__MAIN_TEXT__

Page 1

Parempi tiedolla johtaja Opas johtamisen arjen helpottamiseen


JULKAISIJA Innolink GRAAFINEN TOTEUTUS Innolink

Alkusanat

VALOKUVAT Jirina Studio Sami Helenius PAINO Grano Oy

Tämä opas on tarkoitettu kaikille, jotka ovat kiinnostuneita tiedolla johtamisesta ja tiedon hyödyntämisestä (liike)toiminnan tukena.

innolink.fi

Tavoitteemme on avata käytännönläheisesti tiedolla johtamisen hyväksi havaittuja toimintatapoja ja -malleja aina päämäärän asettamisesta organisaation jatkuvaan uudistumiseen asti. Näkökulmana on erityisesti tiedolla johtaminen osana ihmisten ja organisaatioiden johtamista sekä asioiden jalkauttamista osaksi yrityskulttuuria ja ihmisten arkea.

#innolink Löydät meidät myös somesta!

Toivottavasti onnistumme tämän oppaan avulla helpottamaan johtamisen arkea. 9.4.2018 Tampereella Jani Listenmaa Liiketoimintajohtaja, Tiedolla johtaminen Innolink


Sisältö Alkusanat

2

Mitä on tiedolla johtaminen?

4

Tiedolla johtamisesta yleisesti Tiedolla johtamisen määritelmä

4 4

Tiedolla johtamisen treasure hunting

8

Tiedolla johtamisen arkkitehtuurin rakentaminen

11

Kirkasta tavoiteltava päämäärä Aseta mittarit Mieti miten, missä ja miksi?  Tiedolla johtamisen prosessin luominen Määritä vuosikello ja vastuut Suhteuta toimenpiteet tiedon luonteeseen Tee tieto näkyväksi ja ymmärrettäväksi Tiedolla johtamisen kulttuurin vahvistaminen Vahvista yhteistä tekemistä ja jakamista Ole aktiivinen ja positiivinen Tarjoa tukipilarit

11 11 12 14 14 14 17 18 18 19 20

Tiedolla johtamisen osaamisen kehittäminen

21

Kohti jaettua ymmärrystä Tietoinen tiedolla johtaminen Valmentava johtajuus Reagoi ja rakenna tulevaa

21 22 24 25

Miten tästä eteenpäin?

26

3


Mitä on tiedolla johtaminen? Tiedolla johtamisesta yleisesti Tavat ja mahdollisuudet kerätä tietoa ovat lisänneet tiedon määrää viime vuosien aikana räjähdysmäisesti. Samalla tiedon varastointi, hallinta, laskentateho sekä monipuolinen analysointi, visualisointi ja älykkyys ovat kehittyneet tietojärjestelmien ja teknologisen kehityksen myötä merkittävästi. Toisaalta tiedosta on tullut entistä tärkeämpää myös siksi, että organisaatioissa johdetaan nykyään yhä useammin koneiden käyttämisen sijaan osaamista ja suhteissa syntyvää yhteistä ymmärrystä uuden ajattelun, lisäarvon ja innovaatioiden tuottamiseksi. Osaamisesta on tullut keskeinen kilpailuetutekijä, joka mahdollistaa oikein hyödynnettynä organisaation jatkuvan uudistumisen ja edelläkävijyyden. Näin tiedon määrän lisääntyminen, sen jalostustapojen kehittyminen ja osaamisen merkityksen kasvu organisaatioiden menestystekijänä ovat nostaneet tiedolla johtamisen yhdeksi keskeisimmistä tekijöistä organisaatioiden menestyksen mahdollistajana tulevaisuudessa.

4

Tehokkaasti johdettuna ja älykkäästi hyödynnettynä voidaan tiedon avulla vaikuttaa merkittävästi organisaatioiden (liike)toiminnan menestykseen – oli kyse sitten markkinanäkyvyyden ja markkina-aseman kasvattamisesta, ostokäyttäytymisestä ja konkreettisen tuote- tai ratkaisumyynnin tekemisestä, asiakaskokemuksesta ja asiakasuskollisuuden parantamisesta tai henkilöstön vireen, osaamisen ja tehokkuuden johtamisesta.

Tiedolla johtamisen määritelmä Tiedosta, tietojohtamisesta ja tiedolla johtamisesta on monta määritelmää, jotka pitävät paikkansa riippuen kulloisestakin näkökulmasta. Näistä termeistä puhutaan tällä hetkellä sulassa sovussa sekaisin, mikä saa aikaan epäselvyyttä ja heikentää tiedon hyödyntämistä johtamisessa. Tästä syystä haluamme kirkastaa, miten ja mistä näkökulmasta me tiedolla johtamisen näemme ja miten sitä tässä julkaisussa käsittelemme. Tietojohtamisen terminologiassa esiintyvät muun muassa termit knowledge management (tietämyksenhallinta), business intelligence (liiketoimintatiedonhallinta), data


science (datatiede) ja information management (tietohallinto). Toisaalta viime vuosien kehitys on nostanut yleiseen keskusteluun termejä kuten big data, tekoäly ja robotiikka, joiden mahdollisuudet tietojohtamisen näkökulmasta ovat kiistattomat ja jotka todennäköisesti muuttavat nykyistä todellisuutta ja lisäävät tiedon merkitystä ja vaikutusmahdollisuuksia entisestään.

kun taas tiedolla johtamisen kokonaisuuteen liittyvät kiinteästi ihmisten ja organisaatioiden johtaminen sekä asioiden jalkauttaminen osaksi yrityskulttuuria ja ihmisten arkea.

Tässä piilee ajatus, että ensinnäkin tieto on parhaimmillaan silloin, kun tieto koostuu useista eri lähteistä tulevista tiedoista, jotka täydentävät toisiaan. Kun tietoja Menemättä terminologiaan tai yhdistellään, niiden väliset yhtemääritelmiin syvällisemmin, ydet tunnistetaan ja ne yhdessä Tiedolla johtaminen on yksinvoidaan yleisesti todeta, että tutkittua asiaa paremkertaisesti tiedon hyödyntämistä selittävät tietojohtamisessa tiedon itsesmin. Useimmiten yhdisteltävät päätöksenteossa. sään on nähty ensisijassa olevan tiedot liittyvät juuri (1) dataan, olemassa olevaa tai järjestelmijoka osoittaa tietyn määrän en tuottamaa suoritepohjaista tai tilanteen, (2) selittävään määrällistä dataa, jonka näkökulma on painottunut tietoon, joka havainnoi muutoksen tai siihen liittyvän koorganisaatioiden tietohallintoon, eli käytettyjen tietojärkemuksen ja (3) inhimilliseen tietoon, joka asettaa tiedon jestelmien ja ohjelmistojen hallintaan ja kehittämiseen kontekstiinsa ja ymmärtää, mitä tieto tarkoittaa tai miten (liike)toiminnallisten tavoitteiden tukena. sen varassa tulisi toimia. Klassista esimerkkiä mukaillen yllä esitellään, kuinka data jalostuu informaation kautta Tietojohtamisessa painottuu siis tiedon luomiselle ja tiedoksi ja lopulta viisaudeksi (Kuvio 1). jakamiselle otollisten olosuhteiden mahdollistaminen,

Viisaus

Tieto

Informaatio Data

Tähän vuodenaikaan sää vaihtelee nopeasti ja tuo usein sateet tullessaan. Otan matkaan myös sateenvarjon.

On pukeuduttava lämpimästi.

Lämpötila on laskenut yön aikana yllättävästi 10 astetta. Ulkona on +15 astetta lämmintä.

Kuvio 1. Datan jalostuminen viisaudeksi

5


JOHTAMINEN

Miten pääsemme sinne?

Hiljainen tieto

Mihin haluamme?

JAETTU YMMÄRRYS

Missä olemme?

Kokemuspohjainen tieto

Data

TIETO Kuvio 2. Jaettu ymmärrys osana tiedolla johdettua päätöstä

Johtamisen näkökulmasta olennaista on ymmärtää, että tiedolla johdettu päätös syntyy käytettävissä olevan tiedon, toimintaympäristön ja siihen kulloinkin vaikuttavien tekijöiden sekä päätöksenteossa mukana olevien ihmisten välisen dialogin, jaetun ymmärryksen kautta (Kuvio 2). Tuloksia ja tavoitteita ei itsessään voi johtaa, mutta aktiviteetteja ja tunteita voi. Keino tavoitteiden ja tulosten saavuttamiseen on oikeiden aktiviteettien teko oikeaan aikaan. Tiedolla johtamisen tehtävänä on haastaa ja auttaa yhdessä hahmottamaan, mihin aktiviteetteihin milloinkin on lopputuloksen näkökulmasta tärkeintä keskittyä. Toisaalta edellä mainitut asiat nostavat samalla esiin tärkeän huomion. Tiedolla johtajan tulee muistaa, että vaikka tieto olisi kuinka älykästä, se on aina jollain tapaa

6

vajavaista. Johtaminen on lopulta ihmisten johtamista ja päätökset ihmisten tekemiä, joten niissä on aina mukana tunnetta, intuitiota ja kokemusta. Tieto siis pyrkii ohjaamaan tekemistä oikeaan suuntaan ja tiedolla johtaminen auttaa tekemään parempia päätöksiä. Päätös tuskin koskaan on täydellinen, mutta tiedolla johdettu päätös on varmasti parempi kuin ilman tietoa tehty päätös. Lopulta, tiedolla johtamisella pyritään luomaan organisaatiolle kilpailuetua ja paremmat menestyksen mahdollisuudet. On kuitenkin erittäin tärkeää muistaa kirkastaa se, mitä tavoitellaan. Tavoitteiden toteutumista seurataan, arvioidaan ja se viedään näin osaksi arkea – osaksi strategista ja operatiivista johtamista. Tietoon reagoidaan toiminnalla. Lopulta tiedolla on arvoa vasta, kun se johtaa toimintaan.


