Issuu on Google+


Klantgerichtheid Professioneel werken Beweeglijk / Flexibiliteit Ondernemend

Het managen van competenties doet een behoorlijke aanspraak op de kennis en vaardigheden van de leidinggevende. Naast kennis over de competenties vergt deze aanpak goed ontwikkelde gespreksvaardigheden en het hanteren van een coachende stijl van leidinggeven. De leidinggevende maakt met de medewerker afspraken over het gedrag dat van hem/haar wordt verwacht aan de hand van de betreffende competenties.

Werken met Competenties in de Gesprekscyclus Tijdens een functionerings- of ontwikkelingsgesprek bespreekt de

probleem, is het erg verleidelijk om snel met een aantal suggesties

leidinggevende met de medewerker hoe deze de doelstellingen

voor oplossingen te komen. Het gaat echter juist om het activeren

denkt te gaan halen en welke facilitering hij/zij* daarbij nodig

van het zelfoplossend vermogen van de medewerker. Het is de

heeft. (* overal waar 'hij/hem' staat wordt ook 'zij/haar' bedoeld)

kunst om de juiste vragen op het juiste moment te stellen en de

Een functionerings- of ontwikkelingsgesprek gaat over sterktes en

medewerker over de grens van het eigen kunnen heen te laten

zwaktes, ontwikkelingsactiviteiten en het maken van duidelijke

kijken. Dit gebeurt voornamelijk door de medewerker vragen te

afspraken. De belangrijkste vaardigheden voor het voeren van

stellen die het bewustzijn aanwakkeren en de medewerker aan

ontwikkelingsgesprekken op een rij:

het denken zetten.

aandacht geven aan de ander, samenvatten en controleren

Tips voor de leidinggevende:

of je elkaar begrijpt

Vraag naar hoe het is, naar de feitelijke situatie. Ook vragen naar

doorvragen naar gedrag, bij voorkeur met de STAR(R)

de taak- of rolopvatting zijn van belang. Het zijn de vragen naar de

vraagmethode

verantwoordelijkheid van de medewerker en de doelen die hij voor

omgaan met weerstand

ogen heeft. Hoe verantwoordelijk voelde hij zich voor de taak, wat

suggesties voor ontwikkelingsactiviteiten geven

wilde hij bereiken? Vervolgens zijn vragen naar acties belangrijk:

inspireren en motiveren door de positieve punten te

wat heb je precies gedaan? Wanneer deed je dat? Welke obstakels

erkennen en te waarderen

kwam je tegen? Hoe heb je daarop gereageerd? Tenslotte vraagt

zo nodig onderhandelen in de fase van afspraken maken.

u naar de resultaten: heeft die actie geleid tot het doel dat je voor ogen had? En als reflectievraag, heb je iets van deze situatie

Als een medewerker naar de leidinggevende toekomt met een

2

geleerd? Zo ja, wat zou je een volgende keer anders doen?


STAR(R) 'Gedrag uit het recente verleden is de beste voorspeller van toekomstig gedrag'. Dat is de kern van de STAR(R) methode. De STAR(R) methode is één van de meest gebruikte gespreksmethodieken om het functioneren van mensen te bespreken. De stappen van de STAR(R) methodiek wordt zowel in ontwikkelgesprekken zoals popgesprekken, als in gesprekken waarbij het beoordelen van gedrag centraal staat (functionerings- en sollicitatiegesprekken) toegepast en is voor beide waardevol. De STAR(R) methode is van origine een interviewtechniek en leent zich goed voor het concreet maken van ervaringen. De letters STARR staan voor de verschillende invalshoeken om een ervaring te bespreken. Het gesprek volgt altijd de volgorde van de methodiek. Situatie, Taak, Actie, Resultaat, (Reflectie)

De combinatie van deze twee vragen beoogt een bijdrage te leveren

- beschrijf een relevante Situatie

aan twee actuele en essentiële vraagstukken voor leidinggevenden:

- geef aan wat je Taak daarbij was - welke Actie heb je ondernomen

Welke afspraken moet ik maken met mijn medewerkers over

- wat is daarvan het Resultaat geweest

de te bereiken resultaten en hun ontwikkeling, zodat de

- (wat heb je van deze situatie geleerd; Reflectie)

strategische doelstellingen van mijn organisatie(onderdeel)

worden gerealiseerd?

