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Je prends mon poste de... Acquérir, en 100 pages, un savoir-faire qui vous rendra directement opérationnel : rédigé dans un style synthétique, clair et direct, illustré d'exemples, enrichi de conseils et d'astuces d'experts, de cas pratiques et de quiz, « Je prends mon poste de DRH », dans la collection « Les 100 premiers jours », vous permettra d'aborder sereinement vos nouvelles fonctions ou de perfectionner vos connaissances. La prise de fonctions dans un poste de directeur, a fortiori des ressources humaines, est l'une des étapes essentielles de l'exercice de l'activité de direction. Elle conditionne la mise en œuvre d'une véritable gestion des ressources humaines. Maître d'œuvre d'une politique de gestion des agents, dans le cadre des orientations fixées par l'autorité territoriale et la direction générale des services, le DRH assume des missions clés au sein de nos collectivités. Il doit proposer et mettre en œuvre les éléments d'une véritable gestion des ressources humaines qui prenne en compte l'existant et qui permette son développement. Cet ouvrage a pour objectif de préciser toutes les étapes de la prise de telles fonctions, de sorte qu'en un minimum de temps vous puissiez prendre toute la mesure à la fois du poste, mais également de la structure dans laquelle vous allez évoluer.

Les auteurs

directeur des ressources humaines

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directeur des ressources humaines Les 100 premiers jours

Je prends mon poste de...

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• Fabrice Anguenot, chargé de mission dans un organisme public, formateur • Christian Bouquillon, directeur des ressources humaines (ER) • Joël Clérembaux, consultant et formateur auprès de collectivités territoriales

• Réussir son intégration et acquérir les bonnes compétences • Un accompagnement pas à pas à la prise de poste Groupe Territorial CS 40215 - 38516 Voiron Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 - www.territorial-editions.fr Copyright Territorial Éditions - Reproduction interdite ISSN : 2431-8515 – ISBN : 978-2-8186-1139-5

• Un caractère résolument opérationnel : cas concrets, nombreux exemples et conseils, outils d'autoévaluation


Je prends mon poste de...

directeur des ressources humaines Les 100 premiers jours

Fabrice Anguenot

Chargé de mission dans un organisme public, formateur

Christian Bouquillon

Directeur des ressources humaines

Joël Clérembaux

Consultant et formateur auprès de collectivités territoriales

Groupe Territorial CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Collection « Les 100 premiers jours » - Réf. : PJ 7 - Septembre 2016 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.lagazetteboutique.fr


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Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20 rue des GrandsAugustins, 75006 Paris).

© Groupe Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1139-5 Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin-Jallieu (38) - Octobre 2016 Dépôt légal à parution


Sommaire

Sommaire Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale Chapitre I Le cadre institutionnel..............................................................................................................................................p. 9 A - L’administration territoriale de la République................................................................................p. 9 1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées............................................................. p. 9 2. Les autorités territoriales décentralisées.............................................................................................p. 11

B - Les fonctions.............................................................................................................................................................p. 15 1. La répartition des compétences................................................................................................................ p. 15 2. Les actions conjointes..................................................................................................................................... p. 21

Chapitre II Les deux fonctions de l’administration locale..............................................................................p. 22 A - La réglementation...............................................................................................................................................p. 22 1. Le périmètre d’intervention du règlement..........................................................................................p. 22 2. Les modalités d’application de la réglementation..........................................................................p. 23

B - La gestion des services publics.................................................................................................................p. 23 1. Les principes..........................................................................................................................................................p. 23 2. Les différents services publics...................................................................................................................p. 25

Chapitre III Les modes de gestion des services publics......................................................................................p. 26 A - La gestion directe.................................................................................................................................................p. 26 1. Les services de la collectivité...................................................................................................................... p. 26 2. Les régies................................................................................................................................................................p. 27

B-L  a gestion déléguée (affermage, concession, délégation de service public…)...p. 28 1. L’affermage et la concession....................................................................................................................... p. 28 2. Les régies intéressées et partenariats................................................................................................. p. 29

Chapitre IV Les contraintes...............................................................................................................................................................p. 30 A - Les règles de la comptabilité publique.............................................................................................. p. 30 1. Les principes budgétaires et comptables............................................................................................ p. 30 2. La séparation de l’ordonnateur et du comptable............................................................................p. 32

B - Les règles des marchés publics.................................................................................................................p. 32 1. Les modalités de l’achat public...................................................................................................................p. 33 2. Les règles des marchés.................................................................................................................................. p. 34

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Sommaire

Chapitre V Les moyens de l’action territoriale........................................................................................................... p. 35 A - Les ressources budgétaires.........................................................................................................................p. 35 1. Les ressources « propres »............................................................................................................................p. 36 2. Les ressources externes................................................................................................................................ p. 38

B - Les ressources humaines..............................................................................................................................p. 40 1. Les droits et obligations des fonctionnaires......................................................................................p. 40 2. Les filières et cadres d’emploi..................................................................................................................... p. 41 Je vérifie mes connaissances............................................................................................................................p. 44

Partie 2 Prendre ses fonctions Chapitre I La prise de connaissance.....................................................................................................................................p. 49

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A - La rencontre avec l’autorité territoriale et le directeur général des services.........p. 49 1. L  eurs projets.........................................................................................................................................................p. 50 2. Le contexte de la prise de fonctions....................................................................................................... p. 51

B-L  a rencontre avec l’ensemble des agents de la direction des ressources humaines..............................................................................................................................p. 53 1. L  es entretiens avec les chefs de service.............................................................................................. p. 54 2. L  a réunion de présentation..........................................................................................................................p. 55 3. L  es entretiens individuels ou collectifs avec les agents..............................................................p. 57 4. La réunion d’information...............................................................................................................................p. 57

