GESTION DE INTERESADOS

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE INTERESADOS UTILIZADAS EN LAS ETAPAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

ANGÉLICA PATRICIA SAMBONI NAVARRETE JUAN GUILLERMO BLANCO TORRES

Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

PHD. INGENIERO. LUIS FELIPE GRANADA

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA ESPECIALIZACION EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI, VALLE DEL CAUCA 2015

2 CONTENIDO

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RESUMEN ...................................................................................................................... 7 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 8 1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA............................................................................ 9 1.2. PREGUNTA ........................................................................................................... 10 2. OBJETIVOS .............................................................................................................. 11 2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 11 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 11 3. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 12 4. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................... 14 4.1. ANTECEDENTES .................................................................................................. 14 4.2. MARCO TEÓRICO................................................................................................. 16 4.2.1 Herramientas de análisis de los stakeholders ...................................................... 16 4.2.1.1 Modelo de cooperación vs. Amenaza de los stakeholders ............................... 17 4.2.1.2 Modelo de stakeholders de Friedman & Miles ................................................. 18 4.2.1.3 El modelo de Mitchell ........................................................................................ 19 4.2.1.4 El modelo del círculo de los stakeholders ......................................................... 21 4.2.1.5. La tabla de los stakeholders ............................................................................. 23 4.2.1.6. La matriz de interés / poder .............................................................................. 24 4.2.1.7. Matriz modificada de los stakeholders ............................................................. 25 4.2.1.8. La tabla de stakeholders de Kloppenborg y el Project Management Institute .. 26 4.2.1.9. El modelo de las redes de Rowley ................................................................... 27 4.2.1.10. Herramienta STAT ......................................................................................... 28

3 5. METODOLOGÍA........................................................................................................ 30 6. RESULTADOS .......................................................................................................... 34 6.1 BASE DE DATOS ................................................................................................... 34 6.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN .......................................................................... 36 7. CONCLUSIÓN .......................................................................................................... 41 GLOSARIO ................................................................................................................... 46 ANEXOS ....................................................................................................................... 49

4 LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. Tabla Cronológica de aportes a la evolución del concepto de los stakeholders .................................................................................................................. 16 Tabla 2. Cooperación y potencial de amenaza ............................................................. 18 Tabla 3. Conexiones de los stakeholders..................................................................... 18 Tabla 4. Categorización de los stakeholders según Mitchell et. al. (1997) ................... 20 Tabla 5. Atributos de los stakeholders ......................................................................... 23 Tabla 6. La tabla de los stakeholders de Kloppenborg (2009) ..................................... 27 Tabla 7. El modelo de redes de Rowly (1997) .............................................................. 28 Tabla 8. Bitàcora de búsqueda. .................................................................................... 30 Tabla 9. Tabla resumen de metodologías para el análisis de las herramientas de gestión de los stakeholders ...................................................................................... 34 Tabla 10. Tabla para identificar los interesados de un proyecto. .................................. 37

5 LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Modelo de Mitchell ......................................................................................... 20 Figura 2. El círculo de los stakeholders........................................................................ 22 Figura 3. Matriz de interés y poder .............................................................................. 24 Figura 4. Pasos para el análisis de gestión de los interesados ..................................... 36 Figura 5. Matriz interés/ poder ...................................................................................... 38

6 LISTA DE ANEXOS

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Anexo 1. Tabla resumen de las características de los stakeholders en el tiempo. ....... 49

7 RESUMEN

El propósito de esta investigación es documentar las herramientas de gestión de los involucrados, conocidos en inglés como los stakeholders, utilizadas en las etapas de planeación y control de proyectos. El tipo de estudio es descriptivo porque relaciona los modelos y herramientas más comunes para la gestión de los stakeholders. La metodología utilizada fue un enfoque descriptivo; para la recolección de la información se utilizó como fuente primaria la búsqueda en bases de datos en páginas de Internet y en documentos físicos en bibliotecas e instituciones; finalmente, se procedió a redactar trabajo. Los resultados del estudio muestran que las herramientas tienen como propósito común identificar a los stakeholders, reconocer las relaciones de influencia y poder entre los mismos, establecer canales efectivos de comunicación, prever el impacto de un proyecto e identificar posibles problemas que pudieran eventualmente entorpecer el desarrollo del mismo. Se encontró que las herramientas descritas en la investigación varían en su metodología y responden a las necesidades de la época en que fueron diseñadas; sin embargo, pese a sus diversas formas y procedimientos, estas herramientas comparten en esencia el propósito común antes descrito. Además, se evidenció que no es posible ni viable escoger una estrategia como la mejor o la más efectiva puesto que son las características del proyecto, del equipo de trabajo y de los stakeholders las que determinan la herramienta que debe ser usada y es posible que se deban combinar algunas herramientas. Este trabajo de investigación también expone las opiniones y la evolución del concepto de las herramientas de clasificación de los stakeholders a través del tiempo de varios autores.

Palabras clave: Interesados (stakeholders), herramientas para el análisis de los interesados, teoría de los interesados, gestión de proyectos, gestión de los interesados

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1. INTRODUCCIÓN

Este trabajo de investigación hace parte del proyecto “Implementación de técnicas de gestión en las áreas de la gerencia de proyectos en organizaciones” del profesor Luis Felipe Granada de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. El objetivo de la investigación es documentar las herramientas de gestión de los involucrados, conocidos en inglés como los stakeholders, utilizadas en las etapas de planeación y control de proyectos. El tipo de estudio es descriptivo porque relaciona los modelos y herramientas más comunes para la gestión de los stakeholders. Para la recolección de información se utilizó como fuente primaria la búsqueda en bases de datos en páginas de Internet y en documentos físicos en bibliotecas e instituciones.

La investigación encontró que el concepto de stakeholder ha evolucionado a lo largo de la historia. En la actualidad, los stakeholders constituyen el factor más influyente en el éxito de un proyecto. Así mismo, existen un sin número de herramientas empleadas para su análisis. Dichas herramientas tienen como propósito común identificar a los stakeholders, reconocer las relaciones de influencia y poder entre los mismos, establecer canales efectivos de comunicación, prever el impacto de un proyecto e identificar posibles problemas que pudieran eventualmente entorpecer el desarrollo del mismo. Las herramientas descritas en la investigación varían en su metodología y responden a las necesidades de la época en que fueron diseñadas; sin embargo, pese a sus diversas formas y procedimientos, estas herramientas comparten en esencia el propósito común antes descrito.

La investigación determinó que no es posible ni viable escoger una estrategia como la mejor o la más efectiva puesto que son las características del proyecto, del equipo de trabajo y de los stakeholders las que determinan la herramienta que debe ser usada.

De hecho, en aras a garantizar el éxito de un proyecto es necesario hacer

9 combinaciones entre las herramientas disponibles en el campo de la gestión de proyectos puesto que un proyecto está en constante transformación, luego las herramientas usadas en la identificación y análisis de los stakeholders deben ser flexibles y adaptables a las necesidades que se van gestando en el proceso de ejecución del mismo.

