Mmod02 centrarse en el cliente final

CENTRARSE EN EL CLIENTE FINAL DIRIGIR LA EMPRESA PARA LOS CLIENTES DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

PROCESOS LA AGENDA por Michael Hammer

COMENTARIOS DE EMPRESAS

Amazon Motorola Kawasaki Motors Corp.

Fabricante de Muebles Bancos Johnson & Johnson General Electric ( GE ) IBM Duke Power John Deere ( Energía ) American Standard

CENTRARSE EN EL CLIENTE FINAL

PROCESOS

CENTRARSE EN EL CLIENTE FINAL

Amazon

Internet iba a ser el definitivo desintermediador, ya que permitía a los clientes pasar el pedido directamente al fabricante y evitar así, los tradicionales canales de distribución.

Amazon es el nombre preponderante en el segmento B2C (empresa a consumidor) del comercio electrónico. Fue fundada como una librería online, pero ahora ofrece una amplia gama de productos que van de la electrónica a la música.

“Amazonizar”; viene a expresar la situación de una empresa que es atacada por un competidor experto en Internet que sabe negociar directamente con sus clientes eliminando los canales de distribución.

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Amazon

Amazon tuvo mucha responsabilidad a ese respecto. Aunque la empresa obtuvo resultados extremadamente buenos en la popularización del comercio electrónico, indirectamente también fue la causante de un confusionismo generalizado, de histerias masivas, y de más de algunos desastres que afectaron a las empresas consolidadas cuando reaccionaron a su temor de verse “amazonizadas”.

A diferencia de los otros bienes de consumo, LOS LIBROS SON EL PRODUCTO PERFECTO PARA EL COMERCIO ELECTRÓNICO. La mayoría de las personas toman la decisión de comprar un libro en base a una pequeña cantidad de información: autor, título, tema, reseñas y recomendaciones de otras personas. Toda esa información puede ser fácilmente transmitida electrónicamente al posible comprador de libros.

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Amazon

Internet no puede reproducir las pruebas y sensaciones que acompañan a la compra de un sofá, un velero, o un traje. La mayoría de las personas que comprarán un sillón, antes necesitan haberse sentado en él y comprobar cómo se amolda a su anatomía, sentir la suavidad de la tela, etc.

Los costos de trasladar un sofá directamente desde el fabricante al consumidor resultan prohibitivos; ésa es la razón de que se incluya en un camión, cargado con otras varias mercancías, hasta un almacén cercano al domicilio del cliente, donde todo el cargamento se separa según sus destinatarios y se entrega a los compradores que, normalmente, viven en sus alrededores.

Los libros no necesitan adiestramiento, instalación, asistencia, ni mantenimiento. La mayoría de los productos, sí lo necesitan.

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Amazon

En la mayoría de los productos, los intermediarios de distribución no sólo añaden costos, a veces añaden valor.

Los intermediarios añaden un valor que el cliente necesita y el fabricante no está bien posicionado para proporcionarle; ayudan a los clientes a elegir y adquirir los productos, les ofrece servicios de asistencia y mantenimiento, y mucho más.

Los problemas que generan los canales convencionales de distribución son costos elevados, excesos de existencias, deficiente flujo de información; pero la solución no consiste en eliminarlos por completo para aplicar un modelo de desintermediación total. Eso sería como sustituir una mala idea por otra idea peor.

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Amazon

Los fabricantes y sus intermediarios deben colaborar y aprovechar las capacidades del otro con objeto de crear un sistema de distribución que maximice el valor para el cliente final y, al mismo tiempo, minimice sus propios costos.

Tenemos que empezar a analizar la DISTRIBUCIÓN DESDE FUERA HACIA ADENTRO; ES DECIR, DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE FINAL, en lugar de hacerlo desde dentro hacia fuera, la perspectiva del fabricante y del proveedor de productos.

En lugar de DISTRIBUIR “AL CLIENTE”, debemos ver nuestra labor como LA DE DISTRIBUIR “PARA EL CLIENTE”. Mediante la mejor manera de ofrecer el mayor valor al cliente final, al que paga el sueldo de todos nosotros.

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Motorola

Motorola ha dado pasos para transformar la manera en que sus teléfonos inalámbricos, radios bidireccionales, sistemas de mensaje y accesorios, se van abriendo camino a lo largo de los canales de distribución hasta llegar al consumidor final.

