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Edición: Año 17 Nº 207 - noviembre 2016

Clima Organizacional Clima de Servicio y el Rol de los Mandos Intermedios


Clima Organizacional, Clima de Servicio y el Rol de los Mandos Intermedios En la época que vivimos se ha pronunciado notoriamente el interés de las empresas por crear y sostener un clima de trabajo positivo que favorezca la satisfacción y desempeño de ejecutivos y empleados. Si bien esto puede ser saludable a primera vista, en muchos casos parece que este afán por desarrollar el clima organizacional sigue el curso de una mera moda, es decir, imitar lo que hacen empresas que han logrado cierto éxito en sus respectivos mercados. En otros casos, en cambio, prima el deseo de conseguir premios y reconocimientos públicos, locales e internacionales, que difundan y realcen la imagen institucional. Quizá todavía en pocos casos, este creciente interés por el clima se sustenta en una clara convicción de buscar un ambiente idóneo de trabajo de acuerdo con la misión, estrategia y valores de la institución, y que todo ello favorezca el desarrollo continuo de la capacidad de aprendizaje individual y organizacional. Es fundamental comprender qué significa el clima para el funcionamiento de la organización, y sobre todo, para qué se deben llevar a cabo esfuerzos que faciliten el sostenimiento de un clima determinado de trabajo. En los inicios del estudio del clima en las organizaciones Tagiuri planteó aspectos fundamentales al respecto, por ejemplo el modo en que un individuo lleva a cabo su tarea depende de dos cosas: 1.-la clase de individuo que es, y 2.el ambiente y condiciones en las que actúa. El foco de atención aquí es el ambiente, y concretamente cómo este es percibido por los individuos en el trabajo. Se trata de distinguir entre lo objetivo y subjetivo en el ambiente. El clima es una realidad subjetiva, pero realidad en sí. El clima está en la cabeza del individuo, sea observador o actor, de forma consciente, pero está basado en las características de la realidad exterior. Aunque esta subjetividad del clima organizacional sugiere que este podría ser un producto de los sentimientos, actitudes, y el pasado que los individuos traen a la organización, este es más bien una respuesta a las actuales características de la organización en sí misma. La pregunta entonces es: ¿cómo es posible determinar el clima? Es posible siempre que se pueda identificar un acuerdo en el patrón de aquellas percepciones de los individuos en la organización. Para ello será necesario aplicar herramientas de medición consistentes de las cuales no nos ocuparemos en esta ocasión, debiendo destacarse que las herramientas, en este caso cuestionarios a responder, si bien deben estar bien diseñados e implementados, son solo medios. De ahí la relevancia de comprender para qué se aplican, es decir, el fin de todo este esfuerzo. El clima organizacional en los últimos años muestra un nuevo impulso al ser un factor que las empresas buscan consolidar para mejorar el bienestar de sus integrantes. Se considera que con un clima positivo de trabajo se contará con gente motivada y dispuesta para realizar un mejor desempeño y lograr los resultados que busca la organización según los nuevos escenarios. Si bien esto servirá como una buena base para sostener un ambiente propicio para fomentar el bienestar de los individuos y la competitividad de la empresa, es necesario tener en cuenta otros aspectos relacionados con el clima.


Es incuestionable que toda organización debe sostener un ambiente de bienestar, orientado tanto a contribuir con la salud física y la comodidad en el trabajo como también a atender las necesidades psicológicas de sus integrantes. Si bien este resurgimiento de la búsqueda del bienestar puede preparar el terreno apropiado para impulsar las nuevas prácticas que una empresa ha de incorporar para adecuarse a las exigencias de la economía global, no resulta suficiente para fortalecer una capacidad organizacional determinada con un estilo e identidad auténticos. Un clima de bienestar se encuadra así, en lo que se denomina un clima genérico, es decir, no apunta a promover unos comportamientos esperados, como tampoco a un alineamiento concreto entre la estrategia de la empresa y el aprendizaje que se produce a través de la ejecución de los procesos por los integrantes de la organización. Como sustenta Schneider y su equipo de investigación: “En diversos estudios realizados la naturaleza genérica de clima, no fue útil para la predicción de resultados específicos. Un clima organizacional genérico, es decir, un clima de bienestar, ha de ser considerado como el campo fértil para fomentar un clima enfocado, pero no es suficiente para la consecución de unos objetivos específicos. Entonces, conviene establecer la diferencia entre un clima genérico y un clima enfocado, en el primer caso no se identifica un resultado estratégico concreto de interés, en cambio en el segundo caso sí. Por ejemplo, el clima de servicio al cliente y el clima de seguridad en el trabajo son típicos climas enfocados. El primero busca la satisfacción y lealtad del cliente, y consecuentemente un resultado financiero superior; el segundo apunta a resguardar la salud e integridad de los trabajadores, y consecuentemente disminuir accidentes y alcanzar una mayor eficiencia organizacional. Asimismo, para conseguir unos resultados estratégicos determinados es preciso ejecutar unos procesos adecuados con un desempeño esperado de los colaboradores, y ello significa que ambos, resultados y procesos, inciden en la generación del clima en la organización. Por tanto, se puede afirmar que para lograr la adecuada ejecución de unos procesos organizacionales establecidos y alcanzar unos resultados determinados es crucial promover un clima enfocado en algo concreto. Aquí nos referimos a un clima enfocado en servicio que busca un resultado estratégico en la satisfacción y lealtad de clientes, y para ello requiere la ejecución de unos procesos que se orientan a dicho propósito. Así, un clima de servicio es una aplicación específica del clima organizacional, esto es, el significado que la gente en el trabajo relaciona con lo que perciben que es el foco requerido para sus competencias y energías. Una forma sencilla de expresarlo sería: “como hacemos las cosas aquí”. Cuando la excelencia en el servicio es aceptado como un asunto importante en una organización, entonces existe un clima positivo de servicio. En esta línea Schneider define un clima de servicio como: el sentido que las personas de la organización desarrollan y comparten acerca de las políticas y procedimientos, y los comportamientos esperados y recompensados que enfatizan la excelencia en el servicio.


