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CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Cómo matar la Creatividad EN LA ACTUAL ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO, la creatividad es más importante que nunca. Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prácticas de gestión que la matan ¿cómo?, Aplastando la motivación intrínseca. La creatividad tiene tres partes: pericia, capacidad para pensar flexible e imaginativamente y motivación. Los directores tienen cinco palancas de las que pueden hacer uso: la cantidad de retos que plantean a las empresas, el grado de libertad que otorgan en el proceso, la manera en que designan grupo de trabajo, el nivel de estímulo que aportan y la naturaleza del apoyo de la organización.

¿Qué es la creatividad empresarial? Tendemos a asociar la creatividad con las artes y a pensar en ella como la expresión de ideas originales en grado sumo. Piense en cómo reinventó Pablo Picasso las convenciones de la pintura o cómo redefinió William Faulkner la ficción. En las empresas, la originalidad no es suficiente. Para ser creativa, una idea también debe ser apropiada, útil y viable. De alguna manera debe influir en la forma de hacer los negocios, por ejemplo, mejorando un producto o abriendo una nueva vía para abordar un proceso.

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Los tres componentes de la creatividad Dentro de cada individuo es una función de tres componentes: pericia, capacidad de pensamiento creativo y motivación. ¿Pueden influir los directores en estos componentes? La respuesta es un si enfático – para bien o para mal – a través de las prácticas y condiciones vigentes en los centros de trabajo.

Capacidad de Pensamiento creativo

Pericia

Creatividad

Motivación

Pericia es, en una palabra, de conocimiento: Técnico, de procedimiento e intelectual.

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Capacidad de pensamiento creativo Determina el grado flexibilidad e imaginación con que afrontan las personas. Sus soluciones: ¿Ponen del revés el status quo? ¿Perseveran durante las épocas de sequía? No toda la motivación se crea por igual. Una pasión interna por solucionar el problema que se tiene entre manos lleva a soluciones mucho más creativas que las recompensas externas, tales como el dinero. Este componente – denominado motivación intrínseca- es el que más influenciado puede estar por el entorno del centro de trabajo. El pensamiento creativo, se refiere a cómo enfoca la gente lo problemas y la soluciones, su capacidad de reunir las ideas existentes formando nuevas combinaciones. La pericía y el pensamiento creativo son materas primas de cada individuo; sus propios recursos naturales, si quiere expresarlo así. Obviamente, el motivador extrínseco que utilizan con más frecuencia los directores es el dinero, que no impide necesariamente la creatividad de las personas. Pero en muchas situaciones, tampoco sirve de ayuda, en especial cuando hace que la gente se sienta sobornada o controlada. Además doy lo que es más importante, el dinero por sí solo no consigue que los empleados se apasionen por su trabajo. Una recompensa económica no puede conseguir por arte de magia que la gente se sienta más interesada por su trabajo si cree, que es mortalmente aburrido. Cuando las personas tienen una motivación intrínseca, se comprometen con su trabajo por el reto que supone y porque disfrutan con ello. El trabajo en sí mismo es motivador. Principio de la creatividad por motivación intrínseca: las personas alcanzarán su máximo grado de creatividad cuando se sientan motivadas fundamentalmente por el interés, satisfacción y reto de trabajo en sí y no por presiones externas. Cómo gestionar la creatividad Se dividen en seis categoría generales; reto, libertad, recursos, características de trabajo en grupo, estímulo del supervisor y apoyo decidido de la organización.

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Reto Los directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la motivación intrínseca. Para que la compaginación sea buena es necesario que los directores cuenten con una rica y detallada información sobre sus empleados y los cometidos disponibles. Libertad La gente será bastante más creativa si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta. No necesita dejarle elegir qué montaña van a escalar. Recursos Decidir cuánto tiempo y dinero va a asignar a un equipo o un proyecto requiere un juicio muy ponderado, pues tal decisión puede dar alas a la creatividad…. O se las puede cortar. Además, en la mayoría de los casos, la creatividad consume su tiempo. Características de trabajo en grupo Si usted quiere crear equipo que generen ideas creativas, debe prestar mucha atención al diseño de tales equipos. Es decir, debe crear grupos que se respalden mutuamente con diversidad de puntos de vista y antecedentes. ¿Por qué? Porque cuando los equipos se componen con diferentes conocimientos prácticos y diferente estilos de pensamiento creativo; las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy útiles y estimulantes. En primer lugar, sus integrantes deben compartir el entusiasmo por la meta del equipo. En segundo lugar, los integrantes del equipo deben mostrar una clara disposición a ayudar a sus compañeros durante los períodos de dificultades y en los contratiempos. Y por último, cada miembro del equipo debe reconocer el conocimiento y el punto de vista singulares que cada uno de los otros componentes de equipo pone sobre la mesa. Reunir un equipo con la “química” adecuada – sencillamente el nivel adecuado de diversidad y muto apoyo entre sus componentes – puede resultar difícil, pero nuestra investigación ha demostrado lo provechoso que puede resultar. De todo esto se deduce que una manera habitual en que los directores matan la creatividad es la creación de grupo homogéneos. La tentación de

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hacerlo es grande. Los equipos homogéneos normalmente consigue “soluciones” más de prisa y con menos ficciones a lo largo del camino. Estos equipos demuestran también una elevada mora. Pero los equipo homogéneos hacen muy poco por mejorar la pericia y el pensamiento creativo. Todo el mundo se sienta a la mesa con una disposición mental similar. Y se levantan con la misma. El Estímulo del Supervisor Es fácil que dejen a un lado las alabanzas por los esfuerzos creativos que no han tenido éxito. En muchas empresas, las nuevas ideas se reciben no con una mentes abierta, sino con una serie de evaluaciones que consumen mucho tiempo. Los directores de organizaciones creativas y con éxito rara vez ofrecen recompensas extrínsecas específicas por alcanzar resultados concretos. No obstante, voluntaria y generosamente reconocen el trabajo creativo de personas y equipos, frecuentemente antes que conozca el impacto comercial definitivo de estos esfuerzos. Desde luego, no todas las ideas nueva son dignas de ser tomadas en consideración, pero en muchas organizaciones los directores habitualmente tienen una reacción que deteriora la creatividad. Buscan razones para no utilizar una nueva idea en lugar de buscar razones para analizarla más a fondo. Tras este fenómeno subyace una interesante dinámica psicológica. Nuestra investigación demuestra que muchos empleados creen que parecerán más inteligentes antes sus jefes si se muestran críticos, y con frecuencia funciona. En muchos casos y en muchas organizaciones, se recompensa profesionalmente el hecho de reaccionar de manera crítica ante las nuevas ideas. Una cultura de evaluaciones induce a las personas a centrarse en las recompensas y los castigos externos asociados con su rendimiento, lo que aumenta la presencia de motivación extrínseca y sus efectos potenciales negativos sobre la motivación intrínseca. En segundo lugar, una cultura de ese tipo crea un clima de temor, que de nuevo mina la motivación intrínseca. En ocasiones los callejones sin salida pueden ser muy instructivos. Apoyo de la Organización Las organizaciones que apoyan la creatividad la recompensan constantemente, pero evitan utilizar dinero para “sobornar” a las personas a fin de que generen ideas innovadoras.

