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INFOCAME Boletín Informativo

Edición: Año 18 Nº 211 - marzo 2017

¿Cuál es el rol de los Mandos Intermedios en el fortalecimiento de la Cultura Organizacional?

parte i


¿Cuál es el rol de los Mandos Intermedios en el fortalecimiento de la Cultura Organizacional? – Parte I En esta primera parte nos enfocamos en el rol central de los mandos intermedios con relación a la cultura de la organización. Un rol que frecuentemente no recibe la suficiente atención. Generalmente, estos mandos al incorporarse o asumir puestos de mayor responsabilidad son orientados básicamente hacia su actividad formal y de gestión productiva. Si bien ello necesario, lo cierto es que no basta. Muchas organizaciones dedican muy poca atención a los aspectos culturales, los cuales impactan efectivamente en los modos de comportarse de los recién llegados y de todos los empleados en conjunto. Es conveniente en primer lugar tener claro qué entendemos por cultura organizacional. Para ello, nos parece oportuno recordar algunas formas gráficas de entender la cultura pues nos simplifica la explicación de este concepto amplio y complejo. La cultura es “el carácter de la organización” (Selznick), es “la personalidad de una compañía” (Gellerman), son las “normas generales para el apropiado comportamiento en la organización” (Fleishman), es el “conjunto de normas, creencias, valores que constituyen la guía de comportamiento” (Evan). El enfoque de Schein es distinto e ilustrativo: “conjunto de asunciones básicas compartidas que fueron aprendidas según estas resolvieron los problemas de adaptación externa e integración interna de la organización”. Para Schein la esencia de la cultura son las asunciones básicas o basic assumptions, las cuales compara con lo que Argyris llama “teorías en uso”. Así, considera dos frentes relevantes para la cultura: el entorno externo y el ambiente interno, y propone la articulación de ambos. El conjunto de asunciones básicas, define para las personas asuntos relevantes como: a qué poner atención, qué significan las cosas, cómo reaccionar emocionalmente a lo que está ocurriendo, y qué acciones tomar en diferentes tipos de situaciones. Se puede notar que la cultura influye de modo invisible-se construye en las mentes y conciencias de las personas- y tiene un gran impacto visible en los diferentes niveles organizacionales-se manifiesta en el comportamiento. Nosotros preferimos utilizar el término convicciones para referirnos a estas asunciones básicas y consideramos que las convicciones junto con los valores reales[1] son en efecto, la esencia de la cultura. Aunque, es relevante tener presente que la cultura está compuesta por diferentes elementos y no solo por las asunciones o convicciones, entre estos se incluye: símbolos, lenguaje, creencias, valores apoyados[2], rituales, etc. Y además, la cultura evoluciona en el tiempo, según los miembros de la organización enfrentan diversos problemas, la cultura influye y limita sus acciones, pero también es influida por sus acciones. Así Pettigrew acuñó una frase muy elocuente: “el hombre crea la cultura y la cultura crea al hombre”. Es importante considerar el efecto que le atribuye a la cultura: de integración, compromiso y control. Esto nos ayuda a entender la gran influencia cultural en la convivencia de los miembros dentro de una organización.


