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Edición: Año 19 Nº 224- Abril 2018

Boletín Informativo

Estrategia de negocios paso a paso


Estrategia de negocios paso a paso Estrategia es la palabra más usada en el mundo de los negocios y las organizaciones. Hoy en día es muy común que cualquier iniciativa tenga el apellido de “estratégica” sin que sepamos muy bien de qué se trata. Esto se debe a que confundimos “estratégico” con “importante”. La mejor manera de entender la estrategia es mediante su etimología griega, que viene de estrategos o “general de los ejércitos”, lo cual nos indica que: 1. Su origen es militar y 2. Se infiere que tiene que ver con el fin de la batalla: obtener la victoria. En consecuencia, si seguimos esta definición y la llevamos al campo de los negocios, descubrimos que la estrategia está relacionada con la competencia y con la victoria en el campo de las preferencias de los clientes. Lo anterior quiere decir que cuando hablamos de estrategia nos referimos a la estrategia competitiva que, a su vez, es algo muy distinto de los sistemas de planeación de objetivos de las organizaciones: lo que comúnmente llamamos planeación estratégica. Ambas son actividades de naturaleza distinta, porque al diseñar la estrategia nos debemos preguntar: ¿cómo competimos?, ¿cómo creamos valor a nuestro cliente? En cambio, cuando hacemos planeación nos debemos preguntar: ¿qué objetivos vamos a alcanzar? ¿Cómo me organizo para alcanzarlos? En resumen, la estrategia es, sobre todo, una decisión. Naturalmente, se trata de una decisión de grueso calado, es decir, que afecta positiva o negativamente el futuro de mi organización. Las decisiones estratégicas por excelencia son, por ejemplo, las alianzas, el crecimiento, la diversificación, o bien las clásicas, como competir por costo o por diferenciación (aumento de la disposición a pagar, en inglés willingness to pay, WTP). No obstante, surge una pregunta: ¿cómo se toman las decisiones estratégicas? La respuesta no es tan obvia porque concurren muchas situaciones en la vida del empresario y del directivo que no necesariamente son lineales; es decir, no son fruto de una buena idea y una brillante ejecución. Las ideas estratégicas surgen por necesidad, azar, suerte o ejecución. Por ejemplo, Michael Dell tuvo que inventarse un modelo de venta directa porque no tenía capacidad de distribución ni tampoco músculo financiero. Por tanto, las ideas estratégicas nacen especialmente de la discusión, debate, análisis y búsqueda de múltiples alternativas que nos conduzcan a la satisfacción de una necesidad concreta y especial del cliente. Una buena metodología para el diseño de la estrategia es aquella que se basa en preguntas y, ante todo, aquella que genera pensamiento colectivo, es decir, interacción y creación de opciones y nuevas alternativas. Por ejemplo, si un comité de dirección requiere tomar una decisión estratégica puede hacerse las siguientes preguntas: ¿qué información tenemos? ¿Cuál es el problema? ¿Cuáles son nuestros criterios y objetivos? ¿Qué alternativas tenemos? ¿Cuál es la decisión posible en las actuales circunstancias?


Surge la pregunta: ¿para qué sirve el uso de la matriz FODA o los modelos como el de las cinco fuerzas de Michael Porter? Estos esquemas son útiles para enriquecer el análisis sobre la situación actual; sirven para descubrir los problemas, las oportunidades y para reconocer cuáles son las dinámicas externas que influyen positivamente o negativamente en el desempeño de la compañía. Sin embargo, el verdadero valor de estas metodologías consiste en que nos ayudan a diagnosticar la situación en el interior de la empresa y, especialmente, en el panorama competitivo. Por consiguiente, un buen uso de estas herramientas ayudan a tomar mejores decisiones. En consecuencia, el ciclo para construir la estrategia consta de tres pasos: a) El diagnóstico interno y externo de la empresa b) La decisión basada en las alternativas estratégicas (por ejemplo una alianza, un segmento, o la recomposición del portafolio de productos) c) La instrumentación: hacer que las cosas sucedan al hacer compatible con las políticas funcionales y la organización. Una estrategia es más que nada una decisión, que reconocemos como estratégica porque, en primer lugar, consiste en elegir un camino (y no otro) y, en segundo lugar, porque configura la realidad de la organización en el largo plazo. A continuación veremos el proceso para diseñar y poner en marcha una estrategia de negocios. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO El diagnóstico o análisis es el paso previo a cualquier decisión importante en nuestra organización o en nuestra vida. Si la decisión es sobre la estrategia de la empresa, no podemos olvidar la pregunta que nos sirve de referencia: ¿cómo vamos a competir? Un buen diagnóstico requiere una mirada minuciosa al entorno de la empresa y, luego, la evaluación de las capacidades y recursos internos de la organización. Para mayor claridad, el entorno es todo aquello que sucede fuera de la empresa y que el empresario y el directivo no controlan. Por ejemplo: el crecimiento demográfico. La particularidad de las fuerzas del entorno consiste en que pueden afectar positiva o negativamente el desempeño de la compañía. El entorno tiene dos niveles de análisis. El nivel lejano tiene que ver con las fuerzas externas de la política, la economía, el gobierno y la sociedad que influyen de una manera menos directa en la empresa. El nivel cercano es el sector o industria en que participa: es la cancha de juego donde la empresa gana o pierde los partidos. Si quisiéramos realizar un buen análisis estratégico, podríamos ejecutar una serie de pasos que nos ayudaría a tener una información más clara y ordenada de cara a la toma de decisiones estratégicas.


