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AÑO 5 - Nº 5 NOVIEMBRE 2010

Los programas para apoyar a emprendedores

EN ESTE NÚMERO: Investigación

Reuniones y Publicaciones

Docentes y estudiantes

El avance de los supermercados

Cuarto Seminario de Investigación del CRUP Nueva biblioteca virtual y comentarios de nuevos textos

Docentes destacados

Laminados planos, un mercado B2B Lean Six Sigma y la gestión de procesos

5

Alumnos desarrollan sistema de inscripciones vía web


En este número: Carta del Rector (A. Kañevsky)

1

Tendencias

2a5

Estímulos para emprendedores: mientras un programa de la ciudad de Bs As comienza a dar resultados concretos, la Nación diseña su propio esquema. Emprendedores exitosos cuentan su experiencia.

Investigación El avance de los supermercados: desde la almacén de la esquina hasta la concentración actual, avances y retrocesos, por Luis Chiodo. 6 a 10 Laminados planos, un mercado B2B: el Profesor Juan Carlos Tagtachian analiza este mercado que en la Argentina cuenta con un único proveedor. 11 a 13 Lean Six Sigma y la gestión de procesos: muchas grandes empresas han resurgido gracias a esta metodología que ahora se generaliza, el Profesor Claudio Borsetti, uno de los mayores especialistas, explica las bases. 14 a 17 Traducciones de “abstracts”: emprendedorismo, angel investors, franchising, licenciar o no, alianzas estabilizadas, inversiones y alianzas, mercados de factores estratégicos, economías de diversificación, capitalismo participativo, incentivos en las remuneraciones, bancarización en el mundo, participación extranjera en bonos locales, mercados informales de trabajo y de crédito, cadenas globales y desplazamiento del mercado del Norte hacia el Sur. 18 a 24

Reuniones académicas y empresariales

25a 27

Cuarto Seminario de Investigación del CRUP: los investigadores quieren que el CRUP coordine.

Nuestros estudiantes y docentes:

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Docentes destacados: profesor de mejoramiento de la performance, participó en proyecto premiado en USA; profesor de Lean Six Sigma, publica libro; trabajo en Congreso. Sistema de inscripciones vía web: software elaborado por los estudiantes de Desarrollo de aplicaciones web (Licenciatura en Tecnología Informática).

Libros y publicaciones

29 a 35

Nueva biblioteca virtual y comentarios de nuevos textos sobre marketing, derivados, management, finanzas, profesionalización de la pyme, innovación y coaching, internacionalización y cadenas de producción, etc.

Humor

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TENDENCIAS

Estímulos para emprendedores La ciudad de Buenos Aires, diversas ONG y el gobierno nacional ayudan a los emprendedores. El miércoles 17 de marzo IUEAN llevó a cabo un taller para analizar los estímulos para emprendedores, que abarcó programas del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y del Gobierno Nacional, así como de ONG y universidades. Se sintetizan a continuación las presentaciones.

Mejorar el ecosistema de negocios porteño Gustavo Svarzman, Subsecretario de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad, explicó que los programas que impulsa apuntan a fortalecer el funcionamiento del “ecosistema” de negocios porteño. Teniendo en cuenta tanto las limitaciones de los diferentes niveles del Estado para gestionar programas eficientes y con continuidad, como la multiplicidad de las temáticas y disciplinas en las que los emprendedores requieren asistencia, la Subsecretaría asoció a universidades, ONG y organismos descentralizados con expertise. Entre las iniciativas mencionó el programa lanzado en 2009, Desarrollo Emprendedor, que abarcó en ese año 2147 proyectos de negocios, atendidos con la colaboración de 22 universidades y entidades no gubernamentales (IUEAN entre ellas) y 7 centros u organismos descentralizados. Este programa convocó a los porteños con intenciones de iniciar un proyecto empresarial, a quienes se les ayudó mediante capacitación, contactos y asistencia para preparar el Plan de Negocios. Para la edición 2010 la ciudad aplica un formato similar. Las tareas de selección de entidades han terminado y se han lanzado los talleres con los futuros emprendedores (ver agenda). Otro programa, BUENOS AIRES Emprende, está dirigido a iniciativas de negocios con perfil tecnológico o innovador. Comenzó en 2008. En 2009 participaron 12 entidades no gubernamentales (IUEAN entre ellas) y alcanzó, en forma directa, a 60 proyectos, e indirecta, a más de 200.

Aparte de asistencia técnica, los emprendimientos seleccionados recibieron un aporte económico. Un beneficio muy apreciado por los participantes es la publicidad que obtienen por la inclusión en un Catálogo de proyectos, cuidadosamente editado. También este programa ha sido lanzado en 2010, con un nuevo crecimiento en participantes e iniciativas. Mencionó además el día del emprendedor porteño, cuya primera edición tuvo lugar en 2009, con una amplísima participación ciudadana y que en 2010 se realiza en noviembre (ver agenda); la red de emprendedores que permite la comunicación entre millares de iniciativas y experiencias, y BAITEC, la incubadora de proyectos de negocios de base tecnológica, que en AV. Huergo y San Juan, incuba actualmente a doce proyectos de alta sofisticación tecnológica.

Agenda 2010 del GCBA • Presentación Catálogo de Proyectos BAE 2009 (17/3) • Presentación Proyectos Incubados en BAITEC (18/3) • Desarrollo Emprendedor 2010 (comenzó en junio) • Inicio Actividades 2010 de la Red de Emprendedores (fines marzo) • Puesta en marcha de la Red Social de Emprendedores (fines de marzo) • Centro Permanente de Atención al Emprendedor (mediados de abril) • Buenos Aires Emprende 2010 (se reciben proyectos en julio) • Día del Emprendedor Porteño 2010 (18 de noviembre) Fuente: ppt de la exposición de Gustavo Svarzman Para otros detalles y actualización, consultar http://www.buenosaires.gob.ar/areas/produccion/subs_produccion/

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TENDENCIAS

PACC para emprendedores

Esfuerzos previos

Horacio Perez coordina el apoyo al emprendedor, un componente que está desarrollando el PACC (Programa de Acceso al Crédito y la Competitividad de la SEPYME), aún no operativo. Señaló que hasta el presente no ha habido políticas nacionales en el tema, que ha sido desarrollado por los gobiernos locales. El PACC, tal vez más conocido entre los empresarios por el apoyo directo a empresas en funcionamiento y por su antecesor el PRE, prevé llenar este vacío. El objetivo es beneficiar a 1000 emprendedores en tres años (2010-2012) con un aporte económico de hasta $75.000 por emprendimiento. El beneficio alcanzará a las iniciativas que aún están en el papel y también a las que no superen los 24 meses desde su primera facturación. Cuando se trate de personas con una idea, sólo se requerirá el CUIT y una IP, es decir, una idea de proyecto, en lo posible con alguna certificación técnica de viabilidad emitida por universidad o entidad similar. Para las empresas recientemente iniciadas se pedirá que estén inscriptas y una certificación contable. La ayuda no podrá aplicarse a obras, inmuebles, vehículos, deudas ni impuestos, pero financiará hasta el 85% de otros gastos, entre los que se aceptan tanto gastos de consultoría cómo adquisición de diferentes activos (equipos, gastos iniciales de insumos), viajes a futuros clientes o proveedores, etc.El sitio: http://www.sepyme.gov.ar/web/index.php?pag=7 3&btn=220&opt=221 , opción apoyo al emprendedor, contiene información actualizada respecto de este componente.

Daniel Miguez, Presidente y fundador de Emprear (www.emprear.org.ar.), señaló que su organización existe desde 1998 y que surgió de la constatación de que Argentina es un país altamente emprendedor, con dos millones de personas emprendiendo por año, aunque también con una alta tasa de fracasos. En este lapso han ayudado a establecerse y ser exitosos a 30 proyectos. Está convencido de que para llevar adelante un proyecto el obstáculo no es el dinero. Hay una serie de grandes esfuerzos previos para lograr armar la idea de modo de demostrar que está en condiciones de crear valor. En estas fases es donde intervienen los programas de gobierno y luego la incubadora. La acción de Emprear incluye:

Requisitos del Emprendedor: • Estar registrado en AFIP. • Certificación de viabilidad técnica. Requisitos de la Empresa Joven: • Estar regularmente inscriptas. • Que no haya trascurrido más de 2 años desde la primera. facturación. • Radicada en la Argentina. • Certificación contable MiPyME. • Certificación de viabilidad técnica.

Actividades de Emprear • Capacitación para emprendedores • Formación de formadores • Incubación de empresas • Competencias de planes de negocios • Centro de estudios para la mejora del contexto emprendedor • Club de inversores de riesgo • Club de emprendedores Fuente: Ppt de la presentación de Daniel Miguez

Incubadora para business builders Formación de Emprendedores

Incubación de Proyectos

Acceso a Inversión de Riesgo

Fuente: ppt de Javier Gueudet

Fuente: ppt Horacio Perez

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TENDENCIAS Javier Gueudet, Coordinador de la Incubadora de EMPREAR, se refirió al modo en que funciona la incubadora. Se elabora un diagnóstico, se establece una mecánica de trabajo sistemática y dinámica, se procura acelerar la puesta en marcha o despegue de la idea, se pone énfasis en el desarrollo comercial del producto o servicio y se tiende a establecer una mentalidad de business builder o constructor de negocios. Los resultados que se buscan son: Resultados de la incubación • Establecer la oportunidad del negocio • Funciones principales del equipo emprendedor • Definir el producto o servicio • Identificar la ventana de ioportunidad • Realizar una prueba piloto técnica • Establecer la red estratégica • Lograr la inversión de riesgo Fuente: ppt de Javier Gueudet

Agregar valor Para Pablo Chami, Director del Centro de Emprendedores de UTN de FRBA, para emprender no hay edad. Cada actividad puede verse y percibirse de distintas maneras. Narró una historia que ilustra el punto: Un viajero les preguntó a tres hombres que se encontraban trabajando en una obra por qué hacían su labor. El primero contestó que lo hacía para ganarse el jornal, el segundo dijo que quería levantar la pared y el tercero señaló que pretendía dejar algo para las generaciones futuras. Tres visiones para un esfuerzo similar. Emprender implica muchas veces tener una visión especial, y vivir de manera diferente. Se refirió a su éxito con el “Supermetegol”, destacando la importancia de las relaciones y la publicidad que traen aparejado el ser un proyecto elegido. Esta prensa facilita las gestiones posteriores. En el caso de su proyecto, su iniciativa fue adquirida por un directivo del grupo Clarín.

Dos estimulantes ejemplos Jorge Nasanovsky, médico, con proyecto apalancado por UTN FRBA y actualmente incubado en BAITEC, contó como le iba con su iniciativa, que consiste en una red social 3.0, dirigida a padres y profesionales sobre la salud infantil. Dos prestaciones del emprendimiento serán “la historia clínica”, para que los profesionales puedan compartir, con las debidas salvedades de privacidad, esta información crucial, y “la libreta de salud” digital, que reemplaza la antigua libreta de salud que llevaban los padres, a menudo con muchas dificultades. La libreta digital aprovecha las posibilidades de la informática, recordando con alarmas vacunas, revisiones, análisis e incluyendo las recomendaciones básicas para el cuidado de salud de los chicos ante las situaciones que normalmente se plantean en su desarrollo. El sitio tiene más de 50.000 usuarios regulares registrados y recibió dos millones de visitas en 2009. La iniciativa fue aceptada por Desarrollo Emprendedor, el programa del Gobierno de la Ciudad, que le dio las herramientas para transformarla en un proyecto viable. La incubadora de la UTN le facilita un espacio bien ubicado y teléfonos y la interacción con otros emprendedores y profesionales. Josefina Gamboa, creadora de Pampa & Pop, marca de indumentaria ética y argentina, apadrinada por Fundación Pacheco, ganadora del BAE 2008, contó su experiencia junto a su socia, Leticia Amorin, que vive en Francia. Con experiencia profesional en el ámbito de la acción social e interesadas por el “comercio justo”, que incluye la noción de garantizar condiciones dignas de trabajo a las personas y de promover la preservación del medio ambiente, se lanzaron a la creación de su marca. Con estas ideas consultaron a distintos organismos, para saber qué productos podían ser convenientes para el mercado europeo, sin lograr resultados. Se inclinaron entonces por la “moda ética”, concepto que habían visto surgir con vigor en el exterior. Trabajaron prendas y accesorios como carteras, tapados, accesorios, usando principalmente cuero y algodón agroecológico del Chaco y presentaron su primera colección 04


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TENDENCIAS en el Ethical Fashion Show de París. Simultáneamente, concursaron en el Programa Buenos Aires Emprende del Gobierno de la Ciudad, consiguiendo recursos para continuar la exploración comercial, participando en dos ferias más. Pampa & Pop cuenta con veintiséis puntos de venta, en Europa y Japón. Actualmente se enfrentan a la disyuntiva del crecimiento: los pedidos y posibilidades requieren que crezcan, incorporando personal y técnicos y creadores, ya que las socias hasta ahora hacen todo por ellas mismas, a seguir desarrollando el negocio (para mayor información, visitar www.pampapop.com).