C-L  a rencontre avec les directeurs généraux adjoints et les directeurs......................p. 58 1. L  a fonctionnalité de la direction des ressources humaines...................................................... p. 58 2. L’apport des directions fonctionnelles à la DRH..............................................................................p. 63

D-L  a rencontre avec les partenaires sociaux......................................................................................p. 66 1. L  eur vision de l’administration....................................................................................................................p. 67 2. Votre proposition de fonctionnement.................................................................................................. p. 68

Chapitre II La constitution du dossier..................................................................................................................................p. 70 A-L  e mode de management..............................................................................................................................p. 70 1. L  e rôle du chef de service...............................................................................................................................p. 71 2. L  a gestion des conflits.....................................................................................................................................p. 72

B-L  a vie dans la collectivité...............................................................................................................................p. 73 1. L  ’appréciation des agents : l’évaluation.................................................................................................p. 73 2. Le développement des compétences des agents...........................................................................p. 75 3. Les avantages sociaux.....................................................................................................................................p. 76


C-L  ’accès à la collectivité et le départ........................................................................................................ p. 77 1. L  es modalités du recrutement....................................................................................................................p. 77 2. L  a procédure d’accueil des nouveaux agents....................................................................................p. 79 3. Les modalités de sortie de l’administration.......................................................................................p. 81

D-L  a communication interne............................................................................................................................p. 82 1. L  e service de communication interne.................................................................................................... p. 82 2. Les supports......................................................................................................................................................... p. 82 3. L  es manifestations...........................................................................................................................................p. 84

E-L  e dialogue social................................................................................................................................................. p. 84 1. L  es partenaires sociaux en présence.....................................................................................................p. 84 2. L  a représentativité de chaque syndicat.............................................................................................. p. 85 3. Les moyens mis à leur disposition.......................................................................................................... p. 85 4. L’histoire récente du dialogue social...................................................................................................... p. 86

F-L  ’organisation de la direction des ressources humaines..................................................... p. 86 1. L  ’effectif de la direction des ressources humaines......................................................................... p. 89 2. Les moyens disponibles................................................................................................................................ p. 89 3. La structuration de la direction................................................................................................................p. 90

Conclusion............................................................................................................................................................................p. 96 Liste des abréviations.............................................................................................................................................p. 97 Je vérifie mes connaissances......................................................................................................................................p. 98

Partie 3 Manager une nouvelle équipe Chapitre I Se positionner en responsable d’équipe...........................................................................................p. 102 A-L  es conditions de réussite de la période de prise de fonction..................................... p. 102 1. C  larifier sa fonction........................................................................................................................................p. 102 2. Passer de l’expertise technique à l’encadrement......................................................................... p. 103 3. Bâtir son plan de réussite.......................................................................................................................... p. 103

B - Animer et encadrer une équipe au quotidien.............................................................................p. 104 1. F  ixer des objectifs et savoir identifier les priorités......................................................................p. 104 2. P  our une meilleure communication.....................................................................................................p. 105 3. Animer une réunion.......................................................................................................................................p. 105 4. M  anager les personnes « difficiles »....................................................................................................p. 106

C-D  u nouveau poste à une nouvelle posture....................................................................................p. 107 1. P  rendre de la hauteur................................................................................................................................... p. 107 2. Impliquer son équipe....................................................................................................................................p. 108 3. Éviter les chausse-trapes...........................................................................................................................p. 109 4. L  es erreurs le plus communément relevées en management.............................................p. 109

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Sommaire

Chapitre II Colorer son équipe : identifier son type de management................................................p. 111 A - Le « rouge ».............................................................................................................................................................. p. 111 1. À faire.......................................................................................................................................................................p. 111 2. À éviter................................................................................................................................................................... p. 112

B - Le « bleu »..................................................................................................................................................................p. 112 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 112 2. À éviter................................................................................................................................................................... p. 112

C - Le « vert »...................................................................................................................................................................p. 112 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 113 2. À éviter................................................................................................................................................................... p. 113

D - Le « jaune »...............................................................................................................................................................p. 113 1. À faire...................................................................................................................................................................... p. 113 2. À éviter................................................................................................................................................................... p. 113

E - Application............................................................................................................................................................... p. 114

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Conclusion.........................................................................................................................................................................p. 115 Bibliographie.................................................................................................................................................................. p. 116 Je vérifie mes connaissances.....................................................................................................................................p. 117


Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre II

Les deux fonctions de l’administration locale L’action de l’administration locale comprend deux missions fondamentales : - la gestion des services publics ; - la réglementation qui impose des prescriptions aux administrés.  

A - La réglementation

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1. Le périmètre d’intervention du règlement   L’activité réglementaire des collectivités territoriales inclut une police administrative générale et la réglementation d’activités particulières.   a) La police administrative générale   Les pouvoirs de police administrative sont confiés : - au Premier ministre qui exerce le pouvoir réglementaire sur le territoire national (article 21 de la Constitution) et aux ministres par délégation et en matière de polices spéciales ; - au préfet, autorité de police administrative et de police judiciaire sur le territoire départemental (article 34-1 de la loi n° 82-2013 du 2 mars 1982) ; - au président du conseil départemental qui exerce, entre autres, la police du domaine routier départemental ; - au maire qui dispose d’une compétence sur l’ensemble du territoire communal (articles L.2212-1 et suivants du CGCT).   Le maire possède des pouvoirs de police générale dans les domaines de la sécurité, de la tranquillité et de la salubrité publiques (article L.2212-2 du CGCT).   b) La réglementation des activités particulières   Les domaines d’exercice des pouvoirs de police du maire sont les suivants : - l’habitat ; - la circulation et le stationnement ; - la protection des mineurs ; - l’environnement ; - l’urbanisme ; - les activités professionnelles ; - les réunions ; - les loisirs ; - la santé publique ; - les funérailles et les lieux de sépulture.  