”Meille Innolinkissä tieto merkitsee dataa ja analytiikkaa, kokemuspohjaista tutkimustietoa ja reaaliaikaista arviointia sekä inhimillistä tietopääomaa, osaamista ja pelisilmää. Asetetut tavoitteet tulee kirkastaa ja tavoitteiden toteutumista seurataan ja arvioidaan. Päätöksenteko pohjautuu jaettuun ymmärrykseen ja oivallukseen siten, että dialogin kautta on mahdollista tehdä tuloksekkaampia ratkaisuja. Sitä on tiedolla johtaminen.”

7


Tiedolla johtamisen treasure hunting Matkaa organisaation menestyksekkääseen tiedolla johtamiseen voidaan ajatella aarteenetsinnän kaltaisena prosessina. Perinteisestä aarteenetsinnästä poiketen tiedolla johtamisen aarteita on kuitenkin löydettävissä loputtomasti, kun oikea tiedolla johtamisen polku löydetään ja siinä pitäydytään tai sitä päivitetään

toimintaympäristön muutosten mukaisesti. Polku ei myöskään ole kivinen, vaan päinvastoin arjen johtamista helpottava. Alla olevassa kuviossa 3 esitellään tiedolla johtamisen ”aarteenetsinnän” keskeiset osa-alueet vaiheittain.

TULOS TAHTO TAKTIIKKA

Vastuut Vuosikello Raportointimalli

TAVOITE Päämäärä Nykytila Tahtotila

Kuvio 3. Tiedolla johtamisen treasure hunting 8

Toiminta Uudistuminen Kilpailuetu

Aktivointi Sparraus Tuki

TAITO

Seuranta Reagointi Päätös

TEKNIIKKA Mittarit Tietolähteet Metodit


Markkina

Myynti

Asiakas

Henkilöstö

ARKKITEHTUURIN RAKENTAMINEN

PROSESSIN LUOMINEN

KULTTUURIN VAHVISTAMINEN

OSAAMISEN KEHITTÄMINEN

Kuvio 4. Tiedolla johtamisen vaiheet

Prosessin konkreettisiksi työvaiheiksi voidaan erottaa tiivistetysti seuraavat vaiheet (Kuvio 4): 1. Tiedolla johtamisen arkkitehtuurin rakentaminen Arkkitehtuurin rakentamisvaiheessa läpivalaistaan organisaation tiedolla johtamisen nykytila ja jäsennetään tahtotila tulevaisuuden tiedolla johtamiseen. Lisäksi määritellään ja kirkastetaan, mitkä ovat ne tuloksiin ja tavoitteisiin johtavat aktiviteetit ja missä, miten, milloin ja keneltä niitä tulee mitata, jotta ne ohjaavat toimintaa optimaalisesti. Jo tässä vaiheessa alkaa tiedolla johtamisen kulttuurin tietoinen rakentaminen, jossa tärkeänä tekijänä on yhteinen keskustelu ja yhteinen ymmärrys tulevaisuuden tahtotilasta. 2. Tiedolla johtamisen prosessin luominen Tämän jälkeen luodaan prosessi, jossa oikea tieto tavoittaa oikeat ihmiset oikeaan aikaan sekä määritellään, millaisiin keskusteluihin ja toimenpiteisiin eritasoiset tiedon impulssit johtavat ja miten niihin tulee reagoida. Proof Of Conceptin (POC) avulla tiedolla johtamisen malli testataan käytännössä pilotin kautta, jonka pohjalta edetään kokonaisvaltaiseen toteutukseen suoraan tai uudelleenarvioinnin kautta.

3. Tiedolla johtamisen kulttuurin vahvistaminen Siinä vaiheessa, kun tiedolla johtamisen arkkitehtuuri on luotu, hyödyntämisprosessi mallinnettu ja toteutus testattu käytännössä, tulee varmistaa, että tietoa saadaan johtamisen käyttöön ja malli jalkautuu käytäntöön. Siitä tulee osa organisaation yhteistä arkea. Tässä seuraavassa vaiheessa tuetaan sekä käytännön toimenpiteiden että osaamisen ja henkilöresurssien muodossa tiedolla johtamisen kulttuurin vahvistumista organisaatiossa, jotta tieto ja prosessi johtavat toimintaan ja ne saadaan palvelemaan aktiviteettien johtamista. 4. Tiedolla johtamisen osaamisen kehittäminen Kun edellisten vaiheiden myötä on varmistettu, että tietoa saadaan oikea-aikaisesti, oikeilla mittareilla oikeille henkilöille johtamisen tueksi, pyritään osaamisen hyödyntämisen ja kehittämisen kautta ymmärtämään ja hahmottamaan, mitä kaikki koottu tieto merkitsee ja minkälaisia valintoja ja päätöksiä sen perusteella voidaan tehdä. Lisäksi pyritään oppimaan ja kehittämään ketteriä tapoja viedä asioita konkreettisesti kohti asetettuja tavoitteita tai tavoiteltua muutosta.

9


Edellä kuvattu malli on rakennettu niin, että sitä pystytään ensinnäkin hyödyntämään erilaisissa substansseissa (kuten alla olevassa kuvassa on esitetty). Useimmiten substanssit jakautuvat neljään sektoriin, joita ovat markkina, myynti, asiakas ja henkilöstö. • • • •

Markkina-osiossa keskitytään pääasiassa markkina-aseman vahvistamiseen, markkinanäkyvyyteen ja markkinassa erottautumiseen Myynnin osiossa puolestaan tarkastellaan myynnin määrää, suoriutumista ja tehokkuutta Asiakas-sektorissa keskitytään asiakasrakenteisiin, asiakkuuksien kehittämiseen ja asiakaskokemukseen Henkilöstö-osiossa keskiössä ovat työn tehokkuus, yhteistoiminta, työvire ja suorituskyky.

Toiseksi tiedolla johtamisen mallia pystytään hyödyntämään mittaluokaltaan hyvin erikokoisissa prosesseissa; aina koko organisaation tiedolla johtamisen mallista

10

yksittäisen osa-alueen ja orgaanin tiedolla johtamisen malliin – esimerkiksi tietyn yksikön asiakaskokemuksen tiedolla johtamiseen. Toisaalta mallin eri vaiheet voidaan irrottaa toisistaan niin, että keskitytään niihin vaiheisiin, jotka vaativat erityistä panostusta toisten ollessa jo viimeisteltyjä ja toiminnassa. Mikäli arkkitehtuuri ja prosessi ovat jo viimeisteltyjä, mutta tieto ei vielä tavoitteen mukaisesti riittävällä tavalla ohjaa toimintaa, panostetaan jatkossa erityisesti tiedolla johtamisen kulttuurin vahvistamiseen. Seuraavissa kappaleissa paneudutaan tiedolla johtamisen vaiheisiin tarkemmin sekä teorian että käytännön esimerkkien kautta.


Tiedolla johtamisen arkkitehtuurin rakentaminen Arkkitehtuuri luo perustan tiedolla johtamiselle. Arkkitehtuurissa kirkastetaan ne aktiviteetit, jotka johtavat tavoitteisiin ja tuloksiin. Arkkitehtuurissa määritellään seuraavat asiat:

nen on kuitenkin haastavaa. Tuuri on tiedottoman toivo, kun vastaavasti tiedolla johtamisen avulla pyritään minimoimaan tuurin osuus ja johtamaan laiva kohti suunniteltua tavoitetta parhaan mahdollisen tiedon avulla.

• •

Tiedolla johtamisen arkkitehtuurin rakentamiseksi tulee olla kirkkaana mielessä vähintäänkin seuraavat asiat. Ensinnäkin pidetään mielessä organisaation visio, missio ja päivittäisiä toimia ohjaavat arvot. Lisäksi määritetään tavoitteet, jotka tarvitaan vision toteuttamiseksi. Lopuksi selvitetään kaikkein tärkeimmät asiat, must win battlet, joihin panostetaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Näissä määrittelyissä organisaation laaja osallistaminen olemassa olevan kokemustiedon ja osaamisen hyödyntämiseksi sekä yhteisen ymmärryksen varmistamiseksi on merkittävä tekijä tiedolla johtamisen kulttuurin synnyttämisessä.

Mitä tiedolla johtamisella tavoitellaan? Millaisilla mittareilla tavoitteen toteutumista mitataan? Mitkä ovat varsinaiset mittauspisteet ja mistä tietolähteistä tieto saadaan hyödynnettäväksi?

