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INFOCAME Boletín Informativo

Edición: Año 18 Nº 212 - abril 2017

¿Cuál es el rol de los Mandos Intermedios en el fortalecimiento de la Cultura Organizacional?

parte iI


¿Cuál es el rol de los Mandos Intermedios en el fortalecimiento de la Cultura Organizacional? – Parte II En la Parte I afirmamos que la cultura se forja principalmente a través del rol de liderazgo en cada nivel y ámbito de la organización. Aunque, existen otros factores que influyen en el desarrollo de la cultura, y por tanto, deben ser tomados en cuenta, como por ejemplo: la etapa del ciclo de vida y edad de la organización, su tamaño, las fuerzas del ambiente externo, la situación del ambiente interno, las nuevas tecnologías que implementan, etc. Sin embargo, coincidimos con Schein[1] en que si bien hay diversos factores influyentes en la cultura, el más fuerte lo constituyen los líderes. Así, nuestro propósito es identificar el rol de los líderes del nivel intermedio de la organización, y en esta segunda parte, con relación a la efectividad organizacional y la fuerza de la cultura. Cabe recordar que el rol central de los mandos intermedios se despliega de manera general en el proceso de aprendizaje que forjan en los empleados, a través de las experiencias sociales que promueven en cada grupo organizacional. Por ello, en esta parte II las preguntas específicas a considerar son: ¿cómo estos mandos pueden contribuir a impulsar la efectividad organizacional?, y a fortalecer la cultura en la organización? En primer lugar tenemos que definir qué se entiende por efectividad organizacional, y para e l l o , utilizamos el enfoque de Pérez López[2] el cual se refiere a la interrelación entre tres dimensiones que hacen posible el funcionamiento efectivo de una organización: 1) la eficacia, es decir, la capacidad de definir y lograr unos resultados económicos suficientes que permita la continuidad, 2) la atractividad, la capacidad de crear un ambiente interno de aprendizaje operacional positivo que impulse la competitividad de la empresa y, 3) la unidad, la capacidad de cohesionar a los integrantes a través del compromiso con una misión externa y una misión interna de la organización. La efectividad es entendida mayormente desde la dimensión de la eficacia, y en ella se considera principalmente los resultados financieros y el cumplimiento de las metas económicas. Sin embargo, la efectividad debe ir más allá y no limitarse al desempeño y la medición de resultados. Siguiendo a Pérez López la efectividad exige un alineamiento entre las dimensiones de la organización, es decir, para ser efectivo y conseguir el resultado económico, debe impulsarse la capacidad de aprendizaje de los integrantes de la empresa, y ello debe estar sustentado en una misión y valores compartidos que proveen de un hondo significado e influyen en el accionar de dichos integrantes. Es necesario entonces aclarar que cuando analizamos la efectividad de la empresa, no solo debemos apuntar al desempeño que consiga los resultados económico-financieros sino como requisito para ello a la integración y adecuado balance de las tres dimensiones señaladas.


