribuer à faire décoller le secteur du tourisme. Pour atteindre cet objectif, le gouvernement a mis sur pied l’Office Tchadien du Tourisme (OTT) qui à pour mission de promouvoir le secteur. Situation actuelle du tourisme Encore très jeune mais pleins d’ambitions, l’OTT a de nombreux projets. Certains déjà en exécution, d’autres encore à l’état embryonnaire. Pour bien mener sa mission, un inventaire des sites touristiques à été fait et a révélé, cent cinquante (150) sites authentiques. Si l’apport du secteur touristique dans l’économie nationale n’était situé qu’entre 5 et 7 milliard de francs ces dernières années, l’OTT œuvre d’arrache pieds, pour atteindre 500 000 visiteurs par an. Pour cela, un travail de fond doit se faire. Il consiste à répondre à la demande liée à l’évolution socio-économique, à former les jeunes dans les différents métiers du tourisme.

Hortence BATOUMAÏ Ingénieur commercial Promotrice culturelle Ndjaména

Le Tchad est un pays doté d'une très grande diversité de paysages liés aux forts contrastes géographiques et climatiques. Incontestablement, toute la partie Nord du pays en particulier le BET est riche en sites touristiques : des grottes avec peintures rupestres, de magnifiques oasis, le désert, des montagnes etc. Le lac Tchad constitue à lui tout seul, une merveille touristique avec ses chenaux bordés de hautes herbes, propices à l'observation de la faune (milliers d'oiseaux et troupeaux d'hippopotames etc..). Si plusieurs compagnies aériennes desservent effectivement le pays, les coûts des billets sont prohibitifs et le nombre de places limitées, depuis la mise en œuvre du projet pétrole. Il en est de même pour les hôtels (environ 60.000 FCFA la nuitée ») à Ndjaména. La qualité des services hôteliers proposée dans la plupart des villes de l'intérieur du pays laisse à désirer, sinon inexistante. Une situation qui n'encourage aucun "tour operator" à s’investir dans des actions de promotion du Tchad sur le marché touristique. Les actions prioritaires D’abord, avec la croissance des activités liées au projet du pétrole et les nombreux déplacements d'experts, de chefs d'entreprises ou de consultants, il pourrait être envisagé de développer le tourisme d'affaires pouvant inciter certains professionnels de passage au Tchad à prolonger leur séjour dans le pays. Ensuite une seconde possibilité pourrait concerner "l'écotourisme" afin de permettre à des amoureux de la nature ou à certains scientifiques, de venir admirer sur le terrain, les nombreux sites et autres espèces rares et menacées.

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 success strory

Groupe Chaka computer

Meïssa Déguène Ngom, le «Roi-Zulu» du transfert d’argent

Par Ibrahima Diop, Dakar

C’est l’histoire d’un success story. En moins de deux décennies, le groupe Chaka computer s’est taillé une part sur le marché de l’informatique, de la monétique, de la biométrie, des centres d’appels, du transfert d’argent et de la conception de logiciels. Comme Chaka Zulu, fondateur du royaume Zulu, Chaka computer est en phase de consolider son holding. Cotée à la bourse de Paris, Money express, l’une de ses filiales opérant dans le transfert d’argent, entend jouer dans la cour des géants Western Union et Money Gram.

Meïssa Déguène Ngom. Ce nom ne dit pas grandchose au grand public. Mais ce Sénégalais de 45 ans tisse sa toile dans le monde des affaires, sans grand bruit. La société Money Express, dirigée par Meïssa Ngom, est désormais cotée à la bourse de Paris. Active dans 50 pays dont 24 en Afrique, Money express devient ainsi, le 29 septembre dernier, la troisième entreprise du continent, à franchir le cap du CAC 40 et la

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première entreprise sénégalaise à être admise dans cette place financière. Il compte y lever des fonds à hauteur de 2,2 millions d’euros. Avant cette consécration, le groupe Chaka a effectué un travail de longue haleine. Au   commencement, était Chaka Computer, créé à Dakar en 1994. Cette première marque du groupe Chaka est fondée et dirigée par Meïssa Ngom. L’installa-

tion du service vocal dénommé Vocalia, dans le secteur bancaire d’Afrique de l’Ouest, confère à Chaka, la première place dans ce domaine dans la sous- région. La deuxième filiale du Groupe, l’outsourcing Call Me, en 2002 Le groupe Chaka connaît un essor fulgurant en 1997, après avoir remporté un appel d’offres international lancé par la Sonatel (Société na-


 success strory tionale des télécommunications) pour la mise en service d’une plateforme vocale servant à corriger les erreurs de numérotation. Dans cette compétition, le groupe Chaka rafle la mise devant Alcatel et Siemens, deux géants de la téléphonie mondiale. En 2002, naît Call Me pour répondre à la sollicitation de l’opérateur téléphonique Sentel (deuxième opérateur de téléphonie mobile au Sénégal actuellement Tigo) pour l’installation d’un centre d’appels permettant la gestion des clients à distance. Spécialisé dans l'outsourcing, la relation client à distance, le télémarketing et le conseil en CRM, Call Me enregistre une grande réussite très vite exportée dans plusieurs pays africains notamment en Côte d'Ivoire, en Guinée, au Bénin, au Mali et en Mauritanie.

solution de transfert d’argent sur l’espace africain. Il propose de faire différents types de transferts domestiques ou internationaux en CFA ou en devises partout en Afrique et dans le monde. Un service électronique de transfert d’argent présent dans plusieurs pays. En Afrique, Money Express s’est établi en Côte d'Ivoire avec 60 agences. Au Sénégal (46 agences), il travaille en partenariat avec la BHS (Banque de l'Habitat du Sénégal) et l'UNACOIS (l'Union Nationale des commerçants et industriels du Sénégal). Au Mali, au Benin et au Togo, Money Express est présent grâce à la collaboration avec des institutions financières dans ces pays respectifs.

Money Express, troisième filiale du Groupe : de la relation gestion de la clientèle au transfert d’argent

Aujourd’hui, Money Express dispose de plus de 40 000 points de vente à travers le monde. En quelques années, les résultats du système de transfert d’argent Money Express sont encourageants. Le montant des transactions effectuées en 2002 s’élevait à 500 000 millions de F CFA. Il a ensuite progressé considérablement pour atteindre la barre des 40 milliards de F CFA en 2006 pour un volume de plus de 250 000 opérations. En termes de flux d’argent passé dans le réseau

Money Express, troisième marque du groupe Chaka, est née en 2002 tout juste après Call Me, pour répondre à un besoin de transfert d’argent électronique fiable, rapide et sécurisé pour les Sénégalais de la diaspora. Grâce au partenariat avec des Caisses d'Epargne de l'UEMOA, Money Express s’est très vite imposé comme une

Money Express : 40.000 points de vente à travers le monde

Money express en 2011, la masse totale s’élève à 245 milliards de FCFA. Le groupe Chaka a aujourd’hui un capital de 300 millions de F CFA. Il emploie environ 400 personnes dans différents pays. Depuis fin août 2011, Money Express a l’agrément de l’Union Européenne pour opérer dans les tous Etats de la communauté. Pour les performances réalisées, Meïssa Ngom, a été élu meilleur chef d'entreprise du Sénégal en 2006 et primé au prix Cauris d'Or 2008. En 2006, il est lauréat du Sédar. Un prix organisé par le magazine sénégalais Nouvel horizon, en mémoire au président Léopold Sédar Senghor.

La dernière née est Chaka Card Systems, spécialisé dans la monétique, la biométrie et la conception de logiciels. C’est un centre de personnalisation moderne, spécialisé dans le domaine de la monétique avec les solutions cartes bancaires, de la biométrie et de la conception de logiciels pour les institutions financières. Aujourd’hui, le groupe Chaka fabrique des cartes bancaires pour la plupart des banques de la sous-région ouest africaine. La carte Gimuemoa mise en place par la Banque centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (Bceao) est aussi un produit du groupe Chaka. 

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actualité

Par Fortuné Sossa, Cotonou

Bénin : Commerce illicite de carburant

Une manne de 125 milliards F Cfa

Le commerce illicite du carburant entre le Bénin et le Nigeria fait perdre à l’Etat béninois, plus de 125 milliards F Cfa par an, selon l’économiste, Bio Goura Soulé, expert au Laboratoire d’analyses régionale et d’expertise sociale (Lares).

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 social Ce commerce investi par une multitude d’acteurs utilisant des circuits divers, ne cesse de s’accroitre au fil des ans. De grandes barques motorisées déchargent, sur des berges de Cotonou et environs, des bidons jaunes et noirs, remplis de carburant, en provenance du Nigeria. Une fois le déchargement terminé, les grandes barques motorisées réembarquent les bidons vides aux mêmes couleurs pour reprendre la route du géant de l’Est. Ce spectacle est quotidien à Cotonou. Le commerce informel des produits pétroliers se pratique ainsi. Les barques, d’un nombre impressionnant, transportent, chacune, 300 à 600 bidons de 25 à 50 litres l’unité. Ils contiennent généralement de l’essence mais quelquefois du gasoil et du pétrole lampant. Sur le marché officiel, le litre d’essence est à 600 F CFA à la pompe. Or, sur le marché parallèle, le litre est vendu à 250 F CFA.

pétroliers dans l’informel, là où la fonction publique béninoise compte 78.000 agents. Du coup, les acteurs dans ce commerce constituent un poids social important pour l’Etat. Par exemple, dès qu’il y a un problème qui limite les approvisionnements du marché parallèle, une bonne partie de l’économie nationale est entièrement paralysée. Aujourd’hui, «près de 85% des besoins nationaux sont fournis par ce secteur», souligne l’économiste Bio Goura Soulé.

Les barques, d’un nombre impressionnant, transportent, chacune, 300 à 600 bidons de 25 à 50 litres l’unité. Ils contiennent généralement de l’essence mais quelquefois du gasoil et du pétrole lampant. Sur le marché officiel, le litre d’essence est à 600 F CFA à la pompe. Or, sur le marché parallèle, le litre est vendu à 250 F CFA.

Selon l’économiste-expert au Laboratoire d’analyses régionale et d’expertise sociale (LARES), Bio Goura Soulé, « l’Etat perd environ cent vingt-cinq milliards F CFA par an, à cause du commerce illicite des produits pétroliers ». Ce qui représente 45% de la masse salariale du Bénin aujourd’hui. Une enquête réalisée par le LARES fait constater qu’il y a environ 50.000 vendeurs de produits

Les facteurs favorisants du trafic Le commerce illicite du carburant a démarré dès le début des années 1980 au Bénin. Il va prendre une proportion importante avec la crise économique qui a secoué le pays courant 1988-1989 sous le régime marxiste léniniste. La pauvreté et le chômage qui en ont résulté, vont pousser de nombreux jeunes à se lancer dans le trafic illicite du carburant en

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provenance du Nigeria. Avec les arriérés de salaires qui s’accumulaient au fil des mois, beaucoup de ménages vont également se lancer dans ce commerce afin de joindre les deux bouts. Depuis lors, le marché parallèle du commerce de carburant ne cesse de se développer. Malgré les multiples initiatives des autorités, depuis bientôt une décennie, la vente du carburant dans l’informel ne cesse de prospérer. Une enquête de l’Institut national de statistique et d’analyse économique (INSAE), réalisée en 2005, révèle que même les institutions et structures étatiques s’approvisionnent dans le secteur informel pour leur besoin en carburant. Et ceci, en raison de 72,7% de leurs dépenses en carburant. Plusieurs raisons expliquent également l’avènement et l’expansion de la commercialisation du carburant dans l’informel. Il y a aussi le positionnement géographique du Bénin qui partage avec le Nigeria, 750 km de frontière sur toute sa longueur orientale. A cela, il faut ajouter le peuplement ayant favorisé l’épanouissement de nombreuses places commerciales frontalières qui fonctionnent comme des marchés jumeaux, animant l’essentiel des transactions entre les deux pays. Il y a ensuite la disparité des prix des produits pétro-


 social liers entre le Bénin et le Nigeria d’une part et, le marché officiel de l’essence et le marché parallèle au Bénin d’autre part. La disparité des prix entre le Bénin et le Nigeria, due d’abord à la différence de politiques économiques entre les deux pays (forte subvention au Nigeria), favorise le développement des échanges frontaliers et l’intensification des flux illicites des produits pétroliers. En effet, selon les conclusions

de l’enquête du LARES, l’écart entre les prix pratiqués au Bénin et au Nigeria est conséquent surtout depuis la fin des années 1980. Cette différence de prix a provoqué une forte affluence des commerçants béninois vers la zone frontalière et, les Nigérians ont rapidement compris le profit qu’ils peuvent tirer de cette situation. Cette différence de prix entre les deux pays s’explique aussi par le fait que le géant de l’Est est un grand producteur de pétrole, le 12e au plan mondial et le 6e de l’Organisation

des pays exportateurs du pétrole (OPEP). Par ailleurs, la disparité des prix de l’essence entre le Bénin et le Nigeria est renforcée par la dépréciation fréquente du Naira, la monnaie non convertible du géant de l’Est. Au Bénin, la production du pétrole brut commencée en 1982 a connu un coup d’arrêt en 1998, avec le tarissement du champ pétrolier. Actuellement, plusieurs firmes pétrolières envahissent le Bénin et le nourrissent d’espoirs, pour le moment vains. 

Guinée : Electricité China Water Energie construit le barrage hydro-électrique de Kaléta Par Bachir Sylla, Conakry

Avec une puissance de 240,5 mégawatts, le barrage hydro-électrique de Kaléta aura une vocation sous régionale. Une partie de sa production sera destinée à d’autres pays ouest-africains dans le cadre du projet d'interconnexion sous régional entre la Guinée, la Gambie, le Sénégal et la Guinée Bissau. La société chinoise China Water Energie a signé avec le gouvernement Guinéen, un contrat d’une valeur de 526 millions de dollars pour la réalisation du barrage hydroélectrique de Kaléta pour venir à bout des problèmes d’électricité en Guinée qui sont de notoriété publique. Déjà, peu après son investiture à la magistrature suprême, le nouveau président guinéen, Alpha Condé, a reçu à Conakry, en février dernier, le milliardaire américain Georges Soros, qui s’était engagé à investir pas moins de 35 millions de dollars dans le secteur de l’électricité en Guinée. Une promesse qui n’a pu se concrétiser, on se sait trop pour quelle raison.

chinoise China Water Energie signent un contrat d’une valeur de 526 millions de dollars pour la réalisation du barrage hydroélectrique de Kaléta.