Kirkasta tavoiteltava päämäärä Arkkitehtuurin rakentaminen alkaa selvittämällä organisaation tiedolla johtamisen nykytila. Nykytilan evaluointiprosessi kirkastaa päämäärän, eli jäsentää organisaation tahtotilan tulevaisuuden tiedolla johtamiseen, ja määrittää konkreettisen askelluksen, mitä tahtotilan saavuttaminen vaatii (Kuvio 5). Nykytilan evaluoinnissa selvitetään, mitä tietoa meillä jo on ja mitä uutta tietoa tarvitaan. Lisäksi tarkistetaan, onko aiemmissa tiedoissa jotain turhaa, josta voidaan luopua. Päämäärän kirkastaminen voi johtaa syväänkin itsetutkiskeluun ja lopulta organisaation strategian uudelleenmäärittelyyn. Jos tavoite ei ole kirkkaana mielessä, ei toiminta voi olla tiedolla johdettua suunnitelmallista toimintaa. Itsetutkiskelu voi toki olla silloinkin kulkemisen arvoinen ja ”aarteeseen” on aina mahdollisuus törmätä myös sattumalta. Useat innovaatiot ja menestystarinat ovatkin syntyneet sattuman kautta, mutta sen johtami-

KIRKASTETAAN TAHTOTILA

Arvioidaan tarvittavat toimenpiteet

Aseta mittarit Yksittäiset tavoitteet konkretisoidaan mittareiksi. Mittarit jaetaan osoittaviin mittareihin, jotka osoittavat tavoitteen toteutumista ja selittäviin mittareihin, jotka selittävät osoittavan mittarin suuntaa. Selittävät mittarit voidaan jakaa edelleen objektiivisiin mittareihin, jotka mittaavat pääasiassa dataan pohjautuvaa suoritteiden määrää ja subjektiivisiin mittareihin, jotka mittaavat inhimillistä kokemusta ja laatua. Johtamisen näkökulmasta selittävää mittaria johdetaan aktiivisesti ja se on operatiivista johtamista; osoittava mittari on pääsääntöisesti staattisempi ja johtaminen on

Suunnitellaan askellus tavoitetilan saavuttamiseksi

REITTIKARTTA

TUNNISTETAAN NYKYTILA

Kuvio 5. Nykytilan evaluointiprosessi 11


pikemminkin strategista päätöksentekoa.

Tavoitteena markkinajohtajuus

Mittarit pyritään johtamaan organisaation strategiasta, arvoista ja visiosta. Tällaiset mittarit läpileikkaavat organisaation eri toimintoja, jolloin esimerkiksi johtoryhmässä eri näkökulmien yhteismitallisia tietoja kyetään ymmärtämään helposti. Lisäksi strategiasta johdetut mittarit ohjaavat toimintaa haluttuun suuntaan. Mittarit on lisäksi syytä asettaa selvyyden vuoksi samalla asteikolla ja samansuuntaisiksi. Esimerkiksi kokemuspohjaisissa mittareissa yleisesti käytetyin asteikko on Likertin asteikko (1–5), jossa suuntana voidaan käyttää skaalaa 1=negatiivinen tulos ja 5=positiivinen tulos. Lisäksi on valittava lopullinen KPI-mittari (Key Performance Indicator) ja sitä tukevat mittarit. Joitakin tietoja voidaan yhdistellä rakentamalla summamuuttujia tai yhdistelmämittareita (tai supermittareita niin kuin me Innolinkissä niistä puhumme).

Mieti miten, missä ja miksi? Mittareita asetettaessa on syytä huomioida, missä kontekstissa ja toimintaympäristössä toimitaan, jotta mittari soveltuu mitattavan asian mittaamiseen ja toisaalta mittauspiste on oikein ajoitettu niin, että se mittaa oikeaa asiaa ja kohdetta. Käytännössä esimerkiksi perintäpalveluiden asiakaskokemuksen parantamista tavoitellessa ei muuten hyvät asiakaskokemusmittarit kuten suositteluaste (subjektiivinen) tai uudelleenostojen määrä (objektiivinen) palvele tässä kontekstissa tarkoitustaan. Harva perintäpalveluiden asiakas todennäköisesti haluaa suositella palvelua ystävilleen tai tuttavilleen tai tuskin hyvä asiakaskokemus on heitä ajanut takaisin palvelun piiriin.

Hypoteesi: Tunnettuuden noustessa liidit lisääntyvät, mikä johtaa myynnin kasvuun ja vakailla markkinoilla markkina-aseman vahvistumiseen. Osoittavaksi mittariksi valitaan markkina-asema suhteessa kilpailijoihin (sijoitusnumero), jolloin numero 1 osoittaa markkinajohtajuutta (Kuvio 6). Markkinaosuus merkitsee yrityksen liikevaihtoa suhteessa markkinan kokonaisliikevaihtoon. Luku kuvaa siten osuutta kokonaismarkkinasta ja toisaalta markkinan jäljellä olevaa saavutettavissa olevaa osuutta. Markkina-asemaa ja siinä tapahtuvia muutoksia selittämään valitaan outbound/inbound-liidien määrä (Objektiivinen selittävä mittari) ja spontaani tunnettuus (Top-of-Mind) potentiaalisen markkinan päätöksentekijöiden keskuudessa (Subjektiivinen selittävä mittari). Ajallisen seurannan avulla pystytään tunnistamaan mittareiden keskinäinen suhde ja voimakkuus, eli kuinka paljon tunnettuuden kehitys vaikuttaa liidien määrään ja miten voimakkaasti ne selittävät markkina-aseman vahvistumista. Selittävien mittareiden tiheä seuranta mahdollistaa toisaalta myös aktiivisen johtamisen, kun tunnettuuden kasvattamis- ja panostamistoimenpiteiden vaikutusta liidien määrään ja lopulta markkina-asemaan voidaan arvioida ja ennustaa. Laajemmassa mielessä tiedolla johtamisen arkkitehtuurin tulee olla eheä kokonaisuus, jossa aika ajoin eri segmenttien mittareita tarkastellaan myös ristiin ja varmennetaan näin mittareiden luotettavuus. Tässä tapauksessa henkilöstön suorituskyvyn vaihtelulla, kuten henkilöstön viretilan, osaamisen tai resurssien muutoksilla, saattaa olla merkittävä vaikutus siihen, johtaako liidit oletetun tehokkaasti kauppaan.

Osoittava mittari Markkina-asema Tavoite (KPI)

Objektiivinen mittari

Markkinajohtajuus

Liidien määrä Selittävät mittarit Subjektiivinen mittari Top-of-Mind

Kuvio 6. Esimerkki mittareista, kun tavoitellaan markkinajohtajuutta 12


Lisäksi valitaan paras metodi ja sovitaan mahdollisesta volyymista ja otoksesta niin, että tieto on riittävän luotettavaa näyttämään suuntaa organisaation toiminnalle sekä selvitetään, mistä tietolähteistä tieto voidaan tuottaa. Useimmiten tieto on peräisin esimerkiksi CRM-, ERP-, HRM-, taloushallinto-, tutkimus-, laatujärjestelmästä tai erillisistä selvityksistä. Tiedolla johtamisen tuloksellisuuden näkökulmasta on erittäin tärkeää, että kaikki johtamisen tasot ja koko työyhteisö huomioidaan niin tavoitteiden kuin mittarienkin määritellyssä. Johtamistasot muodostuvat organisaation johtamisjärjestelmän mukaisesti ja useimmiten niissä voidaan tunnistaa ainakin seuraavat tahot: ylin johto (johtajat), tulos- ja toimialuevastaavat (päälliköt), yksikön tai tiiminvetäjät (lähiesimiehet) sekä muut tietyssä erityisvastuussa olevat tahot. Tavoitteena on johtamisjärjestelmän avulla tuottaa tehokkaasti tieto organisaation tärkeimmälle voimavaralle eli henkilöstölle, joka voi tiedon avulla edesauttaa organisaation tavoitteita aiempaa paremmin. Perinteinen helmasynti on, että tietty mittari määritellään ainoastaan ylimmän johdon näkökulmasta ja tieto on käytettävissä vain heillä. Tämä ajaa tilanteeseen, jossa johto vaatii tietoon pohjautuen johtamisjärjestelmässä alempana olevia tahoja ja koko työyhteisöä toimimaan. Kuitenkin työyhteisö on vailla ymmärrystä mittarin taustalla olevista tavoitteista tai perusteista eikä sillä ole edes toimintaa

TAVOITE

Asiakaskokemuksen parantaminen

ohjaavaa tietoa. On vain ilmaistu tahtotila, joka saa aikaan vastuun ja valinnanmahdollisuuden ristiriidan – pitäisi toimia, mutta ei tiedetä miksi tai miten. Kun tietty tavoite on konkretisoitu mittariksi koko organisaation tasolla, pitää se osittaa eri organisaatiotasoille tavoitteen mukaan. Kaikilla ei tarvitse olla sama tavoite, vaan siinä huomioidaan lähtötaso tai kyseisen orgaanin painoarvo ja vaikutusmahdollisuudet tavoitteeseen ja näin ollen mittarin tulokseen vaikuttamiseksi. Toiseksi, mittari pitää osittaa sisällön mukaan. Jokaisella orgaanilla ei tarvitse olla myöskään sisällöllisesti samaa mittaria, vaan mittari on voitu pilkkoa osakokonaisuuksiin, josta niin sanottu summamuuttuja koostuu ja yksittäinen osaalue on ko. orgaanin vastuulla. Operatiivisesta tiedolla johtamisessa on pitkälti kyse siitä, että aktiviteetteja, tunteita ja osaamista voidaan johtaa ja tilanteisiin voidaan vaikuttaa ennakoivasti niin, että ihmiset ja organisaatiot suoriutuvat parhaalla mahdollisella tavalla. Johtamisen näkökulmasta tässä mielessä kyse ei välttämättä ole siitä, kuka johtaa ja ketä eikä myöskään siitä, kuka luottaa, kehen ja kuinka paljon. Toiset ovat itseohjautuvampia kuin toiset – yhtäläistä on, että kaikki tarvitsevat luottamusta, johtamista ja yhdessä ohjautumista, sparrausta ja tukea. Tilanteet, tavat ja tarpeet vaihtelevat. Tärkeintä on oppia ja oivaltaa. Tieto toimii apuvälineenä näissä kaikissa.

