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CAME

INFOCAME 25 Boletín Informativo Años

Edición: Año 16 Nº 190. Junio del 2015


EDITORIAL Se acabó el tiempo en que la empresa sólo ofrecía desarrollo profesional a sus integrantes. La época actual exige convertirla en el instrumento ideal para que socios, directivos, empleados, clientes, proveedores y acreedores, avancen hacia sus propios objetivos. Sólo así se fomentará el compromiso con la empresa y el interés individual por cuidarla, alcanzando el bien común.

Boletín Informativo CAME INFOCAME

Edición: Año 16 Nº 190. Junio del 2015


¿

ARTICULO

Cuál es hoy el proyecto global de empresa? Un breve recorrido histórico sobre cómo ha evolucionado el management nos permitirá responder mejor a esta urgente pregunta.

Los cambios se dan a partir del siglo XIX, periodo que representó movimiento, productividad y división del trabajo. Comenzó con los principios administrativos de Frederick Winslow Taylor y continuó hasta la década de 1930 con el teórico social Elton Mayo. A partir de aquí cambia la mentalidad, ya no se considera al hombre una máquina; de nuevo se valora su capacidad intelectual y emocional. En 1950 aparece el filósofo de la administración Peter Drucker y en los años 70 brillan figuras como el profesor del MIT Douglas McGregor. En la década de los ochenta surgió el tema de la calidad total con los círculos de calidad, calidad de liderazgo e innovación, etcétera. Hasta aquí los autores se enfocaban en algún punto del management pero no en el aspecto general. Hoy estamos en la era del aprendizaje. Pasó más de un siglo para que regresáramos a la idea de que los integrantes de las empresas aprenden. Ello exige un pensamiento sistémico, un aprendizaje colectivo, una estrategia y cuadro integral de mando, etcétera. ¿Qué se espera en el siglo XXI? En pocas palabras, las empresas mutarán de una organización tradicional, tal como la conocemos, a una organización inteligente, que sabe hacer las cosas bien, sabe qué cosas deben hacerse y hasta dónde la llevarán sus resultados. Tendrá que ser una empresa abierta al cambio, pues en la actualidad la tecnología acarrea cambios vertiginosos. El management evoluciona para adaptarse a los tiempos y prever nuevas oportunidades. Ante el panorama tan cambiante urge buscar un activo sólido: la persona. La empresa tradicional se convirtió en una globalidad, ya no existen los organigramas con roles delimitados. Ahora todos los miembros de una organización somos multifuncionales y desempeñamos un rol transversal, hablamos de empresas matriciales, management y toma de decisiones en tiempo real. La tendencia es a desarrollar la gestión por competencias y dejar de medir a las personas por sus títulos universitarios. Ambas cuestiones son importantes, pero sin duda es más significativa la competencia que el título. Recuerdo muy bien cómo Carlos Llano, con quien tuve la fortuna de trabajar 31 años, ubicaba a las personas basándose en lo que podían hacer, diseñaba los puestos de acuerdo a las habilidades de la persona.


GESTIÓN POR COMPETENCIAS La gestión por competencias requiere varios elementos: 1. Gestión del conocimiento. Hoy el saber está al alcance de todo el mundo. El problema es que la gente ya no investiga y sólo se informa en internet cuando le surge una duda. Se conoce a la generación actual como «la generación que siempre está con la cabeza baja», porque todo el día están con sus celulares o tablets; peor aún, en las empresas se envían correos cuando podrían arreglar los problemas en una charla cara a cara. 2. Espíritu de equipo. En una época, la tendencia fue hacer sufrir a la competencia, sin importar si se ganaba o no. Era un individualismo total, querer ser mejor que el otro aunque ello implicara aplastarlo. Hoy el tema es trabajar en equipo y alcanzar logros en conjunto. 3. Empowerment. Implica que cada miembro de la empresa empiece a tomar decisiones. Requiere un gobierno colegiado y saber delegar. 4. Un cuadro integral de mando. Se refiere a la parte matricial donde el gobierno colegiado toma forma, las decisiones se realizan en conjunto aunque la responsabilidad sigue en la cabeza. 5. Lección de futuro y proyecto global. El proyecto es ordenar en el tiempo los recursos y quiénes son los responsables. Estas no son ideas nuevas, simplemente ahora hay que tomarlas de un modo integral. Cada área de la empresa debe preparar un proyecto, y luego, lo más difícil es vincularlos entre sí, pues son parte de un todo.

