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78, vol. 6 - marzo 2012

ESPECIAL: AGROINDUSTRIA ZACATECAS

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

S Í T G I CA O L

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 78, VOL. 6 - marzo 2012

S R E A V IN

SUSTENTABILIDAD

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Miami Mexico City

Rio de Janeiro S達o Paulo

Santiago


contenido 03.12

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green landscape

El ABC de una iniciativa sustentable en la cadena de suministro

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expert comment

Proyectos fotovoltaicos en México, Hacia la sustentabilidad energética

tech update

Claridad en la Nube

ocean report El puerto de Dos Bocas incentiva la operación de graneles minerales y agrícolas

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Sustentabilidad + Logística = Logística Inversa

En México, el ferrocarril está de suerte

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¡Salud!

Inbound Logistics México

Una píldora difícil de tragar

ESPECIAL: Cluster Agro-Industrial

Zacatecas, segunda parte

business context

GLOBAL LOGISTICS

10 TIPS Cómo asegurar una implementación de ERP sin preocupaciones

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NEXT ISSUE


EDITORIAL

E

n el contexto de un mundo enfocado en revertir las consecuencias de los muchos años de desgaste y destrucción ejercidos sobre el medio ambiente, el sector logístico no puede excluirse. Tal como lo hemos venido señalando desde años atrás, la responsabilidad sustentable nos atañe tanto o más como la misma administración de las cadenas; por ello, Inbound Logistics México sigue poniendo su granito de arena, difundiendo información pertinente y exhortando a la comunidad logística no sólo a tener una actitud reflexiva, sino a ejercer acciones reales, contundentes y de alto impacto. Sin duda, la Logística Inversa le ofrece al sector la mayor y mejor oportunidad para plasmar su creatividad y estratégica destreza, ante el reto que la sustentabilidad del planeta y sus sociedades nos pone de frente. Por ello, en esta ocasión hacemos un ejercicio de análisis y reflexión a partir de este nicho de oportunidad que pocos han querido abordar, pero que algunos están aprovechando de una manera extraordinaria. Permítanos invitarle, a través de este número, a sumarse a la dinámica ola de trabajo sustentable que en el mundo se gesta, ¿cómo puede su empresa colaborar a partir de los flujos inversos? Y en un interesante contraste de industrias, lo acercamos a las cadenas logísticas que mueven las bebidas alcohólicas, por un lado, y que curan la resaca y algunos efectos de éstas, por el otro. Seguramente después de conocer sus implicaciones, disfrutará mucho más la próxima copa de vino que se tome, y apreciará mejor la próxima píldora que se trague. Y no siendo suficiente con ello, nos permitimos también acercarle la interesante percepción que el mercado norteamericano está teniendo sobre la evolución de la infraestructura ferroviaria mexicana, con miras a aprovecharla mejor, ante las aún complicadas congestiones de sus propios servicios de transporte doméstico; así como la segunda parte del Especial de Agrologística, extendiendo el panorama de oportunidad tanto en el terreno de la logística como en el de la sustentabilidad. Deseando que esta edición primaveral “reverdezca” las acciones sustentables de su empresa, y en espera de que las lluvias refresquen la creatividad, le dejo al disfrute de nuestro contenido, saludándole una vez más. Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 78 Año 5. Revista del mes de Marzo de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.

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Núm. 78, Vol. 5 Marzo de 2012 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Director de Diseño

Vincent Velasco

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Sergio Dávila Erika Luna

Contabilidad

Federico de Jesus,

Fotógrafos

Adriana Alanis, Roberto Hiram Cortés Traducción

Carlota Orellana , Lorena Peralta

Ventas Monterrey

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Cordelia Farías

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS +52 (55) 1253-7124 Fax +52 (55) 1253-7091 Monterrey: +52 (81) 8000-7150 Fax +52 (81) 8000-7091 Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636 E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565 México:

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Por: Sunny Nastase Vicepresidente de soluciones al cliente y soluciones sustentables de UPS lmallis@ups.com

greenlandscape Por: Sunny Nastase

El ABC de una iniciativa sustentable en la cadena de suministro Durante la década anterior, la sustentabilidad evolucionó; de ser solamente un rumor, se conformó en un componente indispensable que caracteriza a los buenos negocios.

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ientras algunas organizaciones e industrias tienen operaciones, que de forma natural se prestan para algunos esfuerzos sustentables, todas las empresas están obligadas a revisar sus operaciones desde la óptica de la sustentabilidad. Sin embargo, los programas de sustentabilidad no están conformados por esfuerzos estandarizados adecuados para todos. Por ejemplo, la transportación de productos perecederos requiere de un enfoque muy diferente al envío de aparatos de alta tecnología. Debido a que cada empresa tiene necesidades únicas, es importante darle un enfoque estratégico a la planeación de la sustentabilidad. Aquí presentamos tres pasos a considerar para el lanzamiento de una iniciativa de sustentabilidad:

1. Determine el propósito principal del esfuerzo. Mientras que la sustentabilidad genera beneficios ambientales claros, también puede producir beneficios de rentabilidad a largo plazo. La identificación del objetivo del programa podrá ayudar a describir la visión a grandes rasgos, a determinar la métrica, y a obtener el suficiente apoyo interno para proceder. 2. Idee un plan. Una vez establecido un propósito bien definido, su empresa deberá determinar cómo perseguirlo. Comience determinando las metas a corto y largo plazo, así como los presupuestos, el personal y los socios potenciales adecuados. Evalúe la información relacionada con la sustentabilidad para determinar el consumo y el impacto de carbono de su empresa. El uso de estos


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datos, para crear un punto de partida, proporciona la métrica para monitorear los resultados de los esfuerzos de sustentabilidad implementados. La naturaleza particular de su producto determinará cuáles son las alternativas sustentables más pertinentes. Si su empresa vende productos no perecederos, podrá beneficiarse del uso de medios de transporte más eficientes para el ahorro de combustible, como ferroviarios y marítimos. Si la inmediatez es crítica para el éxito, el transporte mediante carbono neutro – el cual permite a los negocios adquirir compensaciones de carbono para reducir su impacto ambiental – podrá ser una solución más adecuada. 3. Contrate un socio con experiencia. Aún con un equipo interno sólido enfocado en la creación de

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una mayor sustentabilidad, su compañía podría necesitar expertos externos para lograr la mayor reducción en el impacto ambiental – especialmente si se trata de la primera vez que establezca iniciativas de sustentabilidad. Escoja un socio con infraestructura de logística para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, un negocio global podría buscar a un socio con expertos que cuenten con una red global y puedan aconsejarle acerca de los medios para transportar sus productos con una mayor eficiencia y generar el menor impacto ambiental. Su socio deberá entender también las complejidades de la sustentabilidad, que podrían ser ajenas a sus actividades diarias, como por ejemplo, la compra de compensaciones retiradas de carbono, la cual permite a las em-

presas mitigar el impacto ambiental que generan mediante las operaciones de transporte y de envío. El trabajar con su socio de logística le permitirá identificar un programa ambiental que vaya en la misma dirección que los intereses filantrópicos de su compañía. Su empresa puede analizar su impacto ambiental y tomar medidas para reducirlo. Mediante el establecimiento de objetivos, la creación de un plan particular para cada negocio, y la contratación del socio adecuado, las empresas pueden ser mejores administradoras del ambiente, al mismo tiempo que realicen sus operaciones exitosamente. El seguimiento de estos tres sencillos pasos lo colocará a usted y a su empresa en el camino al liderazgo en sustentabilidad.n


expertcomment Por: ANES

Proyectos fotovoltaicos en México Hacia la sustentabilidad energética

El número de usuarios que buscan generar electricidad con energías renovables aumenta. Sin embargo, es insuficiente en comparación con otros países, por lo que se requiere implementar mecanismos que coadyuven a detonar aceleradamente el uso de éstas.

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a Asociación Nacional de Energía Solar (ANES) anunció que en 2011, México presentó un incremento en el número de usuarios de energía renovable en pequeña y mediana escala registrados*. Al 30 de junio de 2011 se tenían registrados 372 contratos de interconexión, de los cuales 362 fueron en pequeña, y sólo 10 en mediana escala. Lo que representa 2, 659.82 kilowatts (Wt). De acuerdo con estimaciones de Carlos Flores, secretario de asuntos institucionales de la ANES, el número de usuarios que buscan generar electricidad con energías renovables aumenta. “El 85 por ciento de los contratos fueron hechos por personas físicas, y sólo el 15 por ciento por personas morales. De 3 años a la fecha, el uso de las energías renovables ha tenido un crecimiento acelerado; sin embargo, es insuficiente en comparación con otros países, por ello se requiere implementar mecanismos que coadyuven a detonar aceleradamente el uso de éstas”, indicó.

En nuestro país, la falta de información, de incentivos fiscales, y en general de un marco legal regulatorio, provoca que el aprovechamiento de energías renovables esté restringido mayoritariamente a la generación hidroeléctrica (16.6%), y el uso de otras fuentes de energías renovables (eólica, geotérmica, fotovoltaica y biocombustibles) representa menos del 4%. Del total de los acuerdos contabilizados, la mayor cantidad perteneció a la Energía Fotovoltaica, con 366; seguida del Biogás, con 4; y la Eólica, con 2 contratos registrados. De acuerdo con las cifras de la ANES, la entidad con mayor número de contratos es Jalisco, con 144; seguido de Guanajuato, con 66; Querétaro y Veracruz con 20; 18 en Chihuahua; 16 en Sonora; 12 en Baja California; 9 en Yucatán; 8 en Baja California Sur y Michoacán; 7 en Nuevo León y Puebla; 6 en Aguascalientes y Distrito Federal; 4 en Coahuila, Durango y Quintana Roo; 3 en Oaxaca y Guerrero; 2 en Sinaloa; y en los últimos lugares, con 1 con-


expertcomment

trato por entidad, Estado de México, Morelos, Tamaulipas y Zacatecas. “A pesar del crecimiento del número de contratos, la cantidad es pequeña en comparación con otros países como Alemania, donde el 80 por ciento de la generación de electricidad proviene de energía renovable”, subrayó Carlos Flores, miembro de la ANES. “El año pasado se instalaron más de 16 mil gigawatts de sistemas fotovoltaicos en el mundo, de los cuales 13 mil 600 gigawatts fueron instalados en Alemania, país que recibe la mitad de radicación solar por hora, de la que percibe México, lo que significa que un sistema eléctrico de menor tamaño produciría en nuestro país la misma cantidad, pero con un menor costo que en Alemania”, explicó. Según el experto en la materia, Carlos Flores, en México se desaprovechan los recursos en energía renovable, pues al instalar paneles solares en un cuadrado de 40 kilómetros por lado, se podría generar el total de la energía eléctrica que requiere el país.

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“Estamos hablando de una pequeña porción territorial, pero no es la forma idónea, lo mejor es distribuirlos en pequeños puntos por toda la nación; es decir, en hogares, negocios y empresas con módulos fotovoltaicos”, añadió. Explicó que la instalación de sistemas fotovoltaicos es apta para cualquier usuario de CFE, pero los que obtienen un retorno de inversión más rápida son las personas que se encuentran en la Tarifa De Alto Consumo (TDAC); es decir, aquellas que en un mes exceden los 250 kilowatts por hora, toda vez que el costo de la electricidad es cerca de 3 pesos con 50 centavos. En el país existe un cuarto de millón de usuarios re-

sidenciales en CFE, de los cuales, cerca de 500 mil son TDAC. Los beneficios de los paneles solares son: la disminución del consumo de electricidad; se puede producir el 100 por ciento de la energía que se requiere; un sistema fotovoltaico no requiere baterías, porque está interconectado a la red eléctrica de la CFE. n *Contratos de interconexión de pequeña y mediana escala: Sistemas de celdas fotovoltaicos instalados en zonas, donde existe red eléctrica de CFE y no requieren baterías. Generadores con Fuente de Energía Solar en Pequeña Escala con capacidad hasta de 30 kW, que se interconectan a la red eléctrica.

Asociación Nacional de Energía Solar A. C. (ANES)

Es una organización civil, sin fines de lucro, que nace en 1980 ante la necesidad de agrupar a científicos, profesionistas, industriales, estudiantes y personas interesadas en las energías renovables, a fin de construir una política energética que promueva e incentive el uso de éstas.


techupdate Fuente: KPMG

Claridad en la Nube

El 81% de la Alta Dirección a nivel mundial migró algún área de su negocio a la nube en 2011, y más de una quinta parte de los presupuestos de las empresas será destinado a invertir en la nube a lo largo de este 2012.

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a mayoría de los altos directivos a nivel global afirma que sus organizaciones ya han trasladado algunas de sus actividades de negocio a la nube, y espera que en 2012 se dispare la inversión que sus empresas realizarán en Tecnologías de la Información (TI), pues algunas de ellas tienen previsto invertir más de una quinta parte de sus presupuestos en la nube, de acuerdo a la encuesta global titulada “Claridad en la Nube” (Clarity in the cloud) realizada por KPMG. Roberto Cabrera, Socio de Industrias y Mercado de KPMG en México, afirmó: “Claramente, la nube informática o cloud computing está trascendiendo al área de TI y teniendo un gran impacto en las operaciones del negocio. Un tercio de los encuestados dijo que esencialmente cambiaría su negocio para reducir al mismo tiempo costos, racionalizar inversiones, mejorar la productividad e impulsar la innovación y la capacidad tecnológica de su organización”.

KPMG recabó las opiniones de 806 directivos de empresas que actualmente son usuarias o que utilizarán servicios en la nube, así como de directivos de empresas proveedores de este servicio.

Principales resultados: • El 80% comentó que el cambio a la nube era impulsado por iniciativas para mejorar sus procesos, para ofrecer más agilidad en toda la empresa. • El 79% de los usuarios y el 76% de los proveedores señaló beneficios estratégicos, incluyendo posiblemente la transformación de sus modelos de negocio para conseguir una ventaja competitiva. • El 76% de ambos grupos (proveedores y empresarios) citó a los factores económicos como importantes impulsores para adoptar la nube. • El 76% expresó que el uso de la nube redundaría en beneficios estratégicos, posiblemente incluso la transformación de sus modelos de


Techupdate

negocio para obtener una ventaja competitiva. La mayoría de los usuarios que respondieron a la encuesta de KPMG (81%) aseveró que estaban evaluando la nube, planeando su implementación, o incluso que ya habían adoptado una estrategia para ésta y la cronología para su organización. Casi una cuarta parte de los mismos respondió que en su organización ya operan sus servicios medulares de TI en la nube (10%) o está en el proceso de transición (13%). Menos de uno de cada 10 ejecutivos dice que su empresa no tiene planes inmediatos para entrar en este entorno. “La adopción de la nube está pasando rápidamente de ser una ventaja competitiva a una necesidad operativa, dando lugar a la innovación, la cual puede crear nuevos modelos y oportunidades de negocio”, mencionó Roberto Cabrera. “Conforme esta rápida curva de adopción continúa cobrando intensidad en medio de una economía mun-

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dial que atraviesa momentos difíciles, es importante que el liderazgo empresarial, los administradores y los Consejos de Administración estén informados y participen en discusiones estratégicas sobre el impacto que la nube tiene en sus oportunidades de crecimiento a largo plazo y en su competitividad”.

Costos y adopción Los ejecutivos cuyas empresas usarán una estrategia de nube informática coinciden en que el gasto se elevará de forma importante en el presente año. De acuerdo con la encuesta, el 17% de los ejecutivos de la empresa expresó que los gastos relacionados con la nube superarían el 20% del total del presupuesto de TI en 2012.

Preocupaciones y retos • La seguridad es la mayor preocupación de adoptar la nube informática para el 50% de los directivos. • El gobierno de TI fue un reto importante entre el 22% de los líderes de

Tecnología, mas únicamente citado por apenas 17% de los otros usuarios (ejecutivos de la empresa). • Casi una quinta parte (19%) de los ejecutivos de TI dijo que dicha pérdida de control sobre los datos del cliente se percibía como reto importante, en comparación con 14% de los encuestados entre sus homólogos de operaciones. • El cumplimiento regulatorio representó un reto importante entre 16% de los ejecutivos de la empresa, en comparación con sólo 10% de los líderes de TI. Asimismo, la encuesta reveló que aproximadamente 45% de los encuestados no había estimado las implicaciones fiscales de la nube ni sabía si es que se estaban evaluando estos factores. “Ignorar los aspectos fiscales nunca ha cambiado la responsabilidad del pago, lo cual hace que los impuestos sean un asunto crítico para los que deseen evaluar todas las implicaciones que tiene el entorno de la nube”, finalizó Cabrera. n


oceanreport

El puerto de Dos Bocas incentiva la operación de graneles minerales y agrícolas

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En un solo año, el Puerto de Dos Bocas ha ampliado su infraestructura operativa en más del 100%, generando competitividad y especialización en la recepción de diversos flujos de carga.

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on la ayuda de una serie de herramientas que incluyen infraestructura multipropósito, apoyos fiscales al comercio exterior y servicios de maniobra especializada, el Puerto de Dos Bocas inició, a partir de este año 2012, la atracción de cargas a granel tanto de productos minerales como agrícolas, atendiendo las instrucciones de la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, con el objetivo de ofrecer a las empresas productoras y comercializadoras de la región, soluciones integrales para el manejo de este

tipo de cargas, habilitando nuevos espacios para la recepción, manejo y almacenamiento, con áreas pavimentadas, engravadas y techadas, de acuerdo a las necesidades de cada producto. La autorización de incentivos aduanales a las fracciones arancelarias del Azúcar, Barita, Coque de Petróleo y Carbón Mineral, agilizan los trámites y tiempos de espera, mientras que las empresas maniobristas especializadas alcanzan excelentes rendimientos en la operación que se realiza a través de almejas, bandas transportadoras y sú-


per sacos, optimizando el tiempo de estadía de buques. En un solo año, el Puerto de Dos Bocas ha ampliado su infraestructura operativa en más del 100%, generando competitividad y especialización en la recepción de diversos flujos de carga. Fuente: API Dos Bocas

Rompe Veracruz marcas históricas en movimiento de carga y buques Durante el año 2011, el Puerto de Veracruz manejó 21 millones 89 mil 849 toneladas, para romper marcas históricas en el movimiento de carga total y comercial. La cifra representa un incremento del 12.1 por ciento en comparación a los 18 millones 819 mil 61 toneladas operadas durante el año 2010. Es el movimiento histórico más importante, ya que todas las cargas que se manejan por este puerto mostraron incrementos, informó el Director General de la Administración Portuaria Integral de Veracruz, Juan Ignacio Fernández Carbajal. En cuanto a la carga comercial, el Puerto de Veracruz movilizó 19 millones 342 mil 112 toneladas; un 11.7 por ciento más en comparación con los 17 millones 316 mil 773 toneladas manejadas en el año 2010. Fernández Carbajal subrayó la exportación e importación de automóviles, ya que se manejaron 741 mil unidades, 27 por ciento más que las 583 mil maniobradas en 2010. En carga contenerizada se manejaron siete millones 232 mil toneladas, 11.9 por ciento más, y en graneles agrícolas se movilizaron seis millones 393 mil toneladas; un incremento del 12.9 por ciento. Asimismo, se atendieron dos mil 42 buques, 15 por ciento más de los operados en 2010. Sin embargo, Fernández Carbajal resaltó que, a pesar de la eficiencia lograda en el año 2011, el Puerto de Veracruz se encuentra en el límite de su capacidad en cuanto al manejo de carga. Arranca proyecto de desembarque de barita en Salina Cruz Derivado de la promoción de los servicios para el comercio marítimo y las bondades logísticas de su ubicación, el

puerto de Salina Cruz realizó la primera etapa de desembarque de granel mineral en sus instalaciones. En la Terminal de Usos Múltiples se desembarcaron 15,203.40 toneladas bajo la supervisión del personal de la Jefatura de Operaciones de la Administración Portuaria Integral, con el apoyo del personal operativo del Sindicato de la CROM. Las operaciones en las instalaciones portuarias de Salina Cruz iniciaron a finales de enero, con el arribo el buque de carga general MV “PONTICA”, con 10,322 Toneladas de Registro Bruto, 145.5 metros de eslora, 21.0 metros de manga y 9.30 metros de calado de entrada. El buque MV PONTICA cargó el mineral en el puerto de Ensenada, B.C. y tras desembarcarlo en Salina Cruz este se transportó al estado de Tabasco, en donde fue procesado para su utilización en los procesos extractivos de petróleo en el Golfo de México. Existe optimismo en que este proyecto, que contempla en su primera etapa la recepción de 60,000 toneladas, derive en una regularidad -señalaron los responsables de la carga-, pues las condiciones en cuanto a costos y conectividad satisfacen las expectativas esperadas. Con este desembarque, el Puerto de Salina Cruz dio inicio a las operaciones para la carga comercial en el presente año, que con la atención de cargas pro-

yecto para el granel mineral prevé un año positivo. Gracias a las inversiones que realiza el Gobierno Federal, como la obra de Ampliación de la Bocana de Acceso y las de conectividad, que evitarán el tránsito del autotransporte por las zonas urbanas de Salina Cruz, Tehuantepec y Juchitán, las instalaciones portuarias ofrecerán mayores facilidades logísticas para el comercio marítimo, en beneficio del desarrollo regional. Fuente: API Salina Cruz

Reparación y mantenimiento de plataformas petroleras Aprovechando las ventajas de la ubicación geográfica y su vocación para brindar servicios especializados a la Industria Petrolera del País, el Puerto de Dos Bocas promueve permanentemente entre las empresas del sector, el desarrollo de la línea de negocios de Reparación y Mantenimiento a Plataformas Petroleras. Soportado por un padrón de prestadores de servicios nacionales y extranjeros especializados en tareas tales como: reparación a flote, soldadura, inspecciones submarinas, entre otros; la Terminal de Usos Múltiples se ha convertido en el punto de referencia para la ejecución de este tipo de proyectos en la Sonda de Campeche y el Golfo de México. En promedio, 4 plataformas marinas de perforación de tipo Jackup, arri-

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oceanreport ban cada año al Puerto de Dos Bocas, para recibir servicios integrales de reparaciones y mantenimiento, cambio de placas de acero, limpieza estructural, actualización de equipos, con el objetivo de realizar el check-list con PEMEX, previo al inicio de su contrato de perforación. Con un calado de 32 pies y 36 pies de profundidad, un muelle multipropósito de 300 metros en operación, y otro de 250 metros en etapa final de construcción, el Puerto de Dos Bocas cumple con los objetivos del Gobierno Federal y la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, fortaleciendo los trabajos de la industria petrolera y generando la especialización de la mano de obra nacional.