Cómo canalizar las consultas

Alberto Kañevsky, Rector de IUEAN, recordó que los emprendedores de hoy motorizarán la economía y el empleo en un futuro próximo. Para conocer más, para saber cómo empezar en forma concreta o cómo hacer para participar de los programas IUEAN dispone del CETEAN (www.iuean.edu.ar – Institucional-), un centro de emprendedores relacionado a las iniciativas de la ciudad, y una ventanilla PYME (vinculacion@ean.edu.ar), que atiende los temas relacionados con el PACC de la SEPYME. Los sitios web indicados más arriba permiten conocer en detalle los programas de la Ciudad y de SEPYME.

Síntesis de los antecedentes de los expositores Gustavo Svarzman: Licenciado en Economía (Universidad de Buenos Aires) y Magister en Relaciones Económicas Internacionales de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO). Desde junio de 2009 es Subsecretario de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Fue consultor del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Se desempeñó anteriormente como Subsecretario de Producción del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y Coordinador del Programa Exportaciones de la Subsecretaria Pyme de la Nación. Horacio Perez: Lic. en Ciencias de la Educación y Mgr. en Administración Pública. Coordinador del Subcomponente de Apoyo a la Actividad Emprendedora del PACC, el programa de la SEPYME. Ex Coordinador del Programa de Crédito Fiscal para

de Empleo y Capacitación Laboral del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Ex Coordinador del Programa del Sistema de Información Estadística Local. Instituto Nacional de Estadística y Censos – Fondo de Población de las Naciones Unidas Javier Gueudet, es el Coordinador General de la Incubadora de Empresas de EMPREAR www.emprear.org.ar. Participa como consultor en clínicas para emprendedores en el marco de Ferias y Congresos. En el marco de las iniciativas del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires de apoyo a emprendedores es el encargado de la coordinación de los programas Buenos Aires Emprende, BAITEC y Desarrollo Emprendedor. En el ámbito empresarial trabajó en DataFactory y FARO Capital. Daniel Miguez: Ingeniero Industrial ITBA, especializado en Management y Entrepreneurship (Universidad de California, MIT, IESE). Es co-fundador y presidente de Emprendedores Argentinos Asociación Civil (EMPREAR www.emprear.org.ar ) y del Centro de Emprendedores del ITBA. Co-fundador del Grupo SOL de Argentina (Society for Organizacional Learning). Es Profesor Titular de la cátedra de Entrepreneurship y fue Profesor Adjunto en las cátedras de Dirección de Empresas y Planeamiento Estratégico en carreras de grado del ITBA. Es profesor invitado en varias universidades nacionales e internacionales. Evaluador y jurado en competencias de negocios (Desafio INTEL, CEMA, Banco Río - Santander, entre otras). Ha lanzado recientemente su libro “El emprendedor Profesional en el siglo XXI”. Pablo Javier Chami: Director del Centro de Emprendedores y Director del Centro de Innovación, UTN Facultad Regional Buenos Aires. Fundador del Centro de Emprendedores Regional UTN. Consultor y docente de Emprendedores en programas y cursos UTN FRBA. Fundador del Club de EMPRENDEDORES en UTN FRBA. Tutor de Emprendedores en programas de la Subsecretaría de Desarrollo Económico, BAE, BAITEC y DESARROLLO EMPRENDEDOR. Creador del "Supermetegol", ganador de INNOVAR 2006, categoría "producto Innovador". Emprendedor compulsivo. Josefina Gamboa: Licenciada en Turismo de la Universidad del Salvador, Master en gestión urbana para países en desarrollo de la Universidad de Montréal. Trabajó más de 6 años en diversas ONGs y fundaciones en Francia y Argentina, principalmente en el área de la economía solidaria. Creadora de Pampa & Pop, moda ética argentina. 05


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INVESTIGACION

El avance de los supermercados Historia de la concentración en la comercialización minorista argentina, narrada por Luis Chiodo* , autor de Hipermercados en América Latina Hasta 1951 el comercio de los alimentos en Argentina tenía características estructurales que provenían de la época colonial: -Especialización: unidades que comercializaban un grupo de producto: carnicerías, lecherías, almacenes, etc., -Atomización: eran de tamaño reducido, a cargo de una o dos personas que atendían a los vecinos, -Monofuncionales: no agregaban otros servicios para el cliente. Los comercios estaban dispersos en las áreas urbanas y funcionaban como negocio de proximidad. Sólo los instalados en avenidas captaban clientela interrumpiendo su circulación. Y, con alguna excepción proveniente de negocios con su “core business” en otros rubros, como Gath y Chaves (en la calle Florida), no eran generadores de tráfico. La competencia de precios y servicios era escasa y no existía la publicidad. Los comerciantes pagaban los mismos precios por los productos que vendían y tenían una estructura de costos semejante. La competencia más agresiva provenía de las ferias municipales que funcionaban en la vía pública, en particular en frutas, hortalizas y otros productos frescos, sistema de comercialización propiciado por el Estado, que también encuentra su origen en la época colonial.

Los primeros pasos

Cuando Bernardino Brasas transformó en 1951 su almacén de Mar del Plata en autoservicio, comenzó el proceso de transformación. Lo imitaron en Tucumán y Salta y al año siguiente el autoservicio se hizo presente también en Buenos Aires, en Hipólito Irigoyen y Solís. En 1960 se puso en marcha una red de sucursales. Se denominó Distribuidora de Comestibles Disco SACI, que abrió su primer local en San Isidro, sobre la avenida Maipú, que aún funciona.

Con la ley de inversiones extranjeras del gobierno de A. Frondizi, ingresa Mínimax, una empresa del grupo Rockefeller, que en 1962 abre la primera de sus bocas, a la que designa “supermercado”, introduciendo esa denominación en el país. El establecimiento incorpora tecnología y equipamiento de los Estados Unidos. Rápidamente el sistema se expande. En 1963 la familia Manoukian crea Supermercados Tanti en Olivos. En 1964, a una cuadra del almacén que desde 1937 tenía Elías Jacobo, éste abre con su sobrino Alberto Guil un autoservicio que, en 1968, pasó a llamarse Supermercados Norte, en Carapachay. En 1998 en una entrevista que el diario La Nación le hizo a Roberto Guil, uno de los dueños, dijo: “Después de ver la experiencia de Minimax mi familia se convenció que la venta minorista por autoservicio en grandes locales podía funcionar.” En 1965 se lanza el primer “supermercado total”. La legislación argentina definió así a los comercios de más de 5.000 metros cuadrados, con depósitos de más de 1.000 metros cuadrados y registro de venta mecánico con venta obligatoria de alimentos, artículos de higiene y limpieza, ferretería y menaje. Supermercados Gigante S.A., fundada por Rodríguez Barros S.A., propietaria de la cadena de tiendas Blanco y Negro con sucursales en todo el país, asociada a N. Kleiman, lanzó el primer Supermercado Total, en la Avenida Álvarez Jonte, un barrio alejado del centro de la ciudad. Alfredo Rodríguez García había conocido en México a Fred Grass, un estadounidense que asesoraba a la empresa mexicana Gigante en el proceso de lanzamiento de la exitosa cadena de tiendas de descuento en ese país. Inmediatamente lo contrató y asoció con un 10 % del capital para que repitiera la experiencia en Buenos Aires.

06

* Luis Chiodo, investigador argentino, 30 años de experiencia como consultor de la FAO, asociado a IUEAN, especialista en comercialización de alimentos y productos agrícolas, autor de “Hipermercados en América Latina”, Edit. Antropofagia, 2010.


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INVESTIGACION El éxito de Gigante dio lugar a la primera generación de supermercados totales: Llaneza. Gran Tía, Todo, Canguro y Satélite. Posteriormente este tipo de comercio, el supermercado total, recibió, como en otros países de América Latina, el nombre de hipermercado. En 1967 un grupo de familias uruguayas compra el 50 % de Supermercados Disco. En 1984 el grupo uruguayo compró la totalidad de las acciones. Un censo realizado en 1969 dio los siguientes resultados: - actuaban en Argentina 162 supermercados, - había en el Gran Buenos Aires 71 supermercados, - el área de ventas era de 149.000 metros cuadrados, dando una media de 2.100 metros cuadrados, - el área de depósitos y cámaras frigoríficas era de 86.600 metros cuadrado, una media de 1.220 metros cuadrados, - el área de estacionamiento de vehículos era de 190.000 metros cuadrados, media de 2.700 metros cuadrados.

En los 70, crisis y reestructuración

Desde la apertura del primer autoservicio en Mar del Plata sólo habían pasado diez años. En ese breve período se crearon empresas de compleja administración que desarrollaron un violento proceso de expansión. Sin embargo, la década del 70 se caracterizó por la crisis del sector de los hipermercados y el cierre de un número considerable de bocas, tras la quiebra de varias de las empresas propietarias. ¿Cómo explicar este fracaso? Para crecer rápidamente el sector había entrado en una carrera de aperturas y varias de las localizaciones fueron equivocadas. Otras empresas, con su expansión, pusieron en evidencia sus inadecuados recursos gerenciales y administrativos. Para casi todas, el “mix” de ventas no era el óptimo, ya que tenían una participación excesiva de los alimentos y de los productos de consumo, de baja rentabilidad. La inflación, que pasó del 14 % en 1970 al 35 % en 1971 y al 59 % en 1972 fue otro factor negativo que se combinó para potenciar los problemas. La fragilidad del sector se originaba también en la falta de experiencia empresarial, la inexistencia de

cadenas de producción, almacenaje y distribución modernos, una baja penetración del automóvil a nivel familiar y una red de comercio tradicional de gran penetración a nivel barrial. Un ejecutivo de Gigante lo explicó así: “la actitud de los supermercados de financiar sus activos fijos mediante el crédito del proveedor de bienes de cambio era una operación financiera muy riesgosa y al tropezar la mayoría de los supermercados totales en los años 1970-71 con dificultades financieras, perdieron la capacidad de maniobra necesaria para abastecerse.” 1 En 1972 había en el Gran Buenos Aires 68 supermercados y ocho hipermercados. Es decir en dos años los supermercados aumentaron en sólo cinco unidades, mientras que habían cerrado ocho hipermercados.

El perfil reciente

unidades, mientras que habían cerrado ocho hipermercados. En 1980, la política económica se orientó a reducir la intervención del Estado y, fundamentalmente, a controlar la inflación, que desde 1975 era superior al 160 % anual. El comercio se abrió a la inversión extranjera y se permitió el giro al exterior de las utilidades empresarias. Esta política económica animó a las inversiones en el sector comercial, incluyendo las de capital extranjero. Con la implantación de Carrefour en 1982 se inició la llegada de las cadenas internacionales de venta de alimentos a la Argentina. Carrefour invirtió 15 millones de dólares para abrir su primer hipermercado en San Isidro, núcleo urbano de ingresos medios y altos del Gran Buenos Aires. En 1988, llegaron al país otras dos cadenas internacionales: Makro, supermercados mayoristas de origen holandés y Jumbo, de Chile. En 1988, Jumbo inauguró Unicenter, en Martínez, Provincia de Buenos Aires, y amplió el Shopping Center a 12.700 m2 con la primera tienda departamental de la Argentina. Makro, Supermercados Mayoristas Makro S.A., inició sus actividades en la Argentina en 1988, con la apertura de su primera tienda en Olivos, en el Gran Buenos Aires. Pertenece al Grupo SHV N.V. 07

1 Detry, Herán J.; Los supermercados totales y su gestión eficiente en la Argentina, tesis de doctorado, mimeografado, Buenos Aires, Argentina, 1973. Detri fue uno de los ejecutivos a cargo de la conducción de Gigante.


