I vores ligning styrer ledelsen anerkendelsen ved at være rollemodeller, og ved at belønne overholdelsen af opstillede moralske retningslinjer. Retningslinjer, der – ud over tillid – også involverer forståelse og loyalitet. Alle indsat som et moralsk adfærdskodeks – som en konduite. Når ledelsen anerkender medarbejderne som videndelere, forbinder medarbejderne denne rolle med en succes. Anerkendelsen får dermed indirekte også den betydning, at medarbejderne ensretter deres egne behov med virksomhedens, i jagten på at opnå den næste succes (Andersen & Born 2001). Dermed bliver konduiten til allemandseje og danner basis for et fælles anerkendelsesgrundlag. Mandatet til anerkendelse uddelegeres således også til medarbejderne, som ligeledes belønner individet ud fra konduitens moralske retningslinjer, ved skabelsen af en position i kollektivet. Foucault (1994a) kalder dette fænomen for en dobbelt styring – ”conduct of conduct” – hvor medarbejderne, i sin søgen efter anerkendelse, disciplinerer sig selv til at agere i forhold til ledelsens opstillede retningslinjer og gøre dem til genstand for sin egen og andres styring. Struktur ”Videndeling handler om at balancere mellem for meget struktur og for stor tilfældighed …” (Christensen 2004) Geografisk spredning, forskellige arbejdstidspunkter, hjemmearbejdspladser mv. nødvendiggør en vis form for struktur og anvendelse af de rette medier, hvis synergierne inden for videndeling skal muliggøres. Den ledelsesmæssige kunst er her, at der ikke skal skabes et bureaukrati, men en intuitiv understøttelse af medarbejdernes videndeling. En intuitiv understøttelse ved hjælp af organisationsstrukturer, processer og redskaber, så som Communities of Practice, Blogs, videndatabaser, EDH/ESDH-systemer m.v. Realiseringen af synergiernes fulde potentiale, som strukturen muliggør, kræver dog, at ledelsen fokuserer på de andre komponenter i ligningen: Tillid, anerkendelse og kollektiv. Komponenter, der producerer det intuitive element i understøttelsen. Kollektiv Den traditionelle organisation har for længst givet op som løsningsmodel for videnorganisationens udfordringer. I stedet har mange alternativer været forsøgt. Senest netværksorganisationen, som skaber unikke muligheder for involvering af kompetencer, og som helt opløser den traditionelle organisation. Netværksorganisationen har dog en udfordring i forhold til videnopsamling og videnfastholdelse. Centrale elementer for virksomheden, hvis en konkurrencemæssig fordel skal opretholdes. Vi anbefaler i stedet kollektivet, som den nye måde at organisere sig på. Et kollektiv, som bygger på mere end et fagligt fællesskab. Det omfatter fælles værdisæt og i yderste konsekvens også personlige relationer. Herved skabes en stabilitet, et fællesskab og en loyalitet i videnorganisationen (Gredal 2008). Elementer, der samtidig virker som et værn mod opløsning. Implikationen for ledelsen er i forhold til kollektivet: -
At hierarkiet delvist skal nedbrydes til fordel for et heterarki (Luhmann 2003), hvor kollektivet til dels overtager styringen gennem moralske retningslinjer. At rekruttering skal fokusere mere på personlige egenskaber og værdier end faglige kompetencer. Passer kandidaten ind i fællesskabet? At virksomhedens sociale aktiviteter konstant understøtter det værdisæt, som virksomheden søger at fremelske
Videndeling Som ligningen angiver, er videndelingen begrænset, hvis ikke elementerne i ligningen spiller ordentligt sammen. Gør de til gengæld det, så kan en ny uset grad af videndeling florere. En videndeling, der baserer sig på det enkelte individs umådelige tilpasningsevne. En videndeling baseret på frivillighed frem for underkastelse (Thyssen 2002). Hvor styringen ikke består i et synligt magtforhold, men i en speciel udbygget relation mellem individerne i kollektivet (Foucault 1994b).