Page 1

Operational Excellence: praktische handvatten voor het mkb Een aanpak gericht op haalbare resultaten en betrokken medewerkers

1


Colofon Uitgave ter gelegenheid van de bijeenkomst van Industriekring Zuidwest bij Lely, Maasluis, 2 april 2014 Deze publicatie is te downloaden via Issuu Auteur: René Kindervater – KSL Solutions Redactie: Inge Heuff – Heuff Schrijft Eindredactie: Saskia Wong-a-Tjong – Kamer van Koophandel Vormgeving en druk: Roland van IJsseldijk – Iszo visueel 

2


Inhoud Produceren is topsport Operational Excellence binnen het mkb De drie waardeposities Customer Intimacy (CI) Product Leadership (PL) Operational Excellence (OPEX) OPEX kansrijk voor mkb Drie programma’s Lean

TPM

Six Sigma

De ritssluiting

Missie en visie van OPEX

Bewustwording

Focus en strategie

Basisvoorwaarden succes OPEX

Eigenaarschap en continuïteit OPEX

Systematiek voor verbeteringen

Borgen van basiscondities

Gelijkmatige productie en onderhoudskostenreductie

Kennis, kunde en ervaring borgen binnen de organisatie

Valkuilen

Begin niet bij jezelf

Hulpmiddelen zijn geen doel op zich

Geef ruimte en vertrouwen

Tips

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Over René Kindervater

5 6 6 6 6 6 7 8 8 8 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13 13 13 13 13 13 15 3


4


Produceren is topsport Soms krijg je de kans om een kijkje in de keuken van een collega te nemen en vraag je je af hoe die dat toch allemaal zo piekfijn voor elkaar heeft gekregen. Een productie die werkt als een geoliede machine. De toevoer van materialen en informatie ‘just in time’, zonder veel voorraad; de machines zijn vooral aan het werk. Grote en kleine series lopen door elkaar en in het magazijn staat maar weinig gereed product. Medewerkers vertellen gepassioneerd over hun werk en hun verantwoordelijkheid in het bedrijf. Ze leggen enthousiast uit dat ze nu werken volgens een soort ‘productiesysteem’. Dat dit gezamenlijk is opgezet en dat daarmee de productie- en levertijden drastisch gedaald zijn met een vrijwel nihil afkeurpercentage. En alles ziet er gelikt en opgeruimd uit. Het straalt er vanaf: hier hebben ze het dik voor elkaar!

Als je vervolgens nog eens goed kijkt, dan is dat bedrijf

en concurrerend is gaan werken. Dat leverde Reurings

niet eens zo heel veel anders dan veel andere bedrij-

Precisie Plaatwerk in 2013 de titel Slimste Bedrijf van

ven. Hoe doen ze dat en waar doen ze dat van? En hoe

Nederland op. En dan Arjo Verspuij; hij heeft met zijn

goed moet je eigenlijk zijn? Een betere vraag is mis-

team zijn bedrijf vanuit een duidelijke toekomstvisie op

schien: waarin moet je hoe goed zijn?

werkelijk alle bedrijfsaspecten geïnnoveerd en getrans-

Als ondernemer in het mkb kun je niet alles voor

formeerd tot de succesvolle totaalleverancier ITS BPG.

iedereen zijn. Je moet een keuze maken in wat je voor je klant wilt betekenen en welke waarde je wilt creëren.

Was dat voor hen een gemakkelijk traject?

Met die keuze schep je de mogelijkheid om je te onder-

Nee, zeker niet, vernieuwend produceren is topsport.

scheiden. Kies je voor het nieuwste en best wenselijke

Niets is moeilijker dan leiding geven aan je eigen

product, richt je je als bedrijf juist op de intensieve

verandering. Veel ondernemers hebben, net als top-

klantrelatie in combinatie met maatwerk, of ga je je

sporters, steun aan collega-ondernemers en

profileren met een lage prijs en probleemloze service?

specialisten. Die lopen een tijdje mee op om de

Let wel: wat je ook kiest, het is ook van belang dat je

verandering naar de topprestatie in gang te zetten.

op beide andere vlakken blijft presteren.

