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INFOCAME Boletín Informativo

Edición: Año 18 Nº 213 - mayo 2017

¿Cuál es el rol de los Mandos Intermedios en el fortalecimiento de la Cultura Organizacional?

parte iII


¿Cuál es el rol de los Mandos Intermedios en el fortalecimiento de la Cultura Organizacional? – Parte III En esta parte analizamos el rol de los mandos intermedios con relación al cambio de la cultura en la organización. Cabe señalar que la cultura de las empresas no se cambia normalmente por un simple deseo de cambiarla, es decir, como afirma Schein el cambio de cultura es raramente la meta primaria[1]. El cambio suele ocurrir porque los líderes perciben algunos problemas que necesitan resolverse o identifican nuevas metas que requieren ser alcanzadas. Así, en los cambios organizacionales corresponde primero determinar si se precisa un cambio de cultura y establecer cómo generar dicho cambio. No hay que olvidar que la cultura organizacional es un cimiento que sostiene lo que las personas hacen en la empresa, cómo se interrelacionan y cómo han logrado llegar a dónde están. Por tanto, hay que ser cuidadosos para analizar y comprender los procesos de cambio organizacional y su relación con el cambio de cultura. En la práctica, se observa que muchas empresas fallan en el cambio de cultura, y ello ocurre, como señala Schneider, porque se enfocan en los artefactos de la cultura[2], vale decir, en los elementos tangibles como fachada, diseño de interiores, logo, vestido, credos y lemas, tecnologías, etc., como si cambiando estos cambiará la cultura organizacional. Algunas organizaciones promueven un cambio cultural a través de bonitos discursos, emisión de directivas y un programa comunicacional. No toman en cuenta la naturaleza real de la cultura de la organización, por lo que no s e e n f o c a n convenientemente en el cambio de actitudes y comportamientos, lo cual exige saber comprender y balancear las distintas dimensiones humanas de la organización.


Sin duda que, en la actualidad vivimos cambios tecnológicos que generan gran impacto en el funcionamiento de las organizaciones. Por ejemplo, el uso de la tecnología digital es un factor que requiere analizarse desde las convicciones más profundas de las personas y cómo aplicarla en cada contexto organizacional, pues si no puede ocasionar problemas serios por implementarla de un modo superficial, sin comprender las creencias y actitudes de la gente. Por tanto, para cambiar los modos de organizar, dirigir y gestionar la empresa primero se debe cambiar las ideas y creencias que han producido el ambiente organizacional actual. Es importante la idea de Morgan quien afirma que el cambio de cultura es el reto de transformar la visión, paradigmas, imágenes, creencias y significados compartidos que sostienen la realidad de la empresa, y de crear un lenguaje detallado y código de comportamiento a través del cual la nueva realidad deseada pueda ser vivida en el día a día[3]. Se trata, incuestionablemente, de un desafío a lo largo y ancho de la empresa, pues a pesar de la indudable influencia de los líderes del alto nivel para realizar un cambio de cultura, no basta su participación. Se necesita el involucramiento de los líderes en cada lugar y rincón de la organización, y muy especialmente de los que lideran en el nivel intermedio. De ahí que nos preguntemos: ¿quiénes han de propiciar el cambio de cultura y cómo? Y ¿cuál es el rol de los líderes del nivel intermedio? Como hemos indicado en anterior artículo el fundador cumple un rol inicial y esencial en el desarrollo de la cultura. A partir de ahí y conforme la empresa pasa por distintas etapas en su ciclo de vida, aparecen otros líderes que van asumiendo roles influyentes en la evolución de la cultura. Aquí surge otra cuestión importante a considerar: ¿qué debe cambiar y qué no en la cultura?, teniendo en cuenta que una característica fundamental de esta es la estabilidad que proporciona a los integrantes de la organización, y cuando existe una cultura más estable, más sólida, más difícil será gestionar su cambio. Pero, al mismo tiempo, considerando que la cultura está en un proceso dinámico permanente conforme va pasando la empresa por diferentes situaciones y, sobre todo, por cada una de las etapas antes referidas. Las etapas por las que pasa la empresa y cómo el cambio de cultura se produce en estas fue planteado por Schein[4] de la siguiente manera: a) fundación y rápido crecimiento, en la cual el fundador está presente y es quien define la empresa y desarrolla la cultura, así los elementos culturales son aprendidos por los empleados para obtener estabilidad y seguridad, b) vida media, en la cual los valores y convicciones culturales están arraigadas en la organización, sin embargo, al no estar el fundador e incluso aun estando, esos valores pueden debilitarse por los nuevos problemas y retos que encare la empresa, y al ingresar nuevos directivos se origina desorientación y conflicto, pues ellos buscan tener algún impacto y producen cambios, c)madurez y declinación, el cambio cultural es aun más difícil pues los valores y convicciones son muy sólidos, pero también se adoptan nuevos valores e ideales que no están en sintonía con los primeros, lo cual refleja cómo la organización realmente opera y los valores que la dirección dice que guían a la empresa. Así, una organización probablemente declinará si no logra adaptarse a un entorno cambiante.


