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Edición: Año 19 Nº 225- Mayo 2018

Boletín Informativo

¿Cómo gestionar la experiencia de los empleados en la organización?


¿Cómo gestionar la experiencia de los empleados en la organización? En el libro La «Disciplina del Servicio», señalamos que para llevar a cabo una efectiva gestión de la experiencia de los empleados ha de tenerse en cuenta varios factores como el perfil e idoneidad de estos al cargo y a la organización, su adecuada capacitación y desarrollo, la aplicación de políticas y procedimientos claros y coherentes, la asignación de medios tecnológicos y recursos necesarios, y también la orientación y el estilo de los mandos medios que los dirigen[1]. En esta ocasión, vamos a centrarnos en este último factor, es decir, el impacto que tienen los mandos medios con relación a la gestión de experiencias para sus subordinados. Sin duda, estos mandos se convierten en un factor determinante para la generación de experiencias positivas en cada equipo de trabajo en la empresa. Por tanto, la pregunta a formularnos es: ¿cómo los mandos medios deben gestionar las experiencias de sus colaboradores a fin de conseguir su satisfacción, desarrollo, y compromiso? La búsqueda de la satisfacción, desarrollo y compromiso de los empleados a través de sus experiencias en la empresa resulta fundamental en la labor de los mandos medios, pues con ello se desencadena una serie de efectos positivos para todos los involucrados. La gestión de estos mandos tiene así dos elementos claves a considerar de cara a sus subordinados: las motivaciones de orden intrínseco y las motivaciones de orden trascendente[2]. La motivación intrínseca facilita la satisfacción en el trabajo y el desarrollo profesional del subordinado, mientras que la motivación trascendente favorece el compromiso y desarrollo personal para asumir la misión y valores que la organización promueva. Si las experiencias que crean los mandos a sus subordinados sostienen la satisfacción de estos, y consolidan su compromiso, están contribuyendo a que estos colaboradores se sientan a gusto e identificados con su equipo de trabajo y con la empresa, y así generen constante valor para el cliente. De esta manera, la organización consigue los resultados que esperan sus stakeholders, no solo de valor económico, sino también de valor social y ético. Sin duda, es más frecuente observar el fomento de la motivación intrínseca en los empleados, a través del estilo y comportamientos de quienes los dirigen. También en ese sentido se suele observar la aplicación de algunas políticas y prácticas organizacionales. Por otro lado, es menos común observar un enfoque inspirador basado en la motivación trascendente que sea aplicado por quienes dirigen en el nivel intermedio de la organización. Esta realidad la hemos podido corroborar en un estudio realizado a través de encuestas aplicadas a más de 600 mandos medios participantes de nuestros programas de capacitación y desarrollo entre los años 2009 y 2016. Esta carencia de enfoque hacia la motivación trascendente reduce significativamente el verdadero compromiso y el pleno desarrollo de los colaboradores dentro de un equipo de trabajo. Y ello ocurre porque a los empleados les falta una causa de mayor significado para dar lo mejor de sí. En otras palabras, realizan sus esfuerzos fundamentalmente para su propia satisfacción, porque no logran incorporar una razón profunda de para qué trabajar en determinada organización. El enfoque trascendente permite a los mandos proyectar una actitud de servicio a los demás que favorece la identificación con una misión, tanto de la empresa, del equipo de trabajo como de la propia persona en particular. Sin duda, estos mandos deben contar primero con la suficiente satisfacción en su trabajo, un sólido compromiso, y un permanente desarrollo para poder estar en condiciones de gestionar experiencias útiles a sus subordinados. Esto lo hemos tratado en extenso en el libro «Líderes de Servicio»[3].