La Guinée se tourna alors vers la CEDEAO avec laquelle elle a obtenu, en juillet 2011, un don de 10 millions de dollars américains et un prêt de 20 millions de dollars, pour lui permettre de résoudre les problèmes d’électricité, notamment à Conakry, la capitale. Un mois plus tard, le gouvernement guinéen et la société

Avec une puissance de 240,5 mégawatts, ce barrage de Kaléta aura une vocation sous régionale. Une partie de sa production sera destinée à d’autres pays ouestafricains dans le cadre du projet d'interconnexion sous- régional entre la Guinée, la Gambie, le Sénégal et la Guinée Bissau. La Guinée a par ailleurs obtenu de la Banque africaine de développement (BAD) et de la BID (Banque islamique de développement), d’autres accords de financements pour le secteur de l’électricité dans le pays. Ces efforts visent à aider la Guinée, à résoudre les problèmes de production, de distribution et de commercialisation du courant électrique, qui font tant défaut à la société nationale Electricité de Guinée (EDG). 

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p o r t r ai t

 social

Avancer quels que soient les obstacles que l’on rencontre, quel que soit le domaine dans lequel on évolue.

togo : Kadjaka Molga Abougnima

Femme Leader

de l’année 2010 Par Sylvio Combey, Lomé

Me Kadjaka Molga Abougnima est Notaire. En sa qualité de Présidente de la chambre des notaires du Togo, cette technicienne du droit, active dans plusieurs domaines, a été primée «Femme leader 2010» au Togo. Même si elle n’est pas la première femme à avoir embrassé ce métier, Me Kadjaka fait la fierté de ses pairs, en présidant la Chambre nationale des notaires du Togo. Diriger, rassembler, avancer avec tout le monde, voilà ce que tente autant que faire se peut, Me Kadjaka Abougnima Molgah. Notaire de formation, elle est à la tête de la chambre nationale de notaires du Togo, qui regroupe plus d’une centaine de professionnels. «Avancer quels que soient les obstacles que l’on rencontre, quel que soit le domaine dans lequel on évolue». Tel est le credo de Me Kadjaka qui démontre ainsi que le leadership

est aussi genre. Pour elle, le leadership ne se limite pas à la bureaucratie, mais s’étend à tous les secteurs de la vie économique et socio politique d’un pays. L’impact de son dynamisme et de ses actions sociales lui ont valu le trophée de «Femme Leader de l’année 2010» au Togo. Ce trophée permet de révéler et de récompenser l’excellence féminine, avec le concours des populations. Le président du comité d’organisation Xavier Balouki, indique que les populations ont trouvé en elle, des qualités spécifiques qui ont marqué la vie socio économique du pays.

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L’Ambassadeur des OMD L’influence de Me Kadjaka Molga s’est dessinée à travers les nombreuses activités menées au profit de la jeune fille et de la femme. Il s’agit des soutiens multiformes qu’elle apporte aux populations rurales, par le truchement des nombreuses associations de femmes au sein desquelles elle milite. Selon elle, pour réaliser le changement de mentalité, il faut travailler à la base. C’est ainsi qu’elle a sensibilisé les femmes et les jeunes filles sur les avantages de l’autonomie financière et leur accès aux moyens de production et à la terre. Elle a aussi organisé plusieurs séances de sensibilisa-


 social

tion sur la scolarisation des jeunes filles à l’intérieur du pays où celles-ci ne sont pas trop attachées à l’éducation. Me Kadjaka s’est aussi hautement préoccupée de la santé des nouveaux-nés et de leurs mères. Dans cette perspective, elle s’est activement impliquée dans la Campagne accélérée pour la réduction de la mortalité maternelle et néonatale (Carmma) au Togo, qui a démarré depuis septembre 2010. Un combat qu’il fallait mener pour contribuer à réduire les statistiques qui montrent qu’une femme meurt toutes les 8 heures à l’accouchement ou aux suites de couches. Des actions similaires ont été menées pour préserver la vie de la mère et de l’enfant. Me Kadjaka explique ces actions, comme sa contribution pour l’atteinte des objectifs du millénaire pour le développement (OMD). Elle n’a ménagé aucun effort pour la lutte contre le trafic des enfants et surtout des filles. D’autres

actions d’aide et de soutien à l’endroit des veuves et orphelins marginalisés, ont été menées dans plusieurs villages à l’intérieur du pays, où les populations éprouvent d’énormes difficultés. Elle a aussi appesanti ses efforts sur la systématisation concrète des naissances des enfants. Selon son entourage, Me Kadjaka est une personne dotée d’une volonté créatrice. «Ma grande vision est d’amener toutes les femmes à avoir un niveau de vie beaucoup plus acceptable», confie-t-elle avant d'annoncer sa prochaine visite auprès des femmes fistuleuses avant la fin de l’année 2011 afin de leur redonner le sourire. Une femme doit toujours s’accrocher Me Kadjaka considère que la femme doit apprendre à se départir des pesanteurs socio culturelles qui l’empêchent de pouvoir évoluer car elle a la lourde responsabilité de semer et d’entretenir dans le cadre de l’éduction de

ses enfants, la dynamique de leadership. Elle souligne qu’il revient aux femmes en partie, d’encourager leurs filles, de les soutenir dans la scolarisation dans le but de pouvoir espérer un jour équilibrer la balance entre les hommes et les femmes. Condition sine qua none pour atteindre un niveau social beaucoup plus appréciable et de facto, accéder à des postes de responsabilité dans le pays. Les hommes sont aussi interpellés, selon elle à jouer leur partition, de même que les filles qui sont en réalité les premières concernées. Me kadjaka ne cesse de les encourager à s’accrocher aux études, de s’armer de courage et d’abnégation pour réussir dans leurs différents domaines d’activités. Une invitation à se remettre en cause, en vue d’une véritable révolution pour un épanouissement intégral et moral. « La femme doit être un leader et non un maillon faible », a-t-elle conclu.

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Maroc | Politique commerciale extérieure en Afrique subsaharienne

De l’Aide aux Investissements Directs étrangers (IDE) Face à la rude concurrence sur les marchés du Nord, la nouvelle politique commerciale extérieure du Maroc se veut un repli stratégique sur le continent africain d'où il entend devenir un relais de croissance. Entre le Moyen - Orient et l’Afrique d'une part et, entre la Chine et l'Afrique au sud du Sahara, d'autre part. Par Abdou Diaw

Avant 2000, l’Aide et l’Assistance furent pendant longtemps, le principal outil de coopération économique du Royaume du Maroc avec les pays d’Afrique au sud du Sahara. En plus des aides urgentes, le Maroc accorde environ 300 millions de dollars par an à ses amis africains au titre de l’Aide publique au développement (APD), soit

10% de la totalité de ses échanges avec l’Afrique. Depuis 2000, les investissements directs marocains viennent compléter le tableau des relations d’affaires avec les pays de la Zone Union économique et monétaire ouest africaine (Uemoa) et de la Communauté des Etats sahélo-sahariens (Comessa). La nouvelle politique du royaume chérifien

vis-à-vis des pays africains s’articule autour de deux axes majeurs : l’annulation de la dette pour les pays moins avancés (PMA), couplée de l’exonération de leurs produits des droits de douane à l’entrée du marché marocain et la signature d’accords avec l’Uemoa après avoir adhéré à la Communauté des Etats sahélo-sahariens (Comes-

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FOCUS sa), lors de son troisième sommet à Khartoum, en février 2001 . Le Maroc a également signé en 2002 à Rabat, après 4 ans de discussions préalables, un accord commercial et d’investissement avec les pays de l’Uemoa. Mais cet accord n’est pas encore entré en vigueur, parce que certains Etats de l’Uemoa considèrent que leurs économies ne sont pas encore prêtes à la concurrence des entreprises marocaines. Ils souhaitent au préalable, la mise en place de mécanismes préférentiels en termes de tarifs et de règles d’origine. En dépit de la proposition marocaine, d’entrée des produits industriels provenant de l’Uemoa sans droits de douane et une réduction sur les produits agricoles. En 2004, durant sa tournée Royale dans cinq pays d’Afrique sub-saharienne (Bénin, Cameroun, Gabon, Niger et Sénégal), le Maroc a signé plusieurs conventions et projets notamment dans la non-

double imposition, l’encouragement et la protection des investissements), soit par des apports de fonds, soit par son expertise. Un portefeuille divers et varié en forte croissance Quoique limités et comparés à ceux de la Chine dans la région (9,5 milliards de dollars en 2006), les investissements marocains commencent à prendre de l’ampleur en Afrique. Ils s’orientent vers le secteur des banques (Attijariwafa Bank) et organismes financiers (BMCE Bank), des Télécommunications (Maroc Télécoms), du transport aéronautique (RAM), de la cimenterie, des mines et de l’habitat, moyennant des prises de participation au capital des entreprises locales et/ ou le montage de filiales. Selon les statistiques de la direction des études et des prévisions financières du royaume chérifien, entre 1990 et 1998, le montant global des échanges

Plus de 300 accords, tous secteurs confondus, ont été signés entre le Maroc et les pays d’Afrique subsaharienne durant la dernière décennie, selon le Ministère des affaires étrangères et de la coopération.

commerciaux du Maroc vers les pays d’Afrique subsaharienne s’est élevé, en moyenne annuelle, à 300,6 millions de dollars, soit 2,1% de la valeur totale des échanges extérieurs du Maroc. Entre 1998 et 2008, ces échanges ont enregistré une nette amélioration, pour s’établir à 529 millions de dollars et ont atteint le milliard de dollars en 2008. Rien que durant l’année 2008, renseignent les chiffres de la DEPF, les échanges commerciaux entre le Maroc et ses partenaires d’Afrique subsaharienne ont dégagé un excédent de 282,8 millions de dollars contre un déficit annuel moyen de 101 millions de dollars sur la période 1990-1998. La faiblesse du niveau actuel du commerce avec les partenaires africains s’explique, selon la DEPF, par la faible utilisation par les exportateurs marocains, du régime de commerce préférentiel (accords commerciaux et tarifaires) établi avec ces pays, mais également, par la faible

Les investissements marocai

Par Abdou Diaw

BMCE Bank : le pionnier La Banque marocaine pour le commerce extérieur (Bmce) est la première banque marocaine à investir à l’étranger. Elle est une banque d’affaires (d’investissements) présente dans une dizaine de pays africains. En 2007, la Bmce a procédé à une prise de participation à hauteur de 35% dans le capital de Bank of Africa,

3e groupe bancaire de l’Uemoa. Par ailleurs, la Bmce, à travers sa filiale Bmce Capital Dakar, a réalisé une émission d’emprunt obligataire de 50 millions d’euro pour le compte du Port autonome de Dakar. Le Groupe Attijariwafa bank : le matelas financier Du côté de la banque commercia-

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le (détails), Attijariwafa Bank, est présente au Sénégal (rachat de 66,67 % du capital de la banque sénégalo-tunisienne BST) et au Mali (acquisition de 51% des actions de la Banque internationale du Mali pour près de 60 millions d’euro. En 2009, « la banque marocaine » a acquis cinq filiales de Crédit agricole (en Côte d’Ivoire, Sénégal, Gabon et Congo). Ainsi,


FOCUS adaptation de l’appareil productif national marocain aux spécificités du marc hé africain. A l’exception de l’Afrique du Sud, les principaux fournisseurs africains du Maroc sont le Gabon, le Congo, la République centrafricaine et la Côte d’Ivoire, tandis que ses principaux marchés à l’exportation sont le Sénégal, la Guinée équatoriale et la Côte d’Ivoire. Caravane de l’export: «les voies royales du Sud» Cette politique commerciale extérieure est un repli stratégique du Royaume marocain sur l’Afrique, face à une concurrence de plus en plus intense sur les marchés du Nord (Europe et Amérique). Pour compenser les pertes liées au démantèlement de l’Accord Textile-Vêtement, les entreprises marocaines évoluant dans le secteur sont entrain de consolider leur présence sur le marché africain. En décembre 2009, le ministère maro-

cain du commerce extérieur a organisé la première édition de la caravane de l’export en Afrique de l’Ouest (Sénégal, Mali et Côte d’Ivoire). Cette opération avait rassemblé 60 entreprises marocaines représentant cinq secteurs : agroalimentaire, BTP et équipement, chimie et pharmaceutique, électricité et TIC. En 2011, a été organisée, la 2éme édition de la caravane de l’export en Afrique centrale (Cameroun, Guinée Equatoriale et le Gabon), où 90 chefs d’entreprises avaient pris part. Au-delà

des biens et services, le Maroc ambitionne de revendre en Afrique, son savoir-faire en matière d’électrification, d’accès à l’eau potable, de construction des barrages, d’infrastructures routières et ferroviaires, de télécommunications et de nouvelles technologies. Tout un modèle de développement économique que le royaume chérifien compte exporter sur le continent africain, en s’appuyant sur trois atouts : la proximité géographique, l’expertise avérée et le coût compétitif. 

Les droits de douanes en Afrique, plus élevés (20% en moyenne) que partout ailleurs.

Source : Direction des Etudes et des Prévisions Economiques du Maroc

ins en Afrique subsaharienne le Produit net bancaire (PNB) des filiales d’Attijariwafa Bank en Afrique de l’Ouest s’est établi à 1,47 milliards de dirhams (88,2 milliards F Cfa), contre 539 millions de dirhams (32.340 millions F Cfa) en Afrique centrale. Le Groupe Attijari envisage de s’installer au Cameroun et dans six autres pays de la Zone Uemoa et de la Cemac.