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INVESTIGACION La entrada de Wal-Mart en Argentina se produjo en 1995. El grupo francés Casino Guichard-Perrachon dio sus primeros pasos en Argentina en 1998 al adquirir el control de la propiedad de la empresa Libertad. El Grupo Casino está controlado por Raylle S.A. y opera unos 10 mil locales con venta por autoservicio en Europa, Asia y América Latina con ventas de EUR 22 billones anuales. Dos grupos argentinos se suman a quienes lideran el comercio de los alimentos: Coto y La Anónima. Coto, iniciado como red de carnicerías, se convirtió en una de las grandes cadenas nacionales. Abrió su primer supermercado en la Provincia de Buenos Aires, en la ciudad balnearia de Mar de Ajo en 1987. Su estrategia se sustentó en precios bajos, dirigiéndose al consumidor de bajos y medianos ingresos. Siguiendo una expansión constante, amplió su red de locales en Buenos Aires y el interior a 110 unidades. En el Cuadro que sigue se presentan las operaciones de compra y venta que muestran el proceso de concentración en grandes cadenas. La Anónima, cuyo nombre completo es Sociedad Anónima Importadora y Exportadora de la Patagonia, se inició en 1908 con campos con producción lanera, flota de transporte terrestre y marítimo, y de almacenes de ramos generales. Empresa

Grupo Disco2

País de origen Uruguay Holanda

Makro

Francia

Carrefour

A mediados de la década de los sesenta transformó los almacenes de ramos generales, que ya operaban como supermercados, en autoservicios. Hoy está presente en 63 ciudades del interior del país y cuenta con un total de 116 sucursales. La Anónima opera los hipermercados La Anónima, los supermercados Quijote y los autoservicios Best. En el proceso de integración de las cadenas de autoservicios, supermercados e hipermercados es posible registrar dos modelos. El primero es el de las empresas ya radicadas en el país que ampliaron la cadena i) expandiéndose territorialmente; ii) abriendo nuevos locales en las ciudades donde operan y iii) comprando unidades independientes y/o pequeñas o medianas cadenas de negocios en otras regiones. El segundo modelo tuvo como protagonistas a empresas extranjeras especializadas, que en los años 90 se inician o bien implantando sus comercios o bien comprando cadenas que estaban operando en el país. En el Cuadro que sigue se presentan las operaciones de compra y venta que muestran el proceso de concentración en grandes cadenas.

Inicio de Inversión directa/compra/venta actividades (cantidad de supermercados e hipermercados en 2008) (Fin de las actividades) 1967 1967 compra 50% de Supermercados Disco de Argentina (1991) 1984 compra el 50% restante de Supermercados Disco 1991 vende Disco de Argentina a Juan Peirano Basso3 4 1988 1988 inicia operaciones asociado con Grupo Bemberg y Roberts Participaciones 1990 CASA TÍA se asocia aportando un predio para instalar un Makro en Haedo, Gran Buenos Aires 1992 se retiran el Grupo Bemberg y Roberts Participaciones 1994 CASA TIA vende sus acciones, 11%, a Banco Holandés ING (17 locales) 1982 abre primer local en San Isidro 1982 1984 abre segundo local en Vicente López 1999 por su fusión con Promodès toma el 49 % de las acciones de Supermercados Norte 1999 compra a Exxel 2% de Supermercados Norte 1999 compra los cinco locales que Unimarc de Chile tiene en la Argentina 2000 compra el saldo del 49% de Supermercados Norte 2000 compra Cadena Tía 2002 alquila por 20 años los locales (12) de Supermercados Metro de Mendoza (158 hipermercados y supermercados, 347 almacenes de descuento DÍA y 59 Carrefour Express)

08 2 Grupo uruguayo liderado por Isidro Vejo Rodríguez e integrado por las familias Vivo, Cardoso, Pombo y Lalane. 3 Uruguayo, yerno de Vejo Rodríguez socio del Grupo Peirano de Uruguay. 4 Las familias del Grupo Bemberg y del Grupo Makro eran amigas.


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INVESTIGACION Jumbo 1978 Chile Cencosud S.A. 2004

1982

Wal Mart

Estados Unidos

1995

Auchan

Francia

Royal Ahold

Holanda

1997 (2007) 1998 (2003)

Promodès

Francia

Casino GuichardParrachon EXXEL GROUP

1997 (2000)

1998 Argentina 1996 (2001)

1982 primer hipermercado en Buenos Aires 2003 compra cadena de supermercados DISCO a Royal Ahold 2004 compra cadena supermercados Super Vea (15 hipermercados y 237 supermercados) 1995 abre primer local en Buenos Aires 2007 compra 3 hipermercados AUCHAN (28 locales) 1997 inicia operaciones con un centro comercial 2007 sale vendiendo 3 supermercados a Wal Mart 1997 compra 100% de Angulo Hermanos S.A. 1998 compra 50% de DISCO a Velox Retail Holding US$ 360 millones de la familia Peirano de Uruguay 1999 compra Supermercados Americanos, Córdoba, US$ 150 millones 1999 compra Supermercados González de San Juan 1999 compra Supermercados Pinocho (8) de La Plata 2000 compra locales de cadena chilena EKONO 2002 compra el saldo de acciones de DISCO y completa 100% 2003 vende Supermercados Disco a CENCOSUD 1997 inicia la cadena de tiendas de descuento DÍA 1998 compra 49% de supermercados NORTE a Exxel Group 1999 compra saldo 51 % de supermercados NORTE a Exxel Group 1999 compra 100% cadena TÍA 1999 compra Casa Lozano de Jujuy 1999 fusión en minoría con CARREFOUR en Europa 1998 compra 100% de Supermercados Libertad 13 locales 1999 compra 75% de Supermercados San Cayetano (54 locales) 1996 compra Supermercados NORTE en 440 millones US$ 1997 compra Supermercados Dumbo S.A. 1997 compra Supermercados Devoto Hnos S.A. 1997 compra Tiendas Abud la mayor cadena de supermercados de Entre Ríos (9) 1997 compra la cadena Tanti de San Isidro 1997 compra la cadena Supermercados Acassuso 1997 compra La Florida del Norte S.A. 1997 compra Hipermercados Tigre de Rosario 1998 compra la cadena de Supermercados Mega de Rosario 1998 compra Supermercados Los Hermanitos de Entre Ríos 1998 vende el 49% de NORTE a Promodès 1999 EXXEL vende un 2 % a Promodès (fusionada con Carrefour) 2001 vende el 49% restante de NORTE a CARREFOUR (genera acción legal)

Como se observa, han quedado en Argentina cinco cadenas internacionales: Makro de Holanda, Carrefour de Francia, Cencosud de Chile, Wal Mart de Estados Unidos y Casino de Francia, las que operan un total de 887 comercios. Otras cinco cadenas, el Grupo Disco de Uruguay, Auchan de Francia, Royal Ahold de Holanda, Promodes de Francia y Exxel Group de Argentina, realizaron operaciones de compra y por fin vendieron a las cinco que quedaron. Paralelamente funcionan dos cadenas nacionales, Coto y La Anónima. En 2008, la venta total de alimentos y bebidas en Argentina llegó a 25 mil millones de dólares . En el Cuadro que sigue se presenta el valor de las ventas de las cadenas que han liderado el proceso de transformación y concentración del comercio de alimentos en el país. 09


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INVESTIGACION

Ranking

Cadena

1 2 3 4 5 6 7

Carrefour CENCOSUD Coto La Anónima Wal-Mart Casino Guichard-Parrachon Makro Total

País origen Francia Chile Argentina Argentina Estados Unidos Francia Holanda

Ventas 2008 Millones US$ 4.208 2.434 1.347 1.020 874 513 453 10.849

Es decir, las siete cadenas canalizan el 43,4 % de total de alimentos y bebidas comercializados en la Argentina. Es una cifra que sorprende en cuanto a la penetración de las cadenas y habla de la capacidad de organización y logística desarrollada, que les permite administrar stocks voluminosos y diversificados, programar las compras y la distribución de los productos y mantener costos competitivos en un mercado agresivo. Este proceso, con algunas variantes, se ha dado casi simultáneamente en el resto de los países de América Latina, protagonizado por las mismas cadenas internacionales.

* “Hipermercados en América Latina”, Edit. Antropofagia, 2010, por Luis Chiodo, investigador argentino, 30 años de experiencia como consultor de la FAO, asociado a IUEAN, especialista en comercialización de alimentos y productos 10


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INVESTIGACION

Marketing B2B: Laminados Planos

El marketing se acerca a los mercados B2B. Un informe con datos inéditos, surgidos de la experiencia del autor Lic. Juan Carlos Tagtachian Los mercados B2B han recibido relativamente poca atención de los investigadores en la Argentina. Posiblemente esto se deba a que en el área comercial se privilegia la fuerza de ventas (desde los vendedores tradicionales hasta los KAM) sobre los aspectos de marketing, a su falta de masividad , a la relación casi 1 a 1 con los clientes y a la complejidad de la vinculación, caracterizadas por la multiplicidad de actores en el procesamiento de las operaciones comerciales. El marketing B2B requiere profesionales con un pensamiento más analítico y con formación cuantitativa, tanto para el estudio de la demanda, como para la interacción con las áreas de producto y desarrollo, en general ocupadas por ingenieros o técnicos. La cantidad de demandantes suele ser de cientos y no de cientos de miles o de millones-, lo cual hace que los esfuerzos de comunicación tiendan a ser one to one. La investigación puede realizarse en la operación, dada la profundidad del vínculo que establecen las áreas comerciales con clientes directos o indirectos. Y ocurre lo propio con el monitoreo de los competidores. En mercados de nicho, es posible realizar censos exhaustivos y no meras muestras. Muchas veces se tropieza en las empresas con prejuicios, por que se asume que el “marketing es puro bla blá”, (“esto no es servicio, es un producto tangible”), lo que dificulta y hasta hace naufragar la gestión del profesional, especialmente si éste no adecua su lenguaje. Estos desafíos desalientan a muchos colegas a desempeñarse en este tipo de mercados. Pero, por otra parte, las condiciones más propicias del complejo industrial argentino generan una creciente demanda para el marketing profesional en los mercados B2B.

Conceptos básicos

Los aceros al carbono se presentan comercialmente

en rollos o planchas, dependiendo de su espesor. La forma de presentación determina la logística (transporte desde la usina hasta los centros de servicios y/o las fábricas y almacenamiento), además de su adecuación o preparación para los procesos productivos a los que será sometido tanto en los centros de fraccionamiento, como en las plantas que utilizan este insumo en la fabricación de sus bienes. Y, según el proceso de producción, se clasifican en laminados en caliente o en frío. Esta última clasificación es útil porque delinea sus aplicaciones: LAMINADOS EN CALIENTE: Grúas, Elevadores, Vigas, Tubos soldados, Autopartes, Travesaños, Largueros, Puente, Grúas, Edificios, Vagones, Contenedores, Vigas, Tanques criogénicos, Carpintería mecánica, Estanterías metálicas, Cartelería, Gabinetes metálicos, Autopartes, Pisos de camiones, Pasillos, Escaleras y Pasarelas LAMINADOS EN FRÍO: Muebles, Electrodomésticos, Gabinetes, Tambores, Maquinaria agrícola, Autopartes y Artefactos eléctricos Como se observa, se trata de bienes de capital o de consumo semidurable o durable, con lo cual los consumidores finales pueden ser empresas o particulares, pero los compradores son siempre empresas que transforman el insumo.

El mercado

El acero al carbono nuevo que se produce en la Argentina surge de la acería de San Nicolás de la empresa Siderar, del grupoTechint, que constituye el único proveedor local de dicho producto a partir de mineral (hay otros productores menores a base de chatarra que generalmente no intervienen en el mercado de planos). En el cuadro 1, podemos observar un fuerte incremento (39,3%) del consumo de laminados planos por habitante, acompañando el crecimiento de la actividad económica en general y de la construcción en particular, fundamentalmente a partir de la recuperación de fines del 2002 del mercado interno. 11


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INVESTIGACION CUADRO Nº 1

CONSUMO DE LAMINADOS PLANOS DE ACERO AL CARBONO PERIODO 1994-2008 Consumo En miles de t

Año

Producción

Importación Exportación

Población en Millones

Consumo por Habitante Kilos

Total

1994

1.884

404

380

1.908

34

57

1995

2.032

366

720

1.678

34

49

1996

2.230

457

618

2.069

34

60

1997

2.433

629

635

2.427

35

70

1998

2.442

813

696

2.559

35

73

1999

2.443

693

1.161

1.975

36

56

2000

2.529

490

1.209

1.810

36

51

2001

2.272

645

1.457

1.460

36

40

2002

2.332

295

1.687

940

37

26

2003

2.931

238

1.395

1.774

37

48

2004

2.721

313

758

2.276

38

59

2005

2.861

403

821

2.443

38

64

2006

3.085

364

513

2.936

39

75

2007

3.027

594

534

3.087

39

79

2008

2.834

664

365

3.133

40

79

Fuentes: Centro de Industriales Siderúrgicos, INDEC ISAC (índice sintético de actividad de la construcción) BASE 100 = 1997

El sector industrial más relevante para la demanda de insumos siderúrgicos es la construcción, que recibe el 28%, seguido con el 12% de la industria metalúrgica, el 8% de la automotriz (autos y auto partes) y la alimenticia con el mismo porcentaje, 6 % industria eléctrica, etc.

Sectores industriales demandantes de productos siderúrgicos Otros 21%

Const. 28%

Agro. 3%

Metal. 12%

Sider. Herrer. 3% 5%

Elect. 7%

NavalText. 2% 3%

Alim. 8%

Auto. 8%

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INVESTIGACION El análisis competitivo Conclusiones de las fuerzas actuales y sus tendencias. • El nivel de rivalidad es alto, aunque la competencia sea moderada en general ya que se caracteriza por la particular integración competitiva del proveedor de la materia prima, la gran capacidad ociosa instalada, productos de baja diferenciación y precios y volúmenes condicionados por un proveedor único.

