Issuu on Google+

Insightguide®Series

hr&leadership:briefing AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM hr OCH LEDARSKAP

Aktuella Trender & Analys

s. 2

International Briefing

s. 4

NR#2 2014

Svenska framgångsexempel s. 12

ledarskap Vad framgångsrika start-ups kan lära oss om kultur och värderingar s.

7

Chefsintervju Så leder Margareta Lundgren, chef för Städenheten i Piteå kommun, utsedd till Sveriges bästa offentliga arbetsplats 2013 av Great Place to Work

Margareta Lundgren

s.10

nyheter Mobilt arbete med få regler på Energimyndigheten

s. 13

employer branding Stärk ert employer brand genom storytelling i sociala medier

s.16

Tema:

Expertintervju med Mia Hultman, konsult inom förändrings- och värderingsprocesser

”I det värderingsstyrda ledarskapet är det viktigare att kunna ställa frågor än att ha svaren” s.21 Vision och värderingar i vardagen

s.18 © 2014 InsightLab, www.insightlab.se


trender & analys

Trend #1 Fler tänker utanför boxen i sin kompetensförsörjning

SAP meddelade nyligen att man kommer anställa fler än 600 personer med diagnosen autism. Autistiska personer har av många tidigare betraktats som ”oanställningsbara”. Detta är dock inte en handling av välgörenhet från SAP:s sida. Man anställer dessa personer först och främst för att man har sett att personer med autism har visat sig vara idealiska att hantera komplicerade men repetitiva uppgifter som testning av programvara. På en framtida arbetsmarknad där det kommer att råda brist på många nyckelkompetenser menar Robert Austin, medförfattare till Harder Than I Thought: Adventures of a Twenty-First Century Leader och professor vid Copenhagen Business School, att vi kommer att få se fler exempel på organisationer som tänker utanför boxen i sin kompetensförsörjning. Han menar att de främsta organisationerna ständigt kommer att vara ute efter att anställa medarbetare med unika förmågor och underlätta individuellt värdeskapande. Det ger mångfald och förmåga att tänka kritiskt om problem från olika synvinklar. Källa : Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2014/01/the-case-for-hiring-outlier-employees/

Trend #2 Netigateundersökning: Yngre medarbetare minst nöjda med sin utveckling

Anställda i åldern 20-30 är den grupp som är minst nöjd med sin utveckling på arbetet. Det visar Netigates Medarbetarrapport 2013. För sjätte året i rad publicerar man rapporten som visar hur situationen ser ut på svenska arbetsplatser och vilka utmaningar arbetsgivare brottas med. 2013 års undersökning baseras på åsikterna från 7270 personer fördelade på 62 arbetsplatser runt om i Sverige. Vid en jämförelse av ålderskategorier visar resultaten att åldersgruppen mellan 20 och 30 år är den som är minst nöjd med sina arbetsuppgifter. Denna grupp efterfrågar generellt sett mer utmaningar och variation för att kunna utvecklas och växa inom företaget. Det är också den grupp som noterar lägst resultat när de får bedöma hur väl de tycker att utvecklingen och jobbet motsvarar förväntningarna de hade när de började på företaget. Följden av detta blir att de inte heller är nöjda med sin utveckling eller sina arbetsuppgifter i stort. För att komma underfund med detta missnöje är det centralt att utvärdera vilka förväntningar det finns hos personalen och då främst den yngre kategorin då denna ofta är ivrig att utvecklas och utmana sig själv. Ett enkelt sätt att göra det är att införa systematiska introduktionsundersökningar till nyanställda för att tidigt fånga upp vilka förväntningar som finns och på sätt lära känna medarbetarna från början. Källa: Medarbetarrapport 2013, Netigate

2

© 2014 Insightlab


hr&leadership:briefing nr:2 2014

HR & LEADERSHIP BRIEFING

Thomas Nyberg

E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg

Vad ska du bli när du blir stor? Tidigare generationer valde yrkesbana en eller högst två gånger i livet. Yrkesvägledare hade ett relativt lätt jobb ända fram till på 80-talet. Jag minns att det på min högstadieskola i början av 80-talet fanns en hylla med 20-30 broschyrer med beskrivningar av olika yrken man kunde välja. Det kändes ganska tryggt och förutsägbart. Det fanns inte heller särskilt många gymnasielinjer att välja mellan. Kanske 8-10 stycken. Idag finns det över 60 nationella inriktningar och på det olika varianter som gör att alternativen snarare kan räknas i 1000-tal. De som är unga idag kommer dessutom att behöva välja inriktning betydligt fler gånger. Hållbarheten på de val vi gör och de kompetenser vi har blir kortare. Framöver kommer vi behöva uppgradera vår kompetens genom hela livet, och många gånger byta inriktning helt och hållet. Tack vare en snabbt ökande livslängd kan många räkna med att fortsätta jobba till långt upp i 70-årsåldern. Att luta sig tillbaka och säga att ”nu kan jag allt jag behöver kunna” kommer vi förmodligen inte se eller höra så ofta från de yngre generationerna.

Trend #3 Ökande narcissistiska personlighetsdrag innebär nya utmaningar på arbetsplatser I en amerikansk undersökning som genomfördes för ett par år sedan bland collegestudenter kunde forskarna konstatera att de narcissistiska dragen hade ökat med 30 procent jämfört med motsvarande studie på 80-talet. Det finns ingen motsvarande svensk undersökning, men få skulle argumentera emot att vi även här snabbt rört oss mot ett klimat med mer individuellt framhävande – inte minst via sociala medier. Forskning vid High Point University i North Carolina visar bland annat att personer med narcissistiska personlighetsdrag oftare twittrar och statusuppdaterar på Facebook. Detta gäller särskilt bland personer i åldern 35+. Bland yngre personer finns inte detta samband, bland annat för att sociala medier ses som ett naturligt kommunikationsmedel av en stor del av hela åldersgruppen. Vad många arbetsgivare och chefer har upptäckt är att de narcissistiska personlighetsdragen försvårar ledarskapet. Bland annat för att det idag är fler som känner att de förtjänar särskild uppmärksamhet och behandling. Ett narcissistiskt drag innebär också att känna att regler och normer gäller för andra men inte för en själv. Som chef handlar det enligt forskarna om att undvika att förstärka dessa beteenden genom olika former av obefogad särbehandling och att visa på betydelsen av gruppen som helhet för att nå resultat. Här krävs en balansgång för att på ett sunt sätt individanpassa ledarskapet och ge individuellt stöd, uppmuntran och feedback utan att för den skull uppmuntra en narcissistisk arbetsmiljö.

Redaktion: Jeanette Fagerhall, Erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&Leadership:Briefing 2014 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personal­ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight Lab Inspirationsboxen Enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. InsightGuide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

Källa: http://www.management-issues.com/news/6842/spot-a-narcissist-by-how-much-they-tweet/

© 2014 Insightlab

3


International Briefing

The importance of emotionally intelligent decision making

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Leaders who are able to compartmentalise the different aspects of their lives are able to handle Fast Company stress effectively and make better decisions, Financial Times says Jeremy Yip, research scholar and lecturer at Wharton. As per Yip’s research, leaders with high Forbes emotional intelligence are able to isolate the sourHarvard Business Review ces of stress in their lives – personal and/or professional – and make business decisions independent HR Magazine of that stress. HRM Asia In other words, they don’t let the negativity of Inc. stress interfere with the objectivity of business Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business To get a deeper and more nuanced understanTraining Journal ding of workforce trends, employers should turn Wall Street Journalto ‘long data’, says head of workforce analytics and planning at Mercer, Brian Kelly. So what Wired exactly is ‘long data’? It’s a term coined by Samuel Arbesman, a network scientist and refers Workforce to data that goes beyond one point in time and Business Today India allows companies to look at workforce data within a larger historical context. Business Week According to Kelly, long data is poised to be the The Economist next big thing in HR because only understanding Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine Managers wondering how they can become HRM Asia better bosses would do well to look at things Inc. from their employees’ point of view, argues Dr. Management TodayJulian Birkinshaw, Professor of Strategy and Entrepreneurship at London Business School. In his McKinsey Quarterlymost recent book, Becoming a Better Boss: Why New York Times Good Management is So Difficult, Dr. Birkinshaw People Managementelaborates on how walking a mile in someone else’s shoes applies to the corporate world as well towards Sloan Management building Review perspective and empathy. Here are some things that Dr. Birkinshaw recommends for managers Strategy & Business

decisions. This means more perceptive risk taking and better overall business outcomes. In contrast, leaders and managers with lower levels of emotional intelligence let stress – even when it’s unrelated to the task at hand – get to them. In turn, this makes them more risk averse. The best managers and leaders are therefore able to stop or manage this spillover of stress effectively, says Yip.

Source: Knowledge@Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/able-compartmentalize-key-ingredient-risk-taking/

Using ‘long data’ to excel at workforce analytics workforce data and its historical trends will allow employers to plan their human capital investments optimally. In this knowledge-based economy, as employee talent is increasingly becoming a source of competitive advantage, companies are trying to identify how human capital risk impacts business strategy. Workforce analytics driven by long data can help immensely in this endeavour, argues Kelly.

Source: Talent Management http://talentmgt.com/articles/view/taking-the-long-view

Becoming a better boss by understanding your employees

looking to become better bosses...

4

• Develop carefully devised methods to get an undiluted view of what employees really think about their work and the organisation. • Understand that each employee has unique strengths and assign work based on these individual strengths. • Ask employees what their experience is like working at the company. What would they change about the workplace if they could?

Source: Management Issues http://www.management-issues.com/opinion/6853/seeingthe-world-through-the-eyes-of-your-employees/

© 2014 Insightlab


hr&leadership:briefing nr:2 2014

Today India True leadership is about beingBusiness Business Week selfless, says Simon Sinek The Economist In his latest book, Leaders Eat Last, leadership expert and speaker of the second-most-watched TED talk Simon Sinek argues that selfless leaders are the best leaders. The greatest leaders in the world willingly sacrifice their own comfort to ensure the wellbeing of their subordinates, says Sinek. The author contends that practices like promoting the top 10% and firing the bottom 10% of employees serve only to destroy a company because employees never feel safe. These practices go against biological and evolutionary instincts too, says Sinek.

Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Business Review HR Magazine Source: Management Today HRM Asia http://www.managementtoday.co.uk/books/1228256/leaderseat-last-review/ Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business culture/cultural fit a quantifiable parameter for Training Journal performance appraisals. The importance of fitting into the organisation’s culture should be explained Wall Street Journal as part of the hiring and onboarding process and Wired should also be put in the employee handbook. Workforce This way, if a terminated employee decides to sue their ex-employer, it can be demonstrated that the Business Today India employee was not meeting a crucial organisational Business Week expectation. The Economist Source: Strategy-Business Entrepreneur http://www.strategy-business.com/blog/How-to-Get-theWrong-People-Off-the-Bus Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine • Seek feedback continually from everyone and HRM Asia use it as a learning experience. Inc. • Set 15-20 minutes aside daily to focus your thinking and make sure you’re critically analysing Management Today issues that matter. McKinsey Quarterly • Keep your brain agile – learn a new languNew York Times age, solve puzzles and keep up with the latest research in your field. People Management Source: Training Journal Sloan Management Review http://www.trainingjournal.com/feature/articles-features-thinking-critically-to-build-agility/ Strategy & Business

To encourage a happy workplace atmosphere, leaders need to be humble and demonstrate their own willingness to make sacrifices and protect their employees. This fosters a work environment where employees go above and beyond the bare minimum that’s expected of them. They feel Harvard valued and, as a result, inspired to achieve remarkable things every day at work.