Refrenda PROFEPA certificación a Salina Cruz En significativa ceremonia, Salina Cruz recibió por parte del M. en C. Jyl López Toledo Manzo, Subdelegado de Auditoría Ambiental e Inspección Industrial de la PROFEPA, el refrendo bianual de su Certificado de Industria Limpia. Jyl López felicitó al equipo de trabajo que integra la Administración Portuaria Integral de Salina Cruz, por realizar el esfuerzo para la conservación del certificado como Industria Limpia, y por ser una empresa que en sus actividades contribuye al cuidado del medio ambiente. Acto seguido, el C.P. Raúl Beristain,

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en breve discurso señaló que las dieciséis Administraciones Portuarias Integrales Federales que integran el Sistema Portuario Nacional han contraído voluntariamente el compromiso de participar en el Programa Nacional de Auditoría Ambiental. Desde el año 2004, en que las instalaciones portuarias recibieron su primera certificación, la institución se ha asegurado de dar cumplimiento a la Legislación Ambiental a través de actividades que realiza de manera directa, o a través de las empresas con las que tiene celebrados Contratos de Cesión Parcial de Derechos y de Prestación de Servicios Portuarios, con el objeto de que cuenten con planes de manejo de residuos y personal capacitado para la gestión de los aspectos ambientales derivados de sus actividades. Asimismo, la API Salina Cruz sigue las prácticas recomendadas en el Programa de Consumo Responsable de Materiales de Oficina, y lleva a cabo compras sustentables que priorizan la adquisición de material de oficina reciclado, reutilización del papel por ambas caras, manejo integral de residuos a través de la segregación de papel, plásticos, metales y orgánicos. Otra importante actividad es apoyada por la Cooperativa La Cruz Azul, con

quien el puerto tiene un convenio firmado para la destrucción de material plástico contaminante, así como otro convenio con el Instituto Tecnológico de Salina Cruz, para la recolección y acopio PET. Dentro de las acciones ambientales encaminadas a aportar a la comunidad, la API Salina Cruz realiza año con año la Jornada Ecológica del Puerto, en la que se realizan pláticas de conscientización a la comunidad estudiantil, limpieza de playas, entrega de contenedores de basura; y en participación con la SEMAR, a través de la Comandancia de la Décima Segunda Zona Naval Militar, se invita a instituciones educativas a liberar crías de Tortuga Golfina. Beristain Espinoza enfatizó la importancia que tiene la Certificación de la Industria Limpia para las instalaciones portuarias de Salina Cruz, reconociendo su efecto positivo en la preservación del medio ambiente y cuidado de los recursos naturales que nos proveen de bienestar y salud. Y concluyó, que es así como el Puerto de Salina Cruz periódicamente reitera su compromiso con el desarrollo sustentable, fomentando la conscientización de las nuevas generaciones y poniendo en práctica todos los programas federales para Vivir Mejor. n Fuente: API Salina Cruz


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ÍSTICA INV

Por Adriana Holohlavsky Tras el desgaste que el hombre hizo del medio ambiente a lo largo del siglo XX -agotando recursos naturales, emitiendo gases dañinos a la atmósfera, vertiendo sustancias peligrosas a la tierra y líquidos contaminantes al agua-, ahora se busca desesperadamente revertir los efectos por medio de prácticas sustentables en todos los sectores. Sin duda, el calentamiento global, el desajuste climático, la desertificación, los agujeros en la capa de ozono y la pérdida de diversidad biológica, tanto en el campo animal como vegetal, impactan al hombre actual contra su propia realidad, haciéndolo cada vez más susceptible al tema “verde”. Sin embargo, a pesar de la gran movilidad que se percibe por crear leyes, normas, certificaciones, productos, procesos y conciencias responsables con el medio ambiente, la evolución de México en materia de sustentabilidad aún es incipiente. Y para muestra, un botón: La Logística Inversa aún no es comprendida en su totalidad, pues lejos de verse como una ventaja competitiva para la empresa, se sigue percibiendo como un mal necesario o una tarea indeseable. 24

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n los últimos tres años, hemos observado en el ámbito empresarial una especie de efervescencia comunicativa alrededor del tema “verde”, la cual da la ilusión de madurez y evolución respecto al mismo; sin embargo, la mayoría, realizando tareas sustentables de bajo impacto, han encontrado el pretexto de moda para proyectar una imagen de responsabilidad social y ambiental con fines meramente mercadológicos, pero sin efecto real en la sustentabilidad del entorno y la sociedad. En el ámbito logístico, particularmente, las acciones de sostenibilidad han descansado en el uso de edificios industriales sustentables, la inserción de ciertos cuidados en el uso de materiales y el desarrollo de los procesos, o bien en la disminución de la huella de carbono emitida por los transportes en sus diferentes modalidades. Acciones que sin duda contribuyen, pero que siguen siendo insuficientes y aún de bajo impacto, para las demandas de competitividad de la nueva era. Ciertamente, frenar el deterioro y recomponer lo descompuesto requiere de una respuesta mucho más proactiva y expedita de parte de los empresarios e industriales. No basta con parecer sustentables, es necesario serlo. Y ello, sin duda, implica un cambio de mentalidad respecto al proceso productivo y logístico, el cual pretendemos encausar a partir de la reflexión que este artículo tiene por objeto provocar. A lo largo de los últimos 50 años, la logística de negocios ha venido evolucionando de una manera sorpren-

dente; desde los años sesentas, en los que únicamente se consideraba como el movimiento de los materiales o insumos de producción, de una fuente u origen hasta un destino o usuario (1968 J.F. Magee / "Industrial Logistics"), hasta nuestros días, en los que la Logística administra la cadena de suministro planeando, implementando y controlando efectiva y eficientemente el flujo directo e inverso de bienes, así como su almacenamiento; además, administra la información relacionada entre el punto de origen y el punto de destino o consumo, vinculando a todos los actores de la cadena, en aras de atender los cada vez más complejos requerimientos del consumidor (CSCMP, 2005). Sin duda, esta evolución que ha venido sofisticando la cadena de suministro, abre nichos de oportunidad interesantes día con día. Antes no se requería a un profesionista especializado en Logística para su administración, bastaba con un responsable que supiera hacer las cosas con “lógica”, para hacer funcionar el flujo y distribución de insumos y productos. Hoy, sin embargo, se requiere de ingenieros en Logística, cuya visión vaya mucho más allá de la mera lógica, para otorgar a través de su oficio, una ventaja competitiva a la empresa. Las circunstancias actuales agregan a esta evolución un ingrediente más; pues no siendo suficiente la complejidad que el comercio global imprime a la práctica logística, los retos de sustentabilidad le obligan a dinamizar su creatividad para enfrentar los desafíos.

Hasta finales del siglo XX, el ciclo natural logístico empezaba en la salida de la línea de producción y terminaba en la colocación del producto en el punto de venta; lo que pasara con el producto durante su ciclo de vida, ya no le incumbía a la empresa proveedora. Se consideraba normal desechar desde su empaque hasta el producto mismo en estado inservible, y tanto productor como consumidor se mantenían indiferentes a las implicaciones no convenientes que ello generara: costos, acumulación de basura, perjuicios sanitarios, deterioro ambiental, etc. Ciertamente, esta actitud de indiferencia estaba acompañada por una carencia de estudios de investigación que pudieran evaluar el impacto; sin embargo, cuando la tecnología y los estragos del calentamiento global nos ponen de frente ante la urgente necesidad de revertir el problema, cada sector productivo empieza a evaluar su responsabilidad y a identificar sus áreas de oportunidad para colaborar con acciones sustentables. En el ámbito logístico, los flujos inversos fueron identificados desde finales del siglo XX como un nicho de oportunidad mayúsculo, pero para la mayoría, invertir en ellos parecía contra natura, por lo que fueron desviando su proceder sustentable hacia otras áreas que representaran menos compromiso. No es difícil entender que cuando los bienes devueltos no están bajo el paraguas de un programa de logística inversa bien estructurado, afectan múltiples aspectos de un negocio; desde el aumento en el inventario y

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la respectiva inmovilización de capital, hasta el desbalance de los estados financieros y el adecuado servicio al cliente, tan indispensable en nuestros tiempos. Un proceso alineado para recolectar y procesar el material devuelto parece lógico ante la necesidad de conducir un negocio hacia el éxito o una marca hacia el posicionamiento. Sin embargo, a pesar de la lógica encerrada en ello, muchas empresas siguen sin encontrar la fórmula para implementar un proyecto de logística inversa. ¿Por qué?

Los paradigmas La primera causa de esta incapacidad está arraigada en un paradigma: la devolución es indeseable. Mientras los productores o proveedores vean a la devolución como un factor negativo para el negocio, y no como una oportunidad de diferenciación, seguirán resistiéndose al desarrollo de un programa de logística inversa. Por otra parte, el mercado no está acostumbrado a interactuar con su proveedor en una relación recíproca, de beneficio mutuo; se quedó mal acostumbrado a la actitud prepotente del proveedor, que presto estaba a poner en su punto de venta, el trillado aviso que a la letra decía: “Salida la mercancía, no se admiten devoluciones”, el cual lo dejaba condenado a aguantar todo tipo de insatisfacción

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o abuso. Hoy, ante la abundante oferta -cada vez más accesible por medio de la tecnología- el cliente descalificado por una actitud prepotente del proveedor, simplemente le abandona y condena a la inmisericorde tribuna de las redes sociales. Ante ello, las compañías están redireccionando su “servicio al cliente”, pues ahora no basta con mostrar ante el consumidor una buena actitud de servicio, es necesario buscar su completa satisfacción y crear un lazo comercial con él, que promueva una lealtad inquebrantable, aunque ello implique una aparente pérdida para el negocio. En este esfuerzo, la Logística Inversa juega un papel clave, entendiéndose como una oportunidad para iniciar un vínculo emocional cliente-proveedor, que mantendrá vigente la lealtad del consumidor hacia la marca, no sólo durante el tiempo de vida del producto en cuestión, sino también después, dado que con esta actitud se pretende promover una siguiente compra. Cierto es que la logística inversa abre otro ciclo de productividad y servicio de la empresa, donde las áreas de logística y mercadotecnia juegan un papel preponderante. Un ciclo que requiere recursos, planeación y medición, como cualquier otro ciclo productivo. Pero, cuando la devolución es vista como un mal necesario o una tarea indeseable, es impensable destinarle personal, inversión e interés; normalmente acaba atendiéndose de manera informal, sin planificación, estructura, ni mucho menos visión estratégica, perdiendo de vista su propósito real: recuperar valor, asegurar su correcta eliminación, o como herramienta de marketing, para generar posicionamiento, mantenimiento o diferenciación.

Definiciones y mitos Para reforzar lo anteriormente dicho y derribar algunos mitos alrededor de la Logística Inversa, empecemos por conocer algunas definiciones de estudiosos. Luttwak, 1971: Proceso por medio del cual la empresa moderna recupera productos o materiales de sus clien-

tes, para recuperarles valor o como servicios de postventa. Rogers y Tibben-Lembke, 1998: La logística inversa es el proceso de planificación, implantación y control eficiente del flujo efectivo de costos y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación. Guide and Van Wassenhove, 2002: Tendencia por medio de la cual los fabricantes inteligentes diseñan procesos eficaces para reusar sus productos. Angulo 2003: Conjunto de actividades logísticas de recogida, desmontaje y procesado de productos usados, partes o materiales con vistas a maximizar el aprovechamiento de su valor y, en general, su uso sostenible. Gpo. PILOT, 2004: La logística inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno, excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales, incluso se adelanta al fin de vida del producto con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. Gpo. REVLOG, 2004: La logística inversa comprende todas las opera-


ciones relacionadas con la reutilización de productos y materiales, incluyendo todas las actividades logísticas de recolección, desensamblaje y proceso de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una recuperación ecológica sostenida. C omo p o de mos obse r va r, la Logística Inversa va mucho más allá de la devolución de un producto y su reventa en mercados secundarios. Erróneamente se han enfocado los esfuerzos de la logística inversa en los excesos de inventario, productos defectuosos y sobrantes de demandas estacionales; sin embargo, implica un proceso de creatividad para generar valor con el producto devuelto y llevar a cabo una práctica de sustentabilidad real, no sólo mercadológica. De acuerdo a la lista de actividades que la Logística Inversa incluye, Rogers y Tibben-Lembke (1998) señalan las siguientes: una devolución puede revenderse, reacondicionarse, restaurarse, reprocesarse, reciclarse

o destinarse al vertedero; los empaques pueden reutilizarse, restaurarse o reciclarse. Si bien muchas de estas actividades tienen un propósito ecológico, otras buscan beneficios comerciales, así como el control de calidad de marca que se realiza para evitar que los empaques o envases vacíos de los productos se reutilicen con fines delincuenciales, como sucede en el caso de la piratería de productos de perfumería y cosméticos. Al apreciar estos objetivos, bien podemos entender que la Logística Inversa, además de ser un proceso productivo, es también un proceso de responsabilidad que debe ser contemplado por la empresa desde el diseño mismo del producto. La pregunta “¿qué haremos con él al término de su vida útil?” deberá estar presente cada vez más, no sólo en la planeación sino también en los mensajes que la empresa envíe al consumidor, a través de la publicidad y la mercadotecnia. La certidumbre sobre el devenir del

producto le proporcionará al consumidor un elemento más para su decisión de compra. Si el destino planeado para el caduco u obsoleto ayuda a la sostenibilidad del entorno o genera un bienestar social, seguramente ganará el corazón y la lealtad del cliente. El que las empresas sean responsables ante la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos, aporta elementos positivos a la imagen y reputación de marca, pues el cliente lo traduce en cuidados y protección hacia su persona y el entorno. Por el contrario, cuando las empresas limitan su logística inversa a una devolución indeseada, ésta acaba proyectarse de manera negativa ante el consumidor, pues acaba traduciéndose en un “servicio al cliente” deficiente y mediocre.

Objetivos, propósitos y estrategias Como bien sabemos, la ventaja competitiva -esa característica que aleja a

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S+L= LOGÍSTICA INVERSA me es atendido con respeto, empatía y tolerancia, y además se le ofrece una solución justa, ese cliente acaba experimentando un sentimiento de preferencia hacia la empresa y/o marca, por encima de aquel que hubiese experimentado si nunca hubiera tenido que devolver el producto y vincularse con el fabricante. La Logística Inversa ofrece, sin duda, una oportunidad para ganarse la lealtad del cliente.

Ventajas y desventajas de la Logística Inversa

la empresa de su competencia directa- nace del valor que una empresa es capaz de crear y ofertar a sus clientes a través de su liderazgo en costos, su enfoque a un mercado específico o su diferenciación. La Logística Inversa debe considerarse una estrategia de diferenciación que aporte competitividad a la empresa, y como toda estrategia debe perseguir un objetivo claro: razones competitivas o de marketing, proteger el margen de ganancia, evitar problemas legales y medioambientales, recuperar el valor del producto o sus partes… En resumen: razones mercadológicas (servicio al cliente), comerciales y medioambientales. Estas razones determinarán hacia dónde encaminar la estrategia, qué esperar de la misma, y qué medir. Por consiguiente, las estrategias son de tres tipos: de Mercado, de Recuperación y Medioambiental. La estrategia de Mercado es aquella donde la empresa retorna los inventarios y las devoluciones, con el objeto de ganar la confianza de los clientes, para compras posteriores. Este es el tipo de estrategia de Logística Inversa que más se utiliza en las empresas. La estrategia Medioambiental está enfocada a minimizar el impacto negativo de los residuos. Se desarrolló básicamente en los años noventas, cuando se empezaron a emitir leyes de protección ambiental, a través de las cuales se responsabiliza a las em-

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presas de sus productos al término de su vida útil. Esta estrategia está muy bien implementada por empresas europeas, pero en América, todavía es incipiente. La estrategia de Recuperación persigue un objetivo comercial; es decir, busca recuperar aquello que pueda reutilizarse para disminuir costos de producción. Aún cuando esta estrategia representa beneficios para la empresa, es la que menos se implementa. Cuando un consumidor inconfor-

Mientras los productores o proveedores vean a la devolución como un factor negativo para el negocio, y no como una oportunidad de diferenciación, seguirán resistiéndose al desarrollo de un programa de logística inversa.

Entre las ventajas que una estrategia de Logística Inversa proporciona, además de las ya mencionadas anteriormente, se encuentran: n Reaprovechamiento de materiales. n Oportunidad para abrir otros mercados. n Mayor confianza en el cliente para compras posteriores. n Mejora de la imagen de la empresa y/o marca ante los consumidores. n Retroalimentación de los clientes. Entre las limitantes consideradas como desventajas de la Logística Inversa se encuentran: n Se requieren recursos (humanos, económicos y tiempo) n Se requieren estudios previos para evaluar costo-beneficio y establecer políticas. n Se requiere involucrar a todas las áreas de la empresa para implementar la estrategia. n Las devoluciones son impredecibles, y aquellas hechas en pequeñas cantidades suelen ser más costosas al integrarse al programa de Logística Inversa. Los claro-obscuros de los programas de Logística Inversa están siendo muy bien capitalizados por terceros, pues representan un nicho de oportunidad enorme para los operadores logísticos, particularmente. Por otro lado, empresas dedicadas a la comercialización de caducos y obsoletos están encontrando en el flujo inverso de los productos, también un negocio cada vez más jugoso; aunque en estos casos, los fabricantes arriesgan su imagen y se pierden la oportunidad de diferenciación que les otorga la Logística Inversa.  n


en

México, ferrocarril

el

está de

suerte

La percepción del mercado norteamericano La creciente demanda de los fabricantes, la modernización de la infraestructura y el servicio mejorado, y una campaña para apropiarse de una mayor participación en el mercado prometen un crecimiento mayor del servicio ferroviario en el interior de México y en toda la frontera con Estados Unidos.

por Merrill Douglas

El ferrocarril es un tema de actualidad en México, y se está ganando más aceptación cada año. El ferrocarril más grande del país, Ferrocarril Mexicano (Ferromex), vio un aumento de 6.6 por ciento en su volumen de carga en 2011 comparado con 2010, y un aumento de 13.9 por ciento en los ingresos, según el director general de la compañía, Rogelio Vélez. El segundo transportista ferroviario más grande de México, Kansas City Southern de México (KCSM), informa que movió 15.9 por ciento más vagones de carga en los tres primeros trimestres de 2011 que en el mismo periodo de 2010. Estas cifras representan la creciente demanda de transporte ferroviario tanto a nivel nacional como entre México y Estados Unidos.

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La tendencia a la subcontratación cercana (nearshoring) es un motor para este crecimiento. Gracias a los altos precios del petróleo y de los salarios, Asia ya no es el lugar de bajo costo más indicado para las empresas que fabrican productos para el mercado estadounidense. El incremento de las empresas que construyen fábricas en México ha impulsado el flujo de materiales que se dirigen del sur de Estados Unidos a México, y los productos terminados que se dirigen al norte. La ubicación central de México es un segundo factor en el renacimiento ferroviario del país. “Está en medio de dos mercados de plena actualidad: América del Norte y América del Sur”, expone Jim Commiskey, vicepresidente de desarrollo de negocios y automotriz de Pacer International de México, con sede en Dublín, Ohio, un proveedor de servicios logísticos cuya cartera incluye una variedad de servicios de transporte de carga intermodal. “México ofrece acceso a las materias primas de Estados Unidos, y a países como Brasil que producen acero y otros requisitos indispensables de manufactura.” Una tercera causa es el hecho de que la industria ferroviaria en México ha estado tratando de ponerse al día desde que la nación privatizó sus ferrocarriles en la década de 1990.

“El ferrocarril en México estaba poco desarrollado debido a que la compañía ferroviaria propiedad del Estado, Ferrocarriles Nacionales de México, dejó de invertir en él en los años inmediatamente anteriores a la privatización”, comenta Vélez. Cuando el sector privado se hizo cargo, las nuevas empresas ferroviarias empezaron a mejorar la red y a comercializar sus servicios en gran medida. La abundancia de oportunidades se sigue aprovechando. A medida que los ferrocarriles mexicanos invierten en mejoras que vuelven sus servicios más confiables, los consignadores están más propensos a considerar el ferrocarril, en particular el intermodal, como una alternativa menos costosa a los camiones de trayectos largos, asegura Paul Hirsch, vicepresidente de operaciones en México de Hub Group, un proveedor de servicios intermodales, carreteros y logísticos con sede en Grove Downer, Illinois. “Muchas corporaciones grandes intentaron utilizar el transporte intermodal en el pasado, cuando la infraestructura y los proveedores de servicios eran insuficientes, y se encontraron con que no funcionaba”, señala. “Ahora lo están intentando otra vez.”