Un factor relevante a considerar dentro de la aplicación de la motivación intrínseca que realiza el mando medio para la generación de experiencias atractivas a los empleados es la creación y fortalecimiento del clima organizacional. Esta tarea resulta crucial y debe estar orientada a enriquecer a los dirigidos con determinados retos y encargos interesantes dentro de un ambiente positivo de trabajo colaborativo. Como hemos señalado en anteriores artículos, el clima tiene dos vertientes: una que busca un ambiente interno de bienestar y otra, que trata de guiar a las personas hacia unos resultados concretos a través de unos procesos específicos dentro de la organización. Para ello, los mandos medios juegan un rol clave, y su atención debe estar en la orientación de la capacidad y talento de cada empleado, y así propiciar su satisfacción y desarrollo. La meta que debe trazarse cada mando medio es contar con subordinados eficientes, satisfechos y comprometidos. Como afirman Heskett, Schlesinger y Sasser de HBS, cuando se cuenta con empleados satisfechos, productivos y leales es viable crear valor para el cliente[4]. Y ello significa que los empleados viven unas experiencias útiles y enriquecedoras, no precisamente por las políticas salariales o de incentivos y de desarrollo profesional, sino por el tipo de ambiente que propicia el jefe y el ejemplo y trato que brinda a quienes dirige. En ese afán, la motivación intrínseca necesita de la motivación trascendente para que quien dirige intente consolidar un compromiso genuino de cada colaborador. Para ese propósito, cada mando debe reflejar un fuerte compromiso con la misión encargada y debe realizar su trabajo de manera apasionante con la mira puesta en alcanzar los objetivos asignados. Para la gestión de experiencias de los colaboradores hemos identificado cuatro elementos propulsores que los mandos medios deben conducir de modo conveniente para fortalecer los motivos intrínsecos y trascendentes de sus dirigidos: el rumbo a seguir, la velocidad a imprimir, la autonomía a conceder, y el reconocimiento a brindar. Con relación al rumbo, es preciso considerar que la tarea de orientar a todos y cada uno de los colaboradores hacia un rumbo determinado no es un asunto de mera comunicación formal: presencial o virtual. Además de las comunicaciones formales, se trata de demostrar con acciones y hechos concretos que quien manda está dedicado a cumplir una misión y está concentrado en obtener los objetivos correspondientes. Ello requiere un comportamiento racional por motivos trascendentes que el líder muestra de manera clara y visible. Y también implica saber comunicar en el ámbito informal o espontáneo, asunto que pocos mandos suelen manejar con adecuado criterio. Seguir un rumbo exige convicción y ganas verdaderas de actuación, para lo cual además de un razonamiento cuidadoso se requiere una pasión por adoptar el camino hacia un fin determinado aunque implique sacrificios. Que todos en un equipo de trabajo entiendan y quieran seguir un rumbo señalado para obtener unos resultados esperados es clave y depende en gran medida de cómo el mando que lidera asuma su misión y module su estilo, y no precisamente de las órdenes o instrucciones que proporcione. El rumbo exige tener buena cabeza para saber pensar, y al mismo tiempo voluntad firme para decidir y ponerse en camino. La velocidad como elemento de la experiencia de los empleados se refiere a contar con la posibilidad de desplegar todo el potencial al momento de realizar el trabajo. Ello exige la adecuada disposición de los recursos, métodos y facilidades que permitan que cada colaborador pueda desarrollar al máximo su talento y capacidad. Se trata de que los empleados puedan correr en una pista debidamente preparada, sin tropiezos, e incluso puedan batir records, como los buenos atletas. En este aspecto es vital rediseñar y mejorar continuamente los procesos y estándares operacionales, utilizar tecnología y modalidades de trabajo adecuadas, así como los suficientes y efectivos procedimientos. La agilidad de los procesos operativos será fundamental para ganar en velocidad, y ello requiere unos sistemas precisos y una prolija preparación y capacitación para que cada empleado pueda llevar a cabo su tarea con eficacia y eficiencia.


