__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

MANDAT 2020-2026

MANDAT 2020-2026

Guide des élus et décideurs territoriaux Enjeux d’innovation et de transformation

À l’heure où les élus et décideurs territoriaux s’engagent dans une nouvelle mandature, ce livre vise un objectif : donner quelques clés et bonnes pratiques pour poursuivre et accélérer la transformation. Quelle que soit la taille de la collectivité, son contexte économique, sa situation géographique, l’innovation est en effet incontournable pour répondre aux nouveaux besoins des usagers, à l’obligation de continuité du service public et aux attentes des agents. Comme est incontournable l’attention portée aux femmes et aux hommes qui composent les équipes. De la démocratie participative, en passant par les nouvelles mobilités, la ville verte, la digitalisation des services, l’accès à la culture pour tous, la transformation des services ou la qualité de vie au travail des agents, les neuf thèmes traités dans l’ouvrage sont au cœur des enjeux actuels des territoires. Au sommaire : - une sélection d’extraits de livres parus chez Territorial Editions ; - des entretiens avec des DGS qui partagent leur expérience et vision ; - des regards d’experts RH sur les points d’attention et facteurs clés de succès des transformations.

GUIDE DES ÉLUS Dossier d’experts

Illustration de couverture © Photos ylc - stock.adobe.com www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1715-1

Guide des élus et décideurs territoriaux

Sur fond de contraintes financières et de nouvelles attentes des administrés, la fonction publique territoriale s’est transformée en profondeur ces dernières années. Loin des idées reçues, de nombreuses collectivités ont su se réinventer et changer leurs modèles de management. Elles ont su faire évoluer les compétences des agents pour servir le public de façon toujours plus réactive, même en période de crise aigüe.

Guide des élus et décideurs territoriaux

Enjeux d’innovation et de transformation GUIDE DES ÉLUS Dossier d’experts


Guide des élus et décideurs territoriaux Enjeux d’innovation et de transformation

GUIDE DES ÉLUS Dossier d’experts

Référence DE 866 Avril 2020

CS 70215 - 38501 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr


Vous souhaitez être informé de la prochaine actualisation de cet ouvrage ?

C’est simple ! Il vous suffit d’envoyer un mail nous le demandant à : jessica.ott@territorial.fr Au moment de la sortie de la nouvelle édition de l’ouvrage, nous vous ferons une offre commerciale préférentielle.

Avertissement de l’éditeur : La lecture de cet ouvrage ne peut en aucun cas dispenser le lecteur de recourir à un professionnel du droit.

Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

© Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-1715-1 ISBN version numérique : 978-2-8186-1716-8 Imprimé par KMC Graphic à Roissy-en Brie (77) - Avril 2020 Dépôt légal à parution


Sommaire Préface par Aline Crépin.................................................................................................................................... p.7

Partie 1 Les élus et décideurs territoriaux en relation avec les citoyens Chapitre 1 Mutation dans les relations des usagers aux services publics......... p.11 > Une expression nouvelle des usagers des services publics Bruno Carlier......................................................................................................................................................... p.11

> Retour d’expérience Hélène Guillet, DGS, ville de Vertou, Loire-Atlantique (44)............................................... p.17

> Focus RH : « À la recherche d’un fragile et subtil équilibre dans le service rendu aux usagers » par François Moreau, responsable régional Pôle public Nord-Est, Randstad...... p.19

Chapitre 2 Démocratie locale et participation ....................................................................................... p.21 > Définir la ville participative Grégoire Milot...................................................................................................................................................... p.21

> Retour d’expérience Aglaë Petit, DGS, ville de Ferney-Voltaire, Ain (01)................................................................. p.27

par Maureen Halbeher, responsable de l’innovation, Groupe Randstad France.......................................................................................................................... p.28

Chapitre 3 Nouveaux outils de communication .................................................................................... p.29 > Élaborer sa stratégie numérique Franck Confino, Benjamin Teitgen....................................................................................................... p.29

