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Acquérir, en 100 pages, un savoir-faire qui vous rendra directement opérationnel : rédigé dans un style synthétique, clair et direct, illustré d'exemples, enrichi de conseils et d'astuces d'experts, de cas pratiques et de quiz, Je prends mon poste de responsable des équipements sportifs ou culturels, dans la collection « Les 100 premiers jours », vous permettra d'aborder sereinement votre nouvelle fonction ou de perfectionner vos connaissances. Des éléments techniques à la partie managériale en passant par le réseau à entretenir, la gestion d'un équipement sportif ou culturel fait appel à de nombreux domaines. Cet ouvrage doit vous permettre de prendre rapidement connaissance de votre nouvel environnement, de disposer d'une aide méthodologique et de prioriser vos actions. Rédigé par des professionnels de la gestion d'équipements, des collectivités et du management, l'ouvrage traite de la prise de poste du responsable d'équipements sportifs ou culturels sous tous ses aspects : - Les savoirs : rappel des concepts fondamentaux de la fonction publique, des grands principes de fonctionnement, de la législation et de la réglementation. - Les savoir-faire : des outils, des méthodes, de nombreux éléments concrets et des conseils très utiles pour cerner au plus vite les interlocuteurs et le fonctionnement (fiches pratiques, plannings...). - Les savoir-être : les comportements adéquats, les qualités relationnelles et personnelles, le positionnement à la tête d'une équipe, la création de l'émulation et de la coopération. Un accompagnement indispensable dans votre prise de poste !

responsable des équipements sportifs ou culturels

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responsable des équipements sportifs ou culturels Les 100 premiers jours

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Les auteurs • Fabrice Anguenot, chargé de mission dans un organisme public, formateur • Joël Clérembaux, consultant et formateur auprès de collectivités territoriales • Valérie Monzat, responsable d'un service des sports communal (20 000 habitants)

• Réussir son intégration et acquérir les bonnes compétences • Un accompagnement pas à pas à la prise de poste

Groupe Territorial CS 40215 - 38516 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 - www.territorial-editions.fr Copyright Territorial Éditions - Reproduction interdite

• Un caractère résolument opérationnel : cas concrets, nombreux exemples et conseils, outils d'autoévaluation

ISSN : 2431-8515 – ISBN : 978-2-8186-1144-9

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Je prends mon poste de...

responsable des équipements sportifs ou culturels Les 100 premiers jours

Fabrice Anguenot Chargé de mission dans un organisme public, formateur

Joël Clérembaux Consultant et formateur auprès de collectivités territoriales

Valérie Monzat Responsable d’un service des sports, commune de 20 000 habitants

Groupe Territorial CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Collection « Les 100 premiers jours » - Réf. : PJ 8 - Octobre 2016 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.lagazetteboutique.fr


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Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des GrandsAugustins, 75006 Paris).

© Groupe Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1144-9 Imprimé par Taraprint, à Tarare (69) - Novembre 2016 Dépôt légal à parution


Sommaire

Sommaire Préface .......................................................................................................................................................................................p. 9

Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale Chapitre I Le cadre institutionnel ...........................................................................................................................................p. 13 A - L’administration territoriale de la République .............................................................................p. 13 1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées.......................................................... p. 13 2. Les autorités territoriales décentralisées ........................................................................................... p. 15

B - Les fonctions ........................................................................................................................................................... p. 19 1. La répartition des compétences ............................................................................................................... p. 19 2. Les actions conjointes ....................................................................................................................................p. 25

Chapitre II Les deux fonctions de l’administration locale .............................................................................p. 26 A - La réglementation ..............................................................................................................................................p. 26 1. Le périmètre d’intervention du règlement ........................................................................................ p. 26 2. Les modalités d’application de la réglementation .........................................................................p. 27

B - La gestion des services publics ................................................................................................................p. 27 1. Les principes .........................................................................................................................................................p. 27 2. Les différents services publics ................................................................................................................. p. 29

Chapitre III Les modes de gestion des services publics.....................................................................................p. 30 A - La gestion directe............................................................................................................................................... p. 30 1. Les services de la collectivité ..................................................................................................................... p. 30 2. Les régies ............................................................................................................................................................... p. 31

B - La gestion déléguée (affermage, concession, délégation de service public…) ..p. 32 1. L’affermage et la concession .......................................................................................................................p. 32 2. Les régies intéressées et partenariats .................................................................................................p. 33

Chapitre IV Les contraintes ..............................................................................................................................................................p. 34 A - Les règles de la comptabilité publique ..............................................................................................p. 34 1. Les principes budgétaires et comptables ........................................................................................... p. 34 2. La séparation de l’ordonnateur et du comptable...........................................................................p. 36

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Sommaire

B - Les règles des marchés publics................................................................................................................p. 36 1. Les modalités de l’achat public ..................................................................................................................p. 37 2. Les règles des marchés................................................................................................................................. p. 38

Chapitre V Les moyens de l’action territoriale ..........................................................................................................p. 39 A - Les ressources budgétaires ........................................................................................................................p. 39 1. Les ressources « propres » ..........................................................................................................................p. 40 2. Les ressources externes............................................................................................................................... p. 42

B - Les ressources humaines ............................................................................................................................. p. 44 1. Les droits et obligations des fonctionnaires .....................................................................................p. 44 2. Les filières et cadres d’emploi................................................................................................................... p. 45 Je vérifie mes connaissances..................................................................................................................................p. 48