2. Les modalités d’application de la réglementation Les actions de réglementation revêtent la forme d’arrêtés ou de règlements.  

a) L’arrêté et le règlement L’arrêté relève de la compétence du détenteur du pouvoir de police.   Deux conditions doivent être cumulativement remplies pour rendre exécutoire un arrêté de police (article L.2131-1 du CGCT) : - la publication (pour une mesure à portée générale) ou la notification (pour une mesure à portée individuelle ; - la transmission au service préfectoral chargé du contrôle de la légalité des actes des collectivités territoriales.   Le règlement, qui intervient généralement pour fixer les conditions d’utilisation d’un service ou d’un équipement, est approuvé par l’assemblée délibérante. Le règlement est exécutoire dès sa transmission au préfet et sa publication (article L.2131-1 du CGCT).   b) Les contrôles et les sanctions   Le préfet peut déférer au tribunal administratif l’acte qu’il estime illégal. Il dispose en la matière d’un pouvoir d’appréciation (article L.2131-6 du CGCT). Le juge administratif, saisi par une personne ou le préfet par la voie du déféré, peut prononcer l’annulation partielle ou totale de l’acte dont la légalité est contestée.  

B - La gestion des services publics La gestion des services publics constitue la deuxième grande mission des collectivités territoriales.   1. Les principes   Le fonctionnement des services publics est encadré par des principes dégagés par la jurisprudence. Un service public est une activité : - d’intérêt général ; - relevant d’une personne publique ; - soumise à un régime de droit public.   Certains services publics sont obligatoires (voirie…), d’autres facultatifs (restauration scolaire…).  

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Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

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a) La continuité et la mutabilité

> La continuité du service public Le principe de continuité postule un fonctionnement normal et régulier du service public (Conseil d’État, 28 juin 1918, Heyriès).   La continuité peut se concevoir comme : - un fonctionnement permanent (servie public d’adduction d’eau potable…) ; - un fonctionnement discontinue (bibliothèque…).   > La mutabilité   Le principe de l’adaptation constante des services publics (principe de mutabilité) recouvre deux obligations (Conseil d’État, 10 janvier 1902, Cie du gaz de Déville-lès-Rouen) : - l’adaptation quantitative et qualitative aux besoins des usagers ; - l’évolution des techniques de réponse aux besoins du public.   L’adaptation peut aussi se traduire par la suppression du service.   b) L’égal accès et la neutralité   > L’égal accès de tous les usagers   Le principe s’applique à l’égale admission de tous aux emplois publics et à l’égal accès des citoyens aux services publics.   La mise en œuvre du principe d’égalité implique l’absence de discrimination dans l’accès au service même si le gestionnaire du service peut tenir compte des différences de situation entre les usagers : des tarifs d’accès modulés en fonction des catégories d’usagers peuvent ainsi être établis (Conseil d’État, 9 mars 1951, Société des concerts du conservatoire).   > Le principe de neutralité   Le principe exclut toute discrimination entre les usagers, les agents, les fournisseurs, les entrepreneurs, qui serait fondée sur leurs opinions religieuses, politiques ou philosophiques ou sur l’appartenance à une ethnie (Conseil d’État, 21 mars 1990, Commune de La Roque-d’Anthéron).   En outre, les moyens mis en œuvre pour produire les services publics ne doivent pas être utilisés au profit d’une organisation politique, d’une confession religieuse ou d’un mouvement philosophique.  


2. Les différents services publics Le cadre juridique de la gestion des services publics repose sur le choix d’un régime applicable au service : service public administratif ou service public industriel et commercial.  

a) Les services publics administratifs Un service public est en général à caractère administratif et se trouve soumis à un régime juridique de droit public : le caractère administratif d’un service se présume alors que le caractère industriel et commercial doit être spécifiquement établi (Tribunal des conflits, 24  juin 1968, Ursot).   b) Les services publics à caractère industriel et commercial   Deux conditions doivent être remplies pour qu’un service public présente un caractère industriel et commercial (Tribunal des conflits, 22 janvier 1921, Société commerciale de l’Ouest africain) : - l’objet du service doit avoir un caractère industriel et commercial : il doit s’agir d’une activité de production et d’échanges de biens ou de services susceptibles d’être exercée par des entreprises privées ; - les modalités d’organisation et de fonctionnement du service révèlent une similitude avec les entreprises privées comparables.  

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Chapitre I

La prise de connaissance La prise de connaissance est présentée en quatre étapes de façon quasi chronologique. Il s’agira, à partir d’entretiens et de réunions, de se constituer un dossier d’audit tel qu’il est abordé dans le second chapitre de cette partie, avec des éléments factuels, mais également des interprétations avec des aspects plus subjectifs, dont il faudra tenir compte.   Les quatre étapes sont constituées par des rencontres avec : - l’autorité territoriale et le directeur général des services ; - l’ensemble de la direction des ressources humaines ; - les directeurs généraux adjoints et les directeurs ; - les partenaires sociaux.   Ces étapes sont attachées aux verbes « connaître » et « se faire connaître ». Comme « tout a une histoire », il faut connaître celle de la collectivité, de l’administration, celle du prédécesseur et faire connaître la sienne.  