Verwachtingen managen

Hoe breng ik evenwicht in het belang van de organisatie

De HR-gesprekscyclus is een bepalend instrument voor het ijken

en het belang van de individuele medewerker en hoe kan de

en herijken van de verwachtingen ten aanzien van de medewerker.

medewerker zich mee ontwikkelen met de ontwikkeling van

Daarin wordt jaarlijks de situatie opgemaakt en formeel aan het

de organisatie?

papier toevertrouwd. Betrokkenheid is afhankelijk van aspecten als steun van de leiding, collega's, werkinhoud- en voorwaarden, feed-

De vier competenties die door de SUB directeuren december

back en loopbaanmogelijkheden. Met dit aanvullend instrument

2010 gezamenlijk zijn vastgesteld, zijn op de volgende pagina's

voor de leidinggevende om dieper in te gaan op de benodigde

uitgewerkt:

competenties van de medewerker in het veranderende werkveld, wordt ruimte geschapen om meer aandacht in

Klantgerichtheid

gesprekken te hebben voor de complexe koppeling van

Professioneel werken

resultaten aan gedrag.

Beweeglijk / Flexibiliteit

Ondernemend

Verschil tussen WAT en HOE:

- WAT zijn de gewenste resultaten van het handelen van

de medewerker? - HOE komt de medewerker tot zijn resultaten (gedrag)? De WAT-vraag verwijst naar het proces van resultaatgerichte sturing. Succesvol managen op resultaten betekent het realiseren van een strategie, dus het vertalen van de strategie naar de doelen van de medewerkers. De HOE-vraag wordt vanuit het managen van competenties beantwoord. Welke competenties heeft een medewerker nodig om succesvol te zijn in de eigen functie? Over welke competenties beschikt de medewerker en welke moeten er versterkt of ontwikkeld worden?

3


Klantgerichtheid Professioneel werken Beweeglijk / Flexibiliteit Ondernemend

Klantgerichtheid Komt in het contact met de klant(groep) tot een passend dienstverleningsaanbod, dat aansluit bij de behoeften van de klant(groep) en de doelstellingen van de organisatie. Stimuleert de klant(groep) tot ontwikkeling en zelfstandig zoekgedrag. Verhoogt de klanttevredenheid. Voorbeelden van competent gedrag:

4

de externe klant, maar veel minder in de richting van interne

Treedt extravert op, laat zien dat hij/zij het leuk vindt om

klanten/collega's. Dit vergt speciale aandacht.

met mensen om te gaan;

Mits de medewerker zich wil en kan inleven in de klant of gebruiker,

Demonstreert een open houding, is benaderbaar,

is de competentie klantgerichtheid goed te ontwikkelen. Er zijn

maakt contact;

diverse trainingen op het gebied van klantgerichtheid op de markt.

Heeft een rustige, zelfverzekerde en vriendelijke wijze van

Het is voor de keuze van het juiste aanbod van belang vast te stellen

handelen naar de klant;

op welk aspect van klantgerichtheid de medewerker onvoldoende

Luistert en onderzoekt actief, heeft een goede vraaganalyse;

scoort. Als het meer een attitude- dan een vaardigheidsprobieem is,

Stemt de dienstverlening af op de vraag van de klant(groep);

is coaching meer op zijn plaats.

maakt hierbij binnen de gestelde kaders zelfstandig keuzes

om tot een passend dienstverleningsaanbod te komen;

STAR(R) - vragen

Demonstreert bewustzijn van de meerwaarde van de dienst

Kun je een recente situatie beschrijven waarin je iets 'extra's'

verlening van de bibliotheek.

voor de klant hebt gedaan? Wat heb je precies gedaan?

Welke eigenschappen zijn belangrijk om goed met klanten

Toelichting:

om te kunnen gaan? In welke mate voldoe je aan deze eisen?