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Partie 2 Prendre ses fonctions Chapitre I Les enjeux et modes de gestion .................................................................................................................. p. 53 A - Le propriétaire .......................................................................................................................................................p. 53 B - Les modes de gestion ......................................................................................................................................p. 53 1. La gestion directe ..............................................................................................................................................p. 53 2. La gestion déléguée.........................................................................................................................................p. 53

C - Les principaux interlocuteurs....................................................................................................................p. 54 D - Le positionnement stratégique et politique .................................................................................p. 54

Chapitre II La réglementation/législation .....................................................................................................................p. 56 A - La sécurité .................................................................................................................................................................p. 56 B - L’accessibilité...........................................................................................................................................................p. 56 C - Le personnel.............................................................................................................................................................p. 57 D - Les équipements matériels.........................................................................................................................p. 57 E - Les documents utiles ........................................................................................................................................p. 57

Chapitre III L’entretien et le fonctionnement de l’équipement ..................................................................p. 61 A - Prévoir l’entretien quotidien et la petite maintenance.........................................................p. 61 B - Anticiper les travaux d’envergure..........................................................................................................p. 62 C - Identifier les accès à l’équipement ........................................................................................................p. 62 D - Élaborer les plannings .....................................................................................................................................p. 63 E - Établir un budget .................................................................................................................................................p. 63


Chapitre IV Le personnel .....................................................................................................................................................................p. 66 A - connaître son équipe ........................................................................................................................................p. 66 B - Exemples d’équipes ...........................................................................................................................................p. 67 1. L’équipe d’une piscine intercommunale................................................................................................p. 67 2. L’équipe d’une médiathèque municipale ............................................................................................ p. 69

Chapitre V Les usagers.........................................................................................................................................................................p. 70 A - Quelques généralités........................................................................................................................................p. 70 B - Les types de public et leurs spécificités.............................................................................................p. 71 1. Le public scolaire .................................................................................................................................................p. 71 2. Le public associatif ............................................................................................................................................p. 71 3. Les services municipaux ...............................................................................................................................p. 72

C - Établir un projet ....................................................................................................................................................p. 72 D - Cas particuliers .....................................................................................................................................................p. 73

Chapitre VI Quelques focus............................................................................................................................................................... p. 74 A - Je prends mes fonctions de responsable d’une piscine de la communauté d’agglomération de Xem, 140 000 habitants ..............................p. 74 1. Connaître ................................................................................................................................................................p. 74 2. Analyser..................................................................................................................................................................p. 75 3. Coordonner/Planifier ......................................................................................................................................p. 75 4. Animer.....................................................................................................................................................................p. 75 5. Communiquer......................................................................................................................................................p. 76

B - Je prends mes fonctions de directeur/trice de la salle de spectacle de la ville de Yer, 25 000 habitants ...................................................................................................... p. 77 1. Connaître ................................................................................................................................................................p. 77 2. Analyser..................................................................................................................................................................p. 77 3. Coordonner/planifier ..................................................................................................................................... p. 78 4. Animer.................................................................................................................................................................... p. 78 5. Communiquer......................................................................................................................................................p. 79

C - Je prends mes fonctions de responsable des 2 gymnases municipaux de la ville de Zouk, 15 000 habitants..................................................................................................p. 79 1. Connaître ................................................................................................................................................................p. 79 2. Analyser.................................................................................................................................................................p. 80 3. Coordonner/planifier ......................................................................................................................................p. 81 4. Animer.....................................................................................................................................................................p. 81 5. Communiquer......................................................................................................................................................p. 81

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Sommaire

D - Je prends mes fonctions de responsable d’un espace culturel de la ville de Kyt, 35 000 habitants .....................................................................................................p. 82 1. Connaître ............................................................................................................................................................... p. 82 2. Analyser................................................................................................................................................................. p. 82 3. Coordonner/planifier ..................................................................................................................................... p. 83 4. Animer.................................................................................................................................................................... p. 83 5. Communiquer.....................................................................................................................................................p. 84

Chapitre VII Les perspectives d’une gestion écoresponsable ......................................................................p. 85 A - Sur le plan technique ........................................................................................................................................p. 85 B - Sur le plan managérial.................................................................................................................................... p. 86 C - Côté programmation et partenariats..................................................................................................p. 87

Conclusion ...........................................................................................................................................................................p. 89 Contacts utiles............................................................................................................................................................... p. 90

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Sites Internet utiles ......................................................................................................................................p. 90 Annexe I Fiches de suivi Plan d’entretien et de maintenance pour les équipements sportifs ou culturels.....................................................................................p. 91 Annexe II Exemples de procédures d’entretien de locaux.........................................................................p. 92 Annexe III Plannings des équipements.............................................................................................................................p. 95 Annexe IV Exemples de budgets ..............................................................................................................................................p. 98 Je vérifie mes connaissances................................................................................................................................p. 100

Partie 3 Manager une nouvelle équipe Chapitre I Se positionner en responsable d’équipe......................................................................................... p. 104 A - Les conditions de réussite de la période de prise de fonction ....................................p. 104 1. Clarifier sa fonction........................................................................................................................................p. 104 2. Passer de l’expertise technique à l’encadrement ........................................................................p. 105 3. Bâtir son plan de réussite..........................................................................................................................p. 105


B - Animer et encadrer une équipe au quotidien............................................................................ p. 106 1. Fixer des objectifs et savoir identifier les priorités .....................................................................p. 106 2. Pour une meilleure communication .................................................................................................... p. 107 3. Animer une réunion ...................................................................................................................................... p. 107 4. Manager les personnes « difficiles »...................................................................................................p. 108