La empresa está aprovechando la capacidad de sus intermediarios con el objeto de HACER LA VIDA MÁS FÁCIL PARA EL VENDEDOR, PARA El CLIENTE Y PARA LA PROPIA MOTOROLA. En el sitio web de Motorola, Motorola Connect, los intermediarios pueden hacer pedidos de accesorios y materiales de marketing; comprobar la situación de un pedido, incluida la identidad de la empresa transportista y la ubicación exacta del pedido en cada momento; y procesar las reclamaciones en garantía y las devoluciones de producto. (Pronto también podrán efectuar pedidos de los productos.)

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Motorola

Antes, para obtener esos servicios, los intermediarios tenían que contactar con el vendedor de la empresa o telefonear a un centro de llamadas, lo cual resultaba muy caro para los intermediarios y para Motorola también.

Los intermediarios pueden utilizar Motorola Connect para obtener información actualizada sobre los productos de la empresa.

Vía Internet, Motorola ofrece un programa formal de adiestramiento a los vendedores de sus intermediarios. El sitio ofrece módulos de adiestramiento sobre los productos de Motorola e, incluso, proporciona un programa de certificación.

En otras palabras: INTERESADA POR AUMENTAR SUS PROPIAS VENTAS, MOTOROLA AYUDA A SUS INTERMEDIARIOS A GESTIONAR SU FUERZA DE VENTAS PARA MEJORAR LA ATENCION AL CLIENTE.

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Kawasaki Motors Corp.

Kawasaki vende sus motocicletas, repuestos y accesorios a través de una red de 1,500 concesionarios. Además de las motos, los concesionarios venden también repuestos y accesorios, tales como cascos y prendas de vestir.

LA MAYORÍA DE LOS CONCESIONARIOS MANTIENEN UNA RELACIÓN DE AMOR-ODIO CON LOS ACCESORIOS. La gestión de las existencias de accesorios causa muchos problemas. Para satisfacer las preferencias de la moda de los motoristas en el vestir, un concesionario debería mantener en existencias un buen número de prendas diferentes, cada una con su gama de tallas y colores.

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Kawasaki Motors Corp.

Kawasaki ha acudido en su ayuda. La empresa ha creado dos sitios web: uno para que los concesionarios pasen a la empresa pedidos de sus productos, y el otro para que los consumidores pasen pedidos de accesorios.

Para que su pedido sea procesado, los consumidores deben dar el nombre de un concesionario al que están afiliados, y para compensar al concesionario por lo que hubiese ganado en caso de que el consumidor hubiese comprado el accesorio en su tienda, Kawasaki paga al concesionario indicado el 60% de la diferencia entre el coste para el concesionario y el precio de tarifa al por menor de ese accesorio.

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Kawasaki Motors Corp.

La mayoría de los accesorios de las motos, son muy fáciles de remitir y no requieren instrucciones sobre su empleo.

Kawasaki no está desintermediando a sus concesionarios. Al contrario, les recompensa por estimular a sus clientes para adquirir accesorios.

Además, Kawasaki no vende las motos directamente a los consumidores.

LOS ACCESORIOS PARA MOTOS SON UNA CLASE DE PRODUCTO MUY DIFERENTE A LA MOTOCICLETAS, EN SÍ MISMAS.

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Kawasaki Motors Corp.

Este acuerdo es ganador-ganador-ganador en todos sus aspectos. El consumidor consigue el accesorio que deseaba sin tener que andar de tienda en tienda buscando al concesionario que tenga, por casualidad, en existencias, la del tamaño y color exacto; el concesionario obtiene una parte del beneficio con apenas un poco de trabajo y, además, no tiene que preocuparse por las existencias. Y Kawasaki conserva la fidelidad del concesionario y del consumidor, y sigue vendiendo un artículo de alto margen.

Kawasaki ha diferenciado entre las motos y los accesorios, y HA ESTABLECIDO ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN DIFERENTES PARA CADA UNA DE ESAS CATEGORÍAS CON LA FINALIDAD DE MEJORAR SU RELACIÓN CON SU CLIENTE FINAL.

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Fabricante de Muebles

Un fabricante de muebles ha dividido sus productos en muebles y decoración. Los muebles son artículos grandes y pesados, que el cliente desea probarlos para elegir el adecuado y necesitan ayuda para su instalación y reparación.

La decoración hace referencia a artículos pequeños, como las lámparas, que pueden ser evaluados y elegidos online, y de más fácil envío y mantenimiento.