Zo’n specialist is René Kindervater van KSL Solutions. René ondersteunt al flink wat jaren bedrijven in de

Een lage prijs en probleemloze service zijn het uit-

industrie in de opwaartse weg naar Operational Excel-

gangspunt van deze publicatie. Daar heb je een produc-

lence (OPEX). In deze uitgave heeft hij zijn ervaringen,

tie als een geoliede machine voor nodig. Maar eigenlijk

geleerde lessen en tips voor ondernemers uiteengezet.

moet vrijwel iedereen toch een heel hoog basisniveau

Beginnend bij de theorie en eindigend bij de feitelijke

realiseren. En daar komt bij dat het verbeteren nooit

stappen die nodig zijn. In die zin is deze publicatie niet

ophoudt; omdat je klant of concurrent de lat hoger

alleen een introductie tot OPEX maar ook een concreet

legt, omdat er nieuwe technologische mogelijkheden

handvat om zelf aan de slag te gaan.

ontstaan, of nieuwe machines of processen op de markt komen.

En als u aan de slag gaat, dan kunt u uiteraard

Dat continue verbeterproces van de productie krijgt

altijd rekenen op de ondersteuning door de Kamer van

vleugels als de medewerkers de ruimte krijgen om zelf

Koophandel en specialisten zoals René Kindervater.

daarmee aan de slag te gaan. En daar geeft dit kennis-

Bij dezen bedank ik René voor het delen van zijn

document handvatten voor.

kennis en wens u als ondernemer veel inspiratie bij het toepassen van OPEX principes in uw bedrijf.

Diverse ondernemers in de industrie gingen u voor en zijn nu rolmodel voor anderen. Zoals Dirk Reedijk uit Klaaswaal die met zijn team zijn Reedyk Compact-

Paul d’Hond

kranen transformeerde tot marktleider. Of Aad Reurings

Adviseur Ondernemers Ondersteuning

uit Delfgauw die met zijn team heel efficiënt, flexibel

Kamer van Koophandel

5


Operational Excellence binnen het mkb In 2015 is het alweer twintig jaar geleden dat Michael

een interessante strategie zijn. Dat zijn precies de drie

Treacy en Fred Wiersema - twee management adviseurs

waardeposities die Treacy en Wiersema onderscheiden.

uit Cambridge, Massachusetts - hun waardepositiemodel presenteerden. In hun model onderscheiden zij drie

Customer Intimacy (CI)

waardeposities: Operational Excellence (OPEX - kosten-

Het bedrijf dat kiest voor CI focust op een langdurige,

leiderschap), Customer Intimacy (CI - klantenwaarden-

duurzame klantrelatie. Klantwensen zijn leidend, het

schap) en Product Leadership (PL - productleiderschap).

bedrijf levert vooral maatwerk en zorgt voor een goede

Een keuze voor een van de posities leidt tot een betere

klantenservice voor en na de aankoop.

concurrentiepositie, zo betogen de toonaangevende

• Klantspecifieke dienstverlening

adviseurs.

• Service van begin tot einde. • Grote variatie in producten

Twintig jaar later hoor je vaak dat ondernemers expli-

• Hogere prijsklasse

ciet voor een model moeten kiezen. De ervaring leert

Denk aan Bijenkorf, KLM en Starbucks

echter dat je de andere twee waardeposities niet kunt negeren. Sterker, Treacy en Wiersema stellen vast dat

Product Leadership (PL)

een organisatie alle drie de posities moet beheersen

Productleiderschap streeft altijd naar vernieuwing en

om vervolgens uit te blinken in één daarvan.

innovatie en investeert veel in onderzoek en ontwikkeling. Grenzen ten aanzien van producten worden

Deze publicatie gaat dieper in op één van deze drie

verlegd en moeten leiden tot betere, snellere en bij-

waardeposities, namelijk Operational Excellence (OPEX).

voorbeeld lichtere producten. Dit vereist een flexibele

Wat zijn de mogelijkheden en valkuilen van OPEX en

organisatie die snel kan reageren op ontwikkelingen.

hoe kunt u als mkb’er OPEX toepassen om uw interne

• Productvernieuwing en innovatie

organisatie efficiënter te organiseren. Met deze basis-

• Marktleider en toonaangevend in bepaald product

kennis en een minimaal aantal instrumenten valt er

• Investeert veel in R&D

namelijk nog een wereld te winnen.