C - Du nouveau poste à une nouvelle posture .................................................................................. p. 109 1. Prendre de la hauteur ..................................................................................................................................p. 109 2. Impliquer son équipe ....................................................................................................................................p. 110 3. Éviter les chausse-trapes ............................................................................................................................p. 111 4. Les erreurs le plus communément relevées en management ..............................................p. 111

Chapitre II Colorer son équipe : identifier son type de management..............................................p. 113 A - Le « rouge » .............................................................................................................................................................p. 113 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 113 2. À éviter ..................................................................................................................................................................p. 114

B - Le « bleu »................................................................................................................................................................ p. 114 1. À faire......................................................................................................................................................................p. 114 2. À éviter ..................................................................................................................................................................p. 114

C - Le « vert »................................................................................................................................................................. p. 114 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 115 2. À éviter .................................................................................................................................................................. p. 115

D - Le « jaune »..............................................................................................................................................................p. 115 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 115 2. À éviter .................................................................................................................................................................. p. 115

E - Application ...............................................................................................................................................................p. 115

Conclusion ..........................................................................................................................................................................p. 117 Bibliographie...................................................................................................................................................................p. 118 Je vérifie mes connaissances................................................................................................................................. p. 119

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Sommaire

Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale 11

11 Joël Clérembaux


Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre II LES DEUX FONCTIONS DE L’ADMINISTRATION LOCALE L’action de l’administration locale comprend deux missions fondamentales : - la gestion des services publics ; - la réglementation qui impose des prescriptions aux administrés.

A - La réglementation 1. Le périmètre d’intervention du règlement L’activité réglementaire des collectivités territoriales inclut une police administrative générale et la réglementation d’activités particulières.

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a) La police administrative générale

Les pouvoirs de police administrative sont confiés : - au Premier ministre qui exerce le pouvoir réglementaire sur le territoire national (article 21 de la Constitution) et aux ministres par délégation et en matière de polices spéciales ; - au préfet, autorité de police administrative et de police judiciaire sur le territoire départemental (article 34-1 de la loi n° 82-2013 du 2 mars 1982) ; - au président du conseil départemental qui exerce, entre autres, la police du domaine routier départemental ; - au maire qui dispose d’une compétence sur l’ensemble du territoire communal (articles L.2212-1 et suivants du CGCT). Le maire possède des pouvoirs de police générale dans les domaines de la sécurité, de la tranquillité et de la salubrité publiques (article L.2212-2 du CGCT). b) La réglementation des activités particulières

Les domaines d’exercice des pouvoirs de police du maire sont les suivants : - l’habitat ; - la circulation et le stationnement ; - la protection des mineurs ; - l’environnement ; - l’urbanisme ; - les activités professionnelles ; - les réunions ; - les loisirs ; - la santé publique ; - les funérailles et les lieux de sépulture.


2. Les modalités d’application de la réglementation Les actions de réglementation revêtent la forme d’arrêtés ou de règlements. a) L’arrêté et le règlement

L’arrêté relève de la compétence du détenteur du pouvoir de police. Deux conditions doivent être cumulativement remplies pour rendre exécutoire un arrêté de police (article L.2131-1 du CGCT) : - la publication (pour une mesure à portée générale) ou la notification (pour une mesure à portée individuelle ; - la transmission au service préfectoral chargé du contrôle de la légalité des actes des collectivités territoriales. Le règlement, qui intervient généralement pour fixer les conditions d’utilisation d’un service ou d’un équipement, est approuvé par l’assemblée délibérante. Le règlement est exécutoire dès sa transmission au préfet et sa publication (article L.2131-1 du CGCT). b) Les contrôles et les sanctions

Le préfet peut déférer au tribunal administratif l’acte qu’il estime illégal. Il dispose en la matière d’un pouvoir d’appréciation (article L.2131-6 du CGCT). Le juge administratif, saisi par une personne ou le préfet par la voie du déféré, peut prononcer l’annulation partielle ou totale de l’acte dont la légalité est contestée.

B - La gestion des services publics La gestion des services publics constitue la deuxième grande mission des collectivités territoriales.

1. Les principes Le fonctionnement des services publics est encadré par des principes dégagés par la jurisprudence. Un service public est une activité : - d’intérêt général ; - relevant d’une personne publique ; - soumise à un régime de droit public. Certains services publics sont obligatoires (voirie…), d’autres facultatifs (restauration scolaire…).

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Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

a) La continuité et la mutabilité > La continuité du service public

Le principe de continuité postule un fonctionnement normal et régulier du service public (Conseil d’État, 28 juin 1918, Heyriès). La continuité peut se concevoir comme : - un fonctionnement permanent (servie public d’adduction d’eau potable…) ; - un fonctionnement discontinue (bibliothèque…). > La mutabilité

Le principe de l’adaptation constante des services publics (principe de mutabilité) recouvre ie deux obligations (Conseil d’État, 10 janvier 1902, C du gaz de Déville-lès-Rouen) : - l’adaptation quantitative et qualitative aux besoins des usagers ; - l’évolution des techniques de réponse aux besoins du public.

