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Guida agli strumenti per l’apprendimento reciproco

Parte prima Come condurre in modo efficace le riunioni dei gruppi di lavoro Al cuore dell’attività dei gruppi di lavoro di EUROCITIES ci sono le riunioni periodiche, che si svolgono con diverse cadenze a seconda del tipo di gruppo. Alcuni si riuniscono ogni sei mesi per uno-due giorni, mentre per altri le occasioni di incontro sono meno frequenti e durano poche ore. Vi presentiamo di seguito alcune idee che possono essere utilizzate da chi presiede un gruppo di lavoro e dagli organizzatori delle città che ospitano i meeting per rendere questi eventi concreti e stimolanti.


Strumenti di brainstorming collettivo

Il brainstorming è una tecnica preziosa che può essere adoperata per stimolare il dibattito e la creatività con l’obiettivo di arrivare a una posizione comune oppure di raccogliere idee per un nuovo progetto. Talvolta purtroppo accade che la discussione venga dominata da singoli soggetti oppure che, per problemi di tempo, non si riesca a sviluppare un’idea in modo più articolato. Per evitare questi inconvenienti è indispensabile ricorrere a buone tecniche di facilitazione e moderazione del dibattito. Esistono degli strumenti semplici che possono contribuire a condurre positivamente una sessione di lavoro e indurre i partecipanti a pensare in modo nuovo. Fra le varie tecniche a disposizione ne abbiamo scelte due che sono sia utili che divertenti.

Reverse brainstorming La tecnica del “reverse brainstorming”, ovvero del brainstorming a rovescio, altrimenti detto “brainstorming negativo”, consiste nel trasformare una domanda nel suo opposto, in modo che i partecipanti osservino il problema da un’ottica diversa. In questa maniera è possibile produrre un maggior numero di idee sul problema e trovare eventualmente una soluzione. Per esempio, invece di chiedervi: “Come posso rendere la mia presentazione più utile e interessante?”, chiedetevi: “Come posso rendere la mia presentazione inutile e noiosa?” Questa tecnica è valida quando si è alla ricerca di nuove soluzioni per risolvere problemi ostici, oppure quando si è a corto di idee, e può essere utilizzata a livello individuale o di piccoli gruppi. Ecco come condurre una sessione di brainstorming a rovescio. 1 Presentate il problema (per esempio, gli interventi degli oratori sono spesso noiosi e non forniscono informazioni utili al pubblico). 2 Invertite o negativizzate i termini del problema (“Come posso rendere l’intervento inutile e noioso?”). 3 Applicate la tecnica del brainstorming alla domanda rovesciata in modo da far emergere soluzioni “opposte” (per esempio: “adoperare troppe parole tecniche” oppure “parlare per troppo tempo”).

4 Tracciate una mappa dei risultati del brainstorming (su una lavagna bianca o a fogli mobili). 5 Rovesciate le soluzioni “opposte” trasformandole in possibili risposte al problema iniziale (ogni affermazione negativa viene trasformata in positiva, per esempio “parlare troppo velocemente” diventa “parlare lentamente”). 6 Valutate le risposte ottenute e identificate le possibili soluzioni del problema.

Brainwriting collettivo La tecnica del brainwriting collettivo è uno strumento mirato a coinvolgere tutti i partecipanti nella riflessione su un problema, facendo in modo che la situazione non venga dominata da singoli soggetti o da piccoli gruppi. Tutto ciò di cui avete bisogno è carta e penna e un problema o una questione su cui i partecipanti devono riflettere. Cominciate distribuendo a ciascun partecipante un foglio di carta, in cima al quale avrete scritto la domanda a cui rispondere (la stessa per tutti). Ognuno scrive le proprie risposte, quindi passa il foglio alla persona che gli siede accanto. L’operazione quindi prosegue e le risposte scritte in precedenza servono per trarre ispirazione ed escogitare idee originali e innovative. Grazie a questo metodo, i partecipanti riescono a trovare una grande quantità di idee in brevissimo tempo. Ecco come condurre una sessione di brainwriting collettivo. 1 Consegnate a ogni partecipante un foglio di carta con la domanda prestabilita e chiedete di scrivere tre risposte. 2 Dopo tre minuti, ognuno passa il proprio foglio alla persona che siede alla sua sinistra, la quale scrive a sua volta tre nuove risposte. 3 L’operazione continua fino a quando tutti i partecipanti non hanno scritto su tutti i fogli di carta. Per esempio, se ci sono quattro partecipanti, dopo 12 minuti i quattro fogli conterranno ciascuno dodici risposte. 4 Raccogliete quindi i fogli e scrivete le risposte su una lavagna a fogli mobili, in modo che tutti le possano vedere e commentare. I risultati possono essere raggruppati su base tematica e i partecipanti possono quindi cominciare a discutere le risposte.


Come analizzare insieme le buone prassi Le cosiddette “buone prassi” sono alla base della maggior parte delle attività di scambio transnazionale. Pochi strumenti sono infatti più efficaci dei successi conseguiti nella realtà, i cui esempi possono essere applicati in un nuovo contesto per ottenere risultati concreti. Quando un progetto possiede un evidente valore pratico, le discussioni su cosa sia una “prassi” e su come determinarne la “bontà”, relativa o assoluta, appaiono spesso ridondanti. Spesso tuttavia questo esercizio evidenzia quando sia importante apprendere dall’esperienza. Assai spesso quel che viene presentato come una “buona prassi” è semplicemente una buona idea che deve ancora essere messa in pratica; o magari un intervento una tantum che non ha ottenuto sufficiente seguito e quindi non è stato ripetuto, o ancora un progetto che potrebbe dipendere in modo determinante da un elemento specifico del luogo in cui è stato attuato e che non può quindi essere facilmente riprodotto altrove. L’analisi delle buone prassi è un esercizio di apprendimento prezioso, non solo per i partecipanti ma anche per chi le presenta. Ciononostante, le tecniche per analizzare e mettere in discussione le buone prassi sono sorprendentemente rare. Di seguito sono elencati alcuni metodi che potrebbero risultare utili. Tenete presente comunque che è indispensabile avere un buon moderatore!

