A Família Investidora e o Family Office by ineo.fo

A FAMÍLIA INVESTIDORA

ANTONIO FERNANDO AZEVEDO GRÉGOIRE BALASKO ORÉLIO MARCELO GEYER EHLERS

editora

E O FAMILY OFFICE

© Antonio Fernando Azevedo 2017 © Grégoire Balasko Orélio 2017 © Marcelo Geyer Ehlers 2017 Produção editorial: Vanessa Pedroso Revisão Ortográfica: 3GB Consulting Revisão Textual: Palavra Bordada e Lucas Murtinho Design de gráficos e tabelas: Betina Nilsson Capa: Editora Buqui Editoração: Cristiano Marques

CIP-Brasil, Catalogação na fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

E31f Ehlers, Marcelo Geyer A família investidora e o family office / Marcelo Geyer Ehlers, Antonio Fernando Azevedo, Grégoire Balasko Orélio. 1. ed. | Porto Alegre, RS | Buqui, 2017. 136p. | 22,5 cm ISBN 978-85-8338-380-21. 1. Trabalho e família. 2. Sucesso nos negócios. I. Azevedo, Antonio Fernando. II. Orélio, Grégoire Balasko. III. Título. 17-45303 CDD: 650.1 | CDU: 658.114.1-027.553

Buqui Comércio de Livros Digitais Ltda. Rua Dr Timóteo, 475 sala 102 Porto Alegre | RS | Brasil Fone: +55 51 3508.3991 www.buqui.com.br www.editorabuqui.com.br www.facebook.com/buquistore Printed in Brazil/Impresso no Brasil

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ste livro é resultado não somente de muito trabalho e dedicação, mas também do apoio que tivemos de familiares, colegas de trabalho, clientes, amigos e esposas. Queremos iniciar agradecendo pelo incentivo e apoio dessas pessoas que nos deram energia e subsídio para escrever esta obra. Um abraço especial para Magda Ehlers, para a equipe do Instituto Sucessor e para Celso Ienaga, que nos auxiliaram com a parceria, mentoria e com sua colaboração no processo de construção do livro. Aos nossos clientes, as Famílias Investidoras, que confiam no nosso trabalho e possibilitam um aprendizado mútuo nos projetos com os quais temos a felicidade de poder contribuir.

Apresentação

origem deste livro está relacionada a um ciclo de cursos e palestras que elaboramos para capacitar membros de famílias empresárias sobre Gestão do Patrimônio Familiar e Estruturação do Family Office, em 2014. Desde então, em diferentes oportunidades, temos transformado nossa experiência prática em conteúdo didático para ser compartilhado com um maior número de pessoas. Além de apresentações, produzimos e publicamos diferentes artigos sobre o tema. Enxergamos, no universo das famílias brasileiras, um grande desconhecimento sobre o papel transformador que um Family Office bem estruturado pode desempenhar. Essa postura, muitas vezes, se traduz em um distanciamento do processo por parte das famílias, por acharem que não têm as capacidades necessárias para conduzi-lo. A experiência demonstra exatamente o contrário: a família pode e deve assumir o protagonismo na gestão do patrimônio, buscando qualificação e o suporte de estruturas bem-sucedidas para atingir os seus objetivos. Trata-se do processo de formação da Família Investidora. Os diferentes casos que acompanhamos ao longo da nossa atuação profissional, além de pesquisas na literatura disponível, nos permitiram desenvolver conceitos e metodologias que revelam um novo horizonte por meio dos Family Offices. Neste livro, buscamos compartilhar de maneira sintética esses conhecimentos, de forma a gerar valor e inspirar empresários, investidores e herdeiros ao pensarem em sua família e no seu patrimônio. A publicação se propõe a desmistificar a ideia de que se tornar uma Família Investidora e implantar um Family Office é tarefa muito cara e trabalhosa. Ao longo dos capítulos, são detalhadas as etapas do processo, para que se tenha noção clara do envolvimento necessário e dos resultados que podem ser obtidos.

Buscamos proporcionar uma leitura leve, agradável e de fácil compreensão. Para isso, o livro está dividido em três partes: a primeira delas, que contempla os capítulos de 1 a 4, apresenta um cenário histórico sobre os desafios na manutenção da riqueza familiar e a importância de assumir o protagonismo na gestão desse patrimônio. Introduz, também, os conceitos essenciais do livro: Família Investidora, Governança Patrimonial e Family Office. Destaca, ainda, o papel de cada geração nesse contexto e as possibilidades de formação de herdeiros mais bem preparados para assumir essa tarefa. A segunda parte, distribuída entre os capítulos 5 a 9, concentra-se no patrimônio familiar e na metodologia para a organização de objetivos que permitam gerenciamento eficaz do capital, não apenas financeiro, mas também social, humano, familiar e intelectual. Propõe um detalhamento de como estabelecer esses objetivos e demonstra de que forma eles podem regular, de maneira coerente com o propósito da família, a distribuição de recursos entre os seus integrantes e o orçamento familiar como um todo. Por fim, a terceira parte do livro contempla aspectos referentes à governança da Família Investidora, descrevendo órgãos e documentos que a compõem. Entre eles, a Política de Investimentos e um de seus itens, o mandato, recebem maior ênfase, pela sua importância no processo. O último capítulo aponta os principais aspectos envolvidos na implantação do Family Office e indica como essa estrutura pode ser customizada para atender à Família Investidora do modo mais adequado e eficiente. Ao final de cada uma das três partes, os resumos elaborados auxiliam a revisar as principais ideias e conceitos compartilhados com o leitor. Em um contexto de inúmeros desafios à manutenção e expansão da riqueza familiar, as oportunidades de preservar o que foi construído com muito esforço se multiplicam. Nosso objetivo com este livro é que as famílias se inspirem para formar seus Family Offices e perpetuem histórias de trabalho, dedicação e sucesso, cujos frutos se reflitam em um patrimônio familiar a ser usufruído com responsabilidade e sustentabilidade. Boa leitura! Os autores

Sumário

Parte III 92 | Capítulo 10 - Implantação da governança 108 | Capítulo 11 - Política de Investimentos e mandato 118 | Capítulo 12 - Estruturação do Family Office 124 | Resumo - Parte III

