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NÚMERO 84, VOL. 6 - septiembre 2012

KIMBERLY-CLARK NORTEAMÉRICA & KANE IS ABLE EBRO NORTEAMÉRICA & JACOBSON COMPANIES USG & TRANSPLACE HUGO BOSS & DHL EXPERIENCIA & TECNOLOGÍA

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Extraordiarias alianzas de colaboración

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

3PL & PartnErs

MANUFACTURA & DISTRIBUCIÓN OPORTUNIDADES & SOLUCIONES CALIDAD & ACTITUD IDEAS & PRODUCTOS IDEAS & PRODUCTOS TIEMPOS & ESPACIOS COMUNICACIÓN & COLABORACIÓN EXPERIENCIA & TECNOLOGÍA PREGUNTAS & RESPUESTAS

84, vol. 6 - septiembre 2012 líder en soluciones de logística Inbound Logistics México

& PANEL: El Bajío, desde Guanajuato Puerto Interior

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Miami Mexico City

Rio de Janeiro S達o Paulo

Santiago


contenido 09.12

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expertcomment Retos y oportunidades al seleccionar un proveedor transfronterizo

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globalfacts Retos en la cadena de suministro

soundingout La importancia de una matriz de desempeño.

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techsolutions El poder de la impresión móvil en el almacén y más allá

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28 32 42

Projections ARGO: Transportando, distribuyendo y almacenando confianza

projections GPL: Trazando tu operación / 360º

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PANEL ILM EL BAJÍO: Desde Guanajuato Puerto Interior

projections IMEX: Llevando el ferrocarril a su puerta

projections ONEST: Armando soluciones integrales con valor agregado

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viewpoint El valor de tu marca

businesscontext

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo determinar si AS/RS es adecuado para su instalación

3PL & Partners

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DHL Supply Chain mueve al mundo de la moda con Hugo Boss

Inbound Logistics México

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NextIssue


EDITORIAL Núm. 84, Vol.6

3PL & Partners

A

nte un grupo cada vez mayor de consignadores y proveedores buscando conformar sociedades de colaboración, destacar el ejemplar trabajo de algunas alianzas, nos parece más que pertinente y necesario. Uno de los grandes retos a los que se enfrentan hoy en día, tanto operadores logísticos como las empresas en busca de soluciones para la administración de sus cadenas de suministro, es sin duda el cómo desarrollar entendimiento. En la mayoría de los casos, la experiencia se tiene, la necesidad y la disposición también, pero ¿cómo abrir los canales de comunicación y generar confianza? Siempre es un gusto para Inbound Logistics México contar con la colaboración de empresas globales como Ryder, DHL y UPS, entre otras, por lo que esta edición se enriquece en esta ocasión con la pluma de sus directivos y voceros, quienes nos comparten aristas de desempeño que sustentan indudablemente parte del éxito del entendimiento entre operadores logísticos y clientes. Del mismo modo, nos sentimos honrados con la preferencia de distinguidos 3PL mexicanos, que han elegido nuestro medio para proyectar su importante trayectoria y progreso, a lo largo del interesante momento de oportunidad que los últimos años han traído al mercado logístico. Asimismo, es un gusto para nosotros volver a plasmar el intercambio de ideas y apreciaciones que el ejecicio comunicativo de los paneles traen consigo. En esta ocasión, Inbound Logistics México visitó las instalaciones de Guanajuato Puerto Interior, con el objetivo de conocer el pulso del Bajío, a través del éxito que una plataforma logística como ésta ha logrado. ¿Qué hizo que una región agrícola se convirtiera en un polo de atracción industrial? Con la interesante presencia y participación de usuarios y socios, nos permitimos dirigir la mira hacia el centro del país, que sin duda, seguirá dando mucho bueno de qué hablar. Esperando sea el presente de su interés y agrado, les saludo una vez más, deseándoles lo mejor para este último tercio del año.

Guillermo Almazo Publisher

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 84 Año 6. Revista del mes de Septiembre de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Inbound Logistics México

Septiembre de 2012 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

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publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Director de Diseño

Vincent Velasco

produccion@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico Contabilidad Fotógrafo Traducción

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

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Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS +52 (55) 1253-7124 Fax +52 (55) 1253-7091 Monterrey: +52 (81) 8000-7150 Fax +52 (81) 8000-7091 Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636 E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565 México:

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Miguel Pérez Treviño* Director de Logística Internacional Ryder System

expertcomment Por Miguel Pérez Treviño

Retos y oportunidades al seleccionar un proveedor transfronterizo

Perfeccionar el transporte de mercancías en la frontera de manera consistente y confiable es todo un reto, y no todo socio de la cadena de suministro está preparado para ello. ¿Qué debe buscarse? He aquí la experiencia Ryder

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l proceso de seleccionar al proveedor de servicios idó neo para transportar mercancías en la frontera entre México y los Estados Unidos no es una tarea sencilla. Aunque tanto México como los Estados Unidos han progresado considerablemente y han superado obstáculos de seguridad y capacidad para agilizar el comercio, en el proceso siempre sigue involucrada una serie de participantes, y la posibilidad de que algo falle en la cadena de suministro es sumamente real. Una de las medidas más importantes que puede tomar una compañía que está examinando su estrategia de logística transfronteriza es visitar la frontera en persona y conocer a los potenciales proveedores de servicio. Aunque la recomendación parezca un lujo, la realidad en la zona, como tal, dista mucho de lo que los tomadores

de decisión a veces pueden estimar a cientos de kilómetros de distancia, y con el gran costo que puede tener elegir al proveedor de servicios equivocado, vale la pena la inversión. Es un reto perfeccionar el transporte de mercancías en la frontera de manera consistente y confiable, y no todo socio de la cadena de suministro está preparado para ello. No se debe subestimar la información que genera un buen análisis de fondo. Entonces, ¿qué debe buscar una compañía que visita la frontera con este fin? A continuación detallamos una serie de factores importantes. Proveedores de servicios logísticos Para mover mercancías por la frontera, generalmente el exportador e importador deben trabajar con un transportista mexicano y otro americano, un agente aduanal mexicano y otro americano y un transportista de


carga transfronterizo. En vez de buscar relaciones por separado con cada uno de estos participantes de la cadena de suministro, muchas empresas buscan a un sólo proveedor de logística que le dé seguimiento a todas las actividades y trámites necesarios, o en algunas instancias los llevan a cabo ellos mismos. Lo que sucede es que no todo proveedor de logística está equipado o capacitado con todo lo necesario para dar un servicio confiable y eficiente. Una de las consideraciones más importantes cuando se busca a este tipo de proveedores en la frontera entre México y los Estados Unidos, es su programa de seguridad. Además de participar en programas voluntarios, como es el caso de la Alianza de Aduanas y Empresas contra el Terrorismo (C-TPAT), Comercio Libre y Seguro (FAST) y la Alianza Empresarial para el Comercio Seguro (BASC) en los Estados Unidos – iniciativas dedicadas a facilitar cruces fronterizos más rápidos y seguros – los mejores proveedores de logística crearán un programa de seguridad con herramientas tales como el rastreo por satélite, rastreo con personal de vigilancia en tiempo real y puntos de inspección por olfateo con K-9 para verificar la integridad de las cargas en varios puntos y con varios métodos a lo largo de la ruta. Con una visita física a la zona fronteriza para conocer personalmente a los proveedores de logística, la compañía se da la oportunidad de revisar la condición de sus instalaciones y los tipos de tecnología y procesos de seguridad que utilizan. Además, pueden ver si el proveedor cuenta con la capacidad suficiente

para sus cargamentos y los de otros clientes. En caso de que se interrumpa el cruce fronterizo, o en caso de ser un día festivo, o si se presenta una contingencia en el puerto, el proveedor debe contar con suficiente espacio para guardar todos los remolques en sus instalaciones y bajo buenas condiciones de supervisión y seguridad. Otros puntos a considerar incluyen la verificación de los antecedentes del proveedor (si ha tenido incidentes en el pasado, en qué falló, cómo resolvió esas fallas, y qué medidas ha tomado para que no le sucedan de nuevo), su reputación entre sus socios de la cadena de suministro, la cantidad de cruces semanales que maneja, la cantidad de puertos donde opera, el tipo y las instalaciones que tiene, y si ofrece visibilidad de los embarques mediante tecnología de rastreo. Además, se debe verificar si ofrece una amplia gama de servicios y si estos los presta personalmente o a través de la contratación de terceros, en cuyo caso deberá verificarse qué tan confiables y seguros son. Todos estos factores sirven para precisar la madurez de las operaciones del proveedor y su capacidad de garantizar que la mercancía llegue a tiempo a su destino final.

Los socios transportistas mexicanos En algún momento, ya sea que su mercancía esté entrando o saliendo de México, será transportada por una empresa mexicana. En México existen transportistas de primer nivel con equipo y servicio de calidad mundial, y comparable con los mejores transportistas de los Estados Unidos, pero también se encuentran transportis-

tas con servicio inconsistente y seguridad mínima o nula. La posibilidad de seleccionar una empresa de menor precio es una de las áreas donde un importador o exportador, o su proveedor de logística puede verse tentado a ahorrar, pero a la vez es una apuesta que podría resultar arriesgada. Un transportista sin el equipo o seguridad necesarios, puede ser el motivo por el cual su carga se quede a medio camino, ya sea por descompostura o accidente, haciéndola a su vez, vulnerable al robo o contaminación. Un buen transportista contará con un estricto proceso de selección de conductores, además de equipo relativamente nuevo y en buenas condiciones, un buen programa de mantenimiento que asegure la confiabilidad de la flotilla y un programa de seguridad que brinde capacitación constante a los conductores y los demás empleados. Las empresas transportistas deben también monitorear los horarios de servicio de los operadores y poner en vigor estándares básicos de manejo para prevenir que ningún conductor asuma comportamientos riesgosos de manejo. Aunque algunas de estas medidas pueden ir más allá de la normas en México, las mejores empresas de transporte entienden el valor de asegurar servicio consistente en favor de sus clientes.

Capacidad e infraestructura portuaria Otra de las áreas clave es el puerto donde la compañía quiere trabajar. Aunque todos sabemos que los puertos terrestres tienen sus limitaciones en cuanto a capacidad e infraestructura, cuando se les visita en persona, estas limitaciones cobran vida y resul-

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expertcomment ta más factible entender los retrasos que se pudieran presentar, así como las ventajas de un puerto sobre otro. Las compañías que visiten la frontera deben examinar cuántos cruces se están procesando en el puerto a diario, cuántos carriles FAST están abiertos, cuál es el horario de operación y cuáles son los patrones de tráfico que se registran a diario en ciertos horarios. Los puertos de entrada fronterizos que tienen su contraparte en Estados Unidos y México, operan en horarios sumamente distintos. Eso representa un gran desafío para cualquier cargamento que, de no planearse bien, puede quedarse varado. De hecho, aparte del día de Navidad y de Año Nuevo, ninguno de los días festivos de México y los Estados Unidos coinciden. Las compañías también podrán apreciar la realidad de ciertos programas en acción. Por ejemplo, aquellas empresas que participen en el programa C-TPAT pueden hacer sus cruces en dirección norte con mayor rapidez y pueden pasar a los carriles de FAST, ya del lado americano; pero del otro lado de la frontera, estos mismos cargamentos generalmente quedan atrapados en las largas filas de las carreteras, con el resto de los cargamentos que cruzan la frontera. La verdad es que, a veces los cargamentos no son rápidos ni FAST hasta que llegan del lado americano; y a decir verdad, tampoco los problemas de capacidad se limitan al lado mexicano. Las ciudades fronterizas en los Estados Unidos a menudo tienen que lidiar con temas de tráfico y pueden proponer cambios a los flujos de tráfico que afectan las rutas y programación de envíos transfronterizos. Para brindar un mejor panorama de este entorno operativo, existe una serie de organizaciones no gubernamentales cuya misión es la de facilitar el comercio y ayudar a las empresas a lograr un mejor entendimiento de las operaciones en tierra. Del lado americano, las entidades como la Alianza de Comercio Fronterizo (Border Trade Alliance) y la Cámara de Comercio

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de los Estados Unidos han instaurado programas de educación en los procesos fronterizos dirigidos a consignatarios, transportistas y otro tipo de socios de la cadena de suministro. Por su parte, en México, la Asociación de Maquiladoras (AMAC) y la CANACINTRA hacen también lo suyo para brindar oportunidades con las que los socios de la cadena de suministro logran conocer más acerca del proceso de cruzar mercancías por la frontera. Localmente, también hay organizaciones similares, como la Asociación de Fabricantes de Laredo, en Laredo, Texas, que brinda información y asesoría a empresas que llegan a la zona y les ayudan a facilitar procesos, a ahorrar en costos, así como a seleccionar a sus proveedores de servicios.

Agentes aduanales Otros dos tipos de proveedores de servicio que son vitales a la hora de transportar mercancías por la frontera son los agentes aduanales tanto americanos como mexicanos. Los retrasos en la frontera se deben generalmente a inspecciones fronterizas. Cuando un cargamento llega a la frontera de los Estados Unidos, puede ser sometido a inspecciones migratorias, de la Administración de Alimentos y Drogas (FDA), o incluso del Departamento de Transporte. De igual manera, los bienes que entran a México también tienen que pasar por inspecciones aduanales. Los mejores proveedores de servicios logísticos cuentan con personal de sus agentes aduanales presentes en sus instalaciones y patios de camiones para ayudar con todos sus trámites al momento del cruce. Esta presencia puede representar la diferencia entre que un cargamento pase en horas o que se quede atorado por más tiempo. Además, las empresas deben averiguar acerca de los tiempos promedio para el cruce y qué tan a menudo a sus clientes les piden realizar inspecciones del 50 o 100% en la aduana. Aparte, deben constatar la reputación

de los proveedores y transportistas que operan en cada localidad.

El valor agregado que brinda el proveedor apropiado El proceso complejo de transportar mercancías desde y hacia México es mucho más, que ver pasar los camiones a través de la frontera. Se trata de encontrar a los socios de la cadena que sepan mitigar los riesgos y que puedan ofrecer la velocidad, seguridad, confiabilidad y experiencia que le permita a la cadena funcionar a cabalidad. Una compañía puede tener a todos los eslabones de su cadena de suministro funcionando a la perfección, pero si algo llega a fallar en la zona fronteriza entre México y los Estados Unidos, todo se puede detener por completo. A eso se debe que la selección de un buen proveedor de servicios logísticos trate principalmente de elegir a una empresa que realmente trabaje con los socios más confiables y eficaces, que entienda y trabaje proactivamente con los requerimientos aduanales, que mantenga relaciones laborales con aquellas partes tanto gubernamentales como no gubernamentales en ambos lados de la frontera, y que siempre esté buscando alcanzar buenos niveles de calidad y mejoría. Son estos mayores niveles de servicio los que se traducirán en menos problemas y contratiempos, y que le darán mayor visibilidad a las cargas en todo momento, así como menos riesgos de seguridad. Cuando todo esto se refleje en una cadena de suministro confiable y se reduzcan los problemas de escasez de inventario, toda inversión en términos de tiempo y esfuerzo para entender a la zona fronteriza entre los Estados Unidos y México habrá valido la pena. n Miguel Pérez Treviño es el director de logística internacional para Ryder System, Inc., una empresa líder en soluciones para la cadena de suministro, almacenamiento y gestión de transporte, que figura en la lista de las Fortune 500.


globalfacts Fuente: Porter Novelli

Retos en la cadena de suministro

De acuerdo a una encuesta de UPS, La protección de los productos se convierte en la principal inquietud de la cadena de suministro entre los ejecutivos de la industria de la salud.

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os ejecutivos de la industria de la salud en todo el mundo están invirtiendo en sus cadenas de suministro conforme se preparan para el continuo crecimiento global, en un ambiente cada vez más complejo y dinámico, de acuerdo a los datos recaudados por la quinta encuesta de salud anual realizada por UPS “Retos en la cadena (de suministro)”. Las dos principales inversiones previstas por las compañías de salud a nivel mundial - conforme a lo citado por el 83% de los tomadores de decisiones - consisten en incursionar en nuevos mercados globales e invertir en nuevas tecnologías. Los ejecutivos entrevistados planean aplicar ambas estrategias en los próximos tres a cinco años para incrementar su nivel competitivo, mantener la integridad de sus productos y lograr ahorros. Los cua-

tro principales países en los cuales las compañías enfocarán sus esfuerzos de expansión son China, Estados Unidos, Brasil e India. Conforme planean sus inversiones, los tomadores de decisiones siguen siendo “cautelosos” respecto al estado de la industria. Según ellos, los retos principales son la difícil situación económica, la presión por reducir costos y el incremento de regulaciones y reformas. La encuesta “Retos en la cadena (de suministro)” de UPS, desarrollada por TNS, refleja la perspectiva de los altos ejecutivos a cargo de las decisiones sobre la cadena de suministro en la industria de salud dentro de compañías farmacéuticas, de biotecnología y de dispositivos médicos en EU, Europa Occidental, Asia y Latinoamérica.


A pesar de las señales de inversión, los principales obstáculos para la expansión global siguen siendo las regulaciones nacionales, según el 46% de los ejecutivos encuestados. Las regulaciones de los países han sido el principal obstáculo para la expansión global en los últimos tres años. Con relación a las inquietudes sobre la expansión, el 33% de los encuestados mencionan como obstáculo la protección de la propiedad intelectual, mientras que el 27% opina que es la seguridad. “Las compañías en la industria de la salud se sienten presionadas por expandir e impulsar el crecimiento y, al mismo tiempo, contener costos y asegurar el cumplimiento regulativo a nivel mundial”, dijo Bill Hook, vicepresidente de estrategia global dentro de la división de Logística de Salud de UPS. “Eso no ha hecho más que crear

Los ejecutivos de la industria de la salud continúan expandiéndose e invirtiendo en tecnología a pesar de la presión por controlar gastos y de la situación económica mundial. la necesidad de incorporar mayor flexibilidad, integración y transformación global en la cadena de suministro de salud”.