• Ontwerp van groot belang

De drie waardeposities

6

Denk aan Apple of BMW

Het uitgangspunt van het waardepositiemodel van

Operational Excellence (OPEX)

Treacy en Wiersema is dat een bedrijf zich onderscheidt

OPEX staat voor het efficiënt laten functioneren van

door datgene waar het goed in is. Echter, geen enkele

de interne organisatie door processen te stroomlijnen.

onderneming kan in alle facetten van wat de markt

Deze langetermijnstrategie streeft naar een zo laag mo-

vraagt uitblinken.

gelijke prijs gecombineerd met een zo hoog mogelijke

Door je te richten op een bepaalde strategie kun je

kwaliteit en koopgemak.

klanten aan je binden. Sommige bedrijven gaan voor

• Gestandaardiseerde modulaire producten/diensten

het leveren van maatwerk voor elke afzonderlijke klant.

• Efficiënte processen met weinig fouten

Andere bedrijven willen het liefst marktleider zijn door

• Relatief lage prijs

altijd de nieuwste producten te lanceren. Maar ook het

• Beperkte dienstverlening

slim inrichten van processen voor de scherpste prijs-

• Gemakkelijk te verkrijgen

kwaliteitverhouding van producten en diensten kan

Denk aan Easy Jet en Ikea, Aldi


OPEX kansrijk voor mkb De gemiddelde mkb’er onderneemt niet vanuit een

geen doel op zich worden. Als je OPEX als doel gaat

passie voor het optimaliseren van processen, maar wil

verheffen, zal de organisatie zich in een spagaat

mooie, kwalitatief hoogwaardige producten of diensten

gedrukt voelen. De aanhangers van OPEX en de aan-

maken dan wel leveren. Een ondernemer heeft ideeën

hangers van CI (klantenfocus) en PL (productvernieu-

hoe het op een andere manier beter kan (Product

wing) komen letterlijk in twee kampen terecht.

Leadership) of ziet een bepaalde behoefte bij klanten

Het bedrijf voelt zich genoodzaakt om een keuze te

waar hij op inspeelt (Customer Intimacy). De meeste

maken, daar waar het niet uitkomt. Laat OPEX je vooral

ondernemers zijn dus ook geen procesdenkers of

helpen een CI- en PL-strategie waar te maken voor een

managers. Zij ondernemen op gevoel en op hun jaren-

marktconforme prijs.

lange ervaring in het vak.

Wat een organisatie wel als doel mag verheffen is

Juist voor deze ondernemers is er veel winst te behalen

stoppen met activiteiten die geen geld opleveren

door met OPEX aan de slag te gaan.

(verspillingen). En als het niet anders kan, zoals bij geplande activiteiten als productcontroles en

Multinationals en commerciële partijen maken OPEX

vergaderingen, dan bedenken hoe die kosten zijn te

theoretisch moeilijker dan het daadwerkelijk is. Deze

minimaliseren. Hierdoor kan een onderneming

theoretische aanpak schrikt ondernemers uit het mkb

uiteindelijk meer doen met hetzelfde.

onterecht af. Let wel: OPEX is geen tijdelijk project dat je er even bij doet. Het vraagt om betrokkenheid vanuit de hele organisatie én om het borgen van interne verbeterprocessen. En als het goed is, legt een bedrijf

Veel bedrijven gaan voor het gevallen en laaghangend

hiermee de basis voor een organisatie die ‘draait als

fruit, sommige willen ook niets meer dan dit. Maar als

een zonnetje’ en daardoor een optimale kostenstructuur

je hoger in de boom kijkt zie je het bulk fruit en het

kent, passend bij de strategie van het bedrijf.

zoete fruit hangen. Alleen kost dit doorzettingsvermo-

Met wel meteen een waarschuwing vooraf: laat OPEX

gen en een lange adem. Keulen en Aken zijn ook niet op één dag gebouwd. Het systeem van Toyota ook niet!

7


Drie programma’s Het doel van OPEX mag dan duidelijk zijn, maar hoe kom je daar? Hiervoor geldt dat meerdere wegen naar Rome leiden. De belangrijkste in relatie tot OPEX zijn: Lean, TPM & Six Sigma. Deze komen ook in combinaties voor zoals Lean Six Sigma. Vergelijkbare programma’s zijn World Class Manufacturing, Business Proces Management en Theory of Constrains. Hoewel deze publicatie geen theoretische beschouwing van deze modellen is, wordt hier kort de essentie van de drie bekendste weergegeven.