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L’adaptation peut aussi se traduire par la suppression du service. b) L’égal accès et la neutralité > L’égal accès de tous les usagers

Le principe s’applique à l’égale admission de tous aux emplois publics et à l’égal accès des citoyens aux services publics. La mise en œuvre du principe d’égalité implique l’absence de discrimination dans l’accès au service même si le gestionnaire du service peut tenir compte des différences de situation entre les usagers : des tarifs d’accès modulés en fonction des catégories d’usagers peuvent ainsi être établis (Conseil d’État, 9 mars 1951, Société des concerts du conservatoire). > Le principe de neutralité

Le principe exclut toute discrimination entre les usagers, les agents, les fournisseurs, les entrepreneurs, qui serait fondée sur leurs opinions religieuses, politiques ou philosophiques ou sur l’appartenance à une ethnie (Conseil d’État, 21 mars 1990, Commune de La Roque-d’Anthéron). En outre, les moyens mis en œuvre pour produire les services publics ne doivent pas être utilisés au profit d’une organisation politique, d’une confession religieuse ou d’un mouvement philosophique.


2. Les différents services publics Le cadre juridique de la gestion des services publics repose sur le choix d’un régime applicable au service : service public administratif ou service public industriel et commercial. a) Les services publics administratifs

Un service public est en général à caractère administratif et se trouve soumis à un régime juridique de droit public : le caractère administratif d’un service se présume alors que le caractère industriel et commercial doit être spécifiquement établi (Tribunal des conflits, 24 juin 1968, Ursot). b) Les services publics à caractère industriel et commercial

Deux conditions doivent être remplies pour qu’un service public présente un caractère industriel et commercial (Tribunal des conflits, 22 janvier 1921, Société commerciale de l’Ouest africain) : - l’objet du service doit avoir un caractère industriel et commercial : il doit s’agir d’une activité de production et d’échanges de biens ou de services susceptibles d’être exercée par des entreprises privées ; - les modalités d’organisation et de fonctionnement du service révèlent une similitude avec les entreprises privées comparables.

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Sommaire

Partie 2 Prendre ses fonctions 49

49 ValĂŠrie Monzat


Partie 2 - Prendre ses fonctions

Chapitre I LES ENJEUX ET MODES DE GESTION

A - Le propriétaire La première question que vous devez vous poser, avant même votre prise de poste effective de responsable d’équipement, est celle de son propriétaire : il en découlera votre degré de liberté dans vos actions, d’autonomie dans le mode de gestion, vos relations avec les usagers et les différents intervenants. Le propriétaire peut être la commune, un établissement public de coopération intercommunale (EPCI, un département, plus rarement une région.

B - Les modes de gestion La gestion peut être soit directe (régie), soit déléguée (affermage ou délégation de service public).

1. La gestion directe Elle implique que tous les frais soient pris en charge par la collectivité propriétaire, seule responsable. C’est également cette dernière qui fixe les montants des recettes : tarifs des entrées, des prestations et locations éventuelles. Ces décisions doivent être prises par l’instance délibérante (conseil municipal, départemental…). Prenez connaissance des délibérations en vigueur dès votre arrivée !

2. La gestion déléguée Elle consiste à confier la gestion, voire les investissements, à un tiers, public ou privé. Différentes formes existent. Chacune d’elle présente des avantages et des contraintes. Ce mode de gestion est plus souvent retenu pour des équipements d’envergure, dont la vocation est moins orientée vers des activités sociales et/ou dont l’activité appelle des recettes potentielles : salles de spectacles, équipements sportifs dédiés à une pratique de haut niveau par exemple. Elle lie les parties par une convention/contrat dont vous aurez pris connaissance en amont de votre prise de poste. Les formes les plus connues sont les établissements publics administratifs et les établissements de coopération culturelle. Le système associatif est en voie de disparition, remplacé par les délégations de service public (DSP). Pour plus de précisions, voir partie 1, chapitre III.

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

C - Les principaux interlocuteurs

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Selon les choix effectués par la collectivité et le gestionnaire éventuel, les interlocuteurs pourront être très divers, parfois nombreux. Il est important de bien les identifier. Il peut être judicieux par exemple de créer ou d’adapter, s’il existe, un carnet d’adresses détaillé précisant les rôles de chacun : - vos interlocuteurs au sein de la collectivité : qui sont-ils ? De quels services dépendent-ils ? Que font-ils ? Que peuvent-ils apporter ? Pourquoi ? Exemples : les services techniques, espaces verts, culture… - les entreprises intervenant régulièrement au sein de l’équipement : qui sont-elles ? Quels sont vos interlocuteurs directs ? Que font-elles ? Quand et à quelle fréquence interviennent-elles ? Exemples : entreprises de contrôle (sécurité/alarme, accessibilité), organismes institutionnels (préfecture, agence régionale de la santé…) ; - les fournisseurs : qui sont-ils ? Quels produits/services fournissent-ils ? Quels sont vos contacts directs ? Exemples : produits d’entretien, consommables (papier toilettes, essuie-mains), éditeurs de brochures… - les partenaires techniques ou financiers : qui sont-ils ? Quels sont ou ont été leurs apports ? Qui sont vos contacts ? Exemples : la communauté de communes, le département, la direction régionale de la cohésion sociale, les ministères de la Culture et de la Communication ou de la Ville, de la Jeunesse et des Sports… - les usagers : qui sont-ils ? Que font-ils ? Quand sont-ils présents ? Exemples : les responsables d’associations, représentants des écoles/collège/lycée du quartier et, plus largement, de l’Éducation nationale, les services municipaux (scolaire, enfance, jeunesse…).