A-L  a rencontre avec l’autorité territoriale et le directeur général des services À partir du texte de l’annonce présentant de façon schématique le poste à pourvoir, vous avez postulé et avez été retenu, après un ou plusieurs entretiens qui vous ont permis d’obtenir des précisions sur la fiche de poste et sur le contexte de votre recrutement. Ceux-ci peuvent se traduire en termes d’objectifs, de conditions ou d’organisation, voire de réorganisation souhaitée de la direction des ressources humaines et de l’administration. Vous avez pu ainsi découvrir la collectivité et l’environnement du poste.   Le déroulement de cette première étape sera fonction de la taille de la collectivité et de son organisation.   En effet, dans les grandes collectivités, la responsabilité du personnel peut être déléguée à un maire adjoint ou à un vice-président ; dès lors, le premier entretien portant sur le projet politique pourra se faire avec cet élu délégué. Cette rencontre permettra également la mise au point des modalités de fonctionnement, notamment les délégations de signature et les réunions statutaires ou encore la procédure de recrutement.   Par ailleurs, la direction générale peut être structurée avec plusieurs directeurs généraux adjoints, dont un chargé de coordonner les directions de moyens, telles les ressources humaines, l’informatique, les finances ou encore la logistique. Des entretiens successifs seront donc organisés avec le directeur général, puis le directeur général adjoint, afin de décliner de façon opérationnelle le projet politique, les objectifs et les moyens.  

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

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La rencontre avec l’autorité territoriale, à savoir le maire, le président ou l’élu délégué, revêt une importance capitale, car il s’agira d’appréhender son projet politique, ses objectifs, les moyens qu’il envisage de mettre à votre disposition et ce qu’il attend véritablement de vous. Par la suite, la rencontre avec le directeur général des services aura un objectif d’opérationnalité. 1. Leurs projets   a) Le projet politique   Il s’agit bien du projet politique du maire ou du président, c’est-à-dire de connaître sa vision de l’avenir pour la collectivité et l’orientation qu’il souhaite lui donner, et en parallèle, quelle administration il envisage pour y aboutir.   Par exemple : dans une ville, rapprocher les élus des citoyens par la création de mairies de quartier ou annexes qui permettront à la population d’avoir des interlocuteurs élus plus proches d’eux, mais également d’avoir des services municipaux à proximité pour toutes leurs démarches.   b) L  e projet de territoire   Dans le cadre de la prise d’un poste dans une intercommunalité ou lors de la mise en œuvre d’un regroupement ou d’une fusion de plusieurs collectivités (communes, départements ou régions), le président aura à élaborer un projet de territoire spécifique à cette configuration.   C’est le projet spatial d’organisation de la collectivité sur le territoire. La problématique majeure est d’assurer une présence sur l’ensemble du territoire, avec un développement et un aménagement le plus harmonieux possible afin qu’aucune partie de ce territoire ne soit oubliée.   c) Le projet de l’administration   En parallèle au projet de l’autorité territoriale, le directeur général des services doit assurer la transposition de ces orientations politiques et territoriales en organisation des services de ressources humaines. Le projet sera donc plus ou moins complexe selon la situation de l’administration et donc de la direction des ressources humaines selon qu’elle sera rattachée à une collectivité ou à plusieurs.   Elle pourra donc avoir à gérer et à élaborer une configuration avec des missions et des activités qui seront centralisées et d’autres qui seront déconcentrées pour assurer autant que de besoin une administration de proximité.   Nota La mise en œuvre de ces projets aura des conséquences sur : - l’organisation ou la réorganisation des services ; - la délégation aux élus et aux chefs de service délocalisés ; - la mobilité géographique éventuelle des agents ; - la continuité du service public, plus difficile à assurer avec des équipes plus restreintes.  


Partie 2 - Prendre ses fonctions

Chapitre II

La constitution du dossier

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L’objectif est de réaliser, à l’issue de ces étapes, son propre diagnostic sur le fonctionnement de la collectivité, son propre audit organisationnel.   Cette démarche empirique va consister à s’approprier le passé, à en connaître les événements marquants.   La connaissance de ce contexte historique permettra de mieux appréhender l’actualité et de comprendre la configuration de l’administration.   Le but est, par-delà cette collecte d’informations, de s’impliquer dans le projet politique, le projet de territoire et le projet de l’administration et de développer ses propositions pour atteindre ses objectifs. Le verbe associé est bien celui « d’agir ».   L’objectif de ce chapitre consiste en la présentation des différents aspects de l’organisation de l’administration et des actions de la DRH. Il présente également, par l’intermédiaire des exemples et des développements exposés, les évolutions qu’il est possible de mettre en œuvre.   Certaines d’entre elles pourront être mises en œuvre durant les 100 premiers jours, tout dépendra de la période de l’année au cours de laquelle vous prenez vos fonctions et donc de son actualité, comme celle de la rédaction des rapports d’une session de l’assemblée, voire de la préparation du budget primitif. C’est cette actualité de la collectivité qui guidera vos premiers pas et donc aura une incidence sur l’impulsion que vous pourrez donner dans votre domaine d’activité.   À titre d’exemple, mes 100 premiers jours à la région Champagne-Ardenne ont commencé le 18 novembre 2002, en pleine période de préparation du budget primitif pour 2003, avec la mise en place d’une évolution du régime indemnitaire, afin de mettre en application l’ensemble des décrets du 14 janvier 2002.   Les premiers documents dont vous aurez besoin sont les délibérations prises par la collectivité dans votre domaine de compétences. Vous devrez également solliciter la partie relative à la gestion du personnel du dernier rapport de la chambre régionale des comptes, avec les réponses apportées par la collectivité, ainsi que l’ensemble des pièces qui avaient été fournies au contrôleur.   J’ai eu à constater, au cours de mon activité professionnelle, des difficultés dans l’interprétation des textes qui régissent notre domaine de compétences, ainsi que des critiques infondées sur nos pratiques.  