• Dificultades en la adquisición de materia prima para nuevos entrantes por el sistema de cupos establecido por el único productor. • Baja diferenciación en el producto • Requerimientos de capital son altos por falta de financiación de la materia prima e inversión en instalaciones.

• Para contrarrestar los efectos de la alta rivalidad recomendamos defender el negocio cuidando la relación con el proveedor, mejorarla y / o neutralizarla ingresando en nuevos segmentos / nichos de mercado en donde sea viable la sustitución de proveedores y materiales. • Igualmente para optimizar la adquisición de materiales y las oportunidades de venta recomendamos la utilización de herramientas predictivas de la demanda. • Optimizar Mix de canales canales mas rentables.

Barreras de entrada

Poder de los Proveedores

Rivalidad Competitiva

desarrollando Productos Sustitutos

• El know-how comercial. • Se trata de un mercado maduro con tendencia a un nuevo ciclo de crecimiento.

Poder de los Clientes • Mercado atomizado caracterizado por tener muchos clientes de bajo/mediano volumen con poco /mediano poder de negociación. • Pueden cambiar de proveedor libremente.

• Proveedor monopólico que regula la competencia a través de la asignación de cupos. • Participa en el mercado integrándose verticalmente y liderando el sector.. • En la actualidad las posibilidades de reemplazar el abastecimiento local con importación son nulas.

• La posibilidad de reemplazo es media ya que existen segmentos en los cuales los materiales son reemplazables. Como ejemplo podemos citar al aluminio (aberturas) poli carbonato (chapas para techo) y materiales compuestos (plásticos en la industria automotriz, aberturas), etc.

Marketing para alejarse de la commoditización

Esta industria enfrenta el desafío de alejarse de la commoditización. Al igual que en otros sectores de insumos y del tipo B2B, la complejidad es una característica: se requiere entender y satisfacer la demanda primaria y la derivada, es decir, no sólo a los clientes, sino también a los clientes de éstos. Por supuesto que esto multiplica los esfuerzos por relevar, entender y dimensionar mercados de una trama de interacciones complejas a la hora de mapear la cadena de valor y trazar un análisis competitivo. El principal driver de compra son las condiciones (precio, plazo, confiabilidad de abastecimiento). Por estas características el área de Marketing adquiere un rol de apoyo. Sin embargo, el aporte del profesional de marketing puede resultar trascendental para oxigenar culturas fuertemente marcadas por la impronta que las áreas de Operaciones tienen en este tipo de organizaciones, que a menudo establece un corsé en su crecimiento.

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INVESTIGACION

Gestión de procesos y LEAN SIX SIGMA Resultados espectaculares y mensurables en plazos razonables y con costos mínimos

Claudio Borsetti,5profesor del área empresarial de IUEAN y autor del único texto en español sobre Lean Six 6 Sigma resumió para INNOVA su presentación en el Congreso de Profesionales de Ciencias Económicas

Las empresas están inmersas en un entorno cambiante y a menudo turbulento, en mercados competitivos y crecientemente globalizados. Los gerentes cambian de estrategias para aumentar ventas, haciendo rápidas modificaciones de estructura o reduciendo gastos para mejorar los resultados. En la premura, rara vez hay tiempo para analizar los procesos. Y, entonces, las decisiones no se ejecutan bien y los problemas operativos no se resuelven, generando insatisfacción en el cliente, pérdida de mercado, disminución de utilidades, etc. Las organizaciones están estructuradas sobre la base de departamentos funcionales, pero la gestión de los procesos requiere un sistema interrelacionado y ofrece, por lo tanto, una visión alternativa a la de las estructuras de corte jerárquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que suele dificultar la orientación de las empresas hacia el cliente. En palabras sencillas, al concentrar la atención en los procesos, se pone énfasis en cómo se hace el trabajo, es decir, qué se hace. Lo que se pretende es cambiar los procesos para hacerlos simples, rápidos, baratos, efectivos. Y buscar que estos procesos estén alineados con los objetivos y la estrategia de la empresa. La ingeniería industrial tradicional trata estos temas y la reingeniería de los años 90 renovó el enfoque. En los últimos años, el “Process Management” o

Gestión de Procesos proporcionó un enfoque nuevo, que busca la excelencia operacional y usa varios marcos conceptuales novedosos, además de los tradicionales. Un proceso se define como un conjunto de actividades lógicamente interrelacionadas que usa recursos de la compañía para producir en forma repetitiva un output previamente establecido, como consecuencia del valor agregado aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. En general, todo proceso debe poder representarse mediante un diagrama de flujo. Asimismo, su rendimiento debe medirse. Un sistema de gestión incluye la estructura organizativa, las responsabilidades, los procesos, las metodologías, los recursos y programas para llevar a cabo la gestión de la organización. El establecimiento de un sistema de gestión de procesos implica identificar, entender y gestionar los procesos como un sistema, lo cual contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.

14 5 "Como multiplicar ganancias en tiempos turbulentos aplicando el método de gestión Lean Six Sigma"Claudio Borsetti- edit.: EDICON (Consejo profesional)- marzo 2010 6 "18 Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Económicas, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 16 al 18 de junio de 2010


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INVESTIGACION

La metodología de mejora permanente Lean Six Sigma

Por otro lado, Lean Six Sigma ofrece una solución al paradigma actual de la calidad y de la excelencia en la gestión: cómo mejorar la calidad y la satisfacción del cliente y, simultáneamente, reducir los costos. Six Sigma tiene tres niveles de implantación: táctico, estratégico y cultural.

NI VEL ESTRATÉGI CO

NI VEL TÁCTI CO

Or i ent aci ón al cl i ent e l os pr ocesos cl ave del negoci os

M ej or a de pr ocesos: Cal i dad y cost o

N I V EL CU LTU RA L Ge st i ó n Si x Si g m a

El nivel táctico consiste en el análisis científico de un proceso con el fin de optimizarlo, tanto desde el punto de vista de sus resultados en términos de calidad como de los costos asociados. El nivel estratégico es donde se conjuga la orientación al cliente con el conocimiento de los procesos clave del negocio. Se trata de determinar perfectamente cuáles son las características de un producto que resultan críticas para el cliente y que, en definitiva, condicionarán la satisfacción de éste. Con la táctica y la estrategia hemos planteado que la empresa habrá de cambiar su orientación, en el sentido de abrir su mentalidad al cliente, conocer sus necesidades actuales y anticipar las futuras, mejorar los procesos de forma continua hasta niveles de perfección casi absoluta, perder el miedo al cambio, formarnos y trabajar en equipo hacia los objetivos comunes, con un liderazgo efectivo por parte de la Dirección que permita adaptar tanto la estructura como la operativa de la gestión a estos nuevos requisitos. Este cambio radical y profundo es lo que constituye el tercer nivel de implantación: la cultura Lean Six Sigma. Los resultados que podemos esperar de Lean Six Sigma son más sustanciales a medida que en una organización aumenta el nivel de implantación. Lean Six Sigma utiliza herramientas y métodos estadísticos, para: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información recolectada, Implementar las mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar los procesos o los servicios/productos existentes. La metodología Lean Six Sigma se basa en la combinación de técnicas estadísticas de control de la calidad, en métodos simples y métodos complejos de análisis de datos y en el entrenamiento sistemático de todo el personal involucrado en el proceso Lean Six Sigma en cada nivel de la organización. Los pilares en los que se fundamenta Lean Six Sigma son de una simplicidad demoledora: La orientación al cliente, La medición de los procesos y La toma de decisiones únicamente en base a hechos objetivos.

Benef i ci o empr esar i al

Excel enci a en l a gest i ón

Sat i sf acci ��n al cl i ent e

Decisiones objetivas

Medida de procesos

Orientación al cliente

Si x Si gma

Aplicada simplemente como herramienta para el diseño (DFSS) o para la mejora (DMAIC) de procesos, Lean Six Sigma es una inversión extraordinariamente rentable; entendida y practicada como herramienta de gestión integral de la empresa, constituye una de las más prometedoras opciones de que disponemos en el difícil camino sin fin hacia la excelencia.

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INVESTIGACION

Gestión de procesos de negocio y el no sustentable y donde el cambio en la performance es significativo, para garantizar que el estado del panel de control Si creemos que la performance de los procesos está en función de variables claves como la estrategia, los productos y la gente, ¿Cómo podemos realmente estar orientados hacia la performance sin una manera sistemática de evaluar y gestionar la salud de nuestro proceso diariamente? ¡No se puede! De aquí que el rol de los paneles de control es vital para el gestión de la performance de los procesos. Un panel de control es una exhibición visual de un conjunto de métricas que provee a los gerentes y dueños del negocio de un resumen de la performance de los procesos, como el tablero de un automóvil. Los paneles de control son el resultado de la implantación del sistema de gestión de procesos. Los paneles de control no sólo ayudan a identificar las brechas de la performance que pueden ser cerradas utilizando proyectos DMAIC o DFSS, sino que también permiten la toma de decisiones basadas en los hechos, concepto fundamental de Lean Six Sigma.

¿Por qué paneles de control?

En las empresas se recolecta información, se analiza y se distribuye pero, a veces, no se toman acciones correctas sobre dicha información. Las mediciones mejoran la performance sólo si las métricas son utilizadas para gestionarlas, revisarlas y tomar las acciones correspondientes. Pero aún si la información está revisada y analizada y son tomadas las acciones, podemos estar reaccionando de manera inapropiada, penalizando a la gente pues sus métricas van por el camino equivocado y premiando a aquellos que van en la dirección correcta; aunque el cambio en realidad haya sido el resultado de una variación normal. ¿Qué tiene que ver todo esto con Lean Six Sigma y la gestión de los procesos? Simplemente estableciendo las métricas para los procesos principales que impactan en el cliente obtendremos mejorías porque recolectamos la información. Los principios estadísticos nos ayudarán a distinguir entre la información que sirve de la que no y podremos ver si hay una mejora sólo temporaria y

proceso está siendo mejorado.

Desde que las métricas están conectadas a las necesidades de los clientes, nos focalizaremos en ellas para revisarlas en forma cotidiana. En la medida que conozcamos mejor lo que el cliente necesita, podremos validar si nuestras teorías sobre como mejorar la performance son realmente correctas. Si estamos en lo correcto, mejorar la performance del proceso debería inducir a la satisfacción del cliente. Si estamos equivocados, deberemos rever nuestras teorías. Las revisiones de los paneles de control ayudan a los líderes y dueños del proceso a entender los inductores del negocio, poniendo foco en los mensajes que dan el mercado y los clientes. Las revisiones de los paneles de control incluyen: Revisión visual a través de semáforos de las métricas relevantes. Revisión de la performance actual, su historia y tendencias. Planes de acción y proyectos de mejora de los procesos

Ventajas de la gestión de los procesos

La gestión de los procesos es clave para las organizaciones exitosas. Las principales ventajas son las que a continuación se detallan:

Alineamiento hacia lo vital

La gestión de los procesos obliga a los directivos de los diferentes niveles y áreas de una compañía a centrar su atención en las actividades que contribuyen en mayor medida a la consecución de los objetivos de su organización. Asimismo, gestionando por procesos, las organizaciones evitan que se produzcan “tierras de nadie” entre las funciones y consiguen que internamente se establezcan relaciones cliente/proveedor de carácter cooperativo.

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INVESTIGACION Búsqueda constante de la satisfacción del Un cambio de cultura La gestión por procesos es un mecanismo para desacliente interno o externo El cliente pasa a ser el centro de las actividades de todos los integrantes. La gestión por procesos tiene la ventaja agregada de que ayuda a identificar al cliente interno y a promover la búsqueda de su satisfacción: sólo será posible superar las expectativas de los clientes externos de la organización en la medida en que sean satisfechas las necesidades de los internos.

Aumento de la eficacia en las actividades críticas

La gestión de los procesos proporciona una tremenda agilidad a las organizaciones; en primer lugar, por su propio carácter de estructura horizontal, y en segundo lugar, porque la gestión de los procesos conlleva su mejora continua. Uno de los principales vehículos de mejora es la reducción de los tiempos de ciclo.

Seguimiento de indicadores clave

La gestión por procesos facilita a las organizaciones medir tanto su eficiencia externa como interna.