D - Le positionnement stratégique et politique Selon l’organisation de la collectivité, vous pourrez ne pas être en lien direct avec les élus. Ce sera le cas des collectivités importantes où vous aurez un supérieur hiérarchique chargé de cette mission. Il faudra en revanche toujours garder à l’esprit que vous répondez à une commande politique et que vous êtes force de proposition. Mais vous serez plus probablement en lien avec un ou plusieurs élus, chargés des services techniques et donc des bâtiments, du sport, de la culture, de la jeunesse, de l’enfance, de la vie associative, de l’événementiel, de la politique de la ville/cohésion sociale… Autant d’appellations possibles, témoins de la diversité que portent les secteurs du sport et de la culture. Cette relation peut être délicate, selon les personnalités des uns et des autres, mais aussi de leur expérience d’élu. Il est parfois difficile, pour chacun, de bien respecter son rang, ses missions. L’élu peut avoir tendance à vouloir être chef de service et le technicien à trop prendre part aux décisions. Vous devez avoir des consignes, des orientations claires et les mettre en pratique en respectant les règles techniques, juridiques et votre connaissance du secteur. Vous devez bien sûr rendre des comptes mais votre élu n’est pas votre supérieur hiérarchique. Il est bon de planifier des rendez-vous réguliers, hebdomadaires par exemple, afin de faire le point sur les dossiers en cours. Ces rencontres n’empêchent pas des échanges par courriels et/


ou téléphone entretemps, qui doivent vous permettre de consigner des éléments et validations par écrit et de poursuivre sereinement vos actions. Quelles que soient les relations que vous aurez avec les élus il est important de connaître les enjeux stratégiques de l’équipement dont vous aurez la charge. Ceux-ci peuvent porter sur le public à privilégier, la politique tarifaire, le rayonnement attendu sur la collectivité et au-delà, le type d’événements souhaités le cas échéant, les moyens alloués. Tous ces éléments vous permettront d’écrire un projet, de le faire valider et de le gérer sereinement. Il sera souhaitable de définir ces éléments sur une période pertinente (2 ou 3 ans au moins) pour positionner l’action dans le temps. Le positionnement politique de l’équipement sera en effet essentiel pour définir des actions cohérentes et gérer le budget attribué. Un équipement culturel ou sportif peut être un enjeu de territoire en termes d’aménagement mais aussi de cohésion sociale, voire de développement économique. Cette phase de prise de connaissance ou d’écriture du projet devra exister pour tout type d’équipement. En revanche, la procédure sera différente selon que l’équipement sera géré en régie ou en délégation. Dans le premier cas, il vous appartiendra de rédiger ce document une fois vos fonctions prises, alors que dans le cas d’une délégation vous devrez présenter « votre » projet lors de la réponse à l’appel d’offres. Cette première étape constitue un temps important permettant un positionnement et un aperçu précis de l’environnement de l’équipement. Il permet de prioriser certaines tâches et de faciliter les rencontres à venir.

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

Chapitre IV LE PERSONNEL Il est important de bien connaître le personnel agissant dans l’équipement en termes d’entretien, d’animation ou d’accueil. Les personnes travaillant dans un équipement sportif ou culturel peuvent être très diverses sur le plan de la formation, des missions confiées ou de l’historique dans l’équipement, voire dans la collectivité.

A - Connaître son équipe

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Il s’agit, pour l’ensemble des agents, de s’interroger sur : - leur statut/contrat : contractuels ou titulaires ? S’ils sont contractuels, quelle est la durée de leur contrat et où en sont-ils ? Dépendent-ils de la filière administrative, technique, sportive ou culturelle, voire sociale ? - leur situation : depuis quand sont-ils à ce poste ? dans la collectivité ? dans cet équipement ? Quelles sont leurs expériences antérieures ? Cela déterminera leur connaissance de l’équipement lui-même et de son environnement et permettra d’identifier les personnes vers qui se tourner pour la connaissance de l’équipement ; - les missions qui leur sont confiées : ont-ils des fiches de postes ? Les connaissent-ils ? - les horaires qu’ils sont amenés à effectuer : identiques ou variables dans le temps et entre eux ? Par qui sont établis leurs plannings ? Quand ces derniers leur sont-ils remis s’ils sont variables ? Tiennent-ils compte des souhaits et contraintes personnels des agents ? - quels sont les moyens mis à leur disposition ? - se connaissent-ils tous bien ? Ont-ils des occasions de se rencontrer lors de réunions (à quelle périodicité ?), de rencontres informelles, de manifestations… ? Il est indispensable de rencontrer chacun des membres du personnel attaché à cet équipement mais également les personnes susceptibles d’intervenir ponctuellement mais régulièrement. Ces échanges individuels permettront de bien connaître les agents, de leur montrer votre intérêt pour leur poste ainsi que pour leurs motivations et conditions de travail. Ils pourront également mettre en évidence certaines difficultés ou tensions le cas échéant. Enfin, ce sera l’occasion de leur présenter votre manière de travailler et le type de relations que vous souhaitez établir. Ce sera enfin l’occasion, sans doute, d’obtenir diverses informations liées à l’histoire, aux personnalités. Celles-ci seront personnelles et donc pas toujours objectives, utiles mais sans doute à considérer avec prudence et à vérifier.