Klantgerichtheid geldt niet alleen richting externe klanten maar ook

In welke mate kun je jezelf in dit opzicht ontwikkelen?

naar interne klanten of gebruikers toe. Het bepaalt in belang-

Kun je een recent voorbeeld geven van een situatie waarin

rijke mate de sfeer en kwaliteit van interacties binnen de organi-

de klant ontevreden was? Wat heb je gedaan om de relatie

satie. Dat is ook de reden waarom deze competentie een grotere

weer te herstellen?

impact heeft op de organisatie dan men in eerste instantie zou den-

Klanten hebben zowel uitgesproken als verborgen wensen.

ken. We worden als organisatie vaker 'afgerekend' op onze houding,

Het is lastig om de meer verborgen wensen en behoeften

op hoe we onze diensten leveren dan op onze prestatie zelf.

boven tafel te krijgen. Beschrijf in dit kader je lastigste situatie

Klantgerichtheid heeft veel te maken met mentaliteit. Deze

van de afgelopen tijd.

competentie vraagt de klant als uitgangspunt van ons denken en

Kun je een situatie schetsen waarin je minder effectief met

doen te zien en het vermogen tot inleving in zijn belevingswereld.

een klant bent omgegaan?

Luisteren en sensitiviteit zijn dus belangrijke voorwaarden. Het

Wie zie je als interne klanten? Welk onderscheid maak je in de

komt nogal eens voor dat medewerkers wel sensitief zijn richting

benadering tussen een interne en externe klant?


Je hebt vast wel te maken gehad met lastige of onredelijke

des te gemakkelijker hij kan anticiperen op wensen en

klanten. Geef een voorbeeld van een recente situatie die je

behoeften. Wat weet hij van de doelstellingen van zijn

hebt meegemaakt. Hoe heb je gehandeld? Wat was het

klanten? Weet hij welke kenmerken van zijn diensten of

resultaat? Wat zou je de volgende keer anders doen?

producten de klant het belangrijkst vindt?

Adviseer de medewerker ook andere

gespreksonderwerpen aan te snijden dan de direct relevante.

Juist via omwegen komt hij veel over de klant te weten en kan

hij gemakkelijker inspelen op behoeften die op de langere termijn zullen spelen.

Coachingsactiviteiten van de leidinggevende Bij onvoldoende klantcommunicatie •

Adviseer de medewerker altijd beschikbaar te zijn voor de

klant. Dit houdt in dat hij aanspreekbaar is en de klant snel

Stimuleer de medewerker mee te gaan met een vaardige

benadert als deze hem tevergeefs heeft geprobeerd te berei-

medewerker om de kunst van het relatie leggen af te kijken.

ken. Het is hierbij vooral van belang dat de intentie om de

klant van dienst te zijn goed overkomt en de klant merkt op

de medewerker te kunnen vertrouwen.

Als de medewerker moeite heeft klanten te benaderen, of als

hij er nog geen goede vorm voor gevonden heeft, spoor hem

dan aan de kunst af te kijken bij iemand die hier goed in is.

Adviseer de medewerker om aan het begin van een gesprek

met de klant te vragen wat de klant van hem verwacht, of in

ieder geval te toetsen of de klant hetzelfde doel voor ogen

heeft als hij. Laat hem bovendien aan het eind van het gesprek

vragen of de klant tevreden is over het verloop en het

resultaat van het gesprek.

Bij onvoldoende streven naar het overtreffen van verwachtingen •

Vraag de medewerker hoe hij de verwachtingen van zijn

klanten zou kunnen overtreffen. Laat hem moeite doen zich

in de belevingswereld van de klant te verplaatsen en naar de

dienst of het product door de ogen van de klant te kijken. Laat

hem daarbij rekening houden met het feit dat de klant wil

weten wat zijn acties voor hem doen en niet zozeer

geïnteresseerd is in wat de acties precies zijn.

Laat de medewerker oefenen in het actief benaderen van de

klant, zodat hij aan de behoeften van de klant voldoet.

Stimuleer hem aan het oplossen van klachten de aller-

hoogste prioriteit te geven. Overtuig de medewerker ervan

dat klachten het best kunnen worden gezien als kansen ter

verbetering van de dienstverlening.

Bij onvoldoende inzicht in klantvraag •

Oefen met de medewerker het ingaan op signalen of halve

boodschappen. Speel zelf de klant, geef hints en observeer

hoe de medewerker hiermee omgaat. Vraagt hij voldoende

door? Waardoor voelt hij zich belemmerd? Stimuleer hem heel

bewust in te gaan op wat de klant zegt door dóór te vragen,

net zo lang tot de vraag of de behoefte van de klant glashelder

is. Benadruk het feit dat de klant het doorvragen in feite nodig

heeft om zijn eigen gedachten en behoeften goed op een

rijtje te krijgen. Door de juiste, dieper gaande

vragen, zal hij zich goed geholpen voelen.