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De la máxima importancia es el hecho de que lo líderes de una organización pueden respaldar la creatividad haciendo que se comparta la información y que se colabore, y evitando que se enconen los problemas políticos Compartir información y colaborar respalda los tres componentes de la creatividad. Las disputas, el politiqueo y los chismes son especialmente perjudiciales para la creatividad porque apartan del trabajo la atención de las personas. Del Individuo a la organización Pero los directores tenían mucho cuidado de no hacer que se produjera una diferencia demasiado grande entre las tareas asignadas a sus empleados y las aptitudes de éstos. Y en lo tocante al diseño de grupo de trabajo, todos los equipos de Chemical Central, aunque eran relativamente pequeños (entre cuatro y nueve miembros), incluían personas de diversos antecedentes profesionales y étnicos. De vez en cuando, esa diversidad causaba problema de comunicación. Pero la mayoría de las veces generaba nuevos puntos de vista y permitía que los equipos idearan una variedad más amplia de maneras de alcanzar sus metas. Se preguntaba por qué debía preocuparse de contarles ideas nuevas cuando cada una era catalogada por todos sus defectos y no por su potencial. Grandes recompensas y riesgos La creatividad requiere que los directores cambien radicalmente la manera en que forman los grupos de trabajo e interactúan con ellos. Formar un equipo a base de voluntarios es algo que se debe considerar en todo lo que vale, pues esa práctica se apartaba por completo de los procedimiento habituales de P&G. Aunque esté convencido de que su organización fomenta la creatividad, eche un vistazo en busca de los asesinos de la creatividad. Algunos de ellos pueden estar floreciendo en un rincón oscuro, o incluso a la luz del día. Pero arrancar de raíz los comportamientos que matan la creatividad no es suficiente. Hay que hacer un esfuerzo conciente por apoyar la creatividad.

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El laberinto de la creatividad “El aspecto de que el trabajo resulte agradable es muy importante. Con frecuencia lo científicos con más éxito no son aquéllos de más talento, sino aquello que están impulsados por la curiosidad. Tienen que llegar a saber cuál es la respuesta”. La mayoría del trabajo creativo que se lleva a cabo hoy en día en el mundo empresarial lo hacen personas cuyos nombres nunca figurarán en los anales de la historia. Son personas con pericia, buenas aptitudes de pensamiento creativo y elevados niveles de motivación intrínseca. Lecturas recomendadas • Teresa M. Amabile, Creativity in context: update to the social psychology of creativity (Boulder, Colorad: Westview Perss, 1996). • Teresa M. Amabil, Robert Burnside y Stanley S. Cryskiewicz, User´s manual for KEYS: aessing th climat for creativity (Greensboro, Carolina del Norte: Center for Creative Leadersi, 1998) • Rosaberth moss Kanter, Frontiers of management (Boston, • Massachusettes: Harvard Business School Pres, 1997). Active la innovación mediante diseño empático Para ir más allá de las mejoras en aspectos conocidos de sus productos o servicios, las empresas han de identificar y satisfacer necesidades que los clientes tal vez no reconozcan todavía. Hay un conjunto de técnicas denominadas diseño empático que pueden ayudar a llevar a cabo esa tarea. En lugar de llevar a lo clientes a la empresa, el diseño empático requiere que representantes de la empresa observen a los clientes utilizando los productos y servicios en el contexto de sus propios entornos. De aquí se derivan los mantras de los directivos actuales: “Acercarse al cliente” y “Escuchar la voz del cliente”. El problema consiste en que la capacidad de los clientes para guiar el desarrollo de nuevos productos y servicios queda limitada por su experiencia y su capacidad para imaginar y describir posibles innovaciones. Pero al contrario que en el caso de los grupo de consulta, laboratorios de utilización y otros contextos de la investigación de mercado tradicional, este tipo de observación se lleva a cabo en el entorno propio del cliente, en el curso de sus actividades diaria habituales. El diseño empático exige interacciones creativas entre lo miembros de un equipo multidisciplinar.

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Cuando las preguntas no producen respuestas Cuando un producto o servicio se conoce bien, la ciencia del marketing tradicional ofrece métodos sorprendentemente ingeniosos para obtener información muy útil procedente de clientes potenciales y para influir en sus decisiones de compra. En ocasiones, los clientes están acostumbrados a las condiciones actuales que no piensan en pedir una nueva solución. La Ciencia tradicional de marketing también es eficaz en situaciones en que los consumidores ya están familiarizados. La Investigación de mercado generalmente es inútil cuando una empresa ha desarrollado una nueva capacidad tecnológica que no está vinculada a un paradigma conocido del consumidor. Así pues, hay muchas razones por las que las técnicas estándar de investigación rara vez nos llevan a conceptos de productos verdaderamente novedosos. Resulta extremadamente difícil diseñar un instrumento de investigación de mercado que sea flexible para el análisis cuantitativo a la vez que lo suficientemente abierto para captar el entorno del cliente en su totalidad. Los investigadores de mercado tienen que luchar contra la tendencia de los encuestados a intentar agradar contestando lo que creen que se espera que contesten, así como contra su inclinación a evitar la vergüenza no revelando prácticas que sospechen que podrían considerarse inadecuadas. Las personas que diseñan encuestas, dirigen grupos de consulta y entrevistan a clientes enturbian más aún los resultados al introducir inadvertida e inevitablemente sus propias inclinaciones en las preguntas. Cuando se preguntan las necesidades de los clientes por escrito o mediante un diálogo limitado, se procesan luego con lógica estadística y se entregan por fin a los encargados de desarrollo del producto de forma comprimida, se puede estar perdiendo información crítica. Pero ¡por qué razón iba a ser la observación un mejor enfoque? Lo que aprendemos gracias a la observación Las técnicas de diseño empático pueden aportar por lo menos cinco tipo de información que no se puede obtener mediante la técnicas tradicionales de marketing o investigación de producto. Desencadenantes de utilización.