Mayor creación de valor

La gestión y la mejora de sus procesos favorece que se eliminen errores, que se haga un uso óptimo de los recursos escasos y que se simplifiquen los procedimientos y tareas; si a todo ello agregamos rapidez, mejora y enfoque en el cliente, concluiremos que la gestión por procesos contribuye a aumentar el valor generado por las organizaciones. El propósito final será descubrir y eliminar todas las actividades que no agregan valor y mejorar las actividades que sí lo agregan.

rrollar: Una visión clara entre los objetivos estratégicos del negocio y las capacidades específicas del proceso requeridas para alcanzarla. Los sistemas de medición requeridos para la evaluación de la capacidad del proceso de negocio contra los niveles de performance para adquirir una ventaja competitiva sostenida. Apropiación de procesos transversales e individuales y la responsabilidad de la evaluación de la performance de los procesos, informes y mejoras. El establecimiento de un sistema de gestión de procesos generalmente requiere un cambio en la cultura de la organización. Se requerirá un compromiso de arriba hacia abajo para asegurar el éxito. Los líderes deben estar comprometidos en el seguimiento de los avances y conducir discusiones con cada uno de los dueños del proceso respecto de sus progresos en la definición del mapeo, las métricas y su vinculación con las métricas de performance del negocio y finalmente, en la determinación del proceso. La gestión de procesos de negocio será efectiva sólo si los dueños del nivel más bajo del proceso toman control, resuelven problemas de su nivel e inciden en los temas que van más allá de su control (por ejemplo revisión de abajo hacia arriba). Los objetivos de la organización van de arriba hacia abajo; en tanto que las mejoras comienzan de abajo hacia arriba. La gestión de procesos ayuda a la organización a volverse más racional y a establecer ciclos de retroalimentación que son cruciales para la capacitación organizacional. Una organización con un sistema de gestión de procesos de negocio integrado con la metodología Lean Six Sigma será mucho más competitiva en el mercado y quedará posicionada para el éxito.

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INVESTIGACION

Resultados de investigaciones recientes

Traducción de resúmenes de investigación en administración, empresas, finanzas, economía Marzo 2010- junio 2010 Se presentan a continuación, organizados por grandes áreas temáticas, algunos abstracts de investigación recientes. El objetivo de estas traducciones de “abstracts” de investigaciones llevadas a cabo en los principales centros del mundo es llamar la atención sobre determinadas hipótesis. El lector podrá después continuar su búsqueda accediendo al artículo completo de su preferencia, para lo que se incluye el link y/u otros datos. Los originales de abstracts han sido obtenidos de la red SSRN, Social Science Research Network, subredes MRN, ERPN, FEN y ERN. La traducción, dada la diversidad de temas y jergas abarcadas, posiblemente ha introducido distorsiones, por lo que se recomienda constatar con el original.

1. Emprendedorismo Los compañeros estimulan: “Emprendedorismo y compañeros trabajo”

de

"Workplace Peers and Entrepreneurship" - Harvard Business School Entrepreneurial Management Working Paper No. 08-051 – Autores: RAMANA NANDA, Harvard University - Entrepreneurial Management Unit, y JESPER SORENSEN, Stanford Graduate School of Business-

Examinamos si la probabilidad de actividad empresarial está relacionada con la experiencia anterior con colegas de trabajo, usando un panel de datos único que relaciona empleado con empleador. Argumentamos que los compañeros de trabajo pueden incrementar la probabilidad de que un individuo perciba oportunidades empresariales y que incrementa su motivación para volverse empresario si sus colegas han sido empresarios antes. Encontramos que una persona es más probable que se vuelva emprendedora si sus colegas de trabajo fueron empresarios antes. La influencia de los compañeros también parece sustituir otras fuentes de influencia empresaria: encontramos que esta influencia es más fuerte para aquellos que han estado sometidos a menos exposición emprendedora en otras áreas de sus vidas. Con “angel investors” es mejor: “Las consecuencias del financiamiento a emprendedores: un análisis de discontinuidad de regresión”

"The Consequences of Entrepreneurial Finance: A Regression Discontinuity Analysis" - Harvard Business School Entrepreneurial Management Working Paper No. 10-086 Autores: WILLIAM R. KERR, Harvard University - Entrepreneurial Management Unit; JOSH LERNER, Harvard Business School - Finance Unit, Harvard University - Entrepreneurial Management Unit, National Bureau of Economic Research (NBER); ANTOINETTE SCHOAR, Massachusetts Institute of Technology (MIT) - Sloan School of Management, National Bureau of Economic Research (NBER)

Este paper documenta el rol de los “inversores ángeles” en el crecimiento, la supervivencia y el posterior acceso a financiamiento de las firmas nuevas (start up firms) de alto crecimiento. Usamos la técnica de la discontinuidad de la regresión para controlar diferencias no observadas entre firmas que obtienen fondos y firmas que no lo obtienen. Esta técnica aprovecha que un pequeño cambio en el nivel colectivo de interés de los ángeles puede conducir a un cambio discreto en la probabilidad de fondeo para empresas comparables. Primero mostramos que el aporte de ángeles está correlacionado positivamente con una mayor supervivencia, con la obtención de fondos adicionales fuera del grupo ángel y con mayor crecimiento, medido como el crecimiento en el tráfico del sitio web. Las mejoras típicamente van del 30 al 50%. Cuando se usa el enfoque del análisis de la discontinuidad de la regresión, encontramos igualmente un fuerte y positivo efecto de los

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INVESTIGACION los inversores ángeles en la supervivencia y el crecimiento de las empresas, pero no sobre acceso a financiamiento adicional. En conjunto, los resultados sugieren que el paquete de inputs que el inversor ángel provee tiene un impacto significativo y grande en el éxito y la supervivencia de las empresas nuevas

2. Empresas y mercados Franchising: “Los impactos de la eficiencia y el poder de negociación en la estructura de los contratos: la evidencia del franchising “ The Impacts of Efficiency and Bargaining Power on Contract Structure: Evidence from Franchising -Atlanta Competitive Advantage Conference 2010 Paper ; Nicholas Argyres, Washington University, St. Louis, y Janet Bercovitz, University of Illinois at Urbana-Champaign Department of Business Administration- February 16, 2010

La literatura sobre estrategia está prestando creciente atención a la estructura de los contratos, pero ha seguido mayormente los abordajes “costo de transacción” y “agencia”, que enfatizan la eficiencia. Los efectos del poder de negociación han sido menos investigados, a pesar de que son fundamentales en la tradición “porteriana” de la estrategia. Investigamos si el poder de negociación impacta en las cláusulas de los contratos de franquicia, después de controlar los impactos de la eficiencia. Encontramos que el poder de negociación afecta importantes cláusulas relativas a la duración del contrato y a la extensión del período de no competencia. No obstante, ni la eficiencia ni el poder de negociación ayudaron a explicar la terminación de los derechos de franquiciante en la muestra empleada. Cuando licenciar: “Licencias, activos coespecializados y productividad del comprador en el desarrollo externo de invenciones” Licensing, Cospecialized Assets, and the Buyer’s Productivity in Developing External InventionsAtlanta Competitive Advantage Conference 2010 Paper - Marco Ceccagnoli, Georgia Institute of Technology - College of Management y Lin Jiang, Georgia

Institute of Technology - College of Management; University of Missouri at Columbia - Department of Management- March 02, 2010

En este “paper” desarrollamos y probamos un modelo estilizado para licenciar tecnología que ilumina desafíos y factores facilitadores del mercado de tecnología, originados en las asimetrías en la productividad de desarrollo. Argumentamos que cuando los activos necesarios para desarrollar una invención están coespecializados y son difíciles de adquirir puede ser óptimo para una pequeña firma basada en la tecnología competir en el mercado del producto si los actuales productores están caracterizados por una baja productividad para localizar invenciones externas. Estas ineficiencias del lado de la demanda tienden a ser más altas cuando las invenciones a ser comercializadas son de propósito general y los compradores poseen baja capacidad de absorción. En estas circunstancias, licenciar se vuelve un modelo factible de negocio si el inventor tiene una amplia capacidad para transferir conocimientos, típicamente desarrollada en el tiempo a través de alianzas comprador-oferente. Estas predicciones son testeadas usando un panel no balanceado de datos para el período 1996-2007 con información sobre las estrategias de licenciamiento y desempeño de mercado de 345 pequeñas firmas tecnológicas de los Estados Unidos.

Estabilizando alianzas: “Un nuevo rol para el dinero como rehén frente al oportunismo” A New Role for Money as Hostage Against OpportunismAtlanta Competitive Advantage Conference 2010 Paper – Autores: David C. Croson, SMU Cox School of Business; Wharton Financial Institutions Center, Panayiota Konstantina Kiousis, Cox School of Business, Southern Methodist University y Chetan Dave, University of Texas at Dallas. February 15, 2010

Proponemos un nuevo rol del dinero como dispositivo de autocompromiso (un rehén ante el oportunismo, después de Williamson -1983-) en una 19


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INVESTIGACION relación bilateral de intercambio tal como la alianza estratégica. Considere dos empresas que desean intercambiar servicios en el tiempo. Cuando una unidad singular de un servicio vale más que una unidad del otro, inevitablemente surgirá un desbalance antes de que las cuentas se salden: en algún momento del ciclo de la transacción, una parte ha recibido más de lo que ha dado, implicando un cambio en el poder de negociación, causado no por un acontecimiento imprevisto si no por el ritmo natural del intercambio entre las empresas. Si este desbalance es suficientemente grande, será tentador para la empresa con déficit temporario, que ha recibido beneficios de su contraparte pero que aún no ha respondido en reciprocidad, salir de la relación antes de entregar su parte del acuerdo. Una anticipación racional de este rompimiento deliberado puede por supuesto conducir a desembrollar la alianza, ya que ninguna parte desea incurrir en costos para proveer beneficios sin recibir algo a cambio. Mostramos que un pequeño monto de dinero (en nuestro ejemplo, menos que el valor del item más pequeño del intercambio previsto, puede superar este problema y sostener un intercambio repetido y balanceado y la alianza que lo alberga. Este dinero actúa como un rehén ante la salida oportunista de la alianza (en el espíritu de la variedad de intercambios monetarios y no monetarios, propiedad cruzada e inversiones recíprocas en las relaciones de capital específicas examinadas por Williamson (1983), Perotti (1992) y Ahmadian y Oxley (2006) respectivamente); tal cantidad mínima de dinero es necesaria y en algunos casos suficiente para sostener la alianza y mantener el intercambio.

Inversiones de riesgo: “Opción alianza: un análisis diádico de las relaciones de capital de riesgo corporativo” An Option to Ally: A Dyadic Analysis of Corporate Venture Capital Relationships- Atlanta Competitive Advantage Conference 2010 Paper- Anu Wadhwa, Ecole Polytechnique Federale de Lausanne y Corey C. Phelps, HEC Paris; University of Washington - Department of Management & Organization- 15 de febrero, 2010

Este “paper” adopta el enfoque de las opciones reales para el capital de riesgo corporativo (CVC por su sigla en inglés, corporate venture capital), que consiste en inversiones directas minoritarias en el capital de nuevos proyectos privados, hechas por empresas establecidas. Las inversiones de CVC han sido caracterizadas como opciones de crecimiento para los inversores corporativos. Argüimos que los inversores corporativos a menudo ejecutan estas opciones de crecimiento formando alianzas estratégicas con las firmas de su cartera de inversiones. Identificamos y probamos empíricamente un conjunto de factores que conducen a las firmas establecidas a ejercer las opciones de crecimiento incorporadas en las inversiones CVC formando alianzas estratégicas con los emprendimientos en los cuales invirtieron. Exploramos cómo incide la incertidumbre que rodea las inversiones CVC en la probabilidad de una futura alianza.

¿Pollo, ciervo o conejo? Mercados de factores estratégicos y el rol moderador de la competencia “downstream” Chicken, Stag, or Rabbit? Strategic Factor Markets and the Moderating Role of Downstream Competition - Atlanta Competitive Advantage Conference 2010 Paper – Autor: Christian Geisler Asmussen , Copenhagen Business School Center for Strategic Management and Globalization. February 10, 2010

Los académicos del enfoque basado en los recursos desarrollaron teorías muy ricas sobre los mercados de factores estratégicos y señalaron la importancia de las implicancias que la existencia de tales mercados tiene para el desempeño de la empresa. El abordaje prevaleciente en estos estudios ha sido mirar la estructura de los mercados de factores estratégicos, mostrando asimetrías en información o complementariedad en los recursos como fuentes de rentas. En contraste, la estructura de los mercados downstream (del producto) de las empresas que adquieren recursos no ha sido explícitamente relacionada a su participación en los mercados upstream (o de facto res estratégicos). Este “paper” llena este faltante de investigación, desarrollando un modelo de teoría de 20


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INVESTIGACION juegos de cómo las firmas interactúan tanto en los mercados upstream como downstream. Muestra que las empresas que adquieren recursos y mantienen un poder monopólico en el mercado downstream pueden ganar rentas en los mercados de factores estratégicos, mientras el precio del recurso esta debajo de su valor. No obstante, si la firma encuentra fuerte competencia en sus mercados de producto ganará rentas promedio de cero, aún si el precio de equilibrio del recurso está generalmente debajo de su valor. Finalmente y más sorprendentemente, una empresa puede perder rentas de su acceso al mercado de factores estratégicos si opera en un mercado downstream (de producto) oligopólico, donde la colusión o la connivencia tácita es la forma normal de los negocios.