Ga na in hoeverre de medewerker op de

hoogte is van de positie, belangen,

wensen en behoeften van zijn klanten.

Hoe meer achtergronden hij kent,

5


Klantgerichtheid Professioneel werken Beweeglijk / Flexibiliteit Ondernemend

Professioneel werken Levert de gewenste kwaliteit van dienstverlening, conform de actuele servicenormen van de organisatie. Vertoont volwassen dienstverleningsgedrag, vanuit reflectie op eigen gedrag, continue professionele ontwikkeling en organisatiebewustzijn. Neemt passende verantwoordelijkheid voor het resultaat. Voorbeelden van competent gedrag: Weet in samenwerking de resultaten te behalen en neemt

handelt, doet goed waar hij goed in is. Deze persoon is op zijn ter-

hierin passend eigen verantwoordelijkheid;

rein de man of vrouw die men hebben moet.

Handelt vanuit een juist evenwicht tussen klantbelangen en

organisatiebelangen. Werkt dus klantgericht én bedrijfsmatig

STAR(R)-vragen

en stelt de juiste prioriteiten;

Welke criteria hanteer je om je eigen werk te beoordelen?

Handelt vanuit een juist evenwicht tussen zakelijkheid en

Wanneer vind je dat je een goed resultaat hebt behaald?

emotionaliteit. Tussen organisatiebelangen en belangen van

Kun je een voorbeeld geven van hoe jij samenwerking in de

individuele medewerkers;

organisatie vormgeeft? Vertel aan de hand van een concrete

Ontvangt en geeft opbouwende feedback ter verbetering van

situatie wat jouw aandeel hierin is/was.

de dienstverlening;

Beschrijf wat de impact is van veranderingen nu (en in de

Vertoont voorbeeldgedrag naar collega's en vrijwilligers en

toekomst) in de organisatie en wat deze betekenen voor jouw

begeleidt de vrijwilligers bij het leveren van gewenste dienst-

manier van werken binnen de functie en organisatie.

verlening;

Kun je de laatste situatie beschrijven waarin je trots was op

Handelt conform de normen en waarden die algemeen

jezelf in je werk. Wat was er precies aan de hand?

gelden, die gelden voor de functie en die gelden binnen de

Heb je in de afgelopen periode feedback gekregen van een

organisatie.

collega over jouw aanpak van het werk?

Heb je onlangs zelf een of meer collega's feedback gegeven?

Toelichting:

Vertel daar eens meer over?

Professionaliteit zit hem in nogal wat gedragsaspecten: naast het

Kun je een recent voorbeeld geven van een verbeteractie die je

hebben van veel vakkennis en bijbehorende vaardigheden zijn

zelf hebt ingezet?

verantwoordelijkheid nemen, punctueel en accuraat zijn ook on-

Heb je collega's intern of extern waar je iets van zou willen

derdeel van deze competentie. Zo ook prettig kunnen samenwerken,

leren? Om welke eigenschappen/vaardigheden gaat het

efficiënt en doelgericht zijn en goed kunnen communiceren. Het

in dat geval? Kunnen we daar concrete afspraken over maken

kennen van de grenzen van je eigen kunnen en de rest overlaten

voor de komende periode?

aan anderen. En zeker niet als minste aspect:

6

organisatiesensitiviteit bezitten. Kortom, iemand die professioneel


Coachingsactiviteiten van de leidinggevende Bij het tonen van onvoldoende initiatief •

Vraag de medewerker wat hem motiveert en uitdaagt om

meer of beter te gaan presteren dan het huidige niveau.

Wijs de medewerker op belangrijke vaktijdschriften en andere

informatiebronnen. Geef kopieën van artikelen die u zelf

belangrijk vindt. Stimuleer het delen van kennis over zaken

die met het werk en de organisatie te maken hebben.

Attendeer de medewerker op gelegenheden waar hij (indirect)

meer te weten kan komen over ontwikkelingen op zijn

vakgebied. Onderzoek de mogelijkheden van stages of uitwisseling.