En esa línea, existe una clara relación entre efectividad y cultura organizacional, y se han realizado estudios acerca de cómo se produce la influencia de la cultura sobre la efectividad organizacional, así se han identificado tres razones[3] para esta relación: 1) la cultura puede ser un medio para comunicar y alcanzar las metas o resultados organizacionales, 2) la cultura puede ser una herramienta que ayude a influir de modo informal en el comportamiento y control de los empleados, evitándose muchas reglas y burocracia que genera efectos negativos, 3) la cultura puede fomentar el compromiso y lealtad, lo cual ayuda a conseguir un mayor esfuerzo y responsabilidad de las personas. En suma, para identificar una organización efectiva tenemos que tomar en cuenta el grado y modo de consecución de los diferentes objetivos propios del funcionamiento de una organización real[4], no solo los económicos y financieros, sino además los aspectos social, humano y ético, como se extrae de las tres razones culturales referidas. Ahora podemos notar claramente el rol de los mandos intermedios para fomentar la efectividad de la organización: 1) estos mandos comunican las metas a sus colaboradores, pero solo lo hacen con convicción si encuentran un sentido y significado consistente a ello, 2) estos mandos se interesan en entender y atender el mundo informal o espontáneo en su grupo de trabajo siempre que ellos reciban el mismo trato y cuenten con las competencias necesarias para las relaciones interpersonales y dirección de equipos, 3) estos mandos fomentan el compromiso y lealtad en su gente, pero no precisamente para con ellos, sino esencialmente para con la misión de la organización y del equipo de trabajo. Para cumplir este rol los mandos intermedios deben comprender la estrategia y objetivos de la empresa, deben contar con los medios y facilidades suficientes, y deben asignar las tareas y plazos, y distribuir apropiadamente los recursos, todo lo cual ha de estar alineado según las convicciones y valores culturales que comparten con la alta dirección. De esta manera, los mandos intermedios pueden no solo conseguir los resultados esperados, sino también propiciar el aprendizaje operacional que se traduce en procesos más eficientes, más alta calidad en el trabajo, mejor servicio interno y externo, mayor capacidad de operación, adecuada gestión e interacción entre las personas, etc. Asimismo, estos mandos pueden contribuir con el desarrollo de sus colaboradores, ya no solo en el plano profesional o técnico, sino también con su crecimiento personal sustentado en el plano ético cualitativo. Y todo ello, orientado según una misión que no se dirige solo hacia los clientes sino justamente en primer lugar hacia los integrantes de la organización. Misión con la cual ellos están en primer lugar comprometidos. Dicho de otro modo, para generar la efectividad de la organización no basta centrarse en el desempeño de las personas que consiga los resultados financieros necesarios, es preciso que los mandos intermedios cumplan su rol integrando las tres dimensiones que impulsan el funcionamiento efectivo de la organización. Y cuando se logra esta integración de modo suficiente podemos decir que estamos frente a una organización efectiva en todo el sentido de la palabra, y no solo desde el punto de vista económico-financiero del negocio como frecuentemente ocurre. En el esfuerzo de integrar estas dimensiones en cada equipo de trabajo el liderazgo de los mandos intermedios es crucial, aunque no por ello se les otorgue la atención y el apoyo necesarios. Por ejemplo, si bien las metas organizacionales son formuladas y comunicadas desde la alta dirección, el despliegue y logro de las mismas recae en la ejecución de los procesos operativos bajo la conducción de los mandos intermedios.