En la fundación la influencia cultural viene de los fundadores y su propósito es distinguir la empresa en el entorno frente a los competidores. El rol principal lo tienen los fundadores y estos buscan colocar ejecutivos que cuenten con su misma visión y filosofía. Con el rápido crecimiento, la organización se estructura en unidades más pequeñas que empiezan el proceso de formación de la cultura cada una con sus propios líderes. La diferenciación entre estas unidades se produce básicamente por: ocupación y/o función, ubicación geográfica, tipo de producto y/o mercado y/o tecnología, nivel jerárquico. Así, se generan las sub-culturas en cada unidad o área de la empresa. Cuando el fundador se retira se busca alguien de adentro o de afuera para la sucesión, se trata de un proceso delicado que si no se maneja con cuidado puede llevar a debilitar la cultura organizacional con repercusiones en el comportamiento y desempeño de los integrantes de la empresa. En este proceso el objetivo ha de ser cuidar especialmente los elementos culturales que promueven la capacidad distintiva y la identificación con la organización. Probablemente el logro de este objetivo sea más viable a través de alguien de adentro debido a que comprende los asuntos culturales internos. Esta situación se origina normalmente en la vida media de la empresa en la cual se presentan una serie de dificultades. En esta etapa se han formado diversas sub-culturas en las distintas áreas o unidades de la organización, las cuales se comportan según sus convicciones propias derivadas de su ocupación y formación esencialmente. Así como el fundador de la empresa tuvo gran influencia en la creación y crecimiento de la organización, de modo similar ocurre en cada unidad en la que quien la dirige influye con sus propias convicciones y valores, pero en un ambiente más pequeño. Por ello, el liderazgo es un factor clave que ejerce una relevante influencia en el comienzo de cualquier proceso de grupo, y, por tanto, es crucial para el desarrollo y cambio cultural. El rol de los líderes del nivel intermedio en esta ardua tarea del cambio cultural se empieza a observar en la fundación cuando los mandos intermedios se van alineando fuertemente a la visión, creencias y valores que promueve el fundador. Así, se propicia una fuerte identificación con este y con su modo de pensar y dirigir la empresa. Al darse el crecimiento y obtener éxito en el desempeño de la organización se van arraigando los elementos culturales experimentados por ellos. En este crecimiento se forman unidades que son dirigidas por mandos medios que suelen mantener los valores y convicciones de la cultura. Pero es en la vida media de la empresa donde los líderes intermedios tienen un rol clave, cuando se enfrentan distintos retos y problemas y, así, se necesita un cambio relevante para seguir siendo exitosos. Concretamente, una opción para propiciar el cambio en la organización es a través del ejemplo y apoyo de una sub-cultura en particular. Obviamente, la alta dirección ha de determinar que una sub-cultura de un área o departamento pueda facilitar el cambio o desarrollo de la cultura de la organización. Para ello, por ejemplo, se podría buscar la promoción hacia la alta dirección de mandos intermedios que pertenecen a la sub-cultura elegida. La ventaja de esta opción es que estos mandos intermedios conocen la cultura existente, y han asimilado los principales valores y convicciones de los fundadores por lo que pueden entender mejor qué elementos culturales conviene cambiar y cuáles no. Esto es muy relevante dado que los cambios traen ambigüedad e incertidumbre, y si se propone eliminar elementos culturales valiosos para la gente puede originar barreras y resistencias mayores en este delicado proceso. La cultura pues, no es un asunto que puede ser enfocado de manera mecánica y simplista, sino más bien es una dimensión humana compleja que requiere la comprensión de sus raíces hondas y los diversos factores relacionados a ellas los cuales influyen en las distintas manifestaciones de las personas. En este cometido, los mandos intermedios son de gran ayuda.