El trabajo de investigación de herramientas de gestión de stakeholder, contiene siete capítulos, el primer capítulo se hace la breve introducción al trabajando haciendo una descripción del problema a tratar definiendo la pregunta de investigación, en el capítulo dos se enumeran los objetivos. Capítulo tres se realiza la justificación del trabajo y posteriormente en el capítulo cuatro se tiene el marco referencial donde se incluyó una revisión de los antecedentes y el marco teórico. Una vez se tiene todo lo teórico de la investigación se procede a describir la metodología que se usó, capítulo 5. Para finalizar con el trabajo de investigación se indicaron los resultados obtenidos haciendo un análisis de las herramientas identificadas a través de una base de datos y se realizó una propuesta, capítulo 6. Finalmente en el capítulo 7 se tienen las conclusiones y por último el glosario y los anexos.

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA De acuerdo a lo expresado por Bourne & Walker (2006), el fracaso de un proyecto está fuertemente relacionado con la percepción que los stakeholders tengan del valor del mismo y con el tipo de relaciones que se establezcan entre los directores de proyectos y los stakeholders. Kennon, Howden & Hartley (2009) agregan que el éxito de un proyecto depende de la habilidad que se tenga para gerenciar las expectativas de personas importantes. La gerencia exitosa de los stakeholders tiene un impacto inmediato y esencial en el proyecto; es decir, un stakeholder satisfecho puede acelerar dramáticamente el avance de un proyecto y contribuir eventualmente al éxito del mismo.

Por consiguiente, es imperativo llevar a cabo un análisis detallado de los

stakeholders haciendo uso de la herramienta de análisis que mejor se ajuste a las características del proyecto.

10 Dado que los stakeholders juegan un papel fundamental en el éxito de un proyecto, es de suma importancia para los directores de un proyecto y sus colaboradores estar al tanto de las herramientas que se pueden emplear para gerenciar a los stakeholders (Rusell, s.f). Es importante que el líder del proyecto identifique correctamente a todos los agentes involucrados dentro del mismo y determine si dichos agentes constituyen una amenaza para el proyecto o si por el contrario están dispuestos a colaborar. Las herramientas de análisis de los stakeholders facilitan este proceso; por consiguiente, éstas son parte fundamental de la gestión integral de un proyecto.

En muchos artículos relacionados con el éxito de un proyecto, los stakeholders son frecuentemente mencionados como los actores principales de un proyecto. Cleland (1986), introdujo el concepto de stakeholders y las herramientas de análisis de los mismos al hacer énfasis en la importancia de su identificación, clasificación, análisis y gerencia. En los últimos años varios autores han expresado claramente la importancia fundamental de los stakeholders en la gestión de proyectos; Morphy (2012), por ejemplo, expresa que los interesados por lo general aparecen como una de las 10 razones de fracaso de un proyecto, de la misma manera opinan Burgoyne (1999), Dervitsiotis (2003), Freeman (2002) y Jergeas, Williamson, Skulmoski &Thomas (2000).

El análisis de los stakeholders se ha convertido entonces en una habilidad fundamental para los directores de proyecto (Littau, Jyothi & Adlbrecht, 2010).

1.2. PREGUNTA ¿Qué herramientas de gestión de interesados son utilizadas en las etapas de planeación y control de proyectos?

11 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL Analizar las herramientas de gestión de interesados utilizadas en las etapas de planeación y control de proyectos.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Generar una base de datos digital y física especializada con herramientas de gestión de interesados utilizadas en las etapas de planeación y control de proyectos Seleccionar de la literatura especializada consultada, las estrategias propuestas por estos autores, para la aplicación de herramientas del tema Redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada

12 3. JUSTIFICACIÓN

Este trabajo entrega una revisión bibliográfica sobre las diferentes herramientas de gestión implementadas en la gerencia de los stakeholders. Dada la importancia que revisten éstos en el éxito de un proyecto, es fundamental que se comprenda a cabalidad su significado y las herramientas empleadas para la identificación y gerencia de los mismos. Esta investigación esclarece el concepto de stakeholders y describe cronológicamente y en detalle las herramientas empleadas en el análisis de los mismos. Al lograr obtener un conocimiento amplio y profundo del concepto de stakeholders se optimiza la labor de los gestores y gerentes de proyectos.

Como se mencionó anteriormente, la comprensión del concepto de stakeholders y el manejo de las herramientas empleadas en su gestión, potencializara la probabilidad del éxito de un proyecto. Por consiguiente, una óptima gestión de proyectos supondrá el uso adecuado de los recursos disponibles para la ejecución del mismo. De igual forma, al gestionar proyectos con éxito se generan avances económicos y sociales dentro de la comunidad ya que se pueden enfocar los esfuerzos con mayor efectividad hacia la satisfacción de las necesidades de la población e incluso se pudieran destinar recursos en iniciativas innovadoras que propendan por el bienestar de la sociedad.

Evidentemente, esta investigación revestirá gran importancia puesto que proveerá una base de datos extensa en el tema de gestión y gerencia de los stakeholders la cual permitirá a los lectores ampliar sus conocimientos en el tema y optimizar su labor como gestores integrales de proyectos Existe abundancia de herramientas utilizadas para la gestión de los stakeholders, muchas de la cuales son abordadas en el presente texto. Además de su carácter descriptivo, esta investigación ofrece un análisis concienzudo de las herramientas de gestión de los stakeholders antes mencionadas fundamentado en una investigación extensiva del tema. Con este propósito, este estudio muestra algunas de las herramientas de gestión de los interesados que correspondan a las necesidades de un proyecto determinado y se ajusten a su naturaleza. Lo anterior conlleva al uso más efectivo del tiempo y los recursos en las etapas de planeación y control de un proyecto

13 ya que la informaciรณn presentada en este trabajo ha sido cuidadosamente seleccionada, sintetizada y analizada minuciosamente, lo cual facilita la labor de los gestores integrales de proyecto.

14 4. MARCO REFERENCIAL 4.1. ANTECEDENTES El enfoque hacia los stakeholders en la planeación del desarrollo de un proyecto ha evolucionado a través de la historia, con un énfasis inicial en la producción y las riquezas de los accionistas. Para ilustrar, en la segunda mitad del siglo XVIII en Gran Bretaña se inició una época de transformación económica, social y tecnológica llamada la revolución industrial, la cual se extendió unas décadas después hasta una buena parte de Europa occidental y Estados Unidos, finalizando hacia 1820 o 1840. Con el movimiento obrero, el cual se originó como respuesta a la explotación laboral durante la revolución industrial, se pretendía hacer valer los derechos de los trabajadores, por lo cual la sociedad se encargó de exigirles a las industrias que actuaran con responsabilidad social y que velaran por el bienestar de los obreros (Carpentero et al., 2002).