A-L  e mode de management Pour apprécier le mode de fonctionnement de l’institution, il faut s’intéresser tout d’abord au mode de management qui s’y est développé.   Au travers des entretiens avec le directeur général des services, les directeurs généraux adjoints, les directeurs et enfin les chefs de service, nous pouvons schématiser ce mode de management, ses objectifs, ses étapes, son développement actuel, et avoir une approche de la façon dont il est perçu, compris et mis en œuvre, dans ses aspects positifs et négatifs.   Cette démarche sera complétée par la collecte des documents relatifs au mode de management diffusés aux directeurs et aux chefs de service.   Nous allons également, par ces entretiens, savoir ce que l’on demande aux chefs de service en matière de gestion de leur personnel, comme le recrutement, la gestion du temps de travail, la formation, l’évaluation…   1. Le rôle du chef de service   Le chef de service a un rôle d’encadrant de plus en plus prépondérant et il est sollicité pour s’impliquer de façon plus conséquente dans la gestion de son équipe. Cela se constate par l’intermédiaire des organigrammes, des offres d’emploi et des profils de poste.   Cela se traduit par des actions de formation spécifiques dans le domaine du management, telles : - l’animation d’équipe ; - l’animation de réunions ; - l’entretien d’évaluation ou entretien professionnel.   Le chef de service est chargé de gérer le temps de travail et les horaires, de planifier le travail des agents, notamment dans le cadre de l’aménagement et de la réduction du temps de travail, de donner son avis sur des demandes de travail à temps partiel, d’apprécier les agents en vue de l’évaluation, dans le cadre de la procédure d’avancement de grade et de promotion interne, ou encore d’élaborer le plan de formation pour l’année suivante.   La collecte des documents édités sur support papier ou informatique permettra d’apprécier leur niveau d’information.   Certaines collectivités ont diffusé un document qui reprend l’ensemble des informations données aux chefs de service intitulé  : Guide du manager ou Guide du chef de service ou encore Guide du cadre (voir sommaire type ci-après).   Pour aller plus loin Isabelle Vanaudenaerde, Guide du chef de service, Territorial Éditions, 2012. http://boutique.lagazette.fr  

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

Sommaire type d’un guide du cadre

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Ne sont repris dans ce sommaire type que les thèmes qui relèvent de la gestion des ressources humaines. En effet, certains guides donnent des informations relatives au budget de la collectivité, aux marchés publics et également à la responsabilité du cadre. 1. Le recrutement - L’effectif du service ; - la création de poste ; - la procédure de recrutement ; - le recrutement d’agent temporaire pour effectuer des remplacements ; - les emplois aidés.   2. La carrière de l’agent - Le stage et la titularisation ; - le déroulement de carrière des titulaires ; - la situation des non-titulaires ; - les droits et obligations des agents ; - le régime disciplinaire.   3. L’activité et le temps de travail - Les positions administratives ; - la gestion du temps de travail et les horaires ; - les absences ; - la cessation de fonction.   4. La formation - Le règlement de la formation ; - les types de formation ; - le plan de formation.   5. L’appréciation et la motivation des agents - La procédure d’évaluation ; - la rémunération.   6. Le rôle du cadre - L’animation d’équipe ; - l’entretien d’évaluation ; - la conduite de réunion ; - la gestion prévisionnelle de son équipe (effectifs, emplois, compétences).   7. Informations diverses - Les instances représentatives du personnel ; - la médecine préventive ; - les frais de déplacement ; - la médaille d’honneur régionale, départementale et communale ; - les stagiaires-écoles.

2. La gestion des conflits   La gestion des conflits doit s’apprécier en distinguant les conflits interpersonnels au sein d’un service, d’une direction, notamment la direction des ressources humaines, des conflits au sein de l’administration entre l’autorité territoriale et les partenaires sociaux ayant pu, par exemple, entraîner un mouvement de grève. De tels conflits se sont produits notamment lors de la négociation et de la mise en application de l’aménagement et la réduction du temps de travail.  


F-L  ’organisation de la direction des ressources humaines La direction des ressources humaines a pu faire l’objet d’une démarche qualité. Celle-ci consiste en la description précise et rigoureuse des différentes procédures, comme gage de la qualité du service rendu (voir sommaire type ci-après).   L’objectif est multiple : - décrire, c’est-à-dire définir, clarifier, déterminer et écrire la plupart des procédures ; - rechercher toutes les améliorations qui font progresser l’efficacité ; - s’engager dans une démarche volontaire de clarification des actions.   La démarche qualité s’applique à toutes les missions de la direction.   Parallèlement, le directeur précédent a pu mettre en œuvre un projet de service dont il sera opportun de consulter l’historique, et dans le cadre duquel des opérations, voire des groupes de travail ou de réflexion composés d’agents sont encore en activité, dans le cadre d’un programme de développement de la direction (voir exemple de programme ci-après).   Enfin, le dossier sera utilement complété par tous les documents et tableaux édités par la direction. Il peut s’agir, par exemple : - d’un observatoire de l’emploi, composé de tableaux de bord (voir sommaire type ci-après) ; - d’états de consommation des crédits ; - de recueils de documents types ; par exemple : * des lettres types, * des formulaires, * des modèles types, * des documents de liaison.   À titre d’exemple est présenté ci-dessous un modèle d’état de la consommation des crédits de la direction, qui doit être alimenté chaque mois, notamment après la validation de la paie. Cet état reprend toutes les lignes budgétaires classées par action en distinguant, dans cet exemple, les agents du siège de ceux qui exercent dans les établissements d’enseignement (lycées ou collèges).   Un tel état permet d’apprécier au fur et à mesure de l’avancement dans l’année la consommation estimée pour l’année complète et ainsi de gérer son budget au plus près.  