Principales inquietudes sobre negocios y cadena de suministro A nivel global, las principales inquietudes en la industria de la salud son las crecientes regulaciones, según el 52% de los ejecutivos encuestados; así como las reformas médicas y otros cambios en la legislación, citadas por el 51% de

encuestados. La protección de la propiedad intelectual ocupó el tercer lugar en la lista, de acuerdo al 48% de los entrevistados. Las inquietudes sobre la protección de la propiedad intelectual son mayores en E.U.A. y Asia. La principal inquietud respecto a la cadena de suministro es el cumplimiento de la normativa, citado por el 65% de los entrevistados. La administración de costos es la segunda, citada como el principal problema de la cadena de suministro por el 60% de los en-

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globalfacts trevistados. Solo el 41% afirma administrar con éxito los costos de su cadena de suministro. Además del cumplimiento de la normativa y de la administración de los costos de la cadena de suministro, la seguridad e integridad de los productos ha ascendido al tercer lugar en la lista de los principales problemas de la cadena de suministro, citado por el 57%. En los mercados emergentes, esta es una inquietud más significativa, ya que ocupa el primero o segundo lugar entre los encuestados. “Las inquietudes relacionadas con el cumplimiento de la normativa y la administración de costos han sido constantes durante los últimos cinco años entre los que toman las decisiones sobre la cadena de suministro de salud, aunque también hemos visto una mayor inquietud en áreas como seguridad y protección de productos”, dijo Scott Szwast, Director de Mercadotecnia del Segmento de Salud en UPS. “Mientras que estas áreas siempre serán importantes en la industria de salud, las compañías pueden experimentar un impacto positivo al explorar estrategias como mayor colaboración, adoptar cadenas de suministro basadas en segmentos y aprovechar nuevas tecnologías y modelos innovadores”.

Perspectivas de la economía y la industria Además de abordar las principales inquietudes sobre los negocios y la cadena de suministro, la encuesta explora las perspectivas de los tomadores de decisiones en la industria de la salud respecto a la economía, con base a lo que perciben dentro de sus propias compañías. Los tomadores de decisiones en la industria de la salud en Estados Unidos se mostraron ligeramente menos optimistas respecto a la economía; el 53% en E.U.A. afirmaron que aún sienten el impacto económico en términos de gasto limitado y otras reducciones. Eso se compara con el 43% en Latinoamérica, el 35% en Europa Occidental, y el 26% en Asia que aún sienten el impacto económico.

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Se solicitó a los tomadores de decisiones en E.U.A. que expresaran su opinión sobre el estado de la industria de la salud con relación a los objetivos de la nueva reforma. El grupo más grande, el 38%, se siente “cautelosamente optimista” respecto al progreso, mientras que el 26% expresa una opinión “negativa” y el 22% afirma ser “neutral”.

Tendencias a cinco años A lo largo del los últimos cinco años, una de las principales tendencias ha sido el crecimiento global, con las compañías expandiéndose hacia nuevos mercados cada año. Dado el aumento en la globalización, los ejecutivos en la industria de la salud han expresado inquietudes respecto a la protección de productos y de la propiedad intelectual. Las inquietudes sobre la protección de productos consisten tanto en la seguridad de los productos como en los daños y deterioro de los mismos. Las inquietudes sobre la protección de la propiedad intelectual han

aumentado cada año durante los últimos tres años. Los datos a cinco años de la encuesta también muestran las “constantes” en la industria que han seguido presentando problemas a los tomadores de decisiones de la cadena de suministro de la salud. Las inquietudes en torno a la administración de costos y al cumplimiento de las normas han ocupado el primer lugar de la lista de constantes durante los últimos cinco años. “Las tendencias a cinco años presentadas por la encuesta confirman lo que hemos estado viendo en todos los segmentos de la industria de la salud”, dijo Hook. “Desde los líderes de la industria hasta las empresas medianas, las compañías de salud están buscando maneras de colaborar más, de ofrecer soluciones integrales y resolver los problemas de segmentación en beneficio de sus clientes. Esta información es crítica para permitir que UPS siga siendo un líder mundial exitoso en el área de logística de la salud”.  n


Genaro de Jesús Portales Rodríguez genaro@iteso.mx

soundingout Por Genaro de Jesús Portales

La importancia de una matriz de desempeño.

¿Cómo fijar objetivos claros y acotados?

¿Qué fundamenta su decisión respecto a la contratación de un integrador logístico o 3PL? ¿La certeza, la suposición o el desconocimiento? 16

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n el a ño 2 011, ju nto con m i s a lu m nos, rea l icé u na i nve s t i g a c ió n r e s p e c to a l “Uso o no Uso de I nteg radores Logísticos en Guadalajara y su Zona Metropolitana”, obteniendo el siguiente resultado: 52.54% de las empresas regionales utilizan integradores log ísticos; 60.17% utilizan transportistas directos; y 58.47% utilizan transportes propios. Dado que los servicios logísticos pueden ser tanto para el mercado doméstico como para el internacional, se entrevistó cualquier empresa a condición de que tuviera un proceso de distribución/entrega. De los resultados obtenidos se observa que la oportunidad para los integradores es importante, ya que muchas empresas no utilizan sus servicios.

A aquellas empresas que respondieron que “no” usan los servicios de integradores logísticos, se les preguntó por qué. El 44% de las empresas dijeron que no lo consideran necesario, el 24% que los costos son demasiado altos, y el 13% que su operación es compleja. Pero también hubo un 10% de empresas que comentaron que no lo hacen por malas experiencias en el pasado o porque los integradores logísticos no cumplen lo que prometen. Durante muchos años trabajé del lado de la proveeduría de los servicios de transporte y logística para empresas de clase mundial, y desde entonces noté que, en ocasiones, las partes involucradas no tienen claridad en cuanto a lo que la relación implica. Es decir, las empresas supo-


projections nen que su contraparte sabe lo que se considera importante; que están conscientes de aquéllo que agrega valor a la relación; y por tanto, que saben que serán evaluados. Pero nada más alejado de la realidad. Para muestra, un botón: es frecuente que al estar recibiendo una oferta de servicios, la empresa contratante exprese algo como: “para tenerme como cliente deben proporcionarme un ser v icio excelente”. Pero, ¿qué es “excelente”? Según el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española, excelente significa “que sobresale en bondad, mérito o estimación”, suponiendo alguna especie de cuantificación. Ciertamente, tiene que haber un esquema cuantificable para estimar a partir de dónde se sobresale; de lo contrario, caeríamos en la aprecia-

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ción subjetiva. Los norteamericanos dicen que un objetivo debe ser SMART, esto es, eSpecífico, Medible, Alcanzable, Realista y definido en el Tiempo. Un objetivo al estar acotado, deja sólo dos respuestas a la pregunta ¿se alcanzó? y estas son sí o no. Un amigo comentó alguna vez que los seres humanos tomamos nuestras decisiones en uno de tres niveles: certeza, suposiciones y desconocimiento. Con base en esta afirmación comencé a preguntarme si las empresas que no consideran necesarios los servicios de los integradores, aquéllas que afirman tener una operación compleja, y las que se quejan de problemas de servicio no se habrán visto involucradas en: 1) falta de conocimiento de lo que un integrador puede llegar a hacer,

2) una suposición de entendimiento respecto a lo que se consideraría valioso en la relación, aunque en realidad era un desconocimiento de los criterios que serían evaluados. Ante estos cuestionamientos, decidí conducir una pequeña investigación con los alumnos de un grupo de Logística de Licenciatura. Para ello, entrevistamos 26 empresas: 13 usuarias y 13 proveedoras de servicio, cuyos nombres me reservo por cuestiones de confidencialidad. Lo que sí puedo decir es que 12 de las 13 empresas usuarias de servicios logísticos son manufactureras, y 1 comercializadora; que 46% están en la industria de alimentos y bebidas; que el 76% manejan más de 20 embarques al mes; que 61% utilizan como medio principal para sus envíos el autotransporte, y que 66% afirmó


Entregas a tiempo Seguridad de la carga Tiempo de tránsito Manejo de la carga utilizar los servicios de integradores logísticos. Por parte de los proveedores de servicio, todas son empresas especialistas en logística, 92% de origen extranjero, y el 100% manejan más de 20 embarques por mes. Las empresas usuarias afirmaron que para lo que más contratan a los integradores es para la transportación internacional, seguida de la liberación aduanal. Idéntica respuesta se obtuvo de los integradores cuando se les preguntó por las actividades que realizan principalmen-

Usuarios

Integradores

Diferencia absoluta

1.2

1.4

0.2

1.3

2.4

1.1

1.8

2.5

0.7

1.8

2.0

0.2

te para sus clientes. Después se les preguntó a las empresas que calificaran un total de 10 elementos, utilizando una escala en la que 1 era “muy importante” y 5 “nada importante”. Las respuestas podemos observarlas en la tabla, donde podrán observarse las diferencias entre lo que cada parte considera importante. Especialmente representativo fue el hecho de que los integradores logísticos evaluaran en segundo lugar el “tener una cobertura global” con 1.9 en tanto que los

usuarios le dieron apenas una puntuación de 2.5 (novena entre los 10 elementos). Estoy consciente de que 26 empresas dentro del universo existente (aproximadamente 5.1 millones de empresas registradas ante el INEGI) no es una muestra representativa, sin embargo, creo que por el tamaño de los encuestados merece la pena preguntarnos si podemos mejorar la comunicación entre usuarios e integradores logísticos para lograr tener objetivos SMART. n

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techsolutions Por Datamax-O’Neil

El poder de la impresión móvil en el almacén y más allá

¿Cómo lograr mayores ahorros, garantizando precisión en la operación? Haga la prueba implementando mayor movilidad en las funciones de almacenamiento y distribución mediante impresoras móviles.

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on un énfasis cada vez mayor en la reducción de costos, las compañías deben buscar nuevas y mejores formas de aumentar sus ahorros y garantizar precisión en las cadenas de suministro y redes de distribución. Una estrategia que continúa siendo efectiva a la hora de lograr este objetivo es la implementación de mayor movilidad en las funciones de almacenamiento y distribución mediante dispositivos como impresoras móviles.

Razones a favor de las impresoras móviles en el almacén Una mayor eficiencia y la reducción de costos son los dos motivos principales detrás de la impresión móvil en las operaciones de almacenamiento. Imagine un sitio de carga y descarga. Las grandes compañías pueden tener un área de carga y descarga con 4 a 400 puertas (en el caso de operacio-

nes de FedEx, UPS o una escala similar). Los fabricantes de pequeño y mediano tamaño tienen sitios de carga y descarga con 4 a 8 plataformas, ya sean de entrada o salida. Normalmente, una impresora presta servicio a cuatro plataformas; es posible que ocho plataformas necesiten dos impresoras. Cuando se descargan los pallets de un camión que suministra mercancías para almacenarlas en un almacén de recepción, se utiliza un montacargas para retirar las mercancías del camión. A veces entrará el pallet completo, pero en muchos casos habrá que dividirlo. En cualquier caso, hay que identificar y registrar el destino de las mercancías, y se debe colocar una etiqueta en cada producto, de manera que pueda identificarse en el sistema. Los artículos deben asignarse a una ubicación del almacén. Toda esta información debe ser clara, de manera


que el proceso de fabricación pueda avanzar. Se perderá mucho tiempo si cada vez que un operario que está trabajando en un pallet debe ir a la impresora que se encuentra al final de la plataforma de carga. El operario tiene que ir y venir, recoger y colocar la etiqueta, y luego llevar el artículo de vuelta al almacén. Por otro lado, en este entorno, si el operario porta la impresora o la impresora está fijada a un montacargas, entonces es posible imprimir las etiquetas tan pronto como se identifican en el pallet, es decir, en cuanto se toca el pallet. En consecuencia, el operario pierde menos tiempo y la eficiencia aumenta. Este momento (cuando el operario toca por primera vez el pallet) proporciona la oportunidad perfecta para reducir errores. En una plataforma de carga, se pueden dar un millón de situaciones. Cuando los productos se descargan del camión y alguien se dirige a la impresora para retirar una etiqueta, se puede encontrar con un compañero y conversar sobre el encuentro de fútbol del día anterior o la fiesta de cumpleaños del hijo del fin de semana; o bien, puede recibir una llamada sobre otra tarea que debe realizar relacionada con el trabajo. Cualquiera de estas distracciones puede incrementar errores de etiquetado. Si esto ocurre, los artículos pueden colocarse en el sitio equivocado del almacén; o peor aún, los artículos de salida pueden enviarse a un destino equivocado. La impresión móvil reduce significativamente la posibilidad de estos errores y sus costos asociados, que pueden ocasionar un incremento del costo del 15%1.

Redefinición de la recepción En lugar de que los trabajadores deban trasladarse al final de la plataforma o desde la plataforma hasta la oficina de TI para recoger las etiquetas de los avi-

sos de envío adelantados que se imprimen y almacenan al momento de la recepción, es posible realizar las tareas de impresión en el sitio de recepción mediante impresoras de etiquetas que se colocan en el cinturón o en el montacargas. De esta forma, los códigos de barras o las etiquetas RFID pueden pegarse inmediatamente después de la descarga, lo cual garantiza que los artículos de entrada se preparen de forma correcta para los sistemas de procesamiento automático del almacén. El etiquetado de artículos de esta forma garantiza que el 100% de los artículos de entrada tengan el código de barras correspondiente, de manera que se puedan obtener todos beneficios de las aplicaciones de almacenamiento.

Capitalización del despacho directo Al minimizar los pasos para el perso-

nal, la impresión móvil optimiza los procedimientos de despacho directo utilizados en un punto de transbordo con el objetivo de ahorrar tiempo y trabajo al trasladar las mercancías desde un vehículo de entrada hasta uno de salida. El personal equipado con dispositivos móviles puede recibir las cargas, registrarlas en los sistemas de gestión de almacenamiento y control de inventario mediante un equipo móvil o un dispositivo portátil y, a continuación, utilizar una impresora móvil para crear las etiquetas con la información apropiada del despacho directo. Realizar este procedimiento en el punto de uso acelera el proceso y mejora la precisión.

Simplificación del almacenamiento Los retrasos inherentes al modelo de impresora fija (enrutamiento hacia y

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techsolutions desde la impresora, tiempo invertido en la impresora) han tenido un efecto negativo en el almacenamiento. El uso de impresoras móviles en entornos integrados que incluyen impresoras móviles, redes inalámbricas y bases de datos compartidas puede reportar significativos beneficios en cuanto a la eficiencia en comparación con una arquitectura que use dispositivos fijos ubicados en las proximidades, pero no en el sitio en donde realmente se trabaja. En concreto, un sistema integrado permite al personal iniciar la solicitud de etiquetas mediante la introducción de datos en un equipo portátil que transmite los datos al sistema de ERP (Planeación de Recursos Empresariales) de la compañía a través de una red LAN. Una vez que el sistema de ERP recibe la transmisión y actualiza el inventario, la información necesaria para crear la etiqueta o etiquetas apropiadas se envía de regreso al dispositivo portátil para una impresión móvil.

Posibilidades de recogida Puesto que la recogida es básicamente lo opuesto al almacenamiento, las impresoras móviles pueden proporcionar esta función con un ahorro de tiempo y costos similar. Al permitir que los operarios recojan varios pedidos al mismo tiempo y en un espacio reducido, las impresoras móviles reducen el tiempo de recorrido y aumentan la productividad. Las impresoras se usan para crear códigos de barras o etiquetas RFID para cada artículo; posteriormente estos se escanean a fin de acelerar la clasificación de los artículos para el envío.

Excelencia en el empaquetado y envío Al finalizar el proceso de fabricación, el personal puede usar la impresora móvil para crear una etiqueta para las mercancías terminadas; o bien, los centros de almacenamiento y distribución pueden usar las impre-

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soras móviles para gestionar los requisitos de envío de los pedidos. Los trabajadores pueden usar las etiquetas y el escaneo para comprobar los datos de recogida y empaque de todos los artículos necesarios para completar un pedido. De esta manera, se elimina la necesidad de identificar y etiquetar los conjuntos finales. Se puede mejorar el procesamiento de los requisitos de envío de pedidos al etiquetar artículos con un código de pedido a fin de asociarlos con un cliente específico durante la recogida y el empaque. Al finalizar el pedido, la impresora móvil crea una etiqueta de envío, lo cual garantiza la precisión en el empaque y envío.

Innovación Además de los procedimientos de almacenamiento tradicionales (recepción, control de calidad, recogida, empaque y envío), las impresoras móviles resultan efectivas a la hora de obtener beneficios de otras aplicaciones de etiquetado, que incluyen: n n n n n n n n

Seguimiento de activos. Etiquetado de conformidad. Control de inventario. Estado del seguimiento en tiempo real y piezas de repuesto. Inventario de piezas de repuesto. Utilización de activos. Cumplimiento del cliente. Excedente, faltante o daños.

Para quienes se han dado cuenta de estos beneficios o han tomado la decisión de adoptar la impresión móvil, es

recomendable elegir un proveedor con sólida experiencia en el mercado con soluciones que ofrezcan un diseño ultra resistente que no necesite mantenimiento o reemplazo frecuentes. En la misma línea, es importante reducir el costo fijo de instalación, asegurar compatibilidad y simplificar la integración para que los equipos de impresión móvil sean capaces de trabajar de forma correcta con los sistemas de gestión de almacenamiento (WMS).  n

1 InfoTrends/CAP Ventures Studies Document Costs for Major Organizations Worldwide␣ (InfoTrends/CAP Ventures estudia el costo de la documentación para las principales organizaciones en todo el mundo), InfoTrends/ CAP Ventures, 28 de septiembre de 2005.


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ARGO: Transportando, distribuyendo y almacenando confianza

Veintidós años de experiencia hacen que ARGO Logística sepa entender al cliente, compartiendo con ellos los beneficios del outsourcing con innovación, calidad y vanguardia.

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undada en 1990 con capital 100% mexicano, ARGO Logística ha hecho residir su éxito en una sólida plataforma de consolidación de cargas, reduciendo costos operativos y traduciéndolos en mejores tarifas para sus clientes. Su amplia gama de servicios y cobertura nacional le permiten integrar su operación bajo un solo esquema, y por ende, una visión más simplificada de su operación. Con una capacidad instalada de más de 50 mil metros cuadrados, ARGO Logística se adecua a las necesidades del mercado, ofreciendo los siguientes servicios: recibo de producto, verificación, almacenaje, control de inventario, surtido de pedidos, distribución nacional en transporte directo o transporte consolidado, inhouse, cruce de anden (Cross Dock) y maquilas.

Su experiencia le permite atender picos y estacionalidad con un sistema de inventarios que se adapta a la operación de cada cliente (siendo los principales FIFO, LIFO, por lote, por caducidad y ABC, entre otros), administración del almacén con base en WMS y radiofrecuencia. Entre las actividades de maquila se encuentran el etiquetado NOM de unidades (impresión y colocación de etiqueta), empacado y reempacado, retractilado, sellado, armado de ofertas especiales y de exhibidores, surtido de pedidos por pallet, caja o pieza, por concentrado o por factura; además de la administración de rechazos y devoluciones (logística inversa). Con su cobertura nacional, ARGO Logística atiende a los principales canales de distribución, tales como: Autoservicios (tienda por tienda y


PROJECTIONS Para conocer más de ARGO, su director general, Armando Gómez Mera, responde a Inbound Logistics México: ¿Cómo diferencia ARGO su servicio del de otros operadores logísticos de la competencia?