Los cambios suscitados a partir del movimiento obrero antes mencionado no sólo originaron una transformación social, sino que generaron un impacto significativo en el mercado. Entre 1800 y 1930, la oferta, que anteriormente superaba a la demanda, se equilibró; razón por la cual, las empresas se vieron en la necesidad de estudiar el comportamiento del consumidor, ya que los clientes no estaban obligados a comprar lo que estuviera disponible, sino que tenían la opción de elegir los productos que mejor satisficieran sus necesidades. En consecuencia, hacia mediados del siglo XX la empresa comprendía la importancia de suplir las necesidades de los clientes, trabajadores y accionistas (Mora, 2012).

Según lo afirma Friedman (1962) citado en Mora (2012), un stakeholder era originalmente una persona que de manera temporal tenía el control de dinero y bienes mientras se determinaba quién era su propietario legal. Al explorar los orígenes del concepto en mención en el campo gerencial, se encuentra que aquél fue utilizado por primera vez en 1962 cuando el Stanford Research Institute utilizó el término

15 stakeholders en un memorando interno, al referirse a aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización podría dejar de existir (Mora, 2012).

Freeman (1984) popularizó el concepto de stakeholders al establecer una relación entre la teoría relacionada con éstos y la planeación estratégica, señalando que la misión o propósito de la empresa debe considerar a los stakeholders. Para el autor en mención, stakeholder es “cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución de los objetivos de la empresa. Fue a partir de su propuesta que el pensamiento de los stakeholders comenzó a tener una dimensión en la vida organizacional; cierto número de escuelas se han fundamentado en su trabajo” (Mora, 2012).

A partir de la popularización del concepto de stakeholders realizada por Freeman (1984), en los años ochenta surgió con fuerza una muy influyente propuesta de un punto de vista ampliado de la responsabilidad corporativa hacia los llamados stakeholders (Mora 2012). Los análisis derivados de dicho punto de vista proveyeron un sólido fundamento para el resurgimiento, en la década posterior, del concepto de Responsabilidad Social de las Empresas (RSE); ahora ya no restringido únicamente a la consideración del mundo académico, sino planteado como parte de la estrategia competitiva de las empresas (Trovar, 2009 citado en Mora, 2012). De acuerdo con este punto de vista, los directivos empresariales en su toma de decisiones no sólo deben tener en cuenta los intereses de sus accionistas, sino que deben considerar todos los grupos que también tienen algún interés en la corporación.

El propósito de las herramientas de análisis de los stakeholders es identificarlos dentro un proyecto, caracterizarlos y emplear esta información para implementar iniciativas de gestión efectivas (Bourne & Weaver, 2010).

“La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto” (Project Management Institute, 2004).

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Existe una variedad extensa de definiciones en la literatura sobre gestión de proyectos acerca de quiénes son los stakeholders. Se trata de un concepto utilizado desde hace mucho tiempo (ver tabla uno).

Tabla 1: Organización cronológica de aportes a la evolución del concepto de los stakeholders Año

Definición

1995

La gente que quiere o cree tener influencia en las cosas de valor de la creación del proyecto (Cleland, 1995, p.85).

2003

Los actores del proyecto son grupos o individuos que tienen un interés en, o la expectativa de, el desempeño del proyecto e incluyen clientes, gerentes de proyecto, designados, subcontratistas, proveedores, organismos de financiación, los usuarios y la comunidad en general (Newcombe, 2003, p. 842).

2004

Los actores del proyecto son individuales y organizaciones que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses, también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, objetivos y resultados (Project Management Institute, 2004, p.24).

2004

Los interesados son personas, instituciones o grupos con un interés en el proyecto, y que pueden afectar puede afectar el resultado (Boddy & Patton, 2004, p.231).

2006

Los interesados son personas, instituciones o grupos con un interés en el proyecto que pueden afectar el resultado. Las partes interesadas son individuos u organizaciones son las afectadas o afectan el desarrollo del proyecto (El-Gohary, Osman, & El-Diraby, 2006, p.595).

2010

Los actores del proyecto pueden ser ampliamente considerados a cualquier persona o grupo que impactan el proyecto o se pueden ver impactados por el proyecto (Assudani & Kloppenborg, 2010, p.70).

Fuente: elaboración propia 4.2. MARCO TEÓRICO 4.2.1 Herramientas de análisis de los stakeholders Este proceso es usualmente llevado a cabo por el director de proyecto, pero también puede involucrar un grupo más extenso de participantes conocedores del contexto dónde se lleva a cabo el proyecto y/o de la organización del mismo. Algunas de las técnicas que se pueden emplear para llevar a cabo la labor de análisis de los

17 stakeholders incluyen entrevistas con los expertos, lluvia de ideas en grupo y lista de chequeo. Se espera que este grupo de personas identifiquen y caractericen a los stakeholders objetivamente, por tal motivo es recomendable involucrar a personas de diferentes contextos (Karisen, 2002 citado en Wessinger, 2012).

Existen varios modelos que hacen uso de diferentes atributos para caracterizar a los stakeholders. Algunos de los modelos más comunes se describen en la siguiente sección.

4.2.1.1 Modelo de cooperación vs. Amenaza de los stakeholders La matriz basada en el potencial de cooperación versus el potencial de amenaza que los stakeholders representan para la organización es uno de los métodos para la identificación y clasificación de los stakeholders (Savage, Whitehead, Carlton & Blair, 1991 citado en Wessinger, 2012).

Estas dos dimensiones, cooperación y potencial de amenaza, tabla 2, generan cuatro clases de stakeholders y determinan el plan de acción de la organización como se muestra en la tabla dos. Los factores de clasificación de los stakeholders en una organización incluyen: -El grado de control sobre los recursos que ejerza el stakeholder.

-El nivel de poder del stakeholder comparado con el de la organización.

-La probabilidad que el stakeholder lleve a cabo acciones cooperativas o no.

La probabilidad que el stakeholder formen coaliciones con otros stakeholders dentro de la organización (Griseri & Seppala, 2010 citado en Wessinger, 2012).

18 Tabla 2. Cooperación y potencial de amenaza (Savage et al., 1991 citado en Wessinger, 2012).

Alto Potencial de cooperación con la organización

Bajo

Alto

Bajo

Arma de doble filo

Stakeholders que apoyan el

(Colaborar)

proyecto (Involucrar)

Stakeholders que no apoyan el proyecto (Defender)

Stakeholders que se mantienen al margen (Monitorear)

4.2.1.2 Modelo de stakeholders de Friedman & Miles El modelo que proponen Friedman & Miles (2002), el cual se basa en las relaciones de los stakeholders con la organización. La matriz que se muestra en la tabla tres representa dos dimensiones, una para los intereses de los stakeholders y otra para la naturaleza de su conexión con la organización (Friedman & Miles, 2002). Tabla tres.

Tabla 3. Conexiones de los Stakeholders (Friedman & Miles 2002).

Intereses

Compatible

Incompatible

Conexión Necesarias

Voluntarias

Defender Stakeholders Jefes Socios Comprometer Sindicatos Clientes Proveedores

Establecer relación El público general Asociaciones de intercambio Eliminar Algunas ONG Elementos agravantes

La primera dimensión (intereses) mide si los stakeholders poseen intereses compatibles o incompatibles con la organización. La segunda dimensión (conexión con la organización) estima si las relaciones de los stakeholders con la organización son necesarias o contingentes. Las relaciones contingentes son voluntarias e informales mientras que las relaciones necesarias se requieren para el adecuado funcionamiento de la organización.