Nos queda claro pues, que la cultura es un concepto fundamental para entender lo que ocurre en una organización y por qué ocurre ello. Si bien existen diversos estudios que demuestran el rol indiscutible que tiene el fundador, y también el CEO, con relación a la creación y desarrollo de la cultura organizacional, es muy escaso el estudio que se ha efectuado acerca del rol que juegan los mandos intermedios respecto de la cultura. Para Schein, la cultura es creada, impregnada, evolucionada y manejada por los líderes, así enfatiza que liderazgo y cultura son las dos caras de la misma moneda. De acuerdo con nuestro propósito la pregunta inmediata es: ¿cuál es la influencia del liderazgo del mando intermedio sobre la cultura organizacional? Consideramos que no basta el liderazgo de la alta dirección, pues el liderazgo del mando intermedio ejerce una influencia particular en su nivel y radio de acción. Estos mandos, más que los altos directivos, interactúan constantemente con los colaboradores, conviven con ellos. Así, postulamos que el liderazgo del mando intermedio resulta crucial en el fortalecimiento de la cultura organizacional. Para sustentarlo, compartimos unas ideas centrales y unas cuestiones para reflexionar, y lo hacemos con una visión práctica pues nos motiva el deseo de despertar el interés para impulsar el aporte que estos mandos proporcionan en la realidad cultural de cada organización. Para analizar el rol de los mandos intermedios es preciso retomar el concepto de cultura y sus principales características. Si entendemos la cultura como el carácter o personalidad de la organización, hemos de aceptar que este ha de ser forjado de alguna manera, y que además es único, como en una persona el carácter es forjado y es único, es de esa persona y no de otra. Igualmente, la cultura es de una organización y no de otra, por ello, es difícil y probablemente poco útil compararla con otras. Si preferimos la idea de que la cultura es un conjunto de normas y valores que guían el comportamiento, debemos considerar que esas normas y valores tienen que ser transmitidos y compartidos entre los miembros de un grupo. Y si sustentamos que la raíz de la cultura es el conjunto de asunciones básicas, o convicciones, estas deben ser aprendidas y compartidas también por el grupo de miembros de una organización. Así, resaltamos las características de la cultura que consideramos tienen estrecha relación con el rol de los mandos intermedios: la cultura es forjada por los líderes en cada nivel y ámbito, es compartida e implica un aprendizaje, es transmitida a los nuevos integrantes de una organización, está conectada con la efectividad organizacional de cara al frente externo, y es una fuente de identidad colectiva y de compromiso de cara al frente interno. Las cuestiones que surgen son: ¿cómo los mandos intermedios intervienen en el esfuerzo de forjar el carácter único de la organización?, ¿cómo transmiten los valores y normas que guíen el comportamiento de los colaboradores?, ¿cómo hacen para generar el aprendizaje de las convicciones que han de ayudar a encarar con éxito el frente externo y el interno? La primera acción para crear una cultura la tiene sin duda el fundador, dado que usualmente este tiene ideas claras y sólidas acerca de lo qué se debe hacer y cómo hacerlo. Así, a los fundadores les agrada trasladar su visión a sus socios y empleados, y tienden a escoger colegas y subordinados que compartan esa misma visión. Cuando el fundador se retira se genera una fuente de fortalecimiento de la cultura, a través de los líderes seguidores, principalmente en la alta dirección, siempre que logren la influencia necesaria para ello, de manera especial una influencia positiva en los mandos intermedios.


Asimismo, otra fuente clave para el desarrollo y fortalecimiento de la cultura la constituyen las experiencias de aprendizaje de los miembros de cada grupo en la organización. En esta última se visualiza claramente el rol clave que juega el mando intermedio para lograr que la cultura sea aprendida y compartida por cada grupo en la organización. Si pretendemos que los mandos intermedios jueguen este rol relevante para el fortalecimiento de la cultura, será un requisito impostergable que primero ellos sean apropiadamente seleccionados, adoctrinados y comprometidos. Luego de este proceso, se puede esperar que su rol sea de gran relevancia especialmente porque fomentarán experiencias que permitan el adecuado aprendizaje cultural de los empleados en cada grupo organizacional. Para entender la manera en que los líderes del nivel intermedio contribuyen a desarrollar y fortalecer la cultura analizamos los mecanismos que estos pueden emplear, según el estudio de Schein: los mecanismos primarios y los mecanismos secundarios. En los primarios, cuyo fin es crear o desarrollar la cultura, se incluye: en qué ponen su foco de atención, qué miden y qué controlan, cómo reaccionan a los incidentes críticos, cómo manejan y destinan los recursos, qué enseñan y cómo orientan a la gente, qué recompensan, y cómo seleccionan, promocionan y despiden. Ha de notarse rápidamente que si bien los mandos intermedios asimilan-más o menos-las convicciones y valores reales de la alta dirección, y deben cumplir sus políticas y lineamientos, cuentan también con sus propias convicciones y valores, y por tanto, a través de estos inclinan el aprendizaje hacia un lado u otro. Por ejemplo, aunque reciben una influencia de la alta dirección ellos ponen un énfasis en una cosa o en otra, según su convicción y estilo, lo cual muchas veces no está consistentemente conectado con la cultura organizacional. El foco de atención y control de cada mando intermedio es una señal fuerte para marcar el comportamiento de los empleados, y es frecuente que este foco esté en el resultado productivo, comercial, económico, no apropiadamente integrado con otros focos importantes o esenciales como son las normas, convicciones y valores. Asimismo, la reacción a las crisis y situaciones difíciles o adversas que estos mandos muestren son lecciones que asimilan de inmediato quienes dependen de ellos, aprendiendo modos de comportarse que están alineados o no con la cultura de la organización. Pero sobre todo, la enseñanza que promueven y la orientación que brindan a sus subordinados representan un conjunto de esfuerzos cruciales para generar experiencias de aprendizaje de la cultura en el grupo de personas a su cargo. Las preguntas para reflexionar son: ¿cuán conscientes son de esto?, ¿cuánta ayuda reciben para fortalecer y alinear la cultura en cada área organizacional?, y, ¿cuánto tiempo y esfuerzo le dedican a esta esencial tarea? Por otra parte, aunque según cada caso, estos mandos pueden tener mayor o menor margen de maniobra, también envían señales importantes a sus subordinados cuando utilizan y asignan los recursos, y cuando recomiendan recompensas, promociones, incorporaciones o desvinculaciones. Con relación a los mecanismos secundarios cuyo fin es reforzar la cultura, se incluye: la estructura organizacional, el sistema y procedimientos organizacionales, los ritos y rituales, los espacios y edificios, las historias de hechos relevantes y, la filosofía. Aquí conviene destacar que los mandos intermedios juegan un rol visible al participar activamente en los ritos y rituales, y al transmitir con fervor las historias de episodios relevantes, así como al ser ejemplo vivo de la filosofía y valores que apoya la organización a través de sus acciones en el día a día. Un ejemplo claro de esto es la Armada, institución con una fuerte cultura que la transmite vigorosamente por medio de los mandos intermedios: tenientes y comandantes.