Lean

proces. De belangrijkste pilaren zijn: gericht verbeteren,

Kort gezegd richt Lean zich vooral op het product of

autonoom onderhoud, gepland onderhoud en opleiding

de dienst en is voornamelijk geschikt voor bedrijven

en training. Deze structuur is het fundament om een

met een bepaalde mate van seriematigheid. Onder-

cultuuromslag te bewerkstelligen.

zocht wordt wanneer en waarom het product stilstaat

Het is lastig om de vertaalslag te maken van de

(moet wachten op een volgend proces) en er dus geen

TPM structuur naar kleinere, dienstverlenende,

waarde wordt toegevoegd (verspilling).

administratieve of assemblagebedrijven, maar zeker

Het voordeel van Lean is dat verbeteringen snel zicht-

niet onmogelijk.

baar zijn, welk instrument voor een bepaald probleem

Bedrijven die met TPM aan de slag gaan, houden dit

moet worden gebruikt en welke stappen je moet

over het algemeen langer vol dan bedrijven die kiezen

volgen: definieer klantwaarde, breng de keten in kaart,

voor Lean of, in mindere mate, Six Sigma.

vereenvoudig de keten, creëer ‘flow’, en ga pas

Het voordeel van TPM is dat iedereen meedoet

produceren als de (interne) klant er om vraagt (pull).

(vandaar de T van Total).

Het nadeel is dat Lean niet echt een antwoord geeft op

Het nadeel is dat zeker in het eerste jaar de kosten

de vraag hoe de organisatie zo ingericht kan worden

voor de baten uitgaan.

dat iedereen meedoet aan een continu verbeterproces.

TPM

8

Six Sigma Six Sigma richt zich vooral op de kwaliteit van een

Total Productive Maintenance richtte zich oorspronke-

product of dienst. Dit programma is geschikt voor be-

lijk (1952/1960) alleen op de machine: waarom staat

drijven die grote aantallen verwerken of produceren

de machine stil en hoeveel kost het om de machine te

en/of waar de gevolgen van een fout desastreus kun-

onderhouden?

nen zijn. Het onderzoekt vragen als: ‘waarom hebben

Inmiddels staat TPM voor Total Productive Management

we afwijkingen aan het product?’ en: ‘welke variabelen

en richt het zich op heel het bedrijf. TPM is

hebben we niet onder controle?’.

voornamelijk geschikt voor kapitaalintensieve bedrijven

Het voordeel van Six Sigma is dat het kwantificeerbare

zoals drukkerijen en verpakkingsbedrijven.

financiële doelstellingen heeft zoals winstverbetering

TPM heeft meer organisatiestructuur in huis dan Lean

en/of kostenreductie.

en werkt met een pilarenstructuur waarbij iedere

Het nadeel van Six Sigma is, dat het volledig top down

pilaar een bepaalde rol heeft bij het continu verbeter-

wordt neergezet.


De ritssluiting Op voorhand kiezen voor een bepaald programma is niet alleen lastig, het is ook gevaarlijk. Lastig omdat de organisatie moet weten wat het verschil is tussen de programma’s en hoe de huidige situatie en behoefte ten aanzien van het proces in elkaar zitten. Gevaarlijk omdat de organisatie niet halverwege het proces kan concluderen dat het programma niet past. Maar hoe pak je het dan wel aan?

Als onderneming wil je starten met OPEX zonder direct

In de visie van OPEX gaan we ervan uit dat als de

voor een van de programma’s te kiezen. Dat is mogelijk

kosten omlaag gaan, ook de kostprijs voor de klant

door parallel - zowel op strategisch als operationeel

omlaag kan, waardoor er meer wordt verkocht. Het

niveau - aan de slag te gaan en deze twee naar elkaar toe

bestaansrecht (missie) is dan ook, dat je hierdoor

te laten werken. Dus top-down en bottom-up tegelijk!

meer kunt doen met hetzelfde aantal medewerkers. Het

Dit levert tijdwinst op, immers de werknemers gaan al

ontslaan van medewerkers om zo kosten te reduceren

aan de slag terwijl de directie nog bezig is de strategie

is noch een visie noch een missie van OPEX. Een on-

te bepalen, en leidt tot een onderbouwde beslissing

dernemer heeft per slot van rekening liever 75 waarde

over welk verbeterprogramma het beste past bij het

toevoegende medewerkers in dienst dan 45.

bedrijf. Door OPEX leren we anders kijken naar processen Medewerkers gaan er eigenlijk standaard vanuit dat

en we gaan leren hoe we de processen moeten ver-

OPEX het begin is van een (nieuwe) ontslagronde als

beteren en structureren om het vervolgens nooit meer

de processen eenmaal efficiënter lopen. Dit kan echter

lost te laten. We gaan leren hoe we autonoom kunnen

nooit het doel zijn van OPEX. Het doel is besparen

produceren en machines kunnen onderhouden, dus

en goedkoper worden (met behoud van kwaliteit)

met tussenkomst van zo min mogelijk leidinggevenden

door met hetzelfde aantal medewerkers meer werk te

of de technische dienst (TD). De medewerkers staan

verzetten. Lukt het, bijvoorbeeld vanwege een crisis,

centraal, zij zorgen voor de basis. Vervolgens kunnen

niet om meer te verkopen dan is de kans groot dat het

leidinggevende en of TD met de vrijgekomen tijd aan

bedrijf dankzij OPEX wel blijft bestaan.

de slag om nog meer verbeterpotentieel te verzilveren.