Vraag de medewerker naar het imago van de eigen organisatie,

de eigen sector of het eigen organisatieonderdeel. Als hij met

kennissen en familie bijvoorbeeld over de eigen organisatie

spreekt, wat hoort hij dan over het beeld dat zij daarvan

hebben? Is hij zelf goed op de hoogte van het beeld dat de

organisatie over zichzelf naar buiten wil uitdragen? Vraag hem

wat hij er aan denkt te kunnen bijdragen.

Stimuleer de medewerker om meer en vaker met zijn

collega's, relaties, klanten over brancheontwikkelingen en de

(veranderende) inhoud van de functie te praten.

Bij het onvoldoende leggen van verbanden tussen het werkveld

Bibliotheken met de eigen praktijk •

Vraag de medewerker, wanneer hij bijeenkomsten, andere

werkplekken of verwante organisaties heeft bezocht, wat hij er heeft

geleerd en wat hij in zijn eigen praktijk denkt te kunnen toepassen.

Vraag de medewerker naar zijn mening over ontwikkelingen

in de branche: of bij vergelijkbare organisaties en de

mogelijke effecten daarvan voor zijn functie. Neem dit daarna

samen door en bespreek de overeenkomsten en verschillen.

Vraag de medewerker overzichten te maken van trends en

invloeden op het eigen vakgebied die de komende periode

gevolgen kunnen hebben voor de eigen organisatie en

daarmee de invulling van de eigen functie. Bespreek deze daarna

en neem door wat van toepassing is voor de medewerker in

kwestie, gezien vanuit de organisatie en de ontwikkelingen.

7


Klantgerichtheid Professioneel werken Beweeglijk / Flexibiliteit Ondernemend

Beweeglijk / Flexibiliteit Stemt (op korte termijn) het eigen gedrag effectief af op de concrete situatie en (op langere termijn) op ontwikkelingen in de organisatie en de omgeving. Handelt vanuit een bewustzijn dat deze continue afstemming nodig is voor de bibliotheek om maatschappelijk te overleven. Voorbeelden van competent gedrag:

8

Is bij veranderende omstandigheden actief gericht op het

gaan vertonen van het juiste gedrag om tot een gewenst

gedrag gaat het vooral om aanpassingsvermogen.

resultaat te komen. Doet hierbij wat nodig is, zoals: een

STAR(R) - vragen

vaardigheid aanleren, de eigen taken aanpassen, van rooster

Heb je recent wel eens meegemaakt dat er aspecten binnen

veranderen, etc.

je werk moesten veranderen op een manier waar je zelf niet

Laat motivatie zien tot individueel leren en ontwikkelen;

achter stond? Wat heb je toen gedaan? Wat was het resultaat?

Geeft en ontvangt feedback voor effectieve aanpassing van

Kun je een recente situatie beschrijven waarin je je mening

het gedrag van de ander en het eigen gedrag.

hebt moeten herzien of je doel hebt moeten aanpassen?

Wat was er precies aan de hand? Voor welke keuzen stond je,

Toelichting:

welke keuze heb je gemaakt en op grond waarvan?

leder mens heeft voorkeur voor een bepaalde gedragsstijl. Dat is

Kun je een recente situatie beschrijven waarin je je planning

de stijl die we in eerste instantie geneigd zijn te hanteren. Maar

hebt moeten bijstellen of je prioriteiten hebt moeten

als deze stijl niet leidt tot wat we willen bereiken, en we meerdere

aanpassen? Wat waren de omstandigheden en wat heb je

stijlen kunnen laten zien, zal de kans op effectiviteit groter zijn.

precies gedaan? Welke veranderingen heb je aangebracht en

Mensen die op een andere, passende stijl kunnen overgaan en op

hoe heb je die doorgevoerd?

het juiste moment kunnen schakelen, noemen we flexibel.