MITTARI

MITTAUSPISTE

TIETOLÄHDE

NPS

Välittömästi...

Kysely

Asiakaskohtaamisten määrä

Ennen...

CRM

Kuvio 7. Tiedolla johtamisen arkkitehtuuri

13


Tiedolla johtamisen prosessin luominen Tiedon hyödyntämisen varmentamiseksi arkkitehtuuri vaatii kumppanikseen selkeän prosessin, jonka tukemana oikea tieto tavoittaa oikeat ihmiset oikeaan aikaan. Samalla määritellään, millaisiin toimenpiteisiin eritasoiset tiedon impulssit johtavat ja miten niihin tulee reagoida. Prosessissa määritellään erityisesti seuraavat asiat: • • •

Kuka tietoa hyödyntää ja millä aikajänteellä? Millaista reagointia tieto vaatii? Miten tieto tehdään näkyväksi ja ymmärrettäväksi?

Määritä vuosikello ja vastuut Kokonaisuuden tiedolla johtamisen hahmottamisen kannalta on tärkeää kuvata, millä aikajänteellä tietoa raportoidaan ja hyödynnetään, kuka sitä hyödyntää, ja suhteuttaa se organisaation muihin prosesseihin. Tältä pohjalta hahmottuu tiedolla johtamisen vuosikellon ydin (Kuvio 8). Tässä vaiheessa on syytä huomioida kolme tasoa: 1. Mikä tieto on jatkuvaisluonteista ja päivittäisjohtamista tukevaa? 2. Mikä tieto on poikkileikkaavaa tai pidemmällä aikajänteellä tuotettavaa toistuvaisluonteista tietoa pidemmän aikavälin suunnittelun tueksi? 3. Ketkä ovat vastuuhenkilöitä ja mitkä ovat heille määriteltävät tiedolla johtamisen toimenpidekehikot niin ajallisesti kuin toiminnan tasoilla? Vuosikellon avulla hahmotetaan iso kuva siitä, mitä organisaatiossa tai sen osissa tapahtuu tiedolla johtamisen näkökulmasta ja mitä teemoja eri vastuuhenkilöillä on työpöydällään eri ajanjaksoilla. Iso kuva pilkotaan edelleen pienempiin osiin niin, että se toimii konkreettisena toimintaa ohjaavana kokonaisuutena suhteutettuna organisaation muihin toimintakäytänteisiin (esim. palaverikäytännöt, hallitustyöskentely, toimenpidesuunnitelmat ja budjetointi). Vastuiden jakamisen osalta määritettäviä tekijöitä ovat erityisesti tiedon luonne sekä tiedon substanssi. Tiedon luonne määrittää tiedon hyödyntämisen tason niin, että jatkuvaisluonteinen operatiivinen tieto ja sen hyödyntämisen vastuu jalkautuvat useimmiten koko organisaa-

14

tioon johtamisjärjestelmän mukaisesti, koska tieto luonteensa vuoksi palvelee päivittäistä toimintaa. Vastaavasti toistuvaisluonteinen tieto, jota pääosin hyödynnetään strategisessa päätöksenteossa, jää organisaatioiden johdon ja/tai tietystä substanssista (kuten markkinointi-, myynti-, asiakkuus- ja HR-johto) vastaavan tahon vastuulle ja mahdollisesti jalkautuu erillisinä räätälöityinä kehitysprosesseina laajasti organisaatioon.

Suhteuta toimenpiteet tiedon luonteeseen Toistuvaisluonteisen prosessin tiedon hyödyntämisessä yhteisiä piirteitä ovat tiedon merkityksestä käytävän keskustelun ohella kehittämistarpeen projektoiminen konkreettiseksi toiminnaksi, joka rakentuu kolmelle johtavalle periaatteelle: • • •

Tavoitteet asetetaan konkreettiseen ja mitattavaan muotoon Toimenpiteet, vastuut ja aikataulut määritellään mahdollisimman täsmällisesti Kehittymisen etenemistä seurataan, ohjataan ja kehittäminen saatetaan loppuun

Tämänkaltainen strategisen tason kehittäminen koostuu pitkäjänteisistä prosesseista. Niiden toimenpiteiden jalkautuminen organisaatioiden eri tasoille tapahtuu usein kuukausien ja jopa vuosien aikajänteellä, jolloin hyödyntämisen pitkäjänteisyyden merkitys korostuu. Toisaalta tällaisissa tapauksissa nousee esiin tiedolla johtamisen paradoksi. Esimerkiksi henkilöstötutkimusten hyödyntämisessä käy usein niin, että tutkimus on tuottanut tiedon, joka on johtanut kehitysprosessiin. Muutos on läpiviety, mutta koska siinä on kestänyt puoli vuotta, eivät vastaajat enää vuosittaisessa seurantatutkimuksessa muista että a) jokin asia on ylipäänsä muuttunut b) prosessi on käynnistynyt osallistavan henkilöstötutkimuksen myötä. Paradoksaalista on, että tieto sai aikaan toivotun muutoksen, mutta sitä toivoneet tahot ovat sen unohtaneet ja epäilevät tiedolla johtamisen hyödyllisyyttä ja jättävät vastaamatta seurantatutkimukseen, koska mitään muutosta ei ole alkuperäisen tutkimuksen ansiosta heidän mielissään tapahtunut. Onkin tärkeää pitää tiedolla johtamisen käynnistämät konkreettiset


• •

VUOSIKOHTAISET TOIMENPITEET

KVARTAALIKOHTAISET TOIMENPITEET

VÄLITTÖMÄT TOIMENPITEET

• •

• •

• • • •

TIEDOLLA JOHTAMISEN VUOSI

VIIKKOKOHTAISET TOIMENPITEET

• • • Kuvio 8. Tiedolla johtamisen vuosikello

kehitysprosessit ja niiden alkusysäys näkyvinä pidemmissäkin kehitysprosesseissa. Toistuvaisluonteiseen strategiseen tietoon reagoiminen on prosessi, jonka toimenpiteet ovat kertaluonteisesti yleensä suurempia ja järeämpiä, prosessi itsessään pidempi ja vaikutukset pitkäjänteisempiä kuin operatiivisen jatkuvaisluonteisen tiedon hyödyntämisessä. Operatiivisen jatkuvaisluonteisen tiedon hyödyntämisessä tietoon reagointi on pääsääntöisesti välitöntä, viikko- tai kuukausitason reagointia. Tästä syystä myös sen prosessointi vaatii tarkemman etukäteissuunnittelun. • •

Prosessin tulee olla riittävän tarkka ja kunnianhimoinen, jotta se palvelee tarkoitustaan ja ohjaa ja tukee yksittäisten vastuuhenkilöiden toimintaa. Sen tulee olla tarkoituksenmukainen niin, että prosessi sisältää vain elementtejä, jotka ovat merkittäviä (liike)toiminnan menestyksen kannalta.

• • •

KUUKAUSIKOHTAISET TOIMENPITEET

PUOLIVUOSITTAISET TOIMENPITEET

Se on käytännönläheinen niin, että se huomioi käytettävissä olevat tiedon raportointimahdollisuudet ja prosessin soveltuvuuden muihin olemassa oleviin toimintakäytänteisiin sekä vastuusuhteisiin.

Toisaalta tiedon luonnetta pitää pohtia kunkin tiedon osalta sen mukaan, millaista (osa)informaatiota tieto tuottaa ja miten sen hyödynnettävyys muuttuu eri aikajänteillä. • • •

Kuinka usein tietoa saadaan hyödynnettäväksi? Kuinka usein tietoa kannattaa hyödyntää? Vaikka tietoa saataisiin päivittäin, onko sitä niin paljon, että siihen voi luottaa tai onko se niin merkittävää, että sen varassa voidaan päivittäin kehittää toimintaa?