Este fabricante ha CREADO UN SITIO WEB DONDE LOS CONSUMIDORES QUE BUSCAN MUEBLES pueden ver los sofás que oferta el fabricante y, LUEGO, VISITAR A UN MINORISTA local para probarlos.

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Fabricante de Muebles

Los sofás pueden ser pedidos al fabricante, bien por Internet o vía el minorista. Los productos pedidos se envían, no directamente al cliente, sino en bloque al minorista que se encargará de entregarlos al cliente, de instalarlos y de su mantenimiento posterior.

EL MINORISTA SIGUE SIENDO UN INTERMEDIARIO FÍSICO, PERO YA NO LO ES FINANCIERO. Es decir, el minorista ya no compra el sofá al fabricante y lo mantiene en existencias para, al final, venderlo al consumidor.

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Fabricante de Muebles

El consumidor compra el sofá de modo directo (financieramente hablando) al fabricante y lo recibe (físicamente) del minorista.

El minorista proporciona servicios al consumidor de parte del fabricante; y por hacerlo, recibe una comisión del fabricante (el 25% del precio de compra).

Los artículos de decoración son lo bastante pequeños y sencillos como para pasar por alto al minorista.

El consumidor puede pedir esos productos desde el sitio web del fabricante, sin haberlos visto físicamente, y éste se los enviará a su domicilio.

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Fabricante de Muebles

Para el fabricante podía resultar tentador eliminar al minorista de esas ventas, sin embargo concede al minorista más cercano al cliente un 10% de comisión sobre las ventas de decoración.

El minorista le proporciona valor al promocionar la marca del fabricante y dándole presencia local, sin la cual es posible que el consumidor no hubiese accedido al sito web del fabricante.

Para el fabricante, le es valioso dar el 10% de comisión al minorista, a fin de mantener el entusiasmo de éste hacia el resto de sus productos.

El fabricante de mobiliario ha REEXAMINADO SU ROL Y EL DE SUS ASOCIADOS DE DISTRIBUCIÓN CON OBJETO DE EFECTUAR UN MEJOR TRABAJO PARA EL CLIENTE FINAL, y ha ahorrado dinero al hacerlo.

DIRIGIR LA EMPRESA PARA LOS CLIENTES

PROCESOS

DIRIGIR LA EMPRESA PARA LOS CLIENTES

BANCOS En ocasiones, la fragmentación es consecuencia de un historial de

anteriores adquisiciones de empresas; a veces, es el resultado inevitable de las limitaciones impuestas POR UNA PERSPECTIVA CENTRADA EN EL PRODUCTO. Un banco que mantiene un sistema totalmente distinto para cuentas corrientes, otro para tarjetas de crédito, otro para hipotecas sobre viviendas y otro para préstamos a empresas. Desde el punto de vista del cliente, trabajar con ese banco NO es más cómodo que trabajar con una serie de bancos. ¿Qué pensaría un cliente que tiene una hipoteca de un millón de dólares y se le niega la ampliación de su tarjeta de crédito por 4,000 dólares ? ¿Qué pensaría otro cliente que recibe más de una docena de extractos bancarios ?

En los círculos bancarios se sabe perfectamente que el CLIENTE MÁS RENTABLE es aquel al que se le pueden vender varios productos. PERO DEBE PRESENTARSE UN ÚNICO LOCUTOR

DIRIGIR LA EMPRESA PARA LOS CLIENTES

Johnson & Johnson Crear un equipo integrado que sea capaz de tratar con el cliente

respecto a todos los productos, y con autoridad para eliminar todas las barreras que obstaculizan al cliente.

J & J es una sociedad altamente descentralizada que engloba numerosas unidades independientes que son responsables de distintos productos.

A finales de los 90, J & J reorientó sus actividades de ventas. Ahora, los vendedores de las distintas unidades están agrupados en equipos de venta que gestionan todas las relaciones comerciales de un cliente.

El cliente expone todos sus problemas y preguntas a UN SOLO INTERLOCUTOR, por lo que se siente apreciado y apoyado y, como resultado, hace más pedidos.

A LOS VENDEDORES SE LES EVALÚA EN BASE AL ÉXITO DEL EQUIPO EN AYUDAR AL CLIENTE A ALCANZAR SUS OBJETIVOS.