Missie en visie van OPEX

Pas als de directie kan uitleggen waarom OPEX het bedrijf competitiever maakt en hoe zij haar medewer-

Veranderprogramma’s beginnen met een beslissing op

kers gaat ondersteunen in dat proces, kan OPEX geïn-

directieniveau. Op dit niveau moet er absoluut consen-

troduceerd worden bij de andere werkniveaus.

sus zijn over het bestaansrecht van OPEX. Net als bij een strategie ontwikkeling waarbij de missie en de visie

Het is een misvatting dat OPEX innovatie in de weg zou

van het bedrijf worden geformuleerd, moet het bedrijf

staan. Door met alle medewerkers in gesprek te gaan

ook voor OPEX een missie verwoorden.

en te blijven, komen er veel kleine verbeterpunten

Bij het formuleren van de missie en het vertalen van

boven tafel. Daarmee neemt de kans op een idee,

OPEX naar besparingen en resultaten wordt echter vaak

dat een later een innovatie zou kunnen zijn, ook toe.

vergeten wat dit betekent voor de medewerkers; van

Vervolgens is het de vraag hoe snel je de innovatie op

het middenkader tot de uitvoering.

de markt krijgt en hoe je zo min mogelijk risico loopt.

De ervaring heeft geleerd dat medewerkers na de

Precies de onderwerpen waar OPEX over gaat, namelijk

globale presentatie van OPEX vooral denken aan een

doorlooptijd verkorting en verspilling minimaliseren of

ontslagronde. Immers, voor hen is dit de meest voor de

elimineren.

hand liggende wijze van besparen. 9


Bewustwording Om bij de medewerkers draagvlak te creëren en energie

zoeken) en kosten door onder meer productiefouten of

los te maken bij de invoering van OPEX begin je met

een machinestoring vaak zo’n 30 procent van de kosten

onderwerpen die zij zelf aandragen. Dit zijn onge-

uitmaken. En dat is nog laag geschat.

twijfeld kwesties waar medewerkers al langer tegenaan lopen en eigenlijk geen oplossing voor zien. Vaak leeft

Ter illustratie: bij Chrysler werd 76,6 procent van de

(onbewust) de vooringenomen gedachte ‘als het te

toegevoegde waarde (omzet minus materiaalkosten

moeilijk is, is het de moeite niet om er aan te be-

van de omzet) opgesoupeerd aan personeelskosten. Bij

ginnen’. Laat medewerkers zien dat moeilijke punten

Toyota is dit slechts 42,2 procent. Een verschil van 35

bestaan uit een heleboel kleine makkelijke puntjes.

procent! Toyota zegt zelf nog lang niet alle (verborgen)

Zorg ervoor dat je het overzicht hebt in het aantal pro-

kosten te hebben gereduceerd, dus Chrysler heeft nog

blemen en dat je ze stuk voor stuk snel oplost. Dan

een wereld te winnen. (bron: Cars: Analysis, History,

zien de medewerkers dat er progressie is en kan de

Cases - Karel Williams)

meest sceptische medewerker enthousiast worden! Juist op deze kosten heeft het operationele personeel In de eerste drie maanden leren de medewerkers hoe ze problemen moeten aandragen. Ze leren bijvoorbeeld dat de mening ‘de communicatie is slecht’ geen concreet probleem is. Wel is het concreet als ze melden dat bij de gebruikte detailtekeningen bepaalde informatie ontbreekt en dat dit steeds vaker voorkomt. Vervolgens leren ze het probleem te analyseren. Zo wordt een probleem vaak geprojecteerd op een medewerker. De vraag is echter welk proces we als organisatie niet goed geregeld hebben. Daarna leren medewerkers een plan op te stellen met de bijbehorende minimale vereisten. Als het plan wordt goedgekeurd, is de volgende stap hoe zij de voortgang van de implementatie kunnen managen. Vervolgens zullen de medewerkers moeten toetsen of het gewenste resultaat is bereikt. De laatste stap, en misschien wel de moeilijkste, is de vraag hoe je als organisatie ervoor gaat zorgen dat dit probleem nooit meer terug komt. Na een maand of drie worden de kwesties op de vloer significant minder en beginnen medewerkers te ervaren dat OPEX kan helpen. De kunst is vervolgens om hen in te laten zien dat hun kwesties vaak (verborgen) kosten en dus verspilling zijn. Iedereen weet dat een bedrijf kosten maakt zoals directe, indirecte, variabele en vaste kosten. Wat mensen zich vaak niet realiseren, is dat verborgen kosten (bijvoorbeeld wachten en