127 | conclusão 131 | Sobre os autores 133 | referência bibliográfica

Introdução

uem já construiu uma fortuna familiar, ou presenciou a formação de riqueza por um membro da sua família, sabe como é grande o desafio enfrentado por empreendedores e profissionais de sucesso. Mercado competitivo, investidores e clientes exigentes, burocracia, carga tributária e insegurança jurídica, entre inúmeros outros fatores, contribuem para que muitos sonhadores tropecem ou desistam de transformar seus objetivos em realidade. Superar esses obstáculos reflete uma trajetória de êxito, pois muitos nunca imaginaram alcançar um patrimônio capaz de durar gerações. No entanto, a natural sensação de dever cumprido pode levar a uma zona de conforto, perigosa para a perpetuidade dos negócios e do capital acumulado. Preservar o que foi construído implica novas atitudes, em que a família não pode prescindir do ímpeto empreendedor e do protagonismo. A história está repleta de casos de fortunas construídas e perdidas em duas, três ou quatro gerações. As famílias da Era Dourada americana – os Vanderbilt, os Astor, os Carnegie – quase todas deixaram de constar nas listas de mais ricas do mundo. Os herdeiros do Barão de Mauá não estão entre os homens mais prósperos do Brasil há um bom tempo. São raros os grupos familiares que conseguem preservar seu patrimônio ao longo de décadas, que dirá de séculos. Não por acaso, a sabedoria popular reflete essa realidade em ditados célebres ao redor do mundo, nas mais diferentes culturas. No Brasil conhecemos tal expressão como “pai rico, filho nobre, neto pobre”. A versão americana dessa máxima é “from shirt sleeves to shirt sleeves in three generations” (“de mangas de camisa a mangas de camisa em três gerações”). Da Itália vem o belo “dalle stalle alle stelle alle stalle” (“dos estábulos às estrelas aos estábulos”). No México dizem “padre bodeguero, hijo millionario, nieto pordiosero” (“pai empreendedor, filho milionário, neto mendigo”). Na China, o ditado é “de arroz com casca a arroz com casca em três gerações”.

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As lições recentes obtidas a partir de cases de sucesso demonstram que a família deve assumir o protagonismo na gestão da sua riqueza.

A boa notícia é que, hoje, as famílias têm à disposição um conjunto poderoso de práticas para ajudá-las na preservação do seu patrimônio. Nos últimos anos, estratégias de governança comuns no contexto corporativo (Governança Corporativa) foram adotadas no âmbito pessoal, com resultados relevantes (Governança Familiar). Por meio de estruturas customizadas para gestão de seus diversos ativos, essa metodologia se mostra extremamente eficaz quando aplicada à riqueza familiar. Trata-se da Governança Patrimonial, conceito inovador que será apresentado e detalhado ao longo desta publicação. Manter ou expandir o capital no longo prazo continua a ser um grande desafio, mas o caminho para vencê-lo está mais claro do que nunca. As lições recentes obtidas a partir de cases de sucesso demonstram que a família deve assumir o protagonismo na gestão da sua riqueza. Para que isso aconteça, dois aspectos são fundamentais. O primeiro é a mudança de mentalidade: o grupo familiar deve se enxergar, de maneira ampla, como proprietário de um patrimônio e dedicar-se à administração eficiente deste. Ou seja: evoluir de uma família empresária para uma Família Investidora. De acordo com o contexto particular e a conjuntura dos mercados, essa atitude pode levar a um aumento de recursos aplicados nos negócios já existentes ou a uma diversificação dos ativos. O segundo ponto é que a Família Investidora deve acompanhar de perto os investimentos realizados – não apenas para se certificar de que eles estão sendo conduzidos de forma idônea, mas também para direcioná-los de acordo com os seus valores. O grau de participação direta de seus integrantes nessa atividade depende de vários fatores, incluindo a inclinação pessoal e o talento de cada um; no entanto, nenhuma Família Investidora pode se dar ao luxo de deixar as decisões sobre investimentos totalmente nas mãos de terceiros, sem uma estrutura mínima de governança. Para desenvolver esse protagonismo, é necessário conhecer e aplicar as boas práticas de Governança Patrimonial (por meio da criação de um Family Office, como será detalhado nas próximas páginas), assim como definir os objetivos familiares, que contemplem aspirações individuais e coletivas. Importante lembrar que estas não se limitam a ambições financeiras: os capitais familiar, humano, intelectual e social também devem ser considerados e servem de balizadores para avaliar o grau de sucesso da gestão patrimonial.

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O propósito deste livro é tornar claros os princípios e práticas que aumentam consideravelmente as chances de êxito no processo de tornar-se uma Família Investidora. Como resultado, além da preservação do que foi construído com muito esforço pelo grupo familiar, está a perpetuação de uma trajetória de trabalho e dedicação para as futuras gerações.

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PARTE I

“Ninguém ama o que não conhece e ninguém cuida do que não tem.” Magda Geyer Ehlers

Capítulo 1 Contexto desafiador

dministrar o patrimônio é o desafio que se apresenta às atuais e próximas gerações de quem constituiu uma riqueza familiar. Para tanto, é preciso planejamento, disciplina e uma mudança de atitude: construir uma fortuna não é o mesmo que mantê-la, e muitos dos hábitos recomendados para quem quer acumular capital não são os mais indicados para quem almeja preservá-lo e transmiti-lo aos seus descendentes. O patrimônio pode advir de uma empresa, mas também do sucesso em uma carreira artística, esportiva ou executiva, entre outras possibilidades. Além disso, o objetivo de quem amealhou tal fortuna não se limita à riqueza material. O fundador de uma empresa familiar, por exemplo, deseja o sucesso não apenas do seu empreendimento, mas também de seus familiares. O aspecto financeiro é crucial para esse sucesso, mas não é o único. Também é importante preservar e fortalecer os laços afetivos, educar e preparar as gerações futuras e mediar a interação dos seus integrantes com a sociedade financeira estabelecida. Cada família terá uma visão distinta sobre os cinco capitais que compõem o patrimônio – o financeiro, o familiar, o humano, o intelectual e o social –, com mais ou menos ênfase sobre cada um deles de acordo com as suas preferências e características particulares. Mas todos estão presentes quando se pensa em uma Família Investidora e fazem parte do propósito maior de quem deseja construir e manter uma trajetória de sucesso.

A História joga contra Para entender os desafios que se apresentam às gerações, histórias reais valem mais do que explicações. Um caso real e notório de criação e dissipação de fortuna é o dos Vanderbilt, uma das famílias mais céle16 | A Família Investidora