Upgrade the importance of cultural fit in your Talent Management process Every company has them – employees who do great work and have great results to show but don’t fit in well with other colleagues or are unable to partake in the culture of the organisation. When letting those employees go, managers will typically say something like “it’s not working out”. However, since these reasons aren’t concrete, organisations can become vulnerable to discrimination lawsuits, says NY based employment and labour law attorney Joel Greenwald. To guard your company against this risk, Greenwald recommends that HR managers make

Becoming more agile by thinking critically In a business landscape where change is inevitable yet increasingly hard to predict, agility has become a highly coveted organisational trait. Organisations become agile when leaders learn to adapt quickly and manage new priorities without compromising on results. But can leaders ‘learn’ agility? Yes, says research from the field of business psychology. Here are four things that leader-managers can do to become more agile and redesign their thought patterns: • Become more deliberate about your thinking. What problems need to be solved, what resources are available and what solutions are feasible? © 2014 Insightlab

5


International Briefing

Address the problem of “presenteeism” in the workplace

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Dr Andrew Jones, managing director of wellbeing at Nuffield Health, contends that more and more Fast Company employees come to work even when they’re Financial Times sick (presenteeism) driven by job insecurity. Sick employees have a negative impact on your botForbes tomline and can lower morale and motivation in Harvard Business Review the long run. So it’s important that employers ensure that employees don’t feel pressured to HR Magazine show up for work when they’re unwell, says Dr. HRM Asia Jones. Inc. • Incorporate employee health and wellbeing into Management Todayyour company’s culture and emphasise that your employee wellbeing is important to the company. McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business When Matthew and Terces Engelhart set up their Training Journal own restaurant in 2004, their goal was not just to Wall Street Journal serve up amazing food, but to also craft a work environment where employees would love to work. Wired Chefs, baristas and servers were split up into pairs Workforce and they asked each other two questions: what’s distracting you or stressing you out and what are Business Today India you grateful for today? The idea was to increase Business Week self-awareness so that employees would become more mindful of how they feel. The Economist Psychologists Susan David and Ellen Langer at Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine The big data revolution is here to stay. Information and data will shape business strategy like never HRM Asia before and data itself is going to be used more Inc. deliberately and thoughtfully. Here are some Management Todayimportant trends in big data that businesses should watch out for... McKinsey Quarterly • Companies will stop trying to mimic what comNew York Times petitors are doing. Instead, they will track trends in customer data and make decisions based on People Management those patterns. Product and service offerings will Sloan Managementtherefore Review be driven by what the customer wants, Strategy & Businessnot what rivals are serving up.

• For employees who want to work from home even when they’re sick, offer flexible working hours and/or work from home options if possible. • Enforce paid vacation days annually to make sure that your employees are getting a break. • Offer annual health checks, gym memberships, massages or therapy depending on your resources.

Source: Training Journal http://www.trainingjournal.com/feature/articles-featureshealthy-employees-and-what-it-means-for-your-business/

Self-awareness key to a great work environment Harvard recommend these practices as effective means to achieving a supportive work environment. When employees are in tune with another, they connect better and treat each other with respect. Not only does this facilitate a wonderful work culture where everyone is willing to help someone else, it also spills over to customer interactions, argue David and Langer.

Source: Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2014/01/mindful-culture-through-simpleexercises/

Big data to drive business strategy in 2014

6

• Companies are going to give customers more of a voice. It sounds strange but businesses are finally waking up to the idea that customers are eager to tell them what’s working and what’s not. Businesses are going to use this invaluable feedback to create intuitive and personalised experiences for customers.

Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/techonomy/2014/01/23/howdata-will-drive-business-strategy-in-2014/

© 2014 Insightlab


Ledarskap

Vad framgångsrika start-ups kan lära oss om kultur och värderingar

Hur skapar och bibehåller man en företagskultur som både kommunicerar organisationens värderingar och som motiverar och vägleder de anställda? Det finns mycket att lära inom detta område från framgångsrika nystartade företag.

lednings- till kopieringsrummet och till alla kontor och avdelningar. Om till exempel transparens är ett kärnvärde inom en organisation bör alla avdelningschefer skicka sina månadsrapporter, inte bara till högsta chefen utan även till resten av organisationen.

I nystartade företag kommer kulturen ofta direkt från grundaren/grundarna vilket gör den unik i varje enskilt fall. Studier visar dock att det finns några gemensamma nämnare hos de nystartade företag som på kort tid vuxit till tusentals anställda.

Kulturell matchning är helt avgörande vid alla rekryteringar. Färdigheter kan läras ut, inte värderingar och attityder. De framgångsrika nystartade företagen är alla oerhört noggranna med att endast rekrytera personer som delar värderingarna och som passar in i kulturen. Detta oavsett om det handlar om rekrytering av personer till ledningsgruppen eller till administrativa uppgifter. När Terracycle, ett företag som grundades 2003 och idag är aktivt i 26 länder, intervjuar nya kandidater låter de dessa ”pitcha” företaget. Denna uppgift visar ganska väl hos vilka värderingarna stämmer och inte.

Ett syfte som är större än att tjäna pengar. Ella’s Kitchen, ett brittiskt företag som tillverkar hälsoinriktad mat till små barn, har på bara några år uppnått en omsättning om nära en halv miljard SEK. Grundaren Paul Lindley förklarar framgången med att att han velat skapa ett företag som inte bara är lönsamt, men som också förbättrar hälsan och matvanorna hos små barn. Denna vision har skapat en kultur som lockat både kunder och medarbetare. Kulturen förstärks dagligen i alla delar av verksamheten, i både ord och handling, från

© 2014 Insightlab

Ledare och grundare i de framgångsrika verksamheterna verkar i mångt och mycket se kulturen som en trädgård där de hela tiden ger näring åt det de vill se växa. Källa: ”Good Vibes”, Entrepreneur, February, 2014.

7


Sociala medier

Trendbarometern:

Bygg starka relationer online genom att utbilda och sprida kunskap Vad gör ni varje dag, vad är ni bra på och vilka kunskaper, kompetenser och tillgångar besitter ni som kan uppfattas som värdefulla av era följare, oavsett om de handlar om kunder, partners eller möjliga medarbetare? Beata Wickbom, expert inom området social media, tipsar om att fokusera på spridningsmekanismen och skapa innehåll utifrån vad som kan tänkas bli delbart hos målgruppen. Tänk nischat och agera experter inom ett smalt område. Designa hemsidan så att den på olika sätt hjälper målgruppen att lösa ett problem eller en utmaning. Konkret kan det röra sig om en expertblogg med praktiska tips, en frågefunktion, korta klipp där ni tipsar och förklarar eller länkar till innehåll som på olika sätt kan hjälpa kunden och bidra med mer information. Källa: InsightLabs seminarium ”Digital närvaro – var börjar man?” med Beata Wickbom

Trend: open innovation och crowdsourcing – låt experter världen över lösa era problem Hur vore det om ni som organisation kunde tillvarata inte bara medarbetarnas idéer – utan hela världens? Kreatörer, experter och trendsättare världen över samlas nu i så kallade open innovation-forum. Tanken är enkel: kom på nya innovationer, lös gamla problem och hinn före konkurrenterna med hjälp av extern expertis. De är ständigt uppkopplade, använder sina smartphones till allt ifrån att organisera revolutioner till att dela idéer. De arbetar sällan ensamma utan brainstormar med likasinnade i ett sammanhang där geografiska lägen inte längre innebär några begränsningar; forumet Crowding beskriver sina så kallade ”innovators” som en enorm, trendsättande kompetensbank, färdig för er som organisation att sätta tänderna i. Tanken med crowdsourcing är att ni på kortare tid kan få rätt hjälp från rätt kompetenser, utan att behöva nyanställa. Det går snabbare att utveckla nya koncept,

lösa tekniska problem och förbättra eller nylansera produkter – och chansen ökar att ni hinner före konkurrenterna. Skapa ett projekt via Crowding, efterlys hjälp och idéer och välj sedan fritt bland idéer och innovatörer. Dessa kan i sin tur söka bland utmaningar och organisationer som matchar deras kompetenser och intressen, och varje medlem har en profilsida med referenser från eventuella tidigare projekt. Mer information om Crowding för organisationer och företag finns på https://crowding.se/ pages/?show=innovators. Källa: Crowding, https://crowding.se

Undersökning: Facebook fel forum för bedömning av potentiella nyrekryteringar Brukar du lusläsa Facebookprofiler innan du kallar till anställningsintervju? Fel tillvägagångssätt, visar nya forskningsresultat. Det är forskare från Florida State University, Old Dominon University, Clemson University och Accenture som ligger bakom studien som publicerats i Journal of Management. I studien rekryterade ett stort antal organisationer totalt 416 universitetsstudenter, som gick med på att låta forskarna analysera innehåll från deras ”walls”,

8

personlig information, foton och intressen på Facebook. Forskarna bad sedan 86 utomstående rekryteringsansvariga att gå igenom studenternas Facebooksidor och göra personlighetsbedömningar utifrån informationen som fanns tillgänglig. Ett år senare följde man tillsammans med arbetsgivarna upp de nyanställda studenternas resultat och jämförde dessa med de 86 rekryteringsansvarigas tidigare bedömningar. Resultaten visade att de flesta bedömningarna var felaktiga och att den upplevda arbetsförmågan knappast gick att koppla

till den utomstående bedömningen av personernas Facebooksidor. Undersökningen visade däremot på skrämmande tendenser till grava generaliseringar byggda på faktorer som kön och hudfärg. Resultaten begränsades förvisso av det faktum att deltagarna alla var universitetsstudenter, men ett flertal experter menar ändå att det saknas tillräckligt med bevis för att Facebookprofiler i allmänhet skulle ge en rättvis och realistisk bild av den sökande. Källa: Forbes, http://www.forbes.com/sites/kashmirhill/2014/01/03/facebook-isnt-a-good-way-tojudge-potential-employees-say-researchers/

© 2014 Insightlab


hr&leadership:briefing nr:2 2014

Checklista: expertens tips för en framgångsrik social mediestrategi Vårt tålamod och uppmärksamhetsspann är på stadig nedgång, och få är de kampanjer som lyckas ta sig genom bruset. Samtidigt håller gränserna mellan reklam, nytta och underhållning på att luckras upp. För att lyckas med er sociala mediestrategi behöver ni ta er dit målgruppen befinner sig, frikostigt bjuda på kunskap och lägga huvudfokus på själva spridningen. Det menar Beata Wickbom, expert inom området social media. Hennes råd fungerar lika bra inom kompetensförsörjningsområdet som när det gäller ren employer branding. ”Audiences everywhere are tough. They don’t have time to be bored or brow beaten by orthodox, old-fashioned advertising. We need to stop interrupting what people are interested in and be what people are interested in”. Craig Davis, kreativ chef på reklambyrån J. Walter Thompson

Attrahera kunder såväl som framtida medarbetare Beata Wickbom tipsar om hur ni som organisation får fler följare, ökad spridning och större genomslagskraft online. • Steg ett: fokusera på nyttan. Börja med att besvara frågan ”varför sociala medier?”. Vad får ni online som ni inte får någon annanstans? Vad ser ni för möjligheter med den sociala webben – och varje forum för sig? Väg in faktiska nyttor kontra möjliga fallgropar. • Inta officiellt expertrollen inom ert område. Hur kan ni bli experterna som er målgrupp – kunder såväl som potentiella nyrekryteringar – väljer att vända sig till online? Finns det några nischade forum där de befinner sig och diskuterar? Gå in på dessa forum och var en aktiv röst. • Engagera målgruppen. Vad väcker uppmärksamhet? Går det att mäta och utvärdera målgruppens engagemang? • Höj kvaliteten på innehållet. Leverera innehåll som på olika sätt kommer mottagaren till nytta. Kom ihåg att mottagaren vill bli underhållen eller personligen få ut något av värde ur det ni förmedlar. Ren information räcker sällan. • Hitta ert signum online. Bestäm tillsammans organisationens tonalitet, bildspråk och förhållningsregler. © 2014 Insightlab

• Fokusera på spridning. Ha spridbarheten i åtanke oavsett innehåll. Snegla på organisationerna som får många delningar och fråga er hur ni kan applicera liknande metoder inom er organisation. • Skapa en strategi som håller över tid. Planera er digitala närvaro långt i förväg – gör en årskalender, och se till att ha materialet klart i tid. Tydliggör ansvarsområden. Vem/vilka i organisationen kan långsiktigt driva dialogen online?