19 4.2.1.3 El modelo de Mitchell Los autores Mitchell, Agle & Wood (1997) contribuyeron con avances en la literatura concerniente al concepto de stakeholders, propusieron una teoría de identificación de stakeholders que permite operacionalizar el concepto en función de la presencia simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia.

El poder tiene que ver con la existencia o la posibilidad de obtención por parte de un stakeholder de recursos para imponer su voluntad sobre los demás. El grado de poder de los actores puede ser clasificado de acuerdo con la disponibilidad del recurso. La legitimidad es la percepción de que las acciones de un actor son apropiadas dentro de ciertos sistemas de normas, valores o creencias.

La urgencia es el clamor por una atención inmediata. Para Mitchell et. al. (1997), los actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por ellos) no son stakeholders (ver figura uno).

La

combinación

de

los

tres

atributos

antes

mencionados

en

diferentes

composiciones genera diferentes tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en tres grupos: latentes, expectantes y definitivos (ver tabla cuatro).

Figura 1. Modelo de Mitchell (Mora, 2012; Mitchell Agle & Woods, 1997).

20 Tabla 4. Categorización de los stakeholders según Mitchell et. al. (1997)

LATENTES

CATEGORIZACION DE LOS STAKE HOLDERS SEGÚN Mitchell, Agle y Woods (1997) Adormecidos

Stakeholders con poder, pero sin legitimidad ni urgencia.

Existentes

Con urgencia, pero sin poder ni legitimidad, de manera que estos stakeholders sólo son incómodos

Discrecionales

Poseen legitimidad, pero sin urgencia ni poder

DEFINITIVOS

Grupos De Stakeholders Según Mitchell,Agle, Woods De Acuerdo A La Utilización Del Poder, Legitimidad Y Urgencia

EXPECTANTES

Peligrosos

Aquéllos con urgencia y poder, pero sin legitimidad

Dominantes

Con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert y March, 1963) en la organización. Sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización

Dependientes

Aquéllos con urgencia y legitimidad, pero sin poder. Esta situación hace a esta categoría de stakeholders dependientes del poder de otros, de adentro o de afuera de la organización, para asegurar que sus intereses sean atendidos

Poder Legitimidad Urgencia

Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás

En los latentes se encuentran: a) los adormecidos: stakeholders con poder, pero sin legitimidad ni urgencia; b) exigentes: con urgencia, pero sin poder ni legitimidad, de manera que estos stakeholders sólo son incómodos; c) discrecionales: poseen legitimidad, pero sin urgencia ni poder. En la segunda categoría se encuentran los stakeholders expectantes, los cuales se dividen en a) peligrosos: aquéllos con urgencia y poder, pero sin legitimidad; b) dominantes: con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante en la organización. Sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización; c) dependientes: aquéllos con urgencia y legitimidad, pero sin poder. Esta situación hace a esta categoría de stakeholders dependientes del

poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la

21 organización, para asegurar que sus intereses sean atendidos. Finalmente, en la tercera categoría se ubican los stakeholders definitivos, aquéllos que poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás (Mora, 2012; Mitchell et. al., 1997).

4.2.1.4 El modelo del círculo de los stakeholders De acuerdo con lo expresado por Bourne & Walker (2006), el modelo del círculo de los stakeholders está basado en la premisa de que el éxito de una empresa puede ocurrir con el consentimiento de la comunidad de stakeholders. stakeholders

El círculo de los

(ver figura dos) ha sido diseñado para hacer una evaluación de la

influencia de todos los stakeholders claves y planear formas a través de las cuales se los pueda comprometer y manejar sus expectativas, sus contribuciones y su influencia una vez el círculo de los stakeholders se haya completado (Weaver & Bourne, 2002).

Los elementos claves del círculo de los stakeholders son: líneas circulares concéntricas que indican la distancia de cada uno de los stakeholders con relación al proyecto; patrones que indican la homogeneidad entre los stakeholders; por ejemplo, un sombreado sólido indica que existe solidaridad entre los involucrados, mientras que un sombreado tenue o con un patrón particular señala heterogeneidad de intereses; el tamaño del bloque y su área relativa indican el alcance y la escala de influencia; por último, la profundidad radial ilustra el grado de impacto (Bourne & Walker, 2005). La herramienta del círculo de los stakeholders puede ser de mucha utilidad para gerentes de proyecto que busquen comprender y estar alerta frente a la naturaleza del impacto de los stakeholders (ver figura dos).

22 Figura 2. El círculo de los stakeholders (Bourne & Walker, 2006)

Los cambios y las tendencias son registrados a través del tiempo para ayudar al equipo a identificar cuáles estrategias están funcionando y cuáles necesitan revisión según lo expresan Bourne & Walker (2006). Los pasos claves dentro de este proceso son: Identificación: se listan los stakeholders, con información como el papel que desempeña cada involucrado y su importancia para el desarrollo del mismo.

Priorización: la evaluación basado en la calificación dada por el equipo en lo concerniente al nivel de poder, proximidad y urgencia produce un índice para cada involucrado.

Visualización: los 15 primeros stakeholders priorizados se ingresan en la herramienta del círculo de los stakeholders, la cual muestra el orden de importancia junto con una descripción del nivel de poder. El resultado del proceso de visualización

23 es un diagrama diseñado para facilitar la toma de decisiones, muestra dónde el equipo debe enfocar sus esfuerzos cuando se trate de gerenciar a los stakeholders. El código de colores es esencial para la interpretación de la naturaleza y la estructura de la comunidad de stakeholders.

Compromiso: se necesita asegurar que las expectativas de los stakeholders claves sean comprendidas, reconocidas y manejadas. El software ofrece apoyo para evaluar a los stakeholders y su participación en el proyecto (positiva o negativa) así como su nivel de receptividad hacia los mensajes del proyecto. Esta información provee las bases para el desarrollo de un plan de comunicaciones.

Revisión y monitoreo: una vez se haya desarrollado el plan de comunicación, el equipo puede monitorear su efectividad realizando cambios en el nivel de apoyo y receptividad de cada involucrado con el tiempo. (Walker et al., 2008). La información guardada en la herramienta facilita las revisiones habituales que ayudan a mantener el proyecto y sus stakeholders claves alineados.

4.2.1.5. La tabla de los stakeholders Boddy & Patton (2004) citados en Wessinger (2012) desarrollaron una tabla de análisis de los stakeholders, la cual, define los principales atributos de los stakeholders y brinda información respecto a sus expectativas, intereses, cultura o estructura, poder y sus perspectivas positivas o negativas acerca del proyecto (ver tabla cinco).

Tabla 5. Atributos de los stakeholders (Boddy & Patton, 2004) Stakeholder

Expectativas

Intereses

Poder

Perspectivas

Ideas para la acción

Boddy & Patton (2004) citados en Wessinger (2012) explican que la tabla de los stakeholders se completa luego de representar visualmente a los stakeholders por medio de un diagrama de círculos. El proyecto se representa como un círculo en el centro del diagrama mientras que los stakeholders son círculos que rodean el proyecto.