bres dos Estados Unidos e um dos símbolos da Era Dourada americana. Seu patriarca, Cornelius Vanderbilt (1794-1877), construiu um império marítimo e ferroviário a partir de um barco a vapor usado para transportar passageiros de Nova York a Nova Jersey. Marcas da sua riqueza existem ainda hoje no país: a fundação da Universidade Vanderbilt, por exemplo, foi financiada por uma doação de US$ 1 milhão feita pelo “Commodore”, como Cornelius era conhecido. Após a sua morte, o filho William Henry “Billy” Vanderbilt (18211885) assumiu o comando dos negócios da família. William morreu apenas nove anos depois do pai, período suficiente para duplicar o patrimônio. Ele também continuou com a atividade filantrópica, com doações à Metropolitan Opera, de Nova York, e à faculdade de Medicina da Universidade de Columbia, além de seguir patrocinando a Universidade Vanderbilt. Ele foi sucedido por dois filhos, Cornelius Vanderbilt II (18431899) e William Kissam Vanderbilt (1849-1920). Enquanto o primeiro se manteve à frente dos negócios, o segundo logo se afastou da tarefa para se dedicar a hobbies como compra de iates e criação de cavalos puro-sangue. O outro irmão, George Vanderbilt (1862-1914), colecionava livros e obras de arte. Cornelius II prosseguiu com a filantropia, mas também modificou padrões de consumo: iniciou a construção de grandes mansões, hábito que se reproduziu entre os familiares. Sua casa de verão, chamada The Breakers, tinha 70 aposentos distribuídos por cinco andares. Entre as outras residências famosas dos Vanderbilt, estavam diversas mansões construídas na Quinta Avenida de Nova York. Nos 14 anos entre os falecimentos de William Henry e de Cornelius II, a fortuna familiar manteve-se basicamente inalterada: os rendimentos obtidos serviram para sustentar o padrão de consumo, mas não houve crescimento. Nas gerações seguintes, o cenário não se sustentou, e o patrimônio foi sendo dilapidado. Em 1947, pouco menos de meio século depois da morte de Cornelius II, as mansões da Quinta Avenida foram leiloadas e demolidas para dar lugar a prédios modernos. Após sucessivas perdas, o capital financeiro dos Vanderbilt tornou-se uma fração minúscula dos mais de US$ 200 milhões que a família chegou a acumular (à época) em seu auge, na segunda geração. A Família Investidora | 17

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Entre os famosos representantes da Era Dourada americana, apenas os Rockefeller parecem ter mantido parte considerável de sua riqueza – e, mesmo assim, com valores que hoje representam uma pequena parte do que já possuíram. Exemplos mais recentes também não faltam: das 320 famílias mencionadas como as mais ricas do mundo no ranking da revista Forbes entre 1982 e 1989, somente 103 continuavam na lista em 2011. Três décadas foram suficientes para que quase 70% delas perdessem sua posição de destaque. Tais dados ajudam a compreender a importância e a necessidade de uma gestão adequada que vise a manutenção da riqueza. No gráfico a seguir, extraído do estudo “The Rich get Poorer: The myth of dynastic wealth”, é possível perceber que o patrimônio familiar diminui intensamente como múltiplo do PIB americano, com o passar do tempo, nas grandes famílias americanas que um dia figuraram entre as top 10 mais ricas. Isso demonstra perda relativa (e muitas vezes absoluta) acentuada de patrimônio.

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Obstáculos à perpetuação No livro “Enduring Advantage”, de 2012, e em aula dada em evento da HSM em Porto Alegre, John A. Davis explica como características importantes de uma família empreendedora transformam-se com o passar do tempo e podem constituir-se em obstáculos à perpetuação do patrimônio. Observa-se que duas dessas características podem gerar valor e contribuir para a formação de riqueza. As outras, por sua vez, consomem valor e prejudicam a manutenção do capital. Nesse cenário, a tendência é que, em determinado momento, as vontades da família sejam conflitantes com as necessidades do negócio. Os aspectos que o autor elenca são: a) Dedicação aos negócios familiares – tende a diminuir A geração que funda uma empresa dedica boa parte de sua vida a esse projeto, possibilitando que o negócio cresça com o seu jeito e que o resultado aconteça sob o olhar dos donos no dia a dia. Uma segunda geração escuta seus pais contarem histórias da empresa e, muitas vezes, visita esse espaço de trabalho desde a infância. Em função disso, é natural que exista grande familiaridade com o negócio, mas a dedicação tende a ser menor que a de seus pais. A terceira geração nasce em outra realidade. Com um bom padrão financeiro, tem a oportunidade de estudar no exterior e conhecer um mundo de possibilidades fora do contexto familiar. Isso costuma despertar outros interesses, e a vontade de se dedicar ao projeto dos avôs tende a diminuir ainda mais. Da quarta geração em diante, segue-se essa mesma tendência. b) Disposição a assumir riscos – tende a diminuir Conforme o autor, do ponto de vista financeiro, a explicação para a redução do apetite a risco por parte dos membros familiares é simples: os herdeiros, muitas vezes, não veem motivos para se arriscar quando o patrimônio já é considerável. Nessa visão, vale mais a pena ser prudente e investir em projetos de médio retorno e baixa volatilidade do que buscar grandes ganhos que podem resultar, na A Família Investidora | 19

verdade, em perdas expressivas. Ainda sob essa ótica, é natural que as novas gerações queiram diversificar os ativos familiares, reduzindo a importância da empresa no patrimônio como um todo – e o risco decorrente disso. Outro aspecto, um pouco mais sutil, é o temor de acrescentar um capítulo de fracasso a uma trajetória de sucesso. Os fundadores de uma empresa familiar bem-sucedida são pessoas que conseguiram superar desafios e se destacar em um ou mais mercados de atuação. A admiração que a família sente por essas figuras pode se transformar em sentimento de intimidação que leva os herdeiros a ser excessivamente cautelosos, tomando atitudes defensivas para evitar qualquer resultado que afete negativamente a imagem da família ou a história dos seus negócios. Certo nível de cautela é recomendável para famílias com grande patrimônio. Ao mesmo tempo, as gerações futuras devem ter consciência de que uma trajetória de regeneração da riqueza familiar depende da descoberta de novas oportunidades ao longo do tempo, inevitavelmente associadas a riscos. Encontrar o equilíbrio entre atitudes prudentes e ousadas para preservar ou expandir o patrimônio é indispensável para a continuidade do sucesso familiar. c) Expectativa quanto a estilo de vida – tende a aumentar Segundo os estudos de John A. Davis, cada geração tende a aumentar seus custos não somente pela inflação, mas também, e principalmente, por sua expectativa quanto ao estilo de vida. Herdeiros já nascem em situação de conforto, com um leque de oportunidades e escolhas à disposição. Isso inclui estudar no exterior, viver em um bairro mais seguro e atingir status mais alto na sociedade. Essa mudança é natural, esperada e até mesmo bem-vinda. O problema surge quando a busca por conforto e status leva à negligência ou a gastos superiores ao rendimento do patrimônio. Sem esforço de preservação dos valores familiares e educação financeira adequada, torna-se mais difícil convencer os herdeiros a adequar seu estilo de vida às características do patrimônio e sua sustentabilidade de longo prazo. Tal postura é fundamental para evitar uma tra-

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jetória de “mangas de camisa”, em que uma geração constrói grande fortuna apenas para a seguinte dilapidá-la. d) Tamanho da família – tende a crescer mais rápido que a riqueza O último aspecto da análise de Davis é o mais simples: famílias tendem a crescer exponencialmente com o tempo, e esse crescimento, por mais desejado que seja, pode gerar problemas para a gestão do capital. O primeiro deles é o fato de que o crescimento patrimonial precisa acompanhar o crescimento demográfico, para evitar a diluição per capita da família. Para isso, Davis menciona a importância de que cada geração tenha pelo menos um membro com características de wealth creator, ou seja, uma pessoa que, com seu talento, contribua para uma nova curva de crescimento da riqueza familiar, seja dentro dos negócios familiares, construindo um novo negócio, seja gerindo bem os investimentos. O segundo problema é a dificuldade de manter unida uma família cada vez maior e mais heterogênea. Para além do ponto de vista financeiro, é fundamental estabelecer uma estratégia clara de preservação e transmissão de valores, bem como o desenvolvimento de uma cultura compartilhada por todos os seus membros.