Razones para la diversificación: “¿De dónde vienen las economías específicas de diversificación? Un análisis de preferencia revelada” Where Do Client-Specific Scope Economies Come from? A Revealed Preference Analysis- Atlanta Competitive Advantage Conference 2010 Paper - Autor Olivier Chatain, University of Pennsylvania - Management Department. February 10, 2010

Ventas cruzadas –vender productos o servicios múltiples a un comprador- es una práctica común en los mercados BtoB (empresa a empresa). En este paper, utilizo las preferencias reveladas en la relación entre compradores y oferentes para investigar el origen y la magnitud de las economías específicas de diversificación (scope economies). Uso los datos del mercado legal empresario del Reino Unido para estimar la importancia relativa en la creación de valor de los costos, la pericia o expertise en la línea de productos y las economías de diversificación específicas del cliente. Encontré evidencia de un gran costo de oportunidad en terminar una relación comprador oferente. Más aún, extensiones de diversificación están asociadas con menos creación de valor en los niveles bajos de diversificación. Las pérdidas parecen redu-

cirse a medida que la diversificación se incrementa. Estos hallazgos sugieren la existencia de dos tipos de retornos crecientes. El primero es la existencia de un gran costo para crear una nueva relación. El segundo es la habilidad del oferente para reducir los costos asociados con entregar una nueva línea de productos a un comprador existente, por encima y más allá de crear una relación. Adicionalmente a estos hallazgos, este paper contribuye a la literatura sobre modelos de estrategias basados en el valor, mostrando como su lógica subyacente puede potenciarse con investigación empírica y aplicaciones.

3.Empresas y personal Vuelve la coparticipación: “Capitalismo participativo y propiedad de empleados: la agenda académica” "Shared Capitalism and Employee Ownership: The Scholarly Agenda" - Donald H Jones Center for Entrepreneurship Research Paper No. 10-02 – Autores:MARY ANN BEYSTER, Foundation for Enterprise Development, MAUREEN A. SCULLY, University of Massachusetts at Boston - College of Management, JUSTIN GOLDBACH, The Aspen Institute's Business and Society Program, JOSEPH BLASI, Rutgers School of Management and Labor Relations - New Brunswick.

Las ideas de propiedad de los empleados y de participación en las ganancias han sobrevivido desde hace mucho tiempo. En dos palabras, el concepto es que cuando los empleados se sienten valuados, crean valor. Más concretamente, si son propietarios y si están satisfechos por su conexión y por su relación con el conjunto más grande, entonces pueden mejorar la productividad. La propiedad de empleados está ganando nueva atención en la academia con la emergencia de muchos jóvenes académicos en el campo, parcialmente como resultado de programas de becas. Muchos de los problemas están ahora en el punto justo para una discusión académica sobre la propiedad de empleados, para observar qué ideas pueden sostenerse para repensar la estructura del gobierno de las empresas. 21


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INVESTIGACION Este artículo no es ni una reseña de la literatura de investigación ni un sumario literal del simposio, sino más bien una relación de los principales problemas discutidos allí. Se destacan las implicancias tanto para la investigación futura como para el diseño de políticas. - La situación actual de las pensiones y de las inversiones en los mercados financieros está obligando a un amplio rango de personas a reconsiderar como mantener y acrecentar activos que reflejan los años de trabajo duro. Considerando que los empleados propietarios también perdieron en sus inversiones durante el colapso económico reciente, ¿cómo podría la propiedad de los empleados desempeñar un rol responsable en los ahorros de retiro? - Innovaciones en tecnologías limpias, biofarmaceúticos y otras tecnologías emergentes representan un nuevo paradigma de crecimiento económico. Nuevas empresas en estas áreas dependerán de empleados talentosos que aporten sus esfuerzos a empresas start-ups altamente riesgosas. ¿Hasta qué punto la propiedad basada en los empleados puede crear incentivos para grupos de innovadores y suplementar el capital de riesgo para nuevas empresas al mismo tiempo que apoya un programa sostenible de innovaciones? - La brecha creciente entre la compensación de los altos ejecutivos y demás trabajadores está haciendo que políticos, accionistas y empleados reconsideren quien construye los activos de una organización y quien participa en ellos. ¿Cómo puede la propiedad de empleados proveer nuevos modelos para el gobierno de la empresa y la participación en la riqueza? Estos son solo algunos de los temas y preguntas que se hicieron en este simposio sobre propiedad de empleados. Significativamente, tres meses después del Simposio, en octubre de 2009, Elinor Ostrom ganó el Premio Nóbel de Economía por su trabajo sobre el papel de las áreas compartidas en el gobier no de la economía. Mostró cómo la propiedad colectiva puede ser viable, a pesar del escepticismo proveniente de los teóricos de las corrientes centrales de la economía, que temen que el riesgo de “free-riders” (“colados”, aquellos que se benefician

de algo sin pagar o contribuir) la dañen. En suma, es un momento propicio para una mirada crítica de la investigación y las realidades en materia de propiedad de empleados. Un grupo de investigadores de una variedad de disciplinas tiene estudios al respecto bien avanzados. Sus trabajos examinan las formas y la extensión de la propiedad de empleados, las condiciones bajo las cuales triunfan o fracasan, los mecanismos por los cuales pueden generar valor para individuos, equipos, firmas, comunidades y sociedad, y sus implicancias de política.

“¿Me quedo o me voy? Efectos cooperativos y competitivos en la movilidad laboral de la composición sexual y racial de los grupos de trabajo” "Will I Stay or Will I Go? Cooperative and Competitive Effects of Workgroup Sex and Race Composition on Turnover" - Harvard Business School NOM Unit Working Paper No. 10-066 – Autores: KATHLEEN MCGINN, Harvard Business School - Negotiation, Organizations & Markets Unit y KATHERINE L. MILKMAN, The Wharton School

Desarrollamos una teoría integrada de los mecanismos de identidad social, vinculando la composición racial y sexual de los grupos de trabajo con los movimientos de personal. Construyendo a partir de la investigación sobre identidad social, teorizamos que la cohesión social (Tyler, 1999, Hogg and Terry, 2000) y la comparación social (Festinger, 1954) conducen a los bien conocidos efectos de cooperación entre pares de subordinado-supervisor del mismo sexo o raza, pero a efectos potencialmente competitivos entre colegas demográficamente similares. Analizando datos de recursos humanos de profesionales empleados en una gran organización de conocimiento, evaluamos los distintos efectos de la coincidencia con superiores y la coincidencia con colegas en las salidas de profesionales juniors. Encontramos grandes efectos cooperativos de composición a través de los niveles- los profesionales junior que trabajan en grupos con altas proporciones de profesionales seniors del mismo sexo menos probablemente se irán. 22


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INVESTIGACION Al nivel de colegas, no obstante, estos efectos se revierten y los profesionales más frecuentemente se van cuando la proporción de la misma raza y sexo dentro del grupo de trabajo es alta. Los efectos se mantienen a través de los grupos demográficos, pero varían según el estatus de mayoría/ minoría, afectando desproporcionadamente a las mujeres y a las minorías poco representadas.

en moneda local en un grupo de mercados emergentes entre el año 2000 y el 2009. Los resultados de un análisis de un panel de datos de 10 mercados emergentes muestran que la mayor participación extranjera tiende a reducir significativamente los rendimientos a largo plazo. Más aún, la mayor participación no necesariamente resulta en un aumento de la volatilidad de los rendimientos de los bonos y, de hecho, puede también calmar la volatilidad en algunas instancias.

Optimizando las remuneraciones: “¿Porqué las empresas usan esquemas Bancarización y desarrollo: “Midiende incentivos no lineares? Evidencia do el acceso al financiamiento en el experimental en ordenamiento y mundo” "Measuring Financial Access Around the World" - World exceso de confianza” "Why do Firms Use Non-Linear Incentive Schemes? Experimental Evidence on Sorting and Overconfidence" - Harvard Business School NOM Unit Working Paper No. 10-078 – Autores: IAN LARKIN, Harvard Business School - Negotiation, Organizations and Markets Unit y STEPHEN LEIDER, University of Michigan at Ann Arbor - Stephen M. Ross School of Business.

Los esquemas de incentivos no lineares para determinar la paga de los empleados están muy difundidos, a pesar de su impacto distorsivo. Investigamos las razones para este amplio uso, examinando la relación entre los esquemas de sueldos convexos y la autoconfianza. En un experimento de laboratorio, las personas debieron escoger entre una remuneración por unidad y un esquema convexo de remuneración. Encontramos que los individuos con exceso de confianza tienen mayor probabilidad de escoger el esquema convexo, aún cuando éste lleve a menores pagas. Estos individuos persisten en el error aún en presencia de un claro “feedback”. Los resultados sugieren que los esquemas no lineares pueden ayudar a las compañías a seleccionar y retener trabajadores con autoconfianza excesiva y a reducir la cuenta de salarios.

4. Economía, desarrollo y globalización Beneficios de la “Participación extranjera en los mercados de bonos en moneda local en los mercados emergentes”

Bank Policy Research Working Paper No. 5253 – Autores: JAKE KENDALL, World Bank, NATALIYA MYLENKO, World Bank - Financial Sector Operations & Policy Dept., George Washington University, y ALEJANDRO PONCE

Este “paper” presenta un nuevo conjunto de indicadores de acceso al financiamiento para 139 países en todo el mundo y describe los resultados de un análisis preliminar. El nuevo conjunto de datos se basa en trabajo previo que usó una metodología similar. El nuevo conjunto tiene mayor cobertura de países y mayor desagregación por tipo de producto e institución financiera –bancos comerciales, bancos de ahorro y desarrollo del estado especializados, bancos cooperativos e instituciones de microfinanciamiento. Los autores usaron los datos para obtener una estimación gruesa del número de bancos en el mundo (6.200 millones), así como del número de individuos bancarizados y no bancarizados. En los países desarrollados estimaron 3,2 cuentas por adulto y un 81% de los adultos bancarizados. En contraste, en los países en desarrollo, estimaron 0,9 cuentas por adulto y 28% bancarizado. Con un análisis de regresión encontraron que las mediciones de desarrollo y de infraestructura física están positivamente asociadas con los indicadores de cuentas de depósito, préstamos y penetración de sucursales.

Impacto de las commodities: “Shocks en los precios de las commodities, democracia y deuda externa”

"Foreign Participation in Emerging Markets’ Local Currency Bond Markets" - IMF Working Paper No. 10/88 - SHANAKA J. PEIRIS, International Monetary Fund (IMF).

"International Commodity Price Shocks, Democracy, and External Debt" - IMF Working Paper No. 10/53 – Autores: RABAH AREZKI, International Monetary Fund (IMF), y MARKUS BRUCKNER

Este “paper” estima el impacto de la participación extranjera en la determinación de los rendimientos y la volatilidad de los bonos de gobierno de largo plazo

Examinamos los efectos que el shock de los precios internacionales de las commodities tiene en la deuda externa, usando un panel de datos de una muestra del mundo de 93 países que abarcan el 23


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INVESTIGACION período 1970-2007. Nuestro hallazgo principal es que los shocks positivos de precios de las commodities conducen a una significativa reducción del nivel de la deuda externa en las democracias, pero no en las autocracias. Para explicar este resultado, mostramos que los shocks positivos en los precios de las commodities son seguidos en las autocracias por un gran incremento en los gastos totales del gobierno. En las democracias, por el contrario, los gastos no se incrementan significativamente. También documentamos que siguiendo al ingreso inesperado de divisas, el riesgo de default decrece en democracia, pero aumenta significativamente en autocracias.

Los datos micro pueden llevar a conclusiones erróneas: “Teoría, equilibrio general y economía política en la economía del desarrollo” "Theory, General Equilibrium and Political Economy in Development Economics" MIT Department of Economics Working Paper No. 10-06- Autor: DARON ACEMOGLU, Massachusetts Institute of Technology (MIT) - Department of Economics, Centre for Economic Policy Research (CEPR), National Bureau of Economic Research (NBER)

A la innovación le sigue un costoso proceso de estandarización, cuando los nuevos bienes son adaptados para ser producidos usando trabajo no calificado. Nuestro esquema arroja una cantidad de nuevos resultados destacables. Primero, la estandarización es al mismo tiempo un motor de crecimiento y una barrera potencial al mismo. Como resultado, el crecimiento es una función con forma de U invertida de la tasa de estandarización (y de competencia). Segundo, caracterizamos la velocidad máxima de crecimiento y bienestar de la estandarización. Mostramos como las políticas óptimas de derecho de propiedad intelectual (IPR) que afectan el costo de la estandarización varían con la dotación de calificación laboral, la elasticidad de sustitución entre bienes y otros parámetros. Tercero, mostramos que el juego entre la innovación y la estandarización puede llevar a múltiples equilibrios. Finalmente, estudiamos las implicancias de nuestro modelo para el estímulo a la tecnología y las nuevas razones para relacionar el comercio Norte Sur a la protección de los derechos de propiedad.