Beschrijf een verandering op organisatieniveau van de laatste

Flexibiliteit is bijvoorbeeld nodig wanneer de communicatie

tijd waar je het aanvankelijk niet mee eens was. Heb je je toch bij

vastloopt, als er weerstanden zijn of als apparatuur dienst weigert.

deze verandering neergelegd? Zo ja, hoe lang duurde het

Dan moeten er andere wegen gevonden worden om ons doel te

voor dat je zover was? Zo nee, hoe heb je gehandeld? Zijn er

bereiken. Er is verwarring mogelijk met de competentie aanpass-

speciale dingen gebeurd die maakten dat je toch de omslag

ingsvermogen. Bij aanpassingsvermogen gaat het om veranderende

kon maken?

doelen, omstandigheden of mensen, maar bij flexibiliteit blijft het

Als er onverwachts een beroep op je wordt gedaan, bijvoor-

doel onveranderd, en gaat het om het vinden van andere manieren

beeld voor werk dat een hoge prioriteit heeft, hoe reageer je

om hetzelfde doel te bereiken. In het geval van gedragsuitingen bij

dan in eerste instantie?

deze competentie en de vastgestelde voorbeelden van competent

Kun je een recente situatie beschrijven waarin je je plannen


hebt moeten bijstellen of aanpassen? Wat waren de omstan-

Laat de medewerker gedurende een bepaalde periode op een

digheden en wat heb je precies gedaan? Wat vond je vooral

voor hem nieuw terrein werken, zodat hij met andere zaken

moeilijk om te veranderen? Waarom had je hier moeite mee?

te maken krijgt. Organiseer, indien mogelijk, een tijdelijke

Wat heb je daar van geleerd?

overplaatsing of stage naar een andere vestiging of een

Beschrijf een recente situatie waarin de communicatie vastliep.

ander team.

Wat was er precies aan de hand? Welk doel had je voor ogen en

heb je dat toch bereikt? Zo ja, hoe?

Coachingsactiviteiten van de leidinggevende Bij moeite met het wennen aan een nieuwe rol of veranderende taken:

Bij moeite met alert reageren op onverwachte, maar urgente zaken: •

Registreer het 'onaangepaste' gedrag op een onverwachte

situatie van de medewerker en koppel dat naar hem terug.

Wat ging er in hem om, waar om reageerde hij op die

manier of waarom reageerde hij niet direct? Wat kon hij niet

Bespreek met de medewerker in welke situatie hij moeite heeft

loslaten om zich op het onverwachte te richten? Bespreek met

zich aan te passen. Vraag de medewerker hoe hij de volgende

hem hoe hij de volgende keer, in een soortgelijke situatie zou

keer in een soortgelijke situatie denkt te handelen en doe

kunnen reageren.

suggesties aan de hand die de medewerker kunnen helpen.

Sommige medewerkers ontbreekt het overzicht en de

Vraag op welke manier hij gesteund kan worden in het

samenhang van de dingen. Ga in zo'n geval met de medewerker

gewenningsproces of hoe hij ten opzichte van zijn omgeving de

na hoe 'zijn' wereld in elkaar zit en hoe de dingen elkaar

verwachtingen van anderen kan beïnvloeden.

beïnvloeden.

Als u als leidinggevende de medewerker met veranderingen

Spreek met de medewerker af dat u bewust een aantal malen

confronteert, geef hem dan inzicht in de achtergronden van deze

een situatie gaat creëren waarbij daadwerkelijk direct

veranderingen. Leg uit wat de redenen zijn en vraag de

gereageerd moet worden. Het gaat dan om 'real time'

medewerker wat hij ervan vindt en waar belemmeringen

aangelegenheden waarbij u zelf als vangnet fungeert. Geef

ervaren worden.

onmiddellijke feedback op zijn reacties.

Laat de medewerker een periode intensief samenwerken met

een collega die op dit punt competent gedrag vertoont in

het werk.

Bespreek bij een beleidswijziging die de functie van de

medewerker beïnvloedt, op welke wijze de medewerker zich nu

het beste kan opstellen. Stel de medewerker vragen waardoor

hij zich bewust wordt van wat er concreet gaat veranderen en

zich bewust wordt van de eigen houding.

Geef de medewerker een nieuwe taak waarbij hij zaken moet

benaderen vanuit een andere positie dan deze gewend is. Laat

hem bijhouden wat hij aanvankelijk moeilijk vindt, waar hij aan

moet wennen en wat er eventueel nodig is om hem hierin

te faciliteren.