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As quatro características descritas por John A. Davis estão representadas no gráfico. A partir dele, é possível concluir que, em determinado momento, as linhas se cruzam, criando um cenário propício a conflitos de interesse entre os objetivos da família e as demandas da empresa. Exemplo prático disso ocorre em situação na qual membros familiares demandem dividendos para investir em novos projetos ou em interesses pessoais, e a empresa necessite de reinvestimento para renovação da estrutura. Para preservar ou expandir o patrimônio, a família precisa manter a dedicação aos negócios, os investimentos e o apetite pelo risco, além de controlar gastos excessivos com um estilo de vida insustentável, de forma a obter crescimento patrimonial que faça frente aos objetivos familiares ao longo das gerações.

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Capítulo 2 A busca pelo protagonismo

riar e preservar a cultura de que o trabalho não termina quando a riqueza está construída é fator determinante para a manutenção do sucesso familiar. Manter e expandir o patrimônio é responsabilidade da família: ela deve ser dona da estratégia e guardiã dos objetivos familiares, não sendo possível contar puramente com terceiros contratados para esse fim. A família foi protagonista quando iniciou os negócios e deve continuar a desempenhar esse papel para gerenciar seu capital. A concretização dessa ideia está vinculada aos estágios da família empreendedora – da startup à Família Investidora –, representados no gráfico a seguir. a) Sobrevivência: a startup

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No início, existe apenas o sonho. Talvez a etapa mais difícil da longa jornada de uma Família Investidora seja justamente a primeira, que leva da ideia à empresa. Neste estágio, a pessoa que funda uma empresa exerce os diferentes papéis: fundador, líder familiar e gestor. Por isso, vemos os três círculos bem fusionados. A Família Investidora | 23

Na maioria das vezes, não existe estrutura de governança alguma neste estágio, salvo quando há um investidor externo ou mais de um sócio que se reúnem em formato de comitês ou de conselho consultivo. O fundador está focado, essencialmente, em experimentar, ver o que funciona e assegurar a sobrevivência do seu projeto.

Gráfico 2.2

b) Crescimento: a empresa familiar, ou empresa de dono

A empresa desenvolve-se, ganha ou gera mercados e torna-se cada vez mais forte. Enquanto isso, a família também cresce, e a interação entre as duas esferas exige atenção e cuidados. Empresa de dono, segundo a psicóloga e sócia-fundadora do Instituto Sucessor, Magda Ehlers, é aquela na qual toda a tomada de decisão está centralizada na figura do fundador, sendo ele a grande liderança no dia a dia, com a empresa permeada por uma cultura centralizada e de valores fortemente identificados com a pessoa do fundador. Nessa fase, a empresa não é mais apenas uma demandante de recursos: ela gera bons resultados financeiros, que, na maioria das vezes, são integralmente reinvestidos no negócio. Sendo assim, percebe-se uma estrutura familiar em desenvolvimento (casamentos, filhos, encontros familiares), mas com o patrimônio essencialmente vinculado à empresa.

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Tornar-se uma Família Investidora é fundamental para a manutenção da família e de sua riqueza ao longo de gerações.

Com o crescimento da família, surge a necessidade de estabelecer algumas combinações sobre a relação com o negócio e as prioridades familiares, além de buscar definições para questões cruciais: os recursos serão distribuídos ou reinvestidos? Qual é o papel de cada integrante dentro da empresa e no próprio círculo familiar?

Gráfico 2.3

c) Maturidade: a família empresária

O termo “família empresária” remete a uma condição mais profissionalizada. Neste estágio de maturidade, as famílias preocupam-se com o plano de sucessão dos negócios e formalizam ou implantam as estruturas de Governança Familiar, Corporativa e Patrimonial pertinentes ao seu contexto (Conselho de Família, Conselho Consultivo ou de Administração, Conselho de Sócios etc.). O acúmulo de dividendos propiciados pelo sucesso do empreendimento leva à busca por novos investimentos – seja por vontade de diversificação, seja porque limites de mercado impedem o reinvestimento total na empresa. A família agora também possui imóveis, ações, títulos públicos; membros da nova geração abrem outros negócios, que também passam a integrar o patrimônio. E não se trata apenas de riqueza material. O nascimento de herdeiros aumenta o capital humano; os estudos e experiências diversas de cada componente familiar expandem seu capital intelectual; a habilidade de criar relações produtivas e um senso de cuidado e positividade contribui para o capital familiar; a relação entre a sociedade e a empre26 | A Família Investidora

sa familiar, ou entre a sociedade e os membros da família, cria capital social. A gestão desse patrimônio torna-se cada vez mais importante, demandando estrutura de governança própria. d) Longevidade: a Família Investidora

Gráfi co 2.4

É o conceito inovador que esta publicação apresenta. Nesse primeiro momento, é importante compreender que a família empresária se torna uma Família Investidora quando a empresa deixa de ser o centro do seu projeto para se tornar um elemento dentro do patrimônio familiar. O negócio passa a ser visto como um ativo – possivelmente, o mais importante – e tratado como tal. Seu papel enquanto provedor de recursos financeiros pode diminuir, manter-se intacto ou mesmo aumentar, mas seu papel na cultura da família – no seu capital não financeiro – é ressignificado. O crescimento dos negócios familiares é acompanhado por um desenvolvimento da própria família e do seu patrimônio. Mais pessoas significa a ampliação do número de interesses distintos, de projetos pessoais e de características. Mais patrimônio (financeiro, humano, intelectual, familiar e social) significa mais diversificação. Parte do papel da Governança Familiar é enxergar que os interesses da família vão além da empresa e que o patrimônio é mais do que o capital do negócio. Tornar-se uma Família Investidora é fundamental para a manutenção da família e de sua riqueza ao longo de gerações. A origem do patriA Família Investidora | 27

Gráfico 2.5

mônio – seja ela uma empresa, seja uma carreira executiva, artística ou esportiva de sucesso – pode se tornar menos lucrativa, forçando a uma reinvenção. Além disso, futuros membros podem ter interesses variados e inclinações a investir em outros mercados e ramos de atuação. Diante desses cenários, a família só consegue continuar unida se estiver preparada para tirar a fonte de riqueza do centro de suas atenções e colocar em foco os interesses dos seus componentes. Na imagem a seguir, os círculos que representam a relação entre a família, o patrimônio e os negócios em cada uma das etapas anteriormente descritas estão dispostos em diálogo com os triângulos que remetem aos conceitos que serão detalhados neste livro em relação às estruturas de governança.