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¿Qué circunstancias incitan a la gente a utilizar su producto o servicio? ¿Aceptan los clientes su oferta cuando y de la manera que usted tenía previsto? Interacciones con el entorno del usuario. ¿Cómo encaja su producto o servicio en los propios sistemas idiosincrásicos del usuario, tanto si se trata de una rutina casera, una operación de oficina o un proceso de fabricación?. Adaptación a sus necesidades por parte de los usuarios. ¿Reinventan o rediseñan su producto para cumplir su propias finalidades? Atributos intangibles del producto. ¿Qué tipos de atributos periféricos o intangibles su producto o servicio? Necesidades del usuario no expresadas. La aplicación del diseño empático que tiene mayores ventajas potenciales s la observación de los clientes reales o potenciales cuando se les presentan problemas con sus productos o servicios que no saben que se pueden abordar y que incluso puede que ni siquiera lo reconozcan como problemas. ¿Ha visto algo que el público no pueda hacer y que sería claramente beneficioso? Las necesidades no expresadas abundan en las rutinas diarias, incluso cuando existe una solución tecnológica. El consejo repetido en multitud de ocasiones de “agradar al cliente” adquiere verdadero sentido cuando los proveedores de un producto o servicio van más Allá de lo que preveían sus clientes para ofrecerles lo imprevisto. A este respecto la tecnología es uno de lo principales agentes. Pero todas las empresas tienen capacidad que no llegan a utilizar en su búsqueda por crear productos y servicios innovadores porque aquellos que saben lo que se puede hacer normalmente no están en contacto directo con quienes necesitan que se hago algo. Las técnicas de diseño empático no pueden sustituir a la investigación de mercado; más bien contribuyen al flujo de ideas que necesitan ser sometida a ensayos adicionales. Cuando los representantes de una empresa exploran los mundos de sus clientes con lo ojos de un observador nuevo, mientras que al mimo tiempo llevan consigo el conocimiento de lo que la empresa es capaz de hacer, pueden reorientar hacia nuevos mercados las capacidades existentes en la organización.

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Primer paso: Observación ¿A quien se debe observar? Estos individuos pueden ser clientes o no, clientes de clientes o un grupo de individuos que al desempeñar diferentes papeles realizan colectivamente una tarea. ¿Quién debe hacer la observación? Las diferencias en la formación, estudios e inclinaciones naturales predisponen a diferentes personas a extraer información muy distinta cando observan exactamente la misma situación. Como un objetivo crítico de una expedición de esos tipos compaginar las necesidades no expresadas de los usuarios con las posibilidades tecnológicas, por lo menos un miembro del equipo debe tener experiencia en la observación de comportamientos y otro debe conocer a fondo las capacidades de la organización que el equipo de desarrollo puede explotar. Pocas organizaciones tienen gran cantidad de empleados de llevar a cabo tales expediciones antropológicas. Cuando se les pregunta qué características deben tener los mientras de los equipos empáticos, los directores que utilizan esas técnicas enumeran algunas que rara vez se encuentran en la mayoría de los historiales profesionales: imparcialidad, capacidad de observación, curiosidad. Pero el entorno de la vida real – aunque esté un poco alterado-siempre es mejor que la situación artificial que se crea en la sala de juntas donde se reúne un grupo de consulta o en un laboratorio. Segundo paso: Recoger Datos Como las técnicas de diseño empático ponen más énfasis en la observación que en el estudio, se recogen relativamente pocos datos a través de las respuestas o preguntas. Con frecuencia llevan una lista de preguntas para recordar sus propias observación, por ejemplo ¿Con qué problemas está tropezando el usuario?.

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Encuesta en comparación con observación: ¿cuál es la diferencia? Encuesta 1.- La gente no puede pedir lo que no sabe que es técnicamente factible.

Observación 1.- Los observadores elegidos acertadamente tienen un profundo conocimiento de las capacidades de al empresa, incluyendo la magnitud de la pericia técnica de la empresa.

2.- Por lo general, las personas no 2.- Los observadores se basan en narradores muy fiables de su acciones reales más que en el propio comportamiento. comportamiento que se declara. 3.- La gente suele dar las 3.- No se pide a las personas que respuestas que creen que se reaccionen a estímulos verbales; esperan o se desean. ofrecen indicios no verbales de su sentimientos y reacciones mediante el lenguaje corporal, además de comentarios espontáneos no solicitados. 4.- Ha menos probabilidades de que la gente recuerde sus sentimientos acerca de las característica intangibles d productos y servicios cuando no están en el proceso de uso de ellos.

4.- El uso del producto real o de un prototipo, o la ejecución de la actividad real para la que se ha diseñado una innovación, da pie a comentarios sobre cosas intangibles tales como olores y emociones asociado con el uso del producto.

5.- La imaginación de la gente – y por lo tanto sus deseos – está limitada por su experiencia; aceptan como algo normal las incapacidades y deficiencias de su entorno.

5.- Los observadores formados y con conocimientos técnico avanzados pueden encontrar succiones a necesidades no expresadas.

6.- Las preguntas frecuentemente están sesgadas y son reflejo de las suposiciones no reconocidas de quienes las plantean.

6.- La observación es abierta y variada; los observadores expertos suelen anular los sesgos contenidos en las observaciones de los demás.

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7.- Las preguntas que se les formulan interrumpen el flujo habitual de las actividades normales de las personas.

7.- La observación, aunque casi nunca pasa del todo inadvertida, interrumpe las actividades normales bastante menos que las preguntas.

8.- Las preguntas que se les 8.- Los observadores sobre el formulan reducen las terreno frecuentemente identifican oportunidades de que los usuarios innovaciones del usuario que se sugieran innovaciones. pueden copiar y mejorar para el resto del mercado. Las fotografías muestran disposiciones especiales y detalles que pueden pasar desapercibidos sobre el terreno. Tercer paso: reflexión y análisis Después de reunir dato de muchas maneras, los miembros del equipo regresan, reflexionan sobre lo que han observado y revisan sus datos visuales como otros colegas. Plantearán preguntas que los miembros del equipo serán capaces o no de responder y tal vez este hecho les obligue a salir de nuevo APRA seguir observando. En este punto es cuando el equipo intenta identificar todos los posibles problemas y necesidades de sus clientes. Paso Cuarto: Presentación acrítica de ideas para encontrar soluciones. La presentación acrítica de ideas espontáneas (braintorming) es una parte muy valiosa de cualquier proceso de innovación: dentro del proceso de diseño empático, se utiliza específicamente para transformar las observaciones en representaciones gráficas y visuales de posibles soluciones. Los directores de IDEO dicen a sus empleados que tienen que tener en cuenta cinco reglas. Postergar los juicios, añadir las ideas de otros, mantener una sola conversación cada vez, permanecer centrados en el asunto en cuestión y fomentar ideas atrevidas. Quinto Paso: Desarrollar prototipos de posibles soluciones.  Los prototipos aclaran el concepto del nuevo producto o servicio para el equipo de desarrollo.