Bij weerstand bij veranderingen: •

Als de medewerker duidelijk laat merken niet mee te kunnen

gaan in bepaalde veranderingen, onderzoek dan samen

wat de achterliggende veronderstellingen zijn. Wat zijn

zijn waarden en normen? Hoe vast zit hij daaraan? Breng daar

begrip voor op, maar vraag ook begrip van de kant van de

medewerker voor de veranderende omstandigheden.

Ga met de medewerker na waar zijn eigen normen en waarden

niet stroken met de cultuur van de organisatie. Als zijn eigen

waarden fundamenteel verschillen van die van de

organisatie vraag hem dan naar zijn motivatie

om toch bij de organisatie te blijven werken.

Betrek de medewerker bij nieuwe

ontwikkelingen en veranderingen.

Laat hem suggesties voor invoering

geven. Bespreek samen mogelijke

weerstanden en reacties hierop.

9


Klantgerichtheid Professionaal werken Beweeglijk / Flexibiliteit Ondernemend

Ondernemend Ziet mogelijkheden en kansen en gebruikt deze optimaal bij het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Neemt hierbij passende risico's. Is actief, pro-actief en extern gericht. Werkt vanuit relevante samenwerkingsverbanden. Voorbeelden van competent gedrag:

STAR(R) vragen

Laat een positieve en energieke wijze van werken zien.

Wanneer heb je voor het laatst een voorstel ter verbetering

Stimuleert anderen om gezamenlijk resultaten te

van werkprocessen of dienstverlening gedaan?

behalen;

Geef een beschrijving van een laatste werkoverleg dat je hebt

Demonstreert creativiteit bij het bepalen van een aanpak om

bijgewoond. Wat is jouw bijdrage aan dit overleg geweest?

een resultaat te bereiken. Durft alternatieve aanpakken te

Ben je zelf aan het woord geweest en heb je voorstellen of

onderzoeken en te kiezen, binnen de gestelde kaders;

ideeën ingebracht?

Zet gepast door bij tegenslag; is gericht op het behalen van

Welke kansen zie je voor de eigen organisatie in de toekomst?

het gewenste resultaat;

Welke bedreigingen zie je?

Creëert en onderhoudt een netwerk aan externe en interne

Heb je een plan gemaakt voor je persoonlijke loopbaan? Zo ja,

contacten, dat relevant is voor de organisatiedoelstellingen.

waar sta je nu in dat plan?

Heb je je recent in een probleemsituatie bevonden op het

Toelichting

werk? Wat heb jij gedaan?

Initiatief nemen is een onderdeel van deze competentie. Hierbij

Kun je ook een voorbeeld geven van een situatie waarin je

gaat om het daadwerkelijk zetten van de eerste stap of om het

hebt verzuimd om te reageren bijvoorbeeld op een kans of

anticiperen op een gebeurtenis. Er ligt ook een relatie met de com-

een probleem? Wat belemmerde je? Wat zou je een volgende

petenties durf en zelfvertrouwen. Het kan zijn dat de medewerker

keer anders kunnen doen?

onvoldoende initiatief laat zien omdat hij geen initiatieven durft

Heb je wel eens een kans of een bedreiging zien aankomen en

te nemen. Het ontwikkelen van initiatief is moeilijk, maar niet

daar van te voren op gereageerd? Wat was er aan de hand?

onmogelijk. Vooral als iemand gewend is altijd afwachtend te

Heb je ook wel eens een kans voorbij laten gaan omdat je te

reageren, is het lastig om hem meer anticiperend te laten handelen.

lang wachtte met het ondernemen van actie?

Door de medewerker individueel te begeleiden kunt u hem helpen zich bewuster te worden van kansen en van zijn persoonlijke belemmeringen die hem beletten in actie te komen.

10


Coachingsactiviteiten van de leidinggevende: Bij onvoldoende in actie komen

gedrag te waarderen. Nogmaals: het gaat niet om de kwaliteit

van zijn idee, maar om het feit dat hij een stap doet.