Sucessão e Governança Até o final do século XX, a sucessão em uma empresa familiar significava a substituição do fundador ou do presidente por outra pessoa no principal cargo executivo. Esse pensamento evoluiu, incorporando a ideia de que a sucessão passa pela definição de um novo modelo de gestão e de um modelo de Governança Corporativa, que compreende 28 | A Família Investidora

as estruturas (conselhos e comitês) acima do CEO, presidente ou superintendente. O conceito da governança surgiu nos Estados Unidos, por força da lei das sociedades anônimas, que exigia que as empresas dessa natureza tivessem um Conselho de Administração, em função da transparência nas decisões frente a acionistas majoritários e minoritários. A partir desse modelo, que ganhou força no Brasil na década de 1990, o cenário para a sucessão transformou-se, com a adoção de práticas de Governança Corporativa. Até então, no núcleo familiar, havia um ou dois filhos com vocação para administrar o negócio, e os demais recebiam dividendos e carregavam o estigma de não terem dado certo – quando, na verdade, haviam optado por outras carreiras, tão ou mais bem-sucedidas, fora da empresa. A governança abriu espaço para os herdeiros atuarem nos órgãos colegiados, em vez de necessariamente ocuparem cargos executivos. Esse foi o ponto de partida para o que se convencionou chamar de profissionalização das empresas familiares. O papel dos Conselhos de Administração tornou-se o de acompanhar a gestão do negócio mensalmente, estabelecendo as diretrizes estratégicas para o futuro da organização. Com isso, o empresário pôde enxergar a possibilidade de se afastar da operação e, ainda assim, manter um vínculo com a gestão, ocupando um lugar no Conselho. Frente a esse novo cenário, com o passar dos anos, surgem dois novos grupos de discussão: o Conselho de Família e o Conselho de Sócios. Tais estruturas servem de inspiração para o modelo de Governança Patrimonial, aplicado às Famílias Investidoras e apresentado nas próximas páginas.

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Capítulo 3 Conceitos essenciais

partir do princípio de que o patrimônio de uma família começa a ser construído com a fundação de uma empresa ou o desenvolvimento de uma carreira executiva, artística ou esportiva de sucesso, é fundamental compreender três conceitos intimamente ligados a um novo modelo de gestão do seu capital. a) A Família Investidora O que difere uma família empresária de uma Família Investidora é o modo como se percebe a empresa em relação ao patrimônio como um todo. Se, na empresária, ela é um elemento à parte, normalmente com papel de destaque, na Família Investidora é observada como mais um item desse patrimônio, que pode ser composto ainda por imóveis, fazendas, participações societárias etc. O capital financeiro passa a ser visto de forma global, e a empresa, como investimento. Essa mudança de mentalidade permite que a família reflita sobre como manter os seus interesses e os da empresa constantemente alinhados ou, nos casos em que não houver alinhamento, que avalie se faz sentido manter o ativo, sob o risco de deteriorá-lo ao longo do tempo. Essa diferença é fundamental na perpetuidade dos negócios e do patrimônio no longo prazo.

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b) Governança Patrimonial É um conjunto de práticas, órgãos de governança, estatutos, políticas e regimentos que visam o total alinhamento de interesses entre as decisões tomadas na gestão do patrimônio e os objetivos da família. No contexto da Família Investidora, a Governança Familiar e a Governança Patrimonial formam os pilares para o sucesso de longo prazo. Na interseção entre eles, está o órgão de governança responsável por garantir o alinhamento entre a família e seu patrimônio. Esse papel pode ser desempenhado pelo Conselho de Família ou de Sócios, dependendo da maturidade e da complexidade do modelo em questão. Já a Governança Corporativa está inserida no contexto da Governança Patrimonial, uma vez que a empresa é entendida como um dos ativos que compõem o capital financeiro. c) Family Office Existente há bastante tempo na Europa e nos Estados Unidos, essa estrutura ganhou força nos anos 1980. Em mercados emergentes – entre eles, o Brasil –, ainda é muito recente. O termo Single Family Office é utilizado, normalmente, em oposição a Multi Family Offices, para diferenciar a estrutura própria de uma família de uma empresa que atende a várias famílias. Ao longo desta publicação, Family Office remete ao conceito de “Single”, e será a expressão adotada para denominar o conceito a ser apresentado. Family Office trata-se, portanto, de uma estrutura customizada e transgeracional regida pela Governança Familiar e Patrimonial com o A Família Investidora | 31

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objetivo de defender os interesses da família em relação à gestão do seu patrimônio ao longo do tempo. Seus integrantes assumem o protagonismo nessa tarefa, por meio de supervisões e avaliações constantes, e contam com o suporte de profissionais qualificados para contribuir nas tomadas de decisão.

Adaptação à nova realidade Ao longo dos anos, com o acúmulo de patrimônio, é natural que ocorra a transição entre classes sociais. Essa mudança requer uma adaptação, pois, ao ingressar em uma condição diferente, a família vai se deparar com hábitos e comportamentos bastante distintos. No livro Strangers in Paradise, o psicólogo James Grubman retrata como essa nova realidade é percebida pelos detentores de riqueza. Ele conceitua três tipos de reações: a negação, a empolgação e a integração. Em um cenário de negação, a família que atinge um novo nível de patrimônio age como se tivesse preconceito ou vergonha dessa nova condição. Por medo de não pertencer mais ao círculo de amizades já existente, ou por questões religiosas ou filosóficas, seus integrantes se deparam com um sentimento de preconceito diante de pessoas ricas. É comum utilizarem a máxima “somos apenas classe média”, o que pode 32 | A Família Investidora

representar uma procrastinação em relação a encarar a nova posição social e econômica. Afirmações como “isso é muito caro, não temos dinheiro para tal”, quando, na realidade, não se trata de algo desproporcional à renda, e atitudes como esconder que se conta com motorista particular ou estacionar em uma vaga pública distante apenas para economizar alguns trocados exemplificam bem essa postura. Em um contexto de empolgação, o comportamento é exatamente o oposto. Há exagero com relação ao consumo e aos gestos que demonstram poder e sucesso, em postura popularmente conhecida como de “novos ricos”. Adquirir carros de luxo, barcos e aviões com a sensação de que o dinheiro é capaz de fazê-los felizes é um exemplo de atitudes desproporcionais dos que se empolgam com a riqueza. Ao buscar, a qualquer custo, pertencer a novos círculos de convívio, cultivando a ideia de que “somos mais ricos que os ricos”, ocorre erosão dos valores familiares. Nas novas gerações, o impacto de um comportamento como esse pode ser devastador. Ao não serem apresentados a limites, os herdeiros percebem o dinheiro como sinônimo de poder e não são educados financeiramente. Na analogia do autor, em que o paraíso é a nova realidade financeira, há um cuidado importante a ser tomado sobre a negação e a empolgação, pois elas podem fazer as famílias serem facilmente “deportadas do paraíso”. A atitude de integração é o comportamento que, segundo Grubman, garante mais estabilidade. Com equilíbrio e bom senso, a família que reage desse modo busca preservar seus valores e adaptá-los aos hábitos da nova realidade financeira. Constrói novos relacionamentos baseados em interesses e experiências comuns, ancorados em senso de comunidade, mas também mantêm as relações antigas com as quais se identificam. Busca assegurar o bem-estar das novas gerações e impactá-las positivamente, o que favorece o planejamento da sucessão e o desenvolvimento de bons sócios. Esse cenário também é importante para que a família fortaleça as relações entre si, cultive o senso de compartilhamento, aprenda a gerenciar o patrimônio comum e tenha regras claras de convivência e de governança.