En la incorporación de sus nuevos miembros, disponen el cambio de su ropa por uniformes, el corte de pelo según la norma naval, y pueden tener severas consecuencias si no se comportan como se espera. Así, son sometidos a una seria de de rituales, procedimientos y modos particulares de comportamiento que va sellando un aprendizaje cultural sólido. Para nosotros el rol central de los mandos intermedios está en el proceso de socialización y aprendizaje que coadyuva al propósito de fortalecer y perpetuar la cultura. Este proceso facilita que los empleados aprendan los valores culturales, las normas, creencias, convicciones, y comportamientos requeridos para que participen como miembros efectivos en la organización. Así, se fortalece el carácter de la organización, dándole un modo de ser auténtico y compartido que genera identidad. Los recién incorporados requieren aprender lo necesario para desempeñarse en su nuevo rol, no solo la tarea, sino los aspectos sociales, políticos, informales, en suma los diversos elementos culturales para las relaciones en la organización. Aunque, en la práctica a muchas empresas básicamente les interesa que aprendan hacer eficientemente la tarea o que se orienten con efectividad al trabajo operacional o administrativo, no articulando ello con la realidad interna y su esencia cultural. Compartimos con Van Maanen que la cultura permanece solo en la medida que es transmitida de una generación a otra. Los mandos intermedios son los continuos transmisores y generadores del aprendizaje social en los nuevos miembros que se incorporan a la organización, son quienes deben ayudarles a aprender a desempeñarse en su rol, en su trabajo, pero también a comprender los modos de relación y comportamiento en su grupo y en la organización. Pero, se debe tener presente que no es fácil transmitir la cultura, pues su contenido es principalmente informal, espontáneo, silencioso y emergente, y significa más que simplemente recitar una historia, valores, misión y objetivos. Como sugiere Schneider, las fuentes menos controladas por la organización, más naturales y espontáneas, probablemente son las más efectivas para transmitir la cultura deseada. Sin embargo, el terreno espontáneo suele ser insuficientemente atendido por los directivos y mandos intermedios. La cultura implica una participación libre, activa y real en las más profundas convicciones y valores acerca del trabajo y las relaciones entre las personas en la organización, que los actuales y nuevos miembros no son capaces de articular. De ahí el imperativo de que los mandos intermedios asuman el rol de promotores de este aprendizaje, y para ello requieren una adecuada preparación que les ayude a ejercer un liderazgo consistente. A pesar de la contribución que los mandos intermedios pueden hacer para el fortalecimiento de la cultura, ello es poco entendido y encausado en no pocas organizaciones. Es bastante frecuente que prime el cauce formal, los resultados de modo aislado, y todo lo que se relaciona con el campo económico del negocio o con la actividad técnica operacional, dejando de lado la conexión de todo ello con la cultura y lo que esta significa para un funcionamiento eficaz, atractivo, de unidad y compromiso. Quizá por eso es que muchas empresas carecen de profundidad y solidez en sus modos de ser, lo que afecta sus modos de hacer, y operan como meros negocios o entidades que no marcan una trascendencia en la vida de sus empleados ni de sus stakeholders en general.


Los mandos intermedios son una fuente de información y de influencia durante la socialización y aprendizaje cultural de los recién llegados y de los miembros de cada grupo en la organización. Ello es clave para un desempeño efectivo y comportamiento consistente, y además es un reto ante los cambios tecnológicos que trae la nueva era organizacional, y lo que ello implica para las personas. En próximos artículos analizaremos el rol de estos mandos con relación a la efectividad organizacional, la fuerza de la cultura, y su participación en el cambio de cultura organizacional. También analizaremos su rol con relación al desarrollo y fortalecimiento de una Cultura de Servicio.

Autor: Lucio Lescano Duncan Artículo tomado del blog: www.luciolescano.wordpress.com


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