Maroc Telecom : La mamelle des IDE marocains Les télécommunications occupent, selon les chiffres de la DEPF, 25% de l’encours global des IDE marocains en Afrique. Maroc Télécom est actionnaire majoritaire de l’opérateur mauritanien Mauritel, détient 51% du capital de l’opérateur burkinabais Onatel et autant du capital de Gabon Tele-

com depuis 2007 et de l’opérateur malien Malitel depuis juin 2009. Construction, Habitat et Secteur des Holdings : 13,8% de l’encours global Les IDE marocains dans le secteur des Holdings occupent 13,8% de l’encours global et occupent la 3éme place. Le Groupe Ynna Holding développe ses ac-

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FOCUS vestissement évalué à 9,3 milliards de DH pour les 5 années à venir. Au cours des dix dernières années la RAM a doublé son trafic pour le porter à 6 millions de passagers, a acquis 30 avions supplémentaires, et a élargi son réseau à près de 80 pays et à 1.500 vols hebdomadaires. Royal Air Maroc a également fait de Casablanca, en l'espace de 5 ans, le 1er hub aérien africain pour les flux de trafic entre le continent et l'Europe.

tivités en Côte d’Ivoire et compte investir au Mali, dans un projet de construction d’une usine de filature de coton, de broyage et de production de ciment. Des projets au Gabon et en Guinée équatoriale sont annoncés du côté du Groupe Ynna Holdings. Omnium Nord Africain (ONA) : la Polyvalente Le Groupe ONA (Omnium Nord Africain) est le premier groupe industriel et financier privé marocain. Le groupe est constitué sous forme de holding qui investit dans plusieurs entreprises dans différents domaines d'activités dont les mines, l'agroalimentaire, la grande distribution et les services financiers. Dans le domaine de l’énergie, le Groupe ONA intervient en Afrique, par le biais de ses deux filiales Lessieur Cristal qui détient 36% dans le capital de la société tunisienne « la Raffinerie Africaine » et, la compagnie Optorg qui a créé une joint-venture avec la société sud africaine Barloword Equipment. Toujours dans ce domaine, sa filiale Office National de l'Electricité (ONE) a remporté un projet d’électrification pour 25 ans, des zones rurales au nord du Sénégal. Dans le secteur minier , l’ONA, à travers sa filiale minière Managem, dé-

tient plusieurs gisements de minerais en Afrique ( Guinée, Mali, Burkina Faso et Niger).. L’ONE a également signé avec le gouvernement gabonais, le 13 mai 2010, une convention d’exploitation de la mine aurifère de Bakoudou, qui nécessite un investissement de 32 millions de dollars. Transport aérien La RAM : turbulences dans l’air La Royal Air Maroc avait signé en février 2005, un protocole d’accord avec la Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale (Cemac), pour la création d’une compagnie aérienne sous-régionale baptisée Air Cemac. Aux dernières nouvelles, Air France, qui est leader dans la desserte Afrique centrale, était en train de peser de tout son poids, pour voir le projet avorté. Ensuite, depuis la libéralisation du ciel, la capacité des compagnies concurrentes a été multipliée par 12, passant ainsi de 550.000 sièges pour l'année 2006 à plus de 7 millions de sièges pour l'année 2010. Pour faire face à la concurrence, la Fondation Hassan II a signé une convention avec la RAM, pour lui permettre d’optimiser sa productivité et de financer son programme ambitieux d'in-

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La CCGT dans les infrastructures structurantes: Eaux, Assainissement et Routes Le Groupe CCGT (Consortium marocain pour les canalisations, granulats et travaux) a réalisé en Guinée, un projet d’aménagement d’un périmètre agricole pour une enveloppe de 70 millions de dirhams. Au Sénégal, CCGT a remporté l’un des plus grands chantiers publics du pays, à savoir, la construction d’une route de 230 km. De son côté, l’ONEP (Office National Eau Potable) a remporté en 2007, l’appel d’offres international pour la gestion par affermage de la Société nationale des eaux du Cameroun (Snec). Enseignement supérieur : « L’école marocaine » Sur le plan de la coopération universitaire, le Maroc a triplé ces dernières années, le nombre d’étudiants étrangers sur son sol, soit 7.500 étudiants dont les 68% sont constitués d’Africains provenant d’une quarantaine de pays du continent. En 2008, plus de 85% de ces étudiants africains ont bénéficié d’une bourse accordée par le Royaume, selon l’Agence marocaine de coopération internationale, qui a offert à ce jour, près de 3.000 bourses pour des étudiants africains de 3e cycle.


FOCUS

Investissements Directs Marocains

les secteurs investis

Les investissements directs Marocains en Afrique subsaharienne sont dans les secteurs de l’Agriculture, du Génie civil et des BTP, dans l’Eau et Assainissement, dans l’Electrique, dans l’Aviation civile, dans les Télécoms, dans le secteur financier (Banque et Assurance) et dans le Holding. Un aperçu panoramique. Holding Le Groupe ONA (Omnium Nord Africain) est le premier groupe industriel et financier du Maroc. En Afrique, ses filiales sont dans les Mines et industries, au Gabon, et en République Démocratique du Congo, à travers sa filiale Managem . ONA est aussi dans la distribution des biens d’équipement et dans la Négoce, en Côte d’Ivoire, à travers sa filiale Optorg. ONA est également dans le secteur bancaire au Sénégal, à travers sa filiale Attijariwafa bank. Secteur bancaire Le Groupe Attijariwafa Bank (AWB) : Actionnaire au Crédit du Congo (81% du capital), de la Société ivoirienne de banque (51%), de la Société camerounaise de banque (65%), de l'Union gabonaise de banques (59%) et du Crédit du Sénégal (95%) , de CBAO Groupe Attijariwafa bank (100%), constituée de la fusion entre la banque sénégalaise CBAO et la filiale marocaine "Attijari bank Sénégal" en 2008. Attijariwafa bank et Banque Populaire, détiennent 60% du capital de BNP Paribas Mauritanie, filiale du groupe BNP Paribas. Cette opération a été conclue via un holding détenu à 67% par AWB et 33% par BP. La BMCE Bank (Banque marocaine du commerce extérieur) détient 25% de la Congolaise de Banque, 27,38% de la Banque de Développement du Mali. La BMCE détient aussi 55,8 % du capital du groupe Bank Of Africa.

Assurance Le Groupe Saham a acquis 51 % du capital social du Groupe Colina (15 compagnies d’assurances dans 11 pays africains). Télécommunications MarocTelecom est au Burkina Faso, dans ONATEL (51%), au Mali par le rachat de la Sotelma (51%) et en Mauritanie ( 54% dans Mauritel). Aviation civile RAM - Royal Air Maroc - est au Gabon, avec 51% dans Air Gabon International; en Mauritanie (Air Mauritanie) où la RAM détient le même pourcentage. Electricité ONE - Office National de l'Electricité- est adjudicataire de marché au Sénégal, en Gambie, au Niger,

en Sierra Léone et au Tchad. Eaux-Assainissement ONEP - Office National de l'Eau Potable - Delta Holding, Ingema et MedZ sont dans la gestion déléguée pour la production, le transport et la distribution d’eau au Cameroun. Génie Civil et BTP SOMAGEC - Société Maghrébine de Génie Civil et la SATRAM - Société d'Acconage, de Transport et Manutention - opèrent également en Guinée Equatoriale, au Gabon et au Cameroun. Agriculture Cellulose du Maroc est au Gabon pour l'exploitation de 620 ha d'eucalyptus et le reboisement de 20.000 ha de plantations d'eucalyptus.

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Par Dr Driouch BOUBKER Medecin Urgentiste, Casablanaca (Maroc)

• Chez certains patients l'hypertension artérielle (HTA) se manifeste par les signes suivants:céphalées, troubles visuels, fatigue, épistaxis, hémorragie conjonctivale, vertiges. • La prise en charge de l’hypertension commence d’abord par les règles hygiéno-diététiques: réduire les apports en sel, activité physique régulière, éviter le stress, les excitants, le tabac, surveiller régulièrement le poids, réduire les apports en graisse, agir sur les autres facteurs de risque s’ils sont associés. • Voici quelques chiffres indicatifs : HTA Limite : pression maximale sup à 140 mm hg et pression minimale sup à 90 mm hg HTA Modéré : maximale entre 160 - 179 mm hg et minimale entre 100 - 109 mm hg HTA Sévère : maximale sup à 180 mm hg et minimale sup à 110.

L’hypertension artérielle L’hypertension artérielle (HTA) est l’élévation permanente des chiffres tensionnels au dessus de 160 mm Hg pour la pression systolique maximale et au dessus de 95 mm Hg pour la diastolique ou minimale. La notion d’hypertension artérielle limite correspond aux chiffres entre 140/90 et 160/95 mm Hg. C’est une maladie fréquente qui augmente avec l’âge, avec la notion de composante héréditaire. La pression varie durant la journée et en fonction de l’activité physique et mentale. Evidement, avant de confirmer qu’un patient est hypertendu, il faut que le médecin s’assure des chiffres tensionnels, en les contrôlant au moins deux fois en quinze jours et au repos en position couchée. Parfois en cas de doute

de variation de la tension, le médecin place un appareil chez le patient qui permet de mesurer la tension durant 24 heures et durant l’activité normale du patient et durant le sommeil: c’est le Holter tensionnel. En règle générale, l’hypertension ne donne aucun signe susceptible d’alerter le patient, c’est souvent au cours d’un examen médical de routine qu’on découvre que les chiffres tensionnels sont élevés. Ceci dit et actuellement vu l’accès facile du grand public aux différentes appareils de mesure, il faut être prudent dans l’interprétation des chiffres tensionnels qui doivent être contrôlés et confirmés par un médecin dans les conditions opti-

males d e

 Le médecin doit

mesure: repos, position couché, bras droit puis bras gauche.

s’assurer des chiffres tensionnels, en les contrôlant au moins deux fois en quinze jours et au repos en position couchée.

Chez certains patients l’HTA se manifeste par les signes suivants : céphalées, troubles visuels, fatigue, épistaxis, hémorragie conjonctivale, vertiges.

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santé & médecine

La pression artérielle se dit de la force élastique appliquée sur le contenu sanguin par les parois artérielles, la pression artérielle systolique qui représente la valeur de la pression au moment de la contraction ventriculaire. La pression artérielle diastolique correspond à la relaxation des ventricules.

(tabac, diabète, hypercholestérolémie, obésité, antécedents familiaux, stress,...) peut avoir des conséquences néfastes sur la santé du patient à savoir des complications cardiaques, cérébrales, rénales …

Voici quelques chiffres indicatifs : HTA limite : pression maximale sup à 140 mm hg et pression minimale sup à 90 mm hg HTA modéré : maximale entre 160 -179 mm hg et minimale entre 100 -109 mm hg HTA sévère : maximale sup à 180 mm hg et minimale sup à 110.

C’est dire l’intérêt de la prévention et de la prise en charge adéquate du patient hypertendu. La prise en charge de l’hypertension commence d’abord par les règles hygiéno-diététiques: réduire les apports en sel, activité physique régulière, éviter le stress, les excitants, le tabac, surveiller régulièrement le poids, réduire les apports en graisse, agir sur les autres facteurs de risque s’ils sont associés.

L’hypertension artérielle constitue un facteur de risque cardiovasculaire qui ajouté à d’autres facteurs

Pour le traitement médicamenteux, le traitement idéal n’existe pas. Cependant, le traitement doit

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Les règles d’hygiène de vie restent capitales dans la prévention comme dans le traitement de l’hypertension artérielle, sans oublier d’agir sur tous les facteurs de risques associés.

réduire les chiffres tensionnels, la morbidité et la mortalité cardiovasculaire, améliorer la compliance des gros vaisseaux , être efficace en mono prise. Parmi les familles d’antihypertenseurs, on note les diurétiques, les bétabloquants, les inhibiteurs de l’enzyme de conversion, les inhibiteurs calciques, les ARA II. Sans oublier les associations. Il va sans dire qu’il faut surtout faire de la prévention et éviter de l’automédication. Un traitement médical est prescrit par le médecin. En conclusion, il est important de rappeler que les règles d’hygiène de vie restent capitales dans la prévention comme dans le traitement de l’hypertension artérielle, sans oublier d’agir sur tous les facteurs de risques associés. 


santé & médecine

Nous mettons un accent particulier dans l’encadrement psychologique du patient. Propos recueillis par Marlène Marina

Docteur Serge Manga est le directeur d’Hippocrate Medical Assistance (HMA). Selon lui, le Maroc bénéficie d’un excellent plateau médical pour offrir aux ressortissants d’Afrique subsaharienne, des soins de santé dans les standards internationaux. Le Maroc et la Tunisie sont – ils devenus des carrefours médicaux pour les pays d’Afrique subsaharienne ? On peut le dire comme ça. Parce que l’explosion des coûts de santé contraste singulièrement avec la stagnation des budgets consacrés à la protection médicale des salariés. Dés lors, la réorientation des évacuations sanitaires vers le Maroc et la Tunisie, s’impose comme priorité dans la recherche d’une maîtrise médicalisée des dépenses de santé. L’Afrique du Sud étant pénalisée par le caractère anglophone qui n’autorise pas une bonne communication malade / médecin, plusieurs autres avantages militent en faveur d’une réorientation stratégique et géographique des patients vers l’Afrique du Nord. Quels sont ces avantages ? Il y a la prise en charge immédiate du patient dés son arrivée à la structure hospitalière, avec la possibilité de bénéficier

de tarifs préférentiels, grâce à nos partenariats avec les structures sanitaires les mieux équipées, en termes de plateau médical au Maroc. Nous avons mis en place, des outils d’optimisation de coûts de santé, par le contrôle régulier des dépenses au niveau des prestations réalisées et du montant facturé. Nous mettons également un accent particulier sur l’encadrement psychologique du patient. Comment se passe, de manière pratique, une évacuation sanitaire chez HMA ? Première étape, votre institution nous saisit en nous envoyant une demande d’évacuation sanitaire dans un de nos centres de référence, accompagnée du dossier médical du patient. Deuxième étape, le directeur médical de Hippocrate étudie le dossier, consulte ses partenaires et fournit un devis comportant le détail des prestations médicales préconisées, les coûts afférents, la durée estimée de séjour. La

troisième étape, naturellement, consiste par l’acceptation du devis par votre institution. Dés lors, la machine est enclenchée. L’institution nous fait parvenir la prise en charge du patient, conformément au devis hospitalier et le service social de Hippocrate confirme le rendez vous dans la structure retenue, envoie une note d’information de manière à faciliter le séjour du patient au Maroc, et planifie son accueil à l’aéroport en accord avec le service social de votre structure. Après cela, démarre la phase logistique avec l’accueil à l’aéroport et installation, si nécessaire mise à disposition d’une ambulance médicalisée et remise d’une puce de téléphone afin que le patient puisse être joint par sa famille et par sa structure. Avec des visites régulières de nos assistantes sociales et de notre médecin régulateur, nous assistons nos patients dans tous les actes préparatoires au retour. Comme les réservations et confirmations de vol et le transport jusqu’à l’aéroport. 

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santé & médecine

Les évacuations sanitaires au Maroc Par Hicham Laouli Consultant en management organisation et TIC / Expert Consultant en management de projet et de la qualité Directeur de développement du cabinet IFG Maroc

Confronté aux divers défis de développement, le Maroc a consenti un grand effort pour mettre à niveau le développement humain de ses populations. La santé occupe une place prépondérante dans les indices de développement adoptés par le Programme des Nations-Unies pour le développement (Pnud). Ce qui a une incidence négative sur le classement du Maroc au niveau de l’indice du développement humain. Conscient de ces enjeux le Maroc a lancé plusieurs réformes du secteur de la santé car, ayant cumulé depuis longtemps, un retard considérable au niveau de la politique de santé publique. Cependant, la politique engagée pour le développement des secteurs sociaux et notamment le secteur de la santé publique reste volontariste et connait des efforts considérables, tant au niveau des infrastructures qu’à celui de la couverture du territoire national. Il en est de même en matière de formation pour combler le déficit en médecins et

cadres paramédicaux où le Maroc est considéré comme un leader. La couverture sociale continue à entraver l’atteinte des objectifs et l’estimation à ce jour selon la Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) reste très insuffisante. En effet, 2,8 millions du secteur privé seulement, sont couverts par l’assurance maladie obligatoire. La mise en place d’une assurance en faveur des plus démunis est repoussée d’année en année, faute de budget. La mise en place de cette assurance permettra l’amélioration des soins de santé surtout pour les populations démunies, quoique les dispositifs

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opérationnels de mise en place tardent à venir.

Une collaboration tout azimuts a été engagée avec de nombreux pays africains.

UN POTENTIEL ENCOURAGEANT Une politique concluante a été engagée en matière de vaccination de la mère et de l’enfant surtout en milieu rural. L’éradication de la Polio, la création de CHU à travers tout le royaume, la formation de cadres médicaux et paramédicaux ainsi qu’une ouverture sur les expériences de certains pays aussi bien au niveau Nord-Sud que Sud-Sud, ont permis un échange d’expériences et la mise en œuvre de projets et de programmes de coopération, visant à améliorer la


santé & médecine

qualité des soins et d’adopter une politique de santé à même de relever ce défi auquel font face beaucoup de pays, notamment africains. UNE COLLABORATION ACCRUE POUR UN AVENIR MEILLEUR C’est dans ce sens qu’une collaboration tout azimuts a été engagée avec de nombreux pays africains et ce, concernant la formation et le développement des compétences, le transfert d’expertise dans les domaines de la maternité sans risque, la vaccination, les soins pour les maladies de l’enfance, la santé de la reproduction pharmacovigilance avec plusieurs pays tels que la Mauritanie, Djibouti, la Tunisie, le Soudan, les Comores, la Gambie, le Sénégal et Madagascar. Les évacuations médicales connaissent une augmentation notable et

concernent en général, les ressortissants de plusieurs pays africains (Mauritanie, Mali, Sénégal, Gabon, Niger, Congo, Guinée, Burkina-Faso). Pour suivre les soins nécessaires à ce niveau, le Maroc devient de plus en plus une destination privilégiée des malades africains. Les Jumelages entre les hôpitaux, les établissements de santé et les laboratoires ont contribué à développer les échanges entre ces différentes structures de plusieurs pays africains, notamment dans le domaine du fonctionnement. Ce partenariat prend aussi la forme de dons de médicaments et de matériel médical. Ces échanges sont matérialisés également par des réunions et conférences périodiques concernant les problématiques de santé et notamment concernant la réduction de la morbidité maternelle et néonatale, la vaccination,

VIH : SIDA etc... La contribution la plus notable du Maroc réside dans la formation de cadres africains et l’octroi de bourses par l’Institut national d’administration sanitaire (INAS). Ces étudiants constituent un instrument de transfert d’expertises et de savoirfaire dans le domaine de la santé. La santé publique et tout l'écosystème qui l'accompagne est un élément essentiel du développement humain des nations. Le Maroc qui se veut précurseur dans ce domaine, se doit de mettre à niveau ce secteur pour améliorer ses indicateurs de développement humain. Mais aussi, se mettre au diapason des pays développés, tout en s’insérant dans une dynamique d’ouverture, d’échanges et de solidarité envers les pays africains, auxquels son attachement et son ancrage n’ont jamais fait défaut. 

Les Jumelages entre les hôpitaux ont contribué à développer les échanges entre ces différentes structures de plusieurs pays africains, notamment dans le domaine du fonctionnement.

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actualité

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formation

la gestion de la relation client Propos recueillis par Octave Doussou

Laura LOUMINGOU est fondatrice et dirigeante de 2LP Consulting, cabinet de conseil et de formation spécialisé dans la gestion de la relation client internalisée et externalisée, le management opérationnel et la conduite du changement en France et en Afrique. Elle intervient dans la gamme « gestion de la relation client / usager/ citoyens » à Priorité Formation du Groupe Afrique Challenge.

En quoi consiste la Gestion de la relation client (Grc) ? Aujourd’hui le développement d’une entreprise dépend notamment de sa stratégie d’organisation pour mieux répondre aux besoins de ses clients (tous de plus en plus exigeants) et de sa capacité à les accompagner dans toutes les phases de contacts qu’ils ont (ou auront) avec l’entreprise. La gestion de la relation client (ou CRM en anglais pour Customer Relation Management) est une «démarche organisationnelle réunissant l’ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service».

En quoi est-elle déterminante ? L’objectif pour l’organisation est d’améliorer sa performance et de faire la différence avec ses concurrents afin d’assurer sa croissance à long terme. Comprendre les enjeux de la relation client revient par exemple à s’intéresser au sein de l’organisation, à des problématiques telles que: comment marquer la différence avec ses concurrents grâce à un service excellent, conquérir ou fidéliser les clients, sur quelles techniques relationnelles s’appuyer pour accueillir et communiquer avec mes clients en face à face et/ou à distance. Mais aussi, quelles technologies de l’information et de la communication à mettre au service de la relation avec mes clients,

comment créer de la valeur sur des clients existants, comment améliorer la coopération entre les services de mon organisation autour de la satisfaction du client, quels moyens pour développer les compétences «orientées clients», des managers et des collaborateurs. Sans oublier, comment porter mon offre à la connaissance de mes clients, comment traiter et exploiter les réclamations, quelle stratégie de communication écrite mettre en place (newsletters, sites web, courriers clients, courriers internes, emails, plaquettes, réseaux sociaux ...). Comment peut-on transférer une culture du privé (gestion relation client) dans les Administrations publiques ?

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formation En matière de relation client, la réussite d’une organisation repose sur trois leviers fondamentaux : la connaissance du client à travers les données collectées, le choix des outils de la relation client et leur mise en œuvre, le choix d’une stratégie relationnelle et son organisation. Pour la connaissance du client, elle est nécessaire pour bien comprendre ses besoins et ses attentes et mieux les servir en prenant les meilleures décisions. Il s’agit par exemple de maîtriser des critères tels que: les évènements qui peuvent motiver ses achats, ses motivations, ses valeurs, ses motifs de réclamations, l’historique de ses actes d’achats, son comportement de paiement, sa rentabilité, son métier et ses processus etc… Les données recueillies peuvent permettre par exemple une segmentation des clients, la mise en place d’actions de rétention ou de développement des ventes, un ciblage de certaines offres sur certains clients, l’évolution de l’organisation… Pour le choix des outils de la relation, il s’agit des canaux par lesquels, les acteurs de la relation client interagissent. Ces canaux peuvent être «physiques» (réseau de magasins, d’agences, concessionnaires..) ou «distants» (courriers, téléphone, mail...) Grâce au développement des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC), il est de plus en plus aisé de gérer la relation client de manière optimale. Le panorama des solutions technologiques et des logiciels de CRM est large. Il offre différents moyens au client et à l’entreprise d’interagir: centre de contacts, internet et sites Web, mailings, téléphonie mobile (sms). Et enfin, le choix de la stratégie relationnelle et son organisation appartient à la direction générale qui met en place une organisation qui répond

aux attentes des différents segments de clients auxquels sont proposés des produits et services par les différents canaux. En fonction de son activité, de ses atouts différenciateurs sur son marché, de sa culture, l’entreprise adaptera son organisation pour une meilleure stratégie relationnelle.  Comment peut-on faire profiter au secteur public, les acquis réussis de la relation client dans le secteur privé ? Dans le secteur public on parlera de «gestion de la relation usager ou citoye». Dans ce sens, comme dans le secteur privé, l’usager ou le citoyen (le client) est au cœur de la démarche de recherche de performance. La gestion de la relation usager ou citoyen devient un axe stratégique pour les services publics afin de répondre aux exigences des politiques publiques (missions et actions de l’état, réformes structurelles…) et aux besoins de l’usager (meilleure relation usager, facilitation des démarches). « Il s’agit de passer à une logique d’organisation tournée vers des services aux usagers et aux citoyens où la priorité est donnée à l’efficacité». La performance est alors considérée sous l’angle de la réponse aux exigences des politiques publiques ou de la réponse aux besoins des usagers. Peut-on considérer que l’usager du secteur public doit avoir les mêmes égards que celui du secteur privé, en termes de gestion de la relation client. Peut-on parler aujourd’hui de client consommateur de service public ? Concilier la culture de gestion de la relation du secteur privé avec celle du secteur public revient par exemple à s’intéresser

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à des problématiques telles que: s’armer de systèmes d’information performants, adaptés et évolutifs pouvant répondre aux exigences des politiques publiques et aux besoins des usagers ; mettre en place des processus pour une amélioration du temps de traitement et une optimisation du fonctionnement des services publics. Par ailleurs, éviter la fragmentation du traitement des dossiers et assurer une meilleure visibilité du suivi pour un gain de temps pour l’usager et l’administration ainsi qu’une économie de coût de traitement de la demande, mettre en place la dématérialisation des documents administratifs. Il y’ a également à accompagner les administrations dans la proposition de services en ligne, à développer les compétences « orientées usagers et citoyens » des managers et collaborateurs, à réussir la relation usager ou citoyen en face à face, au téléphone et à l’écrit, savoir recevoir directement et parfois brutalement l’insatisfaction d’un usager en situation difficile, savoir gérer les conflits au téléphone ou en face à face Existe-t-il une corrélation entre la gestion de la relation clientèle et pratiques culturelles ? Que ces organisations soient publiques ou privées, je vois deux enjeux incontournables : l’enjeu culturel et l’enjeu lié à la fracture numérique. S’agissant de l’enjeu culturel, la gestion de la relation client est autant une affaire d’organisation que de culture relationnelle. J’entends par culture relationnelle la culture d’entreprise, mais aussi compte tenu de votre question, la culture pays. Il est utopique d’imaginer que l’on puisse calquer à l’identique les stratégies relationnelles, les outils et organisations ayant fait leur preuve dans des envi-


formation ronnements occidentaux. Il est nécessaire d’accompagner les transformations en prenant en compte les résistances au changement, les valeurs et la culture de l’organisation privée ou publique dans l’environnement du pays. Cet accompagnement doit se faire à travers une démarche de participation, de communication et de formation/coaching des hommes et femmes. L’objectif est de conduire les changements permettant la compréhension et l’acceptation par les individus, des ”nouvelles règles du jeu” liées aux attentes et besoins des clients, usagers ou citoyens. Pour ce qui est de l’enjeu lié à la fracture numérique, certains objectifs (meilleure qualité de l’accueil, traitement dans les délais des réclamations, réorganisation des processus...) ne nécessitent pas des développements technologiques importants. C’est la raison pour laquelle en matière de GRC, les outils et la technologie ne doivent pas être considérés comme « la » solution qui définit l’organisation, mais les nouveaux processus, le rôle des hommes. Dans ce sens, le choix d’une solution technique (exemple progiciel CRM) ne doit être qu’un moyen au service d’une organisation, en réponse à une stratégie relationnelle. Cependant, le rôle des TIC dans le développement d’outils de la relation client est un véritable atout pour par exemple multiplier les occasions d’interactions, améliorer la connaissance client, mettre en place des tableaux de bord de suivi de la performance etc. Or, force est de constater qu’un grand nombre de pays ou d’organisation en Afrique, connaissent un retard. Dans ce sens la réduction de la fracture numérique et la sensibilisation des organisations aux TIC est à la fois un enjeu et un levier pour une meilleure gestion de la relation client en Afrique. 

la formation Critère de compétitivité ? Les débats d’aujourd’hui portent sur une nouvelle conception des espaces d’apprentissage avec un éclatement du modèle pédagogique conventionnel, la multiplicité des lieux et des méthodes ou encore la mutation des métiers et des didactiques de la formation, initiale comme continue. Ouverture d’une filiale, lancement d’une nouvelle activité, restructuration d’un service, réorganisation managériale, nouveaux défis technologique, les diktats de la société économique requièrent des salariés, une plus grande mobilité et adaptabilité. Enjeu soulevé par la société de la connaissance, la formation apparaît aujourd’hui comme un concept au centre des mécanismes de croissance économique et de compétitivité internationale. Face à cet enjeu économique, les entreprises africaines font de plus en plus recours à la formation professionnelle pour remettre à niveau, les compétences de leurs effectifs afin de répondre à de nouveaux besoins de compétitivité. Longtemps considéré comme un «luxe», la mise à niveau des compétences, mode de valorisation et de développement du «capital humain», est devenue une priorité stratégique pour un nombre croissant de sociétés, notamment en Afrique subsaharienne, dans les secteurs les plus concurrentiels, de la Banque aux Telecoms en passant par le Conseil et la Finance. Au-delà de la mise à niveau de la formation de ceux qui ont déjà un métier, le défi en Afrique au Sud du Sahara est également de former sa jeunesse. Car, quelque 200 millions d’Africains, âgés de 15 à 24 ans, soit 20 % de la population du continent, n’ont pas encore de métier. La jeunesse est donc une bonne synthèse des chances incroyables dont pourrait bénéficié l’Afrique dans les décennies à venir, mais aussi, des handicaps auxquels le continent pourrait faire face. Selon Didier Acouetey , directeur du cabinet de ressources humaines AfricSearch, «si l’on veut changer l’Afrique, il faut passer par les hommes».

Mohamadou SY «Siré» AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01 | 91


itechnologiq n n o v a t i ouness

Par Mohamadou Sy 'Siré''

Vérone Mankou

créateur de la tablette numérique VMK Pour avoir créé et mis sur le marché, la tablette VMK, Vérone Mankou est sur les traces d’un certain Steve Jobs. De par ce jeune congolais de 25 ans, l’Afrique n’est plus seulement consommatrice de télécommunications via le numérique. Zoom sur une tablette 100% africaine et qui présente les mêmes fonctionnalités que celles d'Apple et de Samsung.