> Retour d’expérience Christophe Hardy, DGS, ville de Lisieux, Calvados (14 ).................................................... p.39

Sommaire

Guide des élus et décideurs territoriaux

> Focus RH : « La démocratie participative, vecteur d’innovation organisationnelle et managériale »

3


> Focus RH : « Simplicité, rapidité et facilité d’accès aux services nécessitent d’anticiper la mutation des métiers » par Bruno Pondicq, responsable régional Pôle public Sud-Ouest, Randstad... p.41

Partie 2 Les élus et décideurs territoriaux en action au service des usagers Chapitre 1 Mobilités urbaines et mobilités douces ............................................................................ p.45 > Quel impact sur les transports ? – La sécurité publique Sarah Emmerich et Joël Clérembaux.............................................................................................. p.45

> Retour d’expérience Yvan Brégeon, DGS, ville de Pessac, Gironde (33)...................................................................... p.52

> Focus RH : « La question des mobilités, facteur d’attractivité de la collectivité pour les usagers et les agents »

par Sophie Guillaumin, responsable régionale Pôle public Sud-Est, Randstad. p.54

Chapitre 2 Accessibilité à la culture ....................................................................................................................... p.55 > Le projet d’établissement culturel Eric Sprojis et Nicolas Stroesser............................................................................................................. p.55

> Retour d’expérience Elodie Kuchcinski, DGS, ville de Vendin-le-Vieil, Pas-de-Calais (62)......................... p.60

> Focus RH : « Instaurer une dynamique continue avant, pendant et après la mise en place du projet »

Guide des élus et décideurs territoriaux

par Marion Gargadennec, cheffe de projet, consultante senior, HR Consultancy Partners.................................................................................................................................... p.61

4

Chapitre 3 Bien-être dans les villes ............................................................................................................................ p.63 > Une vision stratégique du territoire Sous la direction de Stéphane Delavallade............................................................................... p.63

> Retour d’expérience Emmanuel Gros, DGS, ville de Saint-Nazaire, Loire-Atlantique (44)......................... p.70

> Focus RH : « Surveiller l’émergence de nouveaux métiers : une nécessité pour les collectivités » par Patrick Vanoli, responsable de produit Smartdata, Randstad........................... p.71

Sommaire


Partie 3 Les élus et décideurs territoriaux en mouvement pour transformer les services Chapitre 1 Gestion des compétences et évolution des métiers ...................................... p.75 > Les particularités des collectivités Valérie Chatel, Clarence Paradas....................................................................................................... p.75

> Retour d’expérience Lyndia Desnoues, DGS, ville de Viry-Chatillon, Essonne (91)......................................... p.81

> Focus RH : « Repositionner les enjeux d’accompagnement des agents et de qualité de vie au travail à leur juste place »

par Philippe Cortina, responsable régional Pôle public Ouest, Randstad........ p.83

Chapitre 2 Nouveaux enjeux numériques ...................................................................................................... p.85 > Collaboratif : nouvelle manière de travailler au service de la transversalité Sous la direction de Cédric Masera................................................................................................. p.85

> Retour d’expérience Benoît Liénard, DG, Soluris, Charente-Maritime (17)............................................................ p.91

> Focus RH : « Déceler et développer de nouvelles compétences pour accompagner la transformation numérique »

par Emilie Gervais, manager Occitanie, Randstad Search........................................... p.93

Chapitre 3 Management territorial ............................................................................................................................ p.95 > La dynamique de projet > Retour d’expérience Jean-Baptiste Clerc, DGS, ville de Cornebarrieu, Haute-Garonne (31).............. p.103

> Focus RH : « Les DGS, clés de voûte de l’accompagnement du changement »

par Émilie Catani, cheffe de projet HR Consultancy Partners.................................... p.105

> Retour d’expérience – Gestion de crise

Jean-Luc Bertoglio, DGS, communauté d’agglomération Béziers Méditerranée, Hérault (34)................................................................................................... p.106