CEDIS), mayoristas (abarroteros y farmacéuticos), sector gobierno (IMSS, ISSSTE), sector industrial, sector papelero, particulares, etc. Respaldados con tecnología de vanguardia, sistemas de medición de resultados y de calidad, y un sistema de gestión que se adecua a cada operación, sus sistemas permiten una visualización total y en tiempo real de las mercancías en cualquier punto de la cadena de suministro, desde su ingreso al almacén hasta su entrega final; además, ARGO Logística ofrece a sus clientes sistema de rastreo satelital (GPRS), central de monitoreo las 24 horas y Call Center. ARGO Logística ha iniciado la operación de 2 centros de distribución propios en Villahermosa y en San Luis Potosí; asimismo, ofrece el servicio de almacenaje de producto congelado en Tlalnepantla; y próximamente, iniciará una nueva operación en Toluca.

Argo es considerado un Operador Logístico diferente por: n El exhaustivo análisis que realiza antes de tomar un proyecto, para considerar todas las variantes que pudieran presentarse y tomar las acciones necesarias previas, para que el arranque de actividades sea exitoso. n La flexibilidad y adecuación permanentes que ofrece a las necesidades operativas de las empresas a quienes sirve, para dar un servicio personalizado. n Por considerar los indicadores (KPI’S) como la meta mínima de los requerimientos, ya que su objetivo fundamental es proporcionar SATISFACCION AL CLIENTE , en todo lo inherente al proceso logístico. n Por su infraestructura que le ha permito erradicar problemas de siniestralidad y proporcionar información en línea sobre la situación de los Inventarios y Embarques n Por el extenso catálogo de servicio que brinda: Centro de Distribucion, Porteos Regionales, Cruce de Anden, Consolidación, Almacenamiento Temporal, Manejo de Cámaras Frías y Congelación, Maquilas, Logística

Inversa y Facturación, entre otros que lo ha posibilitado a operar con Empresas Tripe A por muchos años. ¿Cuál consideran ustedes que es el mayor desafío al que se enfrentan los operadores logísticos actuales en esa tarea de entender al cliente y compartir con él los beneficios del outsourcing?

En convencer al cliente de dedicar antes del inicio, una etapa para analizar los procesos, revisar los procedimientos y políticas, capacitar al personal y comprobar que el RFQ contiene los datos suficientes para hacer una planeación segura. En ocasiones, una prueba piloto permite detectar desviaciones y tomar acciones inmediatas de corrección. ¿Cómo hacen frente ustedes a ese desafío?

Facilitándoles la recopilación de la información con el desarrollo de interfaces, asignando equipos de trabajo para el levantamiento del lay-out y la revisión de todo lo concerniente al proyecto. Finalmente, presentar una propuesta técnica y económica que muestre claramente las bondades entre el servicio y el costo, ayuda a disipar cualquier duda. De todos los retos del país, ajenos a la empresa y al cliente, ¿cuáles impactan más al operador logístico para cumplir sus objetivos? ¿Infraestructura, seguridad, reformas, normatividad, burocracia...?

Tomar acciones preventivas para reforzar la seguridad impacta sobre manera en los costos operativos, ya que se tiene que adquirir los equipos de rastreo satelital, crear una área especializada para monitorear los vehículos en ruta, contratar un servicio de reacción policiaca y certificar a la tripulación de reparto. Argo tiene más de 3 años sin sufrir un siniestro, lo que ha reafirmado la confianza de sus clientes. Las dificultades viales por obras, plantones o restricciones de circulación afectan también la productividad de los programas de reparto.  n

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Ing. Rafael Osnaya, Director de Soluciones de negocio, Lic. Ignacio Aceves Aceves, Director Ejecutivo y Lic. Carlos Ponce Delgado, Director General.

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IDEAS & PRODUCTOS TIEMPOS & ESPACIOS COMUNICACIÓN & COLABORACIÓN EXPERIENCIA & TECNOLOGÍA PREGUNTAS & RESPUESTAS

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EXPERIENCIA & TECNOLOGÍA

3PL & PartnErs

MANUFACTURA & DISTRIBUCIÓN OPORTUNIDADES & SOLUCIONES CALIDAD & ACTITUD IDEAS & PRODUCTOS

IDEAS & PRODUCTOS TIEMPOS & ESPACIOS COMUNICACIÓN & COLABORACIÓN

MANUFACTURA & DISTRIBUCIÓN OPORTUNIDADES & SOLUCIONES CALIDAD & ACTITUD

Extraordiarias alianzas de colaboración IDEAS & PRODUCTOS TIEMPOS & ESPACIOS COMUNICACIÓN & COLABORACIÓN EXPERIENCIA & TECNOLOGÍA PREGUNTAS & RESPUESTAS

MANUFACTURA & DISTRIBUCIÓN OPORTUNIDADES & SOLUCIONES CALIDAD & ACTITUD

COMUNICACIÓN & COLABORACIÓN TIEMPOS & ESPACIOS

&

KIMBERLY-CLARK NORTEAMÉRICA & KANE IS ABLE EBRO NORTEAMÉRICA & JACOBSON COMPANIES USG & TRANSPLACE HUGO BOSS & DHL


Muchas empresas han cambiado el estilo antiguo de las relaciones transaccionales con los 3PL por alianzas de colaboración que resisten el paso del tiempo. ¿Quiere saber cómo lo hacen?

S

por Merrill Douglas

i usted no tiene mano para la jardinería, puede contratar a alguien que corte el césped, pode los arbustos, riegue las flores y evite una plaga de escarabajos japoneses. O podría encontrar un experto que le ayude a elegir plantas lo suficientemente resistentes como para prosperar en un clima difícil, tanto como césped que resista el abuso de los niños y los perros. El experto le recomendaría flores que los ciervos no se comen y le enseñaría a atraer el tipo de aves que se alimentan de insectos que matan a los jitomates. El experto hace un buen trabajo y con el tiempo le toma menos horas hacerse cargo del mantenimiento diario. Eso podría afectarle en la cartera, salvo que ambos, él y usted, sigan pensando en poner en marcha proyectos nuevos para trabajar en conjunto. Lo que es válido para su jardín, también se aplica a la cadena de abastecimiento. Al igual que el dueño de la casa y el servicio tradicional de jardinería y poda de césped, muchos consignadores y sus proveedores de logística terceros (3PL) entablan relaciones meramente transaccionales: el consignador compra un servicio, el 3PL lo proporciona y el dinero cambia de manos. Pero un número cada vez mayor de consignadores y proveedores están formando más sociedades de colaboración, centradas no sólo en el servicio de entrega por una cuota, sino en determinar el éxito del consignador a largo plazo. “En algún punto, usted dice a su proveedor de servicios: ‘Estas son mis necesidades. ¿Cuál es la mejor manera de…?’; en vez de: ‘Déme un precio por este servicio’,” comenta Craig Boroughf, director senior de contratación indirecta y transporte de USG Corporation con sede en Chicago. Mike Marlowe, vicepresidente de operaciones de Kane is Able, un 3PL de Scranton, Pensilvania, cita un concepto llamado subcontratación de participación, desarrollado en la Universidad de Tennessee por un equipo de investigadores dirigido por Kate Vitasek. “La subcontratación de participación trata de derribar los muros de la relación física entre un 3PL y un comprador, alejándose del enfoque transaccional para mirar el panorama general, luego determina la forma de trabajar en conjunto para sacar el costo de la red”, explica. Llámelo como quiera, algunos consignadores y 3PL están trabajando juntos para crear un paisaje más exuberante para todos los interesados. He aquí un vistazo de tres de estas sociedades. El equipo de la cadena de abastecimiento de Kimberly-Clark ha determinado que la colaboración con los proveedores de servicios ayuda a la compañía a lograr un mejor servicio y una mayor calidad, soluciones de costo más bajo para toda la cadena de abastecimiento. “Si no aprovechamos las capacidades y el entendimiento de nuestros socios, seguiremos optimizando la cadena de abastecimiento por debajo de lo reque-

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KIMBERLY-CLARK NORTEAMÉRICA

KANE IS ABLE

LA COLABORACIÓN NO ES NADA DESPRECIABLE Kimberly-Clark Norteamérica, el productor de marcas de bienes de consumo populares empacados (CPG) como Kleenex, Scott y Huggies, ha comenzado a explorar la estrategia de colaboración con Kane is Able. Kane ofrece servicios de distribución y embalaje por contrato para las divisiones Consumer Products y KC Professional de Kimberly-Clark, procedentes de tres centros regionales. También ofrece apoyo de transporte regional. rido, ya que cada individuo se centra sólo en su interés personal”, asegura Todd Armstrong, director de operaciones de distribución de KimberlyClark Norteamérica. Kane y Kimberly-Clark siguen elaborando los detalles de su sociedad en ciernes. Pero ya han trabajado juntos para cambiar el proceso de diseño del empaque que Kane ensambla.

Un acuerdo de embalaje Por tradición, los fabricantes de CPG han creado un embalaje por etapas, en que cada etapa se realiza en su silo de organización propio. El departamento de marketing determinó la apariencia y la sensación que debe tener y dar el empaque. El grupo de embalaje contrató entonces los materiales, eligió productos que permitieron hacer el trabajo al mejor precio posible. Luego, un empaquetador por contrato, como Kane, ensamblaba las unidades y las almacenaba en el centro de distribución (CD). Kane, que intervenía al final del proceso, a menudo tenía problemas que se habían originado al principio de la línea de producción. “A veces el empaque no había sido diseñado para optimizar el espacio de almacenamiento, por lo que en el CD nos veíamos más afectados y teníamos

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una mala utilización del espacio cúbico”, comenta Marlowe. Eso ya era lo suficientemente malo, pero el impacto empeoraba aún más cuando se llegaba al proceso de embalaje. “El diseño de los contenedores tal vez era muy atractivo y barato, pero el costo de ensamblarlo en la operación de embalaje por contrato era excesivo”, añade. Kimberly-Clark gastaba demasiado en el ensamblaje del empaque porque no siguió el consejo de Kane sobre el diseño. La colaboración cambió todo eso. “Una vez que involucramos a Kane, y le pedimos que

volviera con una solución de extremo a extremo, encontramos maneras de diseñar y administrar el suministro de base para que pudieran ensamblarlo de una manera más eficiente,” explica Armstrong. Los materiales de embalaje podrían costar un poco más, pero los ahorros en el ensamblaje compensaban ese gasto. Una táctica que ayudó en el esfuerzo por reducir el costo del ensamblaje del empaque fue un taller que Kimberly-Clark convocó, centrado en tres muestras de productos. Los integrantes de los equipos de ventas, diseño de empaque y distribución del fabricante se reunieron con el vendedor que construye los exhibidores para las tiendas de la compañía y con Kane, el empacador por contrato. Luego, todo el equipo empezó a rediseñar cada exhibidor. “Pudieron retirar todos los materiales innecesarios del exhibidor”, asegura Armstrong. El vendedor de exhibidores creaba algunos prototipos en un taller móvil que estacionaba afuera cuando llevaba los nuevos diseños para su presentación. Al probarlos, el equipo encontró que las nuevas unidades eran en realidad más fáciles de montar que las versiones originales. “Durante el evento de un solo día,

Kimberly-Clark y Kane is Able colaboraron en un nuevo diseño de ensamblaje de empaques para agilizar el proceso de extremo a extremo.


el equipo podía modificar los exhibidores para lograr reducciones de dos dígitos en los costos, sin dejar de cumplir con las expectativas de marketing y ventas”, concluye Armstrong.

Avanzando juntos Mientras Kimberly-Clark toma decisiones acerca del futuro diseño del empaque, Kane espera que uno de sus propios ingenieros participe. A Marlowe también le gustaría que un ejecutivo de Kane participara en las discusiones clave sobre los problemas estratégicos que afectan a la cadena de abastecimiento en Kimberly-Clark. Esas decisiones podrían incluir la manera de diseñar la red de distribución y qué tipo de tecnología implementar. La tecnología es un gran problema, debido a que muchas compañías grandes de CPG han estado trabajando para instalar la misma tecnología en todos sus sitios por razones de consistencia. Pero intentar hacer lo mismo de la misma manera en todas las locaciones también puede plantear problemas. “Si se es demasiado consistente, no se permite que el 3PL proponga ideas, tecnología e innovación”, observa Marlowe.

Garantía de compromiso Al elaborar los detalles adicionales de su sociedad, una cuestión importante que Kimberly-Clark y Kane deben resolver es cómo diseñar el tipo adecuado de incentivos para el 3PL. En una relación transaccional tradicional, entre más trabajo haga un 3PL para un consignador, más dinero gana. Pero, ¿qué ocurre cuando las buenas ideas de un 3PL simplifican un proceso de tal manera que el socio de servicio en realidad tiene menos trabajo que hacer? “En una relación meramente transaccional, el 3PL recibe su pago cuando el trabajo específico termina”, añade Marlowe. “No hay mucho incentivo para ofrecer ahorros e innovaciones, o para hacer inversiones

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EBRO NORTEAMÉRICA

JACOBSON COMPANIES

COMUNICACIÓN TEMPRANA Y FRECUENTE Los experimentos de embalaje de Kimberly-Clark enseñan una lección vital sobre la subcontratación de colaboración: involucre a su socio en las primeras etapas. Al tomar parte en las decisiones sobre el diseño del empaque, Kane is Able ayudó a su cliente a obtener ahorros en el ensamblaje del paquete etapas más adelante. en ingeniería y obtener recursos para tratar que las operaciones sean esbeltas.” Una alternativa de toda la vida es la participación de utilidades, que premia a los contratistas al otorgarles una parte de los ahorros que los clientes logran con su ayuda. Otra opción podría ser dar al 3PL una participación en el negocio del cliente, de modo que cualquier éxito que el cliente logre también se convierte en un éxito para el proveedor de servicios. Armstrong está de acuerdo en que los viejos modelos de compensación no funcionan en una relación de colaboración. “Si nos limitamos a seguir haciendo lo mismo, no vamos a incentivar al 3PL para que nos ayude a ser lo más eficientes y eficaces posible”, advierte. “Así que tenemos que idear algunos indicadores de rendimiento clave nuevos que se centren no sólo en si estamos pensando de manera innovadora, sino si estamos implementando y obteniendo los resultados que esperamos.” Otro transportista, Ebro Norteamérica, también obtuvo ganancias mediante la participación de un socio de logística en las decisiones de la cadena de abastecimiento al inicio del proceso. Una unidad de negocios de la empresa española Ebro, Ebro Norteamérica, fabrica pasta en Winchester, Virginia; Fresno, California; St. Louis y Montreal. También elabo-

ra productos de arroz en Memphis. Antes de 2007, Ebro distribuía sus productos en 16 almacenes públicos y un CD propiedad de la compañía, con la pasta y el arroz en instalaciones separadas. Cuando Ebro decidió juntar el arroz y la pasta en un número pequeño de CD operados por 3PL, otorgó su primer contrato a The Jacobson Companies, un 3PL con sede en Des Moines, Iowa. La tarea inicial de Jacobson consistió en consolidar parte de la distribución de arroz y pasta de Ebro en un CD en Mechanicsburg, Pensilvania, cerca de las oficinas de Ebro en Harrisburg. Hoy día, la red de distribución de Ebro Norteamérica comprende cinco CD, tres de ellos operados por Jacobson y dos por Saddle Creek Logistics Services. La sociedad entre Ebro y Jacobson tiene éxito debido a una comunicación cercana y consistente. “Trabajamos juntos en términos de la comprensión de los objetivos de Ebro, su estrategia de adquisiciones y los retos que enfrenta”, afirma Stan Schrader, vicepresidente ejecutivo de Jacobson en el área de desarrollo de negocios para logística por contrato. “Cuando tenemos un objetivo de adquisición, o entramos en un nuevo negocio, ponemos a Jacobson al tanto en una etapa temprana del proceso”, expone Joe Marelli, vice-


presidente de la cadena de abastecimiento de Ebro Norteamérica. Ebro también lleva a cabo una revisión anual de negocios con cada uno de sus 3PL. Los temas principales de dichas reuniones son los resultados del año pasado y los objetivos del próximo año. “Tratamos de planificar en torno a los ciclos presupuestarios de ambas compañías”, comenta Marelli. “Incorporamos iniciativas estratégicas en la visión a futuro, por lo que estamos preparados para ellas.”

USG

TRANSPLACE

MANTENER PREGUNTAS ABIERTAS USG Corporation ha tenido más de una década para transformar una relación tradicional con un 3PL en una asociación estratégica más profunda. Como el principal productor de América del Norte de paneles de yeso, un compuesto para juntas y otros productos de

Llenar los espacios vacíos

construcción, USG es reconocido por sus paneles de yeso de la marca

Cuando Ebro tiene una adquisición en proceso, le entrega a Jacobson información básica como el tamaño de la empresa y el volumen de producto que envía. Esa información ayuda al 3PL a idear estrategias para el manejo del nuevo volumen. Jacobson también determina si puede manejar la expansión con los recursos existentes o si se requiere añadir más capacidad. Los proveedores de logística que sirven como socios ayudan a las compañías a obtener una mayor comprensión de sus propias cadenas de abastecimiento. “Jacobson trae una lista de preguntas, que entrega a nuestra organización para que investiguemos esos puntos”, dice Marelli. Estas conversaciones ayudan al fabricante a evitar errores costosos cuando expande sus operaciones. “Lo peor que puede hacer una empresa es emprender un negocio nuevo o lanzar un producto nuevo sin pensar en la ejecución de la logística”, añade. Este tipo de colaboración ayudó a ambos socios a finales de 2011 cuando Ebro reubicó su CD más grande e integró el negocio de dos empresas que había adquirido recientemente. Logró todo ese crecimiento sin interrupciones del servicio y mientras enviaba volúmenes sin precedentes. “Fuimos capaces de lograr estos resultados, gracias a que ambas organizaciones compartían información

Sheetrock y el tablacemento de la marca Durock. USG opera más de 75 plantas de producción en todo el mundo, y registra ingresos anuales de más de 3 mil millones de dólares. y proporcionaban actualizaciones del proyecto diarias y semanales”, agrega Schrader.

Centrarse en la recopilación de datos Los consignadores que forjan alianzas de colaboración con los 3PL deben reunir la mayor información posible sobre las operaciones, por ejemplo el tamaño de la empresa, la

métrica y los patrones de volumen. Tanto el consignador como el 3PL necesitan esos datos antes de poder crear una solución que ofrezca un servicio integral a los clientes. “Si alguno de los datos es incorrecto, habrá problemas, y eso causa fricciones en la relación”, señala Marelli. Una manera de asegurarse de reunir todos los datos críticos es preguntarle a su socio 3PL qué informa-

Kimberly-Clark y Kane is Able colaboraron en un nuevo diseño de ensamblaje de empaques para agilizar el proceso de extremo a extremo.