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Posibilitan que el equipo presente su concepto ante otros individuos que trabajan en otros departamentos no representados formalmente en el equipo.  Pueden estimular reacciones y fomentar la discusión con clientes potenciales de al innovación debido a que son algo concreto. Diseño empático como un cambio de cultura Las técnicas de diseño empático implican un giro de 180 grados sobre la idea de que el desarrollo de un nuevo producto debe estar guiado por los usuarios. La adquisición de una profunda y empática comprensión de las necesidades no expresadas de los usuarios puede poner en tela de juicio las suposiciones del sector y llevar a un cambio en la estrategia de la empresa. De observación en el ciberespacio Desde luego, las técnicas de diseño empático no se trasladan directamente del mundo físico al mundo virtual. De hecho, algunos dirán que la “observación” en el cibermercado consiste sencillamente en recoger datos. Y hasta cierto punto en eso consiste, ya que toda observación en último extremo se convierte en una fuete de datos sobre los usuarios. Pero los datos representan un comportamiento. Y ahí reside mucho potencial sin explotar; sin explotar porque las técnicas de diseño empático exigen una aproximación mucho más intensiva a esos datos que la que realmente adoptan la mayoría de las empresas en la actualidad. El diseño empático requiere que los investigadores piensen en un conjunto de datos como si se tratase de una ventana al comportamiento de los consumidores y luego que utilicen esa información como base para la innovación. Eso exige una inversión sustancial en reflexión y análisis, algo que muchas empresas todavía no han hecho. Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa. INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente en casi todas las empresas el imperativo para competir. Sin embargo, cumplir ese requisito es bastante difícil, ya que la innovación sólo se produce cuando entran en contacto distintas ideas, percepciones y formas de procesar y evaluar la información. Y muchas veces es necesaria una colaboración entre personas que ven el mundo de forma diferente. Como resultado, el conflicto que debería producirse de modo constructivo entre las ideas, tiene lugar de

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modo estéril entre las personas. Las disputas se tornan personales y se rompe el proceso creativo. INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente imperativo para competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difícil, ya que la innovación se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones distintas, y entre diferentes formas de procesar y evaluar la información. Para esto, a su vez, es necesaria la colaboración entre personas que vean el mundo de forma inherentemente distinta. Como resultado, el conflicto que debería producirse de un modo fructífero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento estéril entre personas incapaces de comprenderse mutuamente. La disputa adquiere un carácter personal y el proceso creativo se derrumba. Entonces, esas empresas caen víctimas de lo que nosotros denominamos síndrome del clon cómodo: todos los compañeros de trabajo comparten una formación y adiestramiento idénticos, y tienen los mismos gustos e intereses; todo el mundo piensa igual. Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan diversos estilos de razonamiento, muchas veces no sabe cómo dirigirlos. Actúa como si creyese que basta con encerrar en una sala a un grupo de personas de diverso estilo, para generar indudablemente una solución relativa a un problema. Para promover la innovación y obtener buenos resultados, el director debe descubrir un modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al que denominamos “abrasión creativa”. Ese tipo de director e consciente de que cada persona tiene un estilo de razonar diferente: analítico o intuitivo, conceptual o experimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Entienden que cada persona debe respetar el estilo de razonar de los demás. Fijan unas normas básicas para el trabajo conjunto, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovación deben examinar lo que ellos mismos están haciendo al respecto para favorecer a inhibir la abrasión creativa. Formas de razonar Debemos decir que todas las personas suelen tener uno o dos modelos de razonamiento preferidos que influyen sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su interacción con las otras personas.

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Un enfoque analítico, lógico y secuencial para enmarcar los problemas y resolverlos (forma de razonar típica del lóbulo izquierdo), difiere totalmente de otro enfoque intuitivo, no lineal y basado en los valores (lóbulo derecho). Todas las personas tenemos unos modelos de razonamiento que influyen sobre nuestra forma de tomar decisiones y relacionarnos con los demás. Los razonadores abstractos asimilan la información por medio de diversas fuentes, como pueden ser los libros, informes, vídeos, conversaciones, etc. Prefieren aprender sobre algo. En lugar de experimentar algo directamente. Por el contrario las personas empíricas obtienen la información mediante una interacción con rápida decisión, cualquiera que sea el asunto; otras prefieren estudiar un buen número de opciones, por mucha que sea la urgencia. Una clase de personas se central en lo detalles, mientras que otras intentan ver el marco general: la relación entre los datos y el modelo que forman. Para un director que desee conocer el estilo de razonamiento de las personas que están a su cargo, lo mejor es utilizar una herramienta de diagnóstico de demostrada validez. 

Las preferencias no son inherentemente ni buenas ni malas. Dependiendo de la situación serán favorables o negativas.  Las preferencia distintivas de cada persona urgen a edad muy temprana y la más firmemente sentidas suelen mantenerse relativamente estables a lo largo de los años.  La persona puede aprender a ampliar su gama de conductas y ser capaz de actuar de otra forma distinta a la de sus estilos preferidos.  Conocer las presencias de los demás sirva para ayudar a las personas a comunicarse y colaborar entre sí. Conocerse a sí mismo Quizá nos sorprendamos al descubrir que nuestro estilo puede estar ahogando esa misma creatividad que buscamos en neutros empleados. He aprendido a no poner sobre la mesa desde el principio todo lo que es necesario hacer. No puedo señalarte todo, de buenas a primeras – parece que le estoy diciendo que no. ahora he aprendido a ir goteando la información gradualmente; así, el soñador comprende que he buscado un punto intermedio de encuentro. Para innovar con éxito, el director debe contratar; trabajar y promocionar a personas que sean distintas a él.

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Su automática reacción inicial ahogaba precisamente la creatividad que buscaban en sus empleados. Si se desea tener una empresa innovadora, el directo de contratar, trabajar y promocionar a personas que el hagan sentirse incómodas. El propio ego es la principal de las barrearas que nos impiden reconocer la valiosa aprobación de las personas que no son como nosotros. Dejar a un lado la regla de oro No debemos tratar a los empleados del mismo modo a como nos gustaría ser tratados. La forma de comunicación debe ser la adecuada para el receptor, no para el emisor. En pocas palabras: con independencia de la forma en que nosotros personalmente hubiésemos preferido transmitir el mensaje, resultaremos más convincentes y nos comprenderán mejor si formulamos el mensaje de modo adecuado al especial estilo de razonamiento del receptor. Organizar equipos compuestos por cerebros de todas clases. La homogeneidad favorece la eficacia del funcionamiento, pero limita los enfoques para la resolución de problemas. Una completa homogeneidad en el enfoque cognoscitivo de una empresa puede resultar muy eficaz. Pero, tal como han aprendido los directores de Xerox PARC, Interval Research y Nissan Design, por muy brillantes que sean las personas del grupo, su aportación para lograr una innovadora resolución de problemas es mucho mejor cuando se encuentran frente a perspectivas totalmente distintas a las suyas. Dirigir el proceso creativo La abrasión de ideas no será creativa a no ser que los directores hagan que así sea. Por su naturaleza, los miembros de equipos de cerebro total no se comprenden unos a otros, y es muy fácil que sientan un desagrado mutuo. Para obtener buenos resultados, los directores de grupos con gran diversidad dedican desde el principio una buena cantidad de tiempo a lograr que los miembros reconozcan sus diferencias. Muchas veces, mediante un estudio conjunto de los resultados de los análisis de diagnóstico – y a establecer las reglas para que puedan trabajar conjuntamente, antes de intentar resolver e problema que tienen entre manos. Los directores a los que les resulta difícil o desagradable ayudar a sus grupos a identificar sus estilos de razonamiento, pueden recurrir a los servicios de un profesional experto en efectuar esa labor.