Gozar de una autonomía para trabajar es sin duda un ingrediente que agrega satisfacción a un empleado. También propicia el constante esfuerzo y desarrollo a fin de poder cumplir con eficacia en una determinada labor. Y además, fomenta la confianza, no solo desde un lado operacional o funcional, sino esencialmente desde el plano ético, logrando así un crecimiento más pleno y madurez de la persona, tanto del que dirige como del dirigido. La autonomía se puede impulsar desde las siguientes actividades: adecuada selección, efectivo conocimiento y seguimiento al desempeño y comportamiento de los empleados, continua capacitación y formación, puntual retroalimentación y coaching, evolución del nivel de desarrollo y compromiso de cada empleado. La autonomía favorece el autocontrol de los empleados, tanto en equipo como de modo individual, lo cual además de ser efectivo, promueve su propia mejora personal. Otro elemento indispensable para generar experiencias positivas para los colaboradores en la empresa es el reconocimiento efectivo. Se constituye como un gran propulsor de las energías para servir a los clientes, internos y externos. Por ello, es muy útil establecer los mecanismos que faciliten dar reconocimiento a los empleados de modo oportuno, específico y sincero. Nos referimos a un reconocimiento de orden no económico, en el que se fortalece la relación social y emocional con los colaboradores. Además, se trata de un acto de justicia, en el que se valora el esfuerzo y logro de los equipos o individuos, lo cual favorece la relación de confianza y la satisfacción personal y/o del equipo. El reconocimiento fortalece la motivación intrínseca para continuar desarrollándose y no conformarse con lo alcanzado. Cuando el reconocimiento a los empleados no solo viene del jefe en el nivel medio de la empresa sino también de los clientes, para lo cual se debe canalizar oportunamente la adecuada información, se logra una doble motivación, que contribuye a afianzar la relación cliente-empresa. Esto significa que tanto la experiencia con clientes externos como las experiencias internas son positivas, lo cual genera satisfacción y sentimientos favorables en los colaboradores. Cabe enfatizar que un aspecto gravitante en la experiencia de los empleados es precisamente la capacidad de sus pares para realizar el trabajo conjunto y las relaciones interpersonales que pueden mantener entre ellos. Así, se fomenta un ambiente atractivo que promueve un alto desempeño y una mayor complementariedad entre empleados lo que incrementa su contribución a la empresa. Cabe agregar que para afianzar los motivos trascendentes de los subordinados y fomentar su compromiso los mandos medios requieren una preparación personal que les ayude a crear experiencias más hondas y no meramente de satisfacción y aprendizaje operacional. En realidad, será muy útil y gratificante que también con estas experiencias se forje un aprendizaje humano y moral que contribuya con la felicidad de cada persona en la empresa. En los últimos años se ha incluido el concepto felicidad como un aspecto que la empresa ha de considerar dentro de su ambiente de trabajo. Creemos que resulta relevante entender dicho concepto en el ámbito del quehacer empresarial y establecer cuáles pueden ser las vías para contribuir con ella de algún modo. Si cada mando medio que dirige se esfuerza en fomentar una mirada más amplia del trabajo en cada uno de sus subordinados y los trata con la intención de extraer lo mejor de cada quien para su satisfacción personal y para la cristalización de la misión del colectivo, con alta probabilidad estará colaborando en parte con la felicidad de cada subordinado que dirige. Ello implica que el mando medio desarrolle un liderazgo trascendente, el cual le demanda la forja de su carácter a través de determinados hábitos positivos. Este esfuerzo le dará la posibilidad de contribuir de modo consistente con la consolidación de la cultura organizacional, es decir, que las personas bajo su mando quieran asumir la misión encomendada dando lo mejor de sí. Y sobre todo, puedan mirarse en el espejo de su jefe y lograr un aprendizaje personal que favorezca la incorporación de modos y actitudes afines a la cultura corporativa. En ese sentido, este líder es capaz de fomentar la unidad que favorece la identificación con una causa y con el equipo de trabajo. Y este líder se esmerará en desarrollar sus capacidades y competencias que le permitan resolver situaciones difíciles que se presentan en todo grupo humano, buscando aprovechar cada situación para el aprendizaje positivo propio y de quienes dirige.


Podemos concluir que para que los mandos medios estén en capacidad de crear experiencias gratas y atractivas a sus colaboradores han de enfocarse en tres aspectos que el profesor Rafael Alvira de la Universidad de Navarra ha sabido sintetizar al referirse al liderazgo: sus fines, su estilo, y su carácter. Es vital pues, contar con mandos que sepan claramente hacia cuáles fines enfocar sus energías y esfuerzos, y cómo dosificar estas según las circunstancias. Los mandos suelen abocarse a los medios y pierden de vista los fines. La gestión de los medios es urgente pero la gestión de los fines es determinante. Ello permite consolidar una calidad motivacional superior al común enfoque mecanicista y social que se centran básicamente en lo económico y en el bienestar interno, para dar paso a un ambiente que además cuida el crecimiento humano y ético. Asimismo, es importante que estos mandos perfeccionen su estilo para generar experiencias de orden intrínseco que promuevan la satisfacción de las personas de manera individual y a través de los equipos de trabajo. Y es esencial que los mandos medios consoliden su carácter, pues así estarán en posibilidad de crear experiencias de orden trascendente que calen hondamente en la gente que dirigen y favorezca su crecimiento personal y compromiso, que son realmente las mejores vías para la forjar la plenitud de cada ser humano. Para crear experiencias saludables con los clientes es requisito generar previamente experiencias valiosas para los empleados, y ello pasa por poner la mira en la gestión y dirección que ejercen los mandos medios, pues los otros factores que inciden en la experiencia de los empleados no son suficientes. [1] Lescano Duncan, L., (2014), «La Disciplina del Servicio, cómo desarrollar una nueva cultura orientada al cliente y enfocada en la persona». Ediciones de la U, Colombia. [2] La motivación intrínseca y trascendente ha sido planteada por J. A. Pérez López en la Teoría de la Organización humana, modelo antropológico, a fin de identificar los motivos por los cuales se mueve la gente y cómo atender sus necesidades no solo a través de un sistema formal de la organización sino también a través del estilo y valores de quienes dirigen. Pérez López, J.A., (2000), «Fundamentos de la Dirección de Empresas», Rialp, Madrid. [3] Lescano Duncan, L., (2017), «Lideres de Servicio, Cómo desarrollar un liderazgo trascendente en el nivel intermedio de la organización», e-book, eae, Germany. [4] Heskett, J., Schlesinger, L., Sasser, W. (2003)

Escrito por: Dr. Lucio Lescano Duncan Artículo tomado de: https://luciolescano.wordpress.com/


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