Giochi di ruolo Per avviare una discussione su un progetto e scoprire come funziona in concreto, è importante comprendere le sue varie dimensioni e il modo in cui viene percepito dalle diverse parti coinvolte. A questo scopo può risultare utile e stimolante impiegare il cosiddetto metodo del “role play”, ovvero del gioco di ruolo, che aiuta a pensare in maniera creativa e garantisce una buona strutturazione dell’analisi in corso. All’inizio di questo esercizio, il moderatore o presentatore dovrà spiegare cosa succederà e cosa dovranno fare i partecipanti, quindi distribuirà i ruoli di chi è solitamente coinvolto nel progetto, come per esempio il cliente/fruitore del servizio, l’operatore a diretto contatto con quest’ultimo, il cittadino, il politico locale, il rappresentante dei mezzi di comunicazione ecc. Nel corso dell’esercizio, ogni partecipante ricopre uno di questi ruoli. Viene quindi presentato il progetto, a voce oppure visivamente (diapositive, foto, un sopralluogo

guidato nel caso di una visita a una struttura ecc.). L’ideale sarebbe che le presentazioni assumessero i diversi punti di vista di ognuno dei ruoli previsti e che venissero considerate dai partecipanti con gli occhi, le orecchie e le intenzioni dei rispettivi personaggi interpretati. Alle presentazioni fa seguito una sessione di domande e risposte. Infine, i partecipanti riferiscono su quanto hanno appreso ed esprimono i loro commenti ai responsabili del progetto.

Six Thinking Hats Messo a punto da Edward de Bono, uno dei più importanti autori di tecniche di management e pensiero creativo al mondo, il metodo “Six Thinking Hats” (Sei cappelli per pensare) viene spesso usato nel lavoro di gruppo per rendere più efficace il pensiero collettivo e analizzare punti di vista inusuali. Somiglia al gioco di ruolo, in quanto i partecipanti non esprimono le loro opinioni personali bensì una posizione particolare, chiaramente definita. In questo modo si cerca di evitare gli scontri e di ridurre l’eventuale presenza di pregiudizi individuali che condizionano il risultato di un’attività di gruppo. Il principio base del metodo è quello di valutare una buona prassi da diversi punti di vista. In questo esercizio, i punti di vista non rappresentano interessi o gruppi, ma piuttosto dimensioni di pensiero differenti. A ciascun partecipante viene dato un “cappello colorato” che indica una specifica presa di posizione da sostenere (o difendere) durante l’esercizio. Le sei distinte posizioni sono: ■■ neutralità (cappello bianco): la posizione del “libro bianco”, che si concentra sui fatti e sulle informazioni disponibili; ■■ emotività (cappello rosso): caratterizzata da fervore e passione, questa posizione esprime emozioni istintive e affermazioni che si basano sui sentimenti, senza offrire alcuna spiegazione; ■■ giudizio negativo (cappello nero): è il punto di vista critico e guardingo, preoccupato delle eventuali conseguenze negative, dei problemi e della loro prevenzione; ■■ giudizio positivo (cappello giallo): è il punto di vista ottimista e “solare”, che vede i potenziali vantaggi di un progetto, le sue prospettive di crescita e di ulteriore evoluzione;


■■ pensiero creativo (cappello verde): il verde rappresenta la creatività ed esprime le idee nuove, l’originalità, le possibili alternative; ■■ controllo del processo (cappello azzurro); una visione d’insieme, basata sull’obiettività, che indica le direzioni da seguire e cerca di individuare le priorità; è il ruolo del mediatore, di colui che fa il punto della discussione e invita gli altri partecipanti a commentare. La sessione ha inizio con la distribuzione dei diversi cappelli/ colori ai partecipanti e con la presentazione della buona prassi. Quindi si passa all’esposizione dei diversi punti di vista. Di solito, è la persona con il cappello azzurro ad aprire la discussione. Prima di dare la parola alla persona con il cappello nero, è meglio aspettare che qualche altro partecipante abbia espresso la propria opinione. Valutate la possibilità di scambiare i cappelli nel corso del dibattito: questo può avvenire a intervalli prestabiliti (per esempio ogni 10 minuti), oppure dopo che tutti i partecipanti hanno preso la parola o ancora in base ad altre regole stabilite prima di cominciare. Dopo lo scambio di opinioni, il dibattito va concluso dando nuovamente la parola a ciascuno dei partecipanti per una dichiarazione finale oppure alla persona con il cappello azzurro per un riepilogo. Analogamente al gioco di ruolo, il metodo dei sei cappelli consente di comprendere più a fondo il progetto o la prassi in esame rispetto a una sessione di domande e risposte. Si tratta di uno strumento prezioso per gli organizzatori come per gli operatori, poiché solleva questioni importanti sul funzionamento di un progetto dando contemporaneamente stimolo a nuove idee. Questo metodo, tuttavia, richiede una spiegazione preliminare molto chiara e un’efficace opera di moderazione per l’intera durata della sessione. Per contribuire in modo fattivo i partecipanti devono avere già acquisito una buona conoscenza di base del progetto, per esempio consultando una relazione dettagliata o effettuando un sopralluogo.