Un poco de historia El sistema ferroviario actual de México comenzó a tomar forma en 1995, cuando

el gobierno mexicano anunció sus planes de privatización. El ferrocarril estadounidense Kansas City Southern (KCS) y la empresa mexicana Transportación Marítima Mexicana (TMM) formó una empresa conjunta para comprar la concesión del Ferrocarril del Noreste. KCS compró la participación de TMM en 2005 y cambió el nombre del ferrocarril de Transportación Ferroviaria Mexicana a Kansas City Southern de México (KCSM). En 1998, la empresa minera Grupo México y el ferrocarril estadounidense Union Pacific (UP) se unieron para comprar la Concesión del Noreste, con lo cual se creó Ferromex. En 2005, Grupo México compró un tercer ferrocarril mexicano, Ferrosur, que operaba en el sureste de México. Tras varios años de superar retos legales, Grupo Ferromex está fusionando actualmente Ferrosur con Ferromex. Ferromex y KCSM ofrecen servicios transfronterizos en colaboración con KCS, UP y BNSF Railway. Los ferrocarriles estadounidenses y mexicanos pasan carga de una jurisdicción a la otra en los seis cruces fronterizos principales. Las partes de Estados Unidos de estos cruces se encuentran en San Ysidro y Calexico, California; Nogales, Arizona, y El Paso, Eagle Pass y Laredo, Texas. Con frecuencia, la transferencia de mercancía entre un ferrocarril mexica-

El ferrocarril mexicano Ferromex gastó $330 millones en equipo nuevo y en la modernización de la infraestructura en 2011, incluyendo $72 millones para mejorar la línea de ferrocarril y $35 millones para mejorar las terminales ferroviarias y la pista de apoyo.

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En México, el ferrocarril está de suerte

no y uno estadounidense consiste sencillamente en un cambio de manos debido a que los trámites aduaneros de importación y exportación se presentan ante las autoridades aduaneras de México y Estados Unidos antes de que la mercancía se cargue. En el caso de un tren de UP que cruza hacia la red de KCSM en Laredo, por ejemplo, “los operadores salen del tren en la frontera y pasan los controles a sus homólogos de KCSM”, explica Commiskey. “Asimismo, los trenes de KCSM que se dirigen al norte se entregan a Union Pacific para su movimiento en Estados Unidos. Los empleados que operan los trenes están obligados a presentar sus documentos personales

y los trámites aduaneros para entrar a Estados Unidos y México.” Gran parte de la carga que atraviesa las pasarelas internacionales atiende las necesidades de la industria automotriz. Pacer, por ejemplo, lanzó su servicio “México directo” hace 20 años para dar servicio a los fabricantes de automóviles con fábricas en México. Todos los fabricantes de automóviles importantes en Norteamérica, incluidos GM, Ford, Chrysler, Toyota y Honda, utilizan los servicios de Pacer hacia y desde México, añade Commiskey. Los proveedores de nivel I que sirven a dichos fabricantes constituyen otro grupo de clientes importante. “También damos servicio a una variedad de fabricantes de productos electrónicos, particularmente en Tijuana y Ciudad Juárez, y a fabricantes de elec-

Desastres y demanda

A

medida que los desastres naturales afectan las cadenas de abastecimiento, influyen en la demanda y en el transporte, a veces para bien y a veces para mal. El transporte ferroviario en México no es la excepción. Una cosecha de maíz no lograda tuvo grandes repercusiones para un ferrocarril mexicano y su socio estadounidense en 2011. “Uno de nuestras materias primas más importantes es el maíz del estado de Sinaloa en el noroeste de México”, asegura Rogelio Vélez, director ejecutivo del ferrocarril mexicano Ferromex. Esa región cosecha cinco mil millones de toneladas de maíz en un año típico. “Pero en febrero de 2011 el 90 por ciento de la cosecha se perdió debido al clima frío”, advierte Vélez. Como resultado, Ferromex vio una caída en su volumen agrícola de casi un 10 por ciento en 2011. “Parece ser que la cosecha en 2012 también será muy pobre, debido a la sequía”, añade. Como el maíz es un alimento básico de la dieta mexicana, la nación buscó suministros en otros lugares. “La escasez abrió la puerta a más exportaciones de maíz de Estados Unidos hacia México”, observa Bernardo Ayala, vicepresidente de marketing y ventas de Union Pacific Railroad (UP) México. “Eso nos dio un gran impulso a principios de 2011.” Ferromex ha estado trabajando con UP y BNSF Railway para traer más maíz de Estados Unidos a México a través de su ef iciente servicio de “tren trasbordador”. “Operamos trenes de 110 carros desde el punto de origen en Estados Unidos hasta el destino sin paradas”, añade Vélez. “Los trabajadores los descargan en menos de 24 horas.” Otro desastre que ocurrió en 2011 causó contratiempos en la fabricación de automóviles en México, pero no logró reducir la demanda de los servicios ferroviarios. Cuando el terremoto y el tsunami de marzo de 2011 en el norte de Japón cerraron las fábricas de autopartes en ese país, la consiguiente escasez de componentes afectó las plantas de ensamblaje en México. Nissan, por ejemplo, paró la producción en México en abril y finales de mayo. Pero el cierre sencillamente tomó el lugar del periodo vacacional de verano habitual de Nissan, que la compañía utiliza para dar mantenimiento a la planta. “Los volúmenes de carga de UP no han disminuido; de hecho, estamos viendo lo opuesto”, asegura Ayala. “Los cierres de los fabricantes de equipos originales en México no son tan prolongados como en años anteriores.”

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trodomésticos en las áreas más grandes de Monterrey y San Luis Potosí”, señala. Circulación en dos sentidos Los fabricantes en México envían el producto terminado a los mercados del norte de Estados Unidos, mientras que las materias primas se mueven hacia el sur por ferrocarril para abastecer las líneas de producción en México. “Un fabricante de electrodomésticos, por ejemplo, envía acero laminado y virgen al sur para ser estampado en lavadoras y refrigeradores”, comenta Commiskey. “Más industria está llegando a México”, advierte Bernardo Ayala, vicepresidente de marketing y ventas de UP México. “Esto está aumentando la demanda de materias primas, así como la necesidad de servicios de transporte para mover los productos en el interior de México, hacia los puertos o a Estados Unidos.” Los fabricantes de automóviles también forman parte del segmento de clientes principal para los servicios de Hub Group desde y hacia México. Además, el volumen intermodal de Hub hacia y desde México se compone de lo que se conoce como FAK (todo tipo de mercancías). “Los electrodomésticos, productos alimenticios, bebidas y productos industriales representan del 60 al 70 por ciento de nuestra carga total”, añade Hirsch. Algunos fabricantes de México han elegido ese país como una alternativa más económica a China. La tendencia a la subcontratación cercana impulsa un aumento del volumen de carga que se transporta a lo largo del corredor que conecta los centros industriales de México con las terminales intermodales de Estados Unidos, como la que Kansas City Southern opera en el CenterPoint Intermodal Center en Kansas City, afirma Chris Gutiérrez, presidente del grupo de desarrollo económico Kansas City SmartPort. “Los costos del transporte de México a Estados Unidos son de 75 a 80 por ciento más bajos que los de Asia, por lo que estamos viendo que llega mucho más distribución de manufactura a este corredor”, prosigue Gutiérrez. Además de promocionar las ventajas del corredor intermodal de KCSM a empresas que fabrican en México,


En México, el ferrocarril está de suerte

KCS y Kansas City SmartPort también se están comercializando hacia empresas que actualmente importan de Asia, pero son buenos candidatos para la subcontratación cercana. La agricultura también ha contribuido a la expansión del tráfico transfronterizo. “Bartlett Grain y otros comerciantes de materias primas agrícolas tienen puntos de consolidación en Kansas City y mueven su carga a México”, agrega Gutiérrez. Junto con esos segmentos de clientes importantes, algunos sectores menos obvios están aumentando los volúmenes en las líneas ferroviarias mexicanas. “El motor del crecimiento para Ferromex en 2011 ha sido los vagones de ferrocarril nuevos que se construyen en México”, dice Vélez. El volumen en esa categoría tuvo un aumento repentino de 88 por ciento en 2011. Las cargas de botellas de vidrio aumentaron 86 por ciento. Grupo México matriz de Ferromex, que opera una gran mina de cobre en Sonora, México, fue el responsable de otro incremento en el volumen. En 2010, la mina reanudó su operación después de una huelga de tres años. “Los envíos de ácido sulfúrico se reanudaron en 2011, lo que impulsó el aumento de 58 por ciento de Ferromex en ese producto básico”, asegura Vélez. El ferrocarril transporta ácido sulfúrico, un subproducto de la extracción de cobre, para su exportación a Estados Unidos y Chile. Otro factor importante en el crecimiento del ferrocarril mexicano es

el surgimiento del Puerto de Lázaro Cárdenas, en la costa del Pacífico, como una alternativa a los puertos de contenedores de la Costa Oeste en Estados Unidos. “Lázaro Cárdenas es un puerto de gran volumen, pero en los últimos cuatro o cinco años la actividad de los contenedores se ha multiplicado”, asegura Gutiérrez.

Nuevo imán de contenedores Hutchison Port Holdings inició las primeras operaciones de contenedores en Lázaro Cárdenas en 2007. “Desde entonces, Lázaro Cárdenas ha sido el puerto de mayor crecimiento de Norteamérica”, comenta Patrick Ottensmeyer, vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de KCS, cuya empresa ferroviaria asociada KCSM ofrece el único servicio de trenes en el puerto. En la actualidad, Lázaro Cárdenas puede manejar aproximadamente una capacidad de un millón de TEU (unidades equivalentes de 20 pies), y se espera que esa cifra se incremente de 2.2 millones a 2.5 millones de TEU en el largo plazo. México ha anunciado sus planes para nombrar una segunda concesión de contenedores en Lázaro Cárdenas, la cual ofrecerá a la larga una capacidad similar a la de la instalación de Hutchison. Kansas City SmartPort ha trabajado con KCS desde finales de la década de 1990 para comercializar el corredor ferroviario de Lázaro Cárdenas a Kansas City. “Presionamos tanto a los importadores estadounidenses como a los exportadores asiáticos para que consideren el corredor no sólo por la carga que se mueve hacia México, sino por la car-

Kansas City Southern mantiene los trenes rodando entre Estados Unidos y México mediante la inversión en infraestructura y seguridad en sus terminales intermodales de ambos países.

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ga que ingresa a Estados Unidos”, explica Gutiérrez. Esa estrategia parece estar dando frutos. “A partir de diciembre de 2011, nuestro tráfico de contenedores a través de Lázaro Cárdenas aumentó 31 por ciento hasta septiembre”, reconoce Ottensmeyer. “Con la expansión continua de las operaciones de contenedores en Lázaro Cárdenas, KCS debe registrar un crecimiento sólido de dos dígitos en el volumen durante un periodo prolongado.” Junto con la mejora de su capacidad para mover contenedores, Lázaro Cárdenas abrirá una nueva instalación de manejo de carga a granel en 2012. “Esta instalación aumentará el volumen de las materias primas pesadas y voluminosas, como el carbón y el mineral de hierro, que podrían moverse a través del puerto”, prosigue Ottensmeyer. Sin importar si los contenedores se mueven desde y hacia los puertos, o en el interior de México, el transporte intermodal seguirá ofreciendo a los proveedores de servicios ferroviarios e intermodales una gran cantidad de oportunidades. “Estados Unidos es un mercado intermodal maduro”, sostiene Hirsch. “Los consignadores entienden los pros y los contras, la estructura tarifaria y los picos de temporada.” Esto no ocurre en México, donde la mayor parte de carga todavía se mueve por camión. “A los transportistas y proveedores de servicios aún les queda una gran participación en el mercado por capturar mediante la venta de las economías del transporte intermodal”, observa. Las mejoras que los ferrocarriles mexicanos han hecho a su infraestructura constituyen un gran punto de venta. El envío por ferrocarril en México solía ser una aventura. “Un envío podía tardar 10 días o 30 días para llegar a su destino”, recuerda Hirsch. “El transportista no podía decir cuándo iba a llegar.” Commiskey cita la modernización de la terminal de KCSM en Monterrey como otra mejora significativa. “En 2007, la rampa de Monterrey fue insuficiente para el mercado”. Tanto la carretera que conduce a las instalaciones como la rampa


acto de equilibrio

L

as opiniones varían respecto al grado de equilibrio en el tráfico ferroviario entre Estados Unidos y México. “Está bien equilibrado: alrededor del 60 por ciento se dirige hacia el sur a México y el 40 por ciento se dirige hacia el norte a Estados Unidos”, observa Bernardo Ayala, vicepresidente de marketing y ventas de Union Pacific (UP) México. Sin embargo, el panorama se ve diferente para el proveedor se servicios intermodales Hub Group. “México es un mercado de tres a uno para el transporte intermodal”, comenta Paul Hirsch, vicepresidente de operaciones en México de la compañía. “La mayoría de nuestros clientes más importantes mueven carga hacia el norte.” Ese desequilibrio genera un desafío. Si los contenedores que se dirigen al norte llegan a sus destinos en Estados Unidos y no encuentran carga para transportarla de regreso, ¿cómo puede la compañía mover esos contenedores vacíos de manera rentable hacia el sur para recargarlos? La solución está en la sociedad de Hub con UP. “UP nos ayuda a resolver los problemas con las tarifas de cargadores sureños específ icos de modo que podamos asegurarnos de ser competitivos”, af irma Hirsch. UP y Hub también colaboran en la optimización del transporte de contenedores vacíos. UP lleva a los contenedores a Dallas y Houston, donde la demanda del servicio intermodal de entrada es mayor que la demanda del servicio de salida. “En lugar de enviar los contenedores vacíos a California, donde se les necesita”, dice Hirsch, “los reubicamos en un mercado mexicano como Monterrey, los cargamos y luego los enviamos a California”. misma requerían mejoras y la instalación necesitaba modernizarse. Todo eso ha cambiado. “La rampa está completamente pavimentada”, asegura Commiskey. “KCSM añadió una línea de la pista, así que hay mucho espacio para almacenar equipo y para que los nuevos ascensores aceleren la descarga. Toda la terminal está rodeada por una valla tipo cadena y alambre de púas, por lo que es muy segura.” Los ferrocarriles han estado haciendo mejoras similares en todo México, y esas inversiones han producido beneficios

importantes para los consignadores. Ferromex gastó $330 millones en equipo nuevo y mejoras a la infraestructura en 2011, incluyendo $72 millones para mejorar la línea de ferrocarril y $ 35 millones para modernizar las terminales ferroviarias y la pista de apoyo. “Hemos invertido $2.1 mil millones de dólares para mejorar la infraestructura en los 13 años que llevamos operando”, señala Vélez.

Mayor seguridad Junto con la modernización de la infraestructura ferroviaria, los ferrocarriles mexicanos y sus socios estadounidenses han estado mejorando la seguridad, para asegurar que la carga que se mueve dentro de México o al otro lado de la frontera llegue en buen estado y libre de contrabando. “Tanto KCSM como Ferromex trabajan duro para lograr que los procedimientos de seguridad en México sean iguales a los de Estados Unidos”, comenta Ayala de UP. Estas medidas de seguridad incluyen el uso de máquinas de rayos X para examinar el contenido de los vagones, perros que buscan artículos peligrosos en los trenes y cámaras de alta velocidad que vigilan los vagones que pasan en busca de puertas abiertas o sellos rotos. Si se detecta contrabando en un tren, los agentes aduanales pueden aislar contenedores intermodales individuales para inspeccionarlos. KCSM presume de un registro de seguridad sólido. “En 2010, el índice de reclamaciones de los clientes por robo, vandalismo o accidentes para todos los envíos que se movieron por KCS en México fue de 0.02 por ciento”, dice Ottensmeyer. “Eso significa que 99.8 por ciento de todas las cargas que transportamos se movieron sin una reclamación por parte de los clientes.” Los múltiples niveles de seguridad y las disposiciones de seguridad de KCSM incluyen un enfoque para mantener la velocidad del tren, lo que reduce la posibilidad de incidentes. “Los trenes realmente se están moviendo ahora”, aclara Hirsch. “No se detienen, por lo que nadie puede irrumpir en un tren en reposo.”Ya sea que estén en movimiento o detenidos, los contenedores intermodales de doble apila-

miento cargados en los vagones góndola representan un obstáculo formidable para los criminales. Un contenedor viaja abajo en la caja del vagón, por lo que es imposible abrir la puerta más de un metro, y el segundo viaja en la parte superior. “Para la mayoría de los ladrones su blanco serán los camiones y no los trenes que miden 6 metros de alto, a los que tendrían que subir con un soplete para tratar de forzar la entrada,” advierte Commiskey. La actividad criminal en México en los últimos años ha hecho que los retos de seguridad de los transportistas ferroviarios sean más difíciles de enfrentar. En Ferromex, las iniciativas recientes para reforzar la seguridad incluyen la sustitución de los guardias de seguridad privados, a quienes no se permite portar armas, con agentes armados de la Policía Federal. Esos agentes protegen los trenes, tanto en tránsito como en las terminales. “Pagamos por la seguridad que nos brindan”, observa Vélez. Pero Ferromex no ha podido aumentar el número de agentes armados tan rápido como los funcionarios de la compañía quisieran. Aun cuando la seguridad de la carga los consignadores es de primordial importancia, Ferromex también acude a la policía para proteger sus propias operaciones. En particular, los ladrones que estaban robando gasolina de los motores en el estado de Zacatecas constituyeron todo un reto para el ferrocarril. Ferromex no sólo perdió dinero en el combustible, sino que los robos interrumpieron las operaciones. “Quince o 20 locomotoras quedaron varadas porque tenían que abastecerse de combustible”, explica Vélez. Como los funcionarios federales empezaron a proteger el equipo en Zacatecas en septiembre de 2011, se ha puesto fin a las pérdidas. El transporte ferroviario en México sigue gozando de una gran cantidad de potencial de crecimiento. El ferrocarril transporta el 42 por ciento de la carga en Estados Unidos y el 60 por ciento en Canadá, pero sólo el 26 por ciento en México. “Si nos concentramos en incrementar esa proporción a 35 o 40 por ciento”, agrega Vélez, “nuestra industria logrará tener verdaderas oportunidades de crecimiento en el volumen.”n

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¡SALUD! por Merrill Douglas

Brindemos por las estrategias de la cadena de suministro que mantienen fluyendo al vino, la cerveza y los licores.

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os rápidos cambios en la demanda, la frágil naturaleza de muchos productos y el caleidoscopio de regulaciones gubernamentales complican la cadena de suministro de las bebidas alcohólicas. El mercado para el vino, cerveza y licores es tanto global como regional. La categoría incluye productos que surcan los mares para llegar a los consumidores, así como productos artesanales que son populares en su lugar de origen, pero posiblemente desconocidos a 200 millas. “Vendemos productos de todas partes del mundo, y cada uno tiene una cadena de suministro diferente”, menciona Ward Chaplin, Director Senior de la cadena de suministro, de Southern Wine & Spirits of America, distribuidor líder en los Estados Unidos que mantiene operaciones en 35 mercados. Para añadirle complejidad, la industria abarca bebidas que se comercializan para su consumo masivo, así como licores de primera y vinos finos que se venden a cientos de dólares por botella.

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En los Estados Unidos, la ley divide la cadena de suministro para bebidas alcohólicas en tres niveles. El primero se refiere a los productores: bodegas, cervecerías, destilerías, propietarios de marcas multinacionales e importadores que tienen representación de productos dentro del país. El segundo nivel consiste en distribuidores al mayoreo, los cuales deben establecer operaciones por separado en cada uno de los estados, en los que venden sus productos. El tercero, abarca las tiendas de vinos y licores, almacenes y tiendas pequeñas, así como restaurantes, bares y otros establecimientos en los que se sirve alcohol para su consumo dentro del lugar.

Equilibrio entre la oferta y la demanda A medida que los productos fluyen a través de dichos niveles en los Estados Unidos, o de diferentes sistemas en el extranjero, un reto al que se enfrentan los vendedores y proveedores es el de cómo mantenerse al frente de la demanda oscilante por parte del consumidor. “Nadie desea tener excedentes de mercancía”, dice Geoffrey Giovanetti, director administrativo de Wine and Spirits Shippers Association en Reston, Virginia. El exceso de inventarios - especialmente en licores y vinos de altos precios – inmoviliza el capital, además de que la cerveza tiene una vida de anaquel limitada. Por el contrario, un inventario insuficiente, también puede ocasionar problemas. “Si un producto de pronto se vuelve popular, uno corre el riesgo de no poder ofrecerlo”, menciona Giovanetti. Ciertamente, la demanda puede dispararse. Por ejemplo, el mercado estadounidense para vinos Argentinos ha crecido enormemente en los años recientes, y la competencia entre los productores se ha intensificado, según comunica Mara González, Directora de Compras en Vino del Sol, una compañía importadora de vinos argentinos con base en Corinth, Misisipi. A medida que llegan nuevos vinos al mercado, es importante ser cuidadosos con la oferta y la demanda. “De lo contrario, cuando las ventas de un producto despegan, podría tomarnos por sorpresa,” dice González.

Un pedido realizado en una bodega de Argentina tarda generalmente 60 días para que sea entregado en los Estados Unidos; el llevar los productos correctos al mercado exactamente cuando se necesitan, representa un reto extraordinario.