La relación de los proyectos debe apuntar hacia la razón de ser de la empresa, sus valores, misión, visión y futuro. Tema vital, no sólo para la dirección general, sino para toda la organización, incluidos los órganos de gobierno, asamblea de accionistas, socios, consejo de administración… La proyección global de la empresa será resultado de la explicación operativa de lo que llamamos bien común. En muchas empresas existen miles de buenas ideas, pero el problema es ponerles pies y manos. El «proyecto global de empresa» es el núcleo que unifica voluntades de acción alrededor de un mismo propósito y da cuerpo y sentido a la organización; es un proyecto común. MARCAR DIRECTRICES Construir un proyecto global atrae el interés de los empleados, proveedores, acreedores y clientes porque implica unidad y congruencia. ¿Qué pensamos de una empresa que dice A y en la práctica hace B? Siempre hay que tener en cuenta que los valores nos mueven. Existen dos tareas esenciales en el ejercicio de gobernar: la elección de los fines y la gestión cotidiana para que estos se cumplan. Carlos Llano en su libro Análisis de la acción directiva lo dice de otra manera: «tomar decisiones no es otra cosa que elegir los fines, y mando de hombres no es otra cosa que verificar que esas decisiones se ejecuten». Cambia la semántica pero el tema subsiste, ambas tareas requieren lo más difícil: sumar voluntades, es decir, conseguir que tus colaboradores te compren el proyecto de empresa que quieres, que realmente lo hagan suyo y lo vivan.


Es necesario armar un plan de trabajo, los socios que aportan un business plan saben hacia dónde va el negocio. ¿Qué quiere el empleado? Un plan de carrera que le muestre hacia dónde va profesional y personalmente. ¿Y… el proveedor? Un plan de desarrollo conjunto, crecer con la empresa y ayudarla a prosperar, porque si crece la empresa, crece él. ¿Qué quiere el acreedor? Que tu organización ascienda y marche de la mejor manera, así asegura que le pagues. ¿El sindicato? Siempre querrá más, pero si lo unimos al plan de carrera, estará contento. ¿Y los clientes? Servicio, programas de garantías, etcétera. El gobierno es el marco de la elaboración del plan de trabajo de toda empresa, al armarlo es necesario atender cuatro asuntos relevantes: 1. El negocio. Debemos preguntar en qué empresa estamos y cuál es su negocio, es decir, de dónde viene el dinero. 2. La estructura directiva, media y operativa. El director general tiene tal cantidad de compromisos que realmente la operación está en su estructura directiva, él se dedica sólo a dar directrices y corroborar que las cosas marchen de forma adecuada. 3. La convivencia profesional. Es la cultura de la empresa que tiene como base el día a día, los valores compartidos, el trabajo con base en tales. Esto genera la cultura y la convivencia de una empresa. 4. Configuración institucional. Hay que establecer vínculos claros entre los proyectos personales y laborales, sólo así nuestros colaboradores harán propios los objetivos de la empresa, para ello el proyecto de carrera profesional y personal de cada empleado debe coincidir con el proyecto general de la empresa. Y no sólo del empleado, también tenemos que pensar en los proveedores y clientes.

¿POR DÓNDE EMPEZAR? Cada institución tiene una situación específica, para armar la estructura de un proyecto global de empresa es necesario analizar quién o quiénes son los dueños de la organización, cuál es su disposición, cómo ha evolucionado, es antigua o de reciente creación, cuántas generaciones han pasado por ahí, quién tiene el control accionario, cuál es su misión, cómo se constituye el consejo de administración, etcétera. Es necesario tomar en cuenta la asociación en la dirección general y las cargas de responsabilidad. En ocasiones las empresas se ocupan poco de los cuadros de reemplazo y no piensan a futuro. Quienes ocupan las áreas directivas deben tener diversas opciones para que los sustituyan. Hoy se sugiere que por cada director de área en una empresa, se presenten dos o tres cuadros de remplazo. Este es un tema importante del proyecto global. También se debe analizar el negocio, su estrategia y evolución, hacia dónde va, los procesos, la organización, las personas, las capacidades, los procedimientos de avance, cómo se miden y cómo se corrigen. Recordemos que en el siglo XXI se desarrolla la parte del aprendizaje y por lo tanto, las capacidades y emociones de las personas que debemos retener. Esto no se logra sólo con la remuneración económica, sino con un plan de carrera congruente con su vida. Además es esencial convertirse en una empresa atractiva para los inversionistas y otras fuentes de recursos. Cuando va bien, se nota, y no tanto por las utilidades, sino por el clima que posee. Se habla mucho del término «buen ciudadano» en la empresa; esto se refiere a aquel que genera un buen ambiente de trabajo con sus contrapartes, jefes, subordinados y colaterales, está dispuesto a ser un teamworker y a hacer un sacrificio para que el grupo y la empresa salgan adelante.