Analisi del progetto a 360 gradi L’idea alla base di questo metodo è che, per capire perfettamente un progetto nel suo contesto, è necessario comprenderne cinque dimensioni fondamentali. ■■ La dimensione del fruitore (cittadino/cliente): qual è il ruolo, l’esperienza e la percezione dei fruitori e dei beneficiari del servizio? ■■ La dimensione orizzontale: quali attori sono coinvolti nella distribuzione e nella gestione del servizio e quali invece non sono presenti? Qual è il loro ruolo e la loro esperienza? ■■ La dimensione del partenariato verticale: come viene finanziato e controllato il progetto e quali sono i livelli di amministrazione coinvolti? ■■ Lavoro interno: da chi è composto il gruppo e come collabora insieme? ■■ La dimensione temporale: come si è evoluto il progetto nel tempo? I suoi obiettivi sono rimasti gli stessi o sono cambiati? Quali sono le prospettive future? Sulla base di questa analisi a 360 gradi, i rappresentanti di una città o di un progetto (Progetto A) presentano la loro “storia” facendo leva su queste cinque dimensioni. Successivamente, i partecipanti di un’altra città o di un altro progetto (Progetto B) riflettono sul modo in cui il progetto presentato si collega alla propria esperienza ed esprimono commenti e giudizi. Un esercizio di questo genere diventa particolarmente utile quando i partecipanti collaborano insieme per un periodo di tempo prolungato e acquisiscono una buona comprensione reciproca dei vari progetti.


Come organizzare visite e sopralluoghi di studio utili Una parte integrante del processo di apprendimento reciproco è la possibilità di visitare un progetto e osservarne in concreto il funzionamento. La riuscita di un sopralluogo, tuttavia, non si misura in base alla qualità delle fotografie scattate dai partecipanti, ma dal grado di attinenza fra quanto osservato e la propria esperienza, nonché dalla quantità di stimoli che si possono trarre per i propri progetti o programmi. I suggerimenti di seguito elencati vi aiuteranno a organizzare una visita che i partecipanti ricorderanno non per la cena di gala ma per il modo in cui questa esperienza ha modificato la natura del loro lavoro.

Principi fondamentali 1 Non scegliete posti troppo lontani. 2 Organizzate bene i tempi: calcolate un tempo sufficiente per arrivare a destinazione (occupatevi dei mezzi di trasporto se necessario), per la visita in quanto tale e per un periodo in cui i vostri ospiti possano esplorare il luogo da soli. 3 Assicuratevi della presenza in loco di un rappresentante del progetto, che avrà il compito di fare da guida ai partecipanti, presentare il progetto, agevolare il sopralluogo, rispondere alle domande ecc. 4 Il rappresentante del progetto ha un’importanza fondamentale: dovrà avere una buona padronanza della lingua di lavoro del convegno, mostrare dinamicità e interesse alle prospettive urbane, sapere dei partecipanti e delle loro aspettative. 5 Un angolo per riposarsi e rifocillarsi è sempre gradito.

Preparazione della visita in anticipo 6 Inserite nell’ordine del giorno delle informazioni sul luogo da visitare e sugli scopi della visita. 7 Informate le persone che ospiteranno i partecipanti sulle loro aspettative e sull’obiettivo dell’incontro.

Stabilire un nesso tra la visita e il tema dell’incontro 8 Mettete in relazione le visite con gli interessi dei partecipanti. 9 Evitate visite che offrano occasioni di svago.

Rendere la visita interattiva 10 Coinvolgete i partecipanti dando loro un ruolo e un compito ben definito (divideteli in gruppetti e lasciate che parlino tra loro di certi aspetti del luogo e dei progetti visitati). 11 Quando è possibile, utilizzate strumenti interattivi (discussioni con esperti e gruppi locali; se del caso, possibilità di provare attrezzature od oggetti). 12 Destinate un tempo sufficiente per organizzare una sessione di domande e risposte con gli esperti in loco. 13 Cercate di evitare presentazioni tipo PowerPoint.

Fornire un’analisi concreta 14 Non cercate di dare l’impressione di un “mondo perfetto”, ma mostrate la realtà locale. 15 Presentate punti di vista conflittuali/contrapposti. 16 Utilizzate tecniche che aiutino i partecipanti ad osservare e a comprendere i progetti da diverse angolazioni.

Conclusione della visita e sessione di follow-up 17 Al termine della visita organizzate una sessione di riepilogo. 18 Consegnate ai partecipanti del materiale informativo da portare con sé. 19 Dopo la visita, organizzate sul posto un rinfresco informale (magari con prodotti gastronomici locali). 20 Raccogliete le impressioni dei partecipanti riguardo alla visita.


Come pianificare e moderare una sessione di lavoro produttiva Le“dieci regole d’oro”qui presentate sono destinate a chi organizza gruppi di lavoro o altre riunioni in cui i partecipanti presentano le rispettive città con i relativi casi di studio (un’operazione che di solito viene definita “condivisione di competenze e informazioni”). Per quanto possa sembrare ovvio, trovare oratori coinvolgenti e garantire a tutti la possibilità di dare un contributo di valore è spesso difficile. Ecco alcuni piccoli trucchi che possono davvero fare la differenza.

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Prevedere una presentazione dei partecipanti – Non cominciate immediatamente con l’ordine del giorno; chiedete ai partecipanti di presentarsi, in modo che tutti nella sala si conoscano. Questo faciliterà gli interventi e i contatti personali che si stabiliranno nell’arco della giornata. Con i piccoli gruppi, chiedete semplicemente alle persone di presentarsi in poche parole (questo compito potrà essere reso più semplice dalla presenza di portanome da tavolo double-face). In caso di gruppi più numerosi, dove è possibile che non tutti si conoscano o dove potrebbe essere difficile tenere a mente tutti i nomi, valutate la possibilità di usare dei badge e un elenco dei partecipanti.