El Arte de la artesanía La demanda de productos novedosos hace muy interesante también al mercado de la cerveza. Cuando entra en escena una nueva cerveza artesanal, los consumidores se forman para poder probarla, dice Kevin Brady, presidente y CEO de Satellite Logistics Group, una empresa dedicada a la industria cervecera, con sede en Houston. “Para poder seguir el ritmo, los distribuidores continuamente agregan nuevos productos a sus inventarios. “Ese crecimiento del mercado ha generado una explosión del volumen de SKUs, a los que los distribuidores deben dar servicio, administrar, ordenar y rotar en los negocios minoristas”, dice Brady. Las cervecerías artesanales que atraen el interés de los consumidores que se encuentran más allá de su patio trasero, se enfrentan a los obstáculos que trae consigo el crecimiento rápido. “A medida en que saturan sus mercados locales, las cervecerías artesanales analizan la forma para expandirse regionalmente o en todo el país,” afirma Brady. “Entonces deben considerar otros nichos en su red de distribución, y posiblemente expandan su capacidad de transporte de la empresa para atender a mercados más remotos.”

monitoreo de las tendencias La cultura popular y los caprichos de la moda pueden presionar también a los proveedores de licores. Cuando un personaje famoso promociona, por ejemplo, el nuevo sabor de un vodka, esas botellas van a empezar a volar de los anaqueles. “Hemos estado en situaciones en las que el producto no ha podido mantenerse al ritmo de la demanda”, dice Giovanetti. De pronto, con la misma rapidez, el público comienza a perseguir la siguiente tendencia pasajera de la moda. En el mercado metropolitano de Nueva York, la demanda de bebidas específicas puede cambiar cada año, ya

que la ciudad atrae a turistas de diferentes regiones. “En 2011, la cantidad de sudamericanos que viajó a Nueva York se duplicó,” menciona Jon Donnelly, director de compras de Empire Merchants, en Brooklyn, Nueva York. La compañía distribuye en los cinco distritos, Long Island y Westchester. “Esto podría ser un factor para el crecimiento en la producción del pisco – un aguardiente de Perú y Chile que se hizo popular aquí en 2011.” La economía también genera movimiento de los mercados, a medida que los consumidores adaptan sus patrones de consumo de alcohol. Estos cambios han sido especialmente dramáticos en el ciclo económico actual. Ha habido variaciones en el consumo en casa y en la frecuencia de visitas a restaurantes y bares, así como en el consumo de cerveza, vino y licores.

control de la temperatura “La cerveza se congela fácilmente porque no tiene un alto contenido de alcohol,” dice Horst Mueler, director global de logística de bebidas en Kuehne + Nagel. “Y el vino es un producto muy sensible.” Debido a que muchos de los vinos de calidad superior se producen en pequeñas cantidades, un envío que se echa a perder, podría ser imposible de reemplazar.

El mantenerse al día ante la demanda de vinos Argentinos como el Zolo Torrontés, representa un reto para los importadores debido a los extensos tiempos de entrega en el mercado de los Estados Unidos.

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El calor representa otro problema. Giovanetti, cuya organización maneja envíos internacionales para sus integrantes, recuerda la ocasión en la que la empresa transportista que llevaba contendores de vino desde el Puerto de Long Beach, California a Phoenix, envió los camiones a través del desierto durante el calor del día, en lugar de trasladarlos durante la noche. “Llegaron en condiciones terribles”, comenta. Además de contenedores y bodegas con temperatura controlada, Kuehne + Nagel utiliza recubrimientos térmicos para contenedores, para proteger las bebidas delicadas. “Consiste en una bolsa de aluminio de seis lados con aislantes entre las paredes,” dice Chaplin, cuya empresa utiliza los servicios de envío marítimo de carga, de Kuehne + Nagel. “Colocamos la bolsa dentro de un contenedor – se acopla como anillo al dedo – después introducimos los pallets y cerramos.” Debido a que es muy costoso utilizar contenedores con temperatura controlada para trayectos marítimos extensos, las compañías transportistas que llevan vino o cerveza a los mercados del norte durante el invierno, a menudo utilizan la geografía para su beneficio. “Transportamos carga a algunos puertos de clima cálido, entonces la transferimos a camiones de remolque climatizados, afirma Giovanetti. “Cualquier demora por las Aduanas ocurre en un clima más templado. Después, llevamos los productos directamente hasta la puerta bajo temperaturas controladas.”

En el pasado, por ejemplo, un consignador no documentaba la información en el Departamento de Aduanas de los Estados Unidos hasta que la carga entrante se encontraba a cinco días de distancia del puerto de los Estados Unidos. “Ahora, el gobierno desea conocer los contenidos del contenedor antes de que éste sea llevado físicamente a la terminal asegurada para contenedores del puerto de origen”, menciona Chaplin. “Si los consignadores no proporcionan la información acerca de las dimensiones, marcas, etiquetas de registro, pruebas, galones y contenido alcohólico de los productos, ni siquiera pueden reservar un espacio para colocar los productos en el barco.” El programa federal de la Asociación de Aduanas-Comercio contra el terrorismo (C-TPAT, por sus siglas en inglés), exige una continua atención, ya que el gobierno espera que los participantes de la C-TPAT mejoren continuamente su desempeño, dice Gene Edwards, gerente de logística de The Vintner Group, un distribuidor de vinos finos y licores artesanales de Ashland, Virginia. Bajo el programa voluntario de C-TPAT, los consignadores se apegan a una rigurosa serie de estándares de seguridad, a cambio de sujetarse a una revisión menos estricta de seguridad, que los no participantes. “Hemos tenido la certificación C-TPAT durante varios años y el Departamento de Aduanas nos ha auditado en dos ocasiones,” menciona Edwards. Durante dichas auditorías,

la compañía debe demostrar que está cumpliendo con todos aquellos procedimientos relacionados con la seguridad que se comprometió a poner en práctica. “Revisan nuestra documentación y manuales y observan cómo trabajan los empleados”, dice. “Cada año, proporcionan una retroalimentación acerca de aquellos elementos y procesos que les gustaría que cambiáramos.” Vino del Sol ha visto la extensión de los horarios de tránsito debido a las iniciativas de seguridad en los puertos. ”En algunos puertos, cada contenedor debe ser inspeccionado,” menciona González. Esto puede significar hasta cuatro días de demora para un contenedor en un puerto.

para salir del país Para el vino, cerveza y licores importados, los asuntos relacionados con el país de origen pueden generar obstáculos por idiosincrasia. Para Vino del Sol, uno de los retos surge porque las líneas de buques de vapor han eliminado su servicio desde Argentina, consolidando así, gran parte del movimiento de importación de Sudamérica en Chile. Los puertos argentinos continúan siendo una alternativa para envíos que provienen de la Costa Este. Pero debido a que la única bodega de Vino del Sol se localiza en California, la mayor parte de su volumen – con excepción de algunos envíos directos al cliente – ahora se envía de Chile. “Existe una enorme cadena montañosa entre Argentina y Chile,” señala González. Y

reglamentos, lineamientos y seguridad Debido a que gran parte de las bebidas alcohólicas provienen del extranjero, las Aduanas y las reglamentaciones representan un reto especial para los importadores y distribuidores. “Algunos factores como la regulación del “U.S. Customs and Border Protection’s Importer Security Filing – Norma de Seguridad de Importaciones del Departamento de Aduanas y Protección de Fronteras de los Estados Unidos”, los cambios en cuanto a los horarios de servicio de los conductores, y las restricciones de peso por contenedor – que varían según la localidaddemandan flexibilidad,” afirma Chaplin.

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El centro de distribución de Vintner Group en Ashland, Virginia, cumple con los procedimientos de seguridad del programa federal de la Asociación de AduanasComercio contra el terrorismo (C-TPAT), el cual permite a los distribuidores de embarques evitarse algunas inspecciones en el puerto, generando así menores demoras durante el tránsito.


cruzar los Andes en el invierno no es tarea fácil. “En ocasiones no circulan los camiones hasta durante tres o cuatro semanas,” agrega. Los Consignadores ofrecen también menos servicios directos que antes, prefiriendo transferir los contenedores a puertos intermedios. Estas transferencias de cargamento son razonablemente eficientes. “Es muy raro que un contenedor permanezca durante dos o tres días sin que sea colocado en la siguiente embarcación,” menciona González. “Pero aumenta el riesgo de perder un buque alimentador o de que los contenedores estén expuestos al sol.” Cada nueva región productora de vinos que está en boga presenta diferentes retos logísticos. Por ejemplo, en Nueva Zelanda, existe el inconveniente de que los viñedos se ubican a una gran distancia de los principales puertos. “Algunos proveedores lo han compensado cargando el vino en tanques de almacenamiento y enviándolos a las plantas embotelladoras que se encuentran cerca de los puertos,” dice Giovanetti. “Y, ciertamente, existen pequeños buques alimentadores que dan servicio a diferentes puertos. Sin embargo, pareciera que cuanto más exótico es el vino, mayor es la distancia a la que se encuentra de Auckland y del área de transporte.” A medida que los transportadores marítimos incrementan su capacidad en algunas rutas, muchos reducen otros servicios, particularmente los que provienen del Atlántico Norte y del Mediterráneo, hacia los Estados Unidos. “Durante los últimos años, una mayor parte de nuestra carga ha sufrido cambios de una reservación a la siguiente,” afirma Donnelly. Los consiguientes retrasos representan un reto para lograr mantener niveles adecuados de inventario. Las condiciones para otras industrias también provocan problemas de capacidad. Por ejemplo, cuando una importante planta de partes automotrices del norte de California cerró hace algunos años, esto trajo malas noticias para los distribuidores de bebidas. Los camiones de remolque llenos con partes para la planta eran vaciados en el área. Los distribuidores tomaron ventaja de los remolques vacíos para enviar el vino de los producto-

res de la región. “Hemos perdido todos esos espacios vacíos,” señala Donnelly. Con una menor cantidad de remolques vacíos, Empire ha incrementado la utilización de vagones de trenes para mover el equivalente a tres o cuatro remolques de vino en un sólo transporte. Hace algunos años, los importadores que en-

viaban vino desde Chile se vieron compitiendo ferozmente por lograr conseguir espacio en los buques. “Chile importaba tantos alimentos que las líneas de buques de vapor le daban prioridad a los contenedores refrigerados”, dice González. “A los consignadores que transportaban productos secos o isotérmicos se les obstacu-

La Cadena de Suministro de Vinos Finos Las prácticas de la cadena de suministro que funcionan para una botella de vino con valor de 15 ó 50 dólares, no lo conseguirá para una de Bordeaux de 500 dólares, afirma James Miles, director de Liv-ex, un sitio de intercambio de vinos finos, con sede en Londres. Los vinos que la mayoría de nosotros disfrutamos, generalmente son trasladados del viñedo a la copa en un lapso de un año. Y la mayoría de ellos, viaja en una línea recta desde el productor, al distribuidor y al minorista. Sin embargo, los vinos de calidad superior en el mercado recorren un camino más lento y complejo. “Típicamente, los mejores vinos de Bordeaux no están listos para beberse antes de 10 o más años desde que son producidos, y a menudo pueden durar hasta 50 años”, afirma Miles. Ese vino Bordeaux u otro de alto valor podría cambiar de manos varias veces antes de que alguien finalmente retire el corcho. Y aquí es donde reside el problema. “Para poder reconocer que se encuentra en su posesión, el inventario debe trasladarse desde la bodega del proveedor hasta su propia bodega,” dice Miles. Ese sistema es costoso e implica un riesgo para el producto. El mercado de vinos finos es totalmente mundial: un comerciante de Londres podría venderle a un coleccionista de los Estados Unidos, quien más tarde le vende el mismo inventario a alguien en China. El transporte reiterado hace que una preocupación específica sea que se dañe.El mover el vino de un lugar a otro genera dudas acerca de su origen – la certeza de que el vino que hay en la botella sea el mismo producto que menciona la etiqueta. “La gente muestra paranoia respecto al fraude en el mercado de vinos, debido a que el valor del producto es muy alto,”, afirma Miles. Los viajes largos además, inmovilizan el capital porque los compradores generalmente pagan al momento de la entrega. Por ejemplo, un pallet de Chateau Lafite Rothschild podría valer entre 25,000 y 500,000 dólares. “Nadie desea que ese pallet esté esperando a que lleguen los camiones y le tome dos semanas o un mes para que sea transferido de una bodega a otra”, afirma Miles. En espera de crear una cadena de suministro más eficiente para los vinos finos, la empresa de Miles ha desarrollado un mecanismo de mercado que funciona como un intercambio de inventario contemporáneo. Los clientes que utilizan el sistema en línea de Liv-ex son dueños de vinos que residen en múltiples bodegas. Cuando la propiedad cambia, en lugar de mover el producto, Liv-ex simplemente hace la transferencia en su base de datos. “Sólo cuando la caja se vaya realmente a consumir, se le pide a la bodega que mueva el inventario y lo entregue”, señala Miles. Para crear un lenguaje común entre los comerciantes que trabajan con sistemas dispares de información, Liv-ex ha desarrollado un código universal para los productos denominado L-Win. Finalmente, el sistema racionalizado de comercio les ahorrará grandes sumas de dinero a los negocios que comercian con vinos finos. “La cadena de suministro de vinos finos es altamente especializada”, afirma Miles, “pero se trata de un mercado de 4,000 millones de dólares.” Inbound Logist ics México

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lizaba en repetidas ocasiones. La demora promedio era de tres semanas.”

soluciones inteligentes Dados los retos que enfrentan, los consignadores de bebidas alcohólicas deben trabajar duro y de manera inteligente. Para González, el manejo de la cadena de suministro incluye el cuidadoso monitoreo de los inventarios que mantienen sus proveedores en Argentina, de su propia compañía, y de todos los distribuidores que forman su base de clientes. Su herramienta más importante en este esfuerzo es una solución inteligente de negocios que ofrezca una imagen rápida y bidimensional del inventario presente. “Necesito un análisis vertical – lo que en Colorado, por ejemplo, es por artículo”, menciona. Sin embargo, también necesito un análisis horizontal, en el que se observe lo que sucede

con cada uno de mis artículos cuando cruza la frontera.” En Empire Merchants, la colaboración ayuda a la empresa a mantener la flexibilidad necesaria para superar los obstáculos de logística y a mantenerse al día con la demanda por parte del consumidor, que varía continuamente. Donnelly trabaja con gerentes internos de ventas para coordinar las ventas y la planeación de operaciones. A la luz de las presiones recientes, los planificadores están considerando un horizonte a un mayor plazo que en el pasado. “Pudimos haber planeado en alguna ocasión un ciclo de tres meses para los pedidos, pero ahora lo hacemos hasta de cuatro o cinco meses.” Empire se está coordinando más cuidadosamente también con los proveedores, para mantenerse al día ante los próximos acontecimientos, como son los

cambios en los precios. También son esenciales las sociedades sólidas con los proveedores de servicios. “La relación que mantiene Southern Wine con Kuehne + Nagel es un proceso mutuo de mejoras continuas,” afirma Chaplin. “Somos más fuertes juntos que individualmente.” Por medio de compartir información – a través del sistema KN Login habilitado para la Web de Kuehne + Nagel, y de otros medios – las dos empresas eliminan la incertidumbre en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro. “En caso de que surgiera cualquier tipo de situación, Kuehne + Nagel cuenta con un plan de contingencia para asegurarse de que el producto sea entregado a tiempo,” agrega Chaplin. Gracias a éstas y a otras prácticas, las bebidas continúan fluyendo, y los consumidores pueden levantar sus copas para brindar. n

Transporte a Granel El vino, la cerveza y los licores son pesados, así como las botellas en las que se vende la mayoría de estos productos. Por lo tanto el peso representa un reto especial para la logística de las bebidas. Un consignador que carga un remolque o un contenedor de productos embotellados con destino a las carreteras de los Estados Unidos, deberá llenar la caja lo más posible sin incurrir en cargos por sobrepeso, menciona Gene Edwards, gerente de logística de The Vintner Group, un distribuidor de vinos finos y licores artesanales con sede en Ashland, Virginia. “Puede alcanzar el límite de peso en un contenedor de 40 pies, antes de llenarlo por completo,” señala. “Debe estar seguro de que se acerca lo más posible al límite de peso sin poner en riesgo el servicio de acarreo por incurrir en sobrepeso.” Una estrategia para transportar más vino en menos contenedores es la de enviarlo a granel durante la mayor parte del trayecto, y después embotellar el producto para su distribución. En los Estados Unidos, los propietarios de marcas – generalmente grandes bodegas – lo embotellan en sus propias instalaciones, afirma Horst Mueller, director global, logística de bebidas, Kuehne + Nagel, un proveedor mundial de servicios logísticos. “Europa tiene un sistema de embotellamiento por contrato en el que una tercera persona embotella las marcas privadas para los productores.” Para transportar vino a granel, Kuehne + Nagel coloca tanques flexibles de plástico, llamados KN Blue Tanks, dentro de contenedores de 20 pies. Debido a que los tanques vacíos no pesan mucho y ocupan poco espacio, es fácil transportarlos por avión cuando un cliente los necesita. Sin embargo, el encontrar los contenedores para transportar los tanques llenos puede representar un problema. Las regiones que envían la mayor parte del vino a granel estos días – en especial Sudamérica y Australia – también son regiones que tienen gran demanda de contenedores de 20 pies. “Una de nuestras principales prioridades es la de encontrar el equipo adecuado para estos productos,” menciona Mueller.

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El plástico ofrece además una ventaja de peso en la distribución. AstraPouch North America, con sede en Penfield, Nueva York, comercializa un empaque de plástico para 1.5 litros para vinos y licores. El empaque de AstraPouch está diseñado para ofrecer un producto fácil de llevar que los consumidores pueden disfrutar en los lugares en los que no están permitidas las botellas de vidrio. Para los consignadores, el producto también ofrece beneficios de costo y ambientales. “Un empaque de AstraPouch lleno de líquido es 33% más ligero que una botella de vidrio que contiene 1.5 litros,” afirma Dave Moynihan, presidente de AstraPouch. “Un consignador que transporta empaques de AstraPouch puede hacer caber más unidades en el remolque, antes de alcanzar el límite de peso, que otro que transporta botellas de vidrio de 1.5 litros.” La diferencia es aún mayor cuando se transportan a una planta embotelladora. Los empaques vacíos de AstraPouches son planos, así que en un remolque pueden caber muchos más de ellos que botellas de vidrio. “Un remolque de AstraPouches equivale a 14 remolques con botellas de vidrio,” señala Moynihan. Debido a que se requieren menos camiones para transportar los AstraPouches que los que se requieren para la misma cantidad de botellas, es menos costoso transportar los AstraPouches y además se genera un menor impacto de carbono. En la actualidad, AstraPouch North America brinda servicio a 12 clientes, los cuales utilizan los empaques para productos como Vino Tinto Glenora Chillaxin, coctel de ron Malibu Tropical Sea Breeze, y vinos Indulge.

El empaque plástico flexible de AstraPouch ofrece portabilidad a los consumidores, mientras que proporciona ventajas de peso a los consignadores durante su distribución.


Costos de la cadena de suministro del sector salud:

Las organizaciones a lo largo de la cadena de suministro del sector salud en Estados Unidos están tomando una dosis de prácticas más inteligentes sobre las adquisiciones y la logística para curar los altos costos y tratar las enfermedades en otras áreas del negocio. por Merrill Douglas

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able con cualquiera en la industria de la asistencia médica y no tardará mucho en escuchar la misma palabra de cinco letras: costo. Los gobiernos, las compañías aseguradoras y los pacientes, todos están pidiendo a gritos el control de los precios de los servicios médicos. Restringidos por cambios como la reducción de los reembolsos de Medicare y Medicaid, los proveedores de asistencia médica están buscando todas las maneras posibles de reducir los gastos. El impulso para ahorrar dinero en las adquisiciones es fundamental entre estos esfuerzos.

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Tres grupos principales componen la cadena de suministro del sector salud: n Productores: compañías que fabrican productos farmacéuticos, dispositivos médicos y suministros para la salud. n Intermediarios: distribuidores mayoristas y organizaciones de compras grupales (GPO, por sus siglas en inglés, quienes ayudan a llevar los productos de salud al mercado. n Proveedores: hospitales, prácticas médicas y las grandes redes integradas de entrega (IDN). Los líderes de cada segmento están lidiando con la manera de eliminar costos de la cadena de suministro del sector salud. También se están topando con otros retos, tales como la necesidad de cumplir con las complejas regulaciones gubernamentales y encontrar fuentes de ingresos a medida que los productos y los mercados maduran. Todo esto está obligando a los actores de la industria a inventar nuevas formas de hacer negocios. Enseguida daremos un vistazo a algunos de los principales problemas que enfrenta cada segmento de la cadena de suministro del sector salud en la actualidad, y las estrategias que las organizaciones están utilizando para hacer negocios en este nuevo terreno.

equivalentes genéricos, las compañías farmacéuticas están buscando formas alternativas de aumentar sus ganancias, comenta John Menna, director de estrategia de asistencia médica de UPS. “Los fabricantes del sector salud se están reinventando a sí mismos”, añade Menna. Esta transformación implica entrar en nuevas líneas de negocio, tales como la salud animal y los medicamentos de venta sin receta, y moverse hacia los productos biofarmacéuticos, que son productos de moléculas grandes como las hormonas, derivadas en gran parte de seres humanos y animales en lugar de compuestos obtenidos de productos químicos.

tratamientos realmente funcionan y, en cierta medida, también exigen precios más bajos. Las regulaciones gubernamentales cada vez más complejas añaden más presión. Como los fabricantes del sector salud tienen más dificultades para prosperar en el país, están buscando oportunidades en otras regiones del mundo. “Están buscando a la nueva clase media global, principalmente en Asia”, observa Menna. La diversificación en nuevas líneas de productos y mercados genera nuevos retos para la cadena de suministro. Una empresa farmacéutica que se expande hacia la biotecnología, por ejemplo, puede encontrar que estos

Los principales retos de la cadena de suministro de los fabricantes estadounidenses de productos para la salud

Los altos ejecutivos de 250 fabricantes de productos farmacéuticos, biotecnología y dispositivos médicos informan que el cumplimiento normativo, con sus posibles multas y demandas, es el reto de la cadena de suministro que eleva su presión arterial. Pero están casi tan ansiosos por lograr reducciones en los costos, ya que el 64 por ciento expresa su preocupación sobre el tema.