Tänk bortom intressant innehåll Bra innehåll är självklart viktigt – men lika stort eller ännu större fokus måste ligga på hur det blir läst. Gör såhär: • Gå dit det händer. Använd redan befintliga kanaler och hashtags. Kom till målgruppen istället för att försöka få dem att komma till er. • Ta hjälp av era fans och följare. För att slå igenom behöver ni en stor fanbase online som kan hjälpa till att sprida ert innehåll. Var inte rädda för att be om hjälp, sätt de som gillar er i arbete och belöna dem med ett tack, en ”bakom kulisserna”-upplevelse, en gratis produkt eller liknande. • Plantera materialet på rätt ställen. Låt det synas i ämnesrelaterade bloggar, på forum, bland vänner och i sociala nätverk, med hjälp av annonsering och via era medarbetare. Samarbeta gärna med ett antal ambassadörbloggare. • Håll koll på vad som ger vilka resultat. Vilket slags innehåll ger flest delningar? Vad för slags tilltal fungerar bäst? Mät, följ upp och förbättra.

Gabriella Morath Ökat underhållningsvärde, generositet och en förmåga att dyka upp i målgruppens favoritforum Kliv in som expertkommentatorn där ert område diskuteras. Leverera innehåll som skapar en snackis, eller intresserar på ett personligt plan. Och dela med er av allt som kan komma målgruppen till nytta; vare sig det rör sig om exklusiva varuprover, praktiska tips eller interna, nischade expertråd. Beata Wickbom är expert inom digital kommunikation, och tipsen ovan var några av mina viktigaste insikter från hennes seminarium om digital närvaro som jag hade förmånen att gå på förra veckan. I detta nummer har jag samlat några av hennes viktigaste budskap som på kort tid kan göra er intressantare online – vare sig det gäller kompetensförsörjning eller ren marknadsföring. Dessutom nosar vi lite på det spännande begreppet ”open innovation”; en hel värld av ständigt uppkopplade kompetenser som sitter redo att hjälpa er med nya idéer, koncept och lösningar. Inom alla områden. Världen över. Dygnet runt. Nej, Internet är verkligen inte en fluga. Jag skulle vilja säga att crowdsourcing är en av mina absoluta favorittrender för 2014.

Källa: InsightLabs seminarium ”Digital närvaro – var börjar man?” med Beata Wickbom

9


MIN ERFARENHET SOM CHEF

Jeanette fagerhall intervjuar Margareta Lundgren,

Så ser jag på chefens roll o verksamheten ska vara Margareta Lundgren, chef för Städenheten i Piteå kommun

Kort om Margareta Lundgren och Städenheten i Piteå kommun Städenheten i Piteå kommun har som ambition att vara ett föredöme i städbranschen. De vill ha de mest nöjda medarbetarna och de mest nöjda kunderna. För att nå detta mål har man under flera år arbetat tillsammans med ”Great Place to Work”, som har hjälpt dem att utvärdera verksamheten och identifiera utvecklingsmöjligheter. På Great Place to Works rankinglista utsågs Städenheten i Piteå till Sveriges bästa offentliga arbetsplats 2013! Och när det gällde alla medelstora arbetsplatser i Sverige hamnade Städenheten på 7:e plats. Ja, det räckte till och med till en 18:e plats i hela Europa! Margareta Lundgren är 58 år och sedan 2009 avdelningschef för Städenheten i Piteå kommun, där hon jobbat i drygt 30 år. Innan Margareta blev tjänsteman arbetade hon först inom den kommunala vården och sedan själv som städare.

10

Hur ser du på chefens roll? Har den förändrats de senaste åren tycker du? Jag har ju varit med några år nu och nog tycker jag att chefsrollen har förändrats. Förut satt chefen i toppen och pekade. Vi har vänt på pyramiden. Som vi ser det så sitter kunden högst upp, sedan kommer personalen som jobbar med kunden och därinunder cheferna som ska stötta och coacha personalen och se till att de har bra förutsättningar att göra ett bra jobb och fatta bra beslut. Jag ser mig som en trädgårdsmästare. Och för att skapa en vacker trädgård måste blommorna få vatten och näring till sina rötter. Så det är där i myllan som vi chefer ska påta. Jag tycker också att man kan utrycka förändringen av chefens roll med orden ”chef”, ”ledare” och ”värd”. Det var inte länge sedan som en chef skulle vara just en chef, som bestämde och kontrollerade och som var snäppet över sin personal. Sedan blev trenden att chefen, inte bara skulle vara chef, utan också en ledare, som låg steget före sin personal och såg nya möjligheter. Idag ingår det också i rollen att axla ett värdskap och som värd få människor att känna sig välkomna, uppskattade och behövda. Det här värdskapet måste bygga på en uppriktig tro på människors förmåga och vilja att bidra. En stor del av rollen som värd handlar om att skapa förutsättningar för andra att ta ansvar för att nå målen. Och om chefen befinner sig över sina medarbetare och ledaren före, så ska värden finnas mitt ibland dem. Det här tänket kommer från Janne Gunnarsson och ”Det goda värdskapet”, som vi har jobbat mycket med.

En chef har idag tre roller – som chef, som ledare och som värd.”

Vilken typ av ledarskap tror du på? På pappret är det jag som är chef för Städenheten och jag är ytterst ansvarig, men i praktiken så är vi fyra områdeschefer som

jobbar tätt ihop och delar på ledarskapet. Det har vi gjort i fem år nu och för oss har det här delade ledarskapet varit en stor framgångsfaktor. De beslut vi ska ta diskuterar vi fram gemensamt. Vi inspirerar varandra, vi ser saker ur flera perspektiv och vårt intima samarbete gör att vi känner oss trygga. En utmaning inom offentlig sektor är att det är svårt att rekrytera chefer. Det har inte särskilt hög status och det är ofta ett tungt jobb där man har många underställda. Att, som vi, dela på ledarskapet tror jag kan vara en väg att göra jobbet mer tilltalande. Vi stortrivs med att vara chefer i offentlig sektor.

Delat ledarskap kan göra att fler vill vara chef i offentlig sektor.”

Att vårt delade ledarskap fungerar så bra beror på att det baseras på tydliga gemensamma värderingar och prestigelöshet. Det är inte alltid enkelt, och vi har fått jobba för det. Vi fyra chefer är i olika åldrar, vi har olika bakgrunder och olika temperament, men vi har pratat mycket kring våra värderingar och vi har kommit fram till en gemensam syn på verksamhet, medarbetare och ledarskap. Vi tror alla på att våra medarbetare både har viljan och förmågan att ta ansvar för att vår gemensamma ambition blir verklighet. Vi har också en gemensam övertygelse om att det bästa vi kan göra är att ge alla stort inflytande och att vi ska vara coachande ledare.

Vilka är de största utmaningarna i er bransch? Städbranschen brukar förknippas med höga sjuktal, tidiga pensionsavgångar, små möjligheter att påverka, stress, låga löner, ensamhet och låg status. Men vi har faktiskt lyckats ta oss förbi många av de här utmaningarna. Lönerna har vi inte kunnat göra så mycket åt, men sjukfrånvaron som var bortåt 20 procent i början av 2000-talet är idag nere på 4,6 procent, och det leder ju i sin tur till att stressen för de som är på

© 2014 Insightlab


, chef för Städenheten i Piteå kommun

hr&leadership:briefing nr:2 2014

och hur vi jobbar för att ett föredöme i branschen jobbet blir lägre. Idag trivs personalen med sitt jobb, vi har låg personalomsättning och många av våra städare, som idag har en medelålder på över 50 år, säger att de kan tänka sig att jobba kvar även efter det att de har fyllt 65.

Vi har gjort mycket, men vi tänker inte slå oss till ro!”

Vad är det som ni har gjort, som har gett en så positiv effekt? Det är ett helhetstänk som utgår från att alla ska trivas och må bra och då tror vi att det är viktigt att man har inflytande och gemenskap och att man känner att man kan utvecklas. Och det har vi jobbat med på olika sätt. Man kan säga att grunden lades för fem år sedan då vi blev en egen resultatenhet. När vi själva har ansvar för ekonomin kan besluten tas närmare den personal som berörs. Samtidigt införde vi vårt täta samarbete i chefsgruppen. Det skapar inte bara trygghet för oss chefer, utan också för medarbetarna. Även om någon av oss är borta har de alltid någon att fråga och vi är så samkörda att vi ger en enhetlig bild utåt. Samarbetet har också gett oss energi att jobba med förbättringar. Vi har till exempel tagit hjälp av ”Great Place to Work”. Bakom sig har de nära 30 års forskning kring vad det är som gör att en arbetsplats uppfattas som riktigt bra och de arbetar i 50 länder i hela världen, så deras arbete känns vetenskapligt väl underbyggt. De har hjälpt oss att utvärdera vår verksamhet och att identifiera utvecklingsmöjligheter. Att vi sedan har fått top�placeringar i deras ranking av bra arbetsgivare har sedan gett oss ännu mer energi att fortsätta vårt arbete och det har skapat en stolthet – inte minst i ledningsgruppen. När det handlar om personlig utveckling är det kanske många som tror att det inte går att göra så mycket för en personalkategori som städare. Men det är inte sant. Man kan göra massor. Vi har gjort en del. Bland annat tog städarna

© 2014 Insightlab

upp att de ville ha fler utbildningar och få certifikat på det de kan. Problemet var bara att de utbildningar de efterfrågade inte fanns. Men då skapade vi de utbildningarna, tillsammans med utbildningsföretaget Borago och organisationen Svenska specialcertifieringar, SSC AB. Idag kan våra städare till exempel få certifikat på att de har kompetens att ta hand om olika golvmaterial på rätt sätt och de kan få certifikat på att de behärskar alla städmaskiner i branschen. Det här ger en möjlighet till personlig utveckling, samtidigt som det höjer statusen på yrket och när kommunen ska köpa in nya maskiner, vilka är bäst på att fatta inköpsbesluten – jo städarna! Därmed blir de delaktiga och får inflytande i verksamheten. Städarna har också fått ökade befogenheter gentemot kunderna. Förut hade de inte mandat att göra egna uppgörelser om förändringar med kunderna, men det har de idag. Vi har också infört en ledningsgrupp som förutom oss fyra områdeschefer även består av fem städare. I ledningsgruppen diskuterar vi alla ledningsfrågor, utom personalfrågor. Vi har också satsat på närmare samarbeten mellan städarna och tydligare grupptillhörigheter. I en del lokaler arbetar man flera städare tillsammans, på andra ställen arbetar städaren ensam. Men även om man oftast arbetar ensam ska man tydligt känna att man tillhör en grupp. Idag äter man ofta lunch ihop, man fikar på varandras arbetsplatser och man hjälps åt i betydligt högre utsträckning. Vi har också infört fler träffar där alla ses. Idag känner alla varandra och har utvecklat ett kamratskap. Och den tid vi satsar på att träffas och skapa samhörighet är verkligen goda investeringar. Med sjuktalen så sjunker ju vikariekostnaden och dessutom blir ju kunderna mycket mer nöjda – och allt detta samtidigt som personalen trivs bättre. När någon ändå blir sjukskriven ser vi till att hålla tät kontakt. Om åkomman inte är smittsam och om de som är sjukskrivna orkar, kommer de på arbetsplatsträffar och besöker sin arbetsplats för att fika eller äta lunch med sina arbetskamrater.