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Partie 2 - Prendre ses fonctions

Exemple de tableau général de suivi du budget Les lignes budgétaires

Crédits disponibles BP + DM

Consommation chaque mois, puis projection pour les mois suivants 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Cumul

Solde

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Action 01       Rémunération et charges de personnel Traitement titulaires NBI et SFT titulaires Autres indemnités titulaires Rémunération non titulaires Rémunération apprentis Rémunération emplois aidés (CEA) Gratification stagiaires (écoles, universités) Indemnité au payeur Cotisations sociales apprentissage Transport FNAL CNFPT Centre de gestion Charges patronales retraite Charges patronales Urssaf Autres charges sociales divers (capital décès) Prime d’assurance Honoraires d’avocat Action 02       Formation et déplacement Formation Participation journées d’étude, salons professionnels Frais de déplacement (y compris domicile/travail) Intérêts moratoires Action 03       Charges diverses Prestations chômage Frais de déménagement Autres charges (restaurant administratif) Médecine préventive Factures handicap (remboursement FIPHFP) Action 04       Action sociale Subvention (amicale du personnel, mutuelles, CNAS, crèches) Subvention syndicats Action 05       Prestation de services Annonces et insertions Cabinets de recrutement

En dernier lieu, vous devrez donc savoir comment est organisée la direction des ressources humaines, comment sont assurées les missions traditionnelles et si d’autres missions spécifiques lui ont été dévolues. Cet objectif est présenté comme la résultante de toutes les étapes de la prise de fonctions.


Partie 2 - Prendre ses fonctions

Sommaire type d’un bilan social 1) Les emplois et les effectifs :   1-1) Les effectifs au 31 décembre : 1-1-1) Agents permanents en unité et équivalents temps complet, 1-1-2) Agents par direction et par statut, 1-1-3) Agents non permanents en unité et équivalents temps complet.   1-2) Les emplois permanents au 31 décembre : 1-2-1) Nombre d’agents par grade en catégorie A, 1-2-2) Répartition par sexe des agents en catégorie A, 1-2-3) Nombre d’agents par grade en catégorie B, 1-2-4) Répartition par sexe des agents en catégorie B, 1-2-5) Nombre d’agents par grade en catégorie C, 1-2-6) Répartition par sexe des agents en catégorie C, 1-2-7) Agents par catégorie administrative (graphique), 1-2-8) Agents par filière (graphique), 1-2-9) Agents par sexe (graphique), 1-2-10) Âge moyen des agents par sexe.   1-3) Les mouvements d’effectifs : 1-3-1) Agents ayant quitté la collectivité, 1-3-2) Agents recrutés et affectés dans un service.   1-4) Les agents hors position d’activité et agents hors situation statutaire : 1-4-1) Agents hors position d’activité, 1-4-2) Agents hors position statutaire, 1-4-3) Stagiaires accueillis par type et par direction.   2) Le temps de travail :   2-1) Le travail à temps partiel : 2-1-1) Agents travaillant à temps partiel selon la quotité choisie.   2-2) Les absences : 2-2-1) Nombre de jours d’absence par type d’absence, par direction et taux d’absentéisme, 2-2-2) Répartition des absences des agents par motif (graphique).   3) La formation :   3-1) Le temps de la formation : 3-1-1) Nombre d’agents ayant suivi une formation, nombre de jours par type de formation, 3-1-2) Nombre de jours de formation d’intégration par catégorie administrative (graphique), 3-1-3) Nombre de jours de formation de professionnalisation par catégorie administrative (graphique), 3-1-4) Nombre de jours de formation de perfectionnement par catégorie administrative (graphique).   3-2) Le coût de la formation : 3-2-1) Le coût de la formation par organisme (graphique).   4) Les relations sociales et les conditions de travail :   4-1) Les relations sociales : 4-1-1) Nombre de réunions des instances représentatives du personnel.   4-2) Les conditions de travail : 4-2-1) Nombre d’accidents de service (travail et trajet), 4-2-2) Nombre de médailles d’honneur décernées aux agents.

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5) La rémunération et la carrière :   5-1) La masse salariale : 5-1-1) La masse salariale par mois, 5-1-2) Évolution de la masse salariale au cours de l’année (graphique).   5-2) Les avancements et les promotions : 5-2-1) Les avancements d’échelon, 5-2-2) Les avancements de grade et les promotions internes.

Pour réussir votre arrivée Évitez de faire la révolution dans l’organisation de votre direction. Nombre d’exemples montrent que certains collègues se sont empressés de chambouler l’organigramme, de modifier de fond en comble la répartition des missions et des compétences des différents services de la direction. Ils n’ont obtenu que démobilisation de leurs équipes et multiplication de demandes de mobilité avec le départ de détenteurs de la mémoire de la direction. Certains l’ont même fait six mois avant une fusion de collectivités !

Pour aller plus loin Bruno Carlier, Les tableaux de bord des ressources humaines, Territorial Éditions, 2013. http://boutique.lagazette.fr  

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Partie 3 - Manager une nouvelle équipe