Non complicare la vita ai partecipanti – Quando organizzate una riunione (dopo esservi assicurati della sua reale necessità e che non ci siano alternative plausibili come una teleconferenza), scegliete una sede che sia facilmente accessibile a tutti. Inviate le informazioni più importanti il prima possibile, in modo da consentire ai partecipanti di prenotare viaggio e alloggio a prezzi ragionevoli (eventuali suggerimenti su sconti od offerte speciali a questo riguardo sono sempre graditi). La sede dell’incontro dovrà essere ben servita dai mezzi di trasporto pubblico e/o a poca distanza dagli alberghi consigliati. Fornite i recapiti della persona responsabile dell’evento, in modo che possa essere contattata nel caso di un’emergenza o di un problema dell’ultimo minuto. Questa persona dovrà essere disponibile prima, durante e dopo la riunione.

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Evitare intoppi in vista della riunione – Se l’organizzazione dell’incontro è affidata a più persone, è necessario stabilire con chiarezza la divisione dei compiti fra i vari responsabili. Indipendentemente dal numero di persone che lavoreranno dietro le quinte, i partecipanti devono avere un solo referente. Alcune informazioni, come le mailing list, vanno centralizzate per evitare confusioni. È utile inoltre tenere in considerazione la formazione dei partecipanti, in modo da avere una rappresentazione equilibrata di tutte le parti interessate al dibattito. Inviate con congruo anticipo ai partecipanti, affinché possano prepararsi in tempo, i documenti di lavoro e un ordine del giorno, ma senza esagerare in quantità.

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Preparare i contenuti – Impostate uno schema ben strutturato della riunione (per esempio, chiedete la presentazione o un abstract agli oratori; se prevedete delle conclusioni al termine della riunione, distribuite in anticipo una bozza con una serie di punti conclusivi).

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Selezionare con cura gli oratori e informarli adeguatamente – Esaminate bene le caratteristiche e le abilità comunicative degli oratori prima di scegliere chi invitare e cercate di diversificare l’offerta (in termini di formazione professionale, provenienza geografica, sesso, età). Contattateli con notevole anticipo e fate loro due o tre domande a cui dovranno rispondere, in modo da capire gli obiettivi della riunione. Per facilitare le cose nel giorno del loro intervento, informateli su quanto tempo avranno a disposizione e/o su quante diapositive sono consentite per la presentazione. Infine, comunicate a tutti gli oratori il contenuto degli interventi degli altri partecipanti, in modo da evitare sovrapposizioni. Predisponete sempre un “piano B” nel caso in cui uno o più oratori cancellino l’intervento all’ultimo minuto.

Prenotare in anticipo la sala per la riunione – I problemi logistici dell’ultima ora possono minare la riuscita di un convegno. Recatevi alla sede della riunione con notevole anticipo per aver modo di controllare la disposizione dei posti, la temperatura della sala, l’organizzazione dei rinfreschi, le apparecchiature tecniche (computer portatili, microfoni, puntatori), le cartelle di benvenuto ecc.

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Comunicare gli scopi della riunione – Date inizio al convegno presentando l’argomento e introducendo brevemente l’ordine del giorno. Questa è l’occasione per assicurarsi che tutti i partecipanti abbiano capito l’obiettivo dell’incontro e, più specificamente, cosa ci si aspetta da loro. In questo modo, i partecipanti possono chiarire le loro aspettative e decidere insieme che risultati ottenere. Tenete presente la cultura di lavoro dei singoli partecipanti (alcuni potrebbero essere più pragmatici, altri più idealisti) e, se necessario, svolgete un ruolo di mediazione. Infine, fate rispettare l’ordine del giorno e gli orari prestabiliti.

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Non complicare il discorso – Ricordate che i partecipanti non avranno tutti la stessa abilità (o la stessa disinvoltura) oratoria in inglese. Siate d’esempio adoperando un linguaggio semplice e chiaro, e dimostrando i concetti con esempi concreti. Le presentazioni dovranno essere chiare e sintetiche.

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Incoraggiare l’interazione – Non date per scontato che i partecipanti siano a loro agio parlando in pubblico o che non vedano l’ora di intervenire. Servitevi di tecniche innovative e partecipative per coinvolgere le persone e lasciate tempo sufficiente alla fine della sessione per eventuali chiarimenti e discussioni. Un sopralluogo, per esempio, è un ottimo mezzo per stimolare gli interventi dei partecipanti o il dialogo fra loro, ma ricordate che per organizzare una visita sono necessarie ulteriori risorse. Infine, inserite nell’ordine del giorno del tempo sufficiente per i contatti di tipo informale (per esempio, le “pause caffè”).

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Concentrarsi sulle conclusioni – Le conclusioni dovranno essere concise, chiare e basate sui risultati ottenuti. Subito dopo il convegno, distribuite a tutti i partecipanti un compendio degli atti che comprenda i risultati ottenuti e particolari sulle iniziative di follow-up. Se necessario, mettete in evidenza il contributo dato da determinate persone (uomini politici, funzionari ecc.) al mantenimento di buone relazioni di lavoro.