BOKTIPS!

Det goda värdskapet är en bok av Jan Gunnarsson och Olle Blohm, om vikten av att få människor att känna sig välkomna. En konst som utövas mot gäster, kollegor och oss själva.

Konsten att vara turkos är en bok av Janne Gunnarsson och Ulla Keyling, som beskriver HUR du kan välkomna dig själv och andra.

TIPS! Städenhetens arbete har blivit inspirationsfilm http://foretagshalsokollen.se/ nyckel-4/

11


Svenska framgångsexempel

Annika Lagerhorn

Vad är typiskt för er? Många arbetsgivare tycker det är svårt att profilera sig på arbetsmarknaden. Det konstaterar employer branding-specialisten Universum som har ett stående uppslag i HR&Leadership:Briefing. Arbetsgivare tycker det är svårt att identifiera och lyfta fram sådant som är unikt och särskiljande. Men kanske har man inte tittat tillräckligt noga. Urvalet av framgångsexempel i det här numret visar att olika arbetsplatser väljer helt olika åtgärder för att profilera sig, något som med all tydlighet visar det unika i kulturen och arbetssättet. Med en utomståendes ögon syns kanske skillnaderna lättare. Medan Energimyndigheten lyckas med mobilt arbete så väljer Svea Ekonomi att tvärtom satsa på fasta arbetsplatser. På Brath gäller sex timmars arbetsdag medan Ikea of Sweden i Älmhult har börjat köra lunchbussar till varuhuset för att knyta närmare band mellan medarbetarna. Vad är framgångsrikt hos er? Vad gör ni som fungerar bra och som är typiskt just för er? God Läsning! Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

Sex timmars arbetsdag på Brath Hur lång är en optimal arbetsdag? Hur många timmar kan vi jobba med full effektivitet? På norrländska konsultfirman Brath, med tio anställda, arbetar man sex timmar per dag med full lön. – Jag började tre månader efter att företaget grundats av min bror och min mamma. De tyckte att det skulle vara skönt att jobba sex timmar per dag, och satte sig ned för att kartlägga nackdelarna. Men de tyckte att fördelarna var större, så vi testade, säger vd:n Maria Westling till SvD.

– Vi jobbar tre timmar, äter lunch, och jobbar tre timmar till. Och jobbar man tre timmar behöver man inga fikaraster. Vi har inte märkt att vi får ut mindre produktion än om vi hade jobbat åtta timmar per dag. Vi har förvisso inte testat det, men jag tror ändå att den tiden försvinner på fika, småprat och annat. Jag tror att effektiviteten blir högre när man inte är uttröttad av arbete. Källa: Sex timmars arbetsdag - full lön, Svenska Dagbladet, 2014-01-15, http://www.svd.se/ naringsliv/karriar/sex-timmars-arbetsdag-fulllon_8897910.svd

Maria Westling tror inte att man orkar jobba effektivt i åtta timmar. Mår personalen bra gör de ett bra jobb och effektiviteten blir högre. Det kompenserar för den kortare arbetsdagen.

Lunchbuss för Ikeas anställda i Älmhult Ikea of Sweden i Älmhult har startat en busslinje till företagets varuhus för att uppmuntra personalen att äta lunch där. – Stadsbussen går ju bara via Ikeabolagen en gång i timmen och inte direkt ut till varuhuset som den här kommer att göra, säger Johanna Blomqvist på Ikeas pressavdelning.

och att medarbetarna knyter närmare kontakter. Den egna busslinjen ska köra sex turer varje dag vid lunchtid. Källa: Ikea startar egen busslinje, Smålandsposten, 2014-01-14, http://www.smp. se/nyheter/almhult/ikea-startar-egen-busslinje(4106139).gm

För hoppningen är att fördjupa samarbetet mellan Ikea of Sweden och varuhuset

Schneider Electric ordnar tävling för universitetsstuderande Att anordna tävlingar för att rekrytera duktiga unga medarbetare tycks vara i ropet. En arbetsgivare som satsar på denna rekryteringsmetod är den globala energispecialisten Schneider Electric. Företaget ordnar sedan flera år tillbaka en tävling för universitets- och högskolestuderande som heter ”Go Green in the City”. Studenterna tävlar i lag om att ta

12

fram innovativa och effektiva energilösningar och numera är tävlingen öppen för studenter i hela världen. Tävlingen pågår under våren och de bästa lagen får en mentor på Schneider Electric. Finalen hålls i Paris i juni och vinnarna erbjuds anställning på företaget. – Go green in the City är en spännande och innovativ tävling som ger studenterna en stor

möjlighet att lära sig det senaste inom områdena energi, teknik och affärsverksamhet och dessutom ger det studenterna en bra start på deras framtida karriär, säger Eva Svanström, HR-chef på Schneider Electric Sverige. Källa: Schneider Electric lanserar Go Green in the City för fjärde året i rad, 2013-12-17, http://www.mynewsdesk.com/se/schneider-electric/pressreleases/schneiderelectric-lanserar-go-green-in-the-city-foer-fjaerde-aareti-rad-941935

© 2014 Insightlab


hr&leadership:briefing nr:2 2014

Fasta arbetsplatser på Svea Ekonomi På Svea Ekonomi gör man tvärtemot många andra arbetsgivare. Istället för flexkontor har företaget satsat på fasta arbetsplatser i samband med en kontorsflytt i början av året. Företaget har för närvarande fler arbetsplatser än medarbetare. Ägarna Lennart Ågren och Mats Kärsrud räknar med expansion och vill inte att personalen ska sitta trångt om några år. De vill också ha ett hemtrevligt kontor där var och en har sin egen arbetsplats.

Merparten av medarbetarna arbetar i öppet kontorslandskap. För att skapa en god ljudmiljö har Svea Ekonomi satsat på ljudisolering och flera tysta rum och mötesrum. Företaget har också investerat i en stor matsal och videokonferensmöjligheter så att medarbetarna enklare kan ha kontakt med de utländska dotterbolagen. Källa: Kontoret där alla har sitt eget skrivbord, Personal & Ledarskap, 2014-01-20, http://www. personalledarskap.se/nyheter/kontoret-dar-allahar-sitt-eget-skrivbord/33425.pl

– Du ska få boa in dig. Vi ville åt hemmakänslan, säger Mats Kärsrud till tidningen Personal & Ledarskap.

Mobilt arbete med få regler på Energimyndigheten På Energimyndigheten arbetar medarbetarna ofta på distans, eller mobilt som man kallar det. Myndigheten har valt att ha så få regler som möjligt för det mobila arbetet. Tidigare fanns avtal för distansarbete men dessa har tagits bort. Det finns istället några goda råd och regler i personalhandboken. – Vi försöker att inte göra det så komplicerat. Vi har krav på att man ska göra en överenskommelse med sin chef och att man deltar i obligatoriska möten, säger HR-chefen Gerd Fagerström till tidningen Publikt.

mobila arbetet skulle leda till att personalen jobbade mindre, men så har det inte blivit. Såväl arbetsgivare som fack och medarbetare är nöjda. Det vanligaste på myndigheten är att arbeta mobilt en till två dagar i veckan. Ett litet antal medarbetare har på grund av sina arbetsuppgifter svårare att arbeta mobilt men kan göra det under delar av dagen. Källa: Mobilt arbete är en succé för myndigheten, Publikt, 2013-12-17, http://www.publikt.se/ artikel/»mobilt-arbete-ar-en-succe-myndigheten«-46829

Datorträning vässar personalen på infektionskliniken Infektionskliniken avdelning 2 på Malmö universitetssjukhus tar emot mycket svårt sjuka patienter. För att träna inför både vardagliga och akuta situationer använder kliniken ett slags datorspel utvecklat i samarbete med forskare vid Designcentrum på Lunds tekniska högskola. – Ett problem hos oss är att det är svårt att få tillräcklig övning inför akuta sällanhändelser. Det finns interaktiva utbildningsprogram för medicinteknisk apparatur, men de upplever vi många gånger som tråkiga och torra, och använder mest som ”uppslagsverk” och instruktionshjälp, säger sjuksköterskan Pia Andersson till Suntliv.nu. En fördel med datorprogrammet enligt personalen är att de numera kan utbilda sig på arbetet istället för att gå en extern utbildning. Datorprogrammet ger också stora fördelar när nyanställd personal ska lära sig vardagsrutiner och hur man ska agera i kritiska situationer. Programmet har utvecklats på basis av olika scenarier som en projektgrupp av anställda tog fram och som sedan blev interaktiva spelscener. Programmet har utvärderats av såväl undersköterskor som sjuksköterskor och läkare på avdelningen. Källa: De övar i datorn för att klara akuta situationer på jobbet, Suntliv.nu, 2014-01-13, http://www.suntliv. nu/Amnen/Ledarskap-och-organisation/Artiklar-omledarskap-och-organisation/De-ovar-i-datorn-for-attklara-akuta-situationer-/

Enligt henne fanns farhågor att det

Hbt-utbildning för medarbetarna i Tyresö kommun Tyresö kommun vill att alla medarbetare ska bemötas med respekt oavsett bakgrund, sexull läggning, funktionsnedsättning, kön eller ålder. Därför ska medarbetarna utbildas och göras medvetna om sina egna attityder och värderingar. Grunden för utbildningen är den policy och plan för likabehandling som kommunen har antagit. Utbildningen i likabehandlings-

© 2014 Insightlab

frågor kommer att genomföras under tre år och särskilt fokus kommer att läggas på utbildning inom hbt. – Tyresö ska vara en öppen, trivsam och välkomnande plats för alla. Vi tar därför nu ordentligt tag i hbt-frågorna i kommunen. Ingen som jobbar i kommunen eller som går i skolan, bor på äldreboende och så vidare ska behöva uppleva utsatthet

kopplat till att vara homo-, bisexuell eller transperson. Det ska vara möjlighet att leva öppet och ha det bra i Tyresö, säger kommunstyrelsens ordförande Fredrik Saweståhl. Källa: Tyresö kommun utbildar medarbetare i hbtfrågor, 2013-12-18, http://www.mynewsdesk.com/ se/view/pressrelease/tyresoe-kommun-utbildarmedarbetare-i-hbt-fraagor-941663

13


arbetsrätt Nyheter & fördjupning

Charlotte Forssander & Fredrik Dahl, Vinge När jag och min kollega Charlotte håller våra föredrag inom ramen för InsightLabs föreläsningsserie träffar vi alltid många engagerade och kvalificerade HR-människor. Diskussionerna blir intressanta och de flesta har i sitt dagliga arbete upplevt de svårigheter som de frågeställningar vi tar upp aktualiserar. Jobbar man med personal ställs man alltid till slut inför den svåra avvägningen mellan den enskilde medarbetarens intresse och verksamhetens väl och ve. Frågeställningar som nästan alltid kommer upp är rehabiliteringsansvar och de anställdas lojalitetsplikt. I viss mån kan man säga att de båda frågorna i grunden rör vilka krav och förväntningar på lojalitet man kan ställa på parterna i ett anställningsförhållande. Problem med alkohol utlöser arbetsgivarens rehabiliteringsansvar – men hur långt går den? Ofta upplever arbetsgivaren att det finns en ovilja att underkasta sig behandling vilket på något sätt är en naturlig del av en beroendeproblematik. I höstas kom AD med en dom (AD 2013 nr 65) vars utgång överraskade några men som är en pedagogisk genomgång av problematiken. I detta nyhetsbrev finns ett referat av ytterligare ett rättsfall från AD som belyser svårigheterna. En annan viktig och svår fråga rör lojalitetsplikten i ett anställningsförhållande. Vi arbetsrättare brukar säga att en anställd alltid ska ha sin arbetsgivares bästa för ögonen när denne väljer att agera – eller inte agera. Fördjupningsartikeln ger en belysning av alltid aktuella frågor. God läsning! Charlotte & Fredrik

14

Fördjupning: Arbetstagares kritikrätt Utgångspunkten i svensk arbetsrätt är att arbetstagare har en relativt vidsträckt rätt att ifrågasätta och kritisera sina arbetsgivare. Denna s.k. kritikrätt anses vara en viktig förutsättning för bl.a. goda arbetsresultat och ett bra arbetsklimat. Kritikrätten har dock en bortre gräns. Inom den privata sektorn brukar man säga att gränsen utgörs av den arbetsrättsliga lojalitetsplikten. Inom den offentliga sektorn, där lojalitetsplikten visserligen gäller men är något svagare, utgörs den bortre gränsen istället av den grundlagsskyddade yttrandefriheten.