15


Tarkastellaan tiedolla johtamisen prosessia yksittäisen tiedonjyvän näkökulmasta eräänlaisena matkapäiväkirjana miettimättä tarkemmin millainen tieto on kyseessä: Kun yksittäinen tieto saapuu, se saa tai ei saa – luonteestaan riippuen – aikaan välitöntä reagointia. Välitön reagointi on tarpeen, mikäli yksittäinen tieto on ylipäänsä tunnistettavissa (aina tämä ei esimerkiksi anonymiteetin vuoksi ole mahdollista) ja tiedon merkitys on riittävän suuri (liike)toiminnan kannalta. Kun näin on ja tieto alittaa tai ylittää sovitun raja-arvon, pitää olla olemassa konkreettinen prosessi kuka toimii, miten ja millä aikajänteellä palautteen saavuttua. Tämä jälkeen kyseinen yksittäinen tieto jatkaa matkaansa tiedolla johtamisen prosessissa. Kun se yhdistyy tietokorissa muihin vastaaviin tietoihin, tietoa aletaan käsitellä kvantitatiivisesti erilaisina ajallisina kokonaisuuksina ja vastaajaryhmäkohtaisina segmentteinä ja yhä monipuolisempina variaatioina. Tiedon reagointimuodot jäntevöityvät ajan kuluessa luotettavuuden kasvaessa. Tiedon määrästä tai reagointimahdollisuudesta riippuen viikkotason reagoinnin minimitasoksi suositellaan tiedon läpikäyntiä. Mikäli tulos on noussut tai laskenut, vastuuhenkilö aktivoituu, sparraa ja kannustaa niitä, jotka voivat vaikuttaa tulokseen hänen vastuualueellaan. Mikäli tulos laskee tai nousee yhtäjaksoisesti pidemmän ajan, voi tiedon luonteesta riippuen olla tarve voimakkaammalle reagoinnille, kuten vastuuhenkilön esimiehen tai substanssikokonaisuudesta vastaavan tahon puuttumiselle tilanteeseen. Kuukausitasolla tiedon määrän kumuloituessa ja sattuman osuuden pienennyttyä on tuloskehityksen lisäksi syytä tarkastella tulosta suhteessa viiteryhmään, eli onko tulos heikompi tai parempi kuin tavoitetaso. Hyvä toimintatapa on käydä määritellyt avainmittarit ja tulokset läpi vastuualueella, kuulla ja pohtia yhdessä syitä ja seurauksia sekä erityisesti miettiä, mitä voidaan tehdä toisin tai vielä paremmin. Tällä tavalla pidetään organisaation avainmittarit kaikkien näkyvillä, sitoudutaan niihin ja osallistetaan kaikki oleelliset tahot yhteiseen jatkuvaan kehittämiseen. Kvartaalitasolla tuloksia ja eri segmenttien vertailuja käsitellään lisäksi ylemmässä vastuuorgaanissa, jossa käynnistetään käytännön toimenpidesuunnitelmat tarvittavien muutosten aikaansaamiseksi. Kvartaali-, puolivuosi- tai vähintään vuositasolla (ja tarveperusteisesti) toteutetaan laajempi (liiketoiminta-)analyysi, jossa tarkastellaan eri tietorivejä suhteessa toisiinsa ja tulosten ajallista kehitystä. Analyysissä pyritään pääsemään tarkemmin juurisyihin kiinni sekä hahmottamaan kokonaisuuteen vaikuttavia tekijöitä ja niiden vaikutussuhteita eri näkökulmista – esimerkiksi, kuinka tarkentavat substanssimittarit vaikuttavat selittäviin avainmittareihin, mikä on selittävien mittareiden keskinäinen vaikutussuhde ja miten ne vaikuttavat osoittavaan mittariin. Lisäksi voidaan tarkastella eri tavoitteiden pohjalta rakennettujen mittareiden keskinäisiä vaikutussuhteita. Tarkentavien analyysien pohjalta määritellään vuositason kehittämispisteet, jotka jalkautetaan yhdessä koko organisaatioon. Samalla kalibroidaan tavoitteita tuloksiin peilaten ja asetetaan uudet tavoitteet.


Tee tieto näkyväksi ja ymmärrettäväksi Jotta tiedolla johtamisen prosessi voi toimia, tieto pitää tehdä näkyväksi mahdollisimman informatiivisesti, mutta ymmärrettävästi. Tiedon raportoinnissa voidaan tunnistaa kolme tasoa, joita määrittävät tiedon hyödyntämisen luonne ja tarkoitus. Ensimmäinen on organisaation vastuuhenkilön mahdollisuus hyödyntää tietoa päivittäisen johtamisen tukena. Tällöin tiedon saatavuuden nopeus ja helppous ovat keskeisiä tekijöitä raportoinnissa, joka vaatii tiedon kiteyttämistä avainasioihin. Jatkuvaisluonteisen tiedon raportointirakenteen näkökulmasta hyvä muistisääntö on, että ”sen tuloksen näet, mitä johdat” eli ensisijassa olet kiinnostunut siitä tuloksesta, johon sinä erityisesti voit vaikuttaa. Tämä ei poista tarvetta saada tietoa laajasti, mutta nykyisen tiedon tulvan aikakaudella entistä tärkeämpää on fokusoida ajankäyttö optimaalisesti. Raportoitavan sisällön osalta tiedossa on hyvä olla nähtävissä selkeästi ja ymmärrettävästi avaintulos, sen kehitys suhteessa tavoitteeseen ja vertailuryhmään sekä sovitulla aikajänteellä tapahtunut muutos. Tehokasta on pyrkiä kiteyttämään avainluvut yksittäiseen näkymään (dashboard), jossa eri tiedonlähteistä tulevat tiedot ja niiden kehitys ovat helposti nähtävillä.

VASTUUHENKILÖ Matti Meikäläinen

Toinen taso on tiedon hyödyntäminen pidemmällä aikajänteellä kehittämistyössä, jossa nopeuden sijasta tärkeämpää on mahdollisuus monipuoliseen ja syventävään analysointiin. Kyseessä voi olla yksittäistä tavoitetta mittaavan tiedon tarkempi analysointi tai eri tietolähteistä saadun tiedon tarkastelu niin, että ne keskustelevat keskenään ja tuottavat ”älykkäämpää” tietoa asioiden keskinäisistä vaikutussuhteista ja tukevat näin kehittämistyötä. Kolmantena tasona voidaan nostaa esiin tiedon näkyväksi tekeminen avoimesti koko organisaatiossa sisäisesti sekä sidosryhmille ja asiakkaille. Mitä laajemmin ja avoimemmin tieto tuodaan näkyville, sitä voimakkaammin se tukee tiedolla johtamisen kulttuurin syntymistä. Tällainen raportointikokonaisuus vaatii tiedolla johtamisen arkkitehtuurin rakentamiselta ja prosessin luomiselta tarkkaa suunnittelua sekä teknistä tietomallinnusta ja järjestelmäintegraatioita. Toisaalta tietomallinnustyökalujen kehitys on tehnyt ja tekee tiedon mallintamisesta, hallinnasta ja visualisoinnista entistä tehokkaampaa ja auttaa osaltaan merkittävästi tiedon hyödyntämisessä ja tiedolla johtamisen kulttuurin luomisessa.

AIKAJÄNNE

TIEDON LUONNE

TOIMINTAPERIAATE

Välitön

Yksittäinen hyvä/huono palaute

Yhteydenotto vastuuhenkilön taholta

Tulos heikompi/ parempi kuin viiteryhmä

Tiimin kuuleminen ja pohdinta syistä

Viikko Maija Meikäläinen

Yhä useammin ”tiedolla johtajan” vaatimuksena on saada tieto nähtäväksi mobiilisti puhelimessaan ja samalla kulkemaan aina mukana.

Kuukausi Kvartaali

TUKIFUNKTIO

Vertaisfoorumi

Palautekeskustelu ja toimintojen suuntaus

Kuvio 9. Jatkuvaluonteisen tiedon hyödyntämisen polku

17


Tiedolla johtamisen kulttuurin vahvistaminen Tiedolla johtamisen arkkitehtuurin ja prosessin määrittämisen ja kirkastamisen avulla tieto on tarkoitus saada ohjattua oikeilla mittareilla oikeille henkilöille oikeaan aikaan, jotta he voivat hyödyntää tietoa ja reagoida siihen määriteltyjen toimintamallien mukaisesti. Tosiasia kuitenkin on, että kirkkainkaan prosessi ei vielä itsessään saa aikaan toimintaa, mikäli tietoa hyödyntävillä ihmisillä ei ole erityisesti halua, tahtoa tai osaamista hyödyntää sitä.

Jatkuva kehittäminen

set tiedolla johtamisen hyödyllisyydestä edesauttavat itseohjautuvuuden syntymistä ja kehittymistä. Tiedolla johtamisen kulttuurin myötä tieto ja prosessi johtavat tehokkaammin toimintaan ja ne saadaan palvelemaan aktiviteettien johtamista, joka tarkoituksensa mukaisesti tuottaa lisäarvoa tietoa hyödyntäville tahoille.

Vahvista yhteistä tekemistä ja jakamista

Tiedolla johtamisen kulttuuri kytkeytyy tiiviisti organisaation vuorovaikutukseen ja yhteistoiminnan tapoihin. Lopulta, vaikka tiedolla johtamisen prosessin tulee olla On tärkeää hyödyntää aidon dialogin kautta olemassa tarkasti määritelty, tavoitteet asetettuna ja kalibroituna, olevaa osaamista ja kokemuksellista tietoa, joiden avulla on prosessia tärkeämpää ketterä jatkuvan kehittämikerätyn tiedon merkitystä voidaan sen tahtotila. Mikään prosessi tulkita ja ymmärtää. Tämä yhteiei ole täysin vedenpitävä – ei Tiedolla johtamisen suurin nen ymmärrys auttaa tekemään ainakaan ilman, että se sisältää valintoja ja päätöksiä tarvittavasta merkittävän määrän byrokraattisia haaste on viedä tieto osaksi toiminnasta. hallinnointikustannuksia, joiden arjen päätöksentekoa. haitat todennäköisesti ylittävät Dialogissa on tärkeää, että tilaa hyödyn. Organisaatiolla on aina annetaan sekä rakentavalle haaskehittämisen mahdollisuuksia ja tamiselle että erilaisten toimintajopa kehittämis- ja uudistumispakko, jottei se ajan myötä mahdollisuuksien vapaalle ideoinnille. Yhtä tärkeää on kuihdu kokoon. Jatkuvassa, ketterässä kehittämisessä myös yhdessä tunnistaa ja nostaa esiin niitä onnistumisia on suurelta osin kyse yhteisestä tahtotilasta, joka kumja vahvuuksia, joita kerätty tieto ja mittarit osaltaan puaa yrityksen kulttuurista. tuovat näkyväksi. Tämän avoimuuden kautta vahvistetaan onnistumisen tunnetta, tehdään tuloksia näkyviksi Laajassa mielessä organisaation kulttuuri käsittää koko ja lisätään sekä yksilöllistä että yhteisöllistä työn imun ja organisaatiolle yhteiset arvot ja normit, johtamisen, vireen kokemusta. käytännön toimintatavat ja vuorovaikutuksen. Näillä kaikilla tasoilla myös tiedolla johtamisen tulee läpäistä Dialogia voidaan käydä monella tapaa, niin kasvokkain organisaation toiminta, jotta voidaan puhua tiedolla kuin digitaalisia menetelmiä ja mahdollisuuksia hyödynjohtamisen kulttuurista. täen. Tämän päivän yhä yleistyvässä monipaikkaisessa työskentelyssä ajasta ja paikasta riippumaton yhteiskeKun tiedolla johtaminen otetaan osaksi organisaation hittely digitaalisin menetelmin tuo lisää mahdollisuuksia kulttuuria, siitä tulee tapa ja kiinteä osa jokapäiväistä ajatusten, kokemusten, mielipiteiden ja ideoiden jakatoimintaa, osa organisaation dna:ta. miseen. Tällainen vuorovaikutuksen monimuotoisuus on Kulttuurin muuttaminen ei tapahdu päivässä, vaan se omiaan edistämään kulttuuria, jossa aidosti tunnistetaan on pikemminkin pitkäaikainen jatkuva prosessi, jossa tiedon ja sen jakamisen mahdollisuus ja merkitys. kulttuuri rakentuu. Halutun kulttuurin aikaansaaminen, Organisaation olemassa olevat ajattelumallit ja käsitykylläpitäminen ja kehittäminen vaativat jatkuvaa työtä, set vaikuttavat tiedolla johtamisen kulttuurin syntyyn: mutta toisaalta aikaansaadut onnistumiset ja kokemuk-

18


JOHTAMINEN Johtaja

ARVOT

Ihmiset

VUOROVAIKUTUS

ME NORMIT Tiimi

MUUTOS

Esimies KÄYTÄNNÖT Kuvio 10. Tiedolla johtamisen kulttuuri

• • •

Miten esimerkiksi ajatellaan tiedon, työn tekemisen ja johtamisen tavoista suhteessa organisaation tavoitteisiin? Mikä on vallitseva ihmiskäsitys, ajatus siitä, mikä ihminen on, miten hän toimii ja miten hän oppii? Mikä on ajatus yhteistyön ja tietoon pohjautuvan yhteisen ymmärryksen merkityksestä kulloisenkin organisaation työn arjessa ja tavoitteiden onnistumisessa?

Tutkimalla näitä ajattelumalleja ja käsityksiä voidaan avartaa myös näkökulmia tiedolla johtamisen kulttuurin luomiseen, osaamisen kehittämiseen ja jaetun ymmärryksen aikaansaamiseen. Tarkoituksenmukaiset, toimivat rakenteet ja prosessit ovat tärkeä perusta kaikkea johtamista ajatellen. Rakenteissa tieto jalostuu arjen tekemiseksi ja toisaalta nämä rakenteet tuottavat tietoa, jonka pohjalta toimintaa voidaan ohjata eteenpäin. Näistä rakenteista ja yksilöiden arkisesta kokemuksesta syntyy myös tarinoita, jotka osaltaan vaikuttavat organisaation kulttuuriin ja siitä syntyvään mielikuvaan. Yhteistyö - sen sisällöt, toimintamallit ja osallistujat tuovat oman erittäin tärkeän näkökulmansa tiedolla

johtamiseen. Tiedon näkeminen työyhteisön yhteisenä pääomana kutsuu yhteiseen keskusteluun, ajatusten ja tiedon jakamiseen, jalostamiseen ja tämän keskustelun kautta uuden yhteiskehittelyyn. Yhteistyön ja yhteisen ajattelun edistäminen tarkoituksenmukaisten toimintamallien avulla avaa mahdollisuuden olemassa olevan potentiaalin tehokkaampaan käyttöön päätöksenteon tukena ja uuden innovointiin. Työn uusien muotojen ja verkostomaisen työskentelyn kehittyessä yhteistoiminta myös organisaation asiakkaiden ja muiden ulkopuolisten sidosryhmien kanssa on entistä merkityksellisempää, ja myös tähän liittyvä ymmärrys ja yhteistyön osaamisen kehittäminen ja johtaminen on tärkeä kehittämiskohde. Ilman näitä työyhteisön yhteisiä tekemisen ja jakamisen tapoja ja tahtotiloja on tiedolla johtamisen kulttuuria vaikeampi synnyttää.

Ole aktiivinen ja positiivinen Kun tiedolla johtamisen tahtotila on yhteinen, on kulttuurin luomiselle hyvät mahdollisuudet. Kulttuurin rakentamisen alkuvaiheessa on tärkeää pitää tiedon hyödyntämistä yllä ja näkyvillä niin kuin kaikessa lanseeraustyössä. Tämä korostuu operatiivisessa päivit-

19


täisjohtamiseen liittyvässä tiedolla johtamisessa, jossa asioihin puuttuminen, aktivointi ja kannustaminen usein jo itsessään mahdollistavat kulttuurin jalkautumisen ja edistävät halutun muutoksen aikaansaamista. Valmentavan johtamisen näkökulmasta suositeltavaa sparraamista on toimia kannustavan positiivisen palautteen kautta. Positiivisella palautteella on useassa yhteydessä todettu olevan yhteys työn imuun, joka näyttäytyy työn tekemisen arjessa innostuksena. Innostuneet onnistujat tulevat mielellään töihin ja tekevät parhaansa yhteisen päämäärän eteen ja toimivat itseohjautuvammin sekä parhaimmillaan tempaavat muita mukaansa. Tämä puolestaan hyödyttää organisaatiota laajemminkin ja jälleen vahvistaa edellä mainittuja yhteisen tekemisen ja jakamisen tapoja.

Tarjoa tukipilarit Erilaisilla tukifunktioilla on merkittävä rooli sekä yksittäisten tiedon hyödyntäjän että koko organisaation tiedolla johtamisen kulttuurin kehittämisen varmentamisessa. Seuraavaksi esitellään muutamia esimerkkejä ja huomioita eritasoisista tukitoimista.

• •

Osaltaan kyse on vastuuhenkilön esimiehen roolista seurata tiedon kehitystä vastuualueillaan ja tukea tarvittavia kehittämistoimia. Toisaalta kyse voi olla esimiehen vastuusta tehdä interventioita toimintaan, mikäli saatu tieto on kriittistä ja edellyttää puuttumista.

3. Yksi hedelmällinen tiedolla johtamisen tukimuoto pohjautuu vertaistukeen, jossa saman organisaation tai organisaation ulkopuolisen verkoston avulla saadaan vertaistukea omalle työskentelylle tiedon hyödyntämisessä. Erilaiset vertaisfoorumit voidaan rakentaa tai ne voivat rakentua tietyn intressin, substanssin tai aseman kuten esimiesroolin varaan. Näissä foorumeissa tarjotaan sisällöllisesti erilaisin menetelmin toteutettavan yhteisen jakamisen avulla niin peiliä kuin selkänojaa kehittämiselle ja kehittymiselle.

1. Organisaatiossa on tärkeä olla nimetyt tukihenkilöt, joiden puoleen kääntyä tarvittaessa tai joiden tehtävänä on aktivoida, kannustaa ja sparrata tiedolla johtamisessa.

4. Koko organisaation näkökulmasta tiedolla johtamisen kulttuurin luomisen keskeisimpiä tekijöitä on tiedon näkyväksi tekeminen niin, että tieto on mahdollisimman helposti kaikkien saatavilla mutta myös aktiivisesti nähtävillä muistuttamassa tahtotilasta, tavoitteesta ja tiedon tarkoituksesta.

20

2. Vastuuhenkilöllä tulee olla tukenaan myös johtamisjärjestelmään perustuva tuki- ja seurantamekanismi, joka antaa selkänojaa päätöksille vallan ja vastuun näkökulmasta sekä osaltaan aktivoi ja toisaalta myös vaatii toimimaan.

Niin kutsutut tiedolla johtamisen lähettiläät ovat sisäisesti asiaan vihkiytyneitä ja koulutettuja henkilöitä tai ulkoisia tiedolla johtamisen ammattilaisia, jotka toimivat sisäisesti tiedolla johtamisen tai siihen liittyvän liittyvän teeman, kuten asiakas- tai työntekijäkokemuksen, lähettiläinä. Tehtävänkuva muotoutuu moninaisesti, mutta siihen liittyy usein sekä fyysistä läsnäoloa että viestintään pohjautuvaa kannustamista tiedon hyödyntämiseen; tukea ja sparrausta tietoon reagoinnissa sekä myös teknistä tukea. Usein tieto tehdyistä, meneillään olevista tai tulevista tiedolla johtamisen toimenpiteistä organisaatiossa on hyvin hajallaan eikä oikea käsi tiedä mitä vasen touhuaa. Tällaista tilannetta varten organisaatioon on hyvä nimetä tiedolla johtamisen koordinaattori, joka hallinnoi keskeisiä tiedolla johtamiseen liittyviä tietoja, on tietoinen meneillään olevista projekteista ja prosesseista, pitää lankoja käsissään ja jolta saa tarvittaessa tarkempaa tilannetietoa.