Si bien, otra opción es seleccionar una persona de afuera para que asuma la conducción del cambio organizacional, y con ello del cambio cultural que se requiera, coincidimos con Schein en que aunque esta persona pueda contar con los valores y convicciones necesarios, normalmente carece de un claro y completo entendimiento de la cultura de la organización, lo cual es crítico para implementar los cambios[5]. Por eso, la relación alta dirección-mandos intermedios es clave, pues en la medida que se cuente con mandos intermedios que asimilaron la cultura organizacional actual y que además tienen las competencias requeridas para enfrentar los nuevos problemas que se presentan, entonces los cambios que se desean y el cambio de cultura para ese proceso tendrá mayor viabilidad. Los mandos medios promovidos dentro de la organización para este propósito deben ejercer un liderazgo consistente y grato a los ojos de los integrantes de las demás unidades organizacionales, de esta manera estarán en condiciones de propiciar que sus colegas, ahora subordinados, se alineen a los cambios deseados propuestos. Para ello, el tipo de liderazgo que ejerzan será un factor crucial. En la literatura se ha relacionado el cambio de cultura con tipos de liderazgo carismático y transformacional, sin embargo, también hay que considerar las limitaciones que estos tienen. Por ello, para nosotros el liderazgo que puede contribuir con mayor probabilidad a emprender un cambio de cultura es aquel que logra entender los elementos culturales que inciden tanto en la capacidad estratégica de la organización como en su capacidad operacional-competitiva así como en su propia identidad. Este tipo de liderazgo es consistente en su comportamiento, ya que enlaza las dimensiones organizacionales que permiten hacer funcionar la empresa de manera eficaz y eficiente; y aunque no necesariamente es un liderazgo carismático, si está orientado a lograr una transformación conveniente de la empresa con un enfoque integral de la realidad humana y la necesidad de una identidad de conjunto. Cuando se coloca un nuevo CEO de afuera de la empresa, uno de sus primeros desafíos será lograr una estrecha relación de confianza con los mandos intermedios jefes de las distintas unidades, en las cuales se ha creado una sub-cultura. Ello será fundamental para emprender nuevas estrategias y políticas a nivel organizacional, y así ir consolidando los nuevos paradigmas y valores que den sustento al nuevo funcionamiento de la empresa, los cuales deben estar, al mismo tiempo, en congruencia con los elementos culturales que no deben cambiar, especialmente aquellos valores y convicciones arraigadas que la gente valora y que por ello, deben mantenerse con un cierto refrescamiento o renovación. Este asunto tiene mucha mayor complejidad para un nuevo CEO que no procede del interior de la empresa, y si este no cuenta con líderes intermedios que comprendan y apoyen el cambio, este no se logrará. Sea que un mando medio sea promovido a CEO o que llegue alguien de afuera para asumir esta posición y realizar los cambios que se buscan, lo cierto es que para ello dependerá de los mandos medios de cada unidad y concretamente de su convicción y modo para alinear la sub-cultura de su unidad a los cambios culturales de la organización. Así, existen estudios que indican que el CEO si bien tiene una clara influencia en este proceso, esta es limitada. Un factor entre varios que limita esta influencia es, sin duda, la etapa en la que se encuentra la organización, pues como se ha visto, es en la vida media donde existe normalmente el arraigo estable de unos determinados elementos culturales, que si no se saben descifrar e interpretar ocasionará serios inconvenientes. Para que se maneje esta situación con mayor probabilidad de éxito se requiere el convencimiento y la participación de líderes del nivel intermedio.