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innovations technologiques Programmeur  web,  le congolais Vérone Mankou, né en 1986, est le fondateur et directeur de VMK (Vou Mou Ka, en dialecte congolais, veut dire, réveillez-vous), une boite spécialisée dans la création de sites et d’applications web. Verone Mankou vient de mettre sur le marché, la première tablette numérique, créée par un africain. Depuis la mi-octobre, à Brazzaville comme à Pointe-Noire, les tablettes VMK se vendent à 130.00 F Cfa l’unité. La tablette tactile en question, a un écran de 7 pouces, fonctionne avec le système Android 2.3 et est dotée d'un processeur de 1.2Ghz, 512Mo de Ram, 4Go de disque dur, avec à la clé, une possibilité de connexion wifi b/g/n. Elle est livrée avec l'interface graphique personnalisée nommée "Kongo". La tablette dispose d’un emplacement Carte SIM (pour surfer via le réseau d’un opérateur en GRPS, EDGE ou 3G) et du Wifi. De ce fait, les tablettes VMK peuvent fonctionner un peu partout en Afrique. A l’image des iPhone d'Apple "Designed by Apple in California, produced in China", la tablette VMK sera dotée de l'inscription "Engineered and designed in Congo". En effet, très rares sont ceux qui fabriquent euxmêmes leurs tablettes, Apple & RIM y compris. La plupart du temps, la tablette est conçue et les planches remises à un assembleur qui s’occupe de

livrer le produit assemblé.

"Tout ce que vous pouvez faire avec un iPad ou avec le Galaxy Tab, vous le ferez avec une tablette VMK. En plus, l'avantage est qu'elle coûte moins cher." affirme Vérone Mankou

Fils d’un ingénieur dans le pétrole et d’une institutrice décédée en 2003, Vérone Makou, adepte de gospel, de hip hop et de jazz, est un féru d’informatique. Officiant comme attaché aux nouvelles technologies au ministère des Postes, des Télécommunications et des Nouvelles Technologies de la communication du Congo, Vérone est aussi, le point focal de la composante 3 (Promotion des TIC) du projet CAB (Central Africa Backbone) de la Banque Mondiale.

rendez-vous  panafricain des technologies, qui s’est tenu les 17 et 18 septembre 2011, à Brazzaville, au Congo. «Quand je regarde l'Afrique, je vois un géant plongé dans un sommeil profond qui, petit à petit, montre les signes d'un réveil qui pourrait se produire au courant de la prochaine décennie». avait déclaré Vérone Makou, lors de la conférence de presse de lancement de sa tablette.

«L'idée m'est venue en fin 2005-début 2006. Après une longue période de réflexion, je me suis lancé en 2010» dira le Steve Jobs africain, qui compte écouler 10 000 tablettes VMK au Congo en un an.

Concrètement, ce réveil de l’Afrique se traduit selon lui, par un taux de pénétration de l’internet en progression continue, du téléphone mobile exceptionnel, l’amélioration des conditions dans le domaine de l’éducation, la baisse soutenue de la fracture numérique, la conscientisation des politiques sur la nécessité d’investir dans ce secteur, et l’émergence de startups et d’incubateurs.

Vérone Mankou compte ensuite exporter au Kenya, au Cameroun, au Gabon, en Côte d'Ivoire et au Sénégal, via un réseau de distributeurs indépendants, a-t-il déclaré, lors du Africa Web Summit, le nouveau

Aujourd’hui, affirme sans ambages, Vérone Mankou «tout ce que vous pouvez faire avec un iPad ou avec le Galaxy Tab, vous le ferez avec une tablette VMK. En plus l’avantage est qu’elle coûte moins cher ». 

Foi en l’Afrique

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innovations technologiques L'iPad d'Apple

Afrique du Sud

La tablette Dynapad sur le marché

TabletWorld, un distributeur sudafricain de produits mobiles, croit fermement, comme il l’exprime dans son site que «l’ordinateur portable est devenu l’ordinateur de bureau et la tablette l’ordinateur portable». TabletWorld a lancé en Afrique du Sud l’une des tablettes 3G les moins chères du marché. La Dynapad, dotée d’un écran de 7 pouces, d’un processeur Qualcomm d’1GHz et d’un appareil photo, intègre le système

entre autres, la liseuse Kindle, TuneInRadio (pour écouter des radios du monde entier), Facebook, Twitter, IMDB (infos sur les films et le cinéma), etc. Laurence Seberini, son créateur, dit avoir voulu «réaliser des tablettes accessibles à tout un nouveau segment du marché, incluant des personnes qui jusqu’ici ne pouvaient s’offrir le luxe d’en avoir».

L'iPad est une tablette électronique conçue et développée par Apple. Celle-ci est particulièrement orientée vers les médias tels que les livres, journaux, magazines, films, musiques, jeux, mais aussi vers l'Internet et l'accès à ses courriers électroniques. Avec un poids compris entre 680 et 730 grammes, ses modèles sont situés entre ceux des smartphones et ceux des ordinateurs portables.

Fiche Technique

Développeur Apple Fabricant Foxconn (sous-traitance) Type Tablette électronique Génération 2e Date de sortie mars 2011

d’exploitation Android, version 2.2. Son prix de vente est de 2299 rands (environ 145.500 F Cfa). Elle est commercialisée avec un ensemble d’applications préinstallées, parmi lesquelles,

En outre, a-t-il expliqué, «c’est un produit parfait pour ceux qui veulent accéder au web et au courrier électronique sans avoir les moyens d’acheter un ordinateur de bureau ou un ordinateur portable». 

Connectivité en Afrique : L’UIT veut la porter à 40% A la fin 2010, 71% de la population des pays industrialisés avait accès à l’internet contre seulement 21% dans les pays en développement. La connexion large bande atteint les 23% de la population dans les pays riches contre 4% dans les pays en développement, selon les informations fournies par l’Union internationale des télécommunications (Uit). L’Union souhaite, d’ici à 2015, porter le chiffre à 40% au niveau des ménages dans les pays en développement qui auront accès à la large bande. 94 | AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01

(Génération actuelle) avril 2010 (Première génération)

Système d'exploitation iOS 5

(sortie le 12 octobre 2011)

Alimentation Batterie lithium-polymère Processeur Puce Apple A5 1 GHz Stockage 16/32/64 Go de mémoire flash Mémoire 512 Mio de DRAM Écran Écran multi-touch de 25 cm (diagonale visible)

Résolution 1 024 × 768 px (format 4/3)

Carte graphique PowerVR SGX 535 GPU Caméra Avant et Arrière pour FaceTime Services iTunes Store, App Store, MobileMe, iBooks Produits connexes iPhone, iPod touch Site Web www.apple.com/ipad


innovations technologiques

Dot Africa (Point Africa)

Le domaine générique proposé par la Commission de l’Union Africaine Par Octave Doussou

Le Dot Africa a été proposé, comme le nouveau nom de domaine de l'Afrique dans internet. C’était lors du deuxième atelier du Dialogue régional des médias africains, qui s’était tenu à Maseru, au Royaume du Lesotho, du 07 au 09 Juin 2011, autour du thème « rôle des médias dans le développement de l’Afrique».

Au départ, DotAfrica a été revendiqué par des entreprises nonafricaines au cours des sessions l'ICANN (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers) sur les premiers gTLD (Domaine Générique de Premier niveau) en 2000. Quelques professionnels africains se sont fortement opposés à cette tentative qui n’était pas perçu comme allant dans l’intérêt du continent. En 2002, une note conceptuelle a été développée par ces professionnels africains qui participaient activement aux activités de l'ICANN, pour une éventuelle exploitation de DotAfrica, par les africains et pour l'Afrique. Ainsi, depuis 2002, ICANN travaille, sur les modalités d'introduction d'une série de demandes de nouveaux TLD

génériques (gTLD,Ndlr: les noms de domaine génériques de haut niveau ). Selon la déclaration finale de Maseru, la Commission de l’Union africaine (CUA) estime que «la mise en œuvre de DotAfrica aura une valeur ajoutée à l'espace de noms de domaine, comme une expression reconnaissable qui va se concentre sur l'identité africaine et, va permettra de capter l'essence de la communauté africaine. DotAfrica va fournir aux participants (hébergeurs), des possibilités d’établir leur présence sur Internet. (.......) Plus les individus, les entreprises, les organisations ainsi que des groupes communautaires vont utiliser le nom DotAfrica plus ils feraient la promotion d'une communauté africaine diversifiée et dynamique au sein de l'espace de domaine DotAfrica». Modalités de la mise en œuvre du projet DotAfrica. La session extraordinaire de la Conférence des Ministres de l’Union Africaine en charge des Communications et des Technologies de l'Information (CITMC), tenue à Johannesburg en 2009, avait adopté une résolution (dans la Déclaration Olivier Tambo) «d'établir Dot Afrique en tant que TLD continental pour l'utilisation par les organisations, entreprises

et individus avec l'aide des organismes africains de l'Interne». Pour mettre en œuvre la décision des Ministres e l’UA en charge de la Communication et des Technologies de l'Information, la CUA a créé un groupe de travail composé d'éminents experts africains dans le domaine. Suite à la recommandation du groupe de travail, la CUA a opté pour un processus ouvert par lequel, elle va déposer une demande pour l'exploitation de DotAfrica avant de lancer un appel d'offres pour la sélection d’une entité qui va exploiter DotAfrica pour l'Afrique. Si le nom de domaine est contesté par une personne ou une institution qui va en réclamer la propriété, la CUA envisage d’entrer en résolution de conflit avec le ou les contestataires. Si aucun accord n'est trouvé entre les parties en litige, la CUA projette d’entrer dans une phase d'enchère: Qui paiera le plus obtiendrait le DNS (Domain Name System). Pour éviter cette situation et garantir l’obtention du droit d’exploitation du nom de domaine Dot Afrique dans l'intérêt de la communauté, la CUA en appelle aux différents Etats membres, à protéger le nom de domaine DotAfrica, en s’alignant sur la République du Ghana qui a écrit une lettre à l'ICANN et au GAC (Global Assembly Cache), .../...

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innovations technologiques .../... pour exprimer son soutien à la Déclaration d'Abuja des Ministres de l’Union Africaine chargés de la Communication et des Technologies de l'Information, et à la procédure ouverte de la CUA pour la mise en œuvre de DotAfrica. DotAfrica, au service d’un milliard de personnes et de 53 pays DotAfrica est censé être l'espace nom de domaine au service d’un milliard de personnes et 53 pays, selon la CUA. Cet espace devra être exploité en parallèle aux 53 ccTLD actuels et, aura besoin d’organisations de parrainage et des enregistreurs au bout, capables de comprendre sa valeur distinctive. En outre, la CUA affirme qu’il est nécessaire de voir DotAfrica, comme un nom de domaine communautaire qui devrait être exploité au nom de la communauté et pour ses intérêts. À ce sujet, l'exploitation de DotAfrica ne peut pas être considérée comme juste une autre opportunité d'affaires. Il ne devrait pas être accordé à une entreprise ou une institution pour son propre intérêt unique même si cette entité est africaine ou pas. Comme le nom de domaine communautaire, DotAfrica devrait donc être exploité comme un organisme sans but lucratif. A ce sujet, Il existe des exemples de TLD communautaires qui pourraient être émulé comme DotEU (DotEuropa) et DotAsia, qui montrent clairement la nécessité d'une exploitation soutenue par la communauté. Pour atteindre cet objectif, la déclaration finale de Maseru précise qu’il est nécessaire que les parties prenantes africaines soient pleinement conscientes et sensibilisées aux questions entourant DotAfrica, de manière à éviter d'être mal informés et désinformés. 

Africa Telecom People Awards 2011

Les primés

La 7e édition des Africa Telecom People Awards s’est tenue les 5 et 6 octobre dernier, à Abidjan, en Côte d’Ivoire. Ont été primés : • Meilleur régulateur Afrique centrale : Agence de Régulation des Postes et Télécommunications de République Démocratique du Congo • Meilleur régulateur Afrique australe et de l'est : Ouganda Communication Commission • Meilleur opérateur alternatif Afrique du nord : INWI MAROC • Meilleur opérateur alternatif Afrique de l'ouest : VIP NET Côte d'Ivoire • Meilleur opérateur alternatif Afri-

que centrale : RINGO Cameroun • Meilleur opérateur alternatif Afrique australe et de l'est : KENYA INTERNET EXCHANGE POINT • Meilleur opérateur données Afrique du nord : TUNISIANA • Meilleur opérateur données Afrique de l'ouest : ORANGE Côte d'Ivoire • Meilleur opérateur données Afrique centrale : MTN Congo • Meilleur opérateur données Afrique australe et de l'est : AIRTEL MALAWI • Meilleur opérateur voix Afrique du nord : WATANYA TELECOM ALGERIE / NEDJMA • Meilleur opérateur voix Afrique de l'ouest : SOTELMA MALI • Meilleur opérateur voix Afrique centrale : AZUR CENTRAFRIQUE • Meilleur opérateur voix Afrique australe et de l'est : MAURITIUS TELECOM • Meilleur initiative privée : VERONNE MANKOU pour sa tablette Africaine • Meilleur initiative publique : Sierra Leone : Création du point d'atterrissement à ACE sur fonds publics et son ouverture au capital privé • Meilleur initiative au développement : BURUNDI BROADBAND BACKBONE • Meilleur manager public ou privé : MIKO RWAYITARE à titre posthume

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innovations technologiques

la gestion de la e-réputation

Ismaïl LAHSINI

Directeur Associé à Jaweb Network Stratégie & Développement Web ismail@lahsini.com

La réputation est un vieux sujet. Au début du XXe Siècle, Henri Ford estimait que «les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise: sa réputation et ses hommes». Une chose est sûre, la réputation est un capital inestimable pour les dirigeants, les marques et les organisations. A l’ère d’Internet, la réputation devienne essentiellement numérique. A en croire, Jeff Bezos, PDG d’Amazon, «Si vous rendez vos clients mécontents dans le monde réel, ils sont susceptibles d'en parler chacun à six amis. Sur Internet, vos clients mécontents peuvent en parler chacun à 6 000 amis». Pour faire face aux nouveaux challenges imposés par Internet, la gestion de la e-réputation (réputation en ligne) est devenue un élément essentiel de toute stratégie de Branding (gestion de l’impression et/ou de la réputation), qu’elle soit personnelle ou de marque. Que ce soit vrai ou faux, ce qui est dit en ligne peut avoir une influence majeure sur ce que les autres pensent de vous. Les dirigeants avertis sont conscients du rôle important que peut jouer le contenu dans leur stratégie de Relations publiques à l'avenir. La question est de savoir: comment mettre en place la bonne stratégie pour aider à protéger votre e-réputation des influences négatives? Voici trois étapes pour mettre en place une stratégie de gestion de la réputation en ligne efficace. Étape 1: Écouter et Suivre Avant de pouvoir gérer votre réputation en ligne, vous devez d'abord écouter ce qui se dit sur vous. Commencer par lister les mots clés qui vous représentent, votre marque ou votre entreprise ou tout ce que vous souhaitez suivre. Déterminer par la suite, les espaces de conversation en ligne que vous voulez surveiller. Twitter, Facebook, Youtube, LinkedIn sont d’excellents choix. Enfin, utiliser l’un des nombreux outils d’alertes et monitoring web, gratuits ou payants, à l’exemple de Google Alertes ou Social Mention. Étape 2: Évaluer et interpréter Une fois que le processus d’écoute et de suivi est mis en place, essayer d'interpréter, en groupe, ce qui est réellement dit. Cette session d'interprétation collective va vous fournir les éléments de bases pour comprendre et interpréter les divers messages et conversations que vous avez extrait, vous pouvez placer ceux-ci en plusieurs catégories : Positive, Négative, Branding, Personnel, … Étape 3: Engager et agir Maintenant vous avez besoin d'un plan d'actions. Vous pouvez élaborer un calendrier éditorial qui vous permet de planifier quand et comment vous allez agir. Pour chacune des catégories définies, planifier une action spécifique pour y répondre. Par exemple, vous pouvez poster des commentaires sur un blog, écrire un article ou faire une vidéo qui traite d'une préoccupation spécifique. N'oubliez pas qu'il s'agit d'un processus continu. Une fois que vous avez fini avec cette dernière étape, vous devez recommencer à zéro et écouter et surveiller pour voir si vos efforts ont eu un impact. Pour le meilleur ou pour le pire, votre réputation numérique est votre réputation.