Osaltaan tieto on hyödyllistä tehdä näkyväksi olemassa olevien johtamisjärjestelmän toimintamallien mukaisesti (kuten tiimi-, yksikkö-, johtoryhmäpalaverien myötä). Tällöin on tarkoituksenmukaista, että tieto koskee tarkemmin kyseistä kohderyhmää ja sen vastuualuetta, jolloin se samalla tarjoaa mahdollisuuden yhteiseen kehittämiseen ja jakamiseen. Toisaalta yleisempi, esimerkiksi koko organisaatiota koskeva tieto laajasti ja mahdollisimman avoimesti esitettynä pitää yhteisen päämäärän kirkkaana henkilöstölle sekä myös asiakkaille ja muille sidosryhmille.


Tiedolla johtamisen osaamisen kehittäminen On tärkeää oppia, mikä tieto tarjoaa parhaan mahdollisen ja samalla riittävän pohjan päätöksenteolle eri tilanteissa ja eritasoisissa päätöksissä. Vielä tärkeämpää on aidosti ymmärtää tiedon merkitys ja pyrkiä sen perusteella aikaansaamaan tarvittava muutos.

Kohti jaettua ymmärrystä Tiedolla johtamisen osaaminen kytkeytyy valtioneuvoston keväällä 2017 julkaisemaan selvitykseen ”Kohti jaettua ymmärrystä työn tulevaisuudesta”, joka kokoaa tulevaisuuden osaamistarpeet kolmeen kokonaisuuteen:

Tiedolla johtaminen voidaan ajatella jatkuvana vuorovaikutuksena toimintaympäristön, organisaation, tiimin/ • Yksilötason osaamistarpeina nousevat esiin tiedon työryhmän ja yksilön välillä. Kehittämällä yksittäisen tarkastelun ja tiedon pohjalta toimimiseen kytkeytyöntekijän yleistä tai erityisesti tiedolla johtamisen kytyvät refleksiivisyys, kriittinen vykkyyttä, vastuullisuutta, intoa ajattelu, itsensä johtaminen, ja sitoutumista tuetaan myös joustavuus ja luovuus. Dialogi on pohja jaetulle tiimien ja työryhmien sisäistä • Yhteisössä toimimiseen ymmärrykselle, josta tiedolla toimintaa. Tässä yhteistyössä liittyviä osaamistarpeita puolesosaamisen ja tiedon jakamijohtamisessa on pitkälti kyse. taan ovat yhteistyö-, vuorovaisen sekä niihin pohjautuvan kutus-, neuvottelu- ja verkostokeskinäisen tuen, innovointaidot, jotka ovat välttämättömiä nin ja yhteiskehittelyn kautta tiedon hankinnassa, tulkinnassa ja siinä päätöksenteedistetään organisaation oppivaa toimintakulttuuria, ossa, mitä tiedon pohjalta tehdään. päätöksentekokykyä, aikaansaavuutta ja hyvinvointia. • Kolmas osa-alue on toimintaympäristön ymmärtämiJatkuva ja toimiva dialogi eri tasojen välillä on edellytys seen liittyvät osaamistarpeet. Näitä ovat innovaatiot eri osa-alueisiin liittyvän tiedon yhteen kytkemiselle ja ja liiketoiminta, teknologia ja digitalisaatio, ympäristö hyödyntämiselle.

Tiedolla johtaminen kytkee yhteen ja edesauttaa organisaatioiden jatkuvaa uudistumista ja kilpailukykyä tuottamalla näkemyksellisyyttä ja näkökulmaa yhteiseen ajatusten vaihtoon sekä kirkastamalla dialogin suuntaa kohti päämäärää.

Tiedolla johtaminen

Älyllinen törmäytys

Jaettu ymmärrys

Uudistuminen ja kilpailukyky

Kuvio 11. Tiedolla johtamisen kerrokset 21


10 % Formaali oppiminen

20 % Toisilta oppiminen

70 % Työssä oppiminen

Kuvio 12. Osaamisen kehittämisen 70/20/10-malli

ja turvallisuus, kansainvälisyys sekä kokonaisuudet ja systeemisyys. Näissäkin tiedon ymmärrys ja sen kytkeminen toimintaympäristön hahmottamiseen ja yhteyksien oivaltamiseen on ydinasiaa, jota sanoitetaan mm. merkitysosaamisena, soveltamistaitoina, kokonaisuuksien rakentamisen ja uuden innovoinnin kykyinä. Tiedolla johtamiseen liittyen tarvittavia osaamisia ovat mm. pysähtymisen taito, eri näkökulmien huomioimisen taito, itsereflektoinnin taito, osallistamisen ja yhteistyömenetelmien taidot, unohtamatta aina tärkeitä perusvuorovaikutustaitoja, kuten kuunteleminen ja kysyminen.

Tietoinen tiedolla johtaminen Tiedolla johtamisessa tarvittavia taitoja ja osaamista ei kehitetä eivätkä ne ainakaan kehity vain koulutuksen kautta, vaan suurin osa kehittymisestä tapahtuu muuta tietä. Tämän muun kehittymisen tietoinen, suunnitelmallinen ja systemaattinen johtaminen lisää kehittämisen mahdollisuuksia moninkertaisesti (Kuvio 12). Perinteisesti henkilöstön kehittämistä on mielletty koulutustehtäväksi tai koulutuksen koordinoimiseksi. Kehittämisestä kuitenkin vain 10 % pohjautuu tähän formaaliin oppimiseen, joka käsittää niin koulutuspäivät, asiantuntijaseminaarit kuin muut vastaavat tiedolliset sytykkeet, joita vastaanotetaan itsen ulkopuolelta.

22

Muista kehittymisen ja kehittämisen mahdollisuuksista ensimmäinen osa-alue liittyy toisilta oppimiseen, joka kattaa n. 20 % kaikesta kehittymistapojen potentiaalista. Tähän osioon liittyy vahvasti ajatus vuorovaikutuksesta, toisilta oppimisesta keskustelujen, vertaistuen, mentoroinnin, coachingin tai vaikka siihen formaaliin koulutukseen kytkeytyvien ryhmätehtävien tai yhteisen keskustelevan opintopiirin kautta. Ydinasiaa on yhteistyön tekeminen erilaisissa kokoonpanoissa kokemusten, osaamisen ja erilaisten näkökulmien jakamiseksi pohjautuen niin kovaan tietoon kuin inhimilliseen kokemukselliseen tietoon. Kaikki tämä auttaa laajentamaan omaa tietämystä, mahdollistaa työyhteisön sisällä yhteisen ymmärryksen ja yhteisen merkityksen syvenemisen ja vie sitä kautta eteenpäin ei vain yksilön tai osallistuvien henkilöiden vaan myös laajemmin organisaation kehittymistä. Merkittävin osa, 70 % osaamisen kehittämisestä tulee työssä oppimisen kautta. Ja tätähän me kaikki teemme jokapäiväisessä työssä jo pelkästään yrittämisen ja erehtymisen kautta. Mutta jos asia jää siihen – yritetään, erehdytään ja tehdään uudestaan, mutta ei sen kummemmin mietitä syitä, seurauksia tai mahdollisuuksia, jää tarjolla oleva tieto helposti hyödyntämättä, ja seuraava saman asian kanssa työskentelevä käyttää taas aikaa, energiaa, ehkä rahaakin samaan yrittämiseen, erehtymiseen ja taas virheen korjaamiseen.


Työssä oppimisessa tiedolla johtamisen mahdollisuus kokeilemaan uusia asioita omassa arjessa tai peilaamaan uusia näkökulmia omaan toimintaympäristöön liittyen. kytkeytyy tiedon ääreen pysähtymiseen, tilanteen haTämä konkretia ja kokemuksellisuus synnyttää niitä vainnointiin, sen merkityksen pohtimiseen itsetutkailun ja yhteisen reflektoinnin muodossa, ja sitä kautta oppiparhaita ahaa-elämyksiä, koska yhteys todellisuuteen ja miseen. Tämä vaatii olemassa olevaan haasteeseen tai ongelmaan valmiutta avoimuuteen Tärkeää on myös osata olla rohkeita ja ja rehellisyyteen eli virtuo oppimiseen aivan valmiita toimimaan tiedon pohjalta, sillä heiden tunnistamiseen uudenlaista merkityktiedosta ei ole mitään konkreettista hyötyä, sellisyyttä. ja tunnustamiseen. Se vaatii myös toiminjollei se johda johonkin toimintaan. Teoria ja käytäntö takulttuurilta paljon: kulkevat käsi kädessä, miten virheeseen tilasto ja keskiarvo suhtaudutaan, miten annetaan palautetta, miten osataan muuttuvat arjen uudeksi toimintatavaksi. keskustella asioista yhdessä niin, ettei synny tunnetta Yksi tämän ajan trendiasioista, ketterät kokeilut, liittyvät syyllistämisestä tai rankaisemisesta, vaan ”moka on myös työssä oppimiseen ja tietoiseen tiedolla johtamiaidosti mahdollisuus”, josta koko työyhteisö voi oppia seen. Rohkeus kokeilla erilaisia tapoja toimia ja tietoinen vastaisuuden varalle. pysähtyminen, jolloin arvioidaan kokeilujen onnistuTyössä oppimista voidaan viedä eteenpäin myös suunmista ja toimivuutta sekä palautteen pyytäminen tuovat nitelmallisesti tarjoamalla ja luomalla erilaisia tilanteita, jälleen paljon uutta tietoa. Tämän tiedon yksilöllinen ja joissa yksilö ja yhteisö asettuvat alttiiksi uudenlaiselle yhteinen tarkastelu ja sen jälkeen valintojen ja päätösten kokemukselle, uusille näkökulmille ja erilaisen tekemitekeminen mahdollisista pienistä tai isommista tarkensen tavoille. Perinteiseen luokkahuonekoulutukseen nuksista linjanvedoissa, toimintamalleissa yms. tuovat voidaan kytkeä henkilökohtainen kehitystehtävä, joka organisaatiolle mahdollisuuksia kehittyä eteenpäin. haastaa konkreettisesti soveltamaan uutta tietoa ja