En ese propósito, la forma de desempeñarse de los empleados y de manejar las situaciones que se presentan en el trabajo según las prácticas de la empresa es una tarea fundamental de los mandos intermedios de cara a sus dirigidos. Y la posibilidad de generar altos niveles de compromiso de la gente y fomentar su lealtad, es decir, dotar a los trabajadores de un significado profundo a su labor y vivencia en la empresa, igualmente es un reto que recae con gran peso en los líderes del rango intermedio. No obstante, con frecuencia estos mandos carecen de las competencias y apoyo suficientes para lograr el éxito en estos retos. En concreto, el funcionamiento efectivo de una organización consiste en que las tres dimensiones indicadas sean aterrizadas de modo integrado por los mandos intermedios en el trabajo cotidiano en cada área y nivel de la organización, y ello es posible a través de los siguientes factores claves: 1) una relación de confianza entre los altos directivos y los mandos del nivel intermedio, 2) una relación de confianza entre los mandos intermedios colegas que dirigen las distintas áreas de la organización, y 3) el fomento cabal de la cultura organizacional por cada líder intermedio en cada área y grupo de la empresa. Los factores uno y dos los hemos tratado en artículos anteriores, ahora debemos enfocarnos en el factor número tres, el mismo que se enlaza con la fuerza de la cultura organizacional. Sin duda que, al existir una relación sólida entre los altos directivos y los mandos intermedios, se ha de facilitar la tarea de fortalecer la cultura deseada en la organización. No obstante, llama la atención, en muchos casos, el escaso interés y esfuerzo por consolidar esta relación. Como sabemos, la cultura tiene su cimiento base en las convicciones, creencias y valores que en primera instancia emanan de la alta dirección. Y al referirnos a la fuerza de la cultura nos referimos a cuánta aceptación, asimilación, e influencia tiene este cimiento cultural en la gente dentro de la organización. Evidentemente, en primer lugar tendríamos que buscar la aceptación suficiente de quienes siguen en jerarquía a los altos directivos, es decir, los mandos intermedios. Y como hemos señalado en la parte I el aspecto informal es el camino natural de influencia de la cultura, por tanto, si este no se atiende y se busca influir a los mandos básicamente por el lado formal, queda debilitada la posibilidad de fortalecer la cultura en la empresa. Así, podríamos pensar que a más sólida relación, formal e informal, entre la alta dirección y los mandos intermedios, mayor posibilidad de influencia de esas convicciones y valores sobre estos mandos. Y entonces, estos mandos influirán a través de dichas convicciones en los siguientes niveles, esto es lo que se conoce como una penetración cultural vertical. Por tanto, estaríamos frente a un caso donde la cultura organizacional es fortalecida en los distintos niveles jerárquicos. Se debe tener en cuenta además que, si buscamos una cultura fuerte, tenemos que considerar que esta debe ser compartida por todos los grupos dentro de la organización. Para ello, en cada grupo se debería lograr el fortalecimiento suficiente de la cultura, lo cual como hemos afirmado depende de la capacidad de los líderes, y en este caso de los líderes del nivel intermedio, quienes hacen cabeza en cada grupo de la organización. Si esto se logra, estaríamos frente a lo que se conoce como una penetración cultural horizontal. En definitiva, para hablar de una cultura fortalecida en la empresa, se tendría que fomentar tanto la influencia vertical como la horizontal.


Pero, sabemos que esto no solo no ocurre a menudo, sino que exige un esfuerzo mancomunado. En ese sentido, para nosotros la fuerza de la cultura está determinada por la solidez de la relación alta dirección-dirección intermedia, de la relación entre mandos intermedios colegas jefes de cada grupo, y finalmente por la influencia de cada líder intermedio en su grupo de trabajo respectivo. En este último aspecto debemos considerar que cada grupo de trabajo genera también su propia cultura, o mejor llamada sub-cultura. Esta ha sido definida como un sub-conjunto de miembros de la organización que interactúan regularmente, comparten problemas similares, desarrollan entendimientos colectivos, y crean un modo de interpretar las cosas, sumado a ello, las características personales de los integrantes como edad, etnia, educación, etc., que contribuye a generar la cohesión social de cada sub-cultura. En ese sentido, las sub-culturas típicas en una organización se forman por departamento (Marketing, Ventas, Operaciones, etc.), por tipo de producto (hardware, software), por ocupación (ingenieros, abogados, contadores, etc.). Surge entonces la pregunta clave: ¿cómo pueden influir los mandos intermedios en el alineamiento de las sub-culturas con la cultura organizacional, y con ello en el fortalecimiento de esta? La realidad nos dice que, en cada organización se van a crear subculturas por los motivos ya señalados, y coincidimos con Martin quien afirma que no todos los aspectos de la cultura son necesariamente compartidos en toda la organización[5]. Sin embargo, creemos que es posible y además conveniente, alcanzar la unidad, lo cual significa compartir en cada nivel y en cada grupo las convicciones y valores esenciales relacionados con la misión de la organización. Así, lo que puede ocurrir es: a) que se desarrollen sub-culturas que se identifiquen fuertemente con los valores centrales de la cultura organizacional, b) que se generen sub-culturas que se identifiquen del mismo modo con los valores de la cultura organizacional como con sus propios valores, los cuales no están en conflicto con los primeros, o c) que se produzcan sub-culturas que mantengan valores contradictorios con los valores de la cultura de la empresa[6]. Nosotros pensamos que para conseguir un funcionamiento efectivo de la empresa es preciso alcanzar la unidad y ello es viable si se forja el primer y segundo tipo de sub-cultura. Para ello se requiere que los mandos intermedios sepan y quieran fortalecer la cultura organizacional en cada grupo, la cual ha de caracterizarse por unas claras convicciones y valores consistentes que sustenten la misión organizacional. Sin embargo, debe quedar claro que no por tener una cultura fuerte la organización logrará necesariamente la efectividad y éxito en su desempeño y resultados. Justamente, esto nos hace ver la necesidad de la integración de las tres dimensiones mencionadas: la eficacia, la atractividad y la unidad, lo cual ayudará a determinar la estrategia más adecuada y el aprendizaje y compromiso necesarios a impulsar en el ambiente interno. No es suficiente atender una o dos de estas dimensiones, hace falta alinear las tres de tal modo de atender cada reto organizacional de modo coherente. Y en ello deben ayudar los mandos intermedios en cada grupo. Hemos experimentado varios casos en los que capacitamos y orientamos a los mandos intermedios para asumir el rol de fortalecer la cultura organizacional de la empresa. Para ello en varios de estos casos identificamos que cada grupo organizacional había desarrollado una sub-cultura principalmente basada en su tarea y ocupación, pero además observamos que cada grupo no estaba alineado suficientemente con los valores de la cultura central. En otras palabras, los mandos intermedios básicamente orientaban el desempeño de la gente hacia el logro de resultados estratégicos, en la búsqueda de la eficacia, pero no transmitían con énfasis las principales convicciones y valores de la cultura.