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ción necesita para hacer que la solución funcione. Comunicarse de manera temprana y frecuente es esencial. “Si ambas partes comparten la información y son honestas acerca de las preocupaciones y capacidades, y cómo cada una puede aprovechar las fortalezas de la otra, la relación y la alineación pueden crecer, y los objetivos compartidos trabajan juntos para el éxito de ambas compañías”, añade Schrader. Los consignadores también deberían recordar que el 3PL más barato no necesariamente es el mejor socio. “Un proveedor puede traer a la mesa habilidades, servicios y competencias básicas que requieren una inversión en sistemas o herramientas”, advierte Marelli. “Eso cuesta dinero y podría sumarse al costo total de la solución. Si usted elige que sus socios 3PL se basen en el precio, se sentirá decepcionado.” USG primero firmó un contrato con Transplace para los servicios de logística en 2001. “Decidimos en conjunto que esta relación era importante para ambas partes cuando completamos nuestro primer periodo de tres años e íbamos a renovar el contrato maestro”, observa Matthew Menner, vicepresidente senior de Transplace, un 3PL con sede en Frisco, Texas. Una vez que las dos compañías reconocieron el importante papel que jugaban en el negocio de la otra, los plazos de su compromiso empezaron a cambiar. Transplace dedicó más personal a la cuenta de USG y, durante varios años, ubicó un gerente general en las oficinas de USG. Una relación tradicional entre un consignador y un 3PL se centra en el cumplimiento de las obligaciones contractuales, y cada empresa busca ser el número uno. “Ambas partes pueden ser muy buenos socios, incluso excelentes”, comenta Boroughf de USG. “Pero ambas están trabajando en la maximización de su interés en la relación.” En una asociación estratégica, el consignador y el 3PL se reúnen para

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revisar sus metas. “Entonces, las partes trabajan para alinear esas metas con el fin de proporcionar el máximo beneficio para ambas”, prosigue Boroughf. Si trabajan bien juntos, cada uno obtiene beneficios mayores de lo que obtendría si buscara sólo sus intereses individuales. La colaboración comienza cuando un consignador invita al 3PL a tener conversaciones más abiertas. En vez de pasar al 3PL una lista de los servicios que debe proporcionar, el consignador establece sus necesidades de mayor prioridad, lo que da al 3PL la oportunidad de idear soluciones creativas. “Los proveedores de servicios por lo general puede satisfacer las necesidades y ofrecer más valor cuando los consignadores no les dan la pregunta y la respuesta”, añade Boroughf.

Construir inteligencia de negocios Un ejemplo de la colaboración estrecha entre USG y Transplace es el papel que USG jugó en el desarrollo de la oferta Business Intelligence (BI) de Transplace. Hace alrededor de cinco años, Transplace construyó un nuevo conjunto de soluciones de informes y analíticas, utilizando la suite Microsoft Business Intelligence como plataforma de desarrollo. “USG fue uno de los primeros que adoptaron esta solución”, señala Menner. “Trabajó de manera estrecha con nuestro equipo de desarrollo para asegurar que estuviéramos completamente alineados con sus requisitos y proporcionó elementos para una comprensión analítica significativa de sus redes de transporte.” La meta de USG era reunir más información en tiempo real acerca de sus envíos, para ayudar a mejorar las entregas a tiempo a los clientes, y administrar los costos al mismo tiempo, añade Boroughf. Los empleados de USG ayudaron a desarrollar el concepto y el diseño de Business Intelligence desde el principio. En la actualidad, USG utiliza a

BI para crear informes personalizados que den a la compañía una comprensión profunda de sus operaciones de transporte. Como USG participó en dar forma a BI, obtuvo una herramienta que adaptada a sus necesidades particulares. “Vimos el valor inmediato y pudimos usarla de inmediato”, agrega Boroughf. “Al mismo tiempo, Transplace se aseguró de que la oferta funcionara para todos sus clientes.” La adquisición anual de USG de transporte para carga terrestre también ilustra la naturaleza de la asociación que se ha desarrollado entre el fabricante y su 3PL. “USG y Transplace habían trabajado en estrecha colaboración con los años, en compromisos de contratación de servicios de transporte anuales, empleando un modelo de optimización desarrollado y soportado internamente que resolvió el problema de asignación”, observa Menner. Pero de acuerdo con Boroughf, ese proceso no satisfacía del todo las necesidades de USG. En particular, quería que su equipo tuviera un conocimiento total sobre los transportistas que licitaban en el negocio de la compañía. El proceso de Transplace no permitía eso. Hace unos cuatro años, Transplace formó una asociación estratégica con CombineNet, un vendedor de soluciones de adquisición en línea. Con el apoyo de su propia organización de servicios de ingeniería, Transplace comenzó a ofrecer CombineNet a su base de clientes, incluido USG. “El uso de CombineNet en los últimos tres compromisos de contratación fue una progresión lógica de nuestra asociación”; observa Menner. La progresión se adecuó bastante bien a USG. “Transplace seguía proporcionando y dando soporte a las herramientas de tecnología”, agrega Boroughf. “Y seguíamos contratando sus servicios de consultoría. Pero mi equipo tenía el conocimiento de que era importante, y utilizaba mejor la tecnología.” n


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& DHL

Supply Chain

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Hugo Boss Por Eduardo Tapia

Con el fin de mejorar su logística en México, la casa de moda alemana, Hugo Boss, pactó con DHL Supply Chain, la distribución, almacenaje y manejo de su mercancía dentro del mercado mexicano

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HL Supply Chain asumió el control de las operaciones logísticas de Hugo Boss en México gracias al diseño de “servicios a la medida” para la casa de moda. La nueva Cadena de Suministro se enfoca en maximizar la flexibilidad y asegurar la confiabilidad de los procesos operativos que incluyen la administración de inventario, etiquetado, empaque y re-empaque de envíos de acuerdo a las especificaciones de cada punto de venta. DHL Supply Chain también se encargará del proceso de “logística en reversa” para tener de vuelta las prendas al finalizar una colección o temporada.

“Estamos muy contentos de que Hugo Boss, un líder en la industria de la moda, confiara en nosotros para el manejo de sus productos en México. Juntos lograremos maximizar el nivel de servicio a sus consumidores y tiendas a través de nuestros servicios de logística que claramente representan la excelencia de la marca Hugo Boss”, ex-

presó Daniel Pardo, Director General de DHL Supply Chain en México. Por su parte, Laura Torres del Cueto, Directora General de Hugo Boss México, empresa con más de 20 años en el mercado mexicano, reconoció que trabajar con DHL Supply Chain traerá grandes beneficios que incluyen soluciones de servicio para la mercancía que se envía a los puntos de venta. Estas soluciones se traducen en completa seguridad, excelente manejo de inventario y atención personalizada, con el fin de garantizar que los productos lleguen a su destino en condiciones que reflejen la marca Hugo Boss. “Con la tercerización del servicio hacia DHL Supply Chain, podemos simplificar nuestra logística. Confiamos en DHL Supply Chain nuestras operaciones de almacenaje y distribución para así poder enfocarnos a las estrategias de la comercialización de la marca” precisó Torres del Cueto. Además de los servicios de cadena de suministro ya descritos, Hugo Boss también se beneficia de una solución totalmente integrada a través de las hermanas de negocio DHL Global Forwarding y DHL Express. DHL Global Forwarding se encarga del transporte del inventario desde su origen en Alemania hasta México y DHL Express hace algunas de las entregas de mercancía desde el centro de distribución de DHL Supply Chain a los respectivos puntos de venta. “Somos conscientes que la industria de la moda exige estar a la vanguardia en nuevas formas de almacenaje y distribución, tener sistemas de seguridad robustos y un manejo impecable de las mercancías. Al utilizar el servicio de DHL Supply Chain se incrementa la flexibilidad, seguridad y control total de inventarios, liberando además, de la carga administrativa al cliente”, agregó Miguel Paredes, Director de Operaciones del sector Retail para DHL Supply Chain. Con esta negociación, DHL Supply Chain, reconocida en el resto del mundo por sus servicios, da pasos decisivos para consolidarse como líder en solu-

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ministración de inventarios, una logística confiable y segura que proteja la integridad de la mercancía, básicamente. Soluciones integrales que permitan simplificar las redes logísticas y la gestión de nuestros clientes. One stop shopping.

ciones de logística para la industria de la moda en México.

Asegurando el compromiso DHL & Hugo Boss Declaraciones de Daniel Pardo (Vicepresidente Sr. / DHL Supply Chain México) y Laura Torres del Cueto (Country Manager / Hugo Boss México): ¿Cuánto tiempo tardó en consolidarse el compromiso desde las requisiciones del servicio por parte de Hugo Boss hasta el anuncio público de su alianza? ¿Qué retos enfrentaron? Hugo Boss: Tardamos alrededor de un año en asegurar todos los detalles de trabajo, y como Hugo Boss es un cliente Premium, tuvimos especial atención en el cuidado y seguridad del manejo de la mercancía, entre otros puntos. ¿Cómo debe trabajar un 3PL para tener claras las necesidades logísticas de una empresa? ¿Cómo lo hizo con Hugo Boss? DHL SC: diseñamos “servicios a la medida” para Hugo Boss en México, enfocados en maximizar la flexibilidad y asegurar la confiabilidad de los procesos operativos que incluyen: la administración de inventario, etiquetado, empaque y re-empaque de envíos de acuerdo a las especificaciones de cada punto de venta, así como la logística en reversa, para retirar las prendas fuera de temporada. ¿A grandes rasgos, cómo será la operación de logística inversa? ¿Qué retos se enfrentaron para el desarrollo de esta solución? DHL SC: Por un lado, todo el proceso de logística en reversa se coordina entre el help desk de DHL Supply Chain y el Departamento de Servicio al Cliente de Hugo Boss, quienes autorizan la devolución y se define el punto de entrega final. Por otro lado, el transporte asume el cuidado e imagen de las prendas, garantizando la protección e integridad del producto. ¿Qué tendencias logísticas se observan en el mundo del fashion retail? Hugo Boss: La proliferación de centros comerciales en México contribu-

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Daniel Pardo, Vicepresidente de DHL Supply Chain México, y Laura Torres del Cueto, Country Manager de Hugo Boss México

ye al aumento de la superficie de piso de venta, en especial en el subsector de la moda, a un ritmo de 90 mil metros cuadrados al mes. Además, las barreras arancelarias y acuerdos de libre comercio están definiendo mucho de la forma como se desarrollan las soluciones logísticas hoy en día. Las firmas de moda enfrentan los retos de efectuar una óptima distribución con costos agresivos y altos niveles de servicio, independientemente de volúmenes y masa crítica de los mercados. Llegar al punto de venta con niveles de servicio altos, costos adecuados y con flexibilidad de volúmenes, representa el modelo de necesidades y tendencias a solucionar. A nivel general, ¿cuáles son las principales demandas en soluciones logísticas de las empresas? ¿Cómo ha trabajado DHL para satisfacerlas? DHL SC: Simplificación de logística, ad-

¿Se creó la división Supply Chain como parte de un auge en la demanda de servicios 3PL? DHL SC: Nos gustaría replantear la pregunta, pues creemos que da a entender que la división de Supply Chain responde a una nueva creación en DHL y esto no es correcto. La división Supply Chain de DHL está establecida a nivel global con más de 140 mil empleados y más de 22.8 millones de metros cuadrados en espacio de bodegas. Esto demuestra claramente la alta demanda de servicios 3PL, la cual estamos en toda capacidad de satisfacer. La división de Supply Chain es resultado también de una integración con Exel. ¿Cómo se vislumbra en México el nicho de mercado de los operadores logísticos? ¿Conocen alguna referencia del valor de este mercado? DHL SC: El mercado logístico y en específico el referente a la industria de la moda tiene un gran futuro por delante. La apertura comercial y tratados internacionales entre México y potencias productoras de textiles está generando un nivel de “ruido” importante que ha llegado hasta las mesas corporativas de firmas de moda y almacenes departamentales que buscarán establecer presencia en el mercado nacional. Por otro lado, estimo que dicha apertura comercial generará una evolución en el esquema actual de negocio de algunas firmas de moda. Es de esperarse no sólo presencia en los Corner stores (o áreas exclusivas de venta de una firma ubicados dentro de una tienda departamental) sino también, un importante auge hacia la apertura de puntos de venta propios de cada marca en las principales zonas comerciales. ¿Qué tipos de negocios e industrias son los que están demandando más la tercerización de servicios logísticos? ¿Qué tipo de servicios? DHL SC: Dada la apertura comercial


DHL SUPPLY CHAIN MÉXICO DHL Supply Chain (DSC) es un líder global en logística, el cual proporciona soluciones a la medida del cliente a un amplio rango de industrias, operando en más de 60 países alrededor del mundo. En México, la compañía es el proveedor líder logístico en el mercado, ofreciendo servicios integrales de inicio a fin, compromiso con la excelencia operativa y experiencia en el mercado local.

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NUESTROS EJECUTIVOS John Gilbert, CEO, América José Nava, Presidente, Latino América Daniel Pardo, Dirección Gneral México CORPORATIVO MÉXICO Carr. México- Querétaro Km 34.5 Col. Rancho San Isidro Cuautitlásn Izcalli C.P.54740 Estado de México, México www.dhl.com.mx


internacional y el “hambre” de tener mayor presencia en un mercado como el mexicano, es de esperarse un incremento en las necesidades de logística y distribución de las principales firmas de moda. Es importante mencionar que las soluciones que se buscan responden a necesidades de simplificar procesos que actualmente se encuentran diseminados y gestionados por diferentes roles en las organizaciones de cada firma de moda. La necesidad de tener servicios puerta a puerta con un alto nivel de integración y simplificación, bajo la gestión de un sólo socio logístico que pueda operar con altísimos niveles de servicio y confiabilidad representan el nombre del juego actual para la industria. Se habla acerca de un auge de servicios a la medida, ¿podrían dar detalle de esto? ¿Qué beneficios representan para las empresas? DHL SC: Compañías están buscando servicios logísticos que se ajusten a sus necesidades y a sus objetivos ya sean de crecimiento, de penetración, etc. En la medida en que nos empapamos del negocio, necesidades y objetivos del cliente, logramos crear servicios a la medida. Esto nos permite, junto con el cliente, detectar oportunidades de crecimiento y eficiencia que van a beneficiarlo a él directamente. ¿Qué retos enfrentan los operadores logísticos en el marco de la situación económica global? DHL SC: En el entorno económico actual los operadores logísticos tenemos tantos retos como oportunidades. Me parece que la realidad actual nos plantea esquemas de oportunidades donde podemos retar mucho de los esquemas tradicionales sobre cómo se desarrollan las redes logísticas y sus componentes. El ambiente actual es muy dinámico y demanda flexibilidad que pueda ser traducida en beneficios tangibles y valor agregado para la industria. El reto de ser más competitivos, más flexibles y más confiables nos plantea un panorama donde podemos explotar el total de nuestro potencial como DHL Supply

Chain y materializar en soluciones para nuestros clientes. ¿A cuántos puntos de venta atenderá la nueva estrategia entre DHL y Hugo Boss? DHL SC: Hugo Boss México opera 8 tiendas propias, 2 outlets y 30 corners con tiendas departamentales. Otra línea de negocio diferente es la distribución a más de 200 puntos de venta en la región. ¿Tiene planta en México Hugo Boss, o de dónde provienen los productos que distribuye DHL SC en México? DHL SC: No hay plantas en México. Los productos provienen directamente desde Hugo Boss en Alemania. ¿Es sólo ropa lo que distribuye DHL? DHL SC: No, Hugo Boss produce una amplia gama de artículos de vestir y accesorios que también son distribuidos en México, como zapatos, cinturones, carteras, etc. ¿Qué instalaciones y tecnología darán soporte a la distribución y almacenaje de productos de Hugo Boss? DHL SC: Tenemos un gran almacén con más de 2,000 metros cuadrados

dedicados únicamente a los productos de Hugo Boss en México, que son vigilados por medidas extremas de seguridad, tanto dentro del almacén como fuera, cuando son entregados a los puntos de venta. La tecnología con la que operamos el almacén la provee Hugo Boss, ya que de esta manera se estandarizó la tecnología y procesos con los que opera en sus otros centros de distribución a nivel mundial. ¿Qué porcentaje en la reducción de costos logísticos espera Hugo Boss al tercerizar sus operaciones con DHL SC? DHL SC: Los beneficios logísticos para Hugo Boss van más allá de la reducción de costos y se enfocan hacia tener una cadena logística confiable y de alta flexibilidad para ajustarse a cada necesidad de principio a fin. DHL SC hizo un “traje a la medida” de las necesidades de Hugo Boss y ahora la marca podrá atender mejor a los puntos de venta y clientes finales. Hugo Boss tendrá un aumento en ventas, por un mayor stock en puntos de venta. n

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

EL BAJÍO: Desde Guanajuato Puerto Interior Por Adriana Holohlavsky

En el contexto de un momento histórico y coyuntural para el país, y ante el escenario de uno de los desarrollos más polémicos de los últimos años, INBOUND LOGISTICS MÉXICO sentó a la mesa a un grupo representativo de actores de la logística mexicana cuyo común denominador, el Bajío, habría de darles pauta para reflexionar y conversar respecto al interesante fenómeno emergente de la región, y el incuestionable éxito del puerto interior de Silao. Así, Guanajuato Puerto Interior, abrió sus puertas para acoger a los panelistas, a quienes Jorge Acevedo Alarid, entonces director del mismo, dio una cordial y entusiasta bienvenida. “Quiero aplaudir la iniciativa de Inbound Logistics México, al organizar y convocar a este tipo de mesas de trabajo, las cuales debiéramos replicar en todo el país con más frecuencia”, comentó Acevedo Alarid, al introducir el panel. “A veces, grandes foros no permiten llegar a un objetivo; se dispersa uno mucho en los temas. Pero, cuando Guillermo Almazo me planteó la propuesta, me pareció sumamente atractiva, por tres razones: Primero, por el momento político que está viviendo México, que de pronto nos abre una gran opor-

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tunidad, como sociedad y como profesionistas, pudiendo detonar una gran potencialidad. Como sociedad, porque inevitablemente nos vuelve mucho más reflexivos en cuanto al rol que dentro de ella jugamos; y como profesionistas, porque esa reflexión nos conduce a cuestionar cuán proactiva es nuestra participación social desde el rol que nos toca desempeñar, partiendo de la base de que sólo la participación ciudadana puede fortalecer a la política. Segundo, porque hoy Guanajuato Puerto Interior se consolida como la plataforma logística más importante

de Latinoamérica en materia de desarrollo para la promoción de los negocios, y en ese contexto, una discusión como ésta se vuelve muy enriquecedora para escuchar las necesidades y las demandas, y encontrar entre ellas, nichos de oportunidad para mejorar y servir de mejor manera. Y tercero, porque cuando se rompe el protocolo, surgen entre muchas cosas, las verdaderas oportunidades sinérgicas. Así que agradecemos a Inbound Logistics México esta iniciativa, deseando que de esta reunión todos nos llevemos el fruto de un momento reflexivo y productivo.”