B - Exemples d’équipes 1. L’équipe d’une piscine intercommunale Cet équipement comprend 2 bassins (un de 25 m avec 5 couloirs de nage et un bassin d’apprentissage et de jeux) et une pataugeoire, représentant 321 m² de plan d’eau. Il est ouvert 34 heures hebdomadaires au grand public + 20 heures aux établissements scolaires en période scolaire. En période estivale, l’équipement est ouvert 47 heures hebdomadaires à tous publics. Une des particularités de cet équipement réside dans l’obligation de définir un plan d’organisation de la surveillance et des secours (Poss) qui régit la surveillance et les conduites à tenir en cas d’accident. Il doit être visible et connu de tous, permanents comme saisonniers. S’il est mal fait ou mal suivi, cela induit un risque important en termes de responsabilités et/ou de sécurité des différents publics. Apports possibles

Risques

Agent d’entretien, homme

50 ans, 10 ans dans Titulaire FPT depuis l’équipement, 15 ans 20 ans, temps plein comme gardien de gymnase

Situation

Statut

Bonne connaissance de la collectivité et de l’équipement

Agent d’entretien, homme

32 ans, 3 ans dans Titulaire FPT depuis l’équipement, 8 ans 10 ans dans un équipement similaire d’une autre collectivité 21 ans, arrivé il y a Contrat d’avenir 3 mois

Bonne connaissance des missions. Expérience d’un autre équipement Jeunesse, motivation

Manque de motivation, d’ouverture par rapport aux nouveautés, crainte d’un nouveau responsable Pas de risque particulier a priori

Agent d’entretien, homme MNS, homme 32 ans, MNS depuis Titulaire FPT depuis Expérience 10 ans, 6 ans dans 8 ans, temps plein cette collectivité sur 3 piscines de l’agglomération MNS, femme, 47 ans, MNS depuis Titulaire FPT depuis cheffe de 25 ans dans cette 22 ans bassin collectivité, cet équipement.

« Valeur sûre » en termes de connaissances et d’expérience

MNS, homme 28 ans, MNS depuis 5 ans, 2 ans dans cette collectivité MNS, femme 24 ans, MNS depuis 4 ans, 1 an dans cet équipement

Contractuel, temps plein annualisé

Motivation

Contractuelle, temps partiel

Jeunesse, motivation

Que la fonction ne l’intéresse pas Intégration et/ ou implication difficile liée au peu d’heures sur cet équipement Manque d’intérêt pour la nouveauté, exigences accrues, crainte d’un nouveau responsable Qu’il ne reste pas sur ce poste Intégration difficile liée au peu d’heures effectuées

67


Partie 2 - Prendre ses fonctions

Situation

Agent d’accueil, femme

Statut

Apports possibles

52 ans, 20 ans dans Titulaire FPT depuis Bonne cet équipement 30 ans, temps plein connaissance annualisé métier et équipement Agent 28 ans, en poste Contractuel, temps Jeunesse, d’accueil, depuis 2 ans après plein partagé sur dynamisme femme 4 ans en centre 2 équipements social Technicien 41 ans, agent de la Titulaire FPT depuis Bonne collectivité depuis 18 ans, passages connaissance plombier, homme 20 ans hebdomadaires métier et collectivité Responsable 45 ans, agent de la Titulaire FPT depuis 5 ans, catégorie A de collectivité depuis l’équipement 10 ans, 15 ans d’expérience sur postes équivalents

68

Risques

Une certaine lassitude, manque d’implication Pas de risque particulier a priori

Pas de risque particulier a priori

Les agents d’entretien sont chargés de l’entretien des vestiaires, des plages et des circulations. L’un d’eux est chargé des bureaux et du hall d’accueil. Les MNS ont la charge de la surveillance des bassins et plages mais aussi l’animation de cours collectifs proposés par la collectivité (aquagym, aquabike), des séances de natation des classes élémentaires ; ils peuvent être amenés à proposer des cours particuliers de natation. Il est important de bien identifier le chef de bassin, responsable de la politique sportive en matière d’animation sur l’équipement. Il organise, encadre et contrôle sa réalisation. Les agents d’accueil sont chargés de la gestion des entrées et sorties et de la surveillance du hall d’entrée. Ce poste est renforcé en été par du personnel saisonnier. Cette structure présente la particularité de fonctionner avec des agents très dispersés sur le temps de travail, se rencontrant donc peu. Il est particulièrement important de privilégier les rencontres régulières et d’échanger via un support écrit (main courante, carnet du jour) afin de créer une homogénéité en termes de fonctionnement et de service rendu aux usagers.


8 h 45 à 11 h Salles annexes

11 h à 12 h

12 h à 12 h 20 12 h 20 à 13 h

4

5

6

7

8 h à 8 h 45

3

Sanitaires

Loge

Espaces extérieurs

Hall d’entrée

Grande salle

6 h à 8h

2

LIEUX Sanitaires

HEURES 6 h à 8h

Contrôles sanitaires

ACTION Nettoyage (se référer au tableau de procédure de ménage) Nettoyage (se référer au tableau de procédure de ménage) Accueil collège, école primaire et associations Nettoyage (se référer au tableau de procédure de ménage) Nettoyage (se référer au tableau de procédure de ménage) Pause repas

TÂCHES JOURNALIÈRES MATINS

1

Établissement :

92

5

Tous les jours

Tous les jours

7

6

4

Tous les jours

Tous les jours

3

2

1

Tous les jours

Tous les jours 1 fois le matin

FRÉQUENCE Tous les jours, 2 fois le matin

19 h 20 à 21 h 21 h à 22 ou 23 h

19 h à 19 h 20

18 h à 19 h

17 h à 18 h

16 h à 17 h

HEURES 15 h à 16 h

Salle principale Sanitaires

Salles annexes selon utilisation Loge

Hall d’entrée

Sanitaires

Nettoyage et entretien, accueil des associations Nettoyage après départ des associations