“La influencia de los “hermanos maDiscuto el rol de la teoría económica en trabajos yores”: ¿Qué importancia tienen los empíricos de economía del desarrollo, con especial factores regionales para el Uruguay?” énfasis en el equilibrio general y en consideraciones de economía política. Sostengo que la teoría económica desempeña (debería desempeñar) un papel central en la formulación de modelos, estimaciones de los cuales se usan para el análisis contrafactual y de política. Discuto porque el análisis contrafactual basado en datos micro que ignoran el equilibrio general y cuestiones de economía política puede llevar a conclusiones erróneas. El argumento se ilustra con ejemplos de trabajos recientes en desarrollo económico y economía política.

“Motores del crecimiento que compiten: innovación y estandarización” "Competing Engines of Growth: Innovation and Standardization" MIT Department of Economics Working Paper No. 10-7 – Autores: DARON ACEMOGLU, Massachusetts Institute of Technology (MIT) - Department of Economics, Centre for Economic Policy Research (CEPR), National Bureau of Economic Research (NBER), GINO GANCIA, Universitat Pompeu Fabra, y FABRIZIO ZILIBOTTI, University of Zurich, Centre for Economic Policy Research (CEPR), CESifo (Center for Economic Studies and Ifo Institute for Economic Research)

Estudiamos un modelo de equilibrio general donde la innovación toma la forma de introducción de bienes nuevos cuya producción requiere trabajadores calificados.

"The Influence of 'Big Brothers:' How Important are Regional Factors for Uruguay?" - IMF Working Paper No. 10/60Autor: SEBASTIAN SOSA, International Monetary Fund (IMF) - Western Hemisphere Department

Este estudio examina el rol de los factores regionales en el Uruguay, identifica las fuentes y los mecanismos de transmisión de los shocks provenientes de la Región y evalúa cuán vulnerable es aún Uruguay respecto a una crisis potencial en la Región. Usando un modelo VAR con restricciones de exogeneidad en bloque (VAR model with block exogeneity restrictions), encuntra que los shocks de Argentina, que aporta cerca del 20% de las fluctuaciones de la producción uruguaya, tienen grandes y rápidos efectos. Esto se debe principalmente a la existencia de relaciones idiosincrásicas reales y financieras entre Uruguay y Argentina, que también explican la gran correlación entre sus ciclos de negocios. El análisis de las crisis previas en la región sugiere que, a pesar de la importancia de estas fuertes relaciones y a pesar del hecho de que las dos crisis más profundas en la historia reciente de Uruguay siguieron a las crisis en Argentina, Uruguay es ahora claramente menos vulnerable al contagio financiero de la Región. 24


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REUNIONES

El 4º Seminario de Investigación de las Universidades Privadas Se llevó a cabo el 27 y 28 de abril en Buenos Aires la cuarta edición con masiva participación. Los investigadores solicitaron coordinación al CRUP El Consejo de Rectores de Universidades Privadas, CRUP, organiza cada tres años un Seminario destinado a revisar el estado de la investigación en las universidades privadas argentinas. INNOVA informó sobre la anterior edición en 2007 (INNOVA 2, febrero 2008). En esta ocasión, el CRUP conmemoró asimismo el Bicentenario de la Revolución de Mayo. La actividad tuvo lugar los días 27 y 28 de abril en el Palais Rouge de la Ciudad Autónoma Buenos Aires. En los paneles generales se analizó la evolución global de la investigación en la universidad privada y los programas del gobierno que apoyan esta actividad. El CRUP presentó informes preparados por Osvaldo Barsky y Gabriela Giba (LA INVESTIGACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS ARGENTINAS)

y por José Fliguer y Mabel Dávila (Relación entre investigación y posgrados en las universidades privadas argentinas). El Dr. Armando Bertranou, Presidente de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, expuso sobre los planes y políticas del gobierno. Un tema especial de debate fue la categorización única de los investigadores. Por otra parte, el Seminario en sí tuvo lugar en 10 comisiones separadas y simultáneas, por área científica, donde los responsables de la investigación en las universidades expusieron sobre su organización y discutieron sobre temas seleccionados previamente. En el panel de economía, administración y negocios el tema dominante fue el de los estudios de casos como instrumento de la investigación, con un informe especial de Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA).

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REUNIONES Entre los resultados del Seminario estuvieron la determinación de una agenda con la Secretaria de Politicas Universitarias (SPU) para implementar un régimen de categorización de investigadores; con la Agencia Nacional de Investigaciones que conduce el Dr. Bertranou y con la Secretaria de Relaciones Institucionales del MCTeIP que conduce el Dr. Ceccatto. Las comisiones por área científica coincidieron en solicitar al CRUP: 1) la formación de un Banco de evaluadores (con los especialistas habilitados para evaluar proyectos por áreas), 2) la formación de Bancos de Proyectos (registro de proyectos actualizado, de manera que las universidades sepan fácilmente que es lo que hacen otros colegas),

3) la formación y consolidación de redes de investigación, 4) Formación de los recursos humanos, sobre todo capacitación para la elaboración de proyectos, 5) Fomentar y coordinar la realización de Revistas con referato (revistas de alta calidad con un comité editorial serio e independiente, con procedimientos para aceptar los trabajos), 6) categorización única de investigadores (aunque, a criterio de INNOVA, no hubo unanimidad ni mayorías definidas sobre la modalidad), 7)PICTO CRUP (se solicita que haya un nuevo proyecto de esta clase, con subsidio de la Agencia Nacional), 8) Radicación de Investigadores y Becarios del CONICET (negociar con el CONICET para facilitar el asentamiento en las universidades privadas de investigadores y becarios del CONICET).

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REUNIONES Cuarto seminario: Áreas científicas y coordinadores

"

" Ciencia de la Salud Dr. Jorge Mitelman. IUCS Dr. Hernán Marcos.UB

Aldana

"Ciencias Básicas" Dr. Alfredo Vitullo.U. Maimonides

"

" Ingenierías e Informática”

Dr. Marcelo De Vincenzi.UAI Ing. Alberto Guerci. UB "Ciencias Agropecuarias de la tierra y Alimentos” Dr. Jorge Chiriffe, UCA Dra. Maria Clara Zamora, UCA

"Ciencias Sociales "

"Arte, Arquitectura y Diseño”

Lic. Gabriela Iglesias, UCES Arq. Mónica Fernández- UB Arq. Fernando O. Pini – U de Moron "Ciencias Humanas.”

: "Derecho”

Lic. M. Meregalli Ferrer, UCA.

Dr. Roberto Saba. U. Palermo

Dr. Nicolas Gorboff, UCA "Economía, Administración y Negocios":

Dr. Nicolas Lafferriere. UCA “Psicología” Lic Fernando Adrover. UAI

Dr. Alicia Risueño.U. Kennedy

Dr. Jorge Streb, CEMA. Dr. Germán Coloma, CEMA

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NUESTROS ESTUDIANTES & NUESTROS DOCENTES

Máximo premio internacional para profesor de IUEAN El ingeniero electrónico, master en administración, especializado en gerenciamiento y comunicaciones y docente de la carrera de tecnología informática de IUEAN, Daniel Remondegui participó como “Champion” en un proyecto de la empresa Telefónica, presentado en la American Society for Quality (ASQ) International Team Excellence Competition, un certamen que premia los proyectos más destacados de mejora y eficiencia de todo el mundo. El Proyecto, denominado "Recortando los cortes", obtuvo la medalla de oro, el máximo premio. Se trata de una iniciativa de comunicaciones fijo-móvil, realizada bajo una metodología Seis Sigma DMAIC Black Belt. Su objetivo fue reducir las incomunicaciones masivas de clientes de celulares (Movistar) causados por averías e incidencias de la red de transporte de Telefónica, aminorando las caídas de radiobases, disminuyendo los minutos sin servicio y optimizando el mantenimiento. Durante el lunes 24 de mayo y el martes 25 (2010), los 24 equipos participantes presentaron sus proyectos en la Conferencia, celebrada en Wisconsin (USA). Finalmente, el viernes se conoció el veredicto. Telefónica fue la mejor, convirtiéndose en la segunda compañía no norteamericana que gana el premio mayor en los 25 años de historia del torneo. Además de cumplir con todos los requisitos de la competencia y mostrar un sólido desarrollo, "Recortando los cortes" fue señalado por el jurado como el proyecto que mostró mayor espíritu de equipo. La competencia se realiza desde el año 1985 y solo dos ganadores en toda su historia no fueron americanos, en 2006 India y ahora Argentina. Para más información sobre la competencia: http://www.asq.org/mediaroom/press-releases/2010/20100526-team-excellence-winners.html . Daniel Remondegui es profesor de Mejoramiento de la performance en la carrera de Tecnología Informática.

Teorema aplicado en la guerra utilizado para aplicaciones civiles El Lic. Reinaldo Paganitts Llanes, profesor de IUEAN de la carrera de Tecnología Informática, junto al destacado matemático Kevin Ennis y a Hugo Ryckeboer, docente de la Universidad de Matanza, han resucitado un teorema matemático utilizado en la aviación militar durante la guerra para nuevas aplicaciones en la ingeniería civil. Presentarán su trabajo “Síntesis de un control óptimo” en el XXII Congreso de Control Automático (31 de agosto al 2 de setiembre).

Estudiantes desarrollan sistema de inscripciones vía web Un programa desarrollado por los estudiantes de Gustavo Papasergio, Lucas Padilla, Jorge Staricco y Emiliano Angrisani, de la cátedra Desarrollo de Aplicaciones web, de la Licenciatura en Tecnología Informática, fue presentado, bajo la mirada atenta del profesor Carlos Paganitts Llanes. Asistieron autoridades y especialistas que evaluaron muy positivamente el trabajo realizado. Los estudiantes recibirán un diploma por su labor y parte del soft será considerado para su aplicación en IUEAN.

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LIBROS Administración de Marketing. Enfoque en la Toma Estratégica de Decisiones Comentario: Sergio Di Laudo

Obra completa acerca de la implementación práctica de un Plan de Marketing, que, a diferencia de otros libros desarrollados con formato de manual, está dirigido estrictamente al profesional. Está dividido en cinco secciones temáticas: La función del Marketing en el desarrollo exitoso de estratégicas de negocios Análisis de las Oportunidades de Mercado Desarrollo de Programas Estratégicos de Marketing Programas Estratégicos de Marketing para Situaciones Especiales Implementación y Control de los Programas de Marketing Un punto importante es el referido a las herramientas de evaluación y control, tan necesarias en los planes de marketing y para el diseño de los planes B o de contingencia. Cada capítulo, está ilustrado con casos de empresas reales, que permiten un anclaje directo del contenido con el contexto actual.

John Mullins - Orville Walker Jr. Harper Boyd Jr. – Jean Claude Larreche; Mc. Graw Hill

Derivados. Valor razonable, riesgos y contabilidad. Teoría y casos prácticos.

Comentario: Sergio Di Laudo

Trata sobre contratos derivados: futuros y opciones sobre distintos instrumentos, y estrategias de acción sobre los mismos. Plantea distintos modelos para efectuar estimaciones del valor razonable a asignarle a cada uno. A su vez, realiza un análisis del riesgo estadístico sobre la operación con derivados, y propone las coberturas que el inversor debe tener en cada caso. Desarrolla aspectos referidos a la registración contable vinculada a estos instrumentos, sobre los que aporta una abundante cantidad de casos prácticos. Para la cabal comprensión de este trabajo, se requiere una sólida base de conocimiento sobre la operatoria del mercado financiero y de capitales, matemática, estadística y contabilidad. Debido a su alto contenido técnico, considero que la utilidad de este libro podría encontrarse como bibliografía complementaria en materias de índole financiero o que aborden el movimiento del mercado de capitales, aunque vinculada específicamente a futuros y opciones.

Ángel Vilariño, Jorge Pérez Ramírez, Fernando García Martínez; Pearson – Prentice Hall.

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LIBROS Estadística

Comentario: Sergio Ferreyra

Se trata de la Décima Edición, que viene acompañada de un CD con software y programas de cálculo estadísticos y tablas de algunas distribuciones. Está encadenado y sus temas bien distribuidos, lo que permite una lectura ágil y dinámica que hace ameno y didáctico el desafío de sus casi 860 páginas. Trae material teórico suficiente como para abordar la gran cantidad de casos, problemas y ejercicios propuestos. Es muy completo para las carreras de Adm. de Empresas, Negocios Internacionales, Factor Humano, Comercialización, Marketing, y puede usarse como libro de cabecera. Para la carrera Tecnología Informática, en cambio, no cubre la totalidad del programa y no utiliza herramientas de cálculo superior, pero puede resultar útil por la ejercitación, el software y los cuadros resúmenes.