Lojalitetsplikten – privat (och offentlig) sektor Arbetstagaren har en omfattande lojalitetsplikt mot arbetsgivaren och får inte agera på ett sätt som skadar arbetsgivaren eller på annat sätt försvårar arbetsgivarens verksamhet. Lojalitetsplikten är en del av anställningsförhållandet oavsett om denna kommer till uttryck i anställningsavtalet eller inte.

Lojalitetsplikten är central för att bedöma gränserna för kritikrätten Avtal om tystnadsplikt kan i viss mån minska utrymmet för kritikrätten. Dock gäller t.ex. principen om god sed på arbetsmarknaden; det är inte möjligt att träffa avtal som förhindrar arbetstagaren från att offentliggöra något som utgör brott eller annat allvarligt missförhållande i arbetsgivarens verksamhet.

Yttrandefriheten – offentlig sektor Enligt svensk grundlag åtnjuter alla medborgare yttrandefrihet gentemot det allmänna. Just att regleringen endast gäller mellan enskilda och det allmänna innebär dock att denna grundlagsskyddade yttrandefrihet endast tillkommer arbetstagare i offentlig verksamhet. Därför har offentliganställda större möjligheter än privatanställda att offentliggöra information om sina arbetsgivare utan att arbetsgivaren har rätt att ingripa. Detta gäller typiskt sett även om informationslämnandet förorsakar störningar i verksamheten eller skadar myndighetens anseende och allmänhetens förtroende för myndigheten.

Denna relativt långtgående yttrandefrihet kan bara inskränkas genom lag och under vissa särskilt angivna förutsättningar. Detta innebär att avtal om tystnadsplikt mellan offentliganställda och deras arbetsgivare inte har någon verkan för tystnadspliktens omfattning (dock att sådant avtal kan ha betydelse för huruvida en överträdelse av tystnadsplikten skett uppsåtligen eller inte vilket ibland kan vara relevant att ta ställning till).

Kritikrättens gränser och möjliga påföljder En arbetstagare som överskrider kritikrätten kan drabbas av arbetsrättsliga påföljder, främst uppsägning och avskedande. Kritikrättens gränser bestäms ytterst av om arbetstagarens handlande anses illojalt. Debattinlägg som görs i uppenbart syfte att skada arbetsgivaren anses sällan godtagbara. Inte heller ska arbetsgivaren behöva tolerera allvarliga, osanna beskyllningar eller djupt kränkande uttalanden från arbetstagaren. Kritiken får inte heller övergå i hot om åtgärder som skulle skada arbetsgivaren. Bedömningen av kritikrätten (och därmed lojalitetsplikten) påverkas till stor del av befattningen. Ju högre befattning en arbetstagare har desto större krav på lojalitet kan en arbetsgivare kräva. Arbetstagare med hög befattning förväntas helt enkelt kunna avstå från att kritisera ledningens beslut och åtgärder i högre utsträckning. Ytterligare faktorer som spelar roll vid lojalitetsbedömningen är vilken typ av verksamhet man bedriver, arbetsuppgifternas art och om arbetstagaren på något sätt har äventyrat arbetsgivarens kundrelationer eller liknande. Utrymmet för arbetstagarens kritikrätt ökar dels vid allvarligare missförhållanden, dels vid missförhållanden som har stor betydelse för arbetstagaren. Är arbetstagarens kritik välgrundad talar det enligt praxis för att agerandet inte ska anses vara illojalt. Om kritiken å andra sidan saknar fog talar detta för att agerandet är illojalt. Arbetsdomstolen har även beaktat om det funnits en godtagbar ursäkt för arbetstagarens handlade.

© 2014 Insightlab


hr&leadership:briefing nr:2 2014

Att tänka på för arbetsgivare Arbetsgivare bör alltid försöka lösa eventuella problem med en arbetstagare i samförstånd innan andra åtgärder vidtas. Liksom en arbetstagare bör vända sig direkt till arbetsgivaren innan denna utövar sin kritikrätt, bör arbetsgivare som exempelvis får uppgifter om en anställd via massmedia, ta kontakt med arbetstagaren och utreda sanningshalten i uppgifterna, innan åtgärder vidtas mot arbets-

tagaren med anledning av uppgifterna. Inte minst är detta viktigt att tänka på i dessa tider när så många kommunicerar via sociala medier. Som arbetsgivare vill man förstås undvika att ett tveksamt utnyttjande av kritikrätten får ännu större spridning genom att den anställde blir upprörd över frågans hantering och skriver om detta i sociala medier.

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2014 nr 3 – Uppsägning av onykter arbetstagare som inte vill medverka i behandling

En arbetstagare hade vid flera tillfällen varit onykter på arbetsplatsen. Arbetsgivaren kopplade in en läkare som gjorde bedömningen att arbetstagaren behövde läggas in för avgiftning på beroendeklinik. Arbetstagaren var dock inte intresserad av en sådan behandling. Däremot gick han med på att slumpmässiga provtagningar skulle ske. Arbetsgivaren klargjorde även att man i fortsättningen krävde total nykterhet. Arbetstagaren fortsatte att vara onykter på arbetet och vägrade att delta i mer ingripande behandling. Arbetsgivaren sa upp arbetstagaren och angav som skäl för uppsägningen att han vid upprepade tillfällen varit onykter på arbetsplatsen samt att han kategoriskt vägrat att delta i alkoholavvänjande behandling. Tvist uppstod om uppsägningen var ogiltig. Arbetsdomstolen (AD) uttalade att onyktert uppträdande i arbetet kan vara ett allvarligt åsidosättande av den anställdes skyldigheter gentemot arbetsgivaren, särskilt om denne till följd av alkoholpåverkan misskött sina arbetsuppgifter eller om det inneburit en säkerhetsrisk. I det enskilda fallet ska dock arbetsgivarens intresse av att få upplösa anställningsförhållandet vägas mot arbetstagarens intresse av att behålla sin anställning. Vid en sådan intresseavvägning ska det även göras en prognos om arbetstagarens lämplighet för fortsatt anställning. I det aktuella fallet hade arbetstagaren varit nykter på arbetet

© 2014 Insightlab

en längre period före uppsägningstillfället. Enligt AD var därför arbetstagarens onykterhet längre tillbaka i tiden inte så allvarlig att han av den anledningen kunde bli uppsagd.

AD 2014 nr 9 – Avskedande av arbetstagare med djupa och långvariga samarbetssvårigheter

En kvinna som arbetade på en vårdcentral avskedades. Kvinnans fackförbund ansåg att avskedandet inte var lagligen grundat och att det skulle ogiltigförklaras. Arbetsgivaren menade bl.a. att kvinnan hade uppvisat återkommande och djupa samarbetsproblem, att hon har brustit i bemötandet av patienter samt vägrat att utföra arbete. Dessutom gjordes gällande att hon agerat felaktigt vid registrering av patienter. Kvinnan hade arbetat vid åtta olika vårdcentraler och hade även varit arbetsbefriad under tre perioder. Hon hade under denna tid fått tre varningar och hon blev vid ett tillfälle även uppsagd på grund av samarbetssvårigheter, en uppsägning som dock kom att återtas. AD konstaterande att kvinnan måste ha varit medveten om att arbetsgivaren ansett att hon gett upphov till samarbetsproblem på arbetsplatserna och att arbetsgivaren inte accepterade hennes agerande. Sammantaget med viss annan misskötsamhet var det enligt AD fråga om sådant agerande att arbetsgivaren haft skäl för att skilja kvinnan från anställningen genom ett avskedande.

Nyheter på arbetsmarknaden Datainspektionen: arbetsgivares insamling av uppgifter från slumpmässiga alkoholtester av personalen oförenlig med PUL Datainspektionen har utövat tillsyn över personuppgiftsbehandlingen i samband med Landstinget Gävleborgs beslut om att låta utföra slumpmässiga alkoholtester av sin personal. Tanken var att landstingets företagshälsovård skulle utföra tester på personalen med möjlighet att lämna ut uppgifter kring provresultaten till landstinget. Syftet med uppgiftsutlämningen var att landstinget i de fall det visat sig nödvändigt, skulle kunna fullgöra sina skyldigheter att vidta rehabiliteringsåtgärder. Uppgifterna skulle registreras i landstingets elektroniska rehabiliteringssystem. I beslut meddelat i januari i år konstaterade Datainspektionen att det inte är förenligt med personuppgiftslagen att med en generell hänvisning till arbetsmiljörättsliga skyldigheter göra en allmän insamling av den typen av känsliga personuppgifter, bara för att rehabiliteringsåtgärder eventuellt kan komma att bli aktuella i ett senare skede. För att insamling av sådana uppgifter ska vara tillåten krävs enligt Datainspektionen att den kan motiveras i varje enskilt fall.

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

15


employer branding

Stärk ert employer brand genom storytelling i sociala medier Fler än hälften av Sveriges studenter letar information om arbetsgivare på Facebook. Men färre än hälften av Sveriges största arbetsgivare har en karriärsida där. Att aktivt närvara i de kanaler unga talanger använder när de söker jobb borde vara en självklarhet. Men många arbetsgivare är osäkra på hur de ska använda sig av sociala medier. En del är dessutom oroliga för att närvaro i dessa kanaler kan slå tillbaka negativt. Kan ett Facebook-inlägg döda ett employer brand?

Om Universum Universum är ett världsledande företag inom employer branding med över 1 200 kunder globalt. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 450 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www.universumglobal.com

Sociala medier kan framstå som både osäkra och farliga att ge sig i kast med. Kravet på att finnas i alla olika kanaler, i kombination med rädslan för den transparens sociala medier för med sig, leder till att många upplever det som ett tidskrävande och oöverskådligt projekt. Universums Marcus Hultin och Claes Peyron tycker att sociala medier som kommunikationskanal behöver avdramatiseras. En tydlig plan tillsammans med en dos sunt förnuft räcker långt.