Kurt Kleinfeldt

Adriana Leal: Jorge, con base en la experiencia de Guanajuato Puerto Interior, platícanos, ¿cómo es que una situación política puede llevarnos a detonar potencialidades y desarrollar oportunidades?

Horacio Estrada

Adrián Salinas

najuato 20/25 en el que invitaba a intelectuales, empresarios y catedráticos a poner sobre la mesa los intereses y la visión de todos para crear un Guanajuato diferente. En aquel entonces, Guanajuato seguía siendo primordialmente agrícola, estaba sumamente polarizado en materia industrial y muy desarticulado con el resto del Bajío; no acababa de definirse, cuando otros estados y regiones estaban despuntando en el tema automotriz, por ejemplo. Apenas contaba el Estado con la incipiente llegada de GM, pero enfrentando grandes problemas, sobretodo con el tema del personal, el cual no alcanzaba el perfil mínimo

requerido, porque el Estado no lo había desarrollado. Ante ello, Medina Plascencia empezó por promover la profesionalización del Estado, imaginando y proponiendo los espacios de desarrollo que se necesitarían en el camino. Así, en el documento citado, delineó 26 proyectos. Jorge Acevedo: Quizá el ejemplo de Posteriormente, llega Vicente Fox Guanajuato Puerto Interior pueda a la gobernatura, retomando los proresponder analógicamente la preyectos de su antecesor y concursangunta. El proyecto nace hace casi do algunos. El ITESM, bajo la direc20 años como un sueño de tener en ción de Eduardo Sojo Garza-Aldape, Guanajuato un lugar físico donde degana gran parte, entre ellos, el de sarrollar los negocios. Paralelamente una plataforma para hacer negocios; a ese sueño, o quizá motivado por de tal manera que, vinculados por el mismo, se crea la COFOCE (Cooreste proyecto, Sojo y Fox crean el dinadora de fomento al comercio área de negocios de la gobernatura exterior del estado de Guanajuato), de Guanajuato. en tiempos políticos intensos y PARTICIPANTES: Cuando Fox se va a la precomplejos para el Estado, en los Juan Souza / Grupo Isce Bajio sidencia, Juan Carlos Romero cuales se discutía una elección Hicks asume la gobernatura de turbia, sin garantías y sin transPedro Ochoa / Schneller Intermodal Logistics Estado, y vuelve a tomar proparencia. Adriana Molina / Schneider National yectos de aquéllos delineados En ese contexto, Carlos MeKurt Kleinfeldt / DB Schenker por Medina Plascencia. De los dina Plascencia llega a la goberHoracio Estrada / Puerto Logístico cinco que toma, destaca el de natura rompiendo paradigmas, una plataforma logística, para y volviéndose un gobernador Adrián Salinas / Ferromex el cual empieza a buscar el luincluyente que participaba Pablo Culebro / Prudential gar idóneo. Incidentalmente se como un miembro más de una Javier Enrique Navarro / Kuehne+Nagel da cuenta que la carretera 45 mesa de trabajo, donde se genePablo Mujica / Samot Industria Mecánica estaba contigua al tren y al aeraba la visión del Guanajuato ropuerto, tres sistemas de transde los siguientes 30 o 40 años. Jorge Acevedo / Guanajuato Puerto Interior porte fundamentales para dicha Derivado de esa actitud, decide Adriana Leal / Inbound Logistics México plataforma. Así se determina escribir un documento llamaGuillermo Almazo / Inbound Logistics México que el lugar sería Silao. do Guanajuato Siglo XXI-Gua-

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Pablo Culebro

Han pasado seis años y medio que arrancamos la construcción de este parque, con la idea clara de desarrollar una empresa que hablara el mismo idioma que los usuarios, y es por eso que Guanajuato Puerto Interior no es una dependencia del gobierno del estado, ni una subsecretaría de desarrollo económico, ni un fideicomiso del gobierno estatal. Oportunamente se entendió que el gobierno camina muy lento, que las decisiones en el contexto público son muy burocráticas, y que para migrar de un estado agrícola a uno industrial teníamos que empezar a hablar un idioma industrial; por ello es que se decidió hacer de este desarrollo una Sociedad Anónima de Capital Variable; con un socio mayoritario que sería el gobierno estatal, y socios estratégicos privados, como Ferromex, Prudential, Lintel, entre otros. Todos hablando el mismo idioma para atender las necesidades de terceros. Al día de hoy, el gobierno del estado ha invertido en Guanajuato Puerto Interior poco más de 680 millones de pesos; por su parte, Guanajuato Puerto Interior ya ha devuelto cerca de 420 millones de pesos al Estado, su socio mayoritario; y la iniciativa privada ha invertido alrededor de 700 millones de pesos dentro del

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Adriana Molina

complejo. Esto convierte a la empresa Guanajuato Puerto Interior S.A. de C.V. en una con un valor de 2,200 millones de pesos. Con este proyecto hemos demostrado que sí podemos transitar del México de “no se puede”, al México de “sí se puede”.

Guillermo Almazo: Sin duda, en esta historia podemos observar la convergencia de varios factores: sueños, visión, oportunidad, disposición, voluntad y sinergia. Hoy, el proyecto es una realidad. ¿Qué oportunidades observan en él las empresas usuarias? Kurt Kleinfeldt: La primera variable que atrae la atención es la región en sí. A muy poca distancia del estado de Guanajuato, DB Schenker ha tenido instalaciones muy importantes -en Saltillo, Guadalajara, Monterrey y desde luego, el DF-, desde donde hemos observado una interesante migración de negocios hacia el Bajío, que seguramente tiene que ver con mano de obra calificada e infraestructura; por lo que para DB Schenker, dar un salto hacia Guanajuato era natural, dada la evolución industrial que aquí está teniendo lugar.

Pablo Culebro: Cuando hicimos la evaluación, el Bajío, más allá de ser el

Jorge Acevedo

centro del país y estar en el paso del flujo de la carga entre Estados Unidos y el Distrito Federal, presentaba un crecimiento progresivo digno de toda consideración. Cuando se trató de decidir qué parte del Bajío era la mejor, sin duda, Guanajuato Puerto Interior representó un foco de interés. Ciertamente, no encontramos en todo México un parque con todas las características de éste, las cuales atraen mucho a la inversión. Por otro lado, la gente de Guanajuato es dinámica, muy capacitada y con mucho ingenio, lo cual le da un valor agregado; además de los temas financieros, pues los costos son muy atractivos.

Juan Souza: Ciertamente, la situación geográfica fue determinante; una zona propicia para hacer negocios en el país, dada la cercanía entre San Luis Potosí, Querétaro, Aguascalientes y el Distrito Federal. En 2008 decidimos poner nuestra oficina aquí, entendiendo los beneficios de la infraestructura y los servicios, además de la ubicación. Poco a poco empezamos a eslabonar estratégicamente a las navieras, la aduana, las ferrocarrileras y el transporte terrestre, buscando potencializar también el transporte intermodal, y con todos ellos compartimos nuestra visión con res-


PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO 2010, y este año creemos que lo haremos en un 35%. Sin duda, Guanajuato Puerto Interior ha sido una apuesta muy interesante para Ferromex.

Juan Souza

pecto a Guanajuato Puerto Interior. En términos generales, a lo largo de estos cuatro años hemos percibido un avance progresivo nada despreciable.

Adrián Salinas: A los mexicanos nos cuesta mucho trabajo creer en los buenos proyectos, y Ferromex no pudo exentarse de ello. Cuando empezamos el proyecto intermodal en 2001, lo hicimos muy lentamente, dada la falta de confianza del mercado y la popularidad del transporte terrestre; sin embargo, tras todos estos años de lu-

J. Enrique Navarro

cha y empuje, se han ido desatorando proyectos diversos. El primer reto fue la inversión, y después, ganarnos la confianza del cliente para comprar los servicios intermodales; pero además, en el camino tuvimos que lidiar con la competencia que teníamos incluso con las mismas terminales de León e Irapuato. Aquí en Silao, empezamos con un solo servicio a la semana, y actualmente tenemos 5 servicios semanales. El puerto ha sido uno de nuestros logros más importantes, ya que el año pasado crecimos 250% respecto al

¡Guanajuato tiene Puerto... y es Tuyo!

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n 6 años Guanajuato Puerto Interior se consolida como uno de los puertos secos más importantes de América Latina. A la fecha operan 23 empresas; 10 se encuentran en fase de pre-operación

y 10 están por iniciar su instalación. Esto significa una inversión superior a los 2 mil millones de dólares y la generación de 12 mil empleos directos. Las empresas que se encuentran instaladas en GPI corresponden a diversos sectores tales como automotriz, autopartes, logística y distribución, plásticos, metalmecánicos, alimentos, desarrolladores entre otros. Además son originarias de diversos países entre los que se encuentran Canadá, USA, Brasil, México, Francia, Italia, Alemania, España y Japón. Destacan entre las empresas que se instalaron en GPI, Pirelli, Wolkswagen, HINO, Estafeta, Flexi, Emyco, entre otros. Actualmente, GPI cuenta con una cartera de 29 proyectos de inversión para la zona del parque industrial Santa Fe etapa II, III y IV, que se estima inviertan hasta 700 millones de dólares, de sectores como el automotriz, calzado, plásticos y alimentos. En materia de comercio, la aduana Interior de Guanajuato la más moderna del país realiza alrededor de diez mil operaciones mensuales y el tiempo promedio oscila, a la importación, en 35 minutos, y a la exportación, en 15 minutos. Y la Terminal Intermodal de Carga operada por Ferromex mueve en la actualidad mil 311 contenedores al mes en tránsito desde los puertos marítimos de Manzanillo y Veracruz. GPI es hoy un caso de éxito a nivel internacional al convertirse en la primera empresa en su tipo comprometida con sus procesos, por lo que cuenta con las certificaciones de Sistema Gestión de Calidad (ISO 9001:2008), Guanajuato Calidad 2000, y Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14001:2004). En el 2012, el “Great Place To Work”, así como la certificación de Sistema de Gestión de Seguridad de la Información.

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Pablo Mujica: Samot empezó operaciones en México en 2009, y actualmente se encuentra en una etapa de crecimiento muy favorable, aprovechando las ventajas que le da el puerto en general; sin embargo, creo que aún hay áreas de oportunidad para mejorar. Ciertamente, la mayor ventaja que le vimos a Guanajuato Puerto Interior fue la terminal intermodal y el recinto fiscalizado, pues la mayor parte de nuestras importaciones entran por Veracruz. Dado el crecimiento de la empresa, parecía conveniente hacer el despacho aduanal en este punto, trasladando la carga vía ferrocarril. Pero, no obstante estar convencidos de que nuestra visión fue acertada, también hemos encontrado áreas de oportunidad. Por ejemplo, nuestros contenedores son Open Top, los cuales tienen ciertas restricciones para moverse desde Veracruz o Altamira hacia este punto; situación que no se da transportando la carga desde Manzanillo. ¿Seguridad, doble estiba, volúmenes? Cualquiera que sea el problema, tenemos que seguir resolviendo y desatorando los pendientes. Adriana Leal: Y para las empresas transportistas aquí representadas, ¿qué está significando para ustedes el Bajío y los modelos de negocio como Guanajuato Puerto Interior? Adriana Molina: Para nosotros, el Bajío ha ido creciendo en importancia. Ahora es la segunda región más grande para Schneider, y por supuesto, crecer de la mano con los clientes que se han instalado aquí es fundamental. Somos dueños de nuestro equipo, tanto contenedores para intermodal como para autotransporte. Y para nosotros, fomentar la exportación/importación es importante en dos sentidos, tanto para el crecimiento de nuestros clientes, como para el desarrollo de nuestros socios transportistas mexicanos. El Bajío se


Pedro Ochoa

ha vuelto clave, y seguiremos desarrollando infraestructura para dar un mejor servicio, tanto como para ampliar su cobertura.

Enrique Navarro: Como prestador de servicios logísticos, vivimos de las opciones que hay en el mercado. Tenemos que estar pendientes del desarrollo de nuevos proyectos, para que nuestros clientes tengan a la mano las facilidades logísticas que hay. Creo que hoy en día, la competitividad de las empresas logísticas tiene más oportunidad si se enfoca en las soluciones creativas, que en la reducción de costos únicamente, y complementar opciones nos da a nosotros un abanico mucho más amplio para satisfacer al cliente. Es importante que en el Bajío siga habiendo proyectos complementarios, pero que se vean de este modo y no tanto como competencia. Éste se complementa muy bien con el de Parque Logístico San Luis Potosí, por ejemplo, por lo que ciertamente aplaudimos el que se desarrollen modelos de negocio como éste en la región. Adriana Leal: Me parece muy interesante que hables de la complementariedad, porque uno de los grandes problemas a los que se ha enfrentado el país, es esa competencia interestatal que se da en la tarea de atraer inversiones, la cual muchas veces se convierte en una limitante que frena el desarrollo.

Jorge Acevedo: Por supuesto que la complementariedad es importante.

Pablo Mujica

Hablar de Guanajuato Puerto Interior sería como hablar en el desierto si no tenemos una red logística. Sin duda, la importación/exportación y el consumo interno tienen que vincularse con todas las facilidades logísticas existentes en el país para potenciarnos. Hemos visto como muchas de las maquiladoras que se habían ido a China, están regresando a México, pero esta vez al Bajío, no al Norte del país, dados los problemas de seguridad. El reto es cómo jugamos con las variables importación/ exportación, consumo interno y prestadores de servicios, para dar con la fórmula de éxito. Debemos ver cómo potencializar equipos, infraestructura, estrategias. Vamos, ya lo estamos viendo, pero cada vez veremos más cómo empresas competidoras se unen

Jorge Acevedo deja GPI con bases sólidas para crecimiento

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l Ingeniero Jorge Acevedo Alarid, quien fuese director de Guanajuato Puerto Interior desde su constitución en Marzo de 2006, renunció a su cargo el pasado 31 de agosto, señalando motivos de carácter profesional. Jorge Acevedo Alarid manifestó que se encuentra muy agradecido con los tres gobernadores con quienes pudo trabajar, porque le brindaron su apoyo para cumplir con las metas trazadas al inicio de su gestión, las que además, se superaron en todos sentidos. Jorge Acevedo Alarid señaló que se encuentra muy satisfecho por los resultados de su gestión al frente de GPI, y sobre todo, por hacer realidad un proyecto de gran envergadura que coloca a este recinto como el más importante de su tipo en América Latina.

para potenciar alguna estrategia. En Guanajuato ha sucedido algo similar. La suma de voluntades públicas y privadas, acompañadas del tema social y educativo, han podido compensar las deficiencias de unos y otros, y potenciar sus fortalezas en beneficio de todos. El gobierno no debe hacer infraestructura, pero los que sí la saben hacer, deben sumarse al desarrollo de políticas públicas; es decir, hoy los privados tienen que involucrarse en acciones gubernamentales, y los gobiernos tienen que abrirse a los aspectos y espacios privados. No conozco ningún estado de la República que tenga los recursos suficientes como para hacer toda la infraestructura que se necesita; pero tampoco hay un solo privado que tenga la intención para hacer infraestructura de alto riesgo, como para desarrollar un puerto interior. Aislados no pueden trabajar, y ese es el mensaje que debe difundirse. Mientras sigamos trabajando aisladamente, el país seguirá atorado. Hoy, cuando un extranjero está dispuesto a invertir, se fija en variables que antes no veía. Debemos de romper paradigmas, patrones de lentitud y pasividad, y dejar de esperar que el gobierno lo resuelva todo. Hoy, los empresarios debemos hacer las sinergias en confianza y con una misma visión, de lo contrario, seguiremos compitiendo entre estados y prostituyéndonos por el mejor postor, atentando contra los escasos recursos que tiene un estado para dar servicio social (educación y salud), para desviarlos al desarrollo económico, con el pretexto de formar

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mano de obra calificada y generar empleos. No; las inversiones llegan cuando hay infraestructura robusta y un marco jurídico claro, cosa que no tenemos en México hoy por hoy. ¿Con qué lo compensamos? ¿Con incentivos? Pero con incentivos prostituimos a los estados, condenándolos al deterioro social, tal como sucedió en el norte, donde la maquila atrajo mucha inversión, pero donde el tejido social se destruyó. ¿Acaso queremos que ese modelo se extienda en el país? Yo no.

Pedro Ochoa: ¿Qué oportunidad puede darnos Guanajuato Puerto Interior a las Pymes? Nosotros somos un operador logístico mediano, enfocado en darle servicio a la pequeña y mediana empresa. Cada uno de nuestros clientes maneja volúmenes pequeños, pero juntos hacen un volumen interesante. Hemos logrado cambiar el 95% de sus operaciones de carga terrestre a intermodal, reduciendo costos importantes. Por esta razón es que me era muy interesante conocer Guanajuato Puerto Interior, y realmente me he quedado sorprendido. Jorge Acevedo: Precisamente, somos el primer parque en pensar en las Pymes. Hemos desarrollado un nuevo concepto para apoyarles y subirlas al dinamismo y las oportunidades de las grandes. Invitamos a la pequeña y mediana empresa a venir y conocer lo que tenemos para ellas. Se sorprenderán.

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Guillermo Almazo: La expansión del Canal de Panamá traerá un aumento en el flujo del comercio marítimo, y México se va a ver muy beneficiado. Sin duda, los puertos mexicanos se están preparando para capitalizar esta oportunidad, así como los puertos internos; pero los puertos americanos también están haciendo lo propio. ¿Cuáles son los retos que esto representa a Guanajuato Puerto Interior y las empresas instaladas?

Jorge Acevedo: Partiendo de la base de que ya no podemos hablar desarticuladamente, y que debemos pensar holísticamente, hoy debemos hacer alianzas estratégicas con operadores en primera instancia. Como ven, tenemos el puerto interior en perfecto funcionamiento, tenemos grandes empresas globales, pero nos siguen haciendo falta operadores dentro del puerto interior; uno como Kueghe+Nagel o Schneider, y que se suban al barco para extender el modelo en otras partes de la República. Creo que el mayor reto, si queremos aprovechar las ventajas del Canal de Panamá, es trabajar integralmente. Enrique Navarro: En Kueghe+Nagel tenemos objetivos muy definidos precisamente para el tema 2014 / Canal de Panamá. Por supuesto que estamos previendo un crecimiento interno global muy importante, y a nivel nacional, estaremos enfocando nuestras baterías a la región más prometedora, y hablo concretamente de tres

estados: Guanajuato, Aguascalientes y San Luis Potosí. No pretendemos llegar a inventar el hilo negro, sino justamente a sumarnos al esfuerzo y resultados eficientes de otros, para obtener mejores resultados juntos.