Ga na wat de oorzaak is en geef aan welk belang de

Bij onvoldoende voorstellen voor verbetering

organisatie aan initiatief en ondernemend gedrag hecht. Is

Onderzoek met de medewerker waarom hij geen initiatieven

de medewerker altijd vrij passief, is het duidelijk een persoon-

voor verbetering neemt. Vindt hij verbetering niet nodig? Past hij

lijkheidstrek of durft de medewerker geen risico's te

zich aan de gegeven situatie aan en leert hij ermee leven of

nemen? Als het laatste het geval is, bespreek dan met de

heeft hij geen idee in welke richting hij een verbetervoorstel

medewerker wat hem afschrikt. Is hij bang om te falen of

moet zoeken? Geef aan dat u zelf wel verwacht dat een

heeft hij in het verleden vervelende ervaringen opgedaan als

medewerker met verbeteringsvoorstellen komt en dat u het als

hij een initiatief nam?

een teken van ondernemend vermogen ziet.

Vraag de medewerker onder welke voorwaarden hij wel

Geef de medewerker de opdracht om een bepaald proces

initiatief zou nemen en probeer aan die voorwaarden

of resultaat te verbeteren. Formuleer de opdracht concreet, maar

te voldoen.

uitsluitend in termen van resultaat en eisen die aan dit

Als de medewerker voldoende gemotiveerd is om aan deze

resultaat worden gesteld. Vraag initiatief op het 'hoe' teneinde

competentie te werken, stel dan samen een actieplan op voor

dit resultaat te bereiken. Let bij het bespreken op uw eigen

het ontwikkelen van initiatief. Formuleer doelstellingen die

feedback. Stel zijn suggesties niet direct ter discussie, maar

het initiatief nemen van de medewerker uitdagen en vertaal

bespreek samen de voor- en nadelen van de voorstellen.

deze in een stappenplan. Laat de medewerker vervolgens

een logboek bijhouden van de initiatieven die hij neemt. Geef

Bij gemiste kansen

hem positieve feedback en stimuleer hem door te zetten.

Bespreek met de medewerker de gemiste kansen. Is de

medewerker zich bewust van de kansen? Ziet hij ze wel, maar

Bij onvoldoende naar voren brengen van voorstellen en ideeën

durft hij ze niet te pakken, of gaat hij zo zeer in zijn werk op dat

Bepaal in eerste instantie een aantal situaties waarin de

hij de kansen niet ziet of niet herkent? Leer hem de kansen te

medewerker initiatief zou kunnen nemen. Denk aan

herkennen door voorbeelden te geven uit eigen ervaring of uit

vergaderingen, contacten met klanten of collega's, organisatie

de betreffende situatie.

van een personeelsfeestje en dergelijke. Bepaal gezamenlijk

Vraag de medewerker regelmatig bij het controleren van de

hoeveel en welk soort initiatieven de medewerker in die

voortgang of hij kansen ziet zijn doelstellingen in het werk

situaties zou kunnen vertonen en laat hem dit

eerder of gemakkelijker te bereiken. U kunt ook overwegen de

vervolgens uitvoeren.

medewerker voor een bepaalde periode nauw te laten samen-

werken met iemand die goed is in het signaleren van kansen en

in ondernemend gedrag.

Voorbeelden:

• In de volgende vergadering doe ik minimaal 3 voorstellen;

• Tijdens een volgend gesprek met een collega breng ik

bewust mijn ideeën onder de aandacht.

Vraag de medewerker per week bij te houden en te

rapporteren hoeveel initiatieven hij heeft genomen en hoe

ondernemend hij is geweest en in welke situaties.

Stimuleer hem om zijn score te verbeteren.

Geef de medewerker een hint. Geef bijvoorbeeld aan dat er

nodig iets aan een bepaald probleem zou moeten gebeuren.

Ga na of de medewerker hier met het nemen van initiatief

op reageert.

Stel de medewerker kleine doelen. Spreek bijvoorbeeld af

dat hij in een maand tijd met minimaal één idee voor aan-

pak van een probleem komt, bijvoorbeeld tijdens het

werkoverleg, en voer het aantal - als het goed

gaat - langzaam op. Het is belangrijk dat het

initiatief echt helemaal uit hem zelf komt, dus

nodig hem niet te expliciet uit om met

een idee te komen. Stimuleer de

medewerker door zijn ondernemende

11


Een uitgave van de Samenwerkende Utrechtse Bibliotheken, gerealiseerd met subsidie van de Provincie en projectmanagement vanuit BiSC

Š2012 Redactie: Edith van Eijndhoven Redactionele ondersteuning: Zoulikha el Ouakili Vormgeving: Rogier van Vliet, Rochdesign


Werken met competenies in de gesprekscyclus