Sätt storyn i centrum – Som arbetsgivare kan man inte hänga upp sig på att man måste finnas på alla olika digitala plattformar, utan utgå ifrån var de man vill kommunicera med finns. När man vet det ska man utgå ifrån sin story, det vill säga den berättelse man vill kommunicera, och använda sig av de relevanta kanalerna för att sprida den. Employer branding handlar om storytelling, att berätta vad man står för som arbetsgivare. Om undersökningar visar att målgruppen har en bild av arbetsgivaren som är felaktig eller som inte stämmer överens med det arbetsgivaren vill förknippas med så måste man kommunicera för att ändra den bilden. Storyn är alltid i centrum, säger Marcus Hultin. – Målet är att hitta de historier som stärker arbetsgivarens employer value proposition, EVP. EVP är arbetsgivarens unika erbjudande, värderingar och attribut som har en positiv påverkan på nuvarande och potentiella medarbetare, säger Claes Peyron. – Vi ser arbetet med storytelling som en fyrstegsraket. Det första steget är att skaffa sig insikt. Insikter får man till exempel genom undersökningar om vad målgruppen tycker är viktigt, liksom genom sitt EVP. Nästa steg är att ta fram de stories som man tror är effektiva för att uppnå syftet med kommunikationen. En viktig del i det här steget är att

16

hitta de personer internt som har en historia att berätta och som kan verka som ambassadörer för arbetsgivaren. Det tredje steget är att välja kommunikationskanaler. Jag är varken en förespråkare för Facebook, Linkedin eller Twitter, vilken kanal man väljer beror på syftet. Det kan lika gärna vara tryckt media eller företagets hemsida. Men vill man engagera sin målgrupp så är digitala plattformar ett bra val eftersom de möjliggör en snabb interaktion mellan talangerna och arbetsgivarna. Det fjärde och sista steget är att följa upp och utvärdera. Utgick vi ifr��n rätt insikter? Valde vi rätt story? Använde vi rätt kanaler? Därefter startar fyrstegsraketen igen, säger Marcus Hultin. – Det är egentligen ingen skillnad mellan digitala kanaler och mer traditionella kanaler. Det är steget före som avgör. Vad har man bestämt sig för? Vad vill man associeras med som arbetsgivare? Om man till exempel vill associeras med innovation och kreativitet blir nästa steg att hitta de historier arbetsgivaren har som stödjer det, och därefter testa olika sätt att berätta dessa historier. Här behövs en tydlig plan så att arbetsgivaren inte kommunicerar för spretigt utan medvetet arbetar mot en vald position, tydliggör Claes Peyron.

Möjlighet att testa Digitala plattformar har några unika fördelar jämfört med traditionella kanaler; man kan testa sig fram, de har en spridningseffekt och det är lätt att utvärdera kampanjer. – Man ser direkt vilka stories som delas, som ”likas”, som tar fart. Och då kan man fortsätta att bygga storyn runt den händelsen eller den personen. Att kommunicera i sociala medier innebär till stor del att testa sig fram. Vi vet inte exakt vad som fungerar för målgruppen, men genom att pröva olika alternativ hittar man det som fungerar

© 2014 Insightlab


hr&leadership:briefing nr:2 2014

bäst. Även om vi sätter upp ett mål för en kampanj och en plan för hur vi ska nå dit, gäller det att hela tiden vara flexibel och lyhörd för vad målgruppen går igång på. En kampanj kanske pågår i åtta till tolv veckor. Det kan hända mycket under den tiden, konstaterar Marcus Hultin.

Digitala plattformar ställer nya krav på bemötande Precis som i all marknadsföring och kommunikation måste man ha ett tydligt syfte med att använda en viss kanal. Vissa arbetsgivare är närvarande i sociala medier men har inte fastställt ett tydligt syfte med närvaron. Ofta saknas även en plan för det kontinuerliga arbetet. – Sociala medier som Facebook och Twitter är personliga och används ofta privat. Om man skriver förväntar man sig svar. Man har samma krav på arbetsgivare som på polare, får jag inte svar är det

något som är konstigt. Det är inte svårt för arbetsgivare att närvara i sociala medier men det är tids- och resurskrävande att göra det på ett bra sätt, påpekar Marcus Hultin. Dagens studenter kräver dessutom mer interaktivitet än tidigare generationer menar han. – Det råder full transparens och om en arbetsgivare inte uppfattas som trevlig så vill man inte jobba där. Vi ser från år till år hur gränsen mellan det privata och det professionella suddas ut i de sociala medierna. Alla känner till att Linkedin är ett professionellt nätverk, men i Universums senaste undersökning hävdade fler än 50 procent av studenterna att de aktivt söker information om arbetsgivare på Facebook, säger Marcus Hultin. På bara två års tid har andelen studenter som söker information om arbetsgivare på

Facebook ökat från 25 procent till mer än 50 procent. Arbetsgivarna har dock inte varit lika snabba i vändningarna. – Vi har till exempel sett att förvånansvärt många av Sveriges största arbetsgivare inte har en dedikerad karriärsida på Facebook, säger Claes Peyron. Det finns många fördelar för arbetsgivare med att använda existerande plattformar där talangerna redan befinner sig. – Facebook är studenternas vardagsrum idag. Som arbetsgivare finns det fortfarande en chans att ta en unik position med en riktigt bra karriärsida, förutsatt att man avsätter resurser för det. Det kan arbetsgivaren vinna otroligt mycket på. Har man bra närvaro och bygger sitt varumärke som arbetsgivare så spiller det även över på arbetsgivarens konsumentvarumärke. En schysst arbetsgivare får fler kunder, avslutar Marcus Hultin.

4 snabba frågor Hur arbetar man med ambassadörer? Claes Peyron: ”Hur gör vi med ambassadörer? Ska vi verkligen släppa lös alla och låta dem kommunicera fritt?” Det är vanliga frågeställningar hos arbetsgivare. Ur ett arbetsgivarperspektiv bör synsättet vara att alla våra medarbetare ska ha en gemensam bild av arbetsgivaren som ligger till grund för vad de säger. Det första steget för många arbetsgivare är att utse ett antal medarbetare till ambassadörer. De får sedan utbildning och stöd så att de känner sig engagerade i sin uppgift. Ett vanligt problem är att engagemanget klingar av ganska snabbt om man inte håller ambassadörerna ”varma”. Som arbetsgivare kan man till och med behöva förse ambassadörerna med färdigt, editerbart material med jämna mellanrum, som de kan använda direkt eller anpassa för sina olika nätverk.

Hur vet man att närvaro i de digitala kanalerna verkligen ger resultat? Marcus Hultin: Man utvärderar. Man

© 2014 Insightlab

kan till exempel en gång per halvår göra en ”social media audit” där man analyserar en social sidas aktivitet och går igenom den post för post. Är det rätt antal poster varje månad? Hur ser relationen ut mellan poster och engagemang? Vilken effekt får poster med eller utan bilder? Och så vidare. Då får arbetsgivaren ett underlag om vad man bör göra mer eller mindre av. Den springande punkten som vi ser när vi jobbar med olika arbetsgivare är resursfrågan. Många underskattar den tid och de resurser som behövs för att arbeta framgångsrikt med social media. En annan fråga är när man bör ha närvaro på sociala medier. Är det under kontorstid eller andra tider som målgruppen är där?

Hur ska vi göra om vi inte behöver rekrytera just nu? Claes Peyron: Det är viktigt att fånga upp de som är intresserade, det är ju själva syftet med storytelling och employer branding. Ett sätt är att skapa talangpooler. Har arbetsgivaren inget jobb just nu att erbjuda kandidater så

kan man erbjuda dem att vara med i arbetsgivarens egen talangpool, där man kan bygga en långsiktig relation med dem genom löpande, målgruppsanpassad kommunikation.

Vad gör vi om en medarbetare skriver något negativt i sociala medier? Claes Peyron: En del arbetsgivare är rädda för att närvaro i sociala medier ska slå tillbaka om en medarbetare skriver något negativt. Kan ett Facebook-inlägg döda arbetsgivarens varumärke? Visst det kan skada varumärket men det ska inte vara ett skäl till att undvika närvaro i sociala medier. Många arbetsgivare har tagit fram riktlinjer för sociala medier till sina medarbetare. Men det som gäller är att se till att man snabbt får information om någon gör ett negativt inlägg och ha beredskap för att hantera det. Ett sätt är att ha många olika medarbetare som sprider positiva budskap, samt en informationsavdelning som snabbt kan ta itu med situationen. Det handlar om att hela tiden följa vad som skrivs och ha beredskap.

17


TEma

Vision och värderingar i vardagen

Mats Frick

Vision, värderingar och kultur: debet eller kredit? Tre begrepp cirkulerar ständigt i dialogen om organisationer: vision, värderingar och kultur. De mest beundrade och framgångsrika organisationerna är experter på att arbeta med dessa förment mjuka begrepp. Samtidigt finns det alltid en baksida på myntet. Osund företagskultur, förlegade värderingar och orealistiska visioner ligger bakom många spektakulära magplask från PanAm och Enron till Boo. com. Feltänket ligger ofta i att se vision, värderingar och kultur som styrmedel och att man glömmer bort att dessa istället är dynamiska företeelser med djupa rötter i den organisatoriska verkligheten. Lou Gerstner räddade IBM från bankrutt i början av nittiotalet. När han blev VD 1993 skrinlade han långt gångna planer på att bryta upp företaget i mindre enheter, styrde om från hårdvara till tjänster och omfamnade Internet som fenomen. Hur kunde han lyckas? All samlad visdom som sedimenterats i företaget och dess omgivning gav vid handen att IBM var en dödsdömd dinosaurie och att det bästa var att acceptera detta som ett mer eller mindre givet faktum. När Lou Gerstner blev VD var en av hans första utsagor att ”Det sista IBM behöver just nu är en vision!”. Istället fokuserade han på verkställighet och att förenkla verksamheten. Han styrde med andra ord om från spekulation och ”gamla sanningar” till konkret handling i nuet. IBM:s transformation under nittiotalet är en av de mest spektakulära omvälvningarna inom affärsvärlden någonsin. Kultur, värderingar och visioner betyder oerhört mycket för en organisation, men det betyder inte att det alltid betyder något positivt. IBM var fast i en negativ kultur, utan en drivande vision och med värderingar skapade under en tid när man snarast var en institution med hundratusentals anställda varav många i livstidsanställningar.

18

Visioner är oerhört viktiga och får inte tillåtas förfalla till sentimentalism. En vision ska vara en koncis utsaga om organisationens värderingar och syfte. Om visionen är djupt rotad, autentisk och väl synlig är den en resurs för beslutsfattande och reflektion, inte bara inom organisationen, utan även för kunder, leverantörer och andra intressenter. Ett bra exempel är Oxfam som har visionen ”A just world without poverty”. Det är ingen tvekan om syfte och riktning för organisationen. Visionen slår fast syftet och värderingarna ger riktlinjer för de beteenden som krävs för att arbeta mot visionen. Google brukar ofta citeras för sina värderingar som sammanfattas med ”Don’t be evil” och som utvecklas i deras manifest ”Ten things we know to be true”. Alla måste inte sikta mot stjärnorna i sina värderingar och fokus på saker som kunder, medarbetare eller professionalism når också fram. Autenticitet är viktigare i organisationskulturen än originalitet. Vision och värderingar har liten betydelse om dessa inte omsätts i handling inom organisationen. Om en organisation exempelvis påstår att människor är deras största tillgång (ganska vanligt) så måste man också visa att man faktiskt investerar i sina medarbetare på ett genuint och systematiskt sätt. Oavsett vilka värderingar man omfamnar måste dessa synliggöras, inte med slogans, utan i policys, kommunikation och genom ledarnas handlingar i den dagliga verksamheten. Källor: Wikipedia, ”Louis Gerstner”

© 2014 Insightlab


TEma

Vision, värderingar och organisationskultur som praktik i vardagen Det är sällan som aktörer i organisationer har klara definitioner av mjuka begrepp som vision, värderingar och kultur. Trots att dessa är viktiga i kommunikation och praktik förekommer det sällan att man faktiskt slår fast vad begreppen betyder för den löpande verksamheten. Ny forskning visar på betydelsen hos olika ansatser i organisationers ansträngningar inom vision, värderingar och kultur. Orden kultur, vision och värderingar genomsyrar såväl akademisk som populär managementlitteratur och ökar dessutom i användning.