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Para quem é o Family Office? Diante do cenário apresentado até aqui, é natural que o leitor se depare com uma série de questões. Muitas delas serão respondidas ao longo deste livro com mais profundidade, outras contarão com exemplos práticos para auxiliar a sua compreensão. As perguntas mais comuns costumam ser: posso ou devo ter um Family Office? Qual o patrimônio mínimo para essa estrutura? O importante, em um primeiro momento, é não subestimar o valor do capital financeiro construído pela família. Imóveis, fazendas, empresas e aplicações compõem um patrimônio importante a ser gerenciado. Aspectos não relacionados à riqueza material também devem ser considerados: se a sua família pretende transferir um legado e tiver planos para as próximas gerações, você já é grande candidato a se beneficiar dessa estrutura. Ter um Family Office não significa, necessariamente, internalizar a gestão financeira, montar grande equipe ou oneroso escritório. A Família Investidora pode contar com uma série de prestadores de serviços que contribuam, de forma qualificada, com essa atividade. Para se ter uma ideia dos custos anuais envolvidos, um benchmark internacional demonstra que os custos totais médios dos Family Offices ficam em torno de 1% do patrimônio líquido. Essa estimativa é resultado de estudo feito pelo UBS e pela Campden Research, denominado The Global Family Office Report 2016, que considera valores gastos com atividades operacionais e fees de gestores externos, como os custos cobrados por bancos e fundos de investimentos. Trata-se de despesa aceitável frente aos ganhos que serão proporcionados, principalmente no longo prazo, sobre o retorno e a transparência nos investimentos, e sobre a gestão ativa da família em relação aos seus objetivos. Importante frisar que, mesmo sem um Family Office, a família já incorre em custos nas suas estruturas de investimento, pois esse benchmark de 1% abrange os fees de gestores, taxas e outras despesas inerentes a qualquer atividade de investimento. Tais valores, muitas vezes, são desconhecidos: a gestão do Family Office permite torná-los mais transparentes e, na maioria das vezes, diminuí-los. Conhecer detalhadamente as despesas e monitorá-las periodicamente potencializa o retorno líquido dos investimentos, em uma busca constante por maior eficiência.

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O conceito de custos no Family Office será detalhado nos capítulos seguintes. É válido destacar que diferentes estruturas, com baixa ou alta complexidade, podem ser criadas de acordo com a disponibilidade orçamentária desejada. O mais importante é que o trabalho seja feito com todo o processo de organização e alinhamento de interesses inerentes a uma estrutura de Family Office adequada, para que a família assuma o protagonismo na gestão de seu patrimônio. A pesquisa Ultra Wealth Report Highlights, da Wealth-X, revela o universo dos Ultra High Net Worth (UHNW), ou seja, das pessoas com patrimônio líquido maior do que 30 milhões de dólares. No Brasil, pelos dados de 2017, há mais de 3.500 pessoas nesse patamar. Considerando que o Family Office abrange todos os ativos, sejam eles financeiros ou não, e que, no país, é muito comum se construir patrimônio composto por imóveis e fazendas, o número de famílias com porte para se beneficiar dessa estrutura ultrapassa significativamente as 3.500 pessoas. Apesar desse potencial, o conceito de Family Office e sua aplicação ainda são bastante recentes para a realidade brasileira. Uma das razões é que o planejamento de longo prazo, mesmo nas empresas, se consolidou principalmente após a estabilização da economia, nos anos 1990. Por isso, algumas funções de um Family Office ainda têm sido executadas dentro das organizações ou misturadas a outras estruturas. Com a profissionalização dos grupos familiares, a preocupação de separar atividades e funções nos negócios e a crescente busca por planejamento aumentou o número de famílias motivadas a criar seus Family Offices nos últimos anos. Entretanto, nem todas chegam a estabelecer estrutura consolidada e madura. Para que se tenha sucesso, é preciso mobilização, liderança e engajamento durante o período de implantação.

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Capítulo 4 O papel das gerações

m uma Família Investidora, cada geração tem papel diferente e uma missão em relação às demais, como transferir, aprimorar e estimular comportamentos e atitudes. Na primeira geração, encontram-se habilidades individuais como autossuficiência, empreendedorismo, perseverança e ética. Muito ligados à figura de quem fundou a empresa, esses conhecimentos precisam ser transmitidos para a segunda geração, pois estão vinculados à criação de valor e à construção de riqueza. Além de acumular as habilidades recebidas, a segunda geração precisa desenvolver competências ligadas ao negócio, como networking, gestão de pessoas e de negócios, bem como aptidões voltadas à família. Na terceira geração, essas características são aprimoradas e outras novas são incorporadas, como a capacidade de tomar decisão de modo compartilhado e de executar o papel de sócio com qualidade. É importante, também, cultivar, entre os integrantes, o senso de propósito. Na figura abaixo, adaptada do livro Strangers in Paradise, são mostradas as características marcantes ao longo das gerações tanto na perspectiva do convívio com os demais quanto na ótica individual.

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Gráfi co 3.1

O conhecimento dessa estrutura e das habilidades a serem desenvolvidas permite às Famílias Investidoras não apenas promover o aprimoramento das próximas gerações, mas também se preparar para superar a ideia de “pai rico, filho nobre, neto pobre”. Para a psicóloga Magda Ehlers, do Instituto Sucessor, o insucesso de uma geração é consequência também da falta de planejamento e de ação da geração anterior. Por isso, é necessário preparar os descendentes, organizar o patrimônio e elaborar acordos e regras para propiciar um ambiente saudável e equilibrado de desenvolvimento. Identificar as lideranças e os integrantes que exercem papel agregador é importante para a composição dos papéis de cada um na sucessão em diferentes esferas. Assim, a terceira geração, antes rotulada como a que levava a família à falência, passa a ser vista como a mais preparada: além do seu mérito de buscar conhecimento em outras áreas, pode usufruir de ambiente adequado e de habilidades desenvolvidas pelos antecessores. A partir do estudo Family & Business Ownership (FBO), conduzido pela Dextron Management Consulting a respeito de famílias empresárias longevas durante mais de dez anos, o sócio-fundador da empresa, Celso Ienaga, concluiu que, com o passar do tempo, as famílias precisam evoluir A Família Investidora | 37