Adriana Leal: Volviendo al punto inicial con el que introdujo Jorge nuestro panel, quiero concluir conduciéndolos hacia esta reflexión. Sin duda, México está viviendo un momento histórico, coyuntural, que debemos tomar con toda seriedad y compromiso. En Inbound Logistics México estamos convencidos de que la solución del país está en las empresas, no en los gobiernos ni en los partidos. Creo que el modelo de negocio que ha planteado Guanajuato Puerto Interior es el modelo correcto, y de alguna manera tenemos que sumarnos. Ciertamente podemos hacer mucho más por nuestro país a través de nuestro trabajo, que lo que pudiéramos hacer si estuviéramos en la política. Debemos irnos con esta motivación, vincularnos, y llevar estos modelos económicos a otras regiones del país. Debemos buscar la manera de que el Bajío se convierta en una región integrada, y que sus estados dejen de competir entre sí por la inversión, acabando con este fenómeno de canibalismo que tanto ha dañado al país. Sin duda, el Bajío parece marcar la pauta del nuevo México, y Guanajuato, parece erigirse nuevamente cuna de este movimiento histórico.  n


projections

IMEX: Llevando el ferrocarril a su puerta

Fundada en Julio de 2001, IMEX promueve el uso del ferrocarril, proporcionando a sus clientes la infraestructura necesaria para hacer llegar sus productos hasta la puerta del éxito.

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ntermodal México, S.A. de C.V. –IMEX- es una empresa perteneciente a Grupo México, que opera terminales Intermodales, de trasvase y de transferencia de mercancía a precios competitivos, con servicios de calidad, de acuerdo a sus necesidades y requisitos. Desde su inicio, IMEX ha fomentado la creación de alianzas estratégicas con los diferentes actores de la cadena logística, con el fin de proporcionar servicios de valor agregado que satisfagan los requerimientos del transporte de carga multimodal en México. Actualmente proporciona servicios en más de 29 ciudades del país, con más de 40 operaciones. La cobertura de IMEX se extiende a lo largo de la infraestructura de Ferromex y Ferrosur, así como en los principales centros de producción, consumo y distribución del país. IMEX ha destinado importantes recursos para la adquisición de equi-

po sofisticado. Para el transporte de contenedores y carga utiliza los diferentes equipos ferroviarios (Furgón, Góndola, Tolva). Asimismo, en IMEX la información es muy importante, por lo que invierte permanentemente en novedosos sistemas de TI.

Certificación ISO IMEX cuenta con la certificación ISO 9001:2008, manifestando así su compromiso de atender y satisfacer a sus clientes, mejorando continuamente. Sus terminales certificadas son Hermosillo, Guadalajara, Monterrey, Mexicali, Ciudad Obregón, Aguascalientes, Silao, León, Irapuato, S a l a m a nc a , Tu l a , M a n z a n i l lo, Cuautitlán, Pantaco y Corporativo.

Servicios IMEX La formación de una sólida alianza con Ferromex y Ferrosur ofrece la alternativa de un transporte eficaz y competitivo, para cubrir las necesida-


projections

des de los usuarios, proporcionando una solución integral a las necesidades de transporte y permitiendo optimizar alternativas, aumentar la seguridad y reducir los costos logísticos. n Intermodal: Servicios para el manejo de contenedores marítimos, cross border y domésticos. n C r o s s D o c k & Tr a s va s e : Transferencia de mercancía de ferrocarril (furgón, tolvas, góndola, plataformas, etc.) a autotransporte, entrega en puerta y viceversa; estos servicios puede ser de carga diversa como atados, palletizados y granel, entre otros. n Pre Trip. Inspección, reparación y reemplazo de piezas de equipos ferroviarios previo al embarque. Nuestra propuesta innovadora de servicios nos permite iniciar este año con dos operaciones en la ciudad de Her mosillo (DU PON T ) y Pajaritos Veracruz (PEMEX), analizando necesidades específicas y proponiendo modelos de negocio que incrementen la cadena de valor de nuestros clientes. n Bodega de Almacenamiento y

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Inbound Logistics México

Distribución en Hermosillo, Sonora: Nuestra propuesta de valor permitió desarrollar con “Dupont” una bodega para almacenar productos transportados por ferrocarril, los cuales se entregan de acuerdo a las necesidades de los clientes finales. En relación a las características del producto existe un estricto control de inventarios, coordinación de embarques y seguridad, que nos permitirán, en este mes de octubre, ampliar la operación. El trabajo conjunto realizado con “Dupont” fortalece nuestro compromiso, desarrollando un vínculo de confianza y respeto. n I n s p e c c i ó n Tr a s v a s e d e Combustóleo Pesado (COPE): Aprovechando la experiencia de la operación de trasvase de COPE para CFE en Manzanillo, PEMEX ha iniciado con una nueva operación originada en Tula con destino en “Pajaritos”, Veracruz. Para realizar esta operación, IMEX trabaja de manera conjunta con FERROMEX en el proceso de veri-

ficación de carros tanque en origen y destino, cumpliendo las más estrictas reglas de seguridad y eficiencia establecidas por PEMEX, para el manejo de este producto. Los “carros tanque” son inspeccionados en origen (Tula, Hgo.) y destino (Pajaritos, Ver.) por el personal de IMEX, corroborando “niveles de llenado de carro tanque, y colocando sellos de verificación”. Existe una alta responsabilidad por el tipo de producto que se maneja, por lo que la confiabilidad en los procesos debe ser estricta. Cabe mencionar que para esta operación, el área de TI de IMEX desarrolló un sistema de control que contiene la información detallada de cada “Carro Tanque”, para identificar en todo momento su ubicación, total de carga que transporta, así como la llegada estimada al destino, garantizando el abasto de acuerdo a las necesidades de PEMEX. Se estima mover al cierre de 2012 un total de 1,350 carros e incrementar el volumen en 2013, a 800 carros por mes.  n


projections

ONEST: Armando soluciones integrales con valor agregado

Con 30 CEDIS, Cruces de andén en 22 ciudades del país, y 257 mil metros cuadrados de infraestructura instalada, Onest cuenta con capacidad real para proporcionar soluciones integrales a las cadenas de suministro mexicanas.

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O

N E S T, O r g a n i z a c i ó n d e Negocios Estratégicos, más allá de ser un proveedor de servicios logísticos, se ha propuesto ser un grupo integrador y promotor de sociedades a largo plazo, incluyendo en sus proyectos esquemas de valor agregado que otorguen a sus clientes beneficios comerciales y mejor posicionamiento contra su competencia. Con un amplio enfoque en la mejora contínua, ONEST Logistics se ha conformando a lo largo de casi 10 años como una empresa bien constituida y financieramente estable, que complementa conocimiento y experiencia con alta flexibilidad, amplia experiencia en sistemas de calidad, personal calificado, y un sólido compromiso con la sociedad, el cual ha demostrado a través de sus programas orientados hacia la sustentabilidad.

Además de su amplia experiencia en almacenaje, surtido, distribución, cruces de andén, Over Flow y administración de la cadena como 4PL, ONEST Logistics ofrece: maquila, consultoría logística, almacenaje fiscal, NOM-UVA, logística inversa, recepción de bienes importados, y servicios de customatización (etiquetado, marbeteo, emplayado). A través de sus sistemas WMS y TMS, integrados en su ERP/SAP, en línea con el de sus clientes, ONEST Logistics ha mejorado sus prácticas de almacenamiento y transportación. Su WMS, controla y optimiza sus productos y espacios, disminuyendo errores, así como tiempos y movimientos. El TMS planea rutas, consolida embarques, integra datos, rastrea cargas, y genera indicadores que en tiempo real, mantiene a sus clientes


PROJECTIONS

informados las 24 horas del día. En aras de contribuir a la conservación del medio ambiente, ONEST Logistics ha buscado disminuir las emisiones de carbono, reduciendo hasta un 25% el kilometraje de sus recorridos, como resultado de una mejor planeación de rutas. Del mismo modo, cuenta en sus CEDIS con sistemas ahorradores de energía en sus plantas, de tratamiento de agua, captación de aguas pluviales, y campañas permanentes de reciclaje. ¿CÓMO SE HACE DISTINGUIR ONEST LOGISTICS, EN EL MERCADO LOGÍSTICO NACIONAL?

En la actualidad, grupo Onest cuenta con más de 40 clientes, que lo mantiene entre los 3 operadores logísticos más grandes del país. Esto se ha logrado con base en la elaboración de proyectos específicos o trajes a la medida, que solucionan las necesidades de cada cliente, desde la producción hasta la entrega en punto de venta, pasando por toda la cadena de suministro y con amplia flexibilidad, ade-

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cuándose a las necesidades de sus Clientes. n Flexibilidad: Somos la empresa con más flexibilidad de recursos tanto materiales como humanos del mercado; tenemos alta flexibilidad para crecer y decrecer, en función de los volúmenes de nuestros clientes. n Experiencia: Onest cuenta con más de 25 años de experiencia en el mercado logístico, siendo sus socios parte de los pioneros en proyectos en el mercado logístico nacional, y contando con un equipo de trabajo multifuncional que atiende áreas de ingeniería, transporte y Logística, entre otros. n P r o y e c t o s p e r s o n a l i z a d o s : Hacemos trajes a la medida de acuerdo a las necesidades de cada cliente y producto. n Empresa socialmente responsable: Onest Logistics otorga la oportunidad de terminar sus estudios de primaria, secundaria o preparatoria a través de un Sistema de Educación Formal, auspiciado por Inegi.

n Empresa incluyente: tenemos 64 personas con capacidades diferentes mentales y 15 físicas. Creando conciencia y demostrando que “Discapacidad no es incapacidad”. SI EL RETO PRIMORDIAL DE ONEST ES ENTENDER AL CLIENTE AL 100%, ¿CÓMO ABORDAN EL RETO?

Onest cuenta con un equipo de consultoría para el levantamiento de procesos, el cual busca primero entender las necesidades; después, analiza la situación actual del cliente (FODA); y por último, implementa las mejores prácticas globales. EN LOS 10 AÑOS DE TRAYECTORIA, ¿SE HAN ESPECIALIZADO EN ALGÚN SECTOR?

Onest ha atacado los mercados de retail y consumo, entre otros, especializándose y siendo líder en nuevos nichos de mercado; por ejemplo, en el sector fashion (moda, ropa, cosméticos) y en el sector e-commerce, en el cual ha sido la primera empresa logística del país que atiende clientes de este sector, con entregas casa por casa. n


Federico Hernández y Ana Laura Sánchez Socio y Gerente de Transaction Services de KPMG en México asesoria@kpmg.com.mx

viewpoint Por Federico Hernández y Ana Laura Sánchez

El valor de tu marca

¿Qué tanta atención le pone al valor de su marca?

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U

na compañía de tecnología adquirió a otra empresa de su misma industria por cerca de 7,000 millones de dólares, el año pasado. La mitad de lo que se pagó por la adquisición estuvo representado por activos intangibles (marca, tecnología en desarrollo, relación con clientes e investigación y desarrollo en proceso) de los cuales cerca de 900 millones de dólares correspondieron solamente a la adquisición de la marca. De acuerdo con estudios de la industria, aproximadamente tres cuartas partes del valor de capitalización de las empresas de la lista Fortune 100 está representado por el valor de los activos intangibles. Éste solo dato es un buen indicio para que los tomadores de decisiones se hagan la siguiente pregunta: ¿Cuánto tiempo dedicamos

en entender y valuar esos activos que representan esas tres cuartas partes del valor de capitalización? Al contrario de los activos tangibles (inventario, terreno, edificios, maquinaria y equipo, etc.) cuyas economías de escala son decrecientes, los activos intangibles tienen la característica de tener economías de escala crecientes. Es decir, las ventas por una marca de renombre no se ven disminuidas si más gente empieza a reconocer dicha marca, como tampoco una tecnología se hace menos eficiente si tiene más usuarios, ni el compuesto activo de un medicamento pierde valor por ser usado en más pastillas. Los activos intangibles también tienen la característica de poder ser utilizados simultáneamente y comúnmente su uso está limitado sólo por el tamaño


de mercado. Es por ello que, en la economía global, los intangibles constituyen una importante fuente de creación de riqueza pues su desempeño es de suma importancia estratégica. Ahora, dentro de toda la gama de activos intangibles, la identificación y valuación de la marca es uno de los temas más recurrentes en la asignación del precio de compra. Dependiendo del sector en cuestión, las marcas presentan ciertas características. Por ejemplo, en la industria de bienes de consumo observamos que las marcas están comúnmente asociadas a la calidad, precio y servicio. Otro ejemplo claro se encuentra en la industria farmacéutica, donde el reconocimiento de una marca está ligado a la investigación y desarrollo detrás de los medicamentos y tiene como consecuencia la aceptación y preferencia del producto en el mercado. Cuando se trata de tecnología, la marca incorpora innovación y know how. El común denominador en cualquier industria es que una marca de renombre incrementa la generación de ingresos y por consecuencia constituye un elemento importante en el incremento del valor de una empresa. Pero, si no puedo medirla ni tocarla ¿cómo sé cuánto vale mi marca? En el transcurso de los años, los métodos de valuación y su incorporación en las normas financieras tanto internacionales como nacionales, han buscado las mejores prácticas

para ayudar a cuantificar el valor de la marca. Dado que la marca no se puede valuar directamente, enfoques como el de costo histórico se han vuelto obsoletos siendo los métodos de aproximación los que han cobrado mayor relevancia. Una de las técnicas más reconocidas para valuar las marcas es el método de ingresos y en específico la técnica de ahorro en regalías pagadas, por su nombre en inglés Relief from Royalty. La aplicación de este método se sustenta en el ahorro hipotético de una regalía. En otras palabras, el dueño de la marca no tiene que pagar a un tercero una licencia por usar un nombre; por lo tanto, el valor por dichos ahorros es comparable al valor de la marca en cuestión. La tarea de los especialistas en valuación es cuantificar el ahorro hipotético, identificar cuál sería el monto de la regalía si tuviera que pagarse y estimar el rendimiento que tendría que pedirse a dicho activo intangible. Luego entonces, los activos intangibles han cobrado tanta relevancia en el valor de las empresas, que el desarrollo de estrategias para potencializar el valor de éstos es de suma importancia. Al realizar esta reflexión no debemos suponer que este tema es sólo importante para las empresas que cotizan en bolsa, sino también para todas aquellas empresas que están en busca constante de mejores prácticas para ser más rentables. n

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businesscontext noticias empresariales de méxico

por Redacción Inbound Logistics México

Daimler entrega la unidad número 100 mil

E

l área de Inspección de Preentrega (PDI, por sus siglas en inglés) de la planta de Daimler Trucks, ubicada en Santiago Tianguistenco, entregó la unidad número 100,000, como parte del compromiso de la compañía por brindar el mejor servicio y calidad. Desde su creación hace 9 años, el PDI ha cumplido su propósito de entregar las unidades listas para operar desde el momento en que salen de la planta. Para lograrlo, el área de Inspección de Preentrega, cuenta con una lista de revisión estándar que incluye puntos de seguridad, operación y apariencia en todo el camión, y que es aplicada por un grupo de inspectores con alto grado de conocimiento de los productos y estándares de la marca Freightliner. El pasado viernes 31 de agosto, Daimler Trucks México entregó 50 unidades Freightliner Cascadia a Corporativo UNNE, líder en servicios de transporte, integración logística y servicios industriales. La adquisición de las nuevas unidades forma parte del plan de renovación 2012 que lleva a cabo Corporativo UNNE, los cuales se integrarán a la flotilla de TRACSA (Transportación Carretera S.A.), una de las empresas que forma parte de UNNE, y cuenta con amplia experiencia en la transportación de diversos tipos de mercancías como residuos peligrosos, materias primas y perecederos a granel/líquido, productos derivados del petróleo, líquidos grado alimenticio, vidrio plano, insumos de la industria de la construcción, material de minería, contenedores, carga general, carga seca, maquinaria pesada y equipo industrial. Noé Paredes, Director General de Corporativo UNNE, resaltó la importancia que tiene para la empresa la oportunidad de brindar a sus usuarios servicios integrales que respondan de manera efectiva a sus necesidades. En esta labor, mantener una flota con un máximo de dos años de antigüedad es determinante para evitar retirar los vehículos de la operación por fallas o descomposturas. Señaló también que la decisión de adquirir Cascadia para renovar su flota, se debió a la calidad, rentabilidad, reducción de emisiones al ambiente y seguridad, que brindan las unidades. “Queremos mantenernos a la vanguardia en las tendencias del mercado y necesidades de nuestros clientes, por ello nos aliamos a compañías que nos ofrezcan la calidad que requerimos para lograrlo, como es el caso de Freightliner”, agrega. Fuente: Comunicación Daimler Trucks México

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FedEx International First® se expande

F

edEx Express expande su servicio FedEx International First® de entrega a primera hora al integrar nuevos destinos y tenerlo ahora disponible en ocho países más: México, Brasil, Australia, Austria, Canadá, Dinamarca, Japón y Luxemburgo. Anteriormente solo 11 países destino podían recibir envíos a través del servicio FedEx International First. La incorporación de estos ocho mercados, convierte el número total en 19. Según el país de origen y de destino, los clientes en estos países recién añadidos pueden recibir sus envíos dentro de 1-3 días a través de FedEx International First, siendo la primera vez que tienen acceso al servicio mundial que se centra en las entregas matutinas. "La expansión del servicio FedEx International First pone de relieve el compromiso de FedEx de conectar al mundo, manteniéndose a la vanguardia con las necesidades de nuestros clientes mediante el fortalecimiento de la red que vincula a las empresas y a las economías", dijo Raj Subramaniam, Vicepresidente Senior de FedE x Marketing Global y Experiencia del Cliente. La expansión también hace hincapié en el enfoque de FedEx en los principales mercados mundiales para su crecimiento estratégico.