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Los empleados se suelen sentir un poco estúpidos cuando se les dice que deben establecer unas reglas sobre la forma de trabajar conjuntamente. Y ése exactamente es el problema. Hay unas técnicas sencillas que pueden ser muy útiles. Primera, dejar bien claro la razón por la que están trabajando juntos, a base de exponer el objetivo común ante el grupo una y otra vez. “Si el objetivo es real, con responsabilidades compartidas y en un calendario establecido. Señalaba un director – entonces todos los participantes comprenden la importancia de aceptar las diferencias de unos y otros. Segunda, marcar explícitamente las orientaciones operativas. Las orientaciones eficaces son siempre concisas, claras y sencillas. Discutir sobre los temas tabú, comprobar los supuestos de partida y llegar puntualmente y bien preparado. Tercera, establecer previamente un orden del día donde explícitamente se reserve tiempo suficiente para que la discusión divergente haga posible elegir una opción y planificar su puesta en práctica. Para la innovación, son necesarios los dos tipos de razonamiento, l convergente y el divergente, las sesiones de brainstorning y los planes de acción. Despersonalizar los conflictos Las personas que no comprenden las diferencias de razonamiento suelen personalizar el conflicto, o evitarlo – o ambas cosas-. Sin embargo, al darse cuenta de que el enfoque de la otra persona no es fruto de su obstinación o tozudez, sino de una simple diferencia previsible, el enfado se disipa. Saber que la otra persona ve lo problemas de un modo diferente no significa que debamos estar de acuerdo con ella. Pero uno de los efectos más importantes de comprender los estilos de razonamiento es reconocer que ningún estilo es inherentemente mejor que otro. Cada estilo aporta su valiosa propia perspectiva al proceso de innovación y cada estilo lleva consigo también sus propios inconvenientes. Los estereotipos del lógico insensible, el científico despistado y creativo, o el liberal apasionado, tienen cierta base real. Si la persona interioriza el valor inherente a las perspectivas distintas a la suya, aunque sólo está parcialmente, tomará los desacuerdos de un modo menos personal y será más capaz de argumentar y llegar a un compromiso o al consenso, con menos animosidad. Estará dispuesto a acepar que una visión del mundo distinta a la suya en realidad puede ayudarle a mejorar su propia visión. Estará mejor preparado para escuchar los “¡a-ah!” que se producen en al intersección de los distintos planos de pensamiento.

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Advertencias El ser humano tiende a simplificar las cosas a fin de captar mejor la complejidad. La disciplina de la innovación ALGUNAS INNOVACIONES NACEN de un destello de genialidad. Pero tal como apunta Peter Drucker, la mayoría son resultado de una búsqueda de oportunidades, consciente y deliberada. Drucker pone de relieve que al buscar oportunidades los innovadores han de buscar soluciones sencillas y bien centradas para problemas reales. El mayor elogio que puede recibir una innovación es que la gente diga: “¡es evidente!”. Las ideas grandiosas destinadas a revolucionar un sector rara vez dan resultado. La innovación, como cualquier otro empeño, requiere talento, ingenio y conocimiento. Pero Drucker nos previene de que si falta la diligencia, la perseverancia y la entrega, es poco probable que las empresas tenga éxito en el campo de la innovación. Fuentes de innovación Existen, por supuesto, innovaciones que surgen de una inspiración genial. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones y, en especial, las que tienen éxito, resultan de una búsqueda consciente e intencionada de oportunidades de innovar, que tan sólo se hallan en unas cuanta situaciones. Hay cuatro áreas de innovación posible dentro de una empresa o sector.    

Acontecimientos inesperados Incongruencias Necesidades del proceso Cambios en los sectores y en el mercado.

Hay tres fuentes de innovación posibles adicionales fuera de la empresa, en su entorno social e intelectual:  Cambios demográficos  Cambios de percepción  Nuevos conocimientos

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Acontecimientos inesperados El fracaso inesperado puede igualmente ser una importante oportunidad de innovación. Todo el mundo conoce lo sucedido con el Edsel de Ford Motor Company como el mayor fracaso de un modelo nuevo en la historia del automóvil. Lo que muy pocas personas parecen saber, sin embargo, es que el fracaso del Edsel fue la base de gran parte de posterior éxito de la empresa. Ford planeó el Edsel, el coche más cuidadosamente diseñado hasta entonces en la historia del automóvil norteamericano, para dotar a la empresa de una línea completa de productos con la que competir con general Motors (GM). Cuando fracasó, pese a toda la planificación, investigación de mercado, y diseño que le había dedicado, Ford comprendió que estaba ocurriendo algo en el mercado que contradecía las presunciones básicas que habían guiado a GM y a todos lo demás en el diseño y comercialización de automóviles. El mercado ya no se dividió principalmente en grupos de ingreso; de repente, el nuevo principio de estratificación era lo que hoy llamamos “estilos de Vida”. Las respuestas inmediatas de Ford fueron Mustang y el Thunderbird, los coches que dieron a la empresa una personalidad inequívoca y la restablecieron como líder del sector. Los éxitos y fracasos inesperados suponen oportunidades de innovación tan fructíferas porque la mayoría de las empresas los descartan, los pasan por alto, e incluso se duelen de ellos. La actitud que a menudo adoptan los directores ante lo inesperado: “No debía haber sucedido” se ve reforzada aún más por los sistemas empresariales de información. Pero también impide advertir nuevas oportunidades se suele descubrir por vez primera en áreas en que a la empresa le ha ido mejor de lo supuesto. Así, en las empresas auténticamente emprendedoras –y la redundancia es deliberada –hay siempre dos “primeras páginas”, una de problemas y otra de oportunidades, y los directivos dedican el mismo tiempo a ambas. Cambios en los sectores y en el mercado Cuando un sector crece rápidamente – el ritmo crítico parece ser una tasa de crecimiento cercana al 40% en diez años o menos – su estructura se modifica. Las empresas ya establecidas, que se centran en la defensa de lo que ya poseen, no suelen responder al desafío de los recién llegados. De hecho, cuando cambian las estructuras sectoriales o del mercado, los líderes tradicionales del sector descuidan una y otra vez los segmentos de mercado de crecimiento más rápido. Las nuevas oportunidades no suelen ajustarse al modo en que el sector acostumbra a dirigirse al mercado, definirlo, u organizarse para atenderlo. Los innovadores tiene, pues, posibilidades de que les dejen actuar sin obstáculos durante largo tiempo.