Chapitre I

Se positionner en responsable d’équipe

A-L  es conditions de réussite de la période de prise de fonction

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1. Clarifier sa fonction   La prise de poste est un investissement important qui comporte des enjeux financiers, opérationnels, stratégiques et relationnels majeurs. Ces enjeux sont importants pour le responsable, pour son équipe et pour la structure. Quelle que soit la valeur du cadre recruté ou promu, cette étape dans sa vie professionnelle comporte des incertitudes et des risques qui le placent en situation d’instabilité. La transformation de l’identité professionnelle du manager, et la fragilité qui en découle, est largement sous-estimée, non seulement par le cadre lui-même mais aussi par sa hiérarchie. Pour autant, les attentes en termes de résultats restent fortes et pressantes. Et malgré cela, prendre le temps de clarifier sa nouvelle fonction avec sa hiérarchie, pour en définir le cadre d’intervention, les priorités, les objectifs, les moyens… est une étape trop souvent oubliée, car les attentes semblent aller de soi. Il n’est cependant pas suffisant de se contenter d’une fiche de poste, et de consignes orales voire tacites parfois très subjectives. Au risque de passer pour quelqu’un de trop pointilleux, assurez-vous que les choses soient claires, pour vous comme pour votre hiérarchie. Ainsi vous aurez balisé votre cadre d’intervention, vous serez rassuré, vous saurez jusqu’où aller, ce que l’on attend de vous, et finalement c’est votre posture de professionnel qui gagnera en crédit. Ce temps n’est pas à mésestimer, d’ailleurs le discours que vous tiendrez par la suite aux agents qui relèvent de votre autorité n’aura que plus de poids. Ces derniers sauront rapidement que vous êtes un interlocuteur fiable, et pas simplement un intermédiaire supplémentaire dans un organigramme déjà très étoffé. Vous posez ainsi les bases de votre management futur. Sachez, même si le contexte est différent dans le cadre d’emplois publics, que selon une étude de la DARES1, 52  % des salariés ayant signé une rupture conventionnelle indiquent que leur établissement a connu, au cours des trois années précédentes, des conflits internes ou des changements de méthode de management. Les faits les plus marquants selon les salariés, s’ils devaient n’en retenir que deux, sont les conflits internes (22 %) et les changements de méthode de management (20 %). Autant dire qu’avec des proportions aussi importantes, l’enjeu managérial est majeur. Il y a moins de ruptures conventionnelles dans le secteur public pour ces mêmes raisons, mais on est libre de supposer plus d’arrêts maladie, de mutations, etc.

1 Dares Analyses, n° 2013-064, Les salariés ayant signé une rupture conventionnelle. Une pluralité de motifs conduit à la rupture de contrat, octobre 2013, http://travail-emploi.gouv.fr/etudes-recherches-statistiques-de,76/ etudes-et-recherches,77/publications-dares,98/dares-analyses-dares-indicateurs,102/2013-064-les-salariesayant-signe,16957.html.


2. Passer de l’expertise technique à l’encadrement La première des choses à savoir est que vous ne pourrez pas exercer ce nouveau rôle de responsable en ne vous basant que sur votre bon sens. Le risque à terme, si vous ne vous affranchissez pas d’une certaine panoplie de compétences dans le domaine du management, est que vous vous retranchiez derrière vos connaissances et/ou compétences techniques. Il s’agit d’un comportement observé assez fréquemment, et qui est malheureusement plutôt commun. Il tient simplement au fait que revenir à ce que l’on connaît le mieux nous rassure. En agissant de la sorte, votre équipe louera votre savoir-faire, mais identifiera assez rapidement votre incapacité à être à l’écoute de leurs problématiques. Vous passerez pour quelqu’un de distant et détaché de la réalité du terrain. Acceptez donc d’avoir encore des choses à apprendre. Avec ce nouveau statut, vous n’êtes pas simplement arrivé au but que vous vous étiez fixé, mais vous débutez sur un nouveau poste. Vous avez donc encore à faire vos preuves.   Encadrer une équipe nécessite de trouver le syncrétisme optimal entre le rôle d’expert, de leader et de gestionnaire. Trop d’expertise vous place en superassistant, vous risquez de suppléer aux problèmes techniques de l’équipe, mais vous ne lui permettrez pas la prise d’autonomie et vous perdrez de vue la dimension stratégique de votre poste. Un leadership trop prononcé peut étouffer, désorienter et même essouffler votre équipe, en la positionnant sans cesse sur de nouveaux projets parfois trop ambitieux. Et enfin une posture de gestionnaire trop dominante peut provoquer une certaine routine et restreindre l’ambition de vos équipes face à de nouveaux défis. Chose qui pourrait conduire les agents à se retrancher stricto sensu aux seules attributions de leur fiche de poste.   3. Bâtir son plan de réussite   Comme évoqué plus haut, il est impératif de faire le point à l’issue de sa période d’essai (1er mois, 3e mois). En règle générale, les RH invitent le nouveau recruté à faire le point lorsqu’il s’agit d’un recrutement externe, mais quasi jamais en recrutement interne, comme si ce changement allait de soi. Malheureusement, cela n’est pas parce qu’il s’agit d’une promotion interne que « la greffe » prend mieux ! Il vous faudra en outre effectuer une rupture mentale avec votre ancien poste et accélérer vos apprentissages : nouveaux outils, nouvelles méthodes, culture de structure différente, jeux de pouvoir à reconsidérer, etc. Développez dès votre arrivée votre plan d’action  : par quoi vais-je commencer  ? quelles échéances  ? quels résultats attends-je  ? etc. Le fait de remporter des victoires dès le début favorise votre légitimité et vous conforte dans votre fonction. Tablez donc sur des résultats modestes mais rapides dans un premier temps, et laissez-vous du temps pour les réformes de fond. Constituez-vous une équipe et composez des coalitions afin d’avancer de concert. Sachez que les cas de mauvaises adaptations relevés, et à mettre au crédit du salarié, sont généralement de plusieurs ordres : - inadaptation au poste ou à la culture de l’entreprise ; - compétences managériales insuffisantes ; - mauvais relationnel avec problèmes de communication ; - mise en action trop lente ; - volonté d’aller trop vite ; - compétences techniques insuffisantes.  