La idea central para llevar a cabo los cambios culturales en la organización ha de ser, sin duda, el logro de la adaptación de la empresa a los nuevos escenarios para mantener o aumentar su efectividad, hacerlo sin esta orientación tiene poco sentido. Pero, al mismo tiempo, se trata de hacer el cambio sin perder los valores esenciales que propiciaron la solidez del desempeño en el mercado y el comportamiento auténtico de la gente. Es así que resulta fundamental la presencia de líderes, tanto en la alta dirección como en el rango intermedio que entiendan la realidad de la organización en su dimensión estratégica, de cara al entorno externo, la dimensión del ambiente interno y como este funciona, y, la identidad consolidada en el tiempo. Para ello, es gravitante, tanto la preparación de los mandos intermedios como creadores de las sub-culturas en cada área o departamento, como la guía y apoyo que reciban de la alta dirección. Una práctica saludable será buscar el alineamiento y la integración de las sub-culturas según los nuevos elementos culturales lo cual fortalecerá la presencia de una cultura sólida en la empresa. Sin embargo, es una tarea no sencilla que exige el desarrollo de un liderazgo consistente de los mandos intermedios para saber gestionar la resistencia de los empleados, especialmente en la etapa de la madurez, donde el arraigo es mucho más fuerte, y donde se busca que la gente desaprenda viejos paradigmas y aprenda nuevos valores. No obstante, si los jefes de las unidades en cada sub-cultura reciben la capacitación y guía suficientes, será viable llevar a cabo los cambios, pues son ellos los principales influyentes en el comportamiento de cada grupo, y saben mejor que nadie cuáles elementos conviene cambiar y cuáles no. Quien propone el cambio en la organización es la alta dirección, concretamente el CEO, pero no podrá hacerlo realidad palpable sin el concurso de los mandos intermedios en cada unidad o departamento. Cada mando intermedio, jefe de unidad, posee su feudo y es quien influye puntualmente en la gente para llevar a cabo los cambios dentro de su grupo. En la medida que se consiga una relación fuerte entre la alta dirección y los mandos intermedios se tendrá mayor probabilidad de emprender cambios exitosos cuidando los distintos elementos culturales que deben permanecer y renovando o descartando aquellos que no deben permanecer. El cambio organizacional debe ser fomentado para el mantenimiento de la efectividad de la empresa, para lo cual debe identificarse los elementos culturales en los cuales se requiere algún cambio a fin de lograr la efectividad deseada. Solo los líderes que aprenden a identificar claramente la relación de la cultura organizacional con cada sub-cultura y los elementos culturales que inciden en la efectividad de la empresa estarán en posibilidad de llevar a cabo cambios exitosos en su unidad y en la organización en su conjunto. El rol principal de los lideres, especialmente de los intermedios, será el de ser modelos referenciales de las nuevas actitudes y comportamientos que se requieren. Asimismo, deben convertirse en coaches de sus dirigidos para orientarlos de modo conveniente al cambio. Este rol será más fácil en la etapa de crecimiento, pero requerirá un mayor esfuerzo en la vida media, y, sin duda, exigirá una gran dedicación, paciencia y perseverancia en la madurez de la empresa. La pregunta es: ¿cómo las organizaciones están preparando a sus mandos medios a ser modeles referentes para realizar los cambios organizacionales y los cambios culturales que requieren? [1] Schein, E., 2010, [2] Ehrhart, M., Schneider, B., and Macey, W., 2013, [3] Morgan, G., 2006, [4] Schein, E., 2010, [5] Schein, E., 2010.

Autor: Lucio Lescano Duncan, Ph.D. Artículo tomado del blog: www.luciolescano.wordpress.com


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