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Cambios de Percepción Lo que determina que la gente vea el vaso medio lleno o medio vacío, es más un estado de ánimo que un hecho, y los cambios de ánimo a menudo desafían toda cuantificación. Pero no es algo exótico o intangible: es concreto, puede definirse. Es susceptible de contrastación, y puede aprovecharse como oportunidad de innovar. Nuevos conocimientos También es esencial un análisis cuidadoso de las necesidades y, sobre todo, de las capacidades del futuro usuario. Por paradójico que parezca, la innovación basada en el conocimiento depende del mercado más que cualquier otro factor. El mayor cumplido que puede recibir una innovación es que la gente diga: “¡Es evidente!” Principios de innovación Dado que la innovación es a la vez concepto y percepción, los aspirantes a innovador deben salir a la calle y mirar, preguntar y escuchar. Los innovadores afortunados utilizan los dos hemisferios del cerebro, estudian las cifras y estudian a la gente. Para ser eficaz, la innovación ha de ser sencilla y ha de estar centrada. Debe hacer una sola cosa; de otro modo confunde a la gente. Incluso la innovación que crea nuevos usuarios y mercados debe estar orientada hacia una aplicación específica, clara y cuidadosamente diseñada. Si una innovación no aspira al liderazgo desde el principio, es poco probable que sea suficientemente innovadora. De hecho, nadie puede predecir si una innovación dada resultará un gran negocio o un logro modesto. Pero incluso en el segundo caso, la innovación acertada pretende, desde el principio, convertirse en modelo, determinar la dirección de una tecnología o de un terreno nuevo, crear un negocio que se sitúe – y permanezca - a la cabeza. Por encima de todo, la innovación es trabajo antes que genio. La innovación, como en cualquier otro empeño, hay talento, hay ingenio y hay conocimiento. Pero cuando todo está decidido, lo que requiere la innovación es trabajo denotado, orientado y con sentido. Si faltan la diligencia, la perseverancia y la entrega, talento, ingenio y conocimiento no sirven para nada.

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Dirección interpretativa Los autores comentan que los retos a los que se enfrenta el director general de estas circunstancias se parecen a los que se enfrentan habitualmente los directores de diseño. En el imprevisible mundo de la investigación y el diseño, ni el flujo del proceso de desarrollo ni su punto final se pueden definir desde el principio. El lugar del enfoque analítico tradicional de la gestión, el mundo del diseño requiere un enfoque interpretativo. Y ese enfoque se adapta igualmente bien a los mercados cambiantes e imprevisibles. A medida que el ritmo de cambio del mercado se ha acelerado durante las dos pasadas décadas, hemos visto una variación espectacular en la naturaleza de las organizaciones empresariales. Las empresas han abandonado al antiguo modelo jerárquico, con sus claras divisiones funciónales y nítidas líneas de autoridad y hay adoptado estructuras más planas y menos burocráticas. El lema de estas nuevas organizaciones es flexibilidad. La meta es adaptarse rápidamente a los cambios, y asegurar que todas las piezas de la organización puedan trabajar juntas y eficazmente, sin necesidad de una larga cadena de mando. Los mercados actuales, a impulso de su vertiginosa dinámica, evoluciona de manera imprevisible y con consecuencias imprevisibles. Dos enfoques de la gestión Encontramos dos enfoques de la gestión, en marcado contraste, que denominamos analítico e interpretativo. Frecuentemente el cliente realmente no sabe lo que quiere o lo que necesita, como es el caso actualmente en todo, desde el comercio electrónico hasta la biotecnología, pasando por el entretenimiento en el hogar. La interpretación, no menos que la invención, es un proceso altamente creativo. El director interpretativo, al contrario que el director analítico, considera que la ambigüedad y la improvisación son esenciales para la innovación. Busca caminos abiertos, no cerrados. Las conversaciones de Levi´s Para Levi´s la noción de conversación con el consumidor es algo más que una metáfora. La empresa divide el mercado en segmentos de edad y asigna un diseñador a cada segmento. Se anima al diseñador a sumirse en la cultura de un segmento, a que viva la misma vida que los miembros de ese segmento. Va comprar a las tiendas donde ello compra, acude a los mismos restaurantes, baila en sus

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discotecas, escucha sus emisoras de radio, lee sus revistas, todo en un esfuerzo por captar las nuevas tendencias. La conversación se mantiene incluso dentro de la propia empresa mediante reuniones en las que los diseñadores discuten lo que han visto y lo que creen que significa, comparando los cambios en las formas de vida de las diferentes generaciones. Levi´s es un oyente eficaz, pero no es solamente un oyente. Más bien, se esfuerza por ser un participante activo en constante conversación. Cuando es tanto lo que depende de la casualidad, un enfoque gestor estrictamente analítico puede resultar contraproducente. La importancia que da el analista al cierre tiende a congelar el proceso, frena el flujo continuo de descubrimientos que lleva a nuevos adelantos de la moda. Levi´s está tratando de reintroducir la dimensión interpretativa de la gestión que es tan importante para el éxito de los negocios impulsados por la moda. Más allá de la moda Con independencia del sector en el que compita una empresa, cuanto más susceptible sea a los gustos y tecnologías cambiante, mayor será el riesgo de basarse exclusivamente en un estilo analítico de gestión. Motorola limitó el acceso de los clientes al equipo de desarrollo, con el nombramiento de un grupo de directores de proyecto para que actuasen como puntos de contacto, pero esos directores de proyecto siguieron desempeñando el papel interpretativo en la comunicación entre encargados de desarrollo de producto y clientes. Nokia instituyó un proceso formal de desarrollo de producto con fases bien definidas, marcada por revisiones analíticas, pero siguió fomentando las conversaciones entre diferentes funciones a lo lago del proceso. Adoptar un enfoque puramente analítico a medida que el mercado madura es habitual, pero no siempre correcto. Los directores con más éxito comprenderán ambos enfoques, considerándolos complementarios, no antagonistas, y podrán obtener un equilibrio sensato entre ambos. Una manera diferente de ver las cosas Como el tirón del enfoque analítico es tan fuerte y sus rutinas están tan arraigadas en la práctica de la gestión, la mayoría de los directores sencillamente no pueden comprender la posibilidad de un enfoque diferente.