¿QUÉ PASA CON EL CAMBIO? Ante el cambio hay cuatro alternativas: 1) Si vives como si no existiera, siempre te llevará a la muerte. 2) Si lo notas y reaccionas, ganas tiempo aunque ello no asegura tu supervivencia. 3) Si anticipas el cambio, no sólo vas a sobrevivir, probablemente consigas los dos o tres primeros lugares. 4) Lo que debes buscar es provocar el cambio, pues sólo así crearás una disrupción, y cuando la logras, creas un nuevo mercado y a veces hasta una nueva industria. Rockefeller decía «el buen management consiste en mostrarle a la gente común cómo se puede convertir en gente excepcional». ¿Qué señalaba Churchill? «El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo». ¿Qué decía Drucker? «A los elefantes les cuesta trabajo adaptarse, las cucarachas se adaptan a todo». «Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos», decía Ortega y Gasset. Y la frase que más me gusta es: «Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de quien sí sabe». Les Luthiers. Todas estas frases tienen su profundidad, al final del día el director general no sabe todo, ni tampoco el director funcional. Harvey Golub, quien fue director general de American Express por 20 años, afirma que el grave problema de los directores generales es que normalmente no buscan al mejor para que los suceda, sin embargo él asegura que se debe buscar siempre a alguien que sea mejor que nosotros. Esto se relaciona con la Blue ocean strategy que incluye un poco del proyecto global de empresa y viene a cuento con los tiempos que estamos viviendo. Parte de la idea de que todas las industrias se encuentran en un océano rojo, donde los límites de la industria están plenamente establecidos, todos los competidores conocen las reglas del juego; rivalizan por cuotas de mercado con productos estandarizados y la competencia es sangrienta.

Pero existe un océano azul, en el que las empresas buscan mercados en áreas no explotadas, nada que ver con las industrias establecidas, las reglas del juego no están fijas y la competencia se torna irrelevante. En este océano se crea una disrupción, una nueva industria en la que la lucha ya no tiene cabida. En el océano rojo la innovación está en el servicio de entrega del producto, en el océano azul la innovación es totalmente disruptiva. ¿Por qué pongo este ejemplo? Para resaltar la importancia de la innovación en esta época de cambios. La innovación está en el producto, en el proceso, en la tecnología, etcétera y siempre es necesaria, no sólo en momentos de crisis. Cuando tu empresa va a la baja urge innovar en el modelo de negocio, si va de caída requiere una innovación estructural, y si se encuentra en caída libre, se cerrarán las cortinas porque no fue capaz de innovar en el momento oportuno. Autor: Luis Bonner de la Mora Revista Istmo, nro. 333 - Agosto - Setiembre 2014


NOTICIAS INSTITUCIONALES Programa Desarrollo de Competencias de Liderazgo - Pacifico Seguros (Grupo 2) El 4 de junio se inicio el módulo II del Programa Desarrollo de Competencias de Liderazgo - Grupo 2 dirigido a gerentes de Pacifico Seguros.

Programa Desarrollo de Competencias de Liderazgo - Pacifico Seguros (Grupo 3) El 2 de junio se inicio el módulo II del Programa Desarrollo de Competencias de Liderazgo - Grupo 3 dirigido a gerentes de Pacifico Seguros

Edición: Año 16 Nº 190. Junio del 2015


TESTIMONIOS


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25 Años

X SEMANA INTERNACIONAL Liderazgo Trascendente 21-25 Setiembre 2015

Inspira Lima-Perú

http://www.came.edu.pe/aniversario25/


CALENDARIO INSTITUCIONAL 2015 Programa

Gen.

Apertura Clausura

FCI

Formación para Coach Internos

2

15 abril

29 abril

DCD

Diploma en Competencias Directivas

8

18 junio

10 marzo 2016

PLG

Programa Internacional Líderes Globales

2

1 junio

LT

Lideres Trascendentales 6

18 agosto

LEE

Líderes de Equipos Efectivos

30

15 septiembre

X SEMANA INTERNACIONAL: LÍDERAZGO TRASCENDENTE

X

21 septiembre

Programa Internacional de Actualización Permanente

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Febrero

SEMANA INTERNACIONAL

PIAP

Horario 6pm -10pm

48 hrs.

6pm -10pm

132 hrs

Lun-MarMie-Jue-Vie

6pm -10pm

1 sem.

13 enero 2016

Mar

6pm -10pm

66 hrs

26 enero

Mar - Jue

7:30am 9:30pm

64 hrs

5 junio

25 septiembre

Octubre

Lun-MarMie-Jue-Vie

Horas

Jue

Mar-MieJue-Vie

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