10

invloed. Deze kosten zijn snel op te pakken en de oplossingen vragen nauwelijks om investeringen. Als ze dit begrijpen, kan begonnen worden met het meetbaar maken van de verborgen kosten of verspillingen. Dat kwantificeren kan eenvoudig door de waardes bijvoorbeeld in een grafiek te zetten. Die grafiek maken de medewerkers zelf en kan in real-time worden bijgewerkt. Medewerkers krijgen daarmee zelf tijdig inzicht in de situatie. Na deze periode komen de medewerkers op het punt dat zij behoefte krijgen aan een visie, strategie en structuur. Ze vragen dit omdat ze aan punten toekomen die te complex worden, meerdere oorzaken kennen en afdeling overschrijdend zijn. Ze hebben hier ondersteuning bij nodig vanuit het managementteam. Deze ondersteuning zorgt op haar beurt voor dat binnen de organisatie de punten op dezelfde wijze worden aangepakt en geborgd.


Focus en strategie Terwijl de medewerkers aan de slag gaan met hun

van de standaard. Documenteer, communiceer, train en

eigen kwesties, werkt de directie aan de visie en stra-

zorg voor opvolging van de standaard zodat de stan-

tegie. Wat wordt de focus, waar gaat die toe leiden en

daard continu wordt verbeterd.

hoe wordt deze zichtbaar? Maak medewerkers eigenaar van een proces of Afhankelijk van de focus binnen OPEX – kostenreductie, snellere doorlooptijd of betere kwaliteit – moet er een bepaalde organisatiestructuur worden neergezet. Zo zal de OPEX organisatie bij een assemblagebedrijf er anders uitzien dan bij een kapitaalintensief bedrijf. De focus wordt met name bepaald door goed te analyseren waar het bedrijf nu staat en wat klanten en/ of doelgroep willen, wat zijn hun verwachtingen, wat voegt voor hen waarde toe. En wat heeft daarbij de hoogste prioriteit. Die doelstelling moet in lijn liggen met de missie en visie van het bedrijf. Mede op basis van de focus wordt vervolgens de keuze in strategie gemaakt. Dus hoe gaan we daar komen? Hoe snel willen we wat bereiken? Welk verbeterprogramma (TPM, Lean of Six Sigma) en aanpak past het beste bij de organisatie?

Basisvoorwaarden succes OPEX Het is voor het succes van OPEX essentieel dat alle medewerkers bijdragen aan het verbeterproces. Door

machine. Dit zorgt voor betrokkenheid, verantwoordelijkheidsgevoel en trots. Wees duidelijk over de (beslissings)bevoegdheden van de medewerker, ook ten aanzien van het middenkader of technische dienst. Zij zullen een deel van hun bevoegdheden (macht, aanzien) los moeten laten. Dit blijkt overigens vaak lastiger te realiseren zijn, dan het verruimen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerkers. Maak medewerkers ook verantwoordelijk voor de planning van hun werk. In de Lean filosofie voegt een planner geen waarde toe, wel krijg je reactieve medewerkers: ‘ik ga gewoon door, want zo staat het in de planning’. Als medewerkers merken dat hun resultaat afhankelijk is van wat andere afdelingen doen, worden ze gedwongen vooruit te kijken en de planning tussen de interne leverancier en klant op procesniveau te managen. Afdelingen gaan overleggen over onderlinge verbeterpunten en afstemming van de interne diensten en producten. Zo zal niemand meer zijn kwestie ‘over de schutting gooien’.

de participatie te meten, kun je medewerkers stimuleren. Hoeveel verbeterpunten heeft afdeling X ten opzichte van de andere afdelingen, wie heeft de meeste punten aangedragen en wie de meeste doorgevoerd? Ga in gesprek met de afdelingen waar weinig gebeurt en zet de afdelingen met de meeste voortgang in het zonnetje. Train medewerkers in het werken met standaarden.