Organisationens miljö sätter gränser för vad man kan påverka

Det finns dock ett synsätt som antar att beteenden kan påverkas eller rentav kontrolleras genom att sälja in visioner och värderingar till organisationen, exempelvis genom så kal�lad storytelling. Ledare ska kommunicera sina övertygelser till medarbetarna, men det man gör trumfar alltid det man säger. Det man gör i organisationen sätter spår som med tiden blir en del av den gemensamma historien. Detta skapar de förhållningssätt som avgör hur man uppfattar, tänker och känner runt de problem som dyker upp i vardagen. Det betyder i förlängningen att det är mycket svårt för medarbetare och ledare att acceptera saker som kommer i konflikt med organisationens kulturellt betingade filter och ofta kan det bli svårt att ens se att ett problem existerar om det faller utanför ramarna. Lou Gerstner,

Varje organisation möter en unik vardag som bestäms av dess produkter, konkurrenter, kunder,

känd för att ha vänt på IBM under sin tid, sammanfattade problematiken som att ”Kultur är inte en del av spelet, det är spelet”.

teknologier, talangförsörjning, rykte och så vidare. Listan kan göras lång. För att bli framgångsrika

Källa: John Coleman. ”Six Components of a Great Corporate Culture”. HBR.org, May 6, 2013

måste organisationer göra bra ifrån sig på olika arenor vilket kan betyda väldigt olika saker för olika organisationer. För en organisation kan försäljning vara centralt medan det är kostnadskontroll eller innovation för en annan. Poängen är att miljön i stor utsträckning sätter ramarna för vilka beteenden som har möjlighet att skapa framgång, vilket i sin tur påverkar fundamentala aspekter som värderingar, kultur och vision.

Vision, värderingar och kultur drar näring från handlingar Bland många ledare finns det en tendens att aktivt vilja skapa organisationens värderingar och kultur genom att lägga mängder av tid på att omsorgsfullt formulera utsagor om vision, mission och värderingar. Det är ofta kontraproduktivt eftersom en framgångsrik organisationskultur inte kan skapas av ord tapetserade på väggar eller bäras omkring på laminerade skyltar. Kultur skapas på golvet, det är vad ledare och medarbetare gör, vad de accepterar och vad de avvisar i den dagliga verksamheten.

© 2014 Insightlab

En organisationskultur är… En organisationskultur är inte… Era värderingar och övertygelser Era produkter och tjänster Generellt outtalad Torgförd externt Er stil Era policys och procedurer Typen av människor ni anställer Rekryteringsprocessen De beteenden som belönas De beteenden ni säger ni vill ha

Exempel En investmentbank i Boston kunde inte mäkta med att jobba med vision och värderingsfrågor så de köpte en paketlösning på marknaden. Det kom komplett med slogans på knappar, belöningsplaketter och en policy för en lite mer uppknäppt vardag på jobbet. Medarbetarna hade bara att följa direktiven men resultatet blev en katastrof. Alla referenser till företagskultur eller andra ”mjuka” värden kom att betraktas som det interna skämtet. Till sist övergavs programmet men inte förrän skadan var skedd med ökad personalomsättning och dåligt klimat gentemot ledningen. Källa: Brady & Lowell, 2014.

19


TEma

Vision och värderingar i vardagen

Studie: vilka symboler väger tyngst i formandet av kulturen? En empirisk undersökning av forskare från University of Wisconsin genomfördes med ambitionen att skapa insikter i det snåriga området mellan teori och praktik i frågan.

med 89 procent medan 81 procent av kvinnorna angav detta som viktigt eller mycket viktigt. Med avseende på berättelser, myter eller organisatorisk historia var förhållandet det omvända där 81 procent av männen rankade detta högst mot 93 procent av kvinnorna. Män ansåg, vidare, att processen för beröm var viktig med 83 procent mot bara 50 procent bland kvinnorna. Kvinnor ansåg också att anekdoter och liknande var relativt viktigt som verbala symboler för kulturen.

Undersökningen skickades till tre grupper av konsulter med totalt 191 respondenter över hela USA. 68 procent var män och 32 procent var kvinnor. Mer än 80 procent av respondenterna hade tio års erfarenhet eller mer och majoriteten var verksamma inom management, affärsutveckling och ledarskap. Övriga var verksamma inom marknadsföring, IT, rekrytering eller annat. Det var med andra ord en grupp där man kunde förvänta sig insikter om vision, värderingar och kultur. Man undersökte tre sätt att påverka organisationen: fysiska symboler, verbala symboler samt beteendesymboler. Fysiska föremål kan sägas vara konkreta exempel på organisationers mjuka värderingar och är ofta det första som möter en betraktare. Det viktigaste fysiska uttrycket enligt respondenterna var klädsel och personligt utseende hos medarbetarna i en organisation och 78 procent angav detta som viktigt eller mycket viktigt. Efter detta kom fysisk arbetsmiljö med 60 procent samt konst, design och varumärke med 56 procent.

Sist men inte minst kommer beteendesymboler, de sätt på vilket en organisations värderingar och vision uttrycker sig i vardagens beteenden, procedurer och processer. Störst inverkan i denna kategori hade belöningar och bestraffningar där 94 procent av männen och hundra procent av kvinnorna rankade detta högst. Traditioner och sedvänjor kom på andra plats med 85 respektive 96 procent. Ceremonier och ritualer hade en halvljummen ranking hos män där 66 procent ansåg det vara viktigt eller mycket viktigt, samtidigt som 93 procent av kvinnorna gav det en stor roll för organisationens kultur och värderingar. Givet de olika sätten att påverka organisationens kultur via vision och värderingsarbete var det också intressant att ställa frågan om hur respondenterna rankade de tre kategorierna i sig. Resultatet var entydigt: 91 procent av samtliga respondenter rankade beteendesymboler som viktigast, drygt fem procent rankade verbala symboler högst och ungefär tre de fysiska symbolerna. Med andra ord, föregå med gott exempel. Källa: Kathy Brady & William Lowell. ”Theory vs. Practice: A Study of Business Consultants and Their Utilization of Corporate Culture in Daily Practice”. Journal of Practical Consulting Vol. 5 No. 1, 2014

Nästa område var verbala symboler, ett område som skiljde sig åt beroende på om respondenterna var män eller kvinnor. Män rankade tal och verbal kommunikation högst

20

© 2014 Insightlab


Vision och värderingar i vardagen Expertintervju med Mia Hultman, konsult inom förändrings- och värderingsprocesser

Det är dags att vi slutar se värderingar som mjukt lull-lull. Värderingar är stenhårt! Det är våra värderingar som talar om för oss vad som är rätt och fel. De styr allt vi gör från det att vi vaknar på morgonen, tills vi går och lägger oss på kvällen. Och de är starkare än Sveriges rikes lag. Detta menar Mia Hultman som arbetat med värderingar i snart 25 år. Här ger hon sina bästa råd för hur vi bör arbeta med vision och värderingar i vardagen för att skapa snabbrörliga och framgångsrika organisationer. De bolag som har högst avkastning är oftare kulturstyrda än andra. Och de bolag där man har lyckats implementera gemensamma värderingar i vardagen och har rutiner för att uppmärksamma beteenden som stärker den gemensamma värdegrunden, har genomsnittligt högre tillväxt och högre avkastning än övriga bolag. Detta är några av slutsatserna i den alldeles nya Benchmarkstudien 2014 kring ”Kultur och värderingar i svenska företag”. Vid det här laget har de flesta organisationer fastställt värdeord för verksamheten, men tyvärr är det bara ett fåtal som sedan lyckas implementera värdegrunden i verksamhetens vardagliga rutiner. – Jag ser framförallt två saker som är viktiga och som många missar. Det ena är att man måste bli mycket mer konkret med vad värderingarna betyder i det dagliga arbetet och det andra är att man behöver börja från början så att alla verkligen förstår vad värderingar är och hur de styr oss i allt vi gör, säger Mia Hultman.

Börja från början När Mia föreläser om värderingar börjar hon alltid med att prata kring våra personliga värderingar. Hon berättar att värderingarna finns på riktigt. Ja, de har faktiskt en fysisk plats i vår hjärna. Och det var de som fick oss att gå upp ur sängen i morse. De talade om för oss att det var det rätta att göra. Det var sedan våra värderingar

© 2014 Insightlab

Foto: Camilla Svensk

För att lyckas med värderingsarbetet måste de fina orden kopplas ihop med våra handlingar i vardagen

Mia Hultman, konsult inom förändrings- och värderingsprocesser

Boktips! En rolig övning är att låta alla klippa ut artiklar, bilder eller annonser, som man tycker är kopplade till en värdering. Sedan pratar man utifrån dessa. Detta brukar ge en insikt om att värderingar finns överallt och styr oss och den insikten behöver alla ha.

som sa åt oss att inte tränga oss i lunchkön. För de sa oss att det hade varit fel. Men ibland kan våra värderingar övertala oss att det är rätt göra sådant som vi vet är fel, enligt de lagar och regler som finns. Att köra lite fortare än de lagstadgade 110 kilometrarna per timme på motorvägen till exempel. – Det kan tyckas självklart vad värderingar är, men jag märker att det ger deltagarna riktiga ahaupplevelser att diskutera varför vi gör som vi gör i vardagen. Plötsligt förstår man vilken inverkan värderingarna har på våra liv. Och om de kan få oss att kompromissa med Sveriges Rikes Lag, hur är det då med arbetsplatsernas policydokument kring exempelvis droger och sociala medier? reflekterar Mia.

TEma Text: Jeanette Fagerhall

Kort om Mia Hultman Efter många år som sjuksköterska, bland annat i USA, bestämde sig Mia Hultman för sadla om. Istället för att jobba med sjuka, ville hon vara med och skapa förändring och framgång för företag. Men först behövde hon vidareutbilda sig. Mia valde ut kurser i psykologi, pedagogik, kommunikation och teamutveckling. Och hon deltog även i öppna utbildningar i förändrings- och värderingsarbete, anordnade av företag i USA, som kommit längre i arbetet med detta än andra och som delade med sig av sina erfarenheter. Sedan 1990 har Mia arbetat som konsult och coach inom värderingsoch förändringsprocesser och idag är hon en av Sveriges främsta experter på området. Mia är också en flitigt anlitad föreläsare och författare till två böcker; ”En värdefull bok – hemligheterna bakom värderingarnas betydelse i framgångsrika verksamheter” och ”En värdefull ledare – framtidens ledarskap växer genom värderingar”.

21


TEma

VISION OCH VÄRDERINGAR I VARDAGEN Hitta de outtalade värderingarna Även om man är många som arbetar på en arbetsplats och alla har olika personlighet, olika ålder och olika bakgrund, brukar det i slutänden ändå inte vara så svårt att komma fram till en gemensam uppsättning värdeord som representerar verksamhetens värdegrund. Det handlar oftast inte om att hitta på värderingar, utan om att upptäcka de värderingar som redan finns outtalade i verksamheten. Men när värdegrunden blir tydlig, kan det vara några medarbetare som upptäcker att den inte stämmer med deras egna värderingar. – När man jobbar med värderingar brukar det faktiskt nästan alltid vara några som väljer att sluta. Men det är ingenting som man ska vara rädd för. Ofta är det just de personer som cheferna uppfattar som besvärliga. De som brukar sätta sig på tvären. Och det är ju fullt naturligt att jag sätter sig på tvären om det som verksamheten gör inte överensstämmer med mina värderingar. Då säger ju mina värderingar till mig att det är fel. Så det är rätt personer som slutar. Det är rätt både för dem och för organisationen, säger Mia.