Guida agli strumenti per l’apprendimento reciproco

Parte seconda Come organizzare una revisione paritetica (peer review) Le revisioni paritetiche (peer reviews) sono un formidabile strumento analitico. La logica su cui si basano è piuttosto semplice e diretta: dei colleghi che lavorano su temi simili ma in contesti o luoghi diversi si incontrano e valutano reciprocamente politiche o progetti altrui. Così facendo, apprendono come altri colleghi affrontano determinate situazioni e possono osservare il proprio operato sotto una nuova luce. La revisione paritetica è una pratica diffusa nel settore della ricerca, dove il personale accademico commenta gli articoli dei colleghi prima che vengano pubblicati su riviste specializzate. Negli ultimi anni questa pratica si è estesa al campo delle politiche pubbliche, diventando molto comune. A prescindere dalla sua portata, questo esercizio si basa sul fatto che l’analisi viene condotta da persone simili per formazione e preparazione, in grado di esprimere una valutazione partendo da conoscenze ed esperienze affini.


Introduzione Affinché una revisione paritetica (peer review) riesca nel suo intento e sia foriera di nuove idee, è necessario che venga gestita bene. Non si tratta soltanto di fare incontrare dei colleghi e di sollecitarli a parlare delle loro esperienze: queste persone devono essere preparate ed è necessario che gli scambi siano organizzati con cura. È necessario che ci sia un punto focale chiaro in modo che si pongano le domande giuste alle persone giuste (ovvero quelle effettivamente in grado di rispondere). Volendo dare consigli più puntuali, è indispensabile che questa procedura si concentri su un elemento specifico che appartiene probabilmente a un più ampio problema politico, come per esempio il rapporto costo-efficacia, i risultati di un intervento oppure le strutture di governance e la visione comune di un’amministrazione. Nell’ambito di EUROCITIES sono state organizzate numerose revisioni paritetiche, che hanno avuto successo in quanto fin dal principio sono stati stabiliti di comune accordo dei parametri con cui guidare la procedura. All’inizio di una serie di revisioni paritetiche, il gruppo decide di occuparsi di un’area specifica che sarà oggetto delle sessioni di revisione e sviluppa una serie di temi di particolare interesse per i partecipanti. Per ognuno di questi temi si stabilisce un ipotetico standard ideale (il parametro o benchmark) e degli indicatori per poter dimostrare fino a che punto la realtà in esame si avvicina a tale ideale. Lo scopo tuttavia non è mai quello di criticare, ma piuttosto quello di individuare quali sono gli elementi che contribuiscono al successo di un progetto. Questi elementi, una volta identificati, potranno essere utilizzati per suggerire dei miglioramenti in progetti analoghi condotti nei luoghi di origine dei partecipanti. Il modello che segue propone sei fasi che possono essere d’aiuto durante l’organizzazione di una revisione paritetica. Tenete presente che prima di cominciare è necessario stabilire congiuntamente e in modo chiaro quali progetti o politiche dovranno essere presi in esame. Coinvolgete le persone giuste, ovvero colleghi che si sentono motivati a impegnarsi come revisori ma anche disposti ad essere esaminati a loro volta. Prima di ogni visita prevedete una fase di preparazione in cui comunicare le informazioni di base, programmare con cura un sopralluogo e consegnare un rapporto che contenga i dati dello scambio in modo che possano essere condivisi con gli altri colleghi e altre parti potenzialmente interessate, come politici locali. È possibile organizzare singole revisioni paritetiche in una sola città oppure revisioni paritetiche di un intero processo, in cui vengono valutati progetti simili in città differenti. In quest’ultimo caso, lasciate trascorrere fra un incontro e l’altro un intervallo di tempo sufficiente affinché i partecipanti possano prepararsi. Tutti gli esempi che seguono sono tratti da progetti DIVE (Diversità e Uguaglianza nelle Città Europee).

FASE 1 Accordo su un tema comune e ricerca dei partecipanti (colleghi) adatti Una revisione paritetica deve avere come oggetto un progetto o una politica concreti e identificabili. Non è possibile cercare di prendere in esame un’intera città o un’intera amministrazione. Una volta identificata l’area di interesse, assicuratevi di scegliere come partecipanti le persone più adatte in ogni città: persone esperte nel proprio campo, quindi in grado di fare le domande giuste, e che abbiano raggiunto un certo livello di anzianità nell’organizzazione di cui fanno parte, in modo tale che, al loro ritorno, possano applicare alcune delle lezioni apprese alla propria realtà locale. In occasione di ogni visita finalizzata a una revisione paritaria, la città ospite deve identificare e coinvolgere i soggetti effettivamente in grado di rispondere alle domande dei partecipanti, per esempio il personale impegnato nel contatto diretto con il pubblico, i fruitori dei servizi, i cittadini e magari anche i politici locali. Un supporto politico può essere importante, sia per preparare la visita sia per garantire un follow-up a revisione ultimata.

Esempio: Tema in esame: l’impostazione assunta dall’amministrazione comunale riguardo alla promozione delle diversità e al rispetto delle pari opportunità nei confronti dei cittadini provenienti da un contesto migratorio nelle politiche di assunzione. Possibili soggetti di rilievo da intervistare: amministratori responsabili degli interventi in materia di immigrazione e integrazione, responsabili/funzionari che operano nel settore dello sviluppo delle politiche, responsabili degli uffici per le pari opportunità, direttori del personale nelle amministrazioni comunali, funzionari incaricati di risolvere vertenze/reclami riguardanti procedure di assunzione, rappresentanti delle associazioni di immigrati.


FASE 2 Uso del parametro di valutazione Il gruppo impegnato nella revisione paritetica concorda un parametro comune in base al quale misurare i risultati. Pensate a questo parametro come a un modello “ideale” a cui tutte le città aspirano e che serve a valutare in modo strutturato i risultati ottenuti. Questa fase è indispensabile per due ragioni: innanzitutto perché aiuta a circoscrivere la portata della valutazione, evitando quindi il rischio di finire con una revisione generale e inconcludente. In secondo luogo, perché garantisce l’accordo dell’intero gruppo coinvolto (sia i soggetti che assumono il ruolo di revisori sia i loro colleghi che operano nella città in esame) sugli stessi principi e sugli stessi criteri. Se il parametro non viene discusso e sviluppato da tutto il gruppo c’è il rischio che la revisione in sé stessa non sia valida e non possa essere applicata alla procedura da valutare.