In het westen moet je eerst ziek zijn om beter te worden. In het oosten leeft een andere opvatting, verbeteren zit daar in de genen en is het net als ademen, dat doe je gewoon. Zelf bij nieuwe machines gaat men er in het oosten vanuit dat de machine beter kan. En gelijk hebben ze, anders kwamen er nooit nieuwe modellen op de markt.

Standaarden zijn onmisbaar voor een goede bedrijfsvoering, concurrentiepositie en innovatie. Henry Ford stelde al vast dat de standaardisatie van vandaag de noodzakelijke fundering legt voor de toekomstige verbeteringen. Denk hierbij niet meteen aan ISO-normeringen, maar begin met het maken van standaarden vanuit concrete problemen die opgelost moeten worden. Betrek de medewerker nauw bij het opstellen 11


Eigenaarschap en continuïteit OPEX

Gelijkmatige productie en onderhoudskostenreductie

De rits is al een eind dicht. De directie heeft de richting

verborgen kosten binnen processen. Zij zorgen name-

bepaald en de medewerkers weten hoe ze de uitvoe-

lijk voor extra inleestijd, onverwachte aanpassingen

ring moeten verbeteren. Voor de laatste tandjes van de

in de planning, kans op fouten, etc. Het middenkader

ritssluiting ligt er een rol voor het middenkader. Door

moet analyseren waarom er pieken in de vraag zitten,

deze mensen het eigenaarschap van de continuïteit van

in hoeverre producten passen binnen de organisatie

OPEX te geven, wordt de waardepositie in de organisa-

(wanneer zeg je nee tegen een klant) en waarom er

tie permanent geborgd. Er zijn vier thema’s die gema-

verschillen zitten tussen werkploegen of twee identieke

naged moeten worden.

producten.

Systematiek voor verbeteringen

Daarnaast is het van belang om de kosten van het on-

Om grip op de verspilling te krijgen en het verbeterproces efficiënt te laten verlopen, zet je een systeem of methodiek op dat telkens opnieuw kan bepalen welke grote verspilling als eerste moet worden opgepakt. Is de doorlooptijd te lang? Onderzoek dan waar deze

Complex werk zijn twee oorzaken van verspilling en

derhoud (van systemen en machines) te managen (lees: minimaliseren). Denk bijvoorbeeld aan: ‘niet te vroeg vervangen, maar ook niet te laat’ en: ‘het verlengen van het vervangingsinterval’. Vraagstukken waar het middenkader mee aan de slag kan.

Zijn de kosten te hoog? Waar komen deze vandaan en

Kennis, kunde en ervaring borgen binnen de organisatie

hoe zijn ze opgebouwd en pak die kwestie vervolgens

Zorg ervoor dat de kennis die met OPEX is opgedaan

op.

daadwerkelijk wordt geborgd in de organisatie.

het langst is en begin daar.

Anders belandt OPEX naast het ISO-handboek in Stel een gemêleerd team samen dat een dwars-

de kast onder een laag stof. Voor elke medewerker

doorsnede van de organisatie weergeeft, denk aan

moet een ontwikkelplan komen waarin het geleerde

80 procent middenkader en 20 procent productie. Dit

en mogelijke nieuwe doelen worden vastgelegd. Aan

draagt de zorg voor de vertaling van de strategische

het managementteam de taak om te inventariseren of

doelstellingen van de focus binnen OPEX (bijvoorbeeld

er gaten zijn tussen de aanwezige en de benodigde

kosten) naar de operatie. Het team pakt de grootste

proceskennis; om dit vervolgens te vertalen naar de

verspilling binnen de focus als eerste aan. Zijn de

opleidingsbehoefte per medewerker.

doelstellingen eenmaal gehaald, dan begint het proces opnieuw met een nieuwe analyse van de grootste verspilling.

Borgen van basiscondities Om een verbeterteam goed te laten beginnen, moeten de basiscondities in orde zijn. Dit houdt in dat de minimale vereisten ten aanzien van standaardisatie en visualisatie (wat gebeurt waar, zichtbaar maken van afwijkingen) zijn geregeld. Dit geldt zowel voor het onderhoud van machines en installaties als voor assemblageprocessen. Het middenkader zal hier dagelijks op moeten sturen.