Bli konkret När man har kommit fram till de gemensamma värdeorden, har man ofta jobbat en hel del för det och man känner sig nöjd. Det känns kanske som om man har gått i mål. Men – för att citera Churchill – ”Det här är inte slutet. Det är inte ens början på slutet. Men det är, kanske, slutet på början.” För att man ska lyckas med att implementera värdegrunden i verksamheten så att arbetet ger resultat, måste de fina värdeorden nu konkretise-

ras till handlingar. Vi måste föra dialog kring – och komma överens om – vad det är för handlingar i vår vardag som stärker respektive stjälper värdegrunden. – De företag som inte får ut någon effekt av sitt värdegrundsarbete har ofta misslyckats med att dra arbetet hela vägen in i mål. De har slutat lite för tidigt. Och då blir de fina orden bara en samling tomma ord, konstaterar Mia.

Agera konsekvent Inte heller när man har brutit ner värdeorden till konkreta handlingar och beteenden är arbetet klart. Nu gäller det att börja leva som man lär. Verksamheten måste bli konsekvent – annars faller värdegrunden, som ett korthus. För att bli konsekvent måste allt man gör i verksamheten granskas mot värdegrunden. Stämmer det upplägg som vi tänkt oss på den årliga konferensen med våra värderingar? Kan vi få den att stärka vår värdegrund ännu bättre? Det nya policydokumentet för sociala medier – hur väl stämmer det? Två delar som enligt Mia är extra viktiga att sätta under lupp är ledarskapet och belöningssystemet. Cheferna, inklusive högsta ledningen, behöver leva i enlighet med värdegrunden. Om vi till exempel har kommit fram till att hälsa och hållbarhet är viktiga värderingar för att vi ska ta oss närmare vår vision så kan vi inte samtidigt ha ledare som regelmässigt jobbar över, beställer godisskålar till konferenserna och hoppar över lunchen till förmån för snabbmat vid skrivbordet. Det blir inte trovärdigt. Och har vi en antidrogpolicy måste vi nog fundera på om vi ska fira med fria drinkar på konferensen. När vi ser över vad vi belönar och hur vi belönar i verksamheten och ställer detta mot värdegrunden, kan många

NY SVENSK STUDIE VISAR ATT: De flesta organisationer har idag fastställt värdeord, men långt ifrån lika många har lyckats med implementeringen av dessa i organisationen.

har en rutin för att uppmärksamma stärkande beteenden återfinns oftare i gruppen med hög genomsnittlig avkastning och tillväxt än andra bolag.

Att konkretisera värdeord i form av beteenden är en förutsättning för att lyckas med implementering och en förutsättning för att andra metoder som storytelling och webbdilemman ska vara effektiva.

Det är också 3 gånger vanligare att hitta kulturstyrda bolag bland de som har högst avkastning och 1,5 gånger så vanligt att hitta kulturstyrda bolag bland de som har tillväxt.

De bolag som framgångsrikt lyckas implementera gemensamma värderingar och de som

22

Källa: Benchmarkstudien 2014 – ”Kultur och värderingar på svenska företag” genomförd på initiativ av Wildfire, Forskare från Psykologiska institutionen vid Stockholms Universitet, HRbloggen.se och HR professionals Scandinavia.

© 2014 Insightlab


TEma skelett ramla ut ur garderoben.

Få in arbetet i vardagen I ett traditionellt ledarskap har det viktigaste varit att ha svaren. I ett värderingsstyrt ledarskap är det viktigare att kunna ställa frågor. – När jag går in och jobbar med värderingar på ett företag kan det hända att jag säger till ledarna att ”nu vill jag att ni tar en stund på era veckomöten och pratar om ansvar och hur ni har varit ansvarsfulla”. Då brukar de blekna – för de har inte svaret. Men de ska ju inte ha svaret! De ska bli duktiga på att ställa frågor och ta hand om svaren de då får, men det är de ovana vid, säger Mia. Mia rekommenderar att man tar tio minuter i slutet på varje veckomöte och ställer en fråga som kopplar till värderingar. Är det okej att ljuga? Vilken var din bästa stund på jobbet den här veckan? Vad gör dig irriterad? När man ställt frågan kan det vara bra med en tyst minut så att alla får chansen att skriva ner sina reflektioner på ett papper, innan man för ett öppet samtal där alla lyssnar och lär av varandra. – I början kan det gå trögt med värderingsövningarna, men precis som i joggingspåret så brukar det gå lättare efter ett par gånger, säger Mia.

Visionen talar om vart värderingarna ska ta oss En verksamhets värdegrund är intimt kopplad till dess vision. Visionen målar upp vart vi ska medan värderingarna beskriver hur vi ska handla

för att ta oss dit. De hör ihop som kartan och kompassen. När vi arbetar med värderingar i vardagen är det därför bra att emellanåt (till exempel på månadsmöten) också plocka fram visionen och fråga oss ”Vad gjorde vi förra månaden som tog oss närmare visionen?” och ”Vad ska vi göra nästa månad?”. Detta tar visionen lite närmare i tiden och gör den lite mer greppbar. En engagerande aktivitet är också att samla in bilder som på något vis representerar visionen och gemensamt skapa ett collage, som sedan kan pryda väggen och samtidigt påminna oss om vart vi är på väg.

Anekdot, apropå att trovärdigt leva som man lär: En kvinna tog med sin son till Gandhi och bad Gandhi hjälpa henne att få sonen att sluta äta socker. ”Kom tillbaka om två veckor” svarade Gandhi. Efter två veckor kom de tillbaka och Gandhi sa till sonen:

2. Fastställ gemensamma värdeord. Oftast handlar det om att hitta de värderingar som redan finns i verksamheten – om än outtalade. 3. Konkretisera värdeorden, så att ni pratar om de beteenden som är önskvärda/icke önskvärda i olika situationer. Den här punkten är extremt viktig. 4. Bli konsekvent genom att granska allt ni gör mot värderingarna. Det kan vara era konferenser, möten, policys, telefonsamtal och så vida-

© 2014 Insightlab

”En värdefull bok” och ”En värdefull ledare” är två värdefulla böcker kring praktiskt värderingsarbete av Mia Hultman.

”Sluta ät socker.” ”Men varför var jag tvungen att vänta två veckor på det här?” undrade kvinnan upprörd. ”För två veckor sedan åt jag själv socker” svarade Gandhi.

8 GODA RÅD FÖR ATT VÄRDERINGSARBETET SKA GE RESULTAT: 1. Börja med den personliga nivån och säkerställ att alla förstår vad värderingar faktiskt är och hur de styr oss i allt vi gör.

BOKTIPS!

re. Stämmer det ni gör med era värderingar? 5. Se över vad ni belönar och hur ni belönar. Stämmer belöningssystemet med era värderingar? 6. Arbeta löpande med värderingarna. Avsätt tid (10 minuter räcker) till dialog kring värderingar på era vecko- och månadsmöten. 7. Ta också fram visionen och prata om den vid olika tillfällen. 8. För trovärdigheten är det viktigt att samtliga ledare lever värderingarna i vardagen och agerar goda förebilder.

Exempel Som ett exempel på ett företag där högsta ledningen lever i enlighet med företagets värderingar är det svårt att komma på någon bättre än den kostnadsmedvetne Ingvar Kamprad. Det sägs att, eftersom påtår är billigare än första koppen kaffe på IKEA, så tar Ingvar med sig pappmuggen när han åker mellan varuhusen. Och om han ännu inte bytt till en Skoda Fabia så kör han nog fortfarande sin Volvo 240 GL från 1993 – när han inte tar bussen förstås.

23


Krönika

”Man kan inte skapa en kultur” Erik Fors-Andrée Entreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

Det menar Jason Fried, den mest tongivande av grundarna bakom Basecamp, som är ett väldigt populärt och nytänkande verktyg för projekthantering. Bolaget, som tidigare hette 37signals, beröms ofta för sina sunda värderingar och för sin innovationsförmåga (bland annat uppfann man ett eget programmeringsspråk som numera används på tiotusentals webbplatser). Företaget har blivit en förebild för många, framförallt i startup-världen. Grundarna har även skrivit böcker, bland annat den omåttligt populära “Rework” (2010), om den förändring arbetslivet och arbetsplatsen genomgår. Hur som helst. I en kort och kärnfull bloggpost (http://signalvnoise.com/posts/1022you-dont-create-a-culture) berättar Jason Fried hur han ofta får frågan “hur skapade ni en så stark kultur?”. Hans svar? Man kan inte skapa en kultur. Kultur är nånting som bara händer. Kultur är en bi-produkt av konsekvent beteende. Hur mycket jag än beundrar det Basecamp har lyckats åstadkomma, så köper jag inte det påståendet. Kultur är inte nåt som bara händer. Det är inte tur. Det är inte nånting som man kan gå omkring och hoppas på att det ska ske av sig självt. När jag sett mig om efter litteratur och forskning på området slås jag av hur lite som faktiskt finns skrivet om detta. Alltså konkret: Hur gör man? Att kulturen är viktig är något alla (nåja) är överens om. Att kultur utgår från ledarskapet är de flesta också överens om. Men sen då? Räcker det?

24

I en helt annan bloggpost (https://medium. com/p/72c6f8bec7df), av Brett Martin som grundat numera nedlagda Sonar Media, läser jag en definition av kultur som tar begreppet ner till en mer jordnära nivå:

“Think of culture as a cofounder that is present when you are not. You are decisive, communicative, and respectful but it’s your culture that helps everyone know how to act when you are out of the room. Give that voice clarity and authority.” Med andra ord, kulturen är det som gör att människor gör det rätta även när någon auktoritet inte är i närheten. I en stark kultur agerar inte medarbetarna olika beroende på om chefen är i rummet eller inte. De beter sig inte olika beroende på vilken chef som är i rummet.

3. Agera. De handlingar du gör kommer att visa kulturen i praktiken. Var så synlig som möjligt, framförallt för de närmaste medarbetarna som ska föra kulturen vidare ut i organisationen. Kulturbygget kan påskyndas av att identifiera och förstärka situationer där kulturen framträder tydligare.

Handlar om högsta ledningen “Man kan inte skapa en kultur” skrev Jason Fried, men jag tror att det han menar är att man inte kan skapa en kultur på det gamla vanliga sättet. Man kan inte “schemalägga” kultur – en obligatorisk lära-kännavarandra-lunch en gång i veckan ökar inte samarbetet inom organisationen. Policys och riktlinjer skapar inte kultur. De kan snarare ha motsatt effekt. Men när högsta ledningen jobbar systematiskt med sina egna värderingar, sätter ord på dem och agerar efter dem, får man en stark kultur.

Om man är ärlig med vem man själv är som ledare och berättar det för sina medarbetare, så kommer varje handling man gör att förstärka kulturen, menar Brett Martin. Jag tänker att det innebär att man som ledare (helst redan på styrelsenivå) måste börja med sig själv. Ett grundrecept för hur man bygger en kultur från det här synsättet blir: 1. Hitta det som är viktigt för dig själv, i ditt ledarskap, i det du gör, vad du värderar och prioriterar. Det här är inget som kommer fram vid ett internt värdegrundsarbete eller som kan identifieras från synliga yttre faktorer. Det kräver helt enkelt tid med sig själv. 2. Hitta sätt att uttrycka det och tillfällen att berätta om det. Gå bortom de fina orden och förklara snarare beteenden. Istället för att säga att samarbete är viktigt för dig, berättar du hur du själv ser att samarbete ska gå till. Prata inte om företaget eller om “kultur”, utan om dig själv: “För mig är det viktigt att…” snarare än “företaget värdesätter…”.

INSIGHTLAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

© 2014 Insightlab


Hr&leadership briefing #2 2014