de uma visão de Worth (valor) para Wealth (riqueza), e de Wealth para Wellness (bem-estar). O chamado modelo W3 evidencia uma postura protagonista dos herdeiros, por meio de uma atuação consciente e da sua formação como investidores. Segundo Celso, o sucesso das famílias traduz-se em uma regra de ouro, para contemplar e balancear três expectativas-chave na tomada de decisão: longevidade, vitalidade e prosperidade. A prosperidade está conectada ao patrimônio e permite que se viabilizem a longevidade e a vitalidade. Assim, cabe à primeira geração o Worth, ou seja, a construção da riqueza. Espera-se que a segunda geração evolua e se atenha ao Wealth, que se resume à gestão. Já o último W, de Wellness, diz respeito ao legado, tarefa dada à terceira geração, assim como às seguintes. Portanto, a família deve se dedicar a aprender e desenvolver mecanismos e habilidades de forma a garantir que o capital financeiro viabilize a formação das próximas gerações. Nesse sentido, três fatores adquirem importância: a convivência geracional, a natalidade e o patrimônio consciente. Melhores condições de vida têm permitido o crescimento da expectativa de vida mundial. No Brasil, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 1940, a expectativa de vida ao nascer era de 45,5 anos. Em 2015 esse índice chegou aos 75,5 anos. Como consequência, é natural que duas ou três gerações passem a conviver, o que pode se estender ainda mais com os avanços da medicina. Cada uma dessas gerações trará contribuições e visões sobre o mesmo patrimônio, que precisam ser consideradas num processo de sucessão ou transmissão patrimonial. Outro aspecto a ser ressaltado é a natalidade geracional. De acordo com o IBGE, a taxa de fecundidade brasileira passou de 6,16 filhos por família, em 1940, para 1,72 filho em 2015. A gradual redução no nível de natalidade ao longo das gerações pode resultar na diminuição da necessidade de geração e acúmulo de riqueza. Também é importante avaliar os divórcios e a adoção de regimes de bens e acordos pré-nupciais e seus impactos na divisão de capital ao longo das gerações. O terceiro ponto de destaque está associado ao último W, de Wellness. Ao longo das gerações, as famílias de sucesso buscam formar indivíduos cada vez mais conscientes da importância de encontrar sentido ou propósito para as suas vidas e, por consequência, utilizar da melhor maneira um capital financeiro e, também, intangível, como prestígio, influência e história, para perpetuar um legado de orgulho. 38 | A Família Investidora

Bons herdeiros, sócios e sucessores Em uma Família Investidora, em que todos serão um dia herdeiros do patrimônio, educar as gerações para serem também bons sócios e bons sucessores é fundamental. Irmãos e primos serão, além de parentes, sócios. Magda Ehlers ressalta que a sociedade é como um casamento, no qual as pessoas se unem por uma causa comum. Esse vínculo traz consigo compromissos e responsabilidades, mas o elo existente pode ser mais ou menos saudável para os integrantes – a depender de em qual dos três tipos a seguir o vínculo se enquadra. O primeiro modelo é o comensal, que representa uma relação na qual um membro é absorvido pela prepotência, arrogância e hipocrisia do outro. Assim, um sócio acaba por dominar os demais. A conexão simbiótica é aquela em que um depende do outro para existir. Ou seja, o sócio não consegue tomar decisões e ter independência. Já o vínculo parental é considerado por Magda o mais saudável: nesse tipo de relação, existe parceria entre as partes; apenas 25% do indivíduo está conectado ao outro, garantindo independência de pensamento e ações. Assim, um bom sócio é aquele que consegue estabelecer vínculos parentais e está na sociedade porque quer, atuando com parceria, comprometimento, responsabilidade e autonomia para opinar e se posicionar. Ao mesmo tempo, tem independência suficiente para deixar a relação e fazer as cobranças necessárias. Para ser um bom sócio, não é necessário tornar-se especialista em finanças ou gestão. Diferentemente de qualquer outro negócio no qual é possível escolher com quem se associar, em uma família empresária ou Investidora tal escolha não existe. Por isso, além de formar filhos éticos, comprometidos com os negócios e capacitados para cuidar do capital financeiro e do legado, as famílias têm a missão de preparar, a cada nova geração, bons sócios. Já o bom herdeiro, no conceito estabelecido por Magda, é aquele que reconhece o patrimônio construído com esforço pelos antepassados e sabe da sua responsabilidade de zelar por ele. No entanto, quando se trata de heranças intangíveis, o bom herdeiro pode dizer quais não quer perpetuar. Por exemplo: se o indivíduo herda uma empresa que não cuida do meio ambiente, pode transformá-la em algo que faça sentido ou abrir mão daquele negócio, ressignificando essa herança de outra forma.

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O bom sucessor, por fim, é aquele que apresenta postura proativa e conquista o seu lugar por perfil, mérito e competência. No contexto de uma Família Investidora que planeja o longo prazo e o que deseja proporcionar às gerações seguintes, há lugar para mais de um bom sucessor. Ela precisa de alguém que reúna, medeie, seja guardião dos valores familiares e aproxime as diferentes gerações com habilidade. Precisa também de um membro que, legitimado por todos, lidere o Family Office. Essa pessoa deve estar constantemente atualizada das tendências e boas práticas de investimentos e negócios de maneira geral, ser aberta a prestar contas e a defender o interesse de seus familiares nas tomadas de decisão. Por fim, os bons sucessores têm consciência de que o grande desafio está em preparar as novas gerações para dar continuidade ao legado e ao patrimônio como um todo. Desenvolver vínculos parentais e buscar capacitações constantes, que auxiliem na compreensão do seu papel e na tomada de decisões, é a melhor forma de ser um bom sócio, herdeiro ou sucessor, contribuindo para o sucesso da Família Investidora. Plano de Desenvolvimento de Herdeiros Se preparar as gerações seguintes é uma das principais tarefas dos familiares que estão na liderança dos negócios ou do Family Office, cumprir essa missão é também zelar pelo patrimônio construído. Trabalhando com centenas de membros das novas gerações de famílias empresárias ao longo de anos, as psicólogas do Instituto Sucessor desenvolveram o Plano de Desenvolvimento de Herdeiros® (PDH), ferramenta que estrutura em diferentes eixos esse processo. O termo herdeiro remete a alguém que um dia vai herdar algo, mas hoje está em posição passiva. Nascer em uma família empresária ou Investidora engloba viver em um ambiente cheio de possibilidades e responsabilidades. É importante para a qualidade de vida, a felicidade e a satisfação pessoal de um membro da nova geração que ele seja protagonista na sua profissão – seja ela independente dos projetos familiares, seja inserida na empresa da família ou no Family Office. O início de um PDH® passa por verificar quais condições o indivíduo tem de não apenas herdar, mas também zelar por uma riqueza que vai além do capital financeiro, englobando o patrimônio familiar de maneira ampla. Com essa avaliação de perfil, condições, valores pessoais e de como ele é percebido pela família e seus pares, oportuniza-se que ele conheça a riqueza a ser herdada. 40 | A Família Investidora