Los círculos que representan a los stakeholders más importantes son colocados más

24 cerca del centro. Una vez se hayan identificado los principales stakeholders, se determinan sus necesidades a través de una serie de preguntas cuyas respuestas se registran en las columnas correspondientes de la tabla. Por último, el coordinador del proyecto utiliza la información recopilada para diseñar un plan de influencia que involucre a los stakeholders.

4.2.1.6. La matriz de interés / poder La matriz de poder no propone ningún enfoque específico para identificar a los stakeholders sino que proporciona una herramienta para determinar el grado de poder (primera dimensión) y el grado de interés (segunda dimensión) (Olander & Landin, 2005 citado en Wessinger, 2012). La matriz está basada en el uso de dos atributos que describen el tipo de comunicación y el tipo de relaciones entre los stakeholders. Se hacen dos preguntas para determinar la posición de cada stakeholder en la matriz: “¿Qué tan interesados se muestran los stakeholders en imponer sus ideas en la toma de decisiones que afecten el desarrollo del proyecto?” y “¿lo hacen intencionalmente?”

(Olander & Landin, 2005 citado en Wessinger, 2012). La matriz de interés y poder se muestra en la figura tres.

Figura 3. Matriz de interés y poder (Olander & Landin, 2005 citado en Wessinger, 2012)

25 Los stakeholders clave son aquellos que poseen altos niveles de interés en el proyecto y tienen el poder de afectar los resultados del proyecto. Los stakeholders con un nivel de interés bajo y con poco poder requieren atención y esfuerzo mínimo por parte de los directores de proyecto ya que tienen menor potencial de afectar el desarrollo del proyecto (Olander & Landin, 2005 citado en Wessinger, 2012).

4.2.1.7. Matriz modificada de los stakeholders Kennon & Howden (2009) encontraron que la mayoría de los modelos referenciados para el análisis de los stakeholders se enfocaban principalmente en mejorar el nivel de compromiso de la población y no se hacía suficiente énfasis en el capital humano que se requería para la implantación de dicho proyecto.

Los autores crearon una herramienta que consta de cinco pasos: Identificar a los stakeholders enfocándose en la persona y en el papel que desempeña más que en la organización a la que pertenece. Este proceso se debe hacer en grupo.

Priorizar a los stakeholders a través de una matriz de análisis. Esta matriz está dividida en dos ejes: gestores e influyentes. Entre los influyentes (eje x) se encuentran las personas con conocimientos para llevar a cabo el proyecto, los líderes de las comunidades, proveedores, distribuidores. Entre los gestores (eje y) están los inversionistas, las personas en posición de poder o autoridad, las personas encargadas de persuadir a quienes toman decisiones cruciales en una organización.

Comprender y gerenciar a los stakeholders. Este paso implica considerar las actitudes de los stakeholders hacia el proyecto, hacia el equipo de trabajo y cualquier riesgo asociado con su participación en el proyecto. Se deben considerar que cambios deben realizarse, de ser necesario para minimizar los riesgos del proyecto, garantizar la cooperación de los stakeholders e incrementar su nivel de compromiso hacia el proyecto.

Plantearse metas y definir los costos del análisis de los stakeholders. Se requiere que el equipo delegue responsabilidades para poder cumplir las tareas de comunicación y establecer cronogramas viables.

Evaluación y revisión. Debe ser llevada a cabo a través del curso del proyecto. Este paso es más efectivo si el análisis de los stakeholders se actualiza con regularidad para identificar posibles nuevos stakeholders

26 A través de la implementación de los cinco pasos, se solicita que los participantes del proyecto llenen una tabla de análisis de los stakeholders con la siguiente información: a) Nombre, b) Papel que desempeña, c) ¿Por qué son importantes?, d) Rango, e) Actitud, f) Lo que nos gustaría que hicieran, g) Mensajes importantes, h) Tácticas de comunicación, i) ¿Cuándo?, j) ¿Quién? (Kennon & Howden, 2009).

Entre los beneficios de emplear la herramienta de análisis diseñada por Kannon & Howden (2009) se encuentran: a) Enriquecer el conocimiento acerca de los stakeholders a partir de las experiencias de todos los miembros del equipo b) Identificar a nuevos stakeholders

que antes habían sido omitidos, pero quienes pueden ser

gestores si existe un sistema de comunicación adecuado c) Ahorrarle tiempo a el equipo de trabajo al: i) identificar a los stakeholders que juegan un papel crucial en el proyecto y a quienes se les debe dedicar más tiempo y ii) identificar a aquellos stakeholders que están tomando más tiempo del necesario y que tienen un influencia limitada en el proyecto. d) Incrementar en nivel de innovación del proyecto al hacer un mejor uso del capital humano y social presente en todo el equipo de trabajo. e) Mejorar la eficiencia del proyecto al utilizar las conexiones o redes de cada miembro del equipo para magnificar el alcance del proyecto.

4.2.1.8. La tabla de stakeholders de Kloppenborg y el Project Management Institute Kloppenborg (2009) desarrolló una tabla que clasifica a los stakeholders de un proyecto como internos o externos a la organización que lleva a cabo dicho proyecto y tiene en cuenta si éstos son o no afectados por el desarrollo del proyecto o por sus resultados. Identificar a aquellos stakeholders afectados por el desarrollo del proyecto y aquellos afectados por sus resultados deja en claro la diferencia entre los stakeholders que realizan aportes durante el proyecto y aquellos que reciben los resultados de esos aportes. La tabla de los stakeholders creada por Kloppenborg (2009) es muy similar a los lineamientos que presenta el Project Management Institute (2005), en el cual se afirma que a los stakeholders se les identifica con base en el tipo de influencia, ya sea positiva o negativa, que ejercen sobre el proyecto. De acuerdo a

27 lo que estipula el PM, los stakeholders tienen una influencia positiva sobre el proyecto si se benefician de los resultados del mismo y por el contrario, ejercen una influencia negativa cuando el resultado del proyecto no les ofrece ningún beneficio (ver tabla seis).

Tabla 6. La tabla de los stakeholders de Kloppenborg (2009) Item

Interno para el desempeño de la organización

Interno para los clientes de la organización

Externo para ambas organizaciones

Puede impactar positivamente el desarrollo del proyecto Puede impactar negativamente el desarrollo del proyecto Puede impactar positivamente el resultado del proyecto Puede impactar negativamente el resultado del proyecto Puede ser beneficiado durante el desarrollo del proyecto Puede ser afectado negativamente durante el desarrollo del proyecto Puede beneficiarse con el resultado del proyecto Puede ser afectado negativamente por el resultado del proyecto

4.2.1.9. El modelo de las redes de Rowley Este modelo ofrece algunos lineamientos de como el análisis de las redes sociales puede ser utilizado para forman un modelo de stakeholders. Rowley (1997) citado en Wessinger (2012) adoptó una perspectiva desde el punto de vista de dichas redes y argumentó que las firmas no deberían responder a los intereses individuales de cada stakeholder sino que deberían responder a las solicitudes de múltiples stakeholders al mismo tiempo.