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Partie 3 - Manager une nouvelle équipe

D’un autre côté, les cas de mauvaises adaptations à imputer à la structure relèvent des points qui suivent pour la grande majorité des cas : - manque de disponibilité de la hiérarchie ; - poste mal défini ; - accompagnement insuffisant du cadre ; - contexte du poste trop difficile ; - recrutement trop rapide.   Pour y voir plus clair, il est possible de faire un état des lieux en s’appuyant sur le modèle SWOT2. Une fois identifiées par écrit les forces et les faiblesses, tant internes qu’externes, de votre structure, vous saurez quels leviers mobiliser. Pour aller plus loin, il existe une autre possibilité plus complexe, la méthode OVAR – pour objectifs, variables d’actions et responsabilités –, tout droit sortie des écoles de commerce. Pour qui sait l’utiliser, elle permet de piloter la performance en offrant une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique, mais surtout en suivant l’ensemble, à l’aide de tableaux de bords structurants. Il vous faudra pour cela une adhésion à plusieurs niveaux hiérarchiques. Pas très facile à mettre en place donc, mais vous pouvez toujours en extraire des idées intéressantes pour vous-même.  

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B - Animer et encadrer une équipe au quotidien 1. Fixer des objectifs et savoir identifier les priorités   Comme nous l’avons évoqué précédemment, avant de fixer des objectifs à votre équipe, il est nécessaire que vous soyez au clair avec vos propres objectifs. Supposons donc que ce soit le cas. Fixer des objectifs nécessite de suivre plusieurs règles. Il faut que l’objectif en question soit, d’une part, univoque, c’est-à-dire ne souffrant d’aucune mauvaise interprétation possible, d’autre part réaliste, autrement dit qu’il s’inscrive dans une certaine logique de réalisation – ce que l’on peut encore nommer condition de réalisation : tel outil, tels matériaux… – et enfin qu’il soit mesurable. Prenons un exemple simple : - tondre la pelouse du terrain de football (supposons qu’il n’y en a qu’un), en une après-midi (13 h 30 - 17 h 00), avec la tondeuse autotractée (la n° 4, la rouge, la neuve, etc.). Présenté sous cette forme, il est difficile pour l’agent à qui vous confiez cette tâche de s’écarter du cadre que vous lui avez fixé.   Autre méthode, utilisez la matrice d’Eisenhower (celle du général américain qui l’a théorisée), qui permet de classer ses tâches en fonction de l’importance ou de l’urgence. Lorsqu’un travail vous incombe, posez-vous les questions suivantes : - pour quand doit-il être terminé ? - est-il possible de le différer ? - quelles seront les conséquences si je ne m’en occupe pas ? - quelqu’un d’autre peut-il s’en charger ?  

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Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats


Inventoriez ensuite les tâches à accomplir et répartissez-les en quatre catégories : - je fais, - j’élimine, - je reporte - ou je délègue.   Enfin, si vous en avez la possibilité, classez-les en prenant en compte les paramètres suivants : rapidité d’exécution, complexité mais aussi plaisir procuré. Il s’agit ni plus ni moins que de réaliser pour soi-même des tableaux de bord.   2. Pour une meilleure communication   Principe de base des formations sur le management  : la communication. Aucune possibilité sans cet incontournable, qui est à la fois très simple et particulièrement complexe. Difficile de faire le tri entre ce qu’on a voulu dire, ce qu’on a finalement dit, ce qui a été entendu, ce qui a été compris… Bref, vous l’aurez compris, rien n’est moins simple que la communication. Il faut cependant retenir que plusieurs temps de communication existent dans le cadre d’un management d’équipe : - au quotidien, c’est-à-dire que tous les jours, le manager doit communiquer avec ses collaborateurs de manière plus ou moins formelle (temps de réunion, bonjour le matin, pause-café, rencontres sur le terrain…). Cela permet de maintenir la motivation au jour le jour, de montrer sa présence et son intérêt pour les agents ; - à moyen terme, pour évoquer les décisions tactiques (différentes de stratégiques) et qui relèvent davantage de méthodes de travail, d’outils, d’organisation, de modes opératoires particuliers. Cela permet aux agents de s’impliquer dans leur travail, et surtout d’avoir une guidance, puisqu’ils savent quels moyens le manager souhaite qu’ils utilisent pour arriver au but fixé ; - à long terme, moments où sont communiquées les décisions stratégiques c’est-à-dire fixées pour plusieurs mois, voire plusieurs années, et qui annoncent les grands chantiers et/ou projets. Cette communication est utile pour que tout le monde ait le même niveau d’information.   Dans les exemples donnés, la communication se fait de manière descendante (hiérarchiquement parlant), mais il ne faut pas négliger la subsidiarité, autrement dit la remontée d’informations et de solutions qui peuvent venir des agents eux-mêmes. Il n’est pas trop de rappeler que le manager ne sait pas tout, et ce n’est d’ailleurs pas en priorité ce qu’on lui demande. Le responsable doit savoir tenir compte des avis de chacun, être en capacité de rechercher des solutions lorsqu’il n’en a pas et de prendre la décision qui s’impose le cas échéant.   3. Animer une réunion   En qualité de responsable, il va vous être demandé de mettre en place des réunions. Avant de les organiser, réfléchissez à leur fonction : - la réunion d’information : comme son nom l’indique, elle sert à informer, non à prendre des décisions, et encore moins à recevoir les avis de chacun. Elle fait état de décisions prises, et a donc pour fonction d’exposer des faits. Elle permet de répondre à des précisions ou explications, par des prises de parole individuelles ; - la réunion de consultation : son objectif est de recueillir les avis des participants à un nouveau projet ou à une nouvelle directive. Les intervenants sont consultés pour donner leur avis ;

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Je prends mon poste de directeur des ressources humaines  
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