A principal intenção de promover essa aproximação é verificar se o contato com as iniciativas familiares, sejam elas empresas, seja o Family office, sejam as atividades filantrópicas, desperta no herdeiro uma vontade ímpar. A partir daí, elabora-se um plano de preparação, que compreende seu desenvolvimento como pessoa, qualificação educacional e vivências profissionais para potencializar habilidades essenciais que permitam exercer o protagonismo ao longo do tempo. Oportuniza-se também ao jovem permitir-se ser rico sem que isso gere um sentimento de culpa, típico de quem nega sua classe social. Esse plano mostra ao herdeiro, ainda, que alguém construiu aquele patrimônio e que ele precisa estar preparado se deseja honrá-lo. Outro passo é olhar para a mesma pessoa como um sucessor. Nesse estágio, procura-se nele o perfil de liderança desejado nos órgãos da governança, seja ela patrimonial, seja familiar, seja corporativa assim como na gestão. Ter um líder na família, identificado com o negócio e com credibilidade, é algo muito difícil de se encontrar em uma geração. Por isso, compõe-se um modelo ideal: um grupo com cinco, oito ou dez pessoas no qual cada um possa contribuir com algumas características que se esperam de um sucessor. Entre elas estão a paixão pelos empreendimentos da família, o alinhamento com a estratégia, uma postura visionária e o comprometimento em honrar o acordo. Por último, realiza-se avaliação do indivíduo como profissional, pois ele pode estar pronto para o mercado. Ele necessariamente não precisa ocupar cargo nos órgãos de governança, nem posições executivas nos negócios de sua família, mas deve ser ótimo profissional e ótimo herdeiro. A partir disso, estabelece-se um plano para que desenvolva a sua carreira, visite empresas e outros Family Offices, faça intercâmbios profissionais para conhecer funções semelhantes à que ele pretende assumir na estrutura de sua família e estabeleça networking. Esse aprofundamento gera um relatório que resulta na indicação de leituras, cursos e experiências que contribuirão para o desenvolvimento do herdeiro no papel que ele deseja ou pode ocupar. Aceleração do Desenvolvimento de Sucessores Quando se identifica que o herdeiro é potencial talento para exercer liderança nos negócios familiares ou no Family Office, e ele tem interesse em participar das iniciativas familiares no futuro, existem maneiras de acelerar seu desenvolvimento como sucessor. A Família Investidora | 41

Da demanda de uma família americana composta por muitos membros surgiu a oportunidade de Celso Ienaga complementar seus estudos, que culminaram em um framework interessante para a aceleração do desenvolvimento de sucessores. A estratégia consiste em oportunizar que o potencial sucessor vivencie na prática, em ambiente desafiador, a experiência de liderar um projeto ou uma empresa. É natural que, nas primeiras experiências, qualquer empreendedor tropece. A intenção do plano é criar um cenário favorável para que, ao iniciar a sua jornada, ele seja confrontado com todas as adversidades do mercado. E, como fruto desse aprendizado, adquira conhecimento para, um dia, assumir as empresas da família ou o Family Office. Em geral, o investimento no projeto a ser acompanhado é efetuado não somente pelo pai, mãe, avô ou avó, mas também por outras Famílias Investidoras. Estas farão cobranças diferentes das realizadas por parentes, exigindo governança mínima e relação mais profissional. Ao ser colocado no papel de gestão desse projeto, que pode ser uma startup, fundação ou fundo, o empreendedor terá a experiência prática em um negócio real, exercendo a função de produzir riqueza e desenvolver sua própria carreira, porém, com risco controlado. Essa oportunidade acaba por acelerar a evolução do herdeiro e deixá-lo mais preparado para a tarefa de levar o patrimônio e o legado da família adiante ou mesmo exercer protagonismo na sua carreira alternativa. É interessante também que essa experiência oportunize ao sucessor em desenvolvimento a habilidade de trabalhar em equipe. Se, em vez de essa pessoa ocupar sozinha um cargo de liderança, ocupá-lo em um modelo de cogestão, a vivência pode se tornar ainda mais produtiva, desenvolvendo mais habilidades e formando mais pessoas no mesmo projeto.

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Parte I Resumo

Fortunas familiares podem ser originadas tanto de negócios quanto de uma carreira executiva, artística ou esportiva, por exemplo. A história e a sabedoria popular demonstram que é tão difícil construir riqueza quanto preservá-la e expandi-la. Os fatores comportamentais que geram valor tendem a diminuir a cada geração; os que consomem valor tendem a aumentar. Espera-se que uma família empreendedora com planos de longo prazo para seu patrimônio se transforme em uma Família Investidora. Para tanto, é necessário compreender as fases desse processo, com a profissionalização da gestão por meio de órgãos de governança. Uma Família Investidora é aquela que compreende que o seu patrimônio como um todo – incluindo as empresas, se existirem – está a serviço dos seus objetivos e sabe que é fundamental assumir o protagonismo na sua gestão. Para isso, deve considerar utilizar a estrutura de um Family Office. Para que uma Família Investidora preserve o sucesso no longo prazo, é necessário que a geração atual tenha como missão a formação moral e intelectual das próximas. É essencial preparar bons sócios, herdeiros e profissionais para atuarem em carreiras diversas a serem escolhidas, inclusive como sucessores. O modelo W3 traduz-se em uma regra de ouro, para contemplar e balancear três expectativas-chave na tomada de decisão: longevidade, vitalidade e prosperidade. O Plano de Desenvolvimento de Herdeiros® (PDH®), do Instituto Sucessor, prepara os integrantes das novas gerações de uma Família Investidora para o protagonismo na sua profissão – seja

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ela independente dos projetos familiares, seja inserida na empresa da família ou no Family Office. Colocar o sucessor em uma situação real na qual se vê no papel de gestor de um negócio próprio, com a cobrança de diferentes investidores, é um modo de acelerar o seu desenvolvimento. Essa também é uma maneira de verificar o seu comportamento, permitir fracassos controlados e realizar correções de curso antes que ele assuma os negócios da família ou siga outro caminho profissional.

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Assumir o protagonismo na gestão do patrimônio é, mais do que uma atitude responsável com o capital financeiro, postura de reconhecimento da cultura e dos valores familiares. Para aqueles que têm diante de si o desafio e a oportunidade de transmitir esse legado às próximas gerações, o caminho pode, certamente, ser trilhado com muito êxito.

O propósito deste livro é tornar claros os princípios e práticas que aumentam consideravelmente as chances de sucesso no processo de tornar-se uma Família Investidora. Por meio do Family Office, a Família Investidora passa a ter uma estrutura transgeracional que a apoia na busca pelos seus objetivos, sempre de maneira alinhada, e a ajuda a dar continuidade a uma trajetória de sucesso trilhada ao longo de gerações.

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