Esempio: Parametro: i principi di diversità e uguaglianza nell’applicazione delle procedure di appalto, “La promozione dei principi di diversità e uguaglianza nelle imprese assegnatarie di appalti e fornitrici di beni e servizi”. Questo parametro aiuta a verificare se un’amministrazione comunale abbia posto in essere una strategia per informare le imprese assegnatarie di appalti o fornitrici di beni e servizi dell’adozione di principi di diversità e uguaglianza nelle proprie procedure o se prevede per queste imprese l’obbligo, ad esempio, di operare con personale di varie culture o di istituire corsi di formazione interculturale per il personale a diretto contatto con il pubblico. Il parametro potrebbe anche considerare il modo in cui questi obblighi vengono applicati nelle varie fasi della catena di approvvigionamento.

FASE 3 Autovalutazione della città in esame Prima di ospitare un incontro per una revisione paritetica, i rappresentanti della città devono esaminare con occhio critico i progetti attuati e valutarne i risultati. Questo processo di autovalutazione viene presentato ai colleghi revisori sotto forma di una relazione il cui modello, basato sul parametro, viene fornito a ogni città. In questa relazione inoltre vengono spiegate le condizioni contestuali locali come le strutture decisionali, le modalità di attuazione o le strategie e i piani in atto. Queste informazioni sono indispensabili affinché i revisori possano comprendere il contesto economico, politico e sociale in cui opera il comune da valutare.

Esempio: Autovalutazione di un comune in base al parametro: “L’Ufficio Gare e Contratti ha prodotto un Codice di condotta, destinato alle imprese assegnatarie, nel quale vengono descritti i criteri minimi di comportamento accettabile che tali imprese devono adottare e che costituiscono parte integrante dei termini e delle condizioni contrattuali. Nei bandi di gara vengono inclusi vari requisiti, che possono riguardare le procedure di reclamo, il monitoraggio degli utenti, la formazione del personale, le procedure di reclutamento e assunzione, la comunicazione, la definizione degli obiettivi, la rilevazione dei dati statistici, il monitoraggio dei risultati e la gestione contrattuale. Realizzazione di una “Carta dei vantaggi della comunità”, al fine di incoraggiare tutti gli assegnatari di appalti e forniture, potenziali ed effettivi, a fornire un valore aggiunto alla comunità locale.”

FASE 4 Esame documentale In base alla relazione di autovalutazione, i revisori compiono un esame documentale, mettendo a confronto le informazioni contenute nella relazione con il parametro stabilito in precedenza (Fase 2). La città ospite può quindi prepararsi per la visita prevista dalla revisione sulla base di questi commenti. Questa è una fase importante poiché aiuta a chiarire eventuali malintesi prima della visita, così che la visita stessa possa svolgersi senza problemi.

Esempio: Commento dei revisori: “Malgrado l’amministrazione comunale abbia ottenuto buoni risultati nel campo dell’orientamento e delle misure informali, esistono margini di miglioramento per quanto attiene alle norme formali, quali gli obblighi e le disposizioni in materia di uguaglianza e diversità negli appalti e nelle forniture. Per quanto esistano elementi che dimostrano l’effettiva adesione a questo parametro da parte dell’amministrazione comunale, è necessario esaminare ulteriormente il Codice di condotta destinato agli assegnatari di appalti e forniture in quanto in tale codice non vengono specificati criteri minimi di comportamento accettabile circa i principi di uguaglianza e il tema della diversità non viene esplicitato con chiarezza.”


FASE 5 Visita dei revisori

FASE 6 Rapporto di valutazione

La visita dei revisori rappresenta il punto nodale dell’intera procedura. Durante questa visita alla città, i revisori si incontrano con le parti in causa per avere un quadro completo del progetto o dell’iniziativa politica in esame, come funzionali locali, consiglieri comunali e associazioni coinvolte. All’inizio della visita, i revisori si riuniscono in gruppi per preparare le interviste (scegliere le domande da chiedere e le persone da interpellare) e definire i rispettivi ruoli all’interno di ciascun gruppo (chi fa le domande, chi verbalizza le risposte ecc.). Per acquisire le informazioni e valutare le ipotesi iniziali i partecipanti si affidano a interviste, ma è possibile fare uso di tecniche più sperimentali come i test situazionali (dove i revisori fingono di essere dei clienti) oppure l’osservazione (palese o nascosta) di condizioni reali. La visita dovrebbe durare possibilmente dai due ai quattro giorni. I partecipanti dovranno assicurarsi che i dati raccolti siano sufficienti e rappresentino uno spettro completo di opinioni. Questo consentirà loro di disporre di una panoramica dettagliata dei risultati. Gli organizzatori dovranno fare in modo che al termine della visita i revisori abbiano ancora del tempo a disposizione per riunirsi e scambiarsi i dati raccolti durante le interviste, discutere questioni ancora da definire e dare ai rappresentanti del comune un primo resoconto della loro visita.

Dopo la visita, i revisori confrontano i dati a loro disposizione, giungono a un accordo e redigono un rapporto di valutazione sui risultati raggiunti dal comune in relazione al parametro, mettendo in evidenza le buone prassi ed emettendo delle raccomandazioni in caso di aree che necessitano di miglioramenti. Questo rapporto viene quindi consegnato al comune (entro un periodo di tempo ragionevole), possibilmente durante una visita di follow-up effettuata da un membro del gruppo. Spetta poi all’amministrazione comunale agire sulla base delle raccomandazioni emesse.