DIRIGIR LA EMPRESA PARA LOS CLIENTES

IBM

IBM permite que sus clientes ACCEDAN VÍA INTERNET a unos sistemas con los que pueden seleccionar el producto más adecuado para cubrir sus necesidades, comprobar su precio y disponibilidad.

Actualmente, hay muchas empresas de una amplia gama de sectores que permiten a sus clientes realizar y gestionar los pedidos por sí solos.

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GE (SERVICIOS FINANCIEROS)

La empresa debe encontrar la FORMA DE SOLUCIONAR LAS CUESTIONES Y PROBLEMAS que realmente tienen IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE. Utilizando sus técnicas de mejora de procesos, GE Capital logró reducir el tiempo que se tardaba en aprobar una solicitud de financiación, desde dos días a sólo unas pocas horas, pero lo que realmente preocupaba a los mayoristas de equipos de oficina era el tiempo total que pasaba desde que el cliente realizaba el pedido hasta que ellos lo cobraban; esa cifra se elevaba a cuarenta y seis días.

GE Capital ha trabajado con los mayoristas para ayudarles a rediseñar su largo proceso de cuarenta y seis días, y ha logrado recortarlo a menos de veinticinco días.

DIRIGIR LA EMPRESA PARA LOS CLIENTES GE (AIRCRAFT ENGINES)

GE Aircraft Engines ya no centra su atención en medir sólo el tiempo que tarda en reparar un motor para una compañía aérea cliente. El tiempo que tiene importancia es el de “ALA A ALA” –el tiempo que se tarda desde que el motor se desmonta del ala del avión, hasta que se coloca de nuevo en el ala, ya que ese es el tiempo que el aparato estará fuera de servicio.

GE ha emprendido un esfuerzo para ayudar a las compañías aéreas clientes a reducir este tiempo y, al hacerlo, ganarse su fidelidad.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

PROCESOS

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

GE La única manera de conseguir una calidad “seis sigma” es

realizar un meticuloso estudio de cambio de los procesos.

GE, el maestro del sistema seis sigma, afirma que “los procesos son el vocabulario básico del seis sigma”.

Centrarse en los procesos es fundamental.

Si la unión de dos empresas tiene por finalidad obtener considerables reducciones de costos o aprovechar las sinergias de un mercado, será necesario estandarizar e integrar los procesos.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

IBM

En IBM, el rol de defensa de los procesos se confía a los más altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un poseedor a plena dedicación, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que es responsable de preparar y poner en marcha su diseño.

Cada proceso tiene un defensor en el Consejo Directivo Mundial (CDM): en el grupo de 50 ejecutivos que dirigen las líneas de negocio de IBM. El defensor debe INFORMAR PERSONALMENTE SOBRE EL RENDIMIENTO DE SU RESPECTIVO PROCESOS, NO PUEDE DELEGAR ESA OBLIGACIÓN en algún otro miembro de su equipo.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

Duke Power (ELECTRICIDAD)

Duke Power imparte a todos los empleados de su línea jerárquica una clase en la que se le proporciona una información básica sobre: - El sector de energía eléctrica - La liberalización del sector - La estructura de costos de la empresa - Las exigencias de los clientes - El concepto de proceso

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

Duke Power (ELECTRICIDAD)

Duke detectaba con frecuencia el fracaso en dar al cliente la conexión de servicio eléctrico en la fecha prometida; en algunas de esas zonas, la empresa sólo cumplía su promesa el 30% de las veces.

Sobra decir que los contratistas se sentían descontentos, ya que tenían que pagar a sus electricistas por el tiempo que esperaban hasta que Duke conectaba la energía.

Cuando Rob Manning asumió el papel de poseedor del proceso, su primera tarea consistió en hacer una EVALUACIÓN DEL PROCESO EXISTENTE Y DISEÑAR UNO DE NUEVO. Descubrió que la persona que se comprometía con esas fechas carecía de información precisa sobre el personal que estaría disponible y que sería capaz de realizar el trabajo antes de una fecha concreta.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

Duke Power (ELECTRICIDAD)

Aquella persona sabía el número total de empleados disponibles para realizar una instalación, pero desconocía, los conocimientos y capacidades de cada uno.

Por otra parte, los equipos no terminaban por completo todo el trabajo que se les había asignado para un día determinado, en gran parte, porque por la mañana salían de la planta más tarde de lo que debían.