Sommaire

Guide des élus et décideurs territoriaux

Sébastien Duval................................................................................................................................................. p.95

5


Préface En 2020, dans le contexte inédit de la crise du Covid-19, la fonction publique territoriale a confirmé le bien-fondé de sa transformation profonde, réalisée au cours des dernières années, aussi bien dans ses modes de fonctionnement que dans le service aux usagers. Cette transformation, initiée par des contraintes financières et l’évolution des attentes des administrés, a généré une remise en question des organisations, des compétences attendues et des modes de management. Ces évolutions très rapides ont transitoirement pu engendrer des inquiétudes et inconforts, et auraient même pu mettre en péril l’équilibre des administrations territoriales si le sens de l’intérêt général n’avait permis de garder une cohésion des équipes.

Ce qui est particulièrement frappant au contact des directeurs et directrices généraux des services, c’est leur engagement, leur capacité de rebond et leur adaptabilité. Ces compétences clés leur ont permis de développer extrêmement rapidement une vision renouvelée de l’impact de leur administration sur le territoire et une mutation expresse des services et des méthodes de management. Ces compétences les ont également aidés à surmonter la crise du Covid-19, en entraînant avec eux les agents territoriaux. Celles et ceux qui ont accepté de témoigner dans cet ouvrage sont des sources d’inspiration, dans la mesure où chacune de leurs réalisations a nécessité la mobilisation de toutes les parties prenantes : élus, habitants, associations, mais aussi et surtout : agents, responsables d’équipes, dirigeants territoriaux. Au-delà de la technicité des projets, c’est la mobilisation de tous les acteurs et l’évolution durable des méthodes de management qui sont les conditions sine qua non de leur réussite, et que nous avons voulu mettre en avant dans cet ouvrage.

Aline Crépin, directrice Pôle public et insertion, Groupe Randstad France Toutes les fonctions et intitulés présents dans cet ouvrage se déclinent au féminin comme au masculin.

Préface

Guide des élus et décideurs territoriaux

L’innovation est omniprésente. Quelle que soit la taille de la collectivité, son contexte économique, sa situation géographique, elle est aujourd’hui incontournable pour répondre aux nouveaux besoins des usagers, à l’obligation de continuité du service public et aux attentes des agents. La réalité du terrain est loin de l’image d’Épinal du fonctionnaire qui alimente le « fonctionnaire bashing »… Les territoires en ébullition repensent leurs organisations, refondent leur contrat social, rénovent leurs façons d’agir et de communiquer auprès de leurs agents et administrés. Si le projet de territoire est particulièrement mis en avant dans les campagnes électorales, il manque souvent le calibrage nécessaire à sa réalisation. Il est donc indispensable que les nouveaux élus s’intéressent de près à la façon dont leurs administrations fonctionnent. C’est pourquoi nous avons choisi d’aborder des thématiques variées avec des mises en œuvre concrètes et d’y apporter systématiquement un regard RH. Car aucun projet innovant ne pourra voir le jour sans y associer les agents et leur encadrement.

7


Guide des élus et décideurs territoriaux

Partie 1 Les élus et décideurs territoriaux en relation avec les citoyens

Partie 1

9


Â


Chapitre 1 Mutation dans les relations des usagers aux services publics Le « client-usager » est-il un client comme un autre ? Bien sûr, non. Mais une chose est sûre, ses attentes sont proches de celles du consommateur lambda : plus de simplicité, plus de fluidité, plus de réactivité. Pour s’adapter, certaines collectivités empruntent des méthodes de management et de marketing innovantes. À découvrir : > l’extrait des Éditions Territorial : les atouts du marketing pour comprendre les besoins des usagers et améliorer leur satisfaction (démarche « Gestion des relations avec les administrés) » ; > le retour d’expérience d'Hélène Guillet, directrice générale des services : comment la ville de Vertou (Loire-Atlantique) a revu les espaces d’accueil des administrés, via une démarche de co-construction ; > le focus RH : comment les contraintes (notamment financières) amènent les collectivités à faire évoluer leur organisation pour répondre aux attentes des citoyens.