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Su estrategia ha consistido en conseguir que científicos de toda partes de la comunidad biotecnológica mantengan un continuo intercambio de información con la gente de su empresa. Una visión puede ser inmediatamente más útil en ciertas circunstancias – por ejemplo, a medida que aumenta la incertidumbre, el énfasis puesto en la interpretación debe ser mayor – pero el uso simultáneo de ambas visiones ofrecerá a los directores perspectivas más profundas de sus retos, y abrirá nuevas posibilidades de acción. El riesgo es que, en un entorno impredecible, este tipo de cierre puede resultar desastroso. La empresa puede acabar haciendo un excelente trabajo en la fabricación de productos que nadie quiera comprar. Varias empresas manufactureras que estudiamos. Matushita en telefonía móvil, Levi´s en confección de moda, Oticon en instrumentos para medicina; mantienen pequeñas divisiones de venta al detalle. Estas divisiones probablemente no resultan rentables y pueden estar fuera del área de competencias esenciales de sus empresas. Pero ofrecen unos contactos directores con el consumidor, lo que posibilita que la empresa ponga a prueba ideas de nuevos productos y que reúna el tipo de información no filtrada que los comercios detallistas independientes no pueden ofrecerle. La existencia de estos establecimientos no se puede justificar con el enfoque analítico que la empresa utiliza para evaluar sus canales habituales de venta mayorista y minorista. Solamente se puede comprender en un marco interpretativo. Hacia un nuevo vocabulario Como sabe cualquiera que haya sido anfitrión de una fiesta, estas son habilidades muy difíciles de dominar. De hecho, para la mayoría de los directores, el enfoque interpretativo sigue siendo un concepto totalmente extraño. No se enseña como una disciplina explícita en las escuelas de negocios, no forma parte de la mayoría de los programas de formación para ejecutivos y hay pocos modelos dignos de ser imitados de los que tomar ejemplo. Hasta ahora, ni siquiera ha habido un léxico para hablar del enfoque interpretativo. Como resultado de ello, los directores se enfrentan a unas tareas importantes con una visión restringida de la realidad, sin conocer siquiera la posibilidad de una alternativa para el enfoque analítico. Retos que podrían haberse abordado de manera mucha más útil como procesos abierto, en lo que tal vez coexistieran múltiple posibilidades que se desplazaran puntualmente unas a otras, se ven forzados a formar parte de un molde analítico, donde el énfasis recae en la aclaración, en poner las cosas en orden, en eliminar lo redundante, lo ambiguo y lo desconocido. El

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peligro es que la prisa por aclarar las cosas frecuentemente lleva a la cosificación de perspectivas, a la congelación prematura de ideas, a la eliminación, de hecho de las condiciones que son tan necesarias para que florezca la creatividad. Al liberar a nuestras organizaciones de lo que es ambiguo, nos arriesgamos a perder el sentido de lo que es posible. Al liberar a nuestras organizaciones de lo que es ambiguo, no arriesgamos a perder l sentido de lo que es posible. Pero de lo que carecen – y lo que el enfoque interpretativo ofrece- es la manera de conseguir que las cosas sigan avanzado sin necesidad de llegar a una conclusión final, un marco que considere que la ambigüedad es la semilla de la oportunidad y no de la parálisis. Estudios de dirección Desvía la atención de las nociones individualistas de creatividad, de las teorías de innovación de “genios aislados” y lleva hacia una compresión de la creatividad como proceso social. La gestión debe considerarse más un arte liberal que una ciencia. El trabajo de interpretación Busque nuevas maneras de promover las conversaciones sobre el futuro. Como las conversaciones son tan importantes para la interpretación, necesitan crear foros y estímulos para las conversaciones productivas y trascendentales. Formen personal de aleación dentro de su organización En las empresas que se enfrentan a mercados que cambian con rapidez, el papel de los intérpretes – personas que pueden facilitar la comunicación más allá de los límites de la organización, es especialmente importante. Desde el punto de vista analítico se considera que la comunicación es un intercambio de paquetes de información explícita como el código Morse. No requiere interpretación para comprenderlo. Frecuentemente, sin embargo, la separación cultural y lingüística entre las diferentes unidades de la organización es amplia, y el mensaje se debe interpretar. Hay que identificar a las personas que son capaces de salvar esas distancias y hay que animarlas para que formal o informalmente, actúen como intérpretes. En una empresa que hemos estudiado, a los directores e ingenieros que llevan a cabo esta función clave se les denomina persona de aleación. De la misma manera una aleación es la amalgama de dos o más metales, una persona de aleación representa la unión de dos o más puntos de vista.

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Innovación del valor En lugar de centrar su atención en las diferencias entre clientes, los innovadores del valor buscan los intereses comunes de los clientes. En vez de analizar las oportunidades a través de las lentes de las capacidades y ventajas que posee la empresa, los innovadores del valor se preguntan: ¿Qué ocurriría si empezáramos todo desde cero? La diferencia estaba en los supuestos fundamentales implícitos acerca de la estrategia. Las empresas menos prósperas adoptaban un enfoque convencional: su mentalidad estratégica estaba dominada por la idea de mantenerse a la cabeza de sus competidores. En profundo contraste con esta actitud, las empresas con gran crecimiento no se preocupaban por igualar o ganar a sus rivales. En lugar de eso, intentaban hacer que sus competidores resultasen irrelevantes mediante una estrategia que nosotros denominamos innovación del valor. El negocio está en recesión, luego no debemos hacer grandes inversiones, sobre todo, en activos fijos. Pero podemos mejorar nuestra situación superando a nuestros competidores en cada uno de lo puntos clave en lo que competimos. Debemos tener mejores películas, mejores servicios y un mejor marketing. Bert Claeys, siguió una lógica estratégica distinta. Preparó a su empresa para ofrecer una experiencia cinematográfica, no mejor que la de la competencia, sino completamente diferente e irresistible. La empresa razonaba como si entrase en el mercado por primera vez. Lógica convencional frente a innovación del valor La lógica estratégica convencional y la lógica de la innovación del valor difieren totalmente en las cinco dimensiones básicas de la estrategia. Estas diferencias son las que determinan la case de preguntas que lo directores hacen, las oportunidades que detectan y persiguen, y la forma en que entiende el riesgo.

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Dos lógicas estratégicas Las cinco dimensiones de la estrategia

Lógica convencional

Lógica de la innovación del valor

Los supuestos aceptados en el sector

Las condiciones y reglas del sector se consideran como algo dado, inalterable.

Es posible modificar las condiciones del sector.

El enfoque estratégico

Toda empresa debe buscar ventajas competitivas. El objetivo es ganar a la competencia.

Los competidores no son el punto de referencia. Toda empresa debe intentar ofrecer un salto cuantitativo en el valor, a fin de dominar el mercado.

Los clientes

Toda empresa debe mantener y aumentar su base de cliente mediante una mayor segmentación y personalización. Debe centrar su atención en las características que los clientes valoran de modo diferente.

El objetivo del innovador del valor es la gran masa de compradores y para lograrlo acepta perder algunos de los clientes que ya tiene. Se centra en los aspectos claves valorados en común por los clientes.

Ventajas y capacidades

Toda empresa debe aprovechar al máximo sus ventajas y capacidades.

Una empresa no debe verse limitada por lo que ya tiene. Se debe preguntar: ¿qué haríamos si empezásemos ahora desde cero?

Oferta de productos y servicios

Existen unos límites tradicionales del sector que determinan los productos y servicios que puede ofrecer la empresa. El objetivo es maximizar el valor de esa oferta.

Un innovador del valor piensa en términos de la solución total que busca el cliente, aunque ello le haga ir más allá de la oferta tradicional del sector.

El enfoque estratégico La lógica convencional lleva a las empresas a competir en el margen para lograr un aumento de cuota. La lógica de la innovación del valor se inicia con un afán de dominar el mercado a base de ofrecer a los clientes un tremendo salto en el valor.

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El innovador del valor no se centra en competir, por eso es capaz de distinguir cuáles de entre todos los factores sobre los que compite el sector son los que generan un valor superior. Lo más irónico es que el objetivo de los innovadores del valor no es obtener ventaja sobre sus rivales, pero al final terminan alcanzando las mayores ventajas competitivas. Los clientes Los innovadores del valor creen que la mayoría de las personas dejarán a un lado sus diferencias, si se les ofrece un considerable aumento del valor. Ventajas y capacidades Eso no significa que los innovadores del valor nunca aprovechen las ventajas y capacidades existentes. Lo hacen muchas veces. Pero lo importante es que examinan las oportunidades de negocio sin dejarse influir o limitar por lo que han llegado a ser en un momento determinado. Por esa razón, los innovadores del valor no sólo saben mejor dónde reside el valor para los compradores – y cómo va cambiando ese valor, sino que también tienen más posibilidades de actuar basándose en ese conocimiento. La oferta de productos y servicios Nos preguntamos continuamente: ¿Dónde encajan nuestros productos y servicios dentro de la cadena total de soluciones del cliente? Crear una nueva curva de valor  ¿Cuáles son los factores que nuestro sector considera datos e inalterables, pero que deberían ser eliminados.  ¿Qué factores deberían ser reducidos a un nivel inferior al estándar fijado por el sector?  ¿Qué factores deberían ser elevados por encima del nivel estándar fijado por el sector?  ¿Qué factores, que el sector no ha ofrecido nunca, deberían ser creados? La primera pregunta obliga a los directores a considerar si los factores sobre los que las empresas compiten actualmente, ofrecen algún valor al cliente. A menudo, estos factores se dan por hecho, aunque no tenga ningún valor o incluso resten valor a la oferta. Muchas veces ocurre que lo que los compradores valoran más cambia de modo fundamental, pero las empresas, empeñadas en copiarse unas a otras, no actúan como lo exige el cambio, o ni siquiera lo perciben.

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La segunda pregunta les obliga a plantearse se los productos o servicios han sido sobre diseñados en el afán por equiparse y vencer a la competencia. La tercera pregunta impulsa a los directores a descubrir y eliminar las imposiciones que su sector está obligando a asumir a los clientes. La cuarta pregunta les ayuda a saltar por encima de los límites establecidos por el sector, a fin de descubrir fuente de valor totalmente nuevas para los consumidores. Las empresas de alto rendimiento que hemos estudiado habían creado curvas de valor fundamentalmente nuevas y superiores. Y lo lograron mediante una combinación de dos movimientos: eliminar unas características y crear otras; reducir unas y elevar otras a unos niveles sin precedentes en el sector. La trampa de la competencia, la necesidad de repetir ¿Qué es lo que ocurre después de que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano la competencia intentará imitarla. En muchos sectores, los innovadores del valor posiblemente no tendrán que enfrentarse durante años y una competencia significativa, pero en otros los rivales aparecen con más rapidez. Sin embargo, es inevitable: al final el innovador del valor verá atacados su crecimiento y sus beneficios. Es muy frecuente que, en su intento por defender la base de clientes que tanto le ha costado ganar, el innovador lance acciones ofensivas. Pero también es muy probable que el imitador persista, de forma que el innovador del valor – a pesar de sus buenas intenciones termine enzarzado en una carrera por hundir a la competencia. Obsesionada con el afán de mantener su cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si no encuentra el modo de evadirse de esa trampa, la forma básica de la curva de valor de la empresa empezará a parecerse cada vez más a la de sus rivales. Examinar las curvas de valor puede servir también para que la empresa deje de pensar en más innovaciones cuando todavía hay una excelente corriente de beneficios que recoger con el producto actual. Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de las del resto del sector, y esa diferencia es valorada por la mayoría de los clientes, los directivos deberían resistirse a introducir más innovaciones. En lugar de innovar, la empresa debería lanzarse a una expansión geográfica y a mejorar su funcionamiento, fin de conseguir economías de escala y cobertura del mercado máximas. Esta actitud desanima a los imitadores y permite que la empresa innovadora disfrute más tiempo de su actual innovación del valor.

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Las tres plataformas Han sabido sacar provecho de las tres plataformas sobre las que puede fundarse la innovación del valor: el producto, el servicio y la entrega. Es muy común que los directivos que intentan crear una innovación del valor se centren sólo en la plataforma producto y hagan caso omiso de la otras dos. Con el tiempo este enfoque probablemente no generará muchas oportunidades para repetir la innovación del valor. Conducir una empresa hacia un alto crecimiento Uno de lo descubrimientos más sorprendentes de nuestro estudio fue que, a pesar del profundo impacto que genera la lógica estratégica de la empresa, dicha lógica pocas veces está expresada de un modo claro. Y como sigue indefinida y sin ser examinada, la empresa no siempre aplica una lógica consistente en sus diversas unidades. En primer lugar, definir y exponer claramente la lógica estratégica prevaleciente en la empresa y a continuación, enfrentarse a ella. Debe dejar de pensar según los supuestos aceptados por sector, el enfoque estratégico de la empresa, su forma de tratar a los clientes, las ventajas y capacidades y la oferta de productos y servicios, aspectos todos ellos que se consideran dados e inalterables. Una vez remodelada la lógica estratégica de la empresa en torno a la innovación del valor, la alta dirección deberá plantearse la cuatro preguntas que traducirán esa mentalidad en una nueva curva del valor. ¿Qué factores, considerados imprescindibles e inalterables por nuestro sector, deben ser eliminados? ¿Qué factores deben ser reducidos por debajo del nivel estándar impuesto por el sector?, ¿Qué factores deben ser elevados muy por encima del nivel estándar del sector? Y ¿Qué factores deben ser creados, aunque el sector nunca los haya ofrecido? Para todo equipo directivo que busca el crecimiento de la empresa, puede ser muy útil representar en un mapa de “pioneros-colonos-emigrantes” la situación de su cartera de negocios, tanto actuales como previstos.

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Prueba  

probando lo que puedo hacer

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