Esempio: Ecco il commento di un revisore sui dati estratti da un’intervista: “Vi sono prove ben fondate della promozione dei principi di diversità e uguaglianza nei rapporti con le imprese assegnatarie di appalti e fornitrici di beni e servizi, per esempio il Codice di condotta e gli articoli sui bollettini interni. L’Ufficio Gare e Contratti non ha incontrato grande resistenza alle iniziative di promozione della diversità e, dal canto loro, le imprese assegnatarie e fornitrici non si sono dimostrate riluttanti a fare propri i principi di diversità e uguaglianza.”

Esempio: Ecco la valutazione espressa dal gruppo di revisori dopo la visita: “Nella promozione dei principi di uguaglianza e diversità con le imprese assegnatarie di appalti o forniture l’amministrazione comunale ha ottenuto ottimi risultati e i revisori hanno potuto verificare che l’Ufficio Gare e Contratti ha incontrato pochissima resistenza da parte delle imprese riguardo all’integrazione di questi principi sotto forma di requisiti sia nei bandi di gara che nelle successive procedure di monitoraggio. I revisori invitano l’amministrazione ad adoperarsi con maggior vigore per costringere le imprese appaltatrici e fornitrici a osservare standard superiori di uguaglianza e diversità e non semplicemente minimi. I revisori ritengono che questo impegno debba essere diretto particolarmente verso quelle imprese che operano con comunità multietniche o che producono servizi culturalmente sensibili.” Valutare i risultati di un’amministrazione comunale in relazione al parametro stabilito dà agli operatori la possibilità di identificare punti di forza e punti di debolezza nelle procedure adottate e misurare i miglioramenti nel tempo, con conseguenti cambiamenti (o adattamenti) nell’attuazione pratica di tali procedure.

Altri particolari sulle revisioni paritetiche condotte da EUROCITIES per i progetti DIVE e INTI-Cities, nonché sulla pubblicazione finale INTI-CITIES con una guida dettagliata sulla revisione paritetica, sono consultabili sul sito www.inticities.eu.


Guida agli strumenti per l’apprendimento reciproco

Parte terza Strumenti di collaborazione online Sono molte le ragioni per utilizzare strumenti online allo scopo di agevolare il dibattito, sviluppare nuove idee e redigere documenti in modo collettivo. Questi strumenti possono far risparmiare tempo e denaro e ridurre in pratica le emissioni di CO2 evitando di ricorrere agli incontri di persona. Anche in questo caso la domanda fondamentale è se questi strumenti online, come tutti gli altri strumenti, siano facili da utilizzare e adatti allo scopo. In questa parte vengono descritte alcune risorse che EUROCITIES ritiene particolarmente preziose per il lavoro di Êquipe. Tenete presente che esiste una varietà di strumenti disponibili che possono rivelarsi altrettanto utili di quelli qui presentati.


La “scrittura collaborativa” online grazie ai wiki Un wiki è una piattaforma online che consente a diverse persone di lavorare insieme contemporaneamente sullo stesso testo, evitando la creazione di diverse versioni ridondanti di un documento. Invece di inviare una prima bozza agli altri membri del gruppo, che a loro volta inviano commenti e modifiche da inserire nella bozza, grazie a un wiki tutto il gruppo è in grado di lavorare online simultaneamente sullo stesso documento, operando le modifiche con un semplice editor di testo. Se il testo è composto da diversi elementi, il wiki può essere diviso in varie sezioni e sottosezioni. Per garantire trasparenza al processo di scrittura collaborativa, gli utenti devono accedere al wiki e identificarsi. Le versioni meno recenti del testo vengono archiviate online ed è possibile verificare quali cambiamenti sono stati apportati e da chi. I wiki inoltre permettono agli utenti di inviare dei commenti, per esempio per mettere in evidenza un punto controverso. Per agevolare la procedura di elaborazione del testo una persona viene scelta come moderatore, con il compito ad esempio di definire dei compiti e assegnarli ai vari membri. La maggior parte dei wiki possono essere utilizzati come semplici piattaforme online, mentre altri devono essere installati su un server locale. In quest’ultimo caso per lavorare sarà necessaria una certa competenza tecnologica, ma si tratta di solito di software dotati di funzionalità avanzate. Chi non ha mai utilizzato uno strumento di questo tipo potrebbe dover trascorrere un certo periodo di tempo per “farsi le ossa” nella compilazione di testi online. La redazione e la formattazione di documenti complessi, dove la struttura e il formato rivestono una certa importanza, come le relazioni di un progetto, potranno essere eseguite più facilmente con un programma di elaborazione di testi come Open Office Writer o Microsoft Word.

Funzioni principali: ■■ Consente agli utenti di lavorare in modo collettivo su un testo senza creare copie ridondanti. ■■ Registra le modifiche apportate a un documento. ■■ Consente agli utenti di commentare le modifiche apportate da altri.