El objetivo era que los mandos intermedios compartan en cada grupo a su cargo los elementos esenciales de la cultura de la empresa y forjen la unidad. Y ello fue posible por el desarrollo de competencias específicamente orientadas de acuerdo con la estrategia, el ambiente interno y compromiso a desplegar, así como por la orientación de coaching proporcionada a estos mandos. Todo ello facilitó que sean conscientes de la influencia que generaban en sus dirigidos y cómo podían afinar su estilo de liderazgo para forjar el aprendizaje cultural que requería la empresa. La fuerza de la cultura es fundamental para el funcionamiento efectivo de una organización, y ello exige que esa fuerza provenga de un consistente alineamiento de las sub-culturas existentes y de la integración de las dimensiones señaladas en cada grupo de la organización. Las organizaciones que cuentan con sub-culturas con más elementos en común compartidos y menos elementos distintos o en conflicto tendrán una alta fuerza en su cultura. Por el contrario, las empresas con distintas subculturas que mantienen pocos elementos en común compartidos tendrán una baja fuerza en su cultura[7]. Para fomentar más elementos en común compartidos de la cultura en cada grupo de trabajo es crucial que los mandos intermedios desplieguen sus competencias y afinen su estilo de liderazgo. En la siguiente parte trataremos el rol de estos mandos con relación al cambio de la cultura en la organización. – [1] Schein, E. (2010). [2] Pérez López, J.A. (2000). [3] Schneider, B., Ehrhart, M., and Macey, W. (2013). [4] El funcionamiento de una organización real según el enfoque de Pérez López, se refiere a no solo analizar su sistema formal sino además su sistema informal o espontáneo. En ese afán, el funcionamiento de la organización no solo debe estudiarse desde una visión económica, sino además sicológica, social, antropológica y ética. Y todo ello, con un enfoque de persona humana que permita comprender dicho funcionamiento a través de sus integrantes, quienes libremente eligen sus modos de comportamiento. [5] Martin (2002). [6] Van Maanen propone una clasificación de sub-culturas: a) sub-culturas intensas aquellas que siguen los valores centrales de la organización, b) sub-culturas ortogonales aquellas que siguen tanto los valores de la cultura como los propios de su subcultura, y c) sub-culturas contraculturales aquellas que están en contradicción con los valores de la cultura organizacional, Van Maanen and Barley (1985). [7] Schneider, B., Ehrhart, M., and Macey, W. (2013).

Autor: Lucio Lescano Duncan, Ph.D. Artículo tomado del blog: www.luciolescano.wordpress.com


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