Manning y su equipo CAMBIARON EL PROCESO PARA RESOLVER ESOS PROBLEMAS. Por ejemplo, todas las mañanas los equipos de instalación tardaban setenta minutos en cargar los camiones y ponerse en camino. Ahora, se han reorganizado los almacenes de la empresa, de modo que las herramientas y repuestos necesarios se cargan la noche anterior.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

Duke Power (ELECTRICIDAD)

La empresa ha preparado también un nuevo sistema de programación que proporciona una información detallada acerca del personal de campo disponible.

En el nuevo proceso, se incluyen también a los empleados cuyo rol consiste en negociar la fecha de conexión con los clientes y en mantenerles informados de todo cambio.

Una labor fundamental del diseño de procesos consiste en la SELECCIÓN DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO. El poseedor del proceso es responsable de poner en marcha el sistema de evaluación, evaluar el rendimiento que está obteniendo el proceso, informar sobre el nivel de rendimiento a todos los implicados, y adoptar todas las medidas que sean necesarias para mejorar esos niveles.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

Duke Power (ELECTRICIDAD)

El poseedor del proceso hace mucho más que diseñar y evaluar el proceso. También, AYUDA A LOS EMPLEADOS QUE DEBEN EJECUTARLO REALMENTE, adiestra a todos los que intervienen y sirve de recurso de apoyo para todos ellos.

El coordinador de proceso recoge los datos sobre rendimiento, responde a las preguntas y ayuda a resolver problemas. El poseedor del proceso no se parece en nada al supervisor tradicional que mantenía, la vigilancia sobre los treinta empleados durante todo el día.

El poseedor del proceso está cerca de ellos como un recurso al que pueden acudir en caso de necesidad. Dedica una parte considerable de su tiempo a convencer a los miembros del equipo de proceso de que, CUBRIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE ES SU OBJETIVO MÁS IMPORTANTE, y de que el diseño del proceso es la mejor herramienta de que disponen para alcanzarlo.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

Duke Power (ELECTRICIDAD)

El poseedor del proceso debe ser un ejecutivo lo suficientemente situado como para tener autoridad sobre todo el proceso de-principio-a-fin.

Ahora, todos comprendemos muy bien que la medida real del valor de una empresa está en los activos intelectuales.

Los procesos son los que mejor definen la identidad de una empresa y los que generan sus mejores oportunidades de crecimiento y diversificación. Unos activos tan valiosos necesitan de alguien que los cuide.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

John Deere (Energía)

Pierre Leroy, presidente de Construction Equipment Division (CED), de John Deere y de Deere Power Systems Group, expone una nueva forma de pensar que posee cuatro características distintivas: 1° El proceso ES TELEOLÓGICO (derivado de la palabra griega telos, que significa “objetivo” o “misión”) es decir, se centra en el resultado del trabajo. Todos los empleados comprenden el porqué y el qué de su trabajo.

2° El proceso se CENTRA EN EL CLIENTE. Induce a la empresa a percibirse a sí misma y a su trabajo desde la perspectiva del cliente, y no desde su propia perspectiva. Deere ya no piensa en términos de marketing y de venta de productos; ahora, examina su trabajo a través del lente que le orienta a formar una asociación con sus clientes para resolver los problemas empresariales de éstos.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

John Deere (Energía) 1.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS 3° El proceso es HOLÍSTICO, GLOBAL. El razonamiento de procesos trasciende a las distintas actividades separadas. El objetivo clave se logrará cuando una serie de diversos departamentos contradictorios, sean sustituidos por una red sin fisuras de colaboradores que trabajan unidos para alcanzar una finalidad común.

4° El razonamiento de procesos se basa en la creencia de que EL ÉXITO DE LA EMPRESA ES FRUTO DE TRABAJAR BIEN DISEÑADA. Se trata de una escuela que atribuye el éxito de la empresa a sus directivos de tener una gran visión de futuro, genios en el marketing, y brillantes expertos en desarrollo de producto.

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS

American Standard En American Standard, EL PROCESO DE

CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS LO LLEVAN A CABO VARIOS EMPLEADOS CON DIVERSAS ESPECIALIDADES, desde contables hasta personal de envíos.

Al compartir el mismo trabajo, todos obtienen una mejor visión de la totalidad del proceso; y al colocar en el mismo sitio a diferentes tipos de talentos, se ensancha el horizonte de cada uno. Su interacción diaria eleva su mirada hacia el proceso en su conjunto.