Esempi: ■■ “EditMe” è una piattaforma in grado di ospitare un wiki semplice dotato di applicazioni base come la gestione degli utenti, la gestione delle limitazioni di accesso al sito e l’elaborazione elementare di testi (www.editme.com). ■■ “MindTouch” è una delle principali piattaforme collaborative per ospitare un wiki. Le funzioni di base sono gratuite, mentre quelle avanzate sono disponibili a pagamento (www.mindtouch.com). ■■ www.wikipedia.org ■■ www.wikipreneurship.eu ■■ www.participedia.net


Documentare gli sviluppi di un progetto in un blog

Sviluppo e strutturazione delle idee online

Come nel caso dei wiki, i blog consentono a uno o più utenti di creare un testo da soli o in gruppo. Ma diversamente dai wiki, che possono essere pubblici o privati, i blog sono diretti abitualmente a un pubblico più vasto e chiunque può leggerli o lasciare un commento (anche se i testi possono essere modificati solo da un numero limitato di persone). I blog possono rappresentare un utile strumento di diffusione delle informazioni relative a un progetto proprio durante la sua attuazione. Un blog viene visualizzato di solito seguendo un ordine cronologico (i contributi più recenti si trovano nella parte superiore della pagina) e consente agli utenti di descrivere e trovare vari contributi grazie a “tag”, semplici parole chiave generate dall’utente. È facile inserire file sonori, video o immagini. I blog possono diventare una finestra che mette in collegamento il mondo esterno con il progetto e viceversa, ma sono meno utili se si vuole interagire o svilupparne il contenuto in modo collettivo. Piuttosto che uno strumento essenziale per il lavoro di collaborazione, un blog è uno strumento aggiuntivo di diffusione e comunicazione, che permette alle persone di comunicare immediatamente le proprie idee ad altri utenti. Un blog che non viene aggiornato in maniera costante perde presto i suoi lettori.

Gli strumenti di “mind mapping” online possono aiutare nello sviluppo e nella strutturazione delle idee fra i membri di un gruppo quando si è impossibilitati a incontrarsi di persona. Questi strumenti possono essere utilizzati, per esempio, per costruire un programma di lavoro o sviluppare idee per una richiesta di finanziamento. Il loro uso è in genere gratuito e sono immediatamente disponibili. Gli strumenti di mind mapping possono essere utilizzati durante una riunione “reale” per consentire a chi la presiede o al coordinatore di ricapitolare i punti principali del dibattito, visualizzarli e presentarli agli altri partecipanti per un’ulteriore collaborazione/elaborazione durante una sessione conclusiva o dopo la fine della riunione. Gli strumenti di mind mapping sono facilissimi da usare, quindi vale davvero la pena di provarli! Molti si sentono più a loro agio incontrandosi di persona per una sessione di brainstorming. Dopo tutto, il brainstorming non è altro che una discussione di problemi in gruppo, prendendo appunti o creando dei grafici senza limitazioni di natura tecnica. Più profonda è la conoscenza fra i vari membri del gruppo, maggiori saranno le probabilità che questo strumento funzioni in un ambiente virtuale.

Funzioni principali: ■■ Scrittura e pubblicazione di testi online. ■■ Possibilità di commentare i testi.

Esempi: ■■ Il programma URBACT, finanziato dalla Commissione europea, ha creato un proprio blog (www.blog.urbact.eu) che dimostra come è possibile servirsi di questo strumento per pubblicizzare i risultati dei progetti. ■■ www.blogger.com ■■ www.blogger.com

Funzioni principali: ■■ Creazione di mappe mentali insieme ad altri utenti. ■■ Condivisione ed esportazione di mappe mentali.

Esempi: ■■ Uno dei migliori strumenti di mind mapping in circolazione è reperibile gratuitamente su www.bubbl.us. ■■ www.mindmeister.com è uno strumento più sofisticato e costa circa €5 al mese.


Fissare le date delle riunioni Per poter procedere con un determinato progetto o programma, prima o poi i partecipanti devono incontrarsi per discutere sul da farsi, ma coordinare gli impegni di persone che lavorano in organizzazioni diverse e abitano in paesi diversi può rivelarsi un’impresa non facile. Su internet sono disponibili numerosi strumenti utili come agende online, grazie alle quali i partecipanti possono indicare le date in cui sono liberi. Ciò dà a chi deve organizzare l’incontro un’idea generale della disponibilità delle varie persone. Gli organizzatori possono anche proporre delle date, che potranno essere accettate o rifiutate dai partecipanti, in base ai loro impegni.

Funzioni principali: ■■ Propone date in una semplice scheda online, consentendo ai partecipanti di esprimersi favorevolmente o meno spuntando apposite caselle.

Esempi: ■■ www.doodle.com ■■ www.scheduleonce.com ■■ www.whenisgood.net

Collaborare online con gli strumenti di social network Su Internet è disponibile un’ampia gamma di cosiddetti siti di “social network”, il più famoso dei quali è Facebook, in cui è possibile creare dei gruppi privati. Questi siti possono servire per la comunicazione online fra partner di un progetto che si trovano in varie parti del mondo. Un esempio meno ovvio è Skype, utilizzabile per la comunicazione in tempo reale, le videoconferenze o le teleconferenze. Esistono anche delle reti create specificamente per la gestione di affari e progetti (come Huddle, che fornisce degli spazi di lavoro online relativamente semplici), ma spesso richiedono un pagamento mensile. Generalmente vale la pena indagare sull’utilizzo di questi strumenti e verificare se siano o meno adatti ai propri scopi. Ricordate che la maggior parte di queste reti sono imprese commerciali e gli utenti devono stabilire chiaramente quali dati rendere pubblici e quali no. Alcune di queste reti potrebbero inoltre, per motivi di sicurezza, essere bloccate dai firewall delle pubbliche amministrazioni.

Funzioni principali: ■■ Aiuta gli utenti a mantenere rapporti e contatti con gli altri partecipanti attraverso Internet. ■■ La gestione dei profili consente agli utenti di presentarsi. ■■ Le impostazioni sulla privacy consentono a gruppi e ad utenti di gestire la visibilità delle proprie informazioni.

Esempi: ■■ www.facebook.com ■■ www.skype.org ■■ www.huddle.net


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