FedEx Express aumenta en 50 por ciento su capacidad en Querétaro FedEx Express realizó un cambio de avión para incrementar su capacidad operativa en Querétaro, esto se da a menos de un año del inicio de operaciones de su vuelo directo de esa ciudad a Memphis. El cambio de avión de FedEx aumenta la capacidad de carga aérea en un 50 por ciento y vuela 5 días a la semana, conectando directamente y sin escalas, al estado con el hub mundial de FedEx en los Estados Unidos. La ruta anteriormente operada con un Boeing 727 ahora será atendida por un Boeing 757- 200 que además del aumento de su capacidad operativa ofrece otros beneficios entre los que destacan una mayor eficiencia en el consumo de combustible y una disminución en la generación de ruido. Por lo tanto, el avión ayudará a la empresa a alcanzar sus objetivos de sustentabilidad al mismo tiempo que ofrece ventajas a las empresas de la zona, incluyendo una mejora de dos horas de extensión en el horario de recepción de envíos y un mayor acceso a los 220 países y territorios en los que FedEx opera; todo a través de un proveedor que ofrece altos niveles de calidad, confiabilidad, garantía de entrega y herramientas tecnológicas gratuitas. “FedEx se ha dado a la tarea de convertirse en un verdadero aliado de negocios para las empresas de la región, ofreciendo servicios sumamente competitivos a precios muy razonables”, comentó Jorge L. Torres, recientemente nombrado presidente de FedEx México. “La decisión de aumentar la capacidad de carga del avión responde a nuestra estrategia de siempre escuchar a nuestros clientes y reaccionar a sus solicitudes de manera pronta”. El sector aeroespacial mexicano está impulsando el crecimiento del Bajío ya que este sector se está desarrollando a una gran velocidad, y de acuerdo a ProMexico, de las 249 empresas en México, 27 están localizadas en el clúster de Querétaro. Las empresas de este sector exportaron cerca de 4,337 millones de dólares durante el 2011 y por lo tanto, requieren de servicios logísticos y de transporte aéreo que pueda conectar sus cadenas de suministro rápidamente. “Ahí radica el éxito que el vuelo directo Querétaro-Memphis de FedEx está teniendo para fortalecer el corredor logístico que se ha formado en la zona del Bajío y lo que nos llevó a la decisión de realizar este upgrade”, destacó Jorge L. Torres. La ampliación de capacidades de la región, se ve complementada con los centros de distribución que FedEx opera en Guadalajara y Toluca, los cuales son nodos de apoyo extras que permiten cumplir con los requerimientos de importación y exportación de cualquier cliente por más grandes y urgentes que sean. Fuente: FedEx

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FE DE ERRATAS Pidiendo una disculpa a Ferrovalle y nuestros lectores, corregimos un error involuntario cometido en la sección BUSINESS CONTEXT de nuestra edición pasada, en la cual el título de la nota relativa al crecimiento de la ferroviaria se leyó: Ferrovalle reporta 9.4% decrecimiento en contenedores…, debiendo decir Ferrovalle reporta 9.4% de crecimiento en contenedores… Ante tal error, nos permitimos repetir la nota con la actualización pertinente.

Ferrovalle reporta 9.4% de crecimiento en contenedores y 2.1% en carros hacia la zona metropolitana.

E

l Ferrocarril y Terminal del Valle de México (Ferrovalle), dio la bienvenida a la Peak Season (temporada alta) en agosto, con un crecimiento al primer semestre del 9.4% en contenedores y un 2.1% en movimiento de carros ferroviarios, cifras que se apegan a las proyecciones realizadas por la compañía para el 2012, con un crecimiento total de doble dígito, impulsado por la evolución en el comercio y la economía del país. Ferrovalle Intermodal, que atiende al Valle de México y su zona metropolitana, reportó de enero a junio últimos un movimiento de 169 mil 135 contenedores, es decir un 9.4% más de lo registrado en el mismo período de 2011, cuando la terminal registró 154 mil 635 unidades. Para atender esta demanda, la terminal adquirió una grúa especializada de marco para sumar siete en total, además de montacargas gigantes tipo Top Loader y un Reach Stoker, con los que se realizan maniobras de carga, descarga y estiba de contenedores. En el servicio de última milla que Ferrovalle presta a los tres principales ferrocarriles -Kansas City Southern de México (KCSM), Ferromex y Ferrosur-, la compañía reportó un aumento del 2.1% a 462 mil 964 carros ferroviarios arrastrados, frente a los 453 mil 266 registrados durante los primeros seis meses del año anterior. En este período, Ferrovalle innovó y colocó tablets touch screen en sus 30 locomotoras, para activar el Sistema Logístico de Servicios (SIS), mediante tecnologías inalámbricas como Rfid, GPS, 3G y AEI´s, y así proporcionar a sus clientes información en tiempo real sobre movimientos y tiempos de tránsito de la carga. Con el nuevo SIS, Ferrovalle ha reducido en más del 15% sus tiempos de procesos operativos, además de la eliminación en un 100% del uso de papel y captura manual de datos al emitir la bitácora de los operadores de forma electrónica, un sistema que ha situado a la compañía como el ferrocarril más innovador de México y de América del Norte. De cara a la temporada alta iniciada el pasado mes de agosto, la empresa se prepara para atender el dinamismo comercial con una mayor capacidad de patios, de ahí que hasta junio reporte un avance del 60% en la ampliación de los patios de Ferrovalle Intermodal, al que incorporará 10 hectáreas a fin de lograr un índice de desplazamiento de 600 mil contenedores anuales, para mantener el liderazgo como el principal puerto de carga ferroviaria del país. Entre otros servicios a destacar en el primer semestre, se encuentra la implementación de las solicitudes de ingreso previo de carga vía electrónica, E-Previo, para el cual suma ya 15 agencias aduanales que hacen uso de un nuevo formato con 520 solicitudes, lo que representa el 32% del total de pedimentos para reconocimiento de previo. Fuente: IDESA

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97.8% 31.6% 29.7% 64.1% 59.0% 68.4% 25.3% 20.2% 40.7% 70.7%

GLOBAL LOGISTICS 10.5% El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

76.3% 75.1% 41.2% 19.0% 77.7% 44.3% 67.1% 02.7% 24.5%

00.6% 14.7% 55.6% 30.2% 39.6% 07.3% 94.8% 41.4% 58.5% 41.9% 93.0% 01.4% 04.7% 13.2% 45.0% 93.1% 96.6% 95.9% 76.1% 76.3% 92.8% 69.1% 75.1% 11.9% Latinoamérica traza el rumbo hacia el crecimiento 00.6% 41.2% 37.0% ¿E 19.0%66.8% 16.3% 34.3% 77.7% Argentina 03.5% 44.3% 97.8% 31.6% 67.1% 29.7% 64.1% 02.7% 59.0% 68.4% 24.5% 25.3% 30.2% 39.6% 94.8% 41.4% 41.9% 93.0% 04.7% 13.2% 93.1% 95.9% 76.1% 92.8% 69.1% 11.9% 00.6% stá considerando comerciar con América Latina? He aquí un vistazo a los 37.0% cinco países principales en varias etapas de crecimiento económico, político 66.8% y comercial/cadena de abastecimiento. 16.3% 34.3% parece ser una respuesta a una recien03.5% te caída de las reservas internacionaHasta 97.8% hace poco, Argentina había mosles, que han disminuido en más de 5 trado una capacidad de recuperación re31.6% mil millones de dólares estadounidenlativa 29.7% ante los problemas económicos y ses desde principios de agosto de 2011. el impacto 64.1%de la desaceleración del creci59.0% Además, el gobierno central acamiento en Brasil. Las Previsiones para los 68.4% ba de promulgar reglamentos para reMercados de Rápido Crecimiento de Ernst 25.3% ducir al mínimo las importaciones. & Young pronostican un crecimiento del Los importadores ahora están obligaPIB de20.2% 3.8 por ciento en 2012. 40.7% dos a llenar una Declaración Jurada de Sin embargo, las recientes e inespe70.7% Importaciones Anticipada obligatoria, radas restricciones comerciales impues20.2% que debe ser aprobada por el gobierno. tas por el gobierno podrían reducir este Los fabricantes extranjeros que deseen crecimiento modesto. En octubre de 40.7% 2011, el gobierno argentino introdujo 70.7% llevar sus productos o servicios al país deben formar sociedades con fabricannuevas restricciones a la compra de motes locales para la producción. neda extranjera, aquéllos que compren Estas nuevas medidas han creado la divisa necesitarán la aprobación preun enredo de papeleo y han provocado via de la agencia tributaria. Esta medida

41.9% 93.0% 04.7% 13.2% 93.1% 95.9% 76.1% 92.8% 69.1% 11.9% 00.6% 37.0% 66.8% 16.3% 34.3% 03.5% 97.8% 31.6% 29.7% 64.1% 59.0% 68.4% 25.3% 20.2% 40.7% 70.7%

la denuncia de 14 estados miembros de la Organización de Comercio Mundial, que incluyen a Estados Unidos y países de la Unión Europea. Las restricciones a la importación conllevan el riesgo de congelar a Argentina de los mercados internacionales y de que su valor económico sea más atípico de lo que ya es, observa Marcela Cristini, economista senior de la Fundación de Investigaciones Económicas Latinoamericanas. Walter Molano de BCP Securities, un especialista en asuntos latinoamericanos, también criticó las medidas enérgicas contra las importaciones. “La economía argentina se está recuperando”, comenta. “Pero les falta el gran auge de América Latina.” Para Unilever, las nuevas restricciones “dañan nuestra capacidad para entregar un servicio al cliente de calidad

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Globallogistics el mundo de un vistazo

y poner nuestros productos en el estante”, comenta Wendy Herrick, vicepresidente de servicio al cliente y logística de Unilever Norteamérica. “Tenemos que valorar si debemos contratar un tercero para fabricar los productos dentro del país, o construir una instalación para producir ciertos artículos.”

Los volúmenes de carga prósperos y el tráfico de contenedores siguen siendo un punto positivo en el crecimiento económico de Brasil.

Brasil Los indicadores económicos recientes dejan pocas dudas de que la economía brasileña se ha desacelerado. Con la salud de la economía global que también ha estado en deterioro en los últimos meses, Ernst & Young redujo su pronóstico de crecimiento del PIB en el país a un 3.1 por ciento en 2012 (antes de 4.5 por ciento). Se espera que los cuellos de botella en la infraestructura contribuyan a esta disminución. Se atribuye al comercio con China, que se ha convertido en el mayor socio comercial individual de Brasil, un gran impulso a la economía del país. La participación de China en las exportaciones totales de productos de Brasil ha aumentado de menos del dos por ciento en 2000 a más del 17 por ciento en 2011. No es sorprendente que las materias primas estén impulsando esta fuerza en flujos bilaterales. Brasil también importa grandes volúmenes de mercancía de China, una amplia gama de productos de consumo básico que China suele fabricar de manera más competitiva que muchas de las propias industrias de Brasil. Pero Brasil sigue teniendo un superávit comercial significativo con China –11.5 mil millones de dólares en 2011– lo que representa casi 39 por ciento del superávit comercial total anual del país de 29.7 mil millones de dólares. También vale la pena recalcar el hecho de que el comercio de Brasil con el resto de Latinoamérica ahora es considerable, representa 57 mil millones de dólares (más del 22 por ciento) de sus exportaciones. En términos de volúmenes de carga, el país registró un año sin precedentes para el manejo de carga general y de contenedores en sus puertos en 2011, informa la Agencia Nacional de Transportes

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Aqaviarios de Brasil. El tráfico de contenedores aumentó casi 34 por ciento. Desde una perspectiva de la cadena de abastecimiento, encontrar talento con experiencia en Brasil sigue siendo un reto. “El mercado laboral es muy activo y es difícil encontrar y conservar el talento cualificado, en particular en los niveles de la alta dirección”, informa Herrick.

Colombia Colombia está siendo la sorpresa en América Latina. Durante la última década, el país se transformó de una nación dominada por el cartel de las drogas con una alta criminalidad en una economía comercial progresista con un crecimiento sólido. Las reformas económicas actuales, la desregulación del gobierno colombiano y los intentos de reformar el sistema legal junto con la postura a favor de las empresas, también reducen el riesgo económico asociado con la inversión en Colombia. Si bien el crecimiento de 2012 probablemente se desacelere a un 3.8 por ciento, debido a la perspectiva internacional debilitada, la inflación se mantendrá por debajo del cuatro por ciento. El país está empezando a beneficiarse de un mayor flujo comercial, asociado con la muy demorada ratificación del acuerdo de libre comercio por parte del Congreso de Estados Unidos. Esto ayudará a mantener el crecimiento medio del PIB de cuatro por ciento anual en el mediano plazo. “Gran parte del crecimiento económico y del PIB de Colombia puede atri-

buirse a una explosión de la inversión extranjera directa debido a que el gobierno se ha centrado en la creación de un clima comercial favorable”, expone Ernst & Young. A diferencia de sus vecinos Venezuela y Bolivia, Colombia se ha diferenciado de otras naciones de la región al ver con buenos ojos la inversión extranjera. Colombia aún plantea riesgos de seguridad. Los grupos del crimen organizado, las pandillas callejeras urbanas y las pandillas neoparamilitares armadas siguen operando en el país. Pero, “estos problemas tienden a afectar el clima social en mayor grado que la inversión y el clima de negocios”, observa Ernst & Young. En cuanto a la infraestructura física, Colombia sigue enfrentando grandes problemas, sobre todo relacionados con las carreteras, los puertos y el transporte. Por ejemplo, viajar de Bogotá a Medellín toma más de 10 horas por carretera, una distancia de sólo 245 kilómetros. El país reconoce este problema y ha asignado 3 mil millones de dólares a la mejora de las carreteras y a la infraestructura del transporte.

México México es el tercer socio comercial más importante de Estados Unidos y el segundo mercado de exportación más grande para los productos estadounidenses. El comercio bilateral entre Estados Unidos y México aumentó de 88 mil millones de dólares en 1993 (el año anterior al TLCAN), a 460 mil millones en 2011, un incremento de 423


por ciento. En 2011, el comercio bilateral entre México y Estados Unidos aumentó 17 por ciento en comparación con los niveles de 2010. La economía del país creció 4.6 por ciento en los primeros tres meses de 2012 con respecto al primer trimestre de 2011; un porcentaje mayor que el esperado por los analistas y las autoridades. El sector de manufactura de México registró un crecimiento de 5.5 por ciento del PIB en el primer trimestre de 2012 con respecto al mismo periodo en 2011, lo que excedió en gran medida el cuatro por ciento, de acuerdo con el INEGI. Este crecimiento refleja una reactivación de las exportaciones mexicanas a Estados Unidos. En la actualidad, la sólida base maquiladora de México ofrece a las empresas estadounidenses una alternativa a la manufactura en Asia, y oportunidades para vender en la cadena de abastecimiento de Estados Unidos. Los exportadores estadounidenses, no obstante, suelen subestimar el tamaño y la diversidad de México. Puede ser difícil encontrar un distribuidor o agente que cubra él solo este vasto mercado. Los problemas de violencia y seguridad están aumentando los costos de logística ya que los transportistas y consignadores deben instituir la tecnología y los procedimientos para contrarrestar el secuestro, la desviación, el robo y otros riesgos de seguridad.

Además, los exportadores estadounidenses siguen preocupados por los procedimientos de la Aduana Mexicana, que incluye la notificación insuficiente de los cambios en los procedimientos, incluyendo la interpretación inconsistente de los requisitos reglamentarios en diferentes puestos fronterizos, y la aplicación desigual de las normas y reglas de etiquetado mexicanas. En lo que se refiere a la infraestructura de transporte, México cambió su política portuaria a principios de la década de 1990 para actuar como propietario – manteniendo el control de la administración y de la planificación- lo que fomentó que el sector privado colaborara en la construcción, equipamiento, operación y mantenimiento. Esto ha estimulado una cuadruplicación muy necesaria de la inversión en los puertos de México. Los proveedores de logística terceros y las compañías de transporte están ampliando sus servicios transfronterizos para apoyar este incremento repentino del volumen. UPS, por ejemplo, introdujo recientemente CrossBorder Connect, un servicio de carga terrestre de alta calidad entre Estados Unidos y México diseñado para abordar los retos del transporte de carga pesada que aún existen en el comercio entre Estados Unidos y México.

Panamá El 28 de junio de 2007, Estados Unidos y Panamá firmaron el Acuerdo de Promoción Comercial (APC). Si bien

Panamá y el Congreso de Estados Unidos aprobaron la legislación, y el presidente Obama firmó en octubre de 2011, no se ha establecido la fecha para que el acuerdo entre en vigor. Cuando se promulgue, el APC se traducirá en una liberalización comercial significativa, incluidos los servicios financieros. Incluye disciplinas importantes relativas a la administración aduanera y facilitación del comercio, las barreras técnicas al comercio, las adquisiciones gubernamentales, las inversiones, las telecomunicaciones, el comercio electrónico, la propiedad intelectual y la protección laboral y ambiental. El crecimiento de Panamá se cuenta entre los más altos de la región, en gran parte debido a los principios sólidos y las políticas prudentes. El crecimiento real del PIB ha promediado ocho por ciento durante los últimos cinco años. La estrategia económica del gobierno para 2009-2014 ha tenido como objetivo posicionar a Panamá como un centro financiero y logístico de talla mundial. Se espera que la inversión acumulada pública en infraestructura física y social de esta administración alcance el 50 por ciento del PIB de 2010 para 2014. Las reformas fiscales aprobadas en el periodo 2009-2010 se diseñaron para aumentar los ingresos fiscales en cerca de 1.4 por ciento del PIB para 2013. La ampliación del Canal de Panamá duplicará la capacidad de tránsito existente y aumentará las transferencias al presupuesto.

Mundo árabe: El desarrollo depende del comercio intrarregional

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l menos dos millones de empleos podrían crearse en todo el Oriente Medio y el Norte de África si las barreras a la exportación se levantan para ayudar a estimular el comercio regional estancado. Hoy día, la mayoría de los países árabes comercian mucho más con Europa, Estados Unidos y los países asiáticos que entre sí. Sólo 11 por ciento de las exportaciones árabes no petroleras se encuentran dentro de la región, una de las tasas más bajas del comercio intrarregional en el mundo, según un informe del Centro de Comercio Internacional (CCI), una agencia conjunta de la Organización Mundial de Comercio y las Naciones Unidas. Los impuestos sobre los productos exportados dentro de la región han disminuido en los últimos años conforme los acuerdos de libre comercio. Pero la burocracia en lo que res-

pecta a los reglamentos técnicos, las normas de productos y los procedimientos aduaneros se han multiplicado para las empresas árabes que desean exportar a los países vecinos. Una barrera comercial común es la disposición de “las normas de origen”, que obliga a los exportadores a producir papeleo adicional si sus productos contienen ingredientes procedentes de un país tercero. Las llamadas a renovar el enfoque en el comercio regional llegan cuando la crisis de endeudamiento de la Eurozona y las señales de una desaceleración del crecimiento en China amenazan a los principales socios comerciales del mundo árabe. La CCI considera que la simplificación de las reglas y la incentivación de más actividad comercial entre los países árabes tendrían un efecto positivo en toda la región, e impulsarían el comercio en un 10 por ciento.

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Lázaro Cárdenas: la voracidad hace perder oportunidades

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uando la congestión de la Costa Oeste y los costos de transporte se volvieron cada vez más prohibitivos en 20 06, la cadena de tiendas de abarrotes norteamericana H-E-B buscó una solución diferente en el Puerto de Lázaro Cárdenas, de acuerdo con un artículo reciente de San Antonio Express News. La compañía opera 336 tiendas en Texas y el norte de México, y cinco millones de pies cuadrados de espacio de distribución y almacenamiento. Cada tienda recibe alrededor de 40 entregas semanales, por lo que encontrar economías de escala y reducir los costos de transporte siempre ha sido un factor crítico para el éxito. Si bien la compañía con sede en San Antonio se ha basado en Long Beach y el transporte intermodal a Texas, la opción del istmo de México -Lázaro Cárdenas a Laredo, Texas, por medio del servicio ferroviario Kansas City Southern de México, y luego por camión a los centros de distribución de la zona- fue una opción de transporte más barata y eficiente que permitió a H-E-B abastecer los estantes a precios bajos. El experimento funcionó durante varios años. Las mercancías asiáticas llegaban a un costo cinco por ciento inferior y de dos a tres días más rápido que a través de Long Beach. No obstante, a medida que aumentó la popularidad de la ruta intermodal de la puerta trasera de Estados Unidos a México, también lo hicieron las tarifas de los contenedores marítimos. Inevitablemente, la opción más barata se volvió menos competitiva. Hoy día, H-E-B está utilizando Long Beach de nuevo para la mayor parte de su comercio asiático, y saca un poco de volumen a través del Canal de Panamá hacia Laredo, una contingencia para administrar las posibles excepciones de la cadena de abastecimiento.

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Canadá: CN busca reconectarse con los consignadores

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n estudio reciente realizado por el gobierno canadiense ha dado un impulso a CN, y a la industria ferroviaria de Canadá en general, para volver a atraer clientes y mejorar el servicio de un extremo al otro de la cadena de abastecimiento. “La causa principal de los problemas del servicio ferroviario es el poder del mercado ferroviario, que conduce a un desequilibrio en las relaciones comerciales entre los ferrocarriles y otras partes interesadas”, informa la Revisión del Servicio Ferroviario de Carga. La revisión del servicio presionó a CN para que iniciara acuerdos de colaboración y de nivel de servicio de la cadena de abastecimiento con una amplia gama de partes interesadas y clientes, tanto grandes como pequeños, quienes cubren una parte importante de la base de ingresos del ferrocarril en productos forestales, granos, metales, carbón y tráfico intermodal. Sin embargo, los representantes de los consignadores ferroviarios han exigido al gobierno canadiense que dé un paso más y considere medidas reguladoras para facilitar las negociaciones de los acuerdos de nivel de servicio y las resoluciones de los conflictos comerciales. Esta tensión actual entre los intereses del ferrocarril y los consignadores canadienses se remonta a la introducción de la Ley de Reautorización del Consejo de Transporte de Superficie de 2009, propuesta por el senador Jay Rockefeller (demócrata, Virginia occidental). La legislación propuso que el Consejo de Transporte de Superficie fuera una autoridad independiente aprobada para mediar disputas entre los ferrocarriles y los consignadores, así como para monitorear el desempeño operativo en las vías. El presidente y director ejecutivo de CN, Claude Mongeau, ha advertido públicamente al gobierno que sopese cuidadosamente el entorno normativo futuro de la industria ferroviaria canadiense. “No se equivoquen. El enfoque intrusivo basado en las normas para el servicio que exigen los consignadores no tendría precedentes en una economía basada en el mercado”, añade. “Este enfoque enviaría señales contradictorias a los clientes y proveedores de todo el mundo sobre la propuesta del gobierno para los mercados comerciales del transporte ferroviario en Canadá.” El proceso de Revisión del Servicio Ferroviario de Carga provocó que CN mejorara el servicio al cliente y la colaboración de la cadena de abastecimiento.


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Alemania: Un modelo para la reforma laboral

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os economistas destacados están aumentando ligeramente sus previsiones para el crecimiento económico de Alemania en el 2012, de 0.8 por ciento a 0.9 por ciento, a pesar de la crisis de deuda europea en curso. Y esperan que la economía más grande de Europa tenga un crecimiento más positivo en 2013. La noticia llega mientras la tasa de desempleo sigue cayendo en Alemania, una consecuencia que los observadores han denominado el segundo “milagro alemán” después del esfuerzo de reconstrucción del país posterior a la Segunda Guerra Mundial. Las reformas del mercado laboral en la última década están pagando dividendos a medida que el país se abre paso ante los problemas económicos de Europa y es un buen ejemplo para sus decepcionados compañeros de la UE. “El poder de los sindicatos y gremios de artesanos se redujo, facilitando a los jóvenes no calificados la entrada en el mercado laboral y a los empresarios la contratación y el despido a voluntad”, escribieron Donald L. Luskin y Lorcan Roche Kelly en un artículo de Wall Street Journal, en febrero de 2012. “Los magníficos beneficios del desempleo en Alemania se redujeron bruscamente. Una persona desempleada en la socialdemocracia alemana actual puede obtener sólo alrededor de la mitad de los beneficios que sus homólogos en la América capitalista.” El bajo desempleo, que se espera llegue a 6.2 por ciento a finales de 2013 con respecto a las estimaciones actuales de siete por ciento, está haciendo que los consumidores estén más dispuestos a gastar dinero y ayuda a sacar al país de la crisis económica actual. Este crecimiento positivo también está teniendo un impacto directo en el sector del transporte y la logística. Se espera que las compañías contraten hasta 50,000 trabajadores en 2012, según la asociación alemana BVL de la industria de comercio de la cadena de abastecimiento. El transporte es un indicador clave de la salud económica, en particular si se considera el pedigrí de la manufactura alemana. “La infraestructura de primera y su posición en el centro de Europa hacen de Alemania un destino logístico importante”, comenta David Chasdi, experto en logística de Germany Trade & Invest, una agencia de promoción de comercio e inversión extranjera. “Nuestros puertos, aeropuertos, carreteras y ferrocarriles se utilizan para servir a más de 500 millones de clientes en toda Europa, así como a los mercados en Asia.” Como consecuencia, Alemania es un polo de atracción constante para los inversionistas extranjeros. Penske Logistics abrió recientemente una oficina nueva en Düsseldorf para ofrecer servicios de logística a las compañías de los sectores automotriz, salud, manufacturero y químico; Amazon abrirá dos instalaciones nuevas en 2012; y el gigante de la logística suizo Kuehne + Nagel, rompe esquemas al poner una planta en Duisburg, el puerto interior más grande del mundo.

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FedEx sube la apuesta inicial, apuesta a Brasil

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PS apostó todo cuando adquirió TNT Express por 6.8 mil millones de dólares en marzo de 2012, una jugada que sin lugar a dudas aumenta su participación en el mercado europeo. Desde entonces, FedEx ha respondido con tres adquisiciones propias, la última de las cuales amplía su perfil de entrega en el floreciente mercado brasileño. La compra de Rapidão Cometa Logística e Transportes, una compañía de transporte y logística importante en Brasil, por parte del expedidor con sede en Memphis, permitirá a los clientes el acceso a la economía más grande de América Latina. FedEx adquirirá 770 vehículos y traileres, alrededor de 9,000 empleados y 45 sucursales. El expedidor espera integrar por completo a Rapidão en su operación mayor en dos años. La medida de Rapidão continúa una tendencia que comenzó en 2006, cuando FedEx fue a buscar más lejos pedazos de negocio complementarios para expandir su presencia global. Primero compró la compañía de transporte nacional urgente ANC Holdings del Reino Unido, seguido por la compra de Flying Cargo Hungary, Tianjin Datian W. Group de China y Prakash Air Freight con sede en la India en 2007. Después de un periodo de inactividad durante la recesión de Estados Unidos, FedEx recuperó su ritmo mundial de fusiones y adquisiciones con AFL y Unifreight India, y Servicios Nacionales Mupa de México en 2011. Sus adquisiciones más recientes Opek en Polonia y Tatex en Francia. Para una compañía que redujo su nombre de marca a propósito (de Federal Express a FedEx) en 2000 con la finalidad de que fuera más fácil de traducir fonéticamente en los países en los que opera, su trayectoria en los últimos seis años ha sido consistente, lo que sugiere que estos movimientos más recientes estuvieron en una fase de planificación largo y no son sólo una respuesta automática a UPS. Aun cuando las adquisiciones de Opek (70 millones de dólares), TATEX (188 millones de dólares) y Rapidão (precio de venta aún no publicado) son una gota en el océano en comparación con el trayecto de TNT Express de UPS, de 6.8 mil millones, ha surgido un patrón en términos de dónde FedEx está invirtiendo capital y busca capturar cuota de mercado: en un mercado del Europa del Este aún por satisfacer, la India y la puerta de entrada a América del Sur, que está preparada para acoger la Copa del Mundo 2014 y los Juegos Olímpicos de Verano de 2016.


EUA: El acuerdo de CBP amplía la iniciativa C-TPAT a Latinoamérica

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medida que las empresas estadounidenses establecen más negocios en el Caribe y América Latina, la seguridad se está volviendo un tema candente –sobre todo en lo que respecta a la ampliación de las normas de seguridad en el transporte y la política para los socios de la cadena de abastecimiento. Un acuerdo reciente entre la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos y la Alianza Empresarial para la Organización de Comercio Seguro (BASC en el Mundo) es un paso hacia la solución de este problema. BASC en el Mundo, con sede en Cartagena, Colombia, es una organización internacional sin fines de lucro que establece y administra las normas de seguridad y los procedimientos de la cadena de abastecimiento junto con los gobiernos, compañías y autoridades de todo el mundo. Más de 2,000 compañías a lo largo del Caribe y Latinoamérica plantean que trabajarían con Aduanas y Protección Fronteriza para promover y mejorar la seguridad de la cadena de abastecimiento en sus regiones bajo la iniciativa la Asociación Aduanal y Comercial contra el Terrorismo (C-TPAT). El programa de C-TPAT se ha asociado estrechamente con BASC en el Mundo por más de 10 años. Este acuerdo reciente formaliza esa relación y desafía a ambas partes para que sigan trabajando de manera conjunta en la promoción de un comercio mundial seguro.

Importaciones estadounidenses de los principales países de la UE (en TEU) Incluso con las señales de inestabilidad económica que exhibe la UE, varios países aumentaron los TEU suministrados a Estados Unidos en el año 2012 a la fecha, en comparación con 2011. Las importaciones estadounidenses procedentes de Alemania han aumentado drásticamente; las importaciones procedentes de Italia han disminuido. 45,000

Alemania Italia Reino Unido

33,750 TEU

Francia España

22,500

Grecia

11,250

2011

2012

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com Inbound Logist ics México

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África: Pronóstico confuso

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a “Primavera Árabe” de África señaló reformas políticas importantes en todo el continente, un trastorno que los observadores esperaban desencadenara un despertar e conóm ico e n la reg ión r ic a e n petróleo. Pero esa revolución está en espera mientras los países vecinos del Mediterráneo como Grecia y España hacen frente a la reacción en cadena de los problemas de endeudamiento que amenazan con hundir a Europa en una crisis económica más profunda. El pronóstico de crecimiento económico de África para el 2012, fijado en casi el cinco por ciento por el Banco Mundial, está ligado en gran medida a los recursos naturales ricos y a las reservas petroleras que los países de BRIC han estado explotando cada vez más. Con la inversión extranjera directa vienen el desarrollo, las mejoras inevitables en la infraestructura del transporte y la experiencia para facilitar los esfuerzos de contratación. De hecho, un informe reciente de una investigación realizada por McKinsey & Company sugiere que la clase media de África está creciendo y es comparable a la de la India. Aun así, las brechas importantes en la infraestructura y las divisiones sociales y políticas, en particular en el interior, deben reducirse antes de que África pueda competir verdaderamente en una escala continental y mundial. “A pesar de mantener un ojo en los nuevos nubarrones económicos de Europa, África debe centrar su atención en reformas que fomenten el crecimiento y alivien las tensiones sociales que desencadenaron las revoluciones árabes y provocaron que el crecimiento del PIB del norte de África disminuyera 3.6 puntos porcentuales, hasta alcanzar casi el estancamiento en 2011”, de acuerdo con un informe reciente sobre el panorama económico realizado por el Banco Africano de Desarrollo. La crisis europea actual está ha-

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Siemens afirma que el pacto comercial entre Estados Unidos y la UE daría un buen ejemplo

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stados Unidos y la Unión Europea (UE) podrían volverse un faro de la colaboración comercial global si siguen en una ruta hacia un pacto comercial integral, señala el gigante de la electrónica e ingeniería Siemens, con sede en Alemania. “Enviar señales equivocadas de Estados Unidos y Europa a los países emergentes como Brasil, que de alguna manera siempre ha sido débil frente a los acuerdos comerciales internacionales, sería un mensaje devastador”, advierte Joe Kaeser, director financiero de Siemens. Los funcionarios de ambos países publicaron recientemente un informe interino sobre el alcance potencial de una negociación, que incluye la reducción de las tarifas y de las barreras comerciales al servicio y la inversión. Este acuerdo también pondría freno a la influencia de China en las reglas del comercio internacional, añade el analista. Estados Unidos y la Unión Europea ya tienen la relación económica bilateral más grande del mundo y representan alrededor de un tercio del flujo comercial total, según la Comisión Europea. Y el comercio de mercancía de Estados Unidos con la UE ascendió a 636.9 mil millones de dólares en 2011, estima la Oficina de Censo de Estados Unidos. Si bien los socios transatlánticos han trabajado durante décadas para establecer lazos más estrechos,

Un acuerdo propuesto para liberar el comercio entre Estados Unidos y la Unión Europea sería un buen ejemplo a seguir para otras naciones, asegura Joe Kaeser (izquierda), Director de Finanzas de Siemens.

ciendo poco para apoyar el progreso de África, ya que la demanda de exportaciones se reduce y la inversión se agota. Esta “sombra” también complica la recuperación de los países del norte de África como Egipto, Túnez y Libia, tras sus levantamientos políticos. “La sombra surge de un empeora-

con frecuencia se han visto frustrados por problemas que incluyen la política agrícola y el establecimiento de un conjunto común de normas para productos como maquinaria y aparatos electrodomésticos. Es probable que la política del año electoral actual sofoque cualquier impulso significativo hasta 2013, pero los funcionarios de la UE tienen la esperanza de que algo suceda en 2014. Las metas específicas del pacto incluyen la eliminación de todos los impuestos comerciales bilaterales, lo que proporcionan más transparencia en los servicios, el establecimiento de un foro para resolver problemas de salud y sanidad, y la mejora del acceso de las empresas a las adquisiciones gubernamentales.

miento de la crisis de deuda en Europa, que está provocando una disminución en el crecimiento global. Esto debilitaría aún más los mercados de exportación de África, bajaría los precios de los productos básicos, y socavaría la recuperación de los países africanos”, resume el informe.  n


10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo determinar si AS/RS es adecuado para su instalación

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a mayor parte de las empresas incorporan sistemas automatizados de almacenamiento y automatización de cargas grandes (AS/RS, por sus siglas en inglés) para almacenar y manejar las cargas de pallets completas que entran y salen a grandes volúmenes de un centro de distribución o de una planta de manufactura. Pero otros tipos de negocios también pueden beneficiarse de la solución. Norm Saenz, vicepresidente senior y director de TranSystems Corporation, ofrece estos consejos para decidir si un sistema AS/RS es adecuado para su instalación.

¿Su carga es delicada? Benefíciese con la solución de otros

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Considere los productos que usted fabrica y/o almacena. Las soluciones AS/RS de grandes cargas son adecuadas para productos que requieren una seguridad estricta, como los envíos de productos farmacéuticos y biomédicos, o control del clima, como los productos congelados; y para cargas uniformes o estables que no requieren una atención frecuente por parte del operador.

2

Investigue cuál es la altura libre de su instalación. Este factor determina las posibilidades de expansión vertical y las restricciones de código. La

optimización del espacio vertical al máximo es uno de los beneficios de los sistemas AS/RS, que pueden alcanzar hasta 100 pies. Si la construcción de su instalación sólo puede alcanzar los 40 pies de altura, un sistema AS/RS tal vez no sea la mejor opción.

3

Determine si puede proporcionar un plan de respaldo. Si una grúa se descompone, necesita saber cómo tendrá acceso a los productos y los sacará de los estantes mientras la grúa está en reparación. Determine cuánto tiempo puede funcionar su operación con este plan de respaldo.


4

Sop e s e los b enef icios de operar una grúa automatizada por cada pasillo en comparación con una grúa manejada por un operador. Realice la representación de una simulación analítica que valide los volúmenes que entran y salen del sistema. A un costo de 1 millón de dólares por grúa; este análisis puede producir ahorros significativos.

5

Analice su inventario para determinar la profundidad de almacenaje requerida dentro de la solución de estantería. La mayoría de los sistemas de estantería AS/RS alojan pallets de una sola profundidad, pero algunos sistemas pueden alojar dos o más pallets. Los sistemas de canales de almacenamiento de pallets pueden limitar el número de pasillos y grúas requeridos, y mejorar el uso del espacio.

6

Aseg úrese de que el software de control para administrar el sistema AS/RS se integra con su sistema WMS. La integración de sistemas de adminis-

tración de almacenes y control es la clave para que la solución funcione de manera adecuada y eficiente

7

Decida cuánta flexibilidad necesita. Asegúrese de que puede añadir pasillos o bahías de estanterías para aumentar la longevidad de la solución AS/RS. Las estructuras de soporte de los estantes limitan su capacidad de adaptación si los cambios del negocio requieren configuraciones de estantería o requisitos de rendimiento muy diferentes.

8

Calcule su inversión. Usted puede obtener un ahorro de trabajo importante al implementar AS/RS, pero se requiere personal de mantenimiento capacitado para manejar el sistema. Determine el rendimiento sobre la inversión (ROI) mediante el cálculo del posible ahorro en espacio adicional arrendado en comparación con los métodos de almacenamiento convencionales.

9

Considere el rendimiento sobre la inversión total. Los beneficios pueden incluir la trazabilidad, el control de inventarios y las mejoras en la precisión; un manejo más seguro y más suave del producto; el refuerzo de la seguridad, y la posible eliminación de los inventarios físicos. Obtenga análisis imparciales respecto a la longitud de pasillo, la eliminación de movimientos de grúa no esenciales, las velocidades de los ejes y la proporción de la altura con respecto a la profundidad, lo que afecta a todo el sistema de productividad en gran medida.

10

Evalúe las soluciones de la competencia. La estanter ía de pasillos muy est rechos es u na a lter nat iva a A S/R S, pero requiere operadores de mont ac a rga s, lo que au me nt a lo s c o sto s de m a no de obr a . Por otra parte, una solución AS/R S por lo general requiere una inversión con side r able me nte m ayor e n e s pac io, sistemas de i n for mac ión y control. n

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Asomarnos a las estrategias de prevención, seguridad y velocidad expedita para las cadenas de abastecimiento del sector detallista, es asomarnos a las tendencias logísticas de punta. En nuestro próximo número le daremos un lugar especial, dados los requerimientos específicos que en materia de transportación, almacenaje, distribución, tecnología y ubicación de centros de distribución demandan las cadenas de autoservicio y departamentales. Acompáñenos y conozca más sobre este apasionante sector.

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