Comprender el entorno menos inmediato La mejor manera de comprender el entorno menos inmediato es a través del análisis de las principales fuerzas que lo configuran. Podemos dividir estas fuerzas en los siguientes componentes: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales. Habría muchos ejemplos de estas fuerzas: instituciones políticas nacionales o municipales, tasas de interés, tasas de cambio, comportamiento de la natalidad y de las pirámides poblacionales, irrupción de nuevas tecnologías, conciencia ambiental y nuevas leyes o decretos. Comprender el entorno más mediato: la industria o sector Toda industria o sector ofrece ciertas características homogéneas que muestran tendencias que afectan a la empresa. Es poco usual que una empresa tenga rendimientos muy superiores a los de sus competidores, a menos que goce de una ventaja competitiva muy precisa y única. Asimismo, no tiene la misma rentabilidad el sector farmacéutico que el sector del acero. Los componentes clave para entender la industria son: la cantidad de competidores, la posibilidad de entrada de más competidores, las amenazas de sustitutos y el poder de negociación de proveedores y clientes. Cada uno de ellos es clave porque incide, para bien o para mal, en el precio o el costo de los productos o servicios de la empresa. Si una empresa tiene muchos competidores hay posibilidades de que se afecte el precio; si el proveedor es único, los costos subirán, lo cual afectará negativamente la utilidad y el margen.


En consecuencia, antes de tomar decisiones estratégicas debemos comprender bien estas fuerzas, para entender de qué manera afectan la empresa y cómo se pueden construir barreras para defenderse. Una buena barrera de protección son las patentes (eso explica las altas rentabilidades de la industria farmacéutica). El Cirque du Soleil eliminó todo aquello que afectaba su modelo de negocio. Suprimió el show basado en estrellas, debido a su alto poder de negociación, y desarrolló un espectáculo circense centrado en otro tipo de clientes y a partir de innovaciones en la experiencia como la música, el teatro y la ópera. Hacer un inventario de capacidades y recursos internos Toda organización posee recursos y capacidades. Este inventario permite saber si la empresa cuenta con la organización o estructura correcta para poder alcanzar sus objetivos y si cuenta con las personas motivadas y formadas para manufacturar el producto esperado o prestar el servicio adecuado. De igual modo, es preciso inventariar los problemas de la organización respecto de brechas en las competencias, ausencia de sistemas de información o dificultades de coordinación. En conclusión, el análisis estratégico es el principal insumo que requiere un empresario o directivo para tomar mejores decisiones. Es increíble que decisiones muy importantes –según nuestra experiencia en INALDE– muchas veces se toman precipitadamente y no es raro que terminen cambiando la naturaleza del negocio de manera sorprendente. Luego, la empresa se la pasará corrigiendo los yerros de una mala decisión. Toda decisión requiere un decisor, lo cual nos indica que una de las competencias principales de un buen directivo es su capacidad de tomar decisiones. Esta competencia tiene algo de ciencia, un poco de arte y mucho de oficio, es decir, de experiencia. Para un directivo, ganar en ciencia requiere análisis; para ganar en arte, sentido común; y para ganar en el oficio, la experiencia. La decisión estratégica El paso siguiente es aprender a tomar mejores decisiones estratégicas. Para ello, miraremos una metodología sencilla que nos ayuda a crear múltiples opciones estratégicas. La buena noticia es que la evolución del management (gracias a la investigación y a la experiencia de muchas empresas) nos muestra diversos modelos que nos ayudan a entender mejor dichas opciones. En resumen, una buena decisión estratégica depende de la consideración de muchas opciones estratégicas.

Escrito por: Jorge Iván Gómez Osorio Artículo tomado de: https://istmo.mx - El arte de Dirigir


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El lunes 19 de marzo clausuró el Programa Líderes de equipos efectivos – LEE, dirigido a ejecutivos de distintas empresas del país.

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How to manage the experience of employees in the organization?

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The book «The Discipline of Service» points out that in order to effectively manage the employees’ experience several factors must be taken into account, such as the suitability of employees, their adequate training and development, the application of clear and coherent organizational policies and procedures, the allocation of resources and technological tools, and also the orientation and style of the middle managers that are in charge of the employees. Here we will focus on this last factor, that is, the impact that middle managers cause when managing the experience for their subordinates. Undoubtedly, these managers become a determining factor for the generation of positive experiences in each team working in the company. Therefore, the question to be asked is: how the middle managers should manage the experience of their collaborators in order to achieve their satisfaction, development, and commitment?

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