Nettoyage (se référer au tableau de procédure de ménage) Pause repas

Accueil associations

ACTION Nettoyage (se référer au tableau de procédure de ménage) Nettoyage après départ des élèves

TÂCHES JOURNALIÈRES APRÈS-MIDI

LIEUX Espaces extérieurs

Établissement :

EXEMPLES DE PROCÉDURES D’ENTRETIEN DE LOCAUX

Annexe II

Tous les jours

Tous les jours

Tous les jours

Tous les jours

Tous les jours (2 fois l’aprèsmidi) Tous les jours

FRÉQUENCE Tous les jours

Partie 2 - Prendre ses fonctions


Contrôler l’état des franges Contrôler l’état du local et le stock

Franges de lavage à plat

Local technique

Mettre la machine en charge (pour autolaveuse fonctionnant sur batterie) Vider le sac et nettoyer l’aspirateur Nettoyer les franges avec l’aspirateur Laver les franges Nettoyer et ranger le local, fermer les armoires et le local à clé après utilisation et à chaque fin de service

Nettoyer les cuves Nettoyer les racleurs d’aspiration Ne pas laisser les brosses en contact avec le sol (mettre en position relevée)

Les produits d’entretien sont livrés tous les 45 jours environ. Suivre l’inventaire des produits livrés et leur utilisation. Anticiper les ruptures.

Contrôler l’état des franges

Produits d’entretien

Contrôler l’état de l’aspirateur

ASPIRATEUR

Contrôler l’état de charge des batteries

Balais à franges

AUTOLAVEUSE : Uilisation et entretien

94 UTILISATION et MAINTENANCE du MATÉRIEL de NETTOYAGE À faire chaque jour Dès la prise de poste Après chaque utilisation Contrôler l’état de la machine Vidanger les eaux usées Faire le plein d’eau et de produit Vidanger les eaux propres

Informer le responsable hiérarchique et renseigner la main courante.

Procédure en cas de panne

Partie 2 - Prendre ses fonctions


Partie 2 - Prendre ses fonctions

Annexe IV EXEMPLES DE BUDGETS Budget d’un service des sports (4 gymnases, 3 stades, 2 salles annexes) Nature

98

Budget prévisionnel 2015 60611 EAU ET ASSAINISSEMENT 7 000,00 60612 ÉNERGIE – ÉLECTRICITÉ 152 000,00 60621 COMBUSTIBLES 23 000,00 Total fluides 182 000,00 60623 ALIMENTATION 300,00 60628 AUTRES FOURNITURES NON STOCKÉES 1 000,00 60632 FOURNITURES DE PETIT ÉQUIPEMENT 2 000,00 60636 VÊTEMENTS DE TRAVAIL 300,00 6135 LOCATIONS MOBILIÈRES 500,00 61521 TERRAINS 0,00 61558 AUTRES BIENS MOBILIERS 0,00 6226 HONORAIRES 6228 DIVERS 3 000,00 6232 FÊTES ET CÉRÉONIES 18 200,00 6247 TRANSPORTS COLLECTIFS 1 000,00 6262 FRAIS DE TÉLÉOMMUNICATIONS 4 500,00 6281 CONCOURS DIVERS (COTISATIONS ...) 150,00 6353 IMPÔTS INDIRECTS 600,00 6358 AUTRES DROITS 1 500,00 6574 SUBV. FONCTIONNEMENT ASSOCIATIONS 90 300,00 ET AUTRES Total Gestionnaire sports 305 350,00

Réalisé 2015 6 440,26 162 147,04 23 659,09 192 246,39 293,51 959,04 1 409,15 264,14 0,00 600,00 177,60 7 663,03 16 451,40 880,42 3 845,35 234,90 0,00 0,00 90 400,00

Budget prévisionnel 2016 8 000,00 144 400,00 21 850,00 174 250,00 285,00 950,00 1 600,00 285,00 0,00 0,00 0,00 2 500,00 350,00 20 000,00 1 000,00 4 000,00 250,00 500,00 86 860,00

315 424,93 292 830,00 Source : Mairie Villefontaine


Sommaire

Partie 3 Manager une nouvelle ĂŠquipe 101

101 Fabrice Anguenot


Partie 3 - Manager une nouvelle équipe

Chapitre I SE POSITIONNER EN RESPONSABLE D’ÉQUIPE

A - Les conditions de réussite de la période de prise de fonction 1. Clarifier sa fonction