El modelo hace uso de las medidas de las redes sociales para

determinar la posición de cada stakeholder dentro de la red y el número de conexiones entre los stakeholders.

El nivel de complejidad de las conexiones dentro de la red impone y obstaculiza el proceder de la organización focal (Rowley 1997). Las dimensiones del modelo son entonces proximidad a la red y complejidad de las relaciones. La anterior clasificación

28 genera cuatro posibles tipos de redes que influencian el relativo balance de poder entre la organización focal y sus stakeholders (ver tabla siete).

Tabla 7. El modelo de redes de Rowly (1997)

Densidad de la red de los stakeholders

Alto

Bajo

Alto

Consiliador

Subordinado

Bajo

Director

Solitario

4.2.1.10. Herramienta STAT La herramienta STAT para el análisis de los Stakeholders fue propuesta por Rusell (s.f.), es un software que propone dos soluciones a la falta de una metodología estandarizada: proporcionando una metodología estandarizada para llevar a cabo el análisis de los stakeholders e introduciendo dicha metodología a través de un programa de computador simple pero efectivo. La herramienta STAT incorpora los procesos de identificación, priorización y análisis de los stakeholders en una forma práctica y visual.

Esta herramienta no requiere de un sistema operativo específico o de internet para su adecuado funcionamiento.

STAT utiliza cinco pasos para analizar a los stakeholders y diseñar que tipo de acciones se deben ejecutar. Los pasos son:

Stakeholders: en este paso se insertar el nombre del involucrado y cualquier otro dato o anotación adicional.

Clasificación: en este paso se responden tres peguntas: (a) ¿Tiene poder éste involucrado? (b) ¿Es este involucrado confiable? (c) ¿Se le debe dar atención prioritaria a este involucrado?

Actitud: hay dos tipos de actitudes: amenazante y cooperativa; estas actitudes se pueden clasificar en alto y bajo.

29 Influencia: en este paso el usuario define el tipo de relación entre los stakeholders. El nivel de influencia de los stakeholders se define en tres niveles: alto, medio bajo. Luego que el usuario ingresa información concerniente a las relaciones, el programa haciendo uso de toda la información suministrada arroja una gráfica que ilustra las relaciones entre los stakeholders. Con esta gráfica se puede visualizar cuáles de los stakeholders ejercen mayor influencia sobre los demás.

Plan de gerencia: después de completar todos los pasos, el plan de gerencia agrupa la información en una tabla que tiene los siguientes elementos: Nombre, lo que quiere, clasificación, actitud, influencia, estrategia, método para involúcralo, última vez que se le involucró, responsable, notas.

Para ver una secuencia de las herramientas en el tiempo ver el anexo uno: tabla resumen de las características de los stakeholders en el tiempo.

30 5. METODOLOGIA

La investigación se realizó bajo un enfoque cuantitativo. Es de tipo descriptivo porque relaciona los elementos comunes y características de las herramientas de gestión implementadas en la gerencia de los stakeholders revisadas en artículos consultados especializados. Para realizar la recolección de la información se hizo una búsqueda en base de datos en páginas de Internet

y en documentos físicos en

bibliotecas e instituciones. Se diseñaron dos instrumentos para el análisis de la información recolectada.

El primer instrumento recolecta información cronológica de la evolución del concepto de los stakeholder a lo largo de la historia, describiendo autor, año y definición del concepto. El segundo instrumento recolecta información sobre los métodos de análisis de gestión en los stakeholder describiendo el nombre del método y una breve descripción. Una vez diligenciados los instrumentos, se procedió a redactar la monografía con el análisis de las herramientas de gestión implementadas en la gerencia de los stakeholders. Una vez definida la pregunta de investigación: ¿qué herramientas de gestión de interesados son utilizadas en las etapas de planeación y control de proyectos? Se procede a realizar la investigación con la siguiente bitácora de búsqueda (ver tabla ocho).

Tabla 8. Bitácora de búsqueda Motores De Búsqueda Y Opciones De

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Dirección De Página Web

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34 6. RESULTADOS

Según la investigación realizada, en la búsqueda de herramientas de gestión implementadas en la gerencia de los stakeholders, se encontró que no existe un estándar para esta metodología, existen diferentes métodos que se aplican según el proyecto. A continuación se enumeran estas estrategias en la tabla ocho a manera de base de datos donde se encontrara el método y una pequeña descripción (ver tabla nueve).

6.1 BASE DE DATOS Tabla 9. Tabla resumen de metodologías para el análisis de las herramientas de gestión de los Stakeholders Año

Método

1991

Modelo de cooperación VS. Amenazas

2002

1997

Modelo de Stakeholder de Fredman & Miles

Método de Mitchell

Descripción Matriz basada en el potencial de cooperación vs amenazas, método para identificar y clasificar, generan cuatro clases de stakeholder: -Grado de control de recursos -Grado de nivel de poder comparado con la organización -Probabilidad de acciones corporativas -Probabilidad de coaliciones con otros stakeholder Método para identificar las relaciones de los stakeholder con la organización.

Matriz con dos dimensiones: -Intereses de los stakeholders: compatibles e incompatibles con la organización -Naturaleza de conexión con la organización: estima si las relaciones de los stakeholder son necesarias (para el adecuado funcionamiento) u opcionales.

Teoría de identificación de los stakeholder dentro de los criterios: poder, legitimidad y urgencia, en actores que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización, según este método los actores que no presentan ninguno de estos atributos no son stakeholder. La combinación de los atributos genera tres grupos de stakeholders: -Latentes -Expectantes -Definitivos

Modelo círculos Stakeholders

Metodología de visualización donde los gerentes pueden reducir la percepción al fracaso siguiendo estos pasos: -Identificando -Priorizando

35 -Desarrollando -Aplicando estrategias 2002

2004

2005

2009

2009

1997

2006

Con el fin de mejorar la comunicación entre ellos, se basa en la premisa que el éxito de una empresa puede ocurrir con el consentimiento de los interesados.

Método diseñado para ser evaluación de la influencia de los stakeholder

Tabla de Stakeholder Matriz interés / poder

Matriz Modificada de Stakeholders

La tabla de Stakeholders de Kloppenbarg

Modelos de redes de Rowley

-Identificación -Priorización -Visualización -Compromiso: plan de comunicaciones -Revisión y monitoreo Define los principales atributos y brinda información respecto a las expectativas, respecto a sus expectativas, intereses, cultura o estructura, poder y sus perspectivas positivas o negativas acerca del proyecto, realizando plan de influencia.

No propone ningún enfoque específico para identificar a los stakeholders, proporciona una herramienta para determinar el grado de poder para afectar e interés en altos niveles.