“Preocupado” o ”Muy preocupado” (% de los encuestados) 80 60

Dolor para los fabricantes Los fabricantes del sector salud enfrentan una serie de preocupaciones de la cadena de suministro, de acuerdo con la encuesta Dolor en la Cadena (de Suministro) 2011 (ver gráfica de la derecha). Esta encuesta, publicada por UPS, proveedor de soluciones de la cadena de suministro con sede en Atlanta, entrevistó a los altos directivos de 250 fabricantes de productos farmacéuticos, biotecnología y dispositivos médicos de Estados Unidos, Europa y Asia. Un gran problema surge del hecho de que los fabricantes de productos farmacéuticos de marca ven en poco tiempo que las patentes de muchos de sus productos más exitosos expiran. Para enfrentar las pérdidas a medida que los competidores se apresuran con

40 20 Reducción de costos

Cumplimiento normativo

Seguridad de los productos

Daño o deterioro de los productos

Fuente: Encuesta Dolor en la Cadena (de Suministro) 2011, UPS

Las presiones del mercado también están presionando a los fabricantes de la salud para que diseñen nuevas estrategias. Junto con la competencia, la presión del gobierno y los programas de asistencia médica privados están obligando a los fabricantes a cobrar menos que antes por sus productos. Además, en estos días los pacientes son más exigentes. Esperan una mayor oferta, exigen pruebas de que los

productos requieren un manejo especial, por ejemplo la regulación de la temperatura durante el transporte. Los transportistas no sólo deben mantener el producto dentro del rango requerido, sino que además deben demostrar a los reguladores que logran hacerlo. Una compañía occidental dirigida a mercados como China e India debe replantear su red de logística global. “Tiene que llegar a zonas geográficas

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El productor de dispositivos de la salud Cook Medical se basa en las operaciones centralizadas de la cadena de suministro para distribuir de manera eficiente sus productos a nivel global.

en las que la compañía no ofrecía sus servicios antes”, añade Menna. “Y cada nueva zona geográfica tiene diferentes requisitos regulatorios y organismos reguladores.” Un a m a ne r a de ab ord a r e s a s preocupaciones es trabajar con un proveedor de logística tercero (3PL) que ofrezca una red global, que incluya instalaciones diseñadas específicamente para los productos de salud.

En busca de la eficiencia Aun cuando los fabricantes del sector salud están trabajando para diversificar sus líneas de productos y mercados de destino, las presiones en los costos están obligando a las empresas a operar de una manera más eficiente. Para Cook Medical, fabricante de dispositivos de atención médica con sede en Bloomington, Indiana, la clave de la eficiencia es la centralización. Cook fabrica sus dispositivos y opera centros de distribución (CD) en Estados Unidos, Europa, China, Japón y Australia. También utiliza un CD de terceros en Corea del Sur. En el pasado, varios empleados de cada CD trabajaban de tiempo completo para analizar la demanda en la región y determinar qué cantidad de cada producto tener en existencias.

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Como parte de un impulso reciente para consolidar sus operaciones, Cook ha desarrollado una solución de software, el Sistema de Prioridad en el Pedido de Inventarios (IOPS), para manejar las decisiones de resuministro de forma automática y a nivel internacional. “Ahora una persona en nuestro centro de distribución en Norteamérica hace un pedido de productos para todos los centros de distribución cada día en menos de una hora”, asegura Rusty Burns, vicepresidente de logística global y adquisiciones en Cook. Las fábricas de Cook todavía contratan muchos de sus materiales a nivel regional, pero la compañía planea centralizar esa función también. “Parte de nuestra iniciativa de la cadena de suministro está desarrollando un paquete de software global para todo, desde la adquisición de materias primas hasta la distribución del producto terminado”, concluye Burns. Una razón por la que Cook está haciendo todo lo posible por reducir los costos de la cadena de suministro es una disposición de la Ley de Asistencia Asequible, la legislación de reforma a la salud de Estados Unidos, que impone un impuesto de 2.3 por ciento sobre el consumo de productos de salud. Cook estima que este impuesto se llevará 17

millones de dólares, una buena parte de sus ingresos. Una mayor eficiencia en la cadena de suministro puede ayudar a compensar esa pérdida.

Tratamientos alternativos Además de la centralización, Cook está trabajando con sus proveedores y clientes para definir nuevas oportunidades para economizar. Por ejemplo, está identificando a los clientes que se comprometen a adoptar las entregas mediante el servicio terrestre de un día en lugar del servicio aéreo durante la noche. “Hemos tenido mucho éxito con esta estrategia en Estados Unidos”, asegura Burns. El interruptor ahorra millones de dólares, y Cook comparte los ahorros con los clientes. La compañía también está desarrollando empaques más eficientes, y consolidando los envíos para reducir los costos de transporte. Además, el equipo de la cadena de suministro de Cook espera lograr que la empresa sea más eficiente, al trabajar con un grupo de proveedores más pequeño. “En el pasado, teníamos una gran cantidad de proveedores que hacían lo mismo”, expone Burns. “Hemos tratado de consolidar y utilizar sólo aquellos que ofrecen el mejor


servicio y los mejores recursos.” Sin embargo, la miríada de protocolos de regulación que Cook debe seguir hace que la consolidación de proveedores sea todo un reto. Por ejemplo, en un país, Cook debe informar sobre cada fabricante que aporta materiales para un producto. En otro país, siempre que Cook hace un cambio a un producto, incluyendo un cambio de un proveedor para un material, debe informar de ese cambio. Cook no puede vender un dispositivo hasta que éste haya sorteado todos estos obstáculos regulatorios. Así que si los funcionarios de la empresa deciden comenzar a comprar el tubo de un stent al proveedor B en lugar de al proveedor A, Cook podría tener que esperar mucho tiempo para que algunos gobiernos aprobaran ese cambio. Si Cook obtiene la aprobación en un país, podría usar una factura nueva en ese mercado para los materiales del producto, mientras que en los países donde la aprobación está pendiente podría seguir usando la factura vieja. “Es un ahorro en los costos importante, vamos a considerar ese enfoque”,

agrega Burns. “Si no, sólo nos queda esperar.” Junto con la presión para reducir los costos, otro gran cambio para Cook consiste en la forma en que promueve los productos a los proveedores de la asistencia médica. “En el pasado, la relación de ventas con nuestro cliente solía ser un representante que visitaba a un médico”, señala Burns. Hoy en día, hay cada vez más representantes de ventas de Cook discuten sus productos con los gerentes de la cadena de suministro que trabajan para los proveedores o intermediarios, es decir los distribuidores y GPO. Para hacer las relaciones más productivas, Cook ha añadido un equipo llamado Soluciones de Negocios para la Salud a su organización de ventas. “Estamos trabajando con los clientes en las iniciativas que podemos tomar para ahorrar dinero y crear eficiencias a lo largo de la cadena de suministro”, agrega Burns. “Y eso está dando resultados.”

La unión hace el ahorro Los intermediarios que entraron en

escena para empresas como Cook desempeñaron varias funciones de la cadena de suministro del sector salud. Los GPO, organizaciones que suelen pertenecer a grupos de hospitales e IDN, negocian contratos con los proveedores en nombre de sus miembros. Al sumar el poder adquisitivo de muchas organizaciones de salud, los precios que se negocian son más bajos de los que podría conseguir un proveedor por su cuenta, en particular si éste es pequeño. Los GPO no compran productos en sí, sino que simplemente publican catálogos que sus miembros utilizan para hacer pedidos a los vendedores. Por el contrario, los distribuidores de la salud, al igual que sus contrapartes en otras industrias, compran al por mayor y venden al por menor a los usuarios finales. En estos días, no obstante, ambos tipos de intermediarios ofrecen más, incluyendo los servicios de la cadena de suministro. Los GPO, por ejemplo, recogen datos para ayudar a los proveedores de la salud a tomar decisiones de suministro sanas. “Juegan un papel

Estadísticas vitales La administración de los costos de la cadena de suministro es una de las principales preocupaciones de los fabricantes de productos farmacéuticos, biotecnología y dispositivos médicos, en particular en Estados Unidos (1). Aunque menos de la mitad de los ejecutivos de estas empresas informan tener éxito en el tratamiento del problema a nivel mundial (2), nueve por ciento más de ellos obtuvieron ganancias el año pasado (3).

1

La administración de costos de la cadena de suministro es una preocupación mucho mayor en Estados Unidos y Asia que en Europa.

2

La administración de costos se clasifica como uno de los principales problemas que las compañías no logran resolver con éxito en el ámbito internacional.

3

53% de las compañías estadounidenses informan tener éxito al encarar los problemas de administración de costos de la cadena de suministro en comparación con sólo el 44% en 2010.

80% 60% 40% 20% EUA

ASIA

EUROPA

ÉXITO INFORMADO EN LA ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

2011

2010

Fuente: Encuesta de Dolor en la Cadena (de Suministro) 2011, UPS

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tica clínica en cuestión, a un líder de organizaciones pueden ayudar a sus de integración con el hospital para enfermería y a otros actores clave para clientes.” asegurarse de que el producto correcto que revisen los datos y examinen las La primera es ofrecer al menos dos se entrega en el lugar correcto en el alternativas. “Garantizamos un ahorro fuentes para un producto dado, de momento oportuno”, comenta Curtis de 18 a 24 por ciento de los implantes modo que siempre haya una alternaRooney, presidente de la Asociación de ortopédicos, los implantes de cartiva sana, pero menos costosa. Compras Grupales de la Industria de diología y los implantes de columna Otra manera en que Amerinet ayula Salud (HIGPA), una organización covertebral”, asegura Ebert. da a los miembros a ahorrar dinero es mercial con sede en Washington, DC. mediante su servicio de auditoría, el Debido a que los GPO son propiedad cual garantiza que los precios de las de sus miembros, comparten muchas La oportunidad en los millones facturas de los proveedores coincidan de las preocupaciones de la cadena de Mientras que los GPO ayudan a sus con los precios estipulados en sus suministro que mantienen a los admimiembros a obtener precios más bajos contratos. “Antes de que se reciba la nistradores de la salud despiertos por por los productos, otro tipo de interfactura en la instalación, la compala noche, explica Rooney. El costo es mediario de la salud ahorra dinero a ramos con nuestras bases de datos e la primera de ellas. los proveedores mediante la eliminaidentificamos los errores”, dice Ebert. Los GPO actúan como asesores que ción de los costos de las operaciones “Por lo general, podemos corregir los ayudan a difundir las mejores práctilogísticas. cas. “Ofrecen varias formas de “La cadena de suministro hacer que los departamentos de la industria de los hospitade atención médica sean más les ha sido muy ineficiente”, seguros y eficientes, reducen el observa Craig Smith, presinúmero de errores y promuedente y CEO del distribuidor ven los esfuerzos de seguridad de salud Owens & Minor, con del paciente”, afirma Rooney. sede en Mechanicsville, VirgiTambién ayudan a los pronia. “Hay millones de dólares veedores a ahorrar dinero, no en oportunidades para mejosólo mediante la entrega de rar la eficiencia en los sistemas precios más bajos, sino también de salud individuales.” por la identificación de los proOwens & Minor vende ductos que producen mejores productos de marca de 1,200 resultados. El cambio de un fabricantes, así como una línea producto a otro podría ayudar de productos de marca propia. a un hospital a reducir la tasa La compra a un distribuidor de infecciones de sus pacientes, simplifica la contratación, perpor ejemplo. Eso puede ahorrar mite que el proveedor reciba al hospital mucho más que un muchos productos de diversos simple cambio de un producto proveedores en un solo encaro a uno más barato. vío, y luego paga en una sola Los GPO también ayudan El distribuidor de productos para la salud Owens & Minor también factura, señala Trudi Allcott, ofrece servicios de manejo de materiales, almacenamiento y a los proveedores de la salud director de relaciones con los transporte, pasando sus ahorros a los vendedores. a ahorrar dinero al extender inversionistas y los medios de errores antes de que el producto llegue la vida de los elementos de capital. Owens & Minor. Owens & Minor vende la cuenta a la mañana siguiente.” “En vez de gastar $1 millón de dólares directamente a los proveedores y por La búsqueda de ahorros también en la tomografía computarizada más medio de contratos con GPO. ha estimulado a los GPO como Amereciente, las instalaciones están emAdemás de la venta y distribución rinet a negociar un tipo de producto pezando a gastar $200,000 dólares en de productos de salud, Owens & Minor que antes solían evitar: “elementos de la renovación de su equipo existente”, ofrece servicios de la cadena de sumila preferencia del médico”, que son afirma Rooney. Los GPO ayudan a los nistro a los proveedores de asistencia productos de alta calidad tales como proveedores a negociar contratos de médica. Por ejemplo, trabaja con los implantes ortopédicos, válvulas carservicio para esos equipos. vendedores para desarrollar modelos diacas, marcapasos y otros elementos “El precio cuenta en este negocio”, de resuministro que se ajusten a las que los médicos tradicionalmente han asegura Todd Ebert, presidente y direcnecesidades de los proveedores, lo cual elegido por su cuenta. tor ejecutivo del GPO Amerinet, con a menudo significa hacer entregas frePara argumentar a favor de un prosede en St. Louis. “Un GPO necesita cuentes y dividir los pedidos grandes ducto más rentable en esta categoría, negociar los mejores precios que le en unidades más pequeñas para su disAmerinet reúne a un ejecutivo de un sea posible para sus miembros, pero tribución en todo el edificio o campus hospital de nivel C, al jefe de la práchay muchas otras maneras en que las del proveedor.

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“Nosotros ponemos los productos en bolsas y las entregamos en la instalación”, añade Smith. “Luego las llevamos a los pisos o departamentos en pequeños volúmenes.” Los administradores quieren que lleguen cantidades limitadas de productos una o dos veces al día, porque los centros de salud no cuentan con espacio de almacenamiento. “Los armarios y almacenes no generan ingresos”, advierte. Los proveedores prefieren subcontratar el almacenaje del producto entrante. Otra tendencia es un mayor impulso hacia la normalización. Como los grandes sistemas de salud adquieren a los más pequeños, quieren asegurarse de que todas sus unidades operativas compren los mismos productos, en un rango limitado. “Nuestro cliente podría decir: ‘Voy a comprar nueve tipos diferentes de guantes. Vamos a estandarizar el tipo de guantes“, explica Smith. “A partir de 60 unidades de referencia de almacén en una línea de guantes, estandaricemos a un tipo de guante y tres tamaños.” Además de proporcionar servicios de la cadena de suministro para los proveedores de la salud, Owens & Minor ha comenzado a ofrecer sus servicios como 3PL a los fabricantes de productos, en particular a las empresas que venden los productos de alto valor preferidos por los médicos PPM. Tradicionalmente, los fabricantes han vendido los productos preferidos por los médicos directamente a los hospitales, no a través de distribuidores. La subcontratación de 3PL ahorra dinero a los vendedores, lo cual es importante porque los GPO, proveedores y pagadores terceros han obligado a esos vendedores a reducir sus márgenes de ganancia. Hace cinco años, un vendedor podría haber vendido un cierto producto preferido por los médicos a $3,000 dólares. Hoy en día, el precio podría ser de $1,500, pero aún así la fabricación, venta y entrega de ese producto cuesta los mismos $1,000. Proporcionar el manejo de materiales, el almacenamiento y los servicios de transporte permite a Owens & Mi-

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nor reducir los gastos drásticamente para algunos vendedores grandes.

Cambiar viejos hábitos En la actualidad, para los proveedores de asistencia médica el tema candente de la cadena de suministro es la utilización rentable, de acuerdo con Ed Smith, director de la cadena de suministro del Centro Médico de la Universidad de Mississippi (UMMC), en Jackson. Las campañas para reducir los precios de los materiales médicos probablemente han logrado todo lo que podían. “La forma en que la administración de la cadena de suministro puede afectar los costos ahora es al participar en las prácticas de consumo”, asegura. El UMMC engloba seis escuelas de profesiones de la salud, cuatro hospitales, un grupo de más de 450 médicos y un centro de investigación de renombre mundial. El equipo de Ed Smith adquiere todos los suministros, excepto los productos farmacéuticos, para todo el campus. Noventa por ciento del dinero de esas compras se gasta en materiales para los hospitales. Para ahorrar dinero en los suministros, el UMMC debe cambiar viejos hábitos que podrían desperdiciar sólo unos cuantos centavos en cada caso, pero que se suman a los dólares en serio. “Los trabajadores del hospital están acostumbrados a abrir un paquete de guantes estériles porque es conveniente, pero es un procedimiento no estéril”, explica Ed Smith. O alguien podría abrir un kit de la bandeja de sutura, sacar las tijeras para usarlas y desechar el resto. La falta de normalización también conduce al desperdicio. Los gerentes de la cadena de suministro necesitan persuadir al personal de los pisos de enfermería y de las salas de procedimiento de que usen los productos más eficaces disponibles a los mejores precios, manteniendo al mismo tiempo un alto nivel de atención a la salud. La mayoría de las organizaciones de la salud resuelven este reto a través de sus departamentos de análisis de valor, que examinan el costo total

de los productos que se utilizan. “Nosotros evaluamos los productos y consideramos cómo podemos influir en los cirujanos para que utilicen algo más que producirá el mismo resultado clínico”, agrega Ed Smith. “En cierto modo, contrarrestamos lo que los representantes de ventas dicen.”

Llamar a un especialista Para dar al departamento de análisis de valor el peso que necesita para llamar la atención de los médicos, el UMMC contrató a una enfermera registrada con experiencia en cirugía y con una maestría en administración de empresas como líder del equipo. Cuando el equipo de análisis de valor recomienda un producto, no siempre favorece aquel que se vende al costo unitario más bajo. “En varias ocasiones, hemos demostrado que un producto más caro ahorra dinero”, reconoce Ed Smith. Por ejemplo, el año pasado el equipo abogó por un cierto dispositivo port-a-cath que cuesta 30 por ciento más que el dispositivo que el UMMC utilizaba en ese momento. Otros hospitales habían encontrado que cuando cambiaron al producto más caro, los pacientes se recuperaron más rápido y se podían ir a casa más pronto. “Si nos cuesta $1,900 dólares al día tener pacientes sentados en el hospital, y podemos sacarlos un día antes, entonces ese producto, a pesar de ser más costoso, permite ahorrar en el balance final”, prosigue Ed Smith. El departamento de análisis de valor siempre basa sus decisiones en datos sólidos. “Nosotros hacemos la investigación”, señala Ed Smith. “Nos aseguramos de que el producto sea compatible con la norma de atención en toda la industria de la salud, o se ha reconocido y se está convirtiendo en la nueva norma de salud.” A lo largo de toda la cadena de suministro, los participantes sostienen que su meta principal es dar a los profesionales de la salud productos de alta calidad para la atención a los pacientes. El mantenimiento de esas normas altas mientras la asistencia médica se vuelve más asequible es una píldora difícil de tragar. n


ESPECIAL: CLUSTER AGRO-INDUSTRIAL

Segunda Parte Por: Adriana Holohlavsky

Los altos precios de los alimentos a nivel mundial, el aumento de la demanda en países como China e India, y el incremento demográfico del orbe reviven a la agroindustria, destacándole como el sector clave para dinamizar la sustentabilidad del planeta. Sin embargo, en este esfuerzo por revivirlo de entre las cenizas de un mundo enfocado en la manufactura, resaltan los desafíos que la variabilidad climática, los altos precios de los insumos derivados del petróleo, y la falta de crédito para el pequeño y mediano productor ponen de frente a la sociedad y sus gobiernos. ¿Cómo solventar la sustentabilidad alimentaria del siglo XXI? ¿Cómo puede la Logística contribuir? 52

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ZACATECAS II

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n la pr imera pa r te del E sp ec ia l “Clu ster Agroindustrial Zacatecas”, publicado en nuest ra ed ición pasada, el Lic. Enrique Flores Mendoza, secretario de Agricultura y Ganadería del Estado de Zacatecas, nos proporcionó un amplio panorama sobre el contexto agrícola actual del país en lo general, y de Zacatecas en particular. Introducimos esta segunda parte con un resumen de lo planteado en la primera, y completamos este esfuerzo periodístico, proporcionando los lineamientos necesarios para reordenar la agricultura del país, acercándonos a las operaciones de algunos productores de la región, para identificar, asimismo, las muchas oportunidades que la logística tiene en este sector.

Introducción Después de las reformas estructurales implementadas a raíz de la crisis de los años ochentas -cuando México se abre al libre mercado- y la total apertura del TLCAN en 1998, el campo mexicano enfrenta una fuerte competencia externa. Dado que los productores ya no pueden vender al gobierno como antaño, ahora su producción debe orientarse al mercado, requiriendo para ello disminuir sus costos, dar valor agregado y ofertar productos de calidad. En este contexto, es claro que el pequeño productor individual no es competitivo; por ello, debe formar microempresas que busquen economías de escala, transferencia de conocimientos y tecnología para producir con mayor eficiencia y aumentar la productividad. Sin embargo, el aumento de la productividad en la parcela no es suficiente para que el campo sea rentable, es necesario un segundo nivel de organización, como el de las empresas integradoras, donde los

habitantes del medio rural accedan al crédito, transformen las materias primas en la agroindustria, consoliden la oferta y realicen la comercialización en mercados dinámicos y volátiles en precios. Además, un tercer nivel de organización se hace necesario, a través de los Consejos Nacionales de Cadenas Productivas, los cuales pueden hacer gestiones ante el Poder Ejecutivo y Legislativo, para impulsar iniciativas de ley, defenderse de prácticas comerciales desleales, hacer publicidad genérica de sus productos, diseñar y aprobar políticas de desarrollo acordes a las particularidades de las regiones. A pesar de las inversiones y avances logrados en el campo, en México persisten tres tipos de agricultura: la de subsistencia, la de los productores medios con potencial, y la de unos cuantos con capacidad para competir en los mercados internacionales. Esto hace que existan dos visiones: la de que el campo está abandonado y concentra la pobreza, y otra que resalta los avances en las exportaciones de la agricultura con capacidad para competir a nivel mundial. Ciertamente, ambas están en lo correcto; por lo que es necesario ponernos de acuerdo para diseñar políticas diferenciales y apoyar a cada sector en los aspectos que requiere para su desarrollo. C ie r t a me nte, lo s pr o duc to s

agroindustriales de México están creciendo en su nivel de exportación; sin embargo, no es el campesino quien está dando valor agregado a su producto, tan solo es el proveedor de materias primas para las agroindustrias trasnacionales, recibiendo cuando mucho el 25 por ciento del precio que el consumidor final paga. Y aun cuando las exportaciones hortofrutícolas están aumentando, sigue nuestro país siendo deficitario en producción de granos básicos. Por otro lado, el intermediarismo ha sido un mal necesario, dadas las condiciones del campo mexicano -la mayoría de la producción se realiza en pequeñas unidades de producción, la estacionalidad de las cosechas, la especialización de regiones por condiciones climáticas, y la necesidad de acopiar volumen para satisfacer la demanda durante todo el año en las zonas de consumo-; sin embargo, se han logrado avances en cuanto a la organización de productores, como las existentes actualmente en el estado de Zacatecas: integradoras de frijol, tuna, guayaba, miel y hortalizas, quienes hoy tienen un poder de negociación mayor. Esta fuerza organizativa -en la medida en que siga creciendo- irá frenando la especulación y regulando los precios, restándole fuerza a las prácticas dañinas del intermediarismo; sin embargo, mientras no se suban los productos agrícolas al terreno bursátil –tal y como se hace en otros países- la especulación seguirá siendo el temido fantasma. Para contextualizar los lineamientos de reordenamiento con los que habremos de concluir este Especial, bien valdría la pena conocer algunas de las acciones que la iniciativa privada y el gobierno estatal están realizando para mejorar tanto la calidad del producto agrícola como las buenas prácticas de la agricultura nacional.

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ESPECIAL: CLUSTER AGRO-INDUSTRIAL

PLANTA DE BENEFICIO DE FRIJOL Zacatecas es el primer productor de frijol en México. Históricamente ha producido el 30% del frijol mexicano; pero, a raíz de la sequía, la producción ha bajado al 23%. Durango, Chihuahua, Sinaloa y Nayarit son los otros Estados productores de frijol en el país, los cuales también han padecido el impacto de la sequía de 2011, reflejándose ello en el alza del precio de este producto. a planta de Beneficio de Frijol del gobierno zacatecano, ubicada en el municipio de Calera, tiene aproximadamente seis años de haberse habilitado, pero apenas en la administración del presente gobierno estatal, y bajo el liderazgo del secretario de Agricultura y Ganadería en turno, Enrique Flores Mendoza, se ha puesto en marcha bajo un programa visionario, por medio del cual se pretende elevar la calidad del frijol zacatecano y cuidar la sustentabilidad de su producción en la región. “Antes, Zacatecas tenía muy mala fama por la calidad de su frijol, pero a partir de que este gobierno ha decidido invertir en las plantas de beneficio (la segunda ubicada en

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Inocencio Ledesma, Ramón Lazalde, Raúl Ortíz, Ing. Jesús Murguía, Ing. Juan José Martínez, Ing. Manuel Rubalcava

Sombrerete) y orientar el programa de producción hacia la conservación de la calidad, todo ha cambiado”, comenta el Ing. Jesús Murguía Tejeda, director operativo de la planta. “Con este programa se pretende, por un lado, erradicar las malas prácticas de los agricultores y acopiadores de la región; y por otro, seleccionar semilla de calidad para proveer al mismo agricultor, con el fin de conservar un mismo nivel de calidad que permita crear una marca de reconocimiento nacional e internacional. Cuando el agricultor vuelve a sembrar lo que cosecha, se van creando mezclas de baja calidad, por lo que es necesario que una entidad –en este caso, el gobierno estatal- seleccione y trate la semilla adecuada, y la regrese al productor para su siembra. Esta semilla, además de ser seleccionada, se trata con fungicidas, rodaminas e insecticidas que garantizarán la sanidad de su producción. Hasta donde sabemos, éste es el único Estado que está realizando un programa de esta naturaleza, para controlar la calidad de algún producto agrícola regional”, agrega Murguía Tejeda. Tierra Colorada ha sido la marca oficial del gobierno; sin embargo, aun cuando la calidad de esta marca es muy

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buena, no ha podido sacudirse del todo la mala fama del pasado, por lo que SEDAGRO está trabajando actualmente en el registro de una nueva marca, que proyecte de mejor manera los resultados de calidad de este programa. Ciertamente, es importante hacer saber, en opinión del Ing. Murguía Tejeda, que aun cuando el gobierno y productores regionales tomen cartas en el asunto, lamentablemente muchos de los acopiadores seguirán saliéndose del control de este programa, mientras haya quien les compre su producto de baja calidad para consumo humano, y no para forrajes, a donde debiera destinarse en todo caso. Y es que una de las malas prácticas que le atribuyeron mala fama al frijol zacatecano ha sido aquella de mezclar frijol de baja calidad con mermas, tierra y piedra, para simular pesos; pero cuando los compradores se empezaron a dar cuenta de ello, etiquetaron al frijol zacatecano haciendo pagar a justos, por las malas acciones de los pecadores. Esto, sin duda, ha afectado la posibilidad de exportar el producto; por lo que el gobierno se ha dado a la tarea de revertir la situación, no sólo cuidando y controlando

Ing. Jesús Murguía en el laboratorio

la calidad de la producción, a través de regalarle la semilla tratada al agricultor, sino además, apoyándole al comprar su producto, para darle valor agregado e ir conformando con ello una marca reconocida de calidad. En Chihuahua, por ejemplo, no se hace necesario un programa de esta naturaleza, porque la cultura agrícola de la región es muy diferente, según nos explica el Ing. Murguía. Ahí, los mismos productores se llevan la merma, para evitar que se utilice negativamente en detrimento de su imagen, lo que permite que las calidades de Chihuahua sean altamente demandadas.

¿Cómo opera esta planta de beneficio de frijol? De acuerdo a lo explicado por el Ing. Murguía Tejeda, el agricultor llega con su frijol en el camión. Tras habérsele registrado en la entrada de la planta, el personal toma una muestra al producto, a través de un calador cónico de mano, para ser analizado en el laboratorio contiguo, donde se corre un proceso de separación, para determinar impurezas, daños, grano quebrado o manchado, humedad, hongos, plaga, color, tamaño, etcétera. El proce-


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PLANTA EMPACADORA DE HORTALIZAS “ZACSON” so se realiza apegado a la norma 038 que marca la Norma Oficial Mexicana para el proceso de recepción del frijol, la cual determina los parámetros que, en términos de porcentajes, deben observarse respecto a las características aceptables de la partícula agrícola. Si alguno de los conceptos que la Norma solicita evaluar se sale de los estándares, el producto no es recibido; si por el contrario, la muestra cumple con los requisitos, entonces el camión se sube a la báscula, se pesa en bruto, se elabora una entrada con todos los datos de procedencia del producto (placas del camión, la marca del mismo, nombre del chofer, del productor, etcétera), para identificarlo y proveer ciertos datos de rastreabilidad. Tras este proceso, se descarga el camión, el cual posteriormente se destara para determinar el peso neto. Una vez recibido el producto, se transporta a la planta donde se vacía a granel sobre una tolva, de la cual es aspirado hacia un elevador que lo lleva a un proceso de limpieza por medio de cribas, el cual se realiza en varias etapas, para separar el frijol de partículas ajenas como piedras, tierra, quebrados, paja o algún otro producto. Posteriormente, el frijol vuelve a ser aspirado y elevado a otro proceso de separación, pero esta vez de tamaños. Tras ello, el producto es descargado a la mesa de gravedad, la cual, con base en inclinaciones y vibración, hace descender el frijol por peso, aislando al producto liviano y pequeño del grande y bien conformado. Así, el frijol queda separado en tres calidades, para después bajar a la despedradora, la cual extrae las piedras que se colaron en los procesos anteriores, por tener el mismo tamaño o peso del frijol. El frijol limpio, vuelve a ser transportado a otro elevador que lo conduce al “Pulidor”, donde se le esparce un aceite (Purol) mezclado con granulina (olote molido), para darle brillo. De esta tolva sale listo para el empaque en costales de 25 y 50 kilogramos, o bien en bolsitas de kilo. Sin duda, programas gubernamentales visionarios como éste contribuyen en gran medida a la mejora de prácticas y calidad, así como de cultura agrícola en una región.

Hidrocooler para enfriamiento y desinfección

Mr. Duke, marca de zanahoria zacatecana para exportación

Zacatecas aporta el 26.94% de la zanahoria que se produce en México, secundando a Sonora en producción de hortalizas.

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a planta empacadora “Zacson”, ubicada en el municipio de Morelos, procesa y empaca hortalizas, principalmente zanahoria, lechuga y apio. El Sr. Rubén Velázquez Martínez, operador de la planta, explica que en ella se realiza el proyecto de enfriamiento para prolongar la vida en anaquel del producto. Esta planta consta de cuartos fríos de almacenamiento y un hidrocooler, donde los productos son bañados con aguas a temperaturas bajo cero, las cuales llevan a su vez hipoclorito y ácido cítrico para matar bacterias. “Los productores nos traen sus cosechas tras haberlas limpiado y empacado en cajas con respiradores”, explica Rubén Velázquez. “El producto es colocado en pallets, los cuales a su vez se introducen en el hidrocooler, al cual le caben 13 pallets en total. Una vez colocados, rociamos el agua tratada para enfriar y desinfectar el producto. Después de este proceso, el producto es empacado y llevado a los cuartos fríos, en espera de ser embarcado hacia Laredo, para su exportación”, añade. En los cuartos fríos, la zanahoria, por ejemplo, dura refrigerada a 1 grado centígrado hasta cuatro semanas, y en el punto de venta todavía puede ser conservada, en estas mismas condiciones, hasta dos meses más. En esta planta se trabaja todo el año, según nos explica el Sr. Velázquez, excepto el mes de marzo, el cual se destina para mantenimiento. En temporada fuerte, la planta maneja un promedio diario de 200 toneladas de producto, y de los tres productos, el que mayormente les ocupa es la lechuga.

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ESPECIAL: CLUSTER AGRO-INDUSTRIAL

CENTRO DE PRODUCTORES DE ZACATECAS Planta de ajo y chile Zacatecas destaca en producción del chile seco, siendo el principal productor en México; y en ajo, el Estado provee el 45.5% de la producción nacional, lo cual también lo posiciona en el primer lugar.

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a planta de ajo y chile, ubicada en el municipio de Vetagrande, es parte del consorcio empresarial Centro de Productores de Zacatecas, liderado por Manuel Muñoz Escobedo. “Somos agricultores desde nuestros abuelos; nuestra tradición agrícola data del tiempo de las haciendas, y en los últimos 25 años hemos aprendido a comercializar nuestros productos en los estados más grandes del país, a partir de darles valor agregado”, comenta su director. “Frijol, chile y maíz son los productos que tradicionalmente hemos cultivado; pero como empresa, hemos venido dándole valor agregado al tomate, tomatillo y chile en todas sus variedades. Lo que nosotros no producimos, lo recibimos de otros productores. Aquí seleccionamos los chiles, y les damos el valor agregado que el cliente nos pide: los limpiamos, molemos, despatamos, o quitamos las semillas. En el caso del tomate, lo vendemos a industrias empacadoras. De nuestros invernaderos los traemos aquí, donde los seleccionamos, empacamos y embarcamos. Vendemos a las centrales de abasto, a la industria y a los grandes almacenes de supermercado”, añade.

La industria alimentaria hace evolucionar al campo mexicano Ciertamente, las restricciones de seguridad que el gobierno norteamericano a impuesto a la industria alimentaria -particularmente a los productos de importación- ha obligado a la cadena de valor involucrada, a mejor sus procesos y a agregar valor a sus productos. Al ser el productor agrícola el primer eslabón de esa cadena, es el primer obligado a responder en consecuencia. Sin embargo, esta nueva circunstancia productiva ha encontrado “tierra fértil” en unos, y “tierra estéril” en otros, pero aquellos que han entendido sus beneficios, como Manuel Muñoz, han encontrado en ella un nicho de oportunidad invaluable. “En los últimos cinco años, nuestros clientes de la industria alimentaria, han puesto mucho énfasis en que se realicen buenas prácticas en los cultivos agrícolas. La in-

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dustria le exige al campo cada vez más requisitos sobre el paquete tecnológico que debe aplicar a sus cultivos, y ellas mismas se encargan de capacitarnos y verificar que estemos haciendo las cosas como solicitan. Sin duda, hay gente que se resiste a este cambio y actualización, pero los que sí nos apegamos a los requerimientos somos los más beneficiados, porque es a nosotros a los que nos compran”, agrega el empresario.

Pero, ¿qué retos y desafíos trae consigo esta evolución? A decir del director del Centro de Productores de Zacatecas, el mayor desafío es educar al campesino y al jornalero, que cultivan y manejan el producto agrícola. Para empezar, señala, la rotación del personal en su planta es muy alta, dada la tentación que la gente sigue teniendo de irse a trabajar a Estados Unidos. Esta rotación obliga a la empresa a empezar de cero constantemente en materia de capacitación: enseñarles a lavarse las manos, a cómo ir al baño, a cómo usar el papel, cortarse las uñas, ponerse la cofia, a cómo tomar sus alimentos, a no compartir el mismo vaso o cubierto, etcétera. “Una vez que se van los muchachos, dejan a sus mujeres solas, las cuales acaban convirtiéndose en la mano de obra más segura, pues tienen la necesidad de mantener a sus hijos. En esta planta tenemos un promedio de 100 personas en temporada alta, de las cuales 80 son mujeres. La mujer es más eficaz y segura”, señala Manuel Muñoz. “En el trabajo de campo sí empleamos hombres, pero aquí en la planta, apenas ocupamos a unos 15, que se encargan de las tareas pesadas de carga, estiba, molienda, etcétera.” “Al campesino también hay que educarlo, pues está acostumbrado a cosechar el chile, por ejemplo, y aparcerarlo junto al ganado. Cuando estos agricultores nos traen su producto, tenemos que descontaminarlo, representándonos un verdadero problema, pues trae salmonela, palomilla y ácaros, entre muchos otros. Además, también nuestros clientes de la industria nos capacitan sobre qué sustancias utilizar en los cultivos, y en qué dosis e intervalos (fertilizantes, fungicidas, pesticidas); tema sobre el cual también debemos orientar a nuestros productores”, agrega. Y es que si bien el Centro de Productores de Zacatecas no exporta, sí lo hacen sus clientes de la industria, por lo


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que tienen que cuidar mucho la cadena de valor involucrada. “Yo vendo chile seco para los moles de exportación; tomate y tomatillo para las salsas de exportación; por lo que mis clientes necesitan saber desde el tipo de suelos en los que se cultiva, el tipo de agua con la que se riega el cultivo, y hasta el tipo de semilla que se utiliza; es decir, todo el paquete tecnológico con el que se produce”, puntualiza Muñoz Escobedo. Dada la importancia que para la industria tiene el suministro, las empresas integradoras y el mismo agricultor han sido conducidos hacia una evolución caracterizada por la planeación desde dos aspectos: por un lado, es necesario planear los tiempos de producción, es decir, cuándo se planea cultivar y cuándo cosechar, para evaluar el tiempo de entrega; y por otro lado, el cómo se va a cultivar, para garantizar la calidad del producto. “Nosotros estamos buscando la certificación, pero para lograrla dependemos también de que nuestros productores y jornaleros cumplan con los requerimientos. La industria se esfuerza mucho en bajar esta capacitación sobre buenas prácticas a sus proveedores; nosotros, a la vez, nos esforzamos en bajarla a nuestros productores, y en tener la infraestructura adecuada en nuestras plantas. Cada día, se evoluciona más en ello. Este año, por ejemplo, cada embarque debe llevar un certificado de calidad, de buenas prácticas, y además una bitácora donde se reporte qué día y en qué forma se aplicó tal o cual sustancia. Y debemos estar abiertos y dispuestos a cumplir con estos requerimientos para progresar.” Pero, a decir de don Manuel Muñoz, muchos productores siguen llevando a cabo los mismos procesos desde hace 25 años; llevando su producto a las centrales de abasto tal como lo recogen del campo -con tierra, corcholatas, piedras, vidrios y basura diversa. “Nosotros sacamos toneladas de basura que viene en los chiles, la cual depositamos en tambos diferenciados, donde separamos aquella basura de carácter ferroso, vidrio, papel, etcétera; pues con frecuencia nos hacen auditorías y nos llaman la atención si se llegan a encontrar algún objeto extraño en los embarques. Para cuidar la calidad, nosotros tenemos nuestro propio equipo de transportación. Tenemos, por ejemplo, un contenedor especial para los chiles de exportación, pues

esos no se pueden mandar junto con el nacional; además, descontaminamos los cajones después de cada embarque. Nuestros choferes también tienen una serie de tareas de rutina que realizar y reportar en bitácora, con el objeto de mantener los camiones en perfecto estado para no contaminar el producto. Con respecto a los camiones de nuestros productores, y en aras de obtener toda la información posible para efectos de rastreabilidad, capturamos a través de la impresora de la báscula todo dato importante: fecha de arribo, hora de entrada, de salida, peso bruto, tara, precio, bultos, calidad, proveedor, etcétera.” Ciertamente, la calidad cuesta; y mientras la industria pague ese valor agregado, mejorar las prácticas resultará rentable; pero no podemos dejar de señalar que las malas prácticas seguirán existiendo mientras haya mercado para el producto de baja calidad, aquel que sólo exige apariencia. Tal y como lo señala Manuel Muñoz, este fenómeno lo podemos observar incluso en los supermercados, los productos con calidad de exportación cuestan más, y si al consumidor se le presentan las dos opciones, suele llevarse el más económico, el de calidad nacional; lo que nos lleva a reflexionar que también habría que educar al consumidor. Por otro lado, los gobiernos también deberían buscar la manera de reprender las malas prácticas en el campo y ser mucho más restrictivos en el uso de productos dañinos, pues al mostrarse condescendientes, acaban siendo cómplices. Los que venden productos pesticidas como el Paratión y el Malatión, por ejemplo, siguen vendiéndolos sin que nadie los detenga, aún cuando están prohibidos desde hace muchos años, por ser extremadamente dañinos para la salud humana y el ambiente. “Tenemos que hacer las cosas bien, y no sólo aparentar que las hacemos. Éste es el camino más seguro para la comercialización de los productos del campo. La rastreabilidad de los alimentos cada vez será más demandada, por lo que no hay marcha atrás, el campo deberá caminar hacia las buenas prácticas. Debemos hacer una cadena de transmisión de educación que baje hacia los niveles inferiores, tal y como lo está haciendo la industria de exportación, y comprometernos todos con la evolución del campo mexicano.”

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ESPECIAL: CLUSTER AGRO-INDUSTRIAL

INVERNADEROS VICOZAC Y AGRÍCOLA SAN COSME Agricultura protegida Dada la problemática climática, la agricultura protegida será el futuro de la industria ag roa l i menta r ia . Z ac ate c a s cuenta con 500 hectáreas de invernaderos.

Pa ra c rea r estos i nver nade ros, Vicozac optó por el modelo de Almería, España, una de las regiones expertas y especializadas en agricultura protegida en el mundo. “Nosotros compramos los materiales en España y trajimos a un técnico de allá para construirlos. Ahora, os Inver naderos V ICOZ AC y habiendo aprendido la técnica Raspa Agrícola San Cosme, ubicados en y Amagado de Almería, construimos y el municipio de Villa de Cos, cuenasesoramos para otros productores. Ya tan en total 37 hectáreas de agriculdesarrollamos en Zacatecas casi todos tura protegida y una inversión de 50 los implementos, pero seguimos commillones de pesos aproximadamenprando los plásticos en España, por ser te. En ellos se produce tomate, chielaborados con materiales de larga dules pimientos y chiles poblanos de Ing. Enrique Escobedo ración”, comenta el Ing. Escobedo. mayo a diciembre, y además provee Pero Vicozac no sólo provee a la de asesoría y tecnología para la consagricultura protegida de las naves y trucción de invernaderos en el país y Plántula Vicozac la técnica, sino también del insumo América Latina. más importante: la plántula -la plan“Una de las bondades de la agritita reproducida en charolas, indiscultura protegida es la programación pensable para hacer la plantación de los cultivos a lo largo del año; es directa al suelo. Y es que uno de los decir, aquí podemos empezar la siemgrandes problemas a los que se enbra y la plantación en diferentes mofrenta la agricultura en general, es mentos del año en cada invernadero, la producción de semilla certificada, lo que nos permite cubrir la producla cual está bajo el control de contación de mayo a diciembre”, comendas casas productoras. De las más de ta el Ing. Enrique Escobedo Durán, 200 variedades en semilla de tomate, Coordinador general de producción Vicozac ha encontrado 4 adaptables a y comercialización de Invernaderos los suelos y clima de Zacatecas, no sin Vicozac y Agrícola San Cosme. “Estas antes haber hecho la prueba a partir naves están protegidas contra insectos, plagas y climas. Aquí en Zacatecas las temperaturas ba- de 80 combinaciones diferentes, plantadas en una hectájan a más de 5 grados bajo cero, lo que obviamente afecta rea de extensión. Cid, Moctezuma, 4706 y Cóndor son las 4 a los cultivos significativamente. Mientras afuera tenemos variedades a partir de las cuales Vicozac genera la plántula. “Tenemos un área en donde hacemos la plantación de temperaturas bajo cero, adentro nos queda una temperatura controlada de 10 sobre cero. Los calentones internos se la semilla; cuando ésta brota, se lleva a otra nave para haencienden automáticamente cuando la temperatura baja cer la reproducción de plántula. Nosotros trabajamos solaen el exterior. La temperatura óptima para el crecimiento mente con semillas certificadas, las cuales son caras -el mide la planta es de 10 a 30 grados; debajo de esa tempera- llar cuesta 190 dólares-, por lo que el control que debemos tura, la planta entra en estrés y dilata su crecimiento, al- tener es extremo, pues no podemos darnos el lujo de perterando el ciclo de producción. Asimismo, las mallas de der ni una sola. En un invernadero tenemos alrededor de sombra también las protege de las altas temperaturas, las 220 mil plántulas, las cuales son manipuladas para aventar dos brotes, mismos que serán las guías de reproduccuales también son perjudiciales.” Vicozac nació hace 10 años y es una empresa conforma- ción. Es decir, buscamos plantas de doble tallo, que tengan da por 11 socios, algunos enfocados a la administración, las condiciones óptimas para desarrollarse, sin tener ninotros a la operación y otros a la comercialización. Vicozac, gún estrés en el crecimiento”, nos explica el Ing. Escobedo. Para hacer la plantación de la plántula al terreno fijo, además, cuenta con otra empresa filial, Invercon, dedicada a la construcción de invernaderos y a proveer la asesoría es necesario preparar los suelos; esto requiere remoción de técnica para la implementación de procesos de agricultu- tierra y extraer malezas y piedras, para formar las camas. ra protegida. Del mismo modo, Vicozac maquila plántula En la agricultura protegida, la tierra podría apoyar para contener los nutrientes, pero no para proveerlos como en a otros invernaderos de la región.

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ZACATECAS II

el caso de la agricultura a cielo abierto; pues en aras de controlar el cultivo y evitar todo tipo de enfermedad y plaga, es conveniente usar productos inertes, como la perlita (mineral granuloso) en sustitución de la tierra, que normalmente está infestada por nemátodos, hongos y otros riesgos. Al usar la perlita, el productor se evita el uso de agroquímicos, y además, puede limpiarla y desinfectarla al término de la cosecha, para reusarla. En este sistema agrícola, los nutrientes le llegan a la planta por medio del sistema de fertirrigación automatizado por goteo, el cual se instala al tiempo que se preparan las camas. “En campo abierto, 80 toneladas por hectárea de cosecha son muy buenas, mientras que en invernadero podemos alcanzar hasta un mínimo de 150 toneladas”, destaca Enrique Escobedo. Una vez cosechado el producto, éste es llevado a las empacadoras, donde a partir de procesos de selección manuales y automáticos se clasifica el producto por tamaños. “La marca registrada La Villa es de nosotros, con la certificación nacional y la internacional. Es la marca que llega a Estados Unidos, cumpliendo con todos los requisitos de exportación”, puntualiza Escobedo Durán. Cuando el producto llega a la empacadora, entra a un proceso de lavado; se separan los tomates que traen algún tipo de imperfección, pasando después a un sistema de secado y encerado, y posteriormente a otro sistema de control de calidad, donde se vuelve a extraer producto no apto para entrar a las líneas finales de distribución. Las máquinas pesan y miden el tomate, lo leen en sus colores y lo depositan en los cajones que corresponden, de acuerdo a la clasificación que previamente se programa en la computadora. En las básculas, se deja caer el tomate a 25 libras -que es el peso de exportación- y se manda a una banda transportadora que lo lleva a las cajas. Este proceso permite separar primera y segunda calidad. Después se hacen las estibas, separando las tarimas o pallets de exportación, los cuales entran a cuarto frío esperando su traslado. El transporte lo provee el mismo comercializador, pero eso no impide que al llegar aquí pasen por un proceso de limpieza y desinfección. Ellos deben transportar a una temperatura estable de 55 grados Fahrenheit, para que la fruta no sufra un choque de temperatura. “Del total del producto, hasta un 75 por ciento es exportado, lo demás se queda para consumo nacional. Entregamos en McAllen, Texas, desde donde el producto es distribuido hacia el resto del territorio norteamericano. Nuestro producto ha llegado a Canadá y Puerto Rico”, se-

ñala Escobedo Durán. “Hoy salen de la planta y mañana están descargando en McAllen, y de ahí al punto de venta pasan otros dos o tres días. En ese tiempo, el tomate acaba de madurar; es decir, el proceso de maduración lo acaba de realizar el producto en los cinco días de transportación y distribución, por eso el color es muy importante.” Vicozac vende a distribuidores para abasto en fresco, no para la industria. “En una industria de agronomía controlada, el mayor riesgo son los precios del mercado, todo lo demás es controlado internamente. Esto tiene que ver con los intermediarios y la oferta del producto mismo. Para que sea rentable el negocio, el precio mínimo por kilo debe ser de 7 pesos, lo que representa un precio de 14 en punto de venta. La guerra de precios que se da todos los días en la central de abasto más grande del país –Ixtapalapa- nos afecta directamente a todos los productores del país, por lo que se hacer urgente una reforma regulatoria.” Esta experiencia comercial de Vicozac también forma parte de su sistema de negocio, pues tras construir el invernadero al productor, venderle la plántula y asesorarle técnicamente, se le apoya también en la comercialización cuando su producción está lista, redondeando de esa manera todo un sistema de negocio. “En Vicozac contamos con el sistema y los canales comerciales extranjeros; además de la certificación nacional –SENASICA- y la internacional”, señala Escobedo Durán. Uno de los grandes retos de esta industria en México, es que aún no producimos semilla certificada en el país. Aquí, los investigadores no se han hecho cargo de la producción de híbridos y combinaciones genéticas, las cuales vienen prácticamente de Corea, Holanda, Israel y España -los principales genetistas-, y las casas comerciales, las cuales contratan a los genetistas para esta producción. En México no hay casas productoras, y tiene que haberlas, porque si alguna de las mencionadas dejan de producir, ponen en jaque a todos los productores. Sin embargo, a pesar de los retos y desafíos, vale la pena reflexionar. Estamos pasando por una sequía que tiene a la producción de agricultura a campo abierto en un caos. Sin estos sistemas de producción controlada, muy difícilmente se va a poder producir, porque ni hay las condiciones económicas, ni tampoco las climatológicas para solventar cultivos bajo el sistema tradicional. Ciertamente, la agricultura protegida no es viable para todos los productos agrícolas, pero para aquellos que sí lo es, se hace necesaria la inversión, pensando en la sustentabilidad alimentaria a largo plazo.

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ESPECIAL: CLUSTER AGRO-INDUSTRIAL Lineamientos para el reordenamiento Ante todo lo planteado tanto en la primera parte como en la presente, se le preguntó al Lic. Enrique Flores Mendoza, secretario de Agronomía y Ganadería del Estado de Zacatecas, qué se puede hacer para reordenar el quehacer agrícola del país. Esto fue lo que respondió: Lo que se debe hacer son acciones que se traduzcan en que la viabilidad climática y los mercados impacten menos al productor primario, y que en un corto plazo no tengamos productores en transición, sino que todos estén organizados para tener más y mejores rendimientos. Entre las acciones que habrán de hacia este objetivo están las siguientes: n Plantear la reducción de la frontera agrícola de México. Hay que reordenar la tierra y generar potencialidad en diferentes actividades productivas (ganadera, forestal, ecológica, etc). No todas la tierras son aptas para la agricultura. n Avanzar en la transformación de nuestros productos. Es necesario dirigir nuestros esfuerzos hacia cultivos especializados que le mercado demande, con base en el cambio de cultura alimentaria. n Incrementar la inversión y vocación hacia la agricultura protegida. Con respecto al cambio climático, poco podemos hacer en lo inmediato; pero, la agricultura protegida es una alternativa. n Regular legalmente el ejido. Cambiar la visión del ejidatario por la de empresario, y apoyar a las nuevas generaciones de agricultores y ganaderos para que vean en el campo y la ganadería una opción productiva de alto impacto social. Hoy tenemos que invertir el binomio, en lugar de exportar mano de obra a Estados Unidos, tenemos que exportar productos. n Potencializar la productividad. Nuestras políticas de gobierno tienen que ir direccionadas hacia la productividad y no incidir en fomentar acciones que no tie-

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Las frutas y hortalizas seguirán registrando tasas de crecimiento positivas, dado el cambio de hábitos alimenticios. nen ninguna viabilidad productiva. En este sentido, en Zacatecas hemos diseñado programas de reconversión que bien pueden servir como modelo en otras regiones similares. Obviamente, estas acciones no tendrán resultados inmediatos, pero sí tenemos la obligación de sentar las bases y trabajar con la cultura de los productores, que es una parte fundamental; lo que nos obliga a Zacatecas y al país a volver al extensionismo rural, que hoy se está retomando, comprobando que es funcional y medular. Muchos de los programas han fallado porque llegan hasta el reparto de los insumos, pero no a la conscientización del productor sobre cómo utilizar ese insumo. No nos hemos dado el tiempo para evaluar el impacto del programa, por lo que estos deberán ser transexenales, y continuarse en caso de resultados positivos.

Lic. Enrique Flores Mendoza Secretario de SEDAGRO, Secretaría de Agricultura y Ganadería del Estado de Zacatecas

Reforma pendiente El hecho de que se haya modificado el artículo 27 constitucional, pretendiendo que la inversión privada se fuera al campo, no ha resultado como se esperaba. Hoy es importante no dar prioridad a los programas de asistencia social, dejando a un lado la productividad. Anteriormente parecía que la estrategia era perpetuar la pobreza, dándole al pobre para que siguiera siéndolo. Hoy, en cuanto a la producción primaria, la ley obliga a que el recurso vaya justificado al potencial productivo y la sustentabilidad; el reto, sin duda, va a ser enfrentar el costo social de eliminar el asistencialismo, pero si no le entramos con valor y determinación, el tren nos deja atrás. Yo esperaría que ese fuera el gran cambio que se diera en una nueva Reforma Agraria. Por último, ¿qué hacer con el agua? Seguramente volveremos, como antaño, a construir acueductos para traer el agua de donde sobra hacia donde no hay. El agua es cuestión de vida y no la hemos valorado en su justa dimensión. Sin duda, en el plan nacional de infraestructura se tendrán que considerar estas grandes obras.

Mensaje Final En el campo hay una excelente opción para hacer negocios con certidumbre y seriedad, cuando estos son trabajados con planeación y colaboratividad. Los mismos retos del campo abren un terreno lleno de oportunidades. La globalidad es una realidad, y si no somos competitivos no podremos avanzar; sin embargo, la competitividad dependerá de la manera en que nos organicemos colectivamente. Ya basta de ver al campo como una moneda de cambio para intereses políticos, pues hoy, el famoso voto verde que tanto ha dañado al país, estorba para generar la sustentabilidad agroalimentaria que México necesitará aún más en el corto y mediano plazo. Los países que han pasado del subdesarrollo al desarrollo se han valido primero de sentar las bases de su agricultura y ganadería, para garantizar su estabilidad alimentaria. n


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La caída de confianza contrasta con el incremento en capacidad El múltiplo precio/utilidad de la herramienta Global M&A Predictor es un indicador útil que refleja el nivel de confianza que existe en el mercado de M&A. La caída en esta razón revela una disminución en la confianza por llevar a cabo transacciones de compra-venta de empresas. Sin embargo, este menor nivel de confianza contrasta con la mayor capacidad de apalancamiento corporativo, al registrar una disminución del 18% en la razón deuda neta/EBITDA. Esta falta de apetito en el mercado por cerrar transacciones de compra-venta de empresas, a pesar de una mayor capacidad de apalancamiento, parece indicar que las empresas están dando prioridad a la reducción de su deuda y a la gestión de su balance general.

Todos los sectores anticipan una caída en utilidades netas ViIlla aseguró: “En todos los sectores, las expectativas de utilidad neta para el próximo año han disminuido desde el verano pasado. Ésta es la primera vez en dos años que esto sucede, sintiéndose el efecto particularmente en los sectores de materiales básicos, industrial, servicios y de consumo”. En este contexto, la confianza en muchas industrias se ha silenciado predeciblemente, con razones PU a futuro especialmente con tendencia a la baja en materiales básicos (caída del 14%) e industrial (caída del 9%). No obstante, algunos sectores sortean la situación mejor que otros. De hecho, los productos básicos de consumo registran un incremento del 2% en su razón PU a futuro. A largo plazo, las señales son más positivas para el sector salud. A pesar de registrar una disminución del 3% en su ra-

por Redacción Inbound Logistics México

zón PU, entre junio y diciembre de 2011 tuvo dos incrementos sucesivos en periodos semestrales previos, lo cual deja a la industria en una situación general más sana que la que tenía hace 12 meses. Saúl Villa agregó que en México se espera un comportamiento similar: “Durante el primer semestre de 2012, presenciaremos un menor nivel de actividad en materia de fusiones y adquisiciones que el observado en los primeros seis meses de 2011, acrecentado por una actitud de cautela en el mercado durante el periodo de elecciones. Sin embargo, estimamos observar el cierre de algunas transacciones durante el segundo semestre de 2012, una vez que se conozcan los resultados de las votaciones de julio”.

Estados Unidos y Reino Unido han resistido mejor que otras regiones Villa añadió: “Existen grandes variaciones entre algunas de las principales economías del mundo, con disminuciones en los índices de confianza en India y Alemania del 19% y 18%, respectivamente, en los últimos seis meses, en comparación con Reino Unido en donde la reducción apenas llegó al 2%, mientras que en Estados Unidos permanece sin cambio. En Estados Unidos se tuvo una caída de apenas 3% en valores de capitalización de mercado en los últimos seis meses, comparado con un descenso del 10% a nivel mundial. Pudiera parecer sorprendente que para la confiablemente estable Alemania y el mercado de gran crecimiento de India se tengan predicciones de desaceleración en tal medida, lo cual demuestra qué tan volátiles son los mercados en este momento. En las actuales circunstancias económicas, los mercados de Reino Unido y Estados Unidos parecen ser mercados globales con oportunidad de fusiones y adquisiciones”.

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Capgemini logra la orquestación de la cadena de suministro

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apgemini, uno de los principales proveedores de servicios de Consultoría, Tecnología y Outsourcing, a nivel mundial, anunció el lanzamiento de sus servicios de BPO para la Gestión de la Cadena de Suministro. Con tres soluciones claves – Gestión y Cumplimiento de Pedidos, Administración de la Logística, y Servicios de Sustentabilidad – esta nueva línea de servicios, consolida la experiencia, herramientas y procesos existentes para manejar y optimizar todas las facetas de la cadena de suministro en las empresas de una forma sustentable. Capgemini actuará como un orquestador de la Cadena de Suministro para optimizar las operaciones, colaborar con los socios de servicios logísticos multi – modal, y dar servicio a clientes transportistas independientemente del proveedor de servicios logísticos. Estos servicios apalancarán el Grupo existente de Estrategia de la Cadena de Suministro y la práctica de Consultoría, así como Su proceso Global Model1, BPOpen Technology2 y su Centro de Excelencia Dedicado al Modelo Rightshore® para la Cadena de Suministro, orientado a ofrecer a los clientes la optimización de la red y un enfoque más integrado. La cadena de suministro mundial enfrenta grandes retos económicos, demográficos, tecnológicos y ambientales, aunados al aumento en los precios de combustible, el rápido crecimiento económico en los países pertenecientes al BRIC, y la volatilidad de los mercados financieros, creando turbulencia en el mercado. El análisis realizado por el área de Consultoría de Capgemini “Agenda 2011 en la Cadena de Suministro” muestra que el 40% de las empresas internacionales líderes afirma que la volatilidad del mercado sigue siendo su mayor desafío, mientras que 45% reconoce que la visibilidad de la cadena de suministro es su objetivo principal. La creciente importancia de la sustentabilidad es un tema creciente para los negocios, tanto desde el punto de vista legislativo como por cuestiones de reputación, sobre todo ante la expansión del uso de las redes sociales que pone a las empresas bajo altos niveles de escrutinio. Sumado a esto, existe una presión en los sistemas legacy usados tradicionalmente para gestionar la cadena de suministro, mientras emergen soluciones nuevas y ágiles, como Software as a Service3 (SaaS) y otras basadas en la nube.  Fuente: Infosol

Vocollect Voice eleva la productividad de Comercial Mexicana

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ocollect, unidad de negocios de Intermec, Inc., (NYSE:IN), junto con su socio mexicano NetLogistiK, anunciaron la exitosa implementación de Vocollect Voice en las tiendas Comercial Mexicana, S.A. de C.V., la tercera cadena más grande de supermercados en México. Como parte de la visión de centros de distribución gestionados por voz de Vocollect, Comercial Mexicana ha implementado Vocollect Voice en las áreas funcionales de preparación de pedidos (picking), recepción, transporte/línea de carga y cross-docking/colocación en la tienda. Esta implementación ha ayudado a la compañía a realizar mejoras en la productividad del 25% al 50% y a aumentar la precisión del 98% al 99.6%.

Fuente: Infosol

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FedEx Expande Servicios en 12 Mercados de América Latina y el Caribe

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edEx Express anunció la expansión de su cartera de transporte internacional de carga desde 12 nuevos mercados en América Latina y el Caribe. La adición de FedEx International Priority ® Freight y FedEx International Economy ® Freight, le brindará a los clientes de esos países, nuevas opciones para envíos más grandes, y a un mayor número de destinos en todo el mundo. A partir de febrero, FedEx International Priority Freight y FedE x Inter national Economy Freight se ofrecerán desde los sig u ientes pa íses: E c uador, E l Salvador, Guatemala, Nicaragua, Perú, Uruguay, Bahamas, Barbados, Jamaica, St. Kitts-Nevis, Trinidad y Tobago, y Las Islas Virgenes. El año pasado, se lanzó FedEx International Economy Freight en Argentina, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Panamá y Puerto Rico. FedEx International Priority Freight tiene un periodo de entrega típico de 1-3 días hábiles; mientras que FedEx international Economy Freight, para envíos menos urgentes, tiene un tiempo de entrega dentro de 5 días hábiles. Con esta expansión, los exportadores en un total de 22 países de América Latina y el Caribe podrán acceder a los servicios de FedEx para los envíos internacionales de carga con un peso de más de 68 kg (150 libras) y hasta 681 kg (1,500 libras) - soluciones altamente confiables para el despacho de aduanas, con plazos definidos de entrega a más de 130 países y territorios. Fuente: FedEx


El reciclaje, tarea clave en la educación sustentable


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a Educación Ambiental es una de las materias claves en el cuidado de nuestro planeta, especialmente cuando la protección del medio ambiente comienza desde el hogar y en los centros de trabajo. En este sentido, cada persona debe de crear conciencia para separar residuos, y reciclar todo material que llegue a sus manos. En el marco del Día Mundial de la Educación Ambiental, Gerardo Pedra Rocha, Gerente Corporativo de Programas de Reciclaje de Dart, la primera empresa en reciclar el unicel post-consumo, mencionó que tanto los individuos como la industria y los gobiernos son responsables de elaborar propuestas que ayuden a la mejor comprensión del reciclaje, además de implementar políticas y programas que faciliten el mismo. “En este sentido, en Dart hemos sentado precedente, ya que a lo largo de este año nos hemos dedicado a dar capacitación en escuelas, centros de trabajo e instituciones de gobierno, sobre la importancia de reciclar, además de sembrar la semilla sobre el cuidado de nuestro planeta”, comentó el ejecutivo. “La separación de origen implica un cambio de conducta, de hábitos, y fundamentalmente el cambio ético de cada uno de nosotros frente a los residuos que generamos, ya que todo comienza desde casa. Por esta razón, Dart es pionero en la implementación del primer programa de separación de unicel post-consumo en México”, agregó. El responsable de las políticas de reciclaje precisó que hasta hace poco el unicel post-consumo no se podía reciclar y terminaba en los basureros. “Hoy en día le estamos dando un segundo uso, alejándolo de los tiraderos y alargando su vida útil, volviéndolo a utilizar en diversas aplicaciones que no tengan contacto con alimentos. Por esta razón invitamos a todas las personas, instituciones y gobiernos a que se unan a este creciente esfuerzo por cuidar el entorno, a través del reciclaje de EPS.” El primer centro de acopio para el reciclaje de productos desechables de unicel post-consumo está ubicado en la planta de Dart en Atlacomulco, Edo. de México; donde se recibe el material sin costo los 365 días al año, las 24 horas, para todas las personas y empresas que quieran contribuir al reciclaje de este producto y ayudar a la mejora del medio ambiente.

Para mayor información consulta www.dart.biz/recicla o al teléfono 01 800 DART EPS (01-800-3278-377)

Fuente: Hill + Knowlton Strategies

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Ferrovalle invertirá 10.1 mdd para hacer frente al crecimiento del transporte ferroviario e intermodal

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l Ferrocarril y Terminal del Valle de México (Ferrovalle) anunció que la compañía acelerará el desarrollo de su infraestructura, a fin de que en mayo próximo cuente con una capacidad dinámica del 50% adicional a su actual índice de desplazamiento -de 450 mil contenedores-, para situarse en una cifra superior a las 600 mil unidades anuales, lo que contribuirá a consolidar su liderazgo como el principal puerto de carga ferroviaria del país a través de su subsidiaria Ferrovalle Intermodal. El director general de Ferrovalle, Isaac Franklin, dijo que este desarrollo será posible gracias a una inversión aproximada de 10.1 millones de dólares (130 mdp) que la empresa destinará este año, a fin de hacer frente al dinámico crecimiento del transporte ferroviario y al período de temporada alta (agostodiciembre), en la cual se incrementa el movimiento de productos hacia la zona metropolitana de la Ciudad de México. Para ello, se contará con mayor capacidad de patios y equipos de maniobras suficientes, por lo que a partir de 2012, Ferrovalle tendrá una capacidad sobrada para atender la demanda actual y futura de movimiento de contenedores. Buscando maximizar su funcionamiento, Ferrovalle está reforzando sus inversiones en infraestructura, con una nueva visión de futuro; por lo que, para mayo próximo, incorporará 10 hectáreas más a sus patios, además de realizar una reorganización que le permitirá manejar más eficientemente sus equipos y maximizar su eficiencia operativa. Este anuncio lo hizo Franklin ante socios y clientes de la compañía, al realizar un reporte de su gestión, tras haber asumido la Dirección de Ferrovalle hace dos años y medio. En este contexto, aseguró que la firma ferroviaria y su puerto de carga son hoy una organización moderna, con visión de futuro, que se consolida tanto en su papel de “ferrocarril de última milla”, como en prin-

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cipal terminal o puerto intermodal del país; pero además, como una empresa transparente, sostenible y amigable con el medio ambiente. “Ferrovalle es hoy una empresa mucho más transparente, somos una caja de cristal en donde prácticamente todos nuestros procesos están al alcance de los clientes en tiempo real. Hoy somos una empresa mucho más eficiente, más enfocada al cliente y nuestros procesos agregan valor; hemos reducido nuestra huella de carbono, y en general, hoy nuestros procesos se caracterizan por ser sostenibles”, dijo Franklin. Asimismo, reiteró que las inversiones y acciones previstas para este año permitirán a la compañía ferroviaria y a Ferrovalle Intermodal garantizar capacidad y eficiencia para la temporada alta de este y años futuros, ante la creciente demanda de productos que llegan al Valle de México vía ferrocarril, la cual se estima tenga un crecimiento superior al 5% global, este año. Ferrovalle y su brazo intermodal confían en que las acciones que han venido realizando, en los dos años y medio anteriores y durante el presente, dotarán a la organización de una infraestructura más eficiente frente al dinamismo de la carga y el crecimiento anual estimado, cuya cifra podría crecer a doble dígito, si se toma en cuenta que sólo en enero último la terminal registró un incremento del 17% en comparación con el mismo período de 2011. Al realizar su balance general, el directivo también señaló que se encuentra muy agradecido con sus clientes y socios por el crecimiento y preferencia, por lo que continuará con las acciones para promover el transporte intermodal, como

la mejor opción sustentable y eficiente para el comercio internacional. Otras inversiones se destinarán a la compra de grúas, reforzamiento del suelo de Ferrovalle Intermodal, y el mantenimiento de la ruta interna, que permite la salida de camiones a Tlalnepantla y todo el Valle de México, por la cual actualmente se desahoga el 50% de los contenedores que arriban a la terminal, una acción que de acuerdo con las mediciones realizadas sobre la huella de Carbono, ha evitado la emisión de más de 400 toneladas de contaminantes al medio ambiente. La innovación, sostuvo Franklin, ha sido una de las características de Ferrovalle, por lo que durante 2012 continuarán las inversiones en TI (Tecnología de la Información), se implementarán sistemas en línea para solicitudes de previo (E-Previo), se continuará con la transmisión de datos, además de impulsar la cadena de frío en el transporte ferroviario intermodal hacia el Valle de México.


GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

Hora de levar contenedores

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a Asociación Internacional de Puertos (IAPH) se ha unido al Consejo Mundial de Transporte Marítimo, la Cámara Naviera Internacional (ICS) y el Consejo Marítimo Báltico e Internacional para alentar a la Organización Marítima Internacional (OMI) a que modifique el Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar (SOLAS). La medida garantizaría que las embarcaciones y las instalaciones portuarias tengan el peso real verificado de los contenedores como condición para el transporte. El anuncio viene como resultado de que el subcomité de Mercancías Peligrosas, Cargas Sólidas y Contenedores de la OMI, responsable de la estiba de contenedores y la seguridad de las operaciones de embarque, continúa sus esfuerzos para incluir en el Convenio SOLAS el requerimiento de que los contenedores de exportación tengan un peso verificado antes de cargarlos en la embarcación.

“Pesar los contenedores para confirmar su peso real es la práctica correcta de operación y seguridad”, comenta la Dra. Geraldine Knatz, presidenta de la IAPH con sede en Tokio y directora ejecutiva del Puerto de Los Ángeles. “Contamos con experiencia considerable en este requisito en Estados Unidos, lo que demuestra que esto es viable sobre una base tecnológica y comercial.” "Es el momento de hacer de esta práctica una seguridad global, y nuestra asociación va a ayudar a sus miembros a cooperar con los operadores de terminales para desarrollar un proceso adecuado y eficiente", añade. Las cuatro organizaciones señalan que los gobiernos de todo el mundo siguen centrándose en la obtención de un conocimiento más completo de los productos que en realidad se transportan en los contenedores de carga que llegan a sus países, y que las autoridades aduaneras agradecerían tener el peso exacto de la carga cuando revisan la mercancía de importación.

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Propuestas de los 3PL de China

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hina, así como las empresas extranjeras que operan en el país, siempre ha dependido de proveedores de logística terceros para coordinar y facilitar las actividades de transporte y de logística. Pero a medida que las exportaciones sig uen disminuyendo y el consumo interno crece, el país está tratando de establecer su propio mercado de 3PL interno. El gobierno hizo una propuesta similar en 2010 cuando decidió consolidar las operaciones de carga aérea entre Cathay Pacific y Air China. La medida se basaba en el hecho de que los transportistas extranjeros mueven aproximadamente un 70 por ciento de la carga internacional. China quería capturar un pedazo más grande del negocio del transporte. Ahora ese sentimiento se está filtrando al espacio integrado de los 3PL. “En 10 años o menos, el aumento de la fuerza financiera de algunas empresas logísticas grandes de China les ayudará a ser globales y algunas pueden desafiar a las grandes multinacionales de logística como DHL, UPS y FedEx en los mercados internacionales”, asegura Jeffrey Wong, socio de KPMG China. ¿Qué está impulsando este cambio? La empresa de asesoría financiera señala el sector del comercio electrónico de rápido crecimiento de China como ejemplo. Entre 2008 y 2010 este mercado se cuadruplicó, una indicación segura de que el consumo interno está aumentando. De hecho, el equivalente de Amazon.com en China, Alibaba Group, está planeando crear su propia empresa de logística. El fruto al alcance de la mano para los proveedores de servicios logísticos de China serán las entregas urgentes nacionales, que recientemente han superado el negocio internacional. El conocimiento local sigue siendo un reto para las empresas extranjeras y los 3PL que tratan de abrirse camino, y presenta una ventaja evidente para el expertise local.

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El gran robo al tren de Brasil

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ecordando una escena de Dos hombres y un destino (Butch Cassidy and the Sundance Kid), la policía del sureste de Sao Paulo en Brasil está investigando el robo de 55 toneladas de maíz de un tren en movimiento. Los ladrones engrasaron las pistas, lo que provocó que las ruedas de la locomotora de 54 vagones se patinaran y redujeran su velocidad. Luego utilizaron una grúa con un gancho para retirar los contenedores llenos de maíz, explicaron las autoridades. El robo ocurrió mientras el tren atravesaba una zona rural a unas 180 millas al norte de la capital, Brasilia, en su camino hacia el sureste, al puerto de Santos, con 66 toneladas de maíz y azúcar. Aun cuando el robo del tren es extraordinario, el robo de carga en Brasil es común, constituye un costo de millones de dólares en pérdidas anuales para las empresas. La falta de sanciones legales severas es un incentivo adicional para que el transporte de mercancías sea el blanco de los ladrones, de acuerdo con el Informe de Robo de Carga en América Latina del tercer trimestre de 2011, realizado por FreightWatch. En la actualidad, el 80 por ciento de los robos de carga se concentran en el sureste de Brasil, la región más próspera y con el tránsito más intensivo de carga en el país. La mayoría de los incidentes, sin embargo, son los secuestros de camiones, de los cuales el 77 por ciento ocurre mientras los vehículos están en tránsito (ver gráfica siguiente), según el organismo de control de seguridad de la carga en Austin, Texas. Este robo de un tren de mercancías es una anomalía, y marca una nueva tendencia hacia una piratería más descarada en la industria del transporte de mercancía. Por ubicación: En el tercer trimestre de 2011, el 87 por ciento de todos los robos en Brasil fueron secuestros, de los cuales el 77 por ciento ocurrió mientras los camiones estaban en tránsito.

Estacionamientos inseguros 11% En tránsito 77%

Paradas de camión9% Estacionamientos de acceso público 2%

Por tipo de suceso: La mayoría de los secuestros en Brasil implican el secuestro del conductor. En el tercer trimestre de 2011, en el 90 por ciento de todos los secuestros el conductor fue secuestrado. Robo de contenedores2% Intento de secuestro 2% Robo en almacenes 2% Robo desde tráiler 6% Robo de tráileres 1% Secuestro 87%


India: Abierta a los negocios

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n movimiento reciente por parte del gobierno de la India para permitir más inversión extranjera directa (IED) en las grandes y crecientes industrias de alimentos y bebidas y minorista del país es probable que produzca un cambio rápido a medida que las multinacionales globales buscan incursionar en la segunda población de consumo más grande del mundo y en un mercado minorista de $540 mil millones de dólares. India aprobó una asignación de 51 por ciento de la IED para la venta al por menor de múltiples marcas, por ejemplo supermercados, y aumentó el tope en la venta al por menor de una sola marca a 100 por ciento a pesar de la resistencia de los partidos aliados y de oposición que han tomado una postura proteccionista. El país permite actualmente la inversión extranjera directa de 51 por ciento para los minoristas de una sola marca y de 100 por ciento para las operaciones de venta al por mayor. Los principales minoristas globales como Walmart, Carrefour, Tesco e Ikea han presionado desde hace mucho tiempo por una política liberal. Los partidarios sostienen que la afluencia de minoristas con conocimientos de la cadena de abastecimiento tendrá un impacto positivo tanto en la inversión en infraestructura como en la introducción de las mejores prácticas. La India es conocida por su cadena de alimentos de bajo rendimiento, donde los costos son exorbitantemente altos, el 30 por ciento de la producción se desperdicia y la pobreza sigue siendo un mal evidente. La mala infraestructura carretera del país y los activos de transporte anacrónicos hacen que las entregas de perecederos a tiempo sean todo un reto. Además, la India tiene una capacidad de almacenamiento en frío limitada. Como consecuencia, el gobierno cree que el atractivo de 1.2 mil millones de personas será un incentivo suficiente para que una multinacional grande como Walmart entre en el mercado y haga las inversiones necesarias. El gobierno también ha propuesto normas destinadas a proteger a las empresas locales. Los minoristas extranjeros tendrán que contratar aproximadamente un tercio de su producción de pequeñas industrias, invertir un mínimo de $100 millones y gastar la mitad de esa cifra en infraestructura “back-end” de la cadena de abastecimiento. El minorista francés Carrefour recibe con agrado la decisión del gobierno de la India para abrir el mercado minorista de múltiples marcas del país a la inversión extranjera.

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Globallogistics el mundo de un vistazo

Los Países Bajos prueban el Camión del Futuro

El crecimiento de China cambia el equilibrio de la contratación de alta tecnología

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a compañía holandesa de transporte por carretera Rutges Cargo se ha unido con el Ministerio de Infraestructura y Medio Ambiente de los Países Bajos y con la compañía de investigación aplicada independiente T NO (Organización Holandesa para la Investigación Científica Aplicada) para lanzar el piloto del programa “Camión del Futuro”. El objetivo es diferenciar las ideas, los productos y las soluciones que permiten economizar el combustible, con especial énfasis en los sistemas que disminuyen la resiste nc ia a l v ie nto, est i mu la n la administración del combustible y apoyan una mejor conducta de manejo. Al trabajar con socios de transporte por carretera tales como Rutges, la TNO ha equipado a cientos de camiones con varios sistemas para medir y evaluar cuáles tienen el mayor impacto en la reducción del consumo de combustible y las emisiones de carbono, y separar las mejores tecnologías e innovaciones del grupo. “Consideramos que el transporte sostenible y responsable de los bienes es una responsabilidad importante”, asegura Martin Gussinklo, director general de Rutges Cargo. “Nuestra participación en el programa respalda este principio y exploraremos cómo una malla lateral aerodinámica montada en nuestro trailer, por ejemplo, disminuye la resistencia al aire.” Por su parte, Rutges Cargo también ha invertido en tecnología para lograr una menor resistencia aerodinámica mediante el uso de salpicaderas con rociado y menor resistencia a la rodadura gracias a un sistema que monitorea la presión de los neumáticos. Cuando el programa de prueba se complete, la TNO compartirá los resultados de su investigación con la industria del transporte holandés. Al dar a cargadores y transportistas mayor claridad respecto a las características de desempeño únicas, espera alentar a la industria a que invierta en soluciones probadas que crean una cadena de transporte más sostenible y económica.

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l crecimiento explosivo del sector manufacturero de China, la expansión de la clase media y la inflación en constante crecimiento están cambiando el equilibrio de contratación global para muchas empresas de alta tecnología en Asia, de acuerdo con el informe reciente Cambio en la Cadena de Abastecimiento, elaborado por IDC Manufacturing Insights, por encargo de UPS. A medida que China se vuelve más prohibitiva desde la perspectiva del costo de importación total, las empresas están explorando opciones menos costosas en otras partes de la región, así como cerca de Estados Unidos, donde pueden responder a la demanda más rápidamente. Diecinueve por ciento de los encuestados de la empresa de alta tecnología planean contratar componentes y materias primas de Norteamérica en los próximos tres a cinco años, revela la encuesta. Los cambios en las estrategias de contratación probablemente serán más pronunciados en la región de Asia-Pacífico. La diversificación de la cadena de abastecimiento como una medida de la economía, la aversión al riesgo y los planes de contingencia, en particular en vista del terremoto y el tsunami de Japón, y las inundaciones de Tailandia, sigue determinando cómo las empresas de alta tecnología manejan sus operaciones globales. Aunque China y Japón continuarán abasteciendo a la mayoría de las empresas, la contratación se trasladará a los países de Asia-Pacífico tanto emergentes como existentes en los próximos tres a cinco años, según los resultados de la encuesta. Cuarenta y dos por ciento de los encuestados contratan actualmente componentes y materias primas de los países maduros de APAC, entre ellos Tailandia, Malasia y Singapur. Esta cifra salta al 55 por ciento cuando se mira a los próximos tres a cinco años. Del mismo modo, el 16 por ciento de las empresas ahora contratan en países emergentes tales como Filipinas y Vietnam, mientras que el 24 por ciento planea contratar componentes de estos países en el futuro. Como consecuencia de esta dinámica de contratación que cambia rápidamente, se espera que la mitad de todas las rutas comerciales de alta tecnología participen en los movimientos internos de Asia en cinco años.

Barreras transfronterizas fáciles entre Estados Unidos y Canadá

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os importadores y exportadores estadounidenses y canadienses tienen razones para ser optimistas debido al anuncio de dos planes de acción diseñados para acelerar el comercio a través de su frontera común. El presidente Obama y el primer ministro canadiense, Stephen Harper, han publicado conjuntamente el Plan de Acción sobre Seguridad Perimetral y Competitividad Económica, partes del cual se espera que comiencen a principios de 2012. Después de la resolución transfronteriza anterior entre México y Estados Unidos en el año 2011, el otro extremo del canal de distribución del TLCAN


está logrando mejorar los procedimientos. Junto con los avances aduanales, los planes de acción prometen facilitar el viaje, mejorar la seguridad en Norteamérica y alinear los enfoques reglamentarios entre los dos países. Una pieza central de ambos planes consiste en el programa de la Asociación Comercial y Aduanera Contra el Terrorismo (C-TPAT), el cual incluye a más de 10,000 empresas de Estados Unidos. “El programa C-TPAT se unificará con su homólogo

canadiense”, comenta Marianne Rowden, presidenta y directora ejecutiva de la Asociación Americana de Exportadores e Importadores, con sede en Washington, D.C., una organización comercial. “Es un paso más en un esfuerzo en curso para armonizar las normas de seguridad comercial en todo el mundo. Eso es bueno para reducir los costos y crear en Estados Unidos los empleos necesarios para estabilizar la economía mundial.”

Las cadenas de abastecimiento globales hacen frente a la publicidad negativa

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a t r a n spa r e nc ia de la s c ade na s de abastecimiento globales es la pesadilla de la mayoría de las organizaciones mundiales, no por el reto y el costo de conectar las unidades de negocio y los socios dispares y sincronizar el intercambio de información en tiempo real, sino por la mayor exposición al escrutinio de los supervisores de ética y los medios por igual. Apple ha sido un objetivo popular, una consecuencia de su producto blanco muy limpio y brillante y su imagen de marketing. La empresa ha sido atacada por los derechos laborales y diversos grupos de presión verdes en años recientes con respecto a sus prácticas cuestionables en el extranjero. Hace poco, los manifestantes ampliaron las críticas de Apple y otros fabricantes de productos electrónicos por la contratación de minerales de conflicto de las minas africanas, donde los abusos de los derechos humanos proliferan. El fabricante, genialmente hermético cuando se trata de las noticias sobre el desarrollo de sus productos, se ha vuelto más abierto al compartir información sobre los proveedores. Las empresas de productos alimenticios y de consumo que operan cadenas de abastecimiento largas y complejas se enfrentan a una exposición similar. La compañía suiza de alimentación y nutrición Nestlé, por ejemplo, se ha visto asolada por reclamaciones de que hay niños trabajando en las plantaciones de cacao africanas que abastecen a sus fábricas. En sociedad con la Asociación para el Trabajo Justo (FLA), una asociación sin fines de lucro con sede en Washington, D.C., que trabaja con las compañías más grandes para mejorar las condiciones laborales en sus cadenas de abastecimiento, Nestlé enviará a expertos independientes a Costa de Marfil el próximo año para examinar su cadena de abastecimiento del cacao. Si encuentran evidencia de trabajo infantil, la FLA

identificará las causas y aconsejará al fabricante y al gobierno cómo abordar y resolver la situación. Nestlé, que busca convertirse en el primer miembro de la industria alimentaria del grupo de presión de trabajo justo, publicará su evaluación en el 2012 y utilizará la información para guiar las operaciones futuras. El trabajo con la FLA complementa los esfuerzos internos de Nestlé para promover la sostenibilidad y las mejores prácticas laborales en su cadena de abastecimiento del cacao, los cuales se establecen en el Plan de Cacao de Nestlé. El plan de actuación es un compromiso de 10 años y $118 millones para proveer plántulas de cacao de mayor calidad a los agricultores y hacer la cadena de abastecimiento del cacao más transparente. La crítica a la producción de chocolate llevó a Nestlé a asociarse con la Asociación para el Trabajo Justo, para evaluar su cadena de abastecimiento del cacao y comprometerse a promover mejores prácticas laborales.  n

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo asegurar una implementación de ERP sin preocupaciones

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as quejas que suelen asociarse con la implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) se centran en la flexibilidad, la escalabilidad, y los costos de actualización y mantenimiento. David F. Ross, gerente senior del departamento profesional de APICS, la Asociación para la Administración de Operaciones, ofrece estos 10 consejos para guiarle en su selección.

Evite errores al seleccionar un ERP. Haga su tarea antes de realizar la compra.

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Considere al experto en la industria. El proveedor de ERP debe tener amplia experiencia en la industria y expertise para ayudarle a hacer f rente a retos de negocio complejos, y obtener rápidamente un ROI.

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Asegúrese de que el proveedor de ERP atenderá sus ne ce sid ade s act ua le s y futuras. La solución ERP debe permitirle adaptarse continuamente a negocios nuevos, entornos de mercado cambiantes y estrategias de tecnología. Pida al proveedor de ERP evidencia de su capacidad para proporcionar aplicaciones estratégicas de misión crítica en toda la empresa, que apoyen su modelo de negocios en desarrollo.

3

Dé prioridad a soluciones de valor agregado. Busque u na su ite de apl icac iones robustas y f uncionalidad cr ítica, junto con un historial que refleje un rendimiento sobre la inversión (ROI) sólido y un costo total de propiedad bajo. El software debe proporcionar ventajas empresariales demostradas y sostenidas.

4

Busque una metodología de implementación m u y e s t r u c t u r a d a . Un a metodolog ía de i mplementac ión probada elimina la incertidumbre y facilita una puesta en marcha rápida, efectiva y sin complicaciones. Ante todo, la metodología debe proporcionar administración del cambio para guiar


al personal cuyos flujos de trabajo pueden alterarse.

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Busque una solución f lexible. Porque no hay dos empresas iguales, es crucial que adapte la solución ERP para satisfacer la s ne cesid ades de su i ndu st r ia. Personalización no significa cambios costosos en el código y la presentación del software. Por el contrario, una suite de aplicaciones ERP flexible debe ofrecer una configuración y utilidades sólidas en todo el sistema, que permitan definir la forma en que cada aplicación apoya las políticas de negocios y los procedimientos específicos de su compañía.

6

Investigue el balance general del proveedor de soluciones. Asegúrese de que las condiciones financieras del proveedor sean sanas y que éste muestre evidencia de un crecimiento constante. Aseg úrese también de que el proveedor observa prácticas sanas de administración empresarial y fiscal.

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Compruebe la fuerza de la tecnología. La tecnología del proveedor de ERP debe ser capaz de crecer con su negocio. Asegúrese de que sus herramientas de tecnología apoyan el comercio electrónico, las tiendas web, EDI basado en XML, la s comu n ic ac iones ele c t rón ic a s interactivas, las vistas basadas en el navegador, el acceso seguro a Internet, el flujo de trabajo automatizado, los portales, la arquitectura orientada a servicios y las soluciones de cómputo en nube.

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Asegúrese de que el proveedor e s t á c o mp r o me t id o c o n el s e r v ic io p e r m a ne nte . Entre las herramientas de apoyo, los vendedores deben suministrar consultoría de negocios y software, educación y formación, una línea de ay uda nacional, asistencia en instalación y actualización, así como soporte técnico.

9

Seleccione una solución que tenga una comunidad de usuarios sólida. Nada habla mejor de la probabilidad de éxito de la implementación de ER P que las experiencias de otras compañías que ha n insta lado el sistema sin problemas.

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Asegúrese de la integridad y la dedicación del proveedor. Un proveedor de ERP establecido debe poder proporcionar una lista de implementaciones exitosas y testimonios de clientes que verifiquen el crecimiento y el aumento de la rentabilidad del software. n

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NEXTISSUE FORMACIÓN DE TALENTO Y CONSULTORÍA EN LOGÍSTICA Las cadenas de abastecimiento de alto desempeño se centran en atraer y mantener el talento, tanto la habilidad técnica como el liderazgo. Sin duda, encontrar y fomentar la competencia verdadera en las cadenas de suministro es uno de los retos más importantes que el sector logístico enfrenta. En ello, no sólo las universidades son responsables, sino las empresas y las consultorías que les asesoran.  ¿Cómo podrá la comunidad empresarial capacitar y educar a la próxima generación de líderes de la cadena de abastecimiento?

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ESPECIAL: AGROINDUSTRIA ZACATECAS

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