23


Valmentava johtajuus Osaamisen kehittämisen tapoja pohdittaessa on tärkeä ottaa huomioon muutos koskien oppimisen ja johtamisen tapoja. Samalla tulee huomioida muutos organisaatioiden kilpailuetutekijöitä määrittävissä tekijöissä. Siinä missä ennen organisaatioiden kilpailuedut syntyivät johtamisen näkökulmasta ensisijassa kuuliaisuudesta ja ahkeruudesta, syntyvät ne tänä päivänä yhä useammin luovuudesta ja innostuksesta. Avain onnistuneessa oppimisessa on aktiivinen osallistuminen ja sisäinen motivaatio. Oppiminen ei synny kaatamalla suppilolla tietoa vaan se mahdollistuu ja tehostuu aktiivisuuden, pohtimisen, oman mielenkiinnon ja merkityksellisyyden kokemuksen kautta, itseohjautuvuutta hyödyntäen ja kantamalla itse vastuuta omasta oppimisprosessista. Soveltava oppiminen on myös osa tämän päivän oppimisajattelua; oppimisella tarkoitetaan ennen kaikkea tiedon ymmärtämistä, soveltamista ja ongelmanratkaisukykyä. Edelleen yksilöiden erilaisuus heijastuu oppimiseen; oppimistavoissa ja uuden omaksumista edistävissä menetelmissä ja opiskelumuodoissa on monia eri vaihtoehtoja, joista olisi hyvä voida tunnistaa kussakin tilanteessa ja kunkin yksilön kohdalla

24

parhaiten toimivat yhdistelmät – arvottamatta eri tapoja tai pyrkimättä kohti yhtä ratkaisua, jonka on sovittava kaikille. Kilpailuetutekijöiden muutos haastaa osaltaan oppimiskäsitystä sekä osaamisen johtamista ja sitä kautta organisaatioiden johtamista: 1. Osaamisen kehittämisessä ei ole enää kyse yksisuuntaisesta tiedon jakamista, vaan ennemminkin oppimista tukevasta ja ohjaavasta vuorovaikutussuhteesta, jota valmentava johtajuus ajatus- ja toimintamallina edistää. 2. Johtajan/ esimiehen tehtävä on yhä enemmän ohjata ja tukea työn tekemistä ja siinä kehittymistä yksilölliset oppimistavat ja lähtökohdat huomioon ottaen. 3. Ohjauksen tarkoituksena on luoda yksilöllisiä kehittymisprosesseja tukevia tilanteita, joissa osaamisen kehittyminen on mahdollista. 4. Erilaisten suhteiden johtaminen on tärkeää, joten esimiehen tulee mahdollistaa monimuotoista vuorovaikutusta ja yhteistyötä, jossa yhteistoiminnallinen kokeilu ja kehittyminen on mahdollista.


Organisaatioiden johtamisessa painopiste siirtyy kohti nisaation sisäinen palautekulttuuri tukee parhaimmillaan valmentavaa johtamista, jossa asiantuntijoita pyritään sekä kannustavalla että rakentavalla tavalla annettavan aktivoimaan ja motivoimaan niin, että he kokevat tekekorjaavan palautteen kautta kehittymisen ja kehittämimänsä työn merkitykselliseksi ja ovat mahdollistettuja sen onnistumista. Palautetiedon avoimuus ja läpinäkyuudistumaan ja luomaan uusia vyys on osaltaan edistämässä kilpailuetutekijöitä toiminorganisaation laajempaa Siinä missä ennen organisaatioi- kehittymistä, kun yksilöllisistä taympäristöönsä. Valmentava johtajuus, itsetuntemus ja den kilpailuedut syntyivät johta- onnistumisista ja myös erehitseohjautuvuus, avoimuus dyksistä voidaan ottaa parhaat misen näkökulmasta ensisijassa sekä joustava toimintakulttuuri opit irti muissa vastaavissa kuuliaisuudesta ja ahkeruudesta, tilanteissa. luovat edellytyksiä onnistuneelle osaamisen johtamiselle. syntyvät ne tänä päivänä yhä Samalla kun tieto ja siihen reagointi auttaa päivittäisen useammin luovuudesta ja Reagoi ja rakenna johtamisen suuntaamisessa innostuksesta. tulevaa yksittäisissä päätöksissä, tieto tulee nähdä myös pidemmän Osaaminen, toiminta tai kehittämisen teotkaan eivät aikajänteen resurssina, ei vain välittömän nykyhetken tee autuaaksi ilman seurantaa ja sen arviointia, onko päätöksentekoon liittyvänä työkaluna. toimenpiteiden vaikuttavuus toivotunlaista suhteessa Tiedolla johtaminen kytkee yhteen ja edesauttaa strategiaan ja siitä johdettuihin tavoitteisiin. Tarvitaan organisaatioiden jatkuvaa uudistumista ja kilpailukykyä tukea, ohjausta, systemaattista pysähdystä eri tavoin tuottamalla näkemyksellisyyttä ja näkökulmaa yhteiseen havainnoimaan tiedolla johtamisen kehitystä ja jälleen ajatusten vaihtoon sekä kirkastamalla dialogin suuntaa tarkentamaan mahdollisia korjaavia liikahduksia. Orgakohti päämäärää.

25


Miten tästä eteenpäin? Tiedolla johtaminen kehittyy taukoamatta ja tällä hetkellä vauhti on hurjaa. Tiedolla johtamisen suuntaa ohjaavat monet uudet teknologiat, jotka mahdollistavat tiedon hyödyntämisen ja uuden tiedon luomisen uusilla tavoilla. Lisätty todellisuus, tekoäly ja robotiikka muuttavat parhaillaan datan visualisoinnin, tiedon tuotannon ja hyödyntämisen keinoja rikastamalla perinteistä kokemustamme, haastamalla näkemystämme ja mahdollistamalla uusia ajasta ja paikasta riippumattomia vuorovaikutuksen tapoja. Tulevaisuudessa myös virtuaalitodellisuus tulee merkittäväksi tiedolla johtamisen alustaksi helpottaen tiedon jakamista ja ymmärtämistä täysin omalaatuisessa virtuaaliympäristössä. Ollaan aktiivisesti mukana kokeilemassa ja toimimassa, ja nautitaan kehityksen mukanaan tuomista hyödyistä tiedolla johtamisessa. Kehityksen ansiosta tai sen takia arjen johtamisessa ihmisten osaamisen johtaminen on entistä tärkeämpi organisaation menestystekijä. Johdetaan tiedolla, ei tuurilla! Jani Listenmaa Liiketoimintajohtaja, Tiedolla johtaminen Innolink

26


Tiedosta johtamisen supervoimat Tiedolla johtaminen helpottaa johtamisen arkea. Pidämme huolen, että saat keskittyä tekemään vaikuttavia päätöksiä, jotka perustuvat organisaation kannalta merkittävään tietoon.

Tutkimus

Konsultointi

Analytiikka

Tuotamme tiedolla johtamisen tarpeisiin räätälöityjä brändi-, markkina-, asiakasja henkilöstötutkimuksia niin yksityiselle kuin julkiselle sektorille

Strategiatyöstä tiedolla johtamisen mallintamiseen ja valmennuksiin, joilla tieto saadaan töihin ja uudistuvaksi, tavoitteelliseksi toiminnaksi

Etsimme datamassasta asiakkaan kysymysten kannalta merkittävät vuorovaikutussuhteet

TUURI ON TIEDOTTOMAN TOIVO. SINULLA ON INNOLINK.

innolink.fi #innolink 27


Profile for Innolink

Parempi tiedolla johtaja - opas johtamisen arjen helpottamiseen  

Tämä opas on tarkoitettu kaikille, jotka ovat kiinnostuneita tiedolla johtamisesta ja tiedon hyödyntämisestä (liike)toiminnan tukena. Tavoi...

Parempi tiedolla johtaja - opas johtamisen arjen helpottamiseen  

Tämä opas on tarkoitettu kaikille, jotka ovat kiinnostuneita tiedolla johtamisesta ja tiedon hyödyntämisestä (liike)toiminnan tukena. Tavoi...

Profile for innolink