Propone los siguientes pasos: Identificar, Priorizar, Comprender, Planearse metas, Evaluación y revisión Se solicita que los participantes del proyecto llenen una tabla con información para su clasificación. Dentro de las ventajas: mejorar la eficiencia del proyecto al utilizar las conexiones o redes de cada miembro del equipo para magnificar el alcance del proyecto Clasifica los stakeholders como Internos y externos, a la organización y se tienen en cuenta si se afectan o no por el desarrollo del proyecto, se identifican los afectados por el desarrollo del proyecto y los afectados por los resultados. Deja clara la diferencia entre los stakeholders que realizan aportes durante el proyecto y los que reciben los resultados.

Análisis de redes sociales, para determinar la posición de múltiples stakeholder, las empresas no deberían responder a los intereses individuales de cada stakeholder sino que deberían responder a las solicitudes de múltiples stakeholders al mismo tiempo. La anterior clasificación general cuatro posibles tipos de redes que influencian: -Conciliador -Subordinado -Director -Solidario Propuesta por Brian Rusell un software simple pero efectivo que propone dos soluciones debido a la falta de estándares en la metodológica de gestión para Stakeholders, incorpora los procesos de identificación, priorización y análisis de forma práctica y visual:

Herramienta STAT.

Fuente: elaboración propia

-Stakeholder -Clasificación -Actitud -Influencia -Plan de gerencia

36 6.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Si bien la gestión de los interesados en un proyecto es un tema amplio y no existe un estándar con dicha metodología, se enumerarán ciertos pasos básicos que se deberán seguir, para una gestión exitosa. En el análisis se evidenciarán los diferentes métodos más utilizados y nombrados en la investigación.

Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, pero en especial en las etapas de planeación y control del proyecto, el gestor del proyecto debe utilizar habilidades de liderazgo, fuertes para establecer metas claras, para identificar priorizar, comprender, evaluar y revisar la gestión de los stakeholder, según como se muestra en el método de matriz modificada de stakeholders.

En el análisis, el equipo del proyecto adquiere un entendimiento de la cultura de la organización así como de las necesidades y expectativas de los interesados. Según el análisis por parte del equipo del proyecto se desarrolla para comprometer a los stakeholders y gestionarlos a través de las comunicaciones efectivas La base para una buena gestión de los interesados según la herramienta STAT y la metodología de matriz modificada en un proyecto (ver figura cuatro).

Figura 4. Pasos para el análisis de gestión de los interesados.

Identificar

Clasificar y Priorizar

comprender y gerenciar

Revisión y evaluación

Fuente: elaboración propia a. Identificar los stakeholders: se deben identificar los interesados desde el comienzo del proyecto, para analizar sus expectativas y su poder de influencia sobre el proyecto; la identificación abarca planificar como se van a identificar, analizar, comprometer y gestionar los stakeholder a lo largo del proyecto.

Para una identificación eficiente de los grupos de interés se debe realizar una tabla donde se debe ingresar el nombre de los interesados y datos que permitirán su clasificación según los criterios establecidos para cada proyecto. Teniendo en cuenta la matriz de poder – interés (ver tabla 10).

37

Tabla 10. Tabla para identificar los interesados de un proyecto.

Nombre

Interno/externo

Grado de conocimientos del proyecto

Expectativas

Interés

Poder

Influencia

En este paso el usuario define el tipo de relación entre los stakeholders. El nivel de influencia de los stakeholders se define en tres niveles: alto (A), medio (M) bajo (B) b. Clasificar y priorizar los interesados: una vez los interesados se han ingresado a la tabla se deben clasificar por grupos de intereses según la matriz de interés/ poder, teniendo en cuenta su poder, nivel de influencia sobre el proyecto, primera dimensión y sus intereses, preocupaciones sobre el proyecto, segunda dimensión (Olander & Landin, 2005citado en Wessinger, 2012). Lo anterior determinara los grupos de interés para la estrategia de gestión, teniendo en cuenta que se debe satisfacer no solo un interesado si no a uno o varios grupos de interesados tal como lo menciona la herramienta modelos de redes de Rowley, esta clasificación genera cuatro posibles tipos de redes que influencia el relativo balance de poder e interés en la organización y sus stakeholder (ver figura cinco).

Según clasificación matriz interés/poder se determinara la prioridad con la que se deben gestionar los cuatro grupos o redes sociales según Rowley, en la red de atención, color rojo son los stakeholders que se deben tener más cuidado entre ellos, los inversionistas con poder e influencia alta, con autoridad, son las personas encargadas de persuadir a quienes toman las decisiones, estas redes sociales, (los de atención, color rojo y los de cuidado color naranja) son los grupos de manejo continuo con las diferentes etapas del proyecto, sobre todo para la gestión en las etapas de planeación y control, donde pueden llegar a influir de manera negativa afectando el proyecto o de manera positiva llevando a cumplir con el alcance del proyecto de manera que fluya sin inconvenientes.

38

Figura 5. Matriz interés/ poder

Para determinar la prioridad en los stakeholders es importante que se tenga en cuenta el método de cooperación vs amenaza, donde estas dos dimensiones cooperación y potencial amenaza, determina el plan de acción según la probabilidad que el stakeholder lleva a cabo acciones cooperativas o no y la probabilidad que el stakeholder forme coaliciones con otros stakeholder dentro de la organización (Griseri & Seppala, 2010 citado en Wessinger, 2012). c. Comprometer y gerenciar a los stakeholders. Este paso implica considerar las actitudes de los stakeholders hacia el proyecto, hacia el equipo de trabajo y cualquier riesgo asociado con su participación en el proyecto. Se deben considerar que cambios deben realizarse, de ser necesario para minimizar los riesgos del proyecto, garantizar la cooperación de los stakeholders e incrementar su nivel de compromiso hacia el proyecto. Es donde el equipo de gestión del proyecto asegura que los stakeholder estén involucrados con el proyecto.

En este paso se necesitara asegurar que las expectativas y necesidades claves de los interesados sean comprendidas, reconocidas y manejadas, convirtiéndolas en requerimientos del proyecto.

39 Teniendo en cuenta el método de la tabla de los stakeholder se basa en el uso de dos atributos que describen el tipo de comunicación y el tipo de relación entre los stakeholders. ¿Qué tan interesados se muestran los stakeholders en imponer sus ideas en la toma de decisiones que afecten el desarrollo del proyecto?

Y.. ¿Lo hacen intencionalmente?

Un vez se tengan respuesta a las preguntas, el gestor del proyecto tendrán la estrategia de gestión para comprometer y gerenciar a los interesados del proyecto. En este proceso se deberá

gestionar las comunicaciones para satisfacer los

requerimientos y resolver los inconvenientes que se puedan presentar con, los stakeholders.

Después de completar todos los pasos, la gerencia agrupa la información en una tabla que tiene los siguientes elementos: Nombre, lo que quiere, clasificación, actitud, influencia, estrategia, método para involúcralo, última vez que se le involucró, responsable, notas, plantearse metas y definir los costos del análisis de los stakeholders. Por último el gestor del proyecto utiliza la información recopilada un plan de influencia que involucre a los stakeholders. Se requiere que el equipo delegue responsabilidades para poder cumplir las tareas de comunicación y establecer cronogramas viables. d. Revisión y evaluación. Debe ser llevada a cabo a través del curso del proyecto.

Este paso es más efectivo si el análisis de los stakeholders se actualiza con regularidad para identificar posibles nuevos stakeholders. Según el modelo de círculos de los Stakeholder, una vez se haya desarrollado el plan de comunicaciones, el equipo puede monitorear su efectividad realizando cambios en el nivel de apoyo y receptividad de cada involucrado con el tiempo. (Walker et al. 2008) La información guardada en la herramienta de modelos de círculos facilita las revisiones habituales que ayudan a mantener el proyecto y sus stakeholders claves alineados.

A través de la implementación de los cuatro pasos propuestos se esperara que se obtengan los siguientes beneficios en el análisis de las herramientas de gestión de los interesados en las etapas de seguimiento y control de proyecto

40  Enriquecer el conocimiento acerca de los interesados a partir de las experiencias de todos los miembros de todo el equipo  Identificar a nuevos interesados que antes habían sido omitidos  Ahorrarle tiempo al equipo de trabajo al momento de gestionar los stakeholders  Identificar los interesados que son más importantes en el proyecto y a quienes se les debe dedicar más tiempo.  Incrementar el nivel de innovación del proyecto al hacer una mejor gestión del capital humano y social presente en todo el equipo del trabajo.  Mejorar la eficiencia del proyecto al utilizar las conexiones o redes de cada miembro del equipo para magnificar el alcance del proyecto.  Obtener el apoyo de los grupos de interés poderosos podrá ayudar a conseguir más recursos lo que aumentará la probabilidad de que el proyecto sea exitoso.

41 7. CONCLUSIÓN

Se generó una base de datos digital y física con literatura especializada consultada sobre el tema de herramientas de gestión de interesados utilizadas en las etapas de planeación y control de proyectos. La revisión de la literatura y los instrumentos utilizados para la recolección, clasificación y análisis de la información, permitieron concluir en primera instancia que el concepto de stakeholder ha evolucionado significativamente a lo largo de la historia. En la actualidad, los stakeholders constituyen el factor más influyente en el éxito de un proyecto. Por consiguiente, es necesario comprender este concepto a cabalidad y conocer las herramientas disponibles en la literatura para su identificación y análisis. Así mismo se encontró que existen un sin número de herramientas empleadas para el análisis de los stakeholders.

Dichas herramientas tienen como propósito común identificar a los stakeholders, reconocer las relaciones de influencia y poder entre los mismos, establecer canales efectivos de comunicación, prever el impacto de un proyecto e identificar posibles problemas que pudieran eventualmente entorpecer el desarrollo del mismo. Las herramientas incluidas en la base de datos varían en su metodología y responden a las necesidades de la época en que fueron diseñadas; sin embargo, pese a sus diversas formas y procedimientos, estas herramientas comparten en esencia el propósito común antes descrito.

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Adquirir el equipo del proyecto. El proceso de confirmar la disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo de gente necesario para completar las actividades del proyecto.

Adquisición. Obtener los recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. La adquisición implica un costo de recursos y no es necesariamente financiera.

Actividad. Una porción definida y planificada de trabajo ejecutado durante el curso de un proyecto.

Duración de la actividad. El tiempo en unidades calendario entre el inicio y la finalización de una actividad del cronograma. Véase también duración.

Publicidad. El proceso de llamar la atención pública hacia un proyecto o esfuerzo.

Acuerdos. Cualquier documento o comunicación que defina las intenciones iniciales de un proyecto. Puede adoptar la forma de un contrato, memorándum de entendimiento (MOU), cartas de acuerdo, acuerdos verbales, correo electrónico, etc.

Sistema de control de cambios. Un conjunto de procedimientos que describe la forma en que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la documentación del proyecto.

47 Métodos de comunicación. Un procedimiento, técnica o proceso sistemático utilizado para transferir información entre los interesados del proyecto.

Modelos de comunicación. Una descripción, analogía o esquema utilizado para representar cómo se llevará a cabo el proceso de comunicación del proyecto.

Análisis de requisitos de comunicación. Una técnica analítica para determinar las necesidades de información de los interesados del proyecto a través de entrevistas, talleres, estudio de lecciones aprendidas de proyectos anteriores, etc.

Tecnología de la comunicación. Herramientas, sistemas, programas informáticos específicos, etc., utilizados para transferir información entre los interesados del proyecto.

Plan de gestión de las comunicaciones. Un componente del plan para la dirección del proyecto, programa o portafolio que describe cómo, cuándo y por medio de quién se administrará y difundirá la información del proyecto.

Gestión de conflictos. El manejo, control y conducción de una situación conflictiva para lograr una resolución.

Conformidad. Dentro del sistema de gestión de calidad, la conformidad es un concepto general de entregar resultados dentro de los límites que definen la variación aceptable para un requisito de calidad.

Trabajo de conformidad. En el marco del costo de la calidad, el trabajo de conformidad se realiza para compensar las imperfecciones que impiden que las organizaciones completen correctamente las actividades planificadas como principio indispensable de trabajo a tiempo. El trabajo de conformidad consiste en acciones relacionadas con la prevención y la inspección.

48 Restricción. Un factor limitante que afecta la ejecución de un proyecto, programa, portafolio o proceso generales de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.

Acción correctiva. Una actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto

Criterios. Estándares, reglas o pruebas en las que se puede basar un juicio o decisión, o por medio de las cuales se puede evaluar un producto, servicio, resultado o proceso.

Cliente. El cliente es la(s) persona(s) u organización(es) que pagará(n) por el producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes pueden ser internos o externos a la organización ejecutante.

Satisfacción del cliente. Dentro del sistema de gestión de calidad, un estado de cumplimiento en el cual las necesidades de un cliente se satisfacen o se superan respecto a las expectativas del cliente según las considere al momento de la evaluación.

49 ANEXOS Anexo 1. Tabla resumen de las características de los stakeholders en el tiempo.

STAKEHOLDER ATTRIBUTE SUMMARY

SOURCE

Potencial para coperation Savage et al., 1991 Potencial es amenazar Conexión (friedman & Miles,2002) Intereses Poder legitimidad

Modelo gerarquico de los stakeholders (mitchell et al., 1997)

Urgencia Poder Proximidad

Circulo de relevancia de los stakeholders

Urgencia Expectativa Interés Redes de stakeholders (Boddy & Paton, 2004) Cultura / estructural Narrativa Poder Interés Red de energía para controlar el flujo de información Interconexión legitimidad basada en la presión de la Influencia en los resultados del proyecto Impacto en proceso Impacto en los resultados Impactado por el proceso Impactado por resultados Los interesados ​por lo general aparecen como una de las 10 razones de fracaso de un proyecto Analisis de los interesados Herramienta STAT (software)

Matriz de poder / interés (Olander y Landin, 2005) Modelo de red de las partes interesadas (Rowley, 1997) (Guía del PMBOK, 2004) (Assudani y Kloppenborg, 2010)

(Morphy, 2012), (Rusell, B. (s.f.). CS, 2014), Hester, P. T., & Adams, K. (2013, April 26)