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actualité

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notes de lecture

L’afro-optimisme

de Marcel ZADI KESSY Dr René-François Monckeh | Economiste-Consultant

Un livre-entretien, aux allures à la fois biographique et autobiographique, c’est bien ce qui manquait au riche répertoire de l’ancien patron des patrons ivoiriens, président actuel de la Compagnie Ivoirienne d’Electricité (CIE) et de la Société de Distribution d’eau de la Côte d’Ivoire (SODECI) et, par ailleurs, président de la société de droit français Finagestion... Auteur de «Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne» publié en 2008, et devenu livre de chevet des managers et cadres africains, de «DévelopLa modernité s’est implantée mais sans lien avec la société africaine, sans moment de transition, sans délais. pement de proximité et gestion des communautés villageoises » paru en 2004, Marcel Zadi Kessy, à travers « Renaissances

africaines», se présente comme un des porteurs de vision dont a besoin un continent africain à la remorque, pour combattre la pauvreté et aller de l’avant. Ce livre, justement, qui parle en outre de son enfance dans un modeste milieu rural ivoirien, exploite à merveille ce qu’on peut considérer comme les deux «fonds de commerce», l’entreprise et le développement économique, auxquels Marcel Zadi Kessy tient beaucoup et auxquels le chef d’entreprise consacre sa vie. Message pour Occidentaux et Africains Pour le journaliste français Jean-Luc Mouton, «le tam-tam parleur», à qui le sujet s’est confié, Marcel Zadi Kessy est «un homme sage d’Afrique», dont le message doit être porté au-delà de son pays et du continent africain, pour que l’Afrique soit bien comprise, non pas seulement par

ses propres fils mais aussi et surtout par les Occidentaux. Constat d’un explorateur de nouvelle race : «L’Afrique est riche de profondes et nombreuses traditions. L’Occident n’a pas fait l’effort de déchiffrer et d’appréhender les ressorts propres du dynamisme de ce continent avant de lui imposer institutions, valeurs, langue, culture, modernité technique…», écrit-il dans son Avantpropos. Pour lui, «cet ouvrage est avant tout une réflexion, un témoignage et une expérience vécue, qui pourrait servir de modèle (…) notre objectif a été de laisser résonner ici et là-bas, en Afrique et tout autant qu’en Europe, ces paroles ». Et le grand intérêt d’avoir Marcel Zadi Kessy pour cette profession de foi sur l’Afrique et sur ses relations avec l’Occident, c’est qu’il est « un homme aux deux cultures, entre modernité européenne et sagesse africaine ». Justement, dans cette sagesse africaine, il s’apparente à

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notes de lecture

une porte qui coulisse à la fois à l’intérieur et à l’extérieur. Développement par la base Le livre entretien articulé autour de douze chapitres, commence par le développement tel que vécu dans son village natal de Yacolidabouo. Un village moderne où la politique de développement « clé en main » de l’Etat a échoué comme dans de nombreux pays africains, pour laisser émerger un développement participatif responsable sous son impulsion. Un village modèle, à travers le-

quel Marcel Zadi Kessy rêve de l’Afrique en devenir. Un village où les jeunes se détournent de l’exode rural pour se consacrer à l’agriculture et combattre la pauvreté. « Plus que les ressources financières, c’est bien une réforme profonde et une organisation dynamique qui permettent de créer les meilleures conditions pour combattre la pauvreté. De cette expérience très concrète et de ses réussites -ou échecs-, je tire l’essentiel de ma réflexion sur l’Afrique et ses rapports avec la modernité. Fondamentalement, le développement reste possible en Afrique, à condition que l’ef-

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fort parte de la base, du village, du quartier. Du plus proche et du plus quotidien vers le général et le collectif national. Pas question d’imposer des réformes d’en haut et d’espérer des changements dans le pays », affirme Marcel Zadi Kessy. Les freins au progrès de l’Afrique, imputables aux tiers, sont nombreux mais il revient aux Africains de sortir de la logique de victimisation. Parmi, ces freins, il y a biensûr la colonisation, cette «grande catastrophe» que nombre d’Africains considèrent comme la mère de tous les maux. Pour Zadi Kessy, «La modernité


s’est implantée mais sans lien avec la société africaine, sans moment de transition, sans délais. L’Afrique n’a pas trouvé de réel équilibre entre les acquis de ses traditions, de sa culture propre et la modernité imposée par l’Occident…». Il pense en outre que les impasses démocratiques et la pauvreté endémique sont imputables au fait colonial. Mais plutôt que de pleurer éternellement, l’Afrique indépendante se doit «de corriger, d’inventer aujourd’hui une voie originale, compte tenu de cette histoire récente». C’est pour cela, qu’il pense, pour prendre à défaut le président français, qui estime que l’Afrique n’est pas entrée dans l’histoire, « qu’on ne peut pas s’adresser aux Africains d’une manière aussi brutale quand on est un responsable européen dont le pays a un passé colonial avec l’Afrique (…) L’Afrique a toujours été dans l’Histoire. Elle est absente de certains terrains, elle a encore beaucoup à apprendre dans bien des domaines scientifiques, techniques ou technologiques. Certes, elle ne progresse pas de la même façon et au même rythme que l’Occident ou l’Asie, mais elle trouve son bonheur autrement. Est-ce une raison pour la considérer hors de l’Histoire ?...». Marcel Zadi Kessy recommande aux Européens d’apprendre à connaître l’Afrique et les Africains dans leur diversité, pour une meilleure coopération et, bien plus, pour le progrès de l’humanité. Quand un peuple de paysans devient actionnaire C’est à l’épisode « Quand je pense d’où je viens …» que Marcel Zadi Kessy montre à souhait ce à quoi peut mener cette coopération entre un Occident à l’écoute de l’Afrique et une Afrique ouverte. Il raconte ses débuts de carrière comme

jeune ingénieur, qui a travaillé dans l’administration aux côtés d’Houphouët à Yamoussoukro, avant de s’engager dans le secteur privé, à la Sodeci puis à la Cie à la privatisation du secteur électrique. Il évoque le rêve du premier président ivoirien de créer une bourgeoisie locale en associant les intérêts nationaux et étrangers. Transformer le peuple de paysans ivoirien en un peuple d’actionnaires, c’était l’ambition de celui qu’on appelait « le Vieux ». Ce rêve, il pense aujourd’hui avoir contribué à le transformer en réalité à son modeste niveau, dans les entreprises qu’il dirige. Marcel Zadi Kessy montre comme un trophée, fait rarissime en Afrique, la récente prise de participation du personnel des deux entreprises de service public qu’il dirige au capital de leur maison mère : «Ma plus grande satisfaction est d’avoir obtenu que le personnel et les dirigeants de la Sodeci et de la Cie, à travers un fonds commun de placement, soient aujourd’hui entrés au capital de Finagestion, société de droit français…Ils ont pu prendre des parts à hauteur de 9,5%». Sur la question de la propriété du capital, le patron de la Cie et de la Sodeci n’a jamais été dogmatique. Il a toujours pensé que la propriété exclusive du capital d’une entreprise, ne doit pas être une fin en soi pour les Africains. A quoi bon avoir le capital sans la maîtrise de la gestion? La question vitale pour lui est donc d’apprendre à bien gérer ; ce qui n’est pas une partie de plaisir en Afrique. Que sont devenues aujourd’hui de nombreuses entreprises créées par les Etats africains au lendemain des indépendances, faute de bonne gestion? La maîtrise du management des entreprises et des administrations est considérée par Marcel Zadi Kessy comme le passage obligé pour

la modernité et le progrès des Etats africains. Ces questions managériales aussi bien que celles liées au développement dans sa globalité, nécessitent l’adaptation aux traditions et cultures. C’est une constante de la pensée et des actions pratiques que l’auteur mène sur le terrain, dans ses entreprises comme dans sa communauté villageoise. La politique, un poison Marcel Zadi Kessy cloue au pilori la mauvaise gouvernance, la corruption, le clientélisme, la mauvaise éducation et ce qu’il appelle le «désordre démocratique». Sans être un nostalgique du parti unique, le chef d’entreprise pense, en se fondant sur le cas de son pays, que «Nous nous sommes trop précipités pour arriver à la démocratie. On peut certainement construire une nouvelle société africaine réellement démocratique. Mais, il faut pour cela sortir des sentiers battus (…) reconstruire un tissu politique adapté à l’Afrique. A l’épreuve des faits, la situation est pire aujourd’hui que lorsque le pays était gouverné par un parti unique (…) le pluralisme qui nous a été présenté comme un idéal n’apporte pas forcement de progrès pour le développement de nos pays (…) la conséquence immédiate en a été l’exacerbation des différences entre les ethnies (... ) en oubliant l’intérêt collectif et celui de la nation (…) l’Occident, jusqu’à ce jour ne l’a pas compris». C’est cette démocratisation « manquée » qui est justement, selon Marcel Zadi Kessy, à l’origine du « tout politique », qui conduit les citoyens africains à penser que c’est la carrière politique qui est la seule et unique activité rentable. Pour lui, il s’agit d’un vrai «poison» qui fait du tort à l’Afrique. 

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notes de lecture

NOTE DE synthèse Pourquoi je crois au progrès de l’Afrique. Crédo d’un banquier africain

de Jean-Claude MASANGU MULONGO

Par Souleymane Racine Wane Président Directeur Général CS (Conseils et Solutions)-STRATÉGIES, Paris

Le marché du livre regorge de livres sur l'économie et plus spécialement sur celle du continent africain. Il restait un créneau pour un ouvrage d'éléments d'économie politique en français, qui s'inscrive dans une tradition africaine humaniste. L'ouvrage de Jean-Claude Masangu Mulongo comble cette lacune. Les historiens savent que toute évolution est le fruit d’une déviance qui a réussi et dont le

développement transforme le système où elle a pris naissance. Ainsi de l’évolution de l’économie congolaise, que des modifications importantes dans le passé ont contribué à désorganiser et réorganiser en la transformant. Comme nous l’explique G. Bateson dans la cérémonie du Naven, les grandes transformations sont des morphogénèses créatrices de formes nouvelles. L'économiste a un devoir de mo-

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destie tant cette science humaine est incertaine et échoue dans ses prévisions. Comme toute discipline scientifique, l'économie politique tend vers la vérité. Cette vérité très justement, chez ce brillant économiste congolais est d'abord faite d'humanité. Or, le travail que nous livre ici Jean-Claude Masangu Mulongo est émouvant à plus d’un titre : parce qu’il évoque pour commencer, cette aventure économique qui est sa vie, en partant comme Montaigne d’une auto-observation. Jung a pu écrire que « L’humanité souffre d’une immense carence introspective », l’auteur n’hésite pas ici à se livrer tel qu’il est et à peindre son « passage ». Il veut saisir la vérité fugace de son expérience sans jamais dissimuler sa propre errance. Celui qui est le premier des banquiers de la RDC, explique avec une remarquable sérénité son parcours personnel. Voici un homme qui est d'abord un fils puis un époux et un père de famille comblé, qui n’hésite pas à nous faire partager un parcours d'une richesse incomparable. Le Congo très aimé de son enfance mais aussi la formation en Belgique en France aux États-Unis puis l'appel irrépressible du pays, sont les déterminants forts qui forment les racines d'une compétence qui s'affirme peu à peu. Sans cesser d’être l’unité élémentaire d’une institution, celle de la Citibank puis celle surtout de la banque centrale congolaise,


NOTES DE LECTURE il déploie en lui la plénitude d’une réalité, le rapport banquier/Etat/ société, avec une conscience, une pensée, mais aussi leurs antagonismes et leurs contradictions. Il contient la plupart des caractères du tout dans sa propre singularité. Et par là même il nous livre une photographie de ce qui s’est passé hier et de ce qui se développe aujourd’hui, dans son pays, au plus haut niveau.