En esta línea Schneider define un clima de servicio como: el sentido que las personas de la organización desarrollan y comparten acerca de las políticas y procedimientos, y los comportamientos esperados y recompensados que enfatizan la excelencia en el servicio. Comúnmente las organizaciones buscan impulsar un clima de bienestar para su personal, sin embargo es poco frecuente identificar acciones y esfuerzos dirigidos de modo armónico y consistente para desarrollar un sólido clima enfocado. Para ello, más allá de los elementos estratégicos y de gestión señalada, se precisa de un liderazgo nítido que lo promueva. Cabe resaltar que el liderazgo es el antecedente más estudiado en cuanto a la fuerza del clima organizacional, así por ejemplo se ha investigado que un clima es más fuerte cuando los líderes son comunicativos, brindan información y comparten una clara visión estratégica que facilita el trabajo de los empleados; pero también cuando son honestos y observan menos variabilidad en su comportamiento. Por el contrario, un clima débil se produce cuando hay inconsistencia en la aplicación de las políticas y procedimientos, y cuando quienes dirigen no ejercen un estilo compatible con el enfoque que se pretende implementar en la organización. El liderazgo se constituye como el factor esencial para promover climas sólidamente enfocados, como en este caso enfocado en servicio, y para evitar la presencia de climas débiles ó inconsistentes. Como lo demuestran diversos estudios, cuando una organización desarrolla un clima sólido existe mayor probabilidad de alcanzar los resultados estratégicos que ha establecido. Sin embargo, nos parece fundamental añadir que dicho clima igualmente debe fomentar un aprendizaje operacional sostenido que se convertirá en su mayor cimiento para su adaptación a un entorno más complejo y cambiante. Entonces, surge la pregunta: ¿Cómo desarrollar un clima sólidamente enfocado? Y en el caso particular enfocado en servicio. El liderazgo debería ser el foco central de todo el esfuerzo, por supuesto que manejando de modo paralelo y conveniente los recursos y elementos estratégicos y de gestión respectivos. En ese sentido, la siguiente cuestión se orienta a cómo identificar el rol del liderazgo de la alta dirección y de los mandos intermedios en este cometido, así como los rasgos particulares de este liderazgo. Si consideramos que primero es vital contar con un nítido enfoque estratégico de servicio, queda claro que los altos directivos tienen un rol determinante en ello; y si revisamos la ejecución de los procesos que se han de ejecutar para conseguir los resultados estratégicos, es obvio que son los mandos intermedios quienes tienen un rol clave al dirigir tales procesos, y así contribuir con la obtención de dichos resultados. Los altos directivos definen los resultados estratégicos, pero son los mandos intermedios quienes han de alcanzarlos gestionando los procesos organizacionales y obteniendo los desempeños adecuados de los empleados. En esta tarea, la cercanía y relación de estos mandos con sus colaboradores son de capital importancia. Cabe resaltar así, la atención que se debe dar a dos frentes: el frente externo que aunque es el foco de atención de la alta dirección, debe ser suficientemente entendido y atendido por los mandos intermedios; y el frente interno, que si bien interesa a los altos directivos, al escapar de su alcance, queda prácticamente en la conducción e influencia de los mandos intermedios. Sin duda, lo que ocurre en el ambiente interno y los aprendizajes que ahí se fomentan recae con mayor peso en estos mandos. Así, podemos otorgar una alta participación y responsabilidad a los mandos intermedios en el fomento de un clima organizacional y saludable y un clima sólidamente enfocado en servicio.


Si se cuenta con mandos debidamente preparados para cumplir este rol, la organización tendrá la posibilidad de generar un aprendizaje sostenido en sus integrantes que contribuirá a adaptarse convenientemente a los nuevos escenarios del futuro. Por otra parte, el clima organizacional y el clima enfocado se construyen con la influencia de la cultura de la institución, siendo este un factor gravitante en el funcionamiento y evolución de las organizaciones, de lo cual trataremos en el siguiente artículo.

Autor: Dr. Lucio Lescano Duncan Libro: Lideres de Servicio Artículo tomado del Blog: www.luciolescano.wordpress.com


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