12


Valkuilen Er bestaan in verbeterprocessen altijd valkuilen; soms overduidelijk aanwezig, meestal verscholen in de routine van de dag. We zetten er enkele op een rij.

Begin niet bij jezelf

Geef ruimte en vertrouwen

Als het OPEX traject begint met de punten die het

Stap niet in de valkuil om alles zelf te doen. De meeste

directie- of managementteam belangrijk vindt, dan

medewerkers weten wel te benoemen wat er misgaat,

loop je als organisatie het risico dat medewerkers niet

maar komen vervolgens niet met een oplossing. Leg

begrijpen waarom deze waardepositie hen gaat helpen.

het eigenaarschap van de kwestie bij de medewerker

Zij voelen zich niet gehoord (een mening die vaak al

die het aanbrengt. Vraag of hij een idee of plan voor

sluimert op de werkvloer), hun medewerking en inzet

verbetering heeft. Als er geen plan is, vraag dan door:

zijn daarmee twijfelachtig.

wanneer is hij wel tevreden, wat is in zijn optiek het

Hulpmiddelen zijn geen doel op zich Laat je niet verleiden om meteen met allerlei modellen en hulpmiddelen te beginnen; Overall Equipment Effectiveness (OEE), Single-Minute Exchange of Die (SMED), Kanban of de vele belts van Six Sigma, je hebt er vele maar zonder goede basis verliezen ze snel hun waarde. En als ze geen waarde meer hebben, weet al snel niemand meer waarom dit hulpmiddel ooit werd geĂŻntroduceerd. Dat werkt contraproductief.

gewenste resultaat? Vervolgens informeer je de medewerker over de voortgang zodat hij ziet dat je zijn kwestie belangrijk vindt en opvolgt. Geef medewerkers altijd het vertrouwen om eventueel de uitvoering zelf op te pakken; zo nodig met steun van een leidinggevende zodat hij er niet alleen voorstaat. Medewerkers willen best kwesties oppakken, zij zijn alleen wel bang te falen. Beide werkwijzen kweken betrokken medewerkers die niet meer automatisch alles afschuiven op de leidinggevende.  

13


Tips

Strategisch •

Ga pas aan de slag als het directieteam duidelijk voor ogen heeft waarom OPEX gaat helpen.

Ga eerst aan de slag met de frustratie van de medewerker, geef daarna richting.

Ga voor structuur; die legt het fundament, de tools niet, die komen later wel.

Streef naar een programma waarin iedereen uiteindelijk meedoet met verbeteren,

los van de mate waarin.

Kies pas na bewustwording welke verbeterfilosofie bij OPEX past

(TPM, Lean of Six Sigma of combinaties van).

Tactisch •

Als medewerkers een probleem hebben vraag eerst: heb je zelf een plan?

• Neem alle problemen serieus en kom er altijd op terug, ook als je ze niet oplost. •

Zorg voor borging, vraag je zelf af, hoe groot is de kans dat we hetzelfde punt

over een half jaar weer hebben.

Operationeel

14

Maak zoveel mogelijk visueel.

Laat de medewerkers zelf de standaarden opstellen.


Over RenĂŠ Kindervater

Op vijftienjarige leeftijd bezocht RenĂŠ Kindervater een productielocatie van DAF-trucks in Eindhoven. Hij raakte zo in de ban van de methoden en technieken die DAF toepaste om trucks te kunnen produceren, dat hij zich ging verdiepen in Total Quality Management. Tijdens zijn studie Technische Bedrijfskunde in Eindhoven zocht hij opnieuw de automotive industrie op en ging stage lopen bij onder meer Nedcar, Johnson Controls en Zahnradfabriek Friedrichshafen. De koffer met TQM technieken liep aardig vol. In die periode publiceerde Eliyahu Goldratt zijn boek Het Doel: een proces van voortdurende verbetering. Daarmee werd de deur naar Lean geopend. Na zijn afstuderen in 2004 in Lean Manufacturing bij Knapen Trailers in Deurne, begon hij als Lean adviseur bij adviesbureau VLDV. Daar heeft hij bij verschillende bedrijven projecten gedraaid en ontwikkelde zich tot manager met twaalf adviseurs onder zijn leiding. Midden tijdens de crisis, in oktober 2012, zette hij de stap naar het ondernemerschap. Gedreven door zijn passie voor het vak en met bijna tien jaar ervaring richtte hij KSL Solutions op.

15


16

Operational Excellence: praktische handvaten  

Operational Excellence: praktische handvaten voor het mkb.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you