« Nous entendons par conscience historique le privilège de l’homme moderne de tenir pleinement compte de l’historicité de tout présent. » Hans-Georg Gadamer L’aventure d’une vie est là, ses accidents physiques personnels (brûlures graves de jeunesse), la guerre (attentat lors d’un transfert en voiture), pour éclairer l’amour d’un pays et un désir constant d’en redresser les fondamentaux pour le bien de tous. Pour le Gouverneur Masangu Mulongo, les défis ont été successifs : gérer une économie de guerre sans argent, gérer une relations décriée par tous avec le FMI et la banque mondiale, rétablir le franc congolais en partant de zéro, être le conseiller de tous les jours d’un Président de la République adossé à sa seule compétence économique. L'homme devait faire sienne l'idée avancée par Popper « Le développement de l'économie réelle n'a rien à voir avec la science économique. Bien qu'on les enseigne

comme s'il s'agissait de mathématiques, les théories économiques n'ont jamais eu la moindre utilité pratique ». Ce livre est conforme à cette philosophie, à cette éthique. Il vise à mettre la boîte à outils conceptuelle des économistes à la portée de l'honnête homme curieux et propose une explication des grands problèmes économiques et sociaux d’un pays-continent à partir d’une approche pragmatique et authentique. L’homme fonde enfin ses réussites dans une profondeur relationnelle considérable, l’ayant mené à rencontrer les grands acteurs politiques de la dernière partie du XX ème siècle. Il a connu U Thant, et Bush mais a travaillé avec Wolfensohn et Köhler, il connaît les arcanes de Washington et celles des banquiers centraux, il est familier de l’action de Trichet ou de Strauss Khan, il a échangé avec Wolfowitz, Konnan Banny ou Ouattara. Il a joué la symphonie du Congo dans le concert du monde. Çà n’est pas rien. Le livre de celui qui s’est d’abord destiné aux sciences est la preuve que Bénard avait raison, en ce qu’il théorisait que le chaos porte en lui aussi la potentialité génésique. Le grand Congo avance avec des aléas externes (les changements opérés par les pays voisins), avec des aléas internes dans ses mutations et réorganisations politiques. Mais sous le crayon de l’auteur, il marche vers un mieux économique, un mieux de justice, un mieux de paix. L’homme a quelque part un peu du secret de la métamorphose du pays. Hölderlin ne disait-il pas: «là où croit le péril croit aussi ce qui sauve». Il nous fait en tout cas espérer en l’avenir du pays et nous donne confiance en l’Afrique. 

BIO EXPRESS Fils de Jacques Masangua-Mwanza, ambassadeur de la République démocratique du Congo aux Pays-Bas, il est diplômé de l'École internationale de Genève, du Worcester Polytechnic Institute (Massachusetts) et de la Louisiana State University. Ancien directeur général de Citibank Zaïre, Jean-Claude Masangu est gouverneur de la Banque centrale du Congo depuis 1997. Il a été nommé par Laurent-Désiré Kabila et confirmé par Joseph Kabila en 2002 et 2008. Dès sa nomination, il a été l'artisan de la réforme monétaire qui a vu la création du franc congolais. D'octobre 2007 à octobre 2008, il a présidé au nom de la République démocratique du Congo le Groupe des Vingt-Quatre (G24) du Fonds monétaire international et a défendu à cette occasion les projets de réforme des institutions financières internationales lancées par le Directeur général du Fonds Dominique Strauss-Kahn. En 2009, Jean-Claude Masangu Mulongo a publié aux éditions Prestige Communication (France) un livre, Pourquoi je crois au progrès de l'Afrique, retraçant son parcours et sa vision de l'Afrique et plus particulièrement de la République démocratique du Congo.

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livres du trimestre

"Mon" Ere Afrique de Yacouba Salif Ndiaye Rédigé par un ancien d’Air Afrique, N’Diaye Yacouba Salif, cet ouvrage veut porter témoignage… et analyser les raisons qui ont conduit au naufrage de la compagnie multinationale. Sa lecture apporte de nouveaux éclairages sur la manière dont la compagnie a été gérée et détaille les causes multiples, successives, cumulées, des raisons de ce naufrage. Ce livre met en lumière, le paradoxe que constitue le refus de la rigueur lorsque celle-ci vient de “l’intérieur” et son acceptation lorsqu’elle est imposée de l’extérieur.

Sa lecture devrait imposer à chacun, une approche nouvelle concernant la question du transport aérien. « Pour avoir travaillé 31 ans à Air Afrique, de Monsieur Cheikh Fall premier Président Directeur Général (PDG), à Monsieur Marcel Kodjo Administrateur Délégué chargé de la liquidation, il m’a semblé utile de livrer ma part de vérité sur ce que je crois avoir été les causes réelles cumulées de notre échec collectif. Trop ou pas assez de choses ont été dites, et il en restera encore à dire », écrit l’auteur du livre, l’ivoirien Yacouba Salif Ndiaye.

Le passeport de l'entrepreneur de Gnakpa Vincent

Le management des risques en Afrique

Le passeport de l’entrepreneur : guide pratique pour réussir en affaires est un outil indispensable pour les étudiants, les jeunes, les gérants et propriétaires de petites entreprises. En effet, il comporte de nombreux conseils et outils pratiques de gestion, les étapes de la création d’une entreprise depuis les idées jusqu'à l’installation, les formalités administratives, les sources de financement publiques et privées, les étapes de la reprise d’une entreprise, les règles de bonne gestion etc…. A travers toutes les publications, l’auteur qui est aussi un passionné des ressources humaines et de la formation, est surtout animé par une volonté, celle de partager ses connaissances et d’aider les professionnels, les étudiants et tous ceux qui s’intéressent à l’entreprenariat..

Management des services publics Retour d’expérience…..

Réalités&Perspectives

des raisons d’espérer

La globalisation et l’interdépendance des économies participent à la création d’un contexte favorable à l’éclosion des risques. En Afrique, cette action est exacerbée par la prégnance du contexte économique, social, politique et culturel. Ce faisant les méthodes classiques de gestion des risques initiées en occident ne peuvent convenir à une entreprise évoluant sur le continent africain. Partant de ce constat, l’auteur propose l’édification d’une méthodologie de gestion des risques simultanément globale et intégrée dans ce contexte particulier. Il s’agit en quelque sorte d’africaniser le Risk Management. C'est-à-dire d’initier au sein de l’entreprise africaine une rencontre, voire un échange, entre les valeurs de la culture africaine d’une part et les exigences de la gestion des risques d’autre part.

L’objet de la réflexion de Monsieur Charles Koffi Diby est la théorisation d’une expérience de management participatif dans les services publics. Leurres ou lueurs?

de Octave Jokung Nguena

de Charles Koffi Diby

Peu importe! Préoccupant est notre souci de partager avec le plus grand nombre possible de fonctionnaires notre vision de la gestion des services publics qui malgré les vicissitudes des pesanteurs socio-culturelles, peut hisser l’Administration à la cime du succès. Sans être une étude de cas, mais c’en est peut être une tout de même, notre expérience, comme bien d’autres, peut aider à alimenter des débats et approfondir les analyses en cours sur l’amélioration des performances et la recherche de la qualité dans les entreprises africaines.

Pour vous les procurer contacter Mouhamadou DIOP: aevents@lafriquequiose.com ou contacter le +212 522 36 04 18/20 104 | AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01


Dossier réalisé par Mohamadou SY ''Siré''

Le Classement 2010 de l’Indice Légatum sur la prospérité

La Scandinavie sur le podium L'édition 2010 de l’indice de prospérité du Centre de recherche indépendant Legatum, basé à Londres et financé par le Fonds d’investissement de Dubaï, a sorti son classement des pays les plus prospères du monde. Cet indice combine des critères d’ordre économique (macro et micro économiques), d’ordre social (espérance de vie, accès aux soins, bien-être) et des critères de développement durable (qualité de vie, pollution et respect de l’Environnement). Le peloton de tête de ce classement établi sur 110 pays, donne la Norvège (1e ), le Danemark (2e) et la Finlande (3e), l'Australie (4e) et la Nouvelle-Zélande (5e), la Suède (6e), le Canada (7e),la Suisse (8e), La première économie mondiale, les Etats-Unis,

sont 10e, devançant la deuxième, la Chine (58e), et la troisième, le Japon (18e). La France est classée 19e, derrière quatre de ses voisins européens: le Royaume-Uni (13e), l'Allemagne (15e) et la Belgique (16e). En queue de ce classement, se trouvent 14 pays d'Afrique subsaharienne parmi les 20 derniers. Par ailleurs, les pays ayant le plus fort Indice de développement humain (IDH) en 2010 sont par ordre : Islande (1ere), Norvège (2e), Australie (3e), Canada (4e), Irlan-

Développement durable La Prospérité, d’ordre qualitatif, serait-elle en phase de surclasser la croissance économique, d’ordre quantitatif ? En tout cas, les idées défendues par les mouvements et les partis écologiques, depuis les rapports de Meadows « Halte à la croissance (1972)» et de Brundtland «Notre Avenir à tous (1987)», ne peuvent plus être ignorées, aussi bien à l’échelle locale, régionale qu’internationale. Les questions de Développement durable et de Changements climatiques deviennent désormais, aussi importantes que les autres déterminants de la macroéconomie, dans le cadre de la Gouvernance politique internationale. La fin de l’ethnocentrisme ? La pensée chrétienne encourage et prône la suprématie de l’Homme sur toutes les autres formes de vie. Descartes, dans son enthousiasme dans les sciences et techni-

de (5e), Suède (6e), Suisse (7e), Japon (8e), Pays-Bas (9e), France (10e), selon le dernier classement des Nations-Unies. 

La leçon des Vikings ques, invite l’Occident à se rendre maître et possesseur de la nature. C’est donc contre cette position anthropocentrique que le philosophe et écologiste norvégien, Arne Naess (1912 – 2009), s’était attaqué vers les années soixante dix, à travers son mouvement «Deep ecoloy (Ecologie profonde, 1973)». Si, dans une représentation finaliste de la nature (Aristote), il n’y a pas de coupure brutale entre l’Homme et la nature, alors , celle –ci ne saurait pas être également, seulement et uniquement, un objet utilitaire ou une moisissure comme le dit Jean Paul Sartre à propos de l’Homme. Car, il y a une nature Environnementale, comme il y a une nature Humaine… C’est dans la représentation mécaniste de la nature, qui s’est fait jour à l’aube de la science moderne, que la coupure s’est instaurée entre l’Homme et la nature.

Le fantôme d’Arne Naess L’Histoire est-elle en train de lui donner raison? En attendant, le modèle de développement politico-socio-économique des pays de la Scandinavie intègre l’Environnement, au cœur d’une approche systémique et, lui accorde, la même place que François Quesnay et les physiocrates avaient accordée à la Terre : la première des richesses à partir de laquelle, découlent toutes autres formes de richesses. La Scandinavie estaujourd’hui, un modèle de développement intégral, fait d’interactions entre l’Homme et la nature, viables sur le plan économique, saines sur le plan environnemental, équitables sur le plan social et cohérentes sur le plan institutionnel. N’est ce pas François Mauriac qui avertissait : «Il ne sert à rien à l'Homme de gagner la lune, s'il vient à perdre la terre».

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l'économie de l'environnement Accaparement des terres en Afrique

Environ 2,5 millions d’hectares cédés, selon la Banque Mondiale Le rapport de la Banque mondiale, «Global Land Project », publié en septembre 2010, annonce que 51 à 63 millions d’hectares sur le continent africain sont exploités par, entre autres, Americana Group, Al Rabie, Agrisa, Alpco Agro, Abu Dhabi Fund for development, Agrowill Barclays, CP Group, Deutsh Bank, Daewoo, Hyundai, Jorges Saros …… La Banque mondiale (BM) estime à près de 2,5 millions d’hectares la superficie de terres achetées ou louées en Afrique. La Corée du Sud, la Chine et l’Arabie Saoudite sont citées dans ce rapport, parmi les principaux acheteurs. En 2006, indique le rapport, l’Egypte a signé un accord avec le Japon, lui octroyant 1.600 hectares (pour un coût total d’investissement de 290 millions de dollars, environ 145 milliards de F Cfa) pour la production de denrées alimentaires. En mai 2008, un homme d’affaires chinois note le rapport, a acquis des droits sur 10.000 hectares au Cameroun afin de produire du riz destiné au marché chinois. La même période de cette année, le Soudan, lit-on dans le rapport, a loué 690.000 hectares à la Corée du Sud pour lui

permettre de cultiver du blé. Toujours en 2008, la Tanzanie et le Nigeria ont cédé 300 hectares à l’entreprise chinoise « Chongqing Seed Corp » pour la production de riz hybride. L’Ouganda a fourni 4.046 hectares aux agriculteurs chinois pour la production de semences importées de la Chine, mentionne le rapport. Idem pour le gouvernement zimbabwéen qui a octroyé 101.171 hectares à la Chine pour la production du maïs. Depuis août 2008, des centaines de milliers d’hectares de terres agricoles sont octroyés par le gouvernement éthiopien à l’Arabie Saoudite qui entend investir plus de 566 millions de dollars (environ 283 milliards de F Cfa) pour acheter ou louer des terres au Soudan. En 2008, une entreprise des Emirats Arabes Unis a loué 200.000 hectares en Angola et ailleurs en Afrique pour la production de denrées alimentaires. Pour les pays développés, l’accaparement des terres est une forme d’expansion et de consolidation de l’agrobusiness dans les pays du Sud en général, et en Afrique en particulier, lit-on dans le rapport «Global Land Project» de la Banque mondiale.