104

La prise de poste est un investissement important qui comporte des enjeux financiers, opérationnels, stratégiques et relationnels majeurs. Ces enjeux sont importants pour le responsable, pour son équipe et pour la structure. Quelle que soit la valeur du cadre recruté ou promu, cette étape dans sa vie professionnelle comporte des incertitudes et des risques qui le placent en situation d’instabilité. La transformation de l’identité professionnelle du manager, et la fragilité qui en découle, est largement sous-estimée, non seulement par le cadre lui-même mais aussi par sa hiérarchie. Pour autant, les attentes en termes de résultats restent fortes et pressantes. Et malgré cela, prendre le temps de clarifier sa nouvelle fonction avec sa hiérarchie, pour en définir le cadre d’intervention, les priorités, les objectifs, les moyens… est une étape trop souvent oubliée, car les attentes semblent aller de soi. Il n’est cependant pas suffisant de se contenter d’une fiche de poste, et de consignes orales voire tacites parfois très subjectives. Au risque de passer pour quelqu’un de trop pointilleux, assurez-vous que les choses soient claires, pour vous comme pour votre hiérarchie. Ainsi vous aurez balisé votre cadre d’intervention, vous serez rassuré, vous saurez jusqu’où aller, ce que l’on attend de vous, et finalement c’est votre posture de professionnel qui gagnera en crédit. Ce temps n’est pas à mésestimer, d’ailleurs le discours que vous tiendrez par la suite aux agents qui relèvent de votre autorité n’aura que plus de poids. Ces derniers sauront rapidement que vous êtes un interlocuteur fiable, et pas simplement un intermédiaire supplémentaire dans un organigramme déjà très étoffé. Vous posez ainsi les bases de votre management futur. Sachez, même si le contexte est différent dans le cadre d’emplois publics, que selon une étude 1 de la DARES , 52 % des salariés ayant signé une rupture conventionnelle indiquent que leur établissement a connu, au cours des trois années précédentes, des conflits internes ou des changements de méthode de management. Les faits les plus marquants selon les salariés, s’ils devaient n’en retenir que deux, sont les conflits internes (22 %) et les changements de méthode de management (20 %). Autant dire qu’avec des proportions aussi importantes, l’enjeu managérial est majeur. Il y a moins de ruptures conventionnelles dans le secteur public pour ces mêmes raisons, mais on est libre de supposer plus d’arrêts maladie, de mutations, etc.

1 Dares Analyses, n° 2013-064, Les salariés ayant signé une rupture conventionnelle. Une pluralité de motifs conduit à la rupture de contrat, octobre 2013, http://travail-emploi.gouv.fr/etudes-recherches-statistiques-de,76/ etudes-et-recherches,77/publications-dares,98/dares-analyses-dares-indicateurs,102/2013-064-les-salariesayant-signe,16957.html.


2. Passer de l’expertise technique à l’encadrement La première des choses à savoir est que vous ne pourrez pas exercer ce nouveau rôle de responsable en ne vous basant que sur votre bon sens. Le risque à terme, si vous ne vous affranchissez pas d’une certaine panoplie de compétences dans le domaine du management, est que vous vous retranchiez derrière vos connaissances et/ou compétences techniques. Il s’agit d’un comportement observé assez fréquemment, et qui est malheureusement plutôt commun. Il tient simplement au fait que revenir à ce que l’on connaît le mieux nous rassure. En agissant de la sorte, votre équipe louera votre savoir-faire, mais identifiera assez rapidement votre incapacité à être à l’écoute de leurs problématiques. Vous passerez pour quelqu’un de distant et détaché de la réalité du terrain. Acceptez donc d’avoir encore des choses à apprendre. Avec ce nouveau statut, vous n’êtes pas simplement arrivé au but que vous vous étiez fixé, mais vous débutez sur un nouveau poste. Vous avez donc encore à faire vos preuves. Encadrer une équipe nécessite de trouver le syncrétisme optimal entre le rôle d’expert, de leader et de gestionnaire. Trop d’expertise vous place en superassistant, vous risquez de suppléer aux problèmes techniques de l’équipe, mais vous ne lui permettrez pas la prise d’autonomie et vous perdrez de vue la dimension stratégique de votre poste. Un leadership trop prononcé peut étouffer, désorienter et même essouffler votre équipe, en la positionnant sans cesse sur de nouveaux projets parfois trop ambitieux. Et enfin une posture de gestionnaire trop dominante peut provoquer une certaine routine et restreindre l’ambition de vos équipes face à de nouveaux défis. Chose qui pourrait conduire les agents à se retrancher stricto sensu aux seules attributions de leur fiche de poste.

3. Bâtir son plan de réussite er

Comme évoqué plus haut, il est impératif de faire le point à l’issue de sa période d’essai (1 e mois, 3 mois). En règle générale, les RH invitent le nouveau recruté à faire le point lorsqu’il s’agit d’un recrutement externe, mais quasi jamais en recrutement interne, comme si ce changement allait de soi. Malheureusement, cela n’est pas parce qu’il s’agit d’une promotion interne que « la greffe » prend mieux ! Il vous faudra en outre effectuer une rupture mentale avec votre ancien poste et accélérer vos apprentissages : nouveaux outils, nouvelles méthodes, culture de structure différente, jeux de pouvoir à reconsidérer, etc. Développez dès votre arrivée votre plan d’action : par quoi vais-je commencer ? quelles échéances ? quels résultats attends-je ? etc. Le fait de remporter des victoires dès le début favorise votre légitimité et vous conforte dans votre fonction. Tablez donc sur des résultats modestes mais rapides dans un premier temps, et laissez-vous du temps pour les réformes de fond. Constituez-vous une équipe et composez des coalitions afin d’avancer de concert. Sachez que les cas de mauvaises adaptations relevés, et à mettre au crédit du salarié, sont généralement de plusieurs ordres : - inadaptation au poste ou à la culture de l’entreprise ; - compétences managériales insuffisantes ; - mauvais relationnel avec problèmes de communication ; - mise en action trop lente ; - volonté d’aller trop vite ; - compétences techniques insuffisantes.

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Je prends mon poste de responsable des equipements sportifs ou culturels  

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