Mario Tripla- Pearson-Addison Wesley

El Management ante el desafío de la turbulencia Comentario: Silvana Dowguñiec

Manual de management interesante y de amena lectura. Recomendado como texto básico para principiantes y alumnos iniciados en el arte de la administración, compila trabajos de diversos autores especialistas en comunicación corporativa, marketing, gestión de RR.HH, gestión de operaciones, tecnología de la información, análisis financiero, alianzas estratégicas, presupuesto y control de gestión y formulación y evaluación de proyectos. Se destaca el glosario con terminología actual aplicada a la empresa de hoy. Un buen libro que no deben dejar de leer los interesados en la administración y gestión de empresas. Daniel Cucchi (Coordinador)- Prentice Hall

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LIBROS Decisiones Financieras Ricardo Pascale

Comentario: Carlos Calandra

Cubre distintos aspectos de las finanzas: análisis de inversiones, políticas de financiamiento y dividendos, administración para los riesgos financieros, finanzas de corto plazo, diagnósticos financieros y planificación, finanzas en países emergentes, administración de activos financieros, etc., cubriendo tanto los conceptos teóricos, como prácticos. Algunos de los temas no habían sido incluidos en las ediciones anteriores, en tanto que otros han sido actualizados y se incluye un sitio Web con herramientas que hacen más fácil la comprensión. Mas allá de que es extenso, es de ágil lectura. La explicación de los conceptos es clara y práctica. Se recomienda este libro como adicional a los ya existentes en Administración Financiera y sus materias complementarias

Dirección Financiera Salvador Durba Oliva- Mc Graw-Hill

Comentario: Alfredo Ramos

Abarca de manera sistemática y completa el proceso estratégico en la empresa. Su enfoque, claramente orientado a considerar la estrategia como la clave en la construcción de una ventaja competitiva, permite recorrer distintas perspectivas del análisis estratégico empresarial tanto en sus fases de pensamiento y liderazgo como en las de diseño e implantación, en sus miradas internas y externas. Finaliza el texto delineando las relaciones entre estrategia, estructura y cultura de la empresa. Puede ser considerado como parte de la bibliografía obligatoria de los cursos de Administración de Negocios y de aquellos que incluyan la Administración Estratégica en su programa.

Gestión marzo-abril 2010 Este número de la revista de HSM trae notas sobre el impacto de acontecimientos extraordinarios (un fenómeno de la naturaleza, un golpe de estado, un invento, etc) y cómo preparar a la empresa; la estrategia empresaria en el nuevo marco que ha dejado la crisis; INTEL; el peso de las emociones en las elecciones del consumidor; el desplazamiento de la innovación hacia los grandes mercados emergentes; el negocio del fútbol; sustentabilidad y la oportunidad verde; la nueva estrategia de Coca Cola; entre otros temas. El “file” sobre el fútbol avanza sobre el management y el liderazgo de un grupo de clubes, sus fuentes de ganancias, el volumen de dinero que mueven los auspicios y los derechos de televisión, por lo que resulta una imperdible investigación sobre un mercado que está haciendo eclosión.

Buenos Aires Emprende 2009: Emprendedores que trabajan, innovan y crecen con la ciudad Ministerio de Desarrollo Económico – Gobierno de la Ciudad

Esta publicación informa sobre el programa Buenos Aires Emprende, en su versión 2009. Es una buena síntesis de un programa interesante y exitoso de fomento y al mismo tiempo, como gran parte está dedicada a la presentación de los 60 casos de emprendedores seleccionados y apoyados en 2009, es una amplia muestra de start ups, reflejadas en tiempo real, cuando están naciendo. Por lo tanto, es un material de valor para los estudios en IUEAN, que en su programación presta especial atención al emprededorismo. Los docentes que tocan estos temas deben incorporar este útil material a sus clases. 31


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LIBROS LIBRO DESTACADO: La empresa con destino Comentan:Patricia Jullier y Viviana Nieto

LA EMPRESA CON DESTINO introduce al lector en el mundo de la gestión de PyMEs. Invita a crear valor, a través del pasaje de un modelo de gestión basado en el día a día a una modalidad de trabajo inteligente, comprometido y participativo. La obra propone el Método del Proyecto para profesionalizar la empresa, lo cual implica una nueva forma de pensar; un nuevo paradigma de gestión que considera incluso el tratamiento del plano emocional de sus integrantes. Es ideal para estudiantes de carreras gestión empresarial, docentes que brinden herramientas de valor a sus estudiantes, consultores de empresas, dueños de PyMEs, profesionales, emprendedores. La claridad, el relato ameno, la incorporación de gráficas hacen de este libro una obra muy recomendable. P. Jullier

David Brojt- Granica

De forma ágil, presenta las peripecias que afronta el pequeño empresario ante el cambio y el crecimiento. Indica los pasos para profesionalizar una organización y las decisiones para constituir una empresa relevante, lo que implica cambios estratégicos. Analiza las prácticas tradicionales y las tácticas espasmódicas vinculadas a los ciclos económicos. Establece la necesidad de convicción y método para llevar adelante una empresa y ejemplifica sobre la sucesión de hechos traumáticos que hacen reflexionar sobre la gestión del cambio. Propone estrategias para la inclusión de las nuevas generaciones que dirigirán la organización. Las PYMES enfrentan una contradicción: lo que les permitió ser exitosas en la etapa inicial es lo que no les permitirá crecer en la siguiente. Incluye: Plan de Negocios, Protocolo de Familia, Diseño de una matriz de autorizaciones, Trabajar sobre la gestión del cambio, procedimientos relativos al modelo de gobierno propuesto, Diseño del ADN y Búsqueda de la eficiencia operativa. V. Nieto

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LIBROS La innovación de las personas como objetivo del Coaching Comentario: Mónica Fernández

Propone que el comportamiento humano responde a tres fuerzas arquetípicas y estructurantes: el pensar, el hacer y el sentir, fuerzas que, en la actividad empresarial, se corresponden, entre otras, con la ética, la eficacia y el liderazgo. Muestra el conocimiento como una integración de información. Mientras que ambos poseen igual naturaleza, la información llega externamente al hombre, mientras que el conocimiento es el resultado de la actividad de su Yo, en la cual el coaching, como herramienta de indagación y observación del pensamiento, permite a los líderes enfrentar un nuevo desafío: interpretarse para interpretar también a sus colaboradores… Dado su contenido de gran impacto en el ejercicio del liderazgo, lo recomiendo como apoyatura en las materias relacionadas con la Conducción de equipos.

Antonio López - Prentice Hall

La Argentina ante la nueva internacionalización de la producción Reúne diversos trabajos sobre las cadenas globales de producción y el impacto de la crisis en el comercio y la inversión internacional desde el punto de vista de las perspectivas de la Argentina. El objetivo es definir oportunidades y prever dificultades para mejorar el posicionamiento del país en esas cadenas. Se analizan algunos casos o industrias “testigo”, la automotriz, el software y procesamiento de datos, la siderurgia y varias agroindustrias. Una serie de modelos macroeconómicos sencillos procuran ayudar a evaluar los resultados de diferentes políticas. Es un aporte muy interesante y apropiado para la discusión sobre estrategias de desarrollo. Por otra parte, el enfoque puede ser de gran utilidad para planificar el largo plazo de las empresas que actúan en los mercados analizados, por la globalidad y multiplicidad de aspectos que se toman en cuenta.

CEPAL –PNUD Editores: Bernardo Kosacoff y Ruben Mercado

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LIBROS 1810-200 años de historia- Suplemento de publicidad del Diario la Nación Este Suplemento del diario La Nación contiene breves historias, posiblemente redactadas por los departamentos de publicidad o relaciones, sobre algunas de las mayores empresa argentinas: Grupo Los Grobo, Globant, Aerolíneas Argentinas, Banco Provincia, Amanda, IRSA, Las Marías, Andreani, Acindar, Quilmas, OSDE, Villavicencio, Macro, Schneider, Kraft Foods-Terrabusi, Pirelli, Telefónica, Fargo, Zanella, BGH, Clarín, Eskabe, La nación, Dehesa, Sancor y Peugeot. Al reunir información básica sobre las firmas grandes en una publicación corta, constituye un material útil para comenzar el estudio de estas empresas o para quien busca referencias generales sobre las mayores firmas del país. Por otro lado, carece de profundidad y precisión y no informa sobre los cambios en la composición del capital que algunas de estas firmas han experimentado.

Biblioteca Virtual La biblioteca de IUEAN ha alcanzado un nuevo hito en su crecimiento: la sección digital. Los textos que se encuentran en esta sección se prestan y devuelven por email (a biblioteca@ean.edu.ar), evitando la molestia de tener que concurrir. Para leer los libros, la biblioteca entrega un programa similar al que permite leer los archivos pdf, con funciones tales como marcar, hacer notas (que se pueden copiar y llevar a un word u otro archivo propio), buscar temas, desplegar el índice, ir a páginas, zoom, etc. El primer conjunto de 40 libros, junto con el soft correspondiente, ha sido donado por la editorial argentina especializada en temas contables, impositivos, financieros, de comercio exterior y laborales Aplicación Tributaria. La tecnología virtual presenta en estos campos ventajas evidentes, ya que permite actualizar los textos casi en tiempo real y a bajo costo. Esto evitará la rápida obsolescencia de estos textos y permitirá la enseñanza y la práctica con las reglas vigentes. En el caso de estos libros, el lector interesado solicita el préstamo por email y recibe el texto de la misma manera. Lo conserva por el período establecido (cinco días) y luego el libro vuelve automáticamente a la biblioteca. El lector puede volver a solicitarlo o bien contactarse con el editorial para adquirirlo en cualquiera de los dos formatos: el convencional, impreso en papel o el digital. Si bien, ambos son de momento iguales, al poco tiempo el digital se actualizará, en tanto que el de papel naturalmente seguirá en su versión original. Otra ventaja del formato digital son los anexos, tales como leyes y reglamentaciones, mucho más extensos y completos que en la versión impresa.

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LIBROS

Libros VIRTUALES DISPONIBLES • COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES Comercio Exterior-Estimulos a la exportación - Delzart, Jorge O. Los Impuestos y el Comercio Exterior Argentino-Alfredo Ricardo Sternberg N.I.I.F. / I.F.R.S. - Normas Internacionales de InformaciónFinanciera Casinelli Hernán. Tributación en el comercio exterior - Sternberg, Alfredo Ricardo. • Sobre CONCURSOS - QUIEBRAS 218 - Informe Final. Nedel, Oscar LCQ - Informes de la Sindicatura Nedel, Oscar Período de exclusividad en el concurso preventivo Nedel, Oscar. Procedimiento preventivo de crisis de empresas Sciglitano, Natalia Laura. • Sobre CONTABILIDAD Contabilidad Agropecuaria Bustinduy, Marcelo. Contabilidad Básica: aspectos teóricos y prácticos. Calabrese, Silvana. Contabilidad Introductoria. Guzzi, Mabel. Información Contable Ajustada por Inflación para la Gestión Empresaria Gelso,Aldo. Estado de Flujo de Efectivo Gelso, Aldo. Valor Patrimonial Proporcional Gelso, Aldo. Factura Electrónica Grenabuena, Silvia R. Facturación y Registración Grenabuena, Silvia R. Principios de teoría contable Vazquez, Roberto - Bongianino, Claudia A. • CONTRATOS COMERCIALES Franquicias Irazabal, Ámerica A. Inmuebles- Venta y Locación Santos Romero, Analía. Leasing Benchimol, Mariano. • IMPUESTOS Agentes de Recaudación - Ingresos Brutos de Provincia de Buenos Aires Santos Romero, Analía - De Luca, Lorena. Convenio multilateral Grenabuena, Silvia R. I.V.A.: Análisis Integral Benchimol, Mariano - Bustinduy, Marcelo - Grenabuena, Silvia R. Moratoria y Blanqueo Grenabuena, Silvia R. Impuesto al Valor Agregado - Regímenes de Retención y de Percepción Analía Santos Romero • DERECHO LABORAL Documentos y notificaciones laborales. Orozco, Néstor R, Schiel, Eduardo O. . Empleados de comercio Orozco, Néstor R. - Cerra, Aldo Antonio. Trabajadores Autónomos Medrano, Marcela. Gestión de personal: aspectos legales, técnicos y organizacionales Orozco, Néstor R. y Schiel, Eduardo O. Pronto Pago Laboral Nedel, Oscar. Seguridad Social - Régimen de Retención Santos Romero, Analía. Trabajadores del servicio doméstico Medrano, Marcela Administración y liquidación de sueldos y jornales: aspectos laborales, previsionales e impositivos. Orozco Néstor R., Scoppetta, Miguel A. Cuestiones Prácticas Periciales Bertolot, María Alicia - Vighenzoni, María S. • TRANSPORTE Y LOGISTICA Contrato de Transporte Romualdi, Emilio Elías. Transporte Internacional de Mercaderías Romualdi, Emilio Elías. • VARIOS Marketing: Enfoques y Estrategias Varela, Daniel. Normas ISO ¿Una herramienta más en la planificación estratégica? Pagalí, Ivana. Tablero Integral de Comando. Irazabal, América Alicia. El desarrollo empresario en contextos inflacionarios Idoy, Diego Marcelo 35


Revista Innova Nº5