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Production Pétrolière en Afrique subsaharienne

L’Angola et le Nigéria, premiers producteurs Les principaux pays producteurs de pétrole en Afrique au sud du Sahara, indépendamment de leurs niveaux de production, sont l'Angola, le Cameroun, le Tchad, le Congo-Brazzaville, le CongoKinshasa, la Côte d'Ivoire, la Guinée équatoriale, le Gabon, le Ghana, la Mauritanie, le Nigeria, l'Afrique du Sud et le Soudan. Deux pays dominent ce secteur: l'Angola et le Nigéria qui produisent chacun plus de 2 millions de barils par jour. La production totale de l'Afrique subsaharienne est d'environ 6 millions de barils par jour, ce qui représente environ 7% de la production totale mondiale. Deux régions concentrent chacune environ 37% de la production pétrolière en Afrique subsaharienne : l'Ouest (Nigeria) et le Sud (l’Angola). Concernant la consommation, la région Sud est jusqu'à présent, la plus exigeante car, elle consomme 50% du total des produits pétroliers, suivie par la région Ouest avec 31%. Toutefois, même les pays producteurs de pétrole importent des produits pétroliers. Ce qui est une situation assez paradoxale, notamment dans un pays comme le Nigéria. La tendance montre que l'Afrique dans son stade de développement actuel, ne consomme que 27% de la quantité de pétrole qu'elle produit par jour.


l'économie de l'environnement Industries extractives, agrobusiness, biocarburants

Afrique,

le nouveau «Far West»

A la quête de ressources alternatives au coûteux et polluant carburant pétrolier et pour la satisfaction de la demande sans cesse croissante de matières premières de leurs industries agro-alimentaires, pharmaceutiques, cosmétologiques et extractives, les économies développées ont fait du continent africain, le nouveau « Far West ». Explication. D’abord, les forêts en Afrique (et en Amazonie) sont au cœur de l’enjeu commercial de la biodiversité. En effet, les ressources génétiques des forêts africaines et amazoniennes renferment les molécules et substances nécessaires aux industries pharmaceutiques (les médicaments), cosmétologiques (la cosmétique) et biotechnologiques (les produits alimentaires) des pays Nord. Et ces substances n’existent nulle par ailleurs. Si ce n’est dans les forêts denses en Afrique centrale surtout et dans les forêts équatoriales de l’Amazonie, en Amérique du Sud. Cultures biocarburants contre cultures vivrières Ensuite, pour contenir le réchauffement climatique, les pays riches s’orientent de plus en plus, vers la culture de l’éthanol (avec moins de 30% d’émission de Gaz à effet de serre « Ges » avec le blé, moins de 32% d’émission de Ges avec la betterave et moins de 88% d’émission de Ges avec la canne à sucre) pour obtenir du biocarburant, en lieu et place du polluant et coûteux carburant pétrolier (gasoil

EN CHIFFRES

30

millions de Km2

1

millard d'habitants

16,14% de la population mondiale

et super). Dans cette ruée vers les terres africaines, les Etats-unis opte pour la financiarisation de l’Environnement, avec notamment la bourse carbone. L’Union européenne, quant à elle, préconise l’atténuation (ratification par les Usa et la Chine, du protocole de Kyoto qui recommande de ne pas dépasser, pour les pays riches, plus de 5% de leur niveau de pollution de 1990) et, l’adaptabilité par les pays du Sud, de leurs structures économiques, aux énergies propres dans

le processus de leur industrialisation. La Chine quant à elle, traverse l’océan indien pour construire en Afrique, des Infrastructures (routières, ferroviaires, aéroportuaires, hydroélectriques, maritimes), moyennant la concession de milliers d’hectares. Les industries agroalimentaires : produire 12 millions de tonnes Selon Moussa Seck, ingénieur agronome au Programme Agraria Africa, ce «retour à la terre» pourrait

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l'économie de l'environnement s’expliquer d’une part, par le doublement de la population mondiale qui tournera autour de 10 milliards d’individus en l’an 2050. Et d’autre part, l’humanité, ne produisant actuellement que 6 milliards de tonnes de produits alimentaires confondus (céréales, fruits, légumes, huile, viande, lait, coton etc…), la croissance agricole mondiale d’aujourd’hui ne permettra pas de produire 12 millions de tonnes de produits alimentaires nécessaires à son autosuffisance, explique le chercheur. Les industries extractives: 70% du volume des échanges entre l’Afrique et le reste du monde Dans cette «ruée» vers l’Afrique, les hydrocarbures (pétrole, gaz naturel) et les ressources minières (or, uranium, diamant, cobalt, coltan etc...) représentent 70% du volume des échanges entre l’Afrique et le reste du monde. Sans compter les 60% des réserves mondiales de ressources minérales prouvées et non encore exploitées qui se trouvent en Afrique. De plus en plus, on ne demande plus aux Etats africains, d’acheter en numéraires ni de payer le prix des Infrastructures (Investissements directs étrangers) en devises, mais de payer en concession de terres. Les investisseurs publics ne veulent plus être payés par des liquidités, mais par des droits de propriété. Le retour sur investissement ne se calcule plus en termes de taux d’intérêts mais en baux d’exploitation. C’est l’économie du troc.

Télécommunications : la saturation Après avoir enregistré une forte croissance (plus 10%) durant ces deux décennies (1990-2010), le secteur des télécommunications en Afrique, qui était le fromage des investisseurs étrangers, est en train de connaitre une certaine saturation. Et avec l’arrivée très prochainement, dans la plupart des pays africains, d’opérateurs locaux pour l’acquisition de licences de télécommunications, le secteur va connaitre de nouveaux bouleversements lors des négociations entre les acteurs (Gouvernements et Opérateurs), avec des ambitions de nationalisation en toile de fond. Le retour à la terre C’est à se dire que l’économie mondiale, après avoir été portée par l’élevage, l’agriculture et la pêche (secteur primaire), ensuite par l’automobile, l’électricité et l’armement (secteur secondaire) et enfin par les produits, les biens et services (secteur tertiaire), retourne… à la Terre ( secteur primaire). Avec les innovations technologiques de pointe (satellites de télédétection), les ressources minérales en Afrique, restées presque intactes parce que longtemps insoupçonnées, sont maintenant à vue d’hélicoptère et n’attendent qu’à être exploitées. Malheureusement, une certaine élite en Afrique, a toujours du mal à se projeter et préfère s’appuyer sur une économie de rente en lieu et place d’une économie

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L’éthanol, c’est moins de 30% d’émission de Gaz à effet de serre avec le blé, moins de 32% d’émission avec la betterave et moins de 88% d’émission avec la canne à sucre.

d’investissements à long terme. Conséquence, au lieu de devenir un acteur sur ses propres ressources minérales, l’Afrique devient un enjeu à la merci des capitaux étrangers. L’accaparement des terres en Afrique ne fait que commencer. L’Afrique, l’avenir du monde. L’Afrique, avec plus de 30 millions de km2 et son milliard d’habitants, représentent 16,14% de la population mondiale. L’Afrique est donc un continent souspeuplé avec une densité de 33 habitants au km2. En plus de son sous-peuplement, l’Afrique regorge également de potentialités géo spatiales qui font que c’est le seul continent où il y a tous les climats du monde : tempéré au Nord et au Sud, chaud et désertique le long des tropiques et, chaud et humide sur l’Equateur. L’accaparement des terres est au cœur d’une bataille sans merci, entre les Multinationales et les Etats riches d’une part et d’autre part, entre Gouvernants africains et populations autochtones des terres spoliées. La ruée ne fait que commencer. 


  rendez-vous Du 5 au 9 décembre 2011 Rabat - Maroc 13e Assemblée générale du Codesria Le Conseil pour le développement de la recherche en sciences sociales en Afrique (Codesria) tiendra sa 13e Assemblée générale, du 5 au 9 décembre 2011 à Rabat (Maroc). L’Assemblée générale du Codesria, qui se déroule tous les trois ans, est l’un des plus importants événements scientifiques du continent africain. Cette année, le thème du colloque scientifique est « L’Afrique face aux défis du XXIème siècle ». Pas moins de 600 chercheurs en sciences sociales y participeront. Du 23 au 25 mai à Cotonou - Bénin E-Learning Africa 2012 E-Learning Africa 2012 se déroulera au Bénin, au Palais des Congrès de Cotonou à partir de 23 au 25 mai 2012. Les thématiques de la plus grande conférence annuelle sur l'éducation et la technologie, E-Learning Africa (ELA 2012) porteront sur l'Education, le Développement et la Durabilité. La conférence se déroulera en anglais, en français et en Portugais. Du 1er au 12 décembre 2011 Dakar - Sénégal 20e FIDAK Foire internationale de Dakar La 20e Foire Internationale de Dakar (FIDAK), ce sera du 1er au 12 Décembre 2011 à Dakar. Cette édition porte sur le thème : « La problématique des transports dans l’espace CEDEAO : défis pour une intégration régionale durable. » En 2012 ITU World : Dubaï accueillera l’édition 2012 L’Union internationale des télécommunications (UIT) a porté son choix, hier, sur Dubaï pour abriter la prochaine édition de l’ITU World Telecom en 2012, au dam des représentants africains. La plus grande manifestation des télécoms au monde devient annuelle, avec une formule itinérante. En 2012 et en 2013 Prochaines Assemblées de la BAD : Arusha en 2012 et Marrakech en 2013 La 46e Assemblée annuelle de la Banque africaine de développement (BAD) et la 37e assemblée du Fonds africain de développement (FAD), ont pris fin le vendredi 10 juin 2011 à Lisbonne, au Portugal. Arusha accueillera les prochaines assemblées annuelles, en 2012. Marrakech prendra le relais en 2013.

Du 6 au 15 septembre 2012 en Corée du Sud, dans l’île de Jeju Le Congrès mondial de la nature Le prochain Congrès mondial de la nature de l’Union internationale pour la nature (UICN) se tiendra en Corée du Sud, dans l’île de Jeju, du 6 au 15 septembre 2012. Le Congrès de l’UICN, qui se réunit tous les quatre ans, fait partie des grands rendez-vous sur les questions d’environnement. Du 12 au 15 Janvier 2012 Casablanca - Maroc Medical Expo 2012 La Foire internationale de Casablanca (Maroc) accueillera le 13e salon international de la Santé, du 12 au 15 Janvier 2012. Les secteurs d’activité des exposants sont celui du matériel médical et paramédical, le consommable médical et parapharmacie, le matériel et consommable dentaire, les laboratoires pharmaceutiques, les éditions médicales, les développeurs de l'informatique médicale, le matériel de remise en forme et de SPA.20 000 visiteurs sont attendus par les organisateurs. Rendez-vous à Rio de Janeiro en 2012 Sommet de la Terre en 2012 Le prochain sommet de la Terre se déroulera de nouveau à Rio de Janeiro, en 2012. Les sommets de la Terre sont des rencontres décennales entre dirigeants mondiaux organisées depuis 1972 par l'ONU, avec pour but de définir les moyens de stimuler le développement durable au niveau mondial. Le premier sommet a eu lieu à Stockholm (Suède) en 1972, à Nairobi (Kenya) en 1982, à Rio de Janeiro (Brésil) en 1992, à Johannesburg (Afrique du Sud) en 2002, à Copenhague en 2009. Le sommet de 1972 a donné naissance au Programme des Nations unies pour l'environnement (PNUE), tandis que le sommet de 1992 a lancé la Convention-cadre des Nations unies sur les changements climatiques (CCNUCC) dont les pays signataires se rencontrent annuellement depuis 1995. Du 21 janvier au 21 février, au Gabon et en Guinée Equatoriale Coupe d'Afrique des nations de football 2012 La 28e édition du Coupe d'Afrique des nations de football (CAN), compétition organisée par la Confédération africaine de football et rassemblant les meilleures équipes masculines africaines, se déroulera au Gabon et en Guinée équatoriale du 21 janvier au 12 février 2012. Le match d'ouverture se jouera au Stade de Bata en Guinée équatoriale et la finale aura lieu au Stade d'Angondjé de la capitale gabonaise, Libreville. AFRIcan business journal | janvier 2012 | N°01 | 109


PSILONe

Ratios prudentiels de Bâle 3

La capture des régulateurs

Après Bâle 1 (ratios de Cook, édictés en 1988) qui avait négligé la dimension essentielle de la qualité de l'emprunteur, et donc du risque de crédit qu'il représente et Bâle 2 (ratios Mc Donough édictés en 2004), dont les trois piliers ( l'exigence de fonds propres de 8%, procédure de surveillance de la gestion des fonds propres et la discipline du marché), furent malmenés par la crise des «subprimes» de 2008 ; place à Bâle 3, des ratios édictés en 2010, diton, dans un souci de mieux protéger le consommateur-client. Mais aussi et surtout, pour «sauver» le système du capitalisme financier international adossé sur ses Grandes entités systémiques.

la réforme concernant le premier tiers (Tiers one), c’est-à-dire les réserves plus les fonds propres, qui vont passer de 4% à 6% à partir de 2013. Ensuite, il y a un ce qu’on a appelé, le matelas de protection de 2,5% (pour parer à toute éventualité de crises) que les banques devront désormais dégager et mettre de côté. Comme si cela ne suffisait pas, pour mieux protéger les clients et prémunir l’économie mondiale d’une éventuelle déflation (baisse de l’activité économique conjuguée à une baisse des prix sur une période relativement longue), les réformes de Bâle 3 exigent un matelas contra- cyclique de 0% à 2,5% (c'est-à-dire que les banques centrales exigent la mise en place, d’un matelas variable de fonds propres en fonction du cycle économique, qui pourra varier entre 0 et 2,5%). Pour ce qui est du plafonnement de l’effet de levier (capacité d’endettement des banques), les réformes de Bâle 3 recommandent que le ratio «tiers one» (réserves plus fonds propres) sur les actifs, doit être supérieur ou égal à 3% (peu contraignant?). Dans la même veine, les actifs liquides hautes qualités sur les engagements à 30 jours doivent être supérieurs ou égaux à 100%. De même que le ratio ressources stables à 1 an sur engagement à 1 an qui doit être supérieur ou égal à 100%.

Les réformes de Bâle 3 en question Pour une surveillance accrue de la liquidité bancaire, il y a d’abord,

Capture ou capitulation ? Seulement, le capitalisme financier international, regroupé autour de ce qu’on appelle, les Grandes

Mohamadou SY "siré"

msy@africanbusinessjournal.info

110 | AFRIcan business journal | JANVIER 2012 | N°01

entités systémiques (une cinquantaine de grosses Multinationales à travers le monde), a réussi à tordre le bras aux régulateurs, en faisant différer jusqu’en 2018, l’application des nouvelles réformes prises lors de Bâle 3, en 2010. L’économie mondiale, après avoir subi la crise bancaire, connaît une crise budgétaire, qui a déclenché une crise sociale mondiale sans précédent (le mouvement des indignés en Europe, le printemps arabe, les "Y’en à marre" sous les tropiques et les "Occupy Wall street" en Amérique). La capture des régulateurs est à la cause de ce mic-mac social et économique mondial dont les conséquences désastreuses ne font que commencer. Parce que tout simplement, les transactions de la banque de l’ombre (shadow banking), qui devraient être contrôlées et régulées par les Banques centrales, sont devenues (trop) importantes en termes de volumes, sans contrôle, sans régulation ni sanction. Dans les places Boursières, le gré à gré et les «futures» (marchés à termes), sont trop disproportionnels, en termes de volumes et de liquidités, par rapport aux marchés des actions et des obligations combinés. Les institutions à capacité de financement migrent de plus en plus vers ce marché du gré à gré, sans loi ni foi. Conséquence : des vagues de travailleurs migrants commencent à quitter le bassin euro-méditerranéen pour les pays de la rive Sud de la méditerranée (Maroc, Tunisie et Algérie). 


African Business Journal n° 01  

Revue africaine de management et des affaires

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