Une expression nouvelle des usagers des services publics   Prise en compte des besoins, amélioration de la qualité du service, diminution du coût du service rendu représentent les trois axes fondamentaux de l’équation posée par les usagers aux services publics. Pour répondre à ces exigences, les collectivités locales doivent être capables de réfléchir simultanément sur quatre dimensions : - remise en cause des buts recherchés et la manière dont les services sont rendus ; - comparaison de ses propres performances avec celles réalisées par d’autres collectivités ou organismes privés ; - consultation des usagers et résidents sur leurs attentes en matière de services fournis ; - mise en concurrence pour déterminer qui, du secteur public ou privé, est le mieux à même de fournir les services.  

I • Les attentes de l’usager de services publics S’il est utile, tout d’abord, de souligner la spécificité du service public qui, à la différence des produits et services vendus par le secteur privé, répond à une logique égalitaire de diffusion au plus grand nombre, il n’en demeure pas moins que cette particularité ne doit pas servir de prétexte à une absence de prise en compte des attentes nouvelles des usagers clients.   Partie 1

Guide des élus et décideurs territoriaux

Source : Améliorer la qualité de la relation entre usagers et service public, Bruno Carlier, Coll. « Dossier d’experts »,Territorial Éditions, octobre 2015, pp. 11-18.

11


Il n’existe pas un administré désincarné, homogène, avec des besoins identiques, mais bien des individus hétérogènes avec des besoins particuliers auxquels il faut être en mesure de répondre. Usagers ou clients, les comportements sociaux liés à l’achat demeurent. L’évolution du partage de pouvoir au sein de la cellule familiale dans l’acte d’achat, l’influence de groupes de référence, de leaders d’opinion, les signes sociaux émis par les produits et les services utilisés restent des éléments déterminants. Les motivations, les attitudes individuelles, la personnalité, la profession, la position économique imposent également de promouvoir des modes individualisés de satisfaction des utilisateurs de services publics.   Dans ce contexte, les collectivités locales gagneront à définir des stratégies plus proches des besoins des utilisateurs. Transports publics, sport, culture, actions spécifiques en faveur des jeunes ou des personnes âgées, conseil du public dans les points de contact, urbanisme… tous les secteurs d’intervention, toutes les politiques publiques peuvent faire l’objet d’une démarche mettant l’usager au cœur des préoccupations de la collectivité.

Guide des élus et décideurs territoriaux

> Le processus décisionnel de l’usager du service public

12

Certains éléments dans la décision « d’achat » ou d’utilisation de biens ou de services publics présentent des points de convergence avec les ressorts de l’achat privé. Ces points de convergence sont notamment : - l’achat ou le choix d’utilisation correspond à la satisfaction d’un besoin. Si la nature du besoin de service public n’est pas mercantile, elle doit obéir toutefois aux critères classiques de la motivation ; - l’acheteur recherche une satisfaction maximale. Ainsi, l’acheteur public s’inscrit dans le modèle traditionnel de l’acheteur de biens et services distribués par le secteur privé. La nature juridique du service n’a pas d’effet sur le comportement de l’individu ; - l’acte d’achat, d’utilisation, de recours à un service n’est pas un acte irréfléchi. Il respecte un processus de décision complexe. Ce processus est schématiquement le suivant : * les besoins peuvent naître spontanément ; en ce sens, les études de marché, les réunions d’utilisateurs sont utiles pour les détecter ; * l’utilisateur va pouvoir mettre certains services offerts par la collectivité en concurrence avec le secteur marchand (de plus en plus, les services offerts par le public trouvent leur corollaire dans le secteur marchand), ou, à tout le moins, comparer avec d’autres services du même type offerts par le privé. Il va recenser les informations qualitatives et quantitatives, se faire une image des services fournis en tant qu’utilisateur potentiel du service ; * l’utilisateur potentiel peut, ensuite, entrer dans une phase d’évolution où il va hiérarchiser les possibilités, mesurer leur efficacité et évaluer leur degré de réponse à son problème ; * la décision d’achat ou d’utilisation va enfin dépendre d’éléments objectifs tels que le prix, la qualité, la facilité d’utilisation… et d’éléments plus subjectifs comme les facteurs sociaux ; * après la décision et l’utilisation vient le temps de l’évaluation où l’individu va mesurer son taux de satisfaction ou de mécontentement. Il est à noter que, dans les situations de monopole, il existe un risque d’aggravation du mécontentement plus grand que dans une situation normale d’utilisation, car l’individu se sent prisonnier de la bureaucratie.  

Partie 1


Toutefois, l’utilisateur d’un bien ou d’un service public n’est pas un consommateur comme les autres. Tout d’abord, l’idée selon laquelle la production publique est moins bien gérée que la production privée est tenace. Les critiques relatives à l’improductivité, au surcoût, aux tracasseries administratives sont fortes.   Ensuite, le client usager représente des caractères particuliers et a des exigences spécifiques liées à la vision qu’il a de la notion de service public. Lorsque l’on a comme finalité de servir le « bien public », on situe le niveau d’exigence très haut. Aussi, le décalage qui peut exister entre cette exigence et la réalité risque de susciter un mécontentement vif. Les utilisateurs doivent donc devenir les cibles privilégiées des collectivités locales afin de corriger le jugement antibureaucratique du plus grand nombre en favorisant l’adaptabilité des services, leur accessibilité, leur qualité.   Enfin, la production publique est le plus souvent une production de services. Il s’agit essentiellement de conseils, de renseignements, de réglementations, de services marchands et administratifs. Ces services sont offerts à l’ensemble des citoyens selon le principe de l’égalité devant le service public et leur accessibilité est un facteur clé de succès, sous réserve de réponses adéquates à des attentes spécifiques comme : - le rapprochement des services des administrés ; - une simplification des procédures ; - l’adaptation des structures en termes de modernisation, d’horaires d’ouverture, de qualité d’accueil, de relations humaines.   Plus encore que l’État car plus proches du public, les collectivités locales ont intérêt à cerner leurs usagers clients afin de renforcer la satisfaction d’utilisation des services proposés. Il est à noter que l’usager paie les services publics soit directement aux guichets, soit indirectement par l’impôt, et, à ce titre, rien ne peut justifier un service imparfait.  

Il est devenu courant, dans le monde de l’entreprise, d’utiliser les procédés et les méthodes de la « gestion des relations avec les consommateurs ». Le corollaire de ce concept dans les services publics appelé « gestion des relations avec les administrés » n’est pas encore très répandu, alors même que la modernisation des services publics est depuis longtemps à l’ordre du jour. À côté des décisions relatives notamment au dimensionnement des politiques publiques, à la stratégie financière, à la politique des ressources humaines et d’investissement ou encore au renforcement des outils de contrôle de gestion internes et externes, il est fondamental de répondre de la manière la plus pertinente possible à la demande exigeante des usagers citoyens. La maîtrise de la gestion de la relation avec l’usager citoyen répond au double objectif d’accroître la satisfaction de ces derniers tout en améliorant l’efficacité de gestion interne de l’administration. En soi elle représente un facteur qui impacte positivement la

Partie 1

Guide des élus et décideurs territoriaux

II • La gestion des relations avec les administrés

13


performance globale des institutions publiques. En l’espèce, il s’agit de placer le citoyen usager au centre des préoccupations de l’organisation en étant attentif à ses attentes et leur satisfaction. La gestion des relations avec les administrés peut être une technique d’amélioration significative des relations entre l’administration et les usagers, en organisant les services qu’elle rend autour des besoins de ceux-ci.

A - Qu’est-ce que la gestion des relations avec les administrés (GRA) ?  La GRA se définit comme une démarche et un ensemble de solutions à même d’améliorer fortement les relations avec les administrés, en réorganisant les administrations autour des besoins de ceux-ci. En pratique, elle permet de se doter d’une vision globale et cohérente de l’administré, d’utiliser les informations disponibles ou recueillies sur lui pour mieux offrir ses services, si nécessaire, de les faire évoluer, dans tous les cas, de mieux interagir, et, enfin, de se coordonner entre administrations. Issue du secteur privé, cette technique ne peut être transposée sans modification dans le secteur public. En effet, la motivation d’introduction de ce concept dans les entreprises est fondée sur des motivations qui ne sont pas immédiatement transposables comme la fidélisation rapide de la clientèle ou l’accroissement du profit par une meilleure connaissance du consommateur. Cependant, le citoyen consommateur et usager devient plus exigeant sur les niveaux de services publics. L’analyse de ses attentes fait apparaître une demande porteuse de sens pour le service public : les citoyens souhaiteraient que la sphère publique soit exemplaire dans la recherche du bon équilibre entre, d’une part, efficacité et personnalisation des services, et, d’autre part, protection des libertés et de la vie privée.

Guide des élus et décideurs territoriaux

Les principes de la GRA offrent des perspectives intéressantes en matière de management des services publics : simplification de la vie des administrés, modernisation des processus administratifs, renforcement de l’efficacité des services, amélioration de l’échange et du partage d’informations et de données…

14

Cependant, sa mise en place ou son développement n’est pas neutre. Elle impacte la collectivité à plusieurs niveaux : - sa culture administrative car il est nécessaire d’abandonner la vision parcellaire de l’usager construite autour des dispositifs d’intervention pour bâtir une vision globale de ses besoins afin de lui apporter une réponse cohérente ; - son organisation, par la mise en œuvre de processus transverses favorisant la possibilité de partager entre plusieurs services les informations devenues communes ; - son architecture et sa culture informatique afin d’être en capacité de capter et répondre à l’ensemble des sollicitations de l’usager, quelle que soit l’interface de communication utilisée : téléservice via Internet, téléphone, SMS, e-mail, courrier… ; - son économie, par la recherche d’économies d’échelle engendrées par une meilleure organisation, la réduction des coûts de traitement administratif des demandes (impression de documents, frais d’affranchissement…) ou la maximisation des processus de production des services.   Partie 1


Les cinq éléments constitutifs d’une approche globale de GRA L’analyse des administrés afin d’aboutir à une compréhension réelle de leurs besoins.

L’offre aux administrés se concentre sur la satisfaction de leurs besoins et de leurs attentes.

L’interaction avec les administrés insiste sur la mise en cohérence des canaux de mise en relation de l’usager avec son administration.

La performance de l’organisation (recrutement, management, formation, compétence, motivation…) donne les moyens d’action. Les réseaux de services et de moyens (réseaux, alliances, partenariats, NTIC…) garantissent la cohésion de l’offre globale de services publics.

B - Les cinq domaines clés de la GRA Analyse des administrés, gestion et évolution de l’offre de services rendu aux usagers, modalités d’interaction, gestion de la performance de l’organisation et déploiement des réseaux de services constituent cinq domaines de la GRA, domaines qui progressivement se développent et s’intègrent entre eux.

1. L’analyse des informations relatives aux usagers

Si les informations existent donc en général, c’est au moment de les exploiter pour améliorer concrètement l’activité que commencent les difficultés. Mieux gérer ce processus pourrait engendrer des évolutions profondes en matière de pratiques et de fonctionnement, de capacités à identifier les changements et à adapter les services rapidement. L’exploitation des données provenant de l’usager doit donc permettre de remédier aux lacunes de tel ou tel service dans une démarche permanente de progrès. Il s’agit de professionnaliser les démarches d’identification de la demande sociale.

2. Le service rendu aux usagers La mise en application de certains principes de GRA permettrait d’améliorer l’efficacité des services. À l’instar de ce qui est engagé dans la réflexion sur « les maisons de services publics » (aujourd'hui appelées « maisons France Service »), les administrations nationales et locales peuvent accroître leur offre en regroupant les services. En outre, en qualifiant mieux les catégories d’usagers (segmentation), il sera plus facile de s’adresser au bon interlocuteur, de fournir la bonne information par le meilleur canal. L’accroissement

Partie 1

Guide des élus et décideurs territoriaux

Les responsables des administrations comprennent l’importance de collecter des informations sur les usagers afin d’améliorer la connaissance de leurs besoins en vue de bonifier le service proposé. Par le biais de méthodes allant de la mise en place d’observatoires socio-économiques, de la création de centres d’appel à des enquêtes portant sur la satisfaction des usagers, nombre d’administrations peuvent rassembler des volumes conséquents d’informations pour identifier les tendances et repérer les domaines qui devraient être éventuellement améliorés.

15


de l’identification des cibles pertinentes permettra de renforcer la qualification de l’offre, de mieux répondre à leurs besoins et d’améliorer la satisfaction de l’usager.

3. L’interactivité L’amélioration de l’accès au service public est un défi permanent. Réduire les temps d’attente, raccourcir les délais de réponse, lutter contre l’enclavement des zones rurales sont des enjeux importants. Actuellement, les services sont accessibles de différentes manières, même si tous les services ne sont pas disponibles au même degré sur tous les canaux. Il est fort utile de s’interroger sur la pertinence des canaux de distribution du service utilisé. La mesure des attentes et du degré d’efficacité des services par canal est une nécessité. La prise en compte de cette différence fera progressivement apparaître une offre plus performante, pratique et efficace sur tous les canaux. L’essentiel dans cette démarche sera d’assurer à chacun le meilleur accès au service en fonction de ses besoins et de ses capacités.

4. La mesure et l’amélioration de la performance Si les administrations font souvent part de leur intérêt marqué pour l’amélioration du service, elles restent très rétives à mettre en place des moyens de mesure de la performance. En outre, elles se focalisent peu sur les moyens humains, et notamment le renforcement de la motivation des agents pour qu’ils s’efforcent à comprendre les besoins des usagers et à y répondre. Souvent, la réponse à cet égard est essentiellement d’ordre technique, comme si les nouvelles technologies permettaient de faire l’impasse sur le management des hommes et des organisations. Afin de ne pas rester purement incantatoire, la satisfaction des usagers doit devenir l’une des composantes essentielles du contrôle de gestion.

Guide des élus et décideurs territoriaux

5. La construction de réseaux de services et de moyens

16

Les partenariats public/privé et public/public permettent de tirer avantage d’expériences partagées. S’enrichir mutuellement du savoir-faire des autres, faire ce que l’on sait faire et se rapprocher d’autres organisations en vue de développer leur GRA doivent devenir des objectifs stratégiques. Pour conduire une action publique, il ne s’agit plus seulement de savoir-faire, mais de savoir faire avec d’autres. Maîtriser les multiples dynamiques partenariales qu’il convient d’initier, d’animer ou de soutenir suppose de disposer d’une véritable stratégie de gouvernance. Celle-ci peut reposer sur une logique de mise en réseau (sous forme de coopération), sur une logique d’intégration-fusion (en réunissant des ressources d’action au sein d’entités nouvelles) ou sur une logique de « holding » (par le développement de capacités de copilotage d’entités autonomes).

Partie 1

Profile for INFOPRO DIGITAL

Guide des élus et décideurs territoriaux - Enjeux d'innovation et de transformation  

Guide des élus et décideurs territoriaux - Enjeux